EXCELENCIA EMPRESARIAL

1. DEFINICIN

La Excelencia Empresarial es el conjunto de

prcticas sobresalientes en la gestin de una
organizacin y el logro de resultados basados en
conceptos fundamentales que incluyen: la orientacin
hacia los resultados, orientacin al cliente, liderazgo y
perseverancia, procesos y hechos, implicacin de las
personas, mejora continua e innovacin, alianzas
mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.

2. CULTURA EMPRESARIAL
La Cultura Empresarial es lo que identifica la forma de
ser de un empresa y se manifiesta en las formas de
actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin
y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden
exterior e interior, que son interiorizados en forma de
creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se
ensean a los nuevos miembros como una manera de
pensar, vivir y actuar.
3. ORGANIZACIN

4. FORMACIN
El valor real de una informacin,
adems de ayudar a comprender mejor
las cosas, se produce cuando se
combina con otras informaciones para
formar nuevas ideas; ideas que
resuelven problemas, que ayudan a las
personas, que hacen las cosas
mejores, ms baratas y ms tiles;
ideas que iluminan y dan fuerza, que
inspiran y enriquecen y estimulan.

Formacin Creatividad Innovacin

Las organizaciones ms avanzadas presentaran en las

prximas dcadas una forma muy diferente de gestionar
la empresa que en la actualidad. El trabajo se realizara
en Equipos de alto rendimiento, apoyados por Lderes.
Los niveles jerrquicos sern muy pocos y su tendencia
ser a ir disminuyendo.
Si la organizacin antigua era una maquina, la nueva es
una organizacin viviente en constante adaptacin
segn las necesidades y expectativas de los clientes
TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS e incluyendo de
manera activa en la gestin a los proveedores.

5. INTEGRAR SISTEMAS
Un Sistema de Calidad es el conjunto de actividades y
funciones encaminadas a conseguir la Calidad. Calidad se
podra definir como el conjunto de caractersticas de un
producto o servicio que tiene la habilidad de satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas.
Un Sistema de Gestin Medioambiental es la parte del
sistema general de gestin que incluye la estructura
organizativa, la planificacin de las actividades, las
responsabilidades, las practicas, los procedimientos, los
procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a
efecto, revisar y mantener al da la poltica medioambiental
Un Sistema de Gestin para la Prevencin de Riesgos
Laborales es la parte del sistema general de gestin de la
organizacin que define la poltica de prevencin, y que incluye
la estructura organizativa, las responsabilidades, las prcticas,
los procedimientos, los procesos y los recursos para llevar a
cabo dicha poltica.

Integracin es el proceso a travs del

cual la organizacin aprende a
introducir criterios y especificaciones
en sus sistemas de modo que
satisfagan a todos sus clientes
mediante una gestin eficaz y eficiente
de todos los recursos existentes.

6. GESTIN INTEGRADA
En mercados competitivos, controlar
e implantar sistemas de Calidad,
Medio Ambiente y Prevencin de
Riesgos Laborales no es suficiente,
hay que prevenir y extender LA
GESTIN a todas las actividades
que puedan repercutir y repercutan
en los resultados de una empresa y/o
una organizacin.

El modelo de gestin integrado debe

presentar una visin globaliza y
orientada al Cliente tanto interno como
externo segn postulados de Calidad
Total y a ser posible segn principios
basados en modelos de excelencia
empresarial como por ejemplo El
EFQM.

En empresas excelentes la calidad se extiende a los Clientes, proveedores, personas, asociaciones, sociedad y partes
interesadas.
No estaremos hablando realmente de un Sistema de Gestin Integrado hasta que no consigamos sistematizar todos los
procesos claves y relevantes que intervienen en la empresa.

7. GESTIN DE INDICADORES
Lo que no se puede medir no se puede
gestionar...ni mejorar.

La medicin es fundamental para que

podamos conocer la situacin real de
la organizacin y poder planificar,
orientar y mejorar los recursos hacia
todos los niveles de la organizacin,
con el objetivo de GESTIONAR la
Estrategia hacia LA VISION Y/O
MISION.
Indicadores de gestin estn
relacionados con los ratios que nos
permiten administrar realmente un
proceso.

8. GESTIN DE EQUIPOS
No todo lo que vale se puede medir, ni todo lo que se puede
medir.....vale
La buena gestin de las organizaciones es un elemento esencial
para hacer frente a los cambios del entorno, y al igual que otros
elementos de la empresa las formas de gestin deben
evolucionar.
El arte de conducir, de liderar, de gestionar y de comunicar,
estn basados en el conocimiento, en la experiencia, en la
capacidad para hacer participar a los otros, en la confianza
propia y de los dems, en la motivacin para hacerlo, en la
capacitacin, en la cooperacin y/o en el saber trabajar en
equipo..y no en el uso de la fuerza, la amenaza, el
autoritarismo y el creerse el dueo de la verdad.
.
Gestin Equipos: Un Sistema de Gestin de Equipos y
Liderazgo parte de la premisa de que en un equipo, el resultado
obtenido es superior a la suma de los esfuerzos individuales.

1. DEFINICION.- LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Es el conjunto de prcticas sobresalientes en la gestin de una organizacin y el logro de resultados basados
en conceptos fundamentales que incluyen: la orientacin hacia los resultados, orientacin al cliente, liderazgo y
perseverancia, procesos y hechos, implicacin de las personas, mejora continua e innovacin, alianzas mutuamente
beneficiosas y responsabilidad social.
1.

NECESIDAD DE UN MODELO
MODELO EUROPEO EFQM

Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o madurez en calidad, necesitan, para
tener xito, establecer un sistema de gestin apropiado. Los modelos de excelencia creados en las diferentes latitudes
son instrumentos prcticos que ayudan a las organizaciones a establecerlos, midiendo en qu punto se encuentran
dentro del camino hacia la excelencia.
Dado que los diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de Gestin Certificables consideran los PROCESOS como un
factor fundamental, pero ninguno detalla la metodologa de aplicacin. Las anteriores pginas pretenden servir de gua en
la identificacin e implantacin de los mismos.
Una vez aclarado esto, los siguientes apartados pretenden presentar los puntos ms importantes de uno de estos sistemas.
El del EFQM, modelo que conozco por su proximidad y porque me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su
implantacin y puesta en marcha a lo largo de cinco aos.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin
se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos
fundamentales que se describen a continuacin.
2.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL EFQM

2.1 CRITERIO 1=> LIDERAZGO

Como los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para
alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e
implanta.
El comportamiento de los lderes de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, as como un
entorno que permita a la organizacin y las personas que lo integran alcanzar la excelencia.
La experiencia demuestra que el principal factor que determina el xito o fracaso de un proyecto de calidad es la
percepcin que el personal tiene del compromiso de la Direccin entendida por direccin todas las personas que tienen
responsabilidad sobre otras (lnea de mando).
La Direccin debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de Calidad Total, difundirla entre todas las
personas de la organizacin y apoyar e impulsar su gestin.
2.2 CRITERIO 2 => POLTICA Y ESTRATEGIA
Como implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de
inters y apoyados por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Las organizaciones alcanzan su mximo

rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y
mejora continuos.
La Direccin debe actuar en base a una recogida sistemtica de datos relacionados con el entorno.
El posterior anlisis sistemtico de estos datos permitir diagnosticar la posicin competitiva de la empresa, formular
estrategias que orienten sus actividades y definir los planes de accin necesarios para conseguir los objetivos
establecidos.
Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la definicin de la estrategia como en los
planes y objetivos a alcanzar.
2.3 CRITERIO 3 => PERSONAS
Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo
componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y como planifica estas actividades
en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. El potencial de cada una de las personas
de la organizacin aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de
responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.
Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga depender fundamentalmente de la
motivacin de las personas que llevan a cabo las acciones previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus
capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que colaboren con su creatividad a la mejora continua.
Es necesario contar con canales de comunicacin que permitan que la informacin de direccin llegue sistemticamente
a las personas y, viceversa, que sus sugerencias y/o reclamaciones... sean atendidas por la direccin.
La distribucin de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en equipo, potenciar la iniciativa y creatividad
de las personas para que se sientan responsables de su trabajo.
La seleccin y contratacin del personal, la remuneracin y reconocimiento de su esfuerzo, la cualificacin y desarrollo
profesional deben sistematizarse en base a criterios objetivos.
2.4 CRITERIO 4 => ALIANZAS Y RECURSOS
Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia
y del eficaz funcionamiento de sus procesos. La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus
partes unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integracin.
Los principales recursos son:
Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora continua.
La informacin puede proporcionar ventaja competitiva.
Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestin de proveedores, lotes menores y de mayor
frecuencia, adecuada distribucin en planta...etc.
Tecnologa (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente cambio, requiere una constante
actualizacin. Es necesario adecuar la capacidad de las personas a las exigencias de las nuevas tecnologas y proteger
aquella tecnologa de carcter propio.
2.5 CRITERIO 5 => PROCESOS
Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer
plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters. Las organizaciones actan de
manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y
las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de informacin fiable que
incluye las percepciones de todos sus grupos de inters.
Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestin busca optimizar los resultados de cada uno. Esto hace
que los departamentos resulten poco eficientes (caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).
Por el contrario, la gestin por procesos busca optimizar la eficiencia de cada uno de ellos en funcin de alguno de los
requisitos de los clientes.
Una vez definidos aquellos procesos considerados crticos, por cualquier motivo, para la marcha del negocio se les
debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para tener confianza de que se cumplen los requisitos
establecidos, as como los principios de mejora continua.
2.6 CRITERIO 6 => RESULTADOS EN SUS CLIENTES
Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos. El Cliente es el rbitro final de la calidad
del producto y del servicio, as como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del
cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes
actuales y potenciales.
La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos tiene como objetivo la mejora de los
resultados de la empresa, medidos, directa o indirectamente, en trminos de satisfaccin de sus clientes:
Satisfaccin del Cliente:
Encuestas de satisfaccin para conocer su opinin sobre el producto/servicio recibido
Sistema de recogida y anlisis de reclamaciones y su posterior gestin.
Anlisis del grado de fidelizacin de los clientes, cuota de mercado...etc.
Anlisis de los costos de reposicin en garantas, averas en servicio. ..etc.
2.7 CRITERIO 7 => RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran. El potencial de cada una de las
personas de la organizacin aflora porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de
responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.
Encuestas para conocer su opinin sobre objetivos a conseguir, su entorno de trabajo, clima social, la comunicacin.
..etc.
Evolucin accidentes laborales, absentismos. ..etc.
Horas dedicadas a formacin, trabajo en equipo...etc.
2.8 CRITERIO 8 => RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Que logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (Segn resulte
pertinente). El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que la integran es
adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
Evolucin de ratios de ahorro energtico, uso material reciclado. ..etc.
Presupuesto dedicado a promocin de acciones sociales.
Amonestaciones administrativas por contaminacin.
Volumen de compras a proveedores locales.
Porcentaje de personas contratadas de la localidad.
2.9 CRITERIO 9 => RESULTADOS CLAVES
Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado. La excelencia depende del equilibrio y
la satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin. (Las personas que
trabajan en ella, los clientes, proveedores, partes interesadas y la sociedad en general, as como todos los que tienen
intereses econmicos en la organizacin).
Resultados econmicos: Margen bruto, beneficio neto
Resultados financieros: Solvencia.
Evaluacin cuota de mercado.
Nuevos productos desarrollados.
ndice de saturacin de la mquina
MEMORIAS EFQM DEL INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGIA
Puedes visualizar los indicadores de las siguientes memorias realizadas segn los postulados del EFQM. Recuerda que los indicadores
estn en los puntos 6, 7, 8 y 9.
Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la Prctica de Gestin presentada por Derprosa al VI Premio Andaluz a la
Excelencia (2005) en la que result ganadora en la modalidad de Mejores Prcticas de Gestin, tanto en Jan como en Andaluca.
Memoria de Actividades y Resultados presentada por CEPSA Refinera "La Rbida" al Premio Andaluz a la Excelencia (2002) en la que
result ganadora en la categora de Grandes Empresas. El documento adjunto se encuentra en formato zip, y por su volumen se
recomienda utilizar acceso rpido para su descarga.
Memoria EFQM de SEINSA, presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiado en el 2002 en la categora de pymes.

2. LA CULTURA EMPRESARIAL
DEFINICIN

La cultura empresarial es lo que identifica

la forma de ser de un empresa y se
manifiesta en las formas de actuacin ante
los problemas y oportunidades de gestin y
adaptacin a los cambios y requerimientos
de orden exterior e interior, que son
interiorizados en forma de creencias y
talantes colectivos que se trasmiten y se
ensean a los nuevos miembros como una
manera de pensar, vivir y actuar.

PRINCIPIOS BSICOS
El sentido del Propsito es perdurable en
el tiempo y tiene que plantear una
aspiracin que de sentido a la empresa y/u
organizacin. Tanto en la realidad actual
como, sobre todo, en la futura. Para orientar
nuestras acciones hacia ese Propsito,
necesitaremos fijar un hito que, siendo
tambin el norte a largo plazo, nos emplace
en trminos ms concretos de tiempo y
forma. Es por esto que debemos formular

Estas creencias bsicas con sus compromisos y

talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas
y conducidas desde el liderazgo definen la identidad
perseguida y operan como factores de adaptacin y
transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los
mecanismos internos para enfocar la gestin de forma
propia y diferencial de otras empresas.
La cultura empresarial se expresa en los contenidos
anteriormente mencionados, en el sentido de
pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar
metas comunes, en la gestin integral de la empresa con
sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la
medida de los resultados.
El lenguaje y las categoras conceptuales propios de
cada cultura empresarial u organizacin, son esenciales
para fijar o consensuar los lmites de la identidad como
grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones
con las personas que pertenecen al mismo.

La Misin
La Misin recoge de forma sintetizada los
objetivos de orden superior. Traduce la
abstraccin de la filosofa incluida en El
Propsito en un proyecto tangible y
activador que hace avanzar a la
organizacin y centra sus esfuerzos.
Constituye al mismo tiempo la expresin
sincera y sentida de los deseos ntimos que
las personas buscan en su trabajo
Los valores constituyen el ncleo de toda
cultura empresarial ya que aportan un
sentido de direccin comn a todas las
personas que componen la empresa y unas
lneas directrices a su labor diaria. Los
valores en los que se participa definen el
carcter fundamental de la organizacin y
crean un sentido de identidad en ella.
Las Polticas Generales concretan las
lneas globales de actuacin de la Empresa
en
diversos
mbitos,
normalmente
relacionados con los Sistemas de Gestin.
Estas Polticas persiguen alcanzar los
Objetivos Bsicos asumiendo los contenidos
formulados en la Misin a travs de la
aplicacin de las lneas directrices de la
gestin estratgica y constituyen nuestra
respuesta al reto competitivo del futuro

Las organizaciones plasman en sus misiones el

conjunto de creencias slidas que sirven de premisas a
todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms
importantes del xito empresarial es la invariable
adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias.
Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y
tienen como funciones definir la identidad perseguida, la
adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin
de sus procesos internos para su adecuacin y
supervivencia.

Si una organizacin quiere estar a la altura de los

desafos que le plantea un mundo en proceso de
cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si
misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia
REVISIN DEL PROPSITO, LA MISIN, LOS VALORES Y LAS POLTICAS
El Propsito, La Misin, Los Valores y Las Polticas deben ser revisadas en su conjunto peridicamente para ratificar el
contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio continuo. Si se quiere
estar a la altura de los desafos que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con la celeridad
del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo todo lo que sea preciso y trasmitir esta
necesidad del cambio al resto de la organizacin.
Si los procesos, los sistemas y los objetivos estn en coherencia con El Propsito, La Misin, Los Valores y Las Polticas, las
autoevaluaciones basados en el Modelo EFQM o similares, son una herramienta ideal para evaluar el grado de implantacin
y de eficacia de los mismos.

3. LA ORGANIZACION
CONCEPTOS GENERALES

Las organizaciones mas avanzadas presentaran

en las prximas dcadas una forma muy
diferente de gestionar la empresa que en la
actualidad. El trabajo se realizara en Equipos de
alto rendimiento, apoyados por Lderes. Los
niveles jerrquicos sern muy pocos y su
tendencia ser a ir disminuyendo.
En la nueva organizacin, la reestructuracin no
ser un suceso fortuito que se produce por una
sucesin en la gerencia o la necesidad de
corregir alguna incompetencia interesada, sino
que ser constante, con equipos que
desaparezcan y que se crean para dar
respuesta con eficiencia a los nuevos retos.

CAMBIO CULTURAL

PROBLEMAS
Uno
de
los
mayores
inconvenientes con los que se
encuentra una Empresa a la hora
de abordar un proyecto de esta
magnitud es que "La cabeza corre
ms que los pies", es decir los
responsables de mas nivel
establecen cambios culturales y
objetivos sin contar con la
participacin del resto de la
organizacin.
Y lo que es ms grave sin la

Si la organizacin antigua era una maquina, la nueva es una

organizacin viviente en constante adaptacin segn las
necesidades y expectativas de los clientes TANTO INTERNOS
COMO EXTERNOS e incluyendo de manera activa en la
gestin a los proveedores. No olvidemos que el concepto del
cliente interno no est suficientemente "explotado" en la
mayora de las empresas, a pesar de la sencillez del mismo.
Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la organizacin si se
quiere abordar con cierto grado de xito una experiencia de esta envergadura. Como
todo cambio cultural, requiere de tiempo para su consolidacin, por lo que no es
factible dar un salto brusco, si no un conjunto de acciones constantes en una misma
direccin. El xito de cualquier gestin y en definitiva el de la Empresa depende en
gran medida de las pequeas mejoras que en gran cantidad y a gran velocidad se
pongan en prctica.
MEJORA CONTINUA
Una de las caractersticas ms significativas de la
gestin interfuncional, la gestin por equipos y/o la
gestin de mini fbricas es su compromiso con la
gestin sistemtica y la mejora continua.
La aplicacin del concepto de cliente interno a nivel
de tarea con el rigor adecuado y la constancia
necesaria es fuente INAGOTABLE de identificacin
de pequeas mejoras.

INVOLUCRACIN DE EQUIPOS EN LA MEJORA

imparticin
de
planes
de
formacin
y
planes
de
sensibilizacin que aseguren que
la comunicacin fluye tanto de
forma descendente, ascendente
como horizontal y sin procesos, ni
procedimientos que aseguren que
los nuevos conceptos y los nuevos
roles se han asimilado hasta unos
niveles razonables.
Cuantas
veces
nos
vemos
empujados
por
"Modas"
y
"Proyectos" que al poco tiempo de

A. Roles de la organizacin interfuncional: Gerente, Directores, Consejo Direccin,

Responsable del Proceso, Equipo Proceso y Personas.
B. Gestin de Equipos y Liderazgo: Elementos de Gestin, Transicin de estilos,
comportamientos y conclusiones.

C. Grafico de la organizacin interfuncional

A. ROLES DE LA ORGANIZACIN INTERFUNCIONAL

EL GERENTE

El Gerente de la empresa juega un papel fundamental en la gestin interfuncional, pues debe traducir a su realidad
especfica la filosofa de la gestin por procesos y de hecho debe actuar como lder del proceso de cambio.

Para llegar a buen puerto en la gestin por procesos se debe contar con una visin global del estadio ltimo y los
pasos a dar, por lo que debe contar con un plan a corto y medio plazo, y perseguir su evolucin para detectar las
desviaciones y dificultades y poder actuar en consecuencia.

La gestin por procesos demandar en ocasiones la asignacin de recursos especficos o un redistribucin de los
existentes. El Gerente es el que en ltima instancia prioriza la asignacin de los recursos que en muchas ocasiones sern
escasos.

Los responsables de los procesos son los verdaderos gerentes del proceso y deben de contar con total autonoma
en su rea de actuacin, por lo que necesitan de una delegacin formal y real por parte del Gerente de la Empresa.

El equilibrio entre la organizacin por departamentos y por procesos es difcil y suscita en la prctica multitud de
conflictos que demandaran la actuacin del gerente para su resolucin.

EL DIRECTOR DE REA O DEPARTAMENTO

En la mayora de las empresas y de las organizaciones los departamentos son parcelas de poder gestionados por
sus Directores con un alto grado de autonoma. Si no fijaros que algunos departamentos como Compras, dpto.

Comerciales y ltimamente departamentos Informticos se han convertidos en autnticos poderes facticos que en
algunos casos son gestionados sin procesos y sin procedimientos como es el caso de los departamentos informticos.

La puesta en prctica de la gestin por procesos supondr una ruptura de las barreras interdepartamentales y una
cesin de poder por parte de sus Directores. El xito o fracaso depender en gran medida de la predisposicin de estos a
abordar el cambio, por lo que es primordial que cuenten con una formacin adecuada acerca de la gestin por procesos,
que les permita visualizar las ventajas para la empresa del nuevo modelo organizativo, y asumir sus repercusiones a nivel
personal.

La reas o Departamentos deben de seguir existiendo, pues la especializacin en determinadas actividades y la

optimizacin de la eficiencia de las tareas as lo requiere. El Director Departamental es un figura que permanece en la
nueva organizacin, pero cambia sus funciones sustancialmente. Pasa de ser un ejecutivo que persigue sus Objetivos
Departamentales a un coordinador de recursos especializados.

Puesto que un Departamento participa simultneamente en varios procesos, su Director deber establecer los
programas de formacin necesarios para garantizar la creciente polivalencia de las Personas.

Los Directores Departamentales juegan un papel importante en la recogida de informacin externa y la vigilancia
tecnolgica que se traduzca en el aporte de conocimientos especializados que posibilite la innovacin y mejora de los
procesos de la empresa.

El mejor modo en el que un Director de rea o Departamento comprender su nuevo rol en la gestin por
procesos consiste en hacer que comporta sus funciones con las del Responsable de Proceso, lo que dar mayor fluidez y
facilitara la compresin de la gestin por procesos. Por lo tanto, y aun sabiendo que no resultara factible una total
coincidencia, es recomendable que los Responsables de los Procesos clave sean nominados entre Directores de
Departamento. Este hecho servir, por un lado, para compensar la posible percepcin de prdida de poder, as como de
incrementar su predisposicin para la cooperacin con otros Responsables del Proceso.

EL CONSEJO DE DIRECCIN

En una organizacin preparada para la gestin por procesos, el Consejo de Direccin sigue existiendo como
rgano ejecutivo de mayor rango en la empresa, pues es quien mantiene el control estratgico, mediante la definicin de
los Objetivos Estratgicos y su seguimiento.

La gestin por procesos transforma sustancialmente el contenido del Consejo de Direccin que, en lugar de
perseguir los objetivos departamentales, se preocupa del seguimiento de los Objetivos Bsicos de los procesos
seleccionados que, en definitiva son lo que garantizan la consecucin de los Objetivos Estratgicos.
EL RESPONSABLE DEL PROCESO

EL Responsable del Proceso es la persona formalmente identificada para asumir la responsabilidad global de un
proceso y, por lo tanto, cuenta con las atribuciones y el poder de decisin necesarios como para garantizar que el proceso
es eficaz.

En un proceso intervienen muchas personas y varios departamentos, por lo que el Responsable del Proceso no
puede realizar su labor individualmente, sino que se apoya en el Equipo de Proceso que es elegido por el mismo.

El Responsable del Proceso debe preocuparse de la formacin y el aprendizaje de su equipo. Tambin debe
preocuparse de coordinar las actividades de todos sus miembros, ya que estos tambin deben atender otras tareas
relacionadas con su Departamento. En este punto es donde el Responsable del Proceso debe utilizar todas sus
habilidades para poder optimizar al mximo las relaciones Cliente-Proveedor interno.

El Responsable del Proceso es el que establece los objetivos bsicos del proceso segn los siguientes inputs:

Los Objetivos Estratgicos

Las necesidades de los clientes

Los resultados obtenidos

El Responsable del Proceso es el que define la documentacin necesaria y controla su elaboracin y difusin,
tanto en la puesta en marcha como durante las sucesivas modificaciones.

Una de las funciones fundamentales del Responsable de Proceso consiste en evaluar la eficacia del procesos para
la consecucin de los Objetivos. Para esto deber contar con los indicadores adecuados que le garanticen la evolucin
del comportamiento real del proceso.
EL EQUIPO DE PROCESO

El Equipo de Proceso es el verdadero artfice de la gestin por procesos, pues es quien en definitiva materializa
las acciones necesarias para la consecucin de los OBJETIVOS BSICOS.

En las organizaciones pequeas El Equipo de Proceso puede coincidir con las Personas que trabajan realmente
en el proceso, por lo que su organizacin se adaptara a la realidad de cada caso en particular.

Es conveniente que los miembros del Equipo sean de diferentes departamentos y que estos se conviertan en
portavoces del mismo en sus reas correspondientes.

La real implantacin del proceso se realiza a travs de los miembros del Equipo, pues cada uno en su rea de
influencia hace posible la traduccin a nivel de tarea de los requisitos del proceso y vela por su cumplimiento.

Una funcin primordial del Equipo de Proceso consiste en el anlisis permanente de los resultados y la
identificacin de oportunidades de mejora que, tras su debate y aprobacin, darn lugar a la modificacin del proceso en
pos de su mejora continua.

LAS PERSONAS

Una organizacin funciona en la medida en que funcionan SUS PERSONAS, por lo tanto una organizacin
interfuncional, gestionada por procesos, equipos y/o mini fbricas no puede olvidar a todas las Personas que en ltima
instancia aseguran que El Proyecto Empresarial navega siempre con vientos favorables.

Para esto habr que propiciar algunos cambios fundamentales:

Los objetivos estratgicos no pueden quedarse en el mbito de la direccin, sino que tienen que ser conocidos y
asumidos por todas las Personas.

El mejor mtodo para propiciar esto ltimo es a travs del despliegue de los objetivos por medio de tareas y con
una planificacin de recursos coherente y acorde con las mismas. Sobra mencionar que para el establecimiento de los
objetivos se ha tenido en cuenta las opiniones y aportaciones de todos los miembros de la organizacin, mediante
procesos de comunicacin descendentes y ascendentes.

De esta forma aseguraremos que las tareas estn alineadas con Los Objetivos Estratgicos y con El Propsito, La
Misin, Los Valores y Las Polticas. Consiguiendo una Optimizacin de medios y recursos.

Una Organizacin gestionada por procesos requiere de la participacin de todas las Personas. Personas que se
encuentren cmodas trabajando en equipo, que se sientan miembros de uno o varios equipos de proceso, que se
identifiquen con sus objetivos y que se visualicen claramente la repercusin de sus actividades.

La Gestin Sistemtica y Mejora continua de los procesos conlleva un ambiente de aprendizaje permanente en el
que rpidamente se asimilan las experiencias exitosas y los fracasos. En este entorno, la Gestin del Conocimiento cobra
una especial relevancia. Las Personas participan de este ambiente mejorando permanentemente a nivel individual y
colectivo sus habilidades y conocimientos e incrementando su polivalencia para poder dar respuesta simultneamente a
varios procesos y tareas.

El reconocimiento es un herramienta fundamental para motivar a las personas. En esta nueva forma de gestionar,
se ha de establecer sistemas de reconocimiento que propicien el reconocimiento de los equipos por encima del individual.

En una organizacin vertical, las curvas de carrera solo se conciben en sentido ascendente, pero en la
organizacin por procesos, los individuos ya no ven su carrera como una escalera, sino como una serie de pasos que
generan un movimiento hacia oportunidades nuevas en sentido horizontal, ms exigentes y con frecuencia hacia el
liderazgo de equipos cada vez ms complejos.
B. GESTIN DE EQUIPOS Y LIDERAZGO
Esta gua solo pretende dar algunas ideas relacionadas con la gestin de equipos.
Seguro que en la misma encontraras ideas que te hagan pensar, reflexionar y actuar.
Por supuesto que no hay que estar de acuerdo con todo lo que se dice.....ya que no
hay malas ideas..solo ideas mejorables. Cualquier propuesta, comentario o
sugerencia ser bienvenida.

La

buena
gestin
de
las
organizaciones
es
un
elemento
esencial
para
hacer frente a los cambios
del entorno, y al igual que
otros elementos de la
empresa las formas de
gestin deben evolucionar.
Un Sistema de Gestin de
Equipos y Liderazgo parte
de la premisa de que en un
equipo, el resultado obtenido
es superior a la suma de los
esfuerzos individuales.

Esta bsqueda de equipos

de alto rendimiento debe
ser lograda a travs de la
conjuncin
de
un
determinado nmero de
personas, adecuadamente
lideradas y con habilidades
complementarias que se
entregan a un propsito
comn por medio de:
1) Un enfoque: donde se
establezcan los planes
necesarios para planificar
las actividades necesarias.
2)
Un
despliegue:
adecuado del enfoque que
asegure que se implantan
las actividades planificada.

3) Una evaluacin y
revisin: del enfoque y
su
despliegue
para
comprobar y verificar que
las actividades se han
implantado
y
los
resultados obtenidos se
corresponden con los
objetivos.

4) Unos resultados: que

por medio de indicadores
permitan
aplicar
los
resultados
obtenidos
para
reaccionar
y
establecer mejoras.

Cualquier
problema
sencillo se convierte en
insalvable, si se hacen
las suficientes reuniones
para discutirlo.
- Ley de Mitchell

Gua

Cada vez que un ave

sale de la formacin,
siente inmediatamente la
resistencia del aire, se da
cuenta de la dificultad de
hacerlo solo y vuelve a la
formacin
para
beneficiarse
del
compaer@
que
va
delante.

Tal vez, te interese saber por

qu algunos grupos de aves
cuando vuelan, lo hacen en
forma de V.

Gua Completa pdf (850k)

La cooperacin es la
conviccin plena de que
nadie puede llegar a la
meta si no llegan todos. Virginia Burden

Completa

Estilos de Liderazgo

Elementos de un equipo

Comportamientos lder

Seis factores del buen 3

lder
Comportamientos
colaboradores
Un cuento:
herramientas
Causas
liderazgo

tiles

y 3
del 4

Como organizar
reunin

una 4

Causas de fracaso

EQUIPOS: 6

Conclusiones

Rincn para la reflexin

No juzgues cada da por lo
que cosechas, sino por las
semillas que siembres.
Robert Louis Stevenson
Aquel que sea capaz de creer
ms y de albergar una
esperanza mayor en las
posibilidades del hombre,
aquel ser capaz de seguir
empujando a la humanidad
hacia delanteJ.M Arizmendiarreta

C. GRAFICO DE LA ORGANIZACIN INTERFUNCIONAL

fracaso

GESTIN
Identidad...

Aprendiendo de la naturaleza

Lo hacen porque al batir sus

alas, cada ave produce un
movimiento en el aire que
ayuda al ave que va detrs
de l. Volando en V, la
bandada aumenta por lo
menos un 71 % su poder de
vuelo, en comparacin con
un ave que vuela solo.

Contenido
(Pdf)

4. FORMACION
GENERALIDADES
En un mundo donde las ideas y los
conceptos surgen y se innovan
con la celeridad del momento
actual. La formacin en todas sus
dimensiones y facetas es una de
las mejores herramientas que
disponemos tod@s para la
difusin y el aprendizaje de los
mismos.

Conocimientos Tcitos:
Conjunto de conocimientos
inherentes a la persona:
Tcnicos, cientficos,
artesanales, etc. Tambin
son los conocimientos
integrados en la propia
cultura, ms conocidos con
el trmino de Idiosincrasia.

Considero que esta formacin

debe realizarse de la mejor
manera posible y que los avances
que se den, deben ser coherentes
con el ser humano en todas sus
dimensiones.

Conocimientos Explcitos:
Conjunto de conocimientos
que permiten y facilitan la
difusin de los mismos a
terceros mediante
documentos, programas, etc.

ESPIRAL DE LA FORMACIN CONTINUA

El grfico adjunto trata de
representar el proceso de
aprendizaje continuo que se
pueden dar en cualquier persona,
grupo u organizacin.
Lo ideal en la mayora de los
casos sera cumplir todos los
ciclos (Socializar, Exteriorizar,
Combinar e Interiorizar) en
cada nueva idea, proyecto,
proceso, etc.
Pero
cada
uno
o
cada
organizacin es libre de quedarse
en uno de los ciclos o realizar
una combinacin de ellos.
La
espiral
significa
la
repeticin del ciclo una y otra
vez mediante el aprendizaje
continuo.

SOCIALIZAR: Esta fase es fundamental para

que se produzca el nacimiento del
conocimiento y el aprendizaje continuo. Una
de las formas de hacerlo es mediante el
aprendizaje
y/o
el
intercambio
de
conocimientos tcitos mediante Equipos,
Grupos, Comits Tcnicos, Reuniones de
Colaboradores, Crculos de Calidad, foros,
cursos, etc.
EXTERIORIZAR: En esta fase se trata
principalmente de convertir, transformar los
conocimientos tcitos en explcitos. Una de
las formas de hacerlo es mediante
documentos y soportes que permitan y
faciliten la difusin de los conocimientos
adquiridos a terceros.
COMBINAR: En esta fase trataremos de
combinar los conocimientos adquiridos con
otros conocimientos. Recurrir a equipos
interdisciplinares y organismos externos
como
centros
tecnolgicos.
De
la

Ejemplos: empresas que simplemente copian, otras que mejoran

gradualmente sus productos, sus procesos y sus servicios. Y otras
que son capaces de lanzar productos, procesos, servicios, conceptos
e ideas innovadoras.
Esto mismo es aplicable para personas, culturas, etc. Seguro que en
estos momentos se os ocurren ejemplos que corroboran esto ltimo.
Con relacin a las fuentes donde he extrado las ideas del presente
estudio, he cambiado la denominacin de algunos trminos con
objeto de mejorar su interpretacin. Espero haber acertado. Por
ejemplo: Interiorizacin por Internalizacin, Exteriorizacin por
Externalizacin. He preferido utilizar los infinitivos de los verbos
socializar, exteriorizar, combinar e Interiorizar en lugar de
Socializacin, Exteriorizacin, Combinacin e Interiorizacin

CREATIVIDAD
Por qu es importante tener ideas?
Primero, las ideas son las ruedas del
progreso. La capacidad de generar
ideas es crtica para el xito. Segundo,
los ordenadores estn haciendo gran
parte del trabajo que Vd. haca,
liberndole as para realizar el trabajo
creativo que esos sistemas no pueden
hacer. Tercero, la "Era de la
Informacin" exige un flujo constante
de nuevas ideas para alcanzar su
potencial y realizar su destino.
El valor real de una informacin, adems de ayudar a
comprender mejor las cosas, se produce cuando se
combina con otras informaciones para formar nuevas
ideas; ideas que resuelven problemas, que ayudan a
las personas, que ahorran cosas; que hacen las cosas
mejores, ms baratas y ms tiles; ideas que iluminan
y dan fuerza, que inspiran y enriquecen y estimulan.
Nunca ha habido una poca en la historia en que las
ideas hayan sido tan necesarias y tan valiosas. James
Webb Young ("A Tecnique for Producing Ideas).

combinacin de los mismos y de la aplicacin

de
herramientas
creativas
surgirn
posiblemente
nuevos
conceptos
de
innovacin que nos ayudaran en el
lanzamiento
de
nuevos
proyectos
relacionados
con
nuevos
productos,
procesos, servicios, ideas, etc. Ensear a
muchas personas los logros conseguidos y
combinarlos
con
otros
conocimientos
existentes.
INTERIORIZAR: En esta fase parte del
equipo o del grupo interiorizaran los
conocimientos adquiridos y los enriquecern
hasta convertirlos en tcitos. De esta forma
se cierra un ciclo de aprendizaje.

INNOVACIN
En general, la innovacin aparece
en todos los foros como algo
importante y a la vez como una
necesidad, en alguna medida con
tintes inquietantes de supervivencia.
En algunos casos hasta relacionados
con actividades cuasi- divinas en la
que nos es permitido colaborar de
alguna forma en la creacin de todo
lo material.
Esta propuesta tiene por objeto describir y marcar las fases
necesarias a abordar en aquellos productos y procesos que
impliquen un cambio radical segn el cuadro de
posicionamiento anterior. Es decir para aquellos productos de
ruptura englobados en el cuadro azul oscuro.
Tambin plantea reuniones peridicas programadas y
planificadas entre las diferentes Partes Interesadas
(Departamento Ingeniera Responsable, Centros Tecnolgicos,
Otras Divisiones, etc.) con el objetivo de facilitar el surgimiento
de "conceptos" que propicien y faciliten la creacin de los
citados productos de ruptura.

Innovacin es la introduccin de nuevas ideas, productos, servicios y prcticas con la intencin de ser tiles (aunque
algunas no lo consiguen vistas con perspectiva). Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma
comercial. La innovacin ha delimitado y cambiado la historia humana (vase el desarrollo de la electricidad, motores de
vapor, vehculos de motor, etc.) Los planificadores econmicos ven toda innovacin como el arreglo de toda crisis del
capitalismo (por ejemplo, conseguir la sostenibilidad medioambiental y reparacin de daos) y es el elemento central de
muchas polticas para aumentar la competitividad a nivel corporativo o nacional. La teora de la difusin de las
innovaciones, el mtodo en que las innovaciones son aceptadas por nuevos grupos de consumidores fue lanzada por
Everett Rogers, quien se bas en estudios previos de Gabriel Tarde.
Esta propuesta tiene por objeto describir y marcar las fases necesarias a abordar en aquellos productos y procesos que
impliquen un cambio radical. Es decir para aquellos productos de ruptura. Tambin plantea reuniones peridicas
programadas y planificadas entre las diferentes Partes Interesadas (Departamento Ingeniera Responsable, Centros
Tecnolgicos, Otras Divisiones, etc.) con el objetivo de facilitar el surgimiento de "conceptos" que propicien y faciliten la
creacin de los citados productos de ruptura.

FASE I: Formando el Conocimiento Tcito

El objetivo de esta fase es recoger informacin que se considere interesante para facilitar el surgimiento de nuevos
conceptos que propicien el nacimiento de productos y procesos de ruptura. A nivel orientativo se recomienda utilizar las
entradas de objetivos y las herramientas y metodologas de la siguiente tabla para posteriormente documentar este
"Conocimiento Tcito" en documentos e informes que faciliten su presentacin a terceros.

ENTRADAS DE OBJETIVOS

HERRAMIENTAS Y
METODOLOGA

SALIDAS E INFORMES

A. COMPROBACIN
DA A DA DEL
ESTADO

Estrategia de Mercado
Informacin del producto,
reclamaciones, SAT, etc.
Exigencias de los clientes
Anlisis de la competencia
Tendencias tecnolgicas
Anlisis de Mercado
Desarrollo del emplazamiento
productivo.

Anlisis del ciclo de vida del

producto.
Anlisis de portafolio
Anlisis de estructura de venta
Valoracin de la demanda
Anlisis de oportunidades y
riesgos
Anlisis de recursos => puntos
dbiles y fuertes
Anlisis de experiencias
Paneles de especialistas
Grupos de enfoque y encuestas

Situacin de la divisin
(incluidas situaciones de
rentas y estrategias de
mercado)
Mercado con inclusin de los
anlisis de la competencia
Mercado de adquisicin
Tendencias tecnolgicas y de
desarrollo
Reclamaciones
Normativas

B. VALORACIN Y
APRECIACIN DEL
FUTURO

Necesidades de los clientes

Posicin relativa en el Mercado
Desarrollo del Mercado
Valoracin tecnolgica
Valoracin de venta o
adquisicin
Beneficios futuros

Mtodos de portafolio
Anlisis de escenarios
Proceso analtico jerrquico
Procedimientos lgicos
analticos: encuestas, anlisis
de funciones, anlisis
morfolgico.
Mtodos intuitivos
Formacin de familias
Mtodo Delhi

Resultados de la bsqueda y
valoracin de ideas
Anlisis de disponibilidad de
tecnologas
Planificacin de partes
interiores y exteriores
Calculo econmico de las
ideas de producto
Planificacin de
disponibilidad de recursos de
proceso de innovacin.

C. DESCRIPCIN DE
LA ESTRATEGIA DE
PRODUCTO

Seleccin de las mejores ideas

Priorizacin de ideas
Establecimiento por escrito de
una estrategia de producto
para los prximos aos

Comprara ideas de producto

con los objetivos establecidos
Indicadores de Mercado,
tecnologa de recursos de
produccin y beneficios
potenciales
Calculo de tiempos necesarios

Estrategia de producto
Plan de ventas
Plan de producto a largo
plazo
Plan tecnolgico
Plan de capacidades e
inversiones
Plan de resultados

FASE II: CREACIN DEL CONCEPTO

Los conocimientos adquiridos y documentados de la fase I (Formando el Conocimiento Tcito) anterior se combinan con los
conocimientos de Organismos Externos. Ejemplos: Centros Tecnolgicos, otras Divisiones, Compaas, etc.
De esta manera y mediante la aplicacin de herramientas creativas, ejemplos: Brainstroming, Pool, etc. se propicia la
creacin de muchos conceptos para ser filtrados mediante herramientas de seleccin, siguiendo el diagrama anterior cuya
sntesis queda resumido en los siguientes puntos:

Reuniones programas, planificadas y muy focalizadas en el tiempo (7 das)

El equipo tiene que ser multi-divisional interno
Es recomendable la participacin de elementos externos con el objetivo de incorporar otros puntos de vista
diferentes de los propios del equipo. Estos elementos pueden ser proveedores de tecnologas, expertos en
marketing, etc.

Alineacin con conceptos CLIENTE - USUARIO

Se recomienda utilizar herramientas creativas con el objetivo de establecer muchos conceptos.
Clasificar las estrategias de implantacin de los conceptos en ofensivas y defensivas con el objetivo de plantear
estrategias coherentes cara al futuro a medio y largo plazo.

Utilizar herramientas de seleccin teniendo en cuenta la estrategia de empresa y definir el alcance para la:
Factibilidad

 Factibilidad + diseo
DIFUNDIR EL CONOCIMIENTO

FASE III: SELECCIONANDO CONCEPTOS

Buscar la coherencia de los nuevos conceptos contrastndolos con las fases anteriores:
Comprobacin da a da del concepto
Apreciando el futuro
Estrategia del producto futuro
DIFUNDIR EL CONOCIMIENTO

FASE IV: PLANIFICANDO EL PRODUCTO

Esta fase se divide a su vez en dos subfases tal y como se puede apreciar en el diagrama anterior.
Escriturando el contrato segn los siguientes puntos;
Sumario del ejecutivo
Objetivos del negocio
Planificacin del desarrollo
Planificacin del producto
Planificacin de la calidad
Planificacin de la produccin
Entregas del proyecto
Medidores e incentivos
Equipo externo
Equipo interno
Sistema de informacin
Desarrollo de subfases segn las siguientes indicaciones;
Establecimiento de procedimientos y coordinacin
Revisiones por calendario no por hitos
Avances del producto no como ensayos funcionales sino como exmenes del proyecto.
Gestin por contrato
Planificacin de subfases segn las indicaciones del siguiente ejemplo:
Requisitos funcionales del concepto
Bsqueda de alternativas de principios funcionales
Seleccin de las mejores ventajas, as como los inconvenientes y las inversiones

necesarias.
Estudio de factibilidad
Diseo funcional de las partes criticas
Seleccin de la solucin.

DIFUNDIR EL CONOCIMIENTO

5. INTEGRAR SISTEMAS

POR QUE IMPLANTAR LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL

PRINCIPIOS QUE SUSTENTA LA CALIDAD TOTAL

La calidad debe extenderse a todas las actividades
de la empresa. Cada persona es responsable de la
calidad de lo que hace. Orientar la gestin hacia la
satisfaccin del cliente interno y externo.
La calidad del producto debe preverse y no slo
controlarse. Fomentar la participacin de las
personas en la gestin de la calidad.
Aplicar la mejora continua como herramienta para
eliminar el despilfarro.
ORIENTAR LA GESTION POR
PROCESOS
RELEVANTES
Y
CLAVES

PROCESOS:
PROCESOS

En mercados competitivos, controlar e implantar sistemas de calidad Gestionar

con
datos,
utilizando
ratios
no es suficiente, hay que prevenir y extender LA GESTION a todas representativos de cada actividad.
las actividades que puedan repercutir en la calidad. Termino cuya
definicin sigue siendo diferente
Involucrar a los proveedores en los procesos de
mejora. La calidad es una estrategia competitiva,
Hoy da y dependiendo del sector en el que se mueva una empresa, basada en la mejora continua, que orienta las
no encontramos ventajas competitivas en la aplicacin segn las actividades de todas las personas de la
normas certificables ISO-9000 y por eso se plantean modelos de organizacin hacia la satisfaccin del cliente
gestin empresarial tomando como referencia los principios de
Calidad Total.
Ver Fases Calidad

5.1 Ver Fases Calidad

GUA IDENTIFICACIN PROCESOS

5.2 Ver Integrar Sistemas

GUA IMPLANTACIN PROCESOS

En la gua para identificar

procesos se dan algunas pautas
para la identificacin de los
procesos de gestin.
Formacin del Equipo
Identificacin procesos
Priorizacin de los procesos que
intervienen en cualquier empresa
u organizacin

Una vez elegido el proceso, hay

que conseguir que ste de
respuesta a los objetivos
estratgicos. Para esto habr que
completar las siguientes etapas si
se quiere abordar el diseo o
rediseo del proceso con ciertas
garantas de xito.

Constitucin del Equipo de trabajo

Delimitar el proceso y subprocesos
Establecer los objetivos bsicos del proceso.
Identificar y resolver los problemas
Establecer indicadores

Implantar el proceso

EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE GESTIN

Las organizaciones, de cualquier tipo o sector
empresarial, tamao, estructura o madurez en calidad,
necesitan, para tener xito, establecer un sistema de
gestin apropiado. Los modelos de excelencia creados
en las diferentes latitudes son instrumentos prcticos
que ayudan a las organizaciones a establecerlos,
midiendo en qu punto se encuentran dentro del
camino hacia la excelencia.
Los siguientes apartados pretenden presentar los
puntos ms importantes de uno de estos sistemas. El
del EFQM, modelo que conozco por su proximidad y
porque me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su
implantacin y puesta en marcha a lo largo de cinco
aos.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una
organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general
existen ciertos conceptos fundamentales que se describen a continuacin.

5.3 Ver Gestin Por Procesos

Ver Modelo Europeo

Calidad EFQM

5.1 FASES DE CALIDAD

DEFINICION

Calidad se podra definir como el conjunto de caractersticas de un producto o servicio que tiene la habilidad de
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas (Ejemplo: empleados, suministradores,
propietarios, sociedad, etc.).
CONTROLES CALIDAD
Es una etapa inicial cuya finalidad consiste en medir, pesar, analizar, inspeccionar, verificar, ensayar, etc. Con el fin de
comprobar que lo que se ha conseguido corresponde a lo que se pretenda fabricar.

Aunque estos controles son realizados normalmente a lo largo y al final del proceso, la experiencia nos demuestra
que en muchas ocasiones los productos son rechazados por nuestros clientes.

Con esta forma de trabajar lo que estamos potenciando es lo que comnmente se conoce como ESTACIONES
DEPURADORAS.

Los resultados conseguidos con esta forma de trabajar se puede resumir en la siguiente formula seguramente
conocida por todos vosotros:

FABRICAR + INSPECCIONAR + RECHAZAR = PERDIDA DE DINERO

Para superar este problema tenemos que analizar todos nuestros procesos para identificar las causas reales de
nuestros problemas que principalmente estarn localizadas:

En el lanzamiento defectuoso de nuevos productos y/o nuevos procesos, ya que en la mayora de los
casos se "invierte" poco tiempo en la planificacin y diseo de nuevos productos y/o nuevos procesos.
La mayor parte del tiempo de los proyectos se invierten en la implantacin de acciones de reparacin que
en muchos casos desembocan en "cnceres" que tienen que padecer el resto de la organizacin durante toda la
vida del producto.
En la compra prematura de materias primas ya que normalmente no se incorpora a los proveedores en el
diseo de las piezas y encima se les carga con especificaciones que a todas luces superan el sentido comn y la
propia capacidad de sus procesos. De esta forma se ven obligados en muchos casos a implantar ESTACIONES
DEPURADORAS para tranquilizar la conciencia del o los representantes del cliente.
En la formacin de todos los niveles de la organizacin, especialmente en la de los operarios. La cual
debera contemplar:

11
11

Formacin adecuada para conseguir los objetivos y las polticas.

El personal debera tener una formacin adecuada, que incluya el adiestramiento en los mtodos y las
cualificaciones que se requieren para realizar su trabajo de una forma eficaz y competente.

11

Deberan tener conocimiento de los defectos de un trabajo mal realizado.

SISTEMAS DE CALIDAD

Como consecuencia de lo comentado anteriormente los

fabricantes comienzan a contemplar la calidad como una
serie de procesos donde ms vale prevenir que lamentar.
De estas reflexiones surge la idea de que la calidad se
fabrica y que hace falta implantar un sistema de calidad
para asegurar esta. El siguiente diagrama viene a resumir
estos conceptos.

Con todo esto lo que se pretende es implicar a todas

las estructuras de la organizacin en el cumplimiento
de los deseos del Cliente.

Por lo que podemos definir que un SISTEMA DE

CALIDAD es el conjunto de actividades y funciones
encaminadas a conseguir la Calidad.

En la actualidad las norma mas aplicadas en las

empresas con relacin a como implantar un sistema
de calidad son las normas ISO-9000. Cuya estructura
bsica a partir de la revisin del 2000 es la siguiente:

a. Responsabilidad de la direccin.
b. Gestin de recursos.
c.

Gestin procesos.

d. Medicin, anlisis y mejora.

1. ZONA DE CALIDAD
OPTIMA

5. ZONA DE ESFUERZOS
INTILES

2. ZONA DE CALIDAD
CON RIESGO

6. ZONA TIL PERO

INSUFICIENTE

3. ZONA INTIL Y
SUPERFLUA

7. ZONA
INSATISFACCIN
CLIENTE

4. ZONA SATISFACCIN
INTIL

CALIDAD TOTAL
En esta fase se incorporan todos los departamentos de la empresa u organizacin y otros elementos no contemplados en
las normas ISO-9000 certificables, como factores de seguridad, costes de calidad, actividades financieras y de
mantenimiento con el objetivo de planificar y conseguir todas las necesidades y expectativas del cliente y de las partes
interesadas.
Para esto los tres crculos del dibujo anterior debern tender a estar uno encima del otro. Es decir se planifica y se
consigue los deseos del cliente y de las partes interesadas sin zonas ambiguas e intiles.

La norma ISO-9004 refleja los requisitos que tiene que cumplimentar toda empresa que quiera abordar un SISTEMA
DE GESTIN DE CALIDAD INTEGRAL.

Con la aplicacin del modelo de auto evaluacin EFQM toda empresa podr identificar los puntos dbiles y fuertes
de su SISTEMA DE GESTIN, con el objetivo entre otros de medir la eficacia de sus Sistemas, (ejemplos; Calidad,
Medio Ambiente y Seguridad), mediante indicadores claves que permitan planificar planes de mejora que aseguren
una aplicacin sistemtica en la mejora continua de sus procesos en aras a viajar con coherencia por la autopista
de LA CALIDAD TOTAL.

PLANIFICANDO E IMPLANTANDO MEJORAS.

MIDIENDO LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS IMPLANTADOS

CONSIGUIENDO LA MXIMAS COTAS DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES INTERNOS, EXTERNOS

Y DE LAS PARTES INTERESADAS.

CONSIGUIENDO IMPACTOS POSITIVOS EN LA SOCIEDAD MEDIANTE LA CREACIN DE EMPLEO,

EL RESPETO AL MEDIO AMBIENTE, EL TRABAJO CON SEGURIDAD DE TODOS SUS EMPLEADOS Y LA
OBTENCIN CONTINUADA DE BENEFICIOS.

POR QUE IMPLANTAR LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS QUE SUSTENTA LA CALIDAD TOTAL

La calidad debe extenderse a todas las actividades de la

empresa. Cada persona es responsable de la calidad de lo
que hace. Orientar la gestin hacia la satisfaccin del cliente
interno y externo.
La calidad del producto debe preverse y no slo controlarse.
Fomentar la participacin de las personas en la gestin de la
calidad.
Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el
despilfarro.

En mercados competitivos, controlar e implantar

sistemas de calidad no es suficiente, hay que prevenir y
extender LA GESTION a todas las actividades que
puedan repercutir en la calidad. Termino cuya definicin
sigue siendo diferente

Hoy da y dependiendo del sector en el que se

mueva una empresa, no encontramos ventajas
competitivas en la aplicacin segn las normas
certificables ISO-9000 y por eso se plantean modelos de
gestin empresarial tomando como referencia los
principios de Calidad Total.

ORIENTAR LA GESTION POR PROCESOS: PROCESOS

RELEVANTES Y PROCESOS CLAVES
Gestionar con datos, utilizando ratios representativos de
cada actividad.
Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora. La
calidad es una estrategia competitiva, basada en la mejora
continua, que orienta las actividades de todas las personas
de la organizacin hacia la satisfaccin del cliente

DISTINTOS MODELOS DE CALIDAD TOTAL

Se han diseado diferentes modelos de Calidad Total en funcin de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos
polticos-econmicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad.

JAPON, 1951, crea un modelo de gestin de Calidad Total para hacer frente al caos econmico y la falta de
capital inversor, cuyos criterios son la base del premio DEMING.

EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reaccin ante el incremento de las
importaciones de productos japoneses.

EUROPA, 1989, tambin se suma a esta dinmica y crea su modelo de Gestin de Calidad basado en el EFQM.

IBEROAMERICA, 1999, la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad y las entidades

gubernamentales firman la Declaracin de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestin, entre cuyos objetivos
plantean la creacin de un Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestin, de las guas de autoevaluacin para el
Modelo Iberoamericano y la creacin de los Premios de la Calidad Iberoamericana.
Estos modelos estn sustentados en los mismos principios de Calidad Total y cualquiera de ellos puede ser utilizado por la
empresa como referente para reflexionar sistemticamente y detectar oportunidades de mejorar la calidad de su gestin. El
modelo es una herramienta de reflexin, no una norma a cumplir.
MODELO EUROPEO EFQM

5.2 GESTION POR PROCESOS.- GUIA PARA IDENTIFICAR PROCESOS

1.

POR QUE LA GESTIN POR PROCESOS

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayora de las
empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,
potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de

competitivad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a
aprender" y la Administracin del conocimiento, a travs de la formacin y
sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del xito
empresarial.
La Administracin del conocimiento se define como un conjunto de procesos
por los cuales una empresa u organizacin recoge, analiza, didctiza y
comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de
movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la
organizacin, del individuo y de la Sociedad.

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. En tendiendo
estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir
un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS O CONDICIONES

Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS

El Proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.

Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y
horizontalmente la organizacin.

Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta
"QUE", no al "COMO".

El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin.

2.

El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en
el mismo.

CONCEPTOS BSICOS

Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificacin,
seleccin y definicin posterior son los siguientes:

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de
salida.

Los

recursos

pueden

incluir

personal,

finanzas,

instalaciones,

equipos,

tcnicas

mtodos.

Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para
el xito del negocio.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que
pueden

presentarse

posibilitar

diferentes

tratamientos

dentro

de

un

mismo

proceso.

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada,
como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales.
Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta
de gestin en el aseguramiento de los procesos.

Procedimiento: forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en
documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo;
cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe
controlarse y registrarse.

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia
ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o
funcin.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final
claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los
proyectos.

 Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una
actividad.
2.1

Requisitos bsicos de un proceso

Todos los procesos tienen que tener

Responsable
designado
que
asegure
cumplimiento y eficacia continuados.

un
su

Todos los procesos tienen que ser capaces de

satisfacer los ciclos P.D.C.A. del grfico adjunto.
Todos los procesos tienen que tener indicadores
que permitan visualizar de forma grfica la
evolucin de los mismos. Tienen que ser
planificados en la fase P, tienen que asegurarse su
cumplimiento en la fase D, tienen que servir para
realizar el seguimiento en la fase C y tiene que Es recomendable planificar y realizar peridicamente (Aproximadamente
utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer 3 aos) una reingeniera de los procesos de gestin para alcanzar
objetivos.
mejoras espectaculares en determinados parmetros como costes,
calidad, servicio y rapidez de respuesta.
Una forma ms moderna y completa de ver estos ciclos de revisin y mejora se encuentra dentro de la filosofa REDER.
2.2

MTODOS PARA LA IDENTIFICACIN DE PROCESOS

Aqu ya entramos en materia. Bsicamente se puede asegurar que existen muchos mtodos para la identificacin de los
procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:

Mtodo "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas bsicamente complejos
que sirven para la identificacin de los procesos de gestin. Estamos hablando de los sistemas informatizados, ejemplo:
IDEFO y los sistemas ms o menos estructurados. Lo que tienen en comn todos estos sistemas es que los mismos estn
diseados por personas expertas. Normalmente su implantacin requiere de algn tipo de asistencia externa.
Ventajas:
Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestin. Se dan pautas, guas,
soportes y hasta plantillas. El caso IDEFO esta soportado por todo un sistema informtico ideado "en origen " por
militares americanos.
Estos sistemas permiten identificar reas de gestin que no se abordan y/o ineficientes. Los procesos y subprocesos
relacionados estn perfectamente documentados.
Si se consigue mantener actualizada toda la documentacin asociada a los mismos se convierten en herramientas validas
para la formacin de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestin del conocimiento es una asignatura
pendiente por mucho que se hable de la misma.
Inconvenientes:
Los procesos de gestin estn tan documentados que ms parecen "cdices de Amurabi" que herramientas de gestin
operativas. He visto documentos que contenan 230 pginas y estamos hablando de un solo proceso.
La empresa en cuestin todava tena que documentar otros 20 procesos ms con el citado mtodo. Me imagino que
despus de tres aos seguirn con tan honorable tarea. A esto hay que aadir el trabajo que debe costar su
mantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal.
Los mtodos informticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al mtodo idefo y todos los diagramascrucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se requiere de una persona
experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la gestin que supuestamente est reflejada en
dichos grficos.
Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber qu hacer con los
procedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y a los Sistemas de
Calidad, Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales. De esta forma una empresa se encuentra con un nuevo

Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros sistemas existentes.

Mtodo "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos mtodos que las empresas estn ideando e
implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del mtodo
anterior.
Ventajas:
El Sistema de Gestin est mucho ms integrado, ya que tanto el mtodo ideado como todos los soportes relacionados
estn creados internamente por miembros de la organizacin. Estos soportes y mtodos se convierten con poco esfuerzo
en documentos "entendibles" por el resto del personal.
La documentacin se reduce drsticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporan a los
procesos relacionados.
Inconvenientes:
Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca el Sistema de Calidad,
Medio Ambiente, Prevencin Riesgos Laborales y Gestin de o por Procesos.
Se debe hacer ms nfasis en la formacin de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no est
ni en papel ni en soportes informticos. Se tiene que fomentar la formacin de "odo a odo".
2.3 Seleccin del mtodo
Como comprenders la eleccin del mtodo depender del conocimiento que tengan los miembros de la empresa y/o del
"estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como orientacin puedes ver algunas ideas relacionadas
con cada uno de los mtodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el mtodo estructurado y recurrir a una
asesora, por supuesto tras sopesar los inconvenientes de la misma. Tambin podra ser una combinacin de ambas.
METODO ESTRUCTURADO
3.

GUA PARA LA IDENTIFICACIN DE PROCESOS

3.1 Formacin del Equipo y planificacin del proyecto

1.

Formar un equipo de trabajo interdisciplinar que tenga las siguientes caractersticas:

2.

No ms de siete personas. (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarn todos)
Es recomendable que la mayor parte de sus miembros sean del Consejo Direccin.
Alguno de los miembros tienen que ser expertos en sistemas de gestin y en EFQM.
Contar con la presencia de algn experto externo.
Nombrar un miembro del Consejo de Direccin como Coordinador del proyecto

Establecer una planificacin para las reuniones teniendo en cuenta:

Objetivo de las mismas.
Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del proyecto.
Programar las reuniones en el tiempo.
Utilizar un planificador de proyectos.
Establecer descargos peridicos en los Comits de Direccin.
Levantar actas con los compromisos adquiridos.

3.2 Identificacin de los procesos

En esta fase se recogern en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la empresa teniendo en
cuenta las siguientes premisas:

El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o se pretende
representar.

La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En
caso contrario deben tender a desaparecer.
Se recomiendan que el nmero de procesos no sea inferior a 10 ni superior a 25. Esto es solo es una aproximacin que
depender del tipo de empresa. Como regla general se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados
procesos se incrementa la dificultad de su gestin posterior.
La forma ms sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia otras listas afines al sector en el cual
nos movemos y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno.
A continuacin y a modo de ejemplo se presentan unos listados que pueden orientar a cada empresa en la elaboracin
de su propia lista. Nota: se han omitido los nombres de las empresas implicadas.

PROCESOS EMPRESA (A)

ACTIVIDADES IMPLICADAS

Gestin Estratgica

Planificacin, Cultura Empresarial (Propsito, Misin, Valores, Polticas), Elaboracin

del Plan de Gestin, Despliegue de objetivos, Definicin de indicadores, Mecanismos
de control

Gestin Procesos

Planificacin nuevos procesos, revisiones peridicas de procesos claves y relevantes,

definicin arquitectura procesos, asignacin responsables, asignacin de recursos,
establecimiento de ndices de eficacia y efectividad

Gestin de Personas

Planificacin de las necesidades, Seleccin, acogida, remuneracin, Promocin,

reconocimiento, Evaluacin del desempeo, Gestin de equipos, Satisfaccin de las
personas

Gestin lanzamiento nuevos

productos

Estudios de mercado, Anlisis de productos de la competencia, Vigilancia tecnolgica,

Especificacin de producto, Diseo, Ingeniera Concurrente, Anlisis de valor, Gestin
del costo, prototipos, pre series, industrializacin, Inversiones, Campaas publicitarias,
Modificaciones del diseo, Patentes y marcas

Gestin fabricacin

Dotacin de Personal, Programa Fabricacin, gestin stocks, Grupos de Mejora,

Gestin Operativa, formacin, niveles calidad, Prevencin Riesgos Laborales, Gestin
residuos.

Gestin Pedidos

Gestin ofertas, aceptacin de pedidos, Programacin pedidos, Aprovisionamientos,

logstica (expedicin, envo, facturacin, cobro, seguimiento, etc.)

Gestin Compra

Bsqueda nuevos proveedores, Evaluacin proveedores, negociacin precios,

asignacin pedidos, reconocimiento proveedores.

Gestin Comercial y Marketing

Publicidad, visitas, reclamaciones clientes, Gestin Clientes Claves, Gestin

compromisos, evaluacin satisfaccin clientes.

Gestin Financiera

Planificacin financiera, Tesorera, pagos, Gestin administrativa, inventarios, balances,

auditorias, divisas, riesgos, presupuestos, inversiones.

Gestin del Conocimiento

Plan Tecnolgico, Inventario Conocimiento existente, Identificacin necesidades,

Identificacin y gestin Personas claves, Prcticas de motivacin, Gestin de la
informacin: subprocesos de captacin, didactizacin y disposicin.

Gestin Prevencin Riesgos

Laborales

Estrategia PRL, Legislacin aplicable, Evaluacin de riesgos, Planificacin: Seguridad,

Vigilancia de los trabajadores, Higiene y Ergonoma, Gestin y definicin de objetivos,
Poltica, Sistema de Gestin utilizado, Gestin acciones; preventivas, correctoras, de
mejora y no conformidades, auditorias, revisin del Sistema PRL

Gestin Medioambiental

Aspectos Medioambientales: identificacin y evaluacin, Legislacin aplicable, Control

Operacional, Gestin y definicin de objetivos, Poltica, Sistema de Gestin utilizado,
Gestin acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias,
revisin del Sistema de Medio Ambiente..

Gestin de la Calidad

Planificacin de la Calidad, Gestin y definicin de objetivos, Poltica, Sistema de

Gestin utilizado, Gestin acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no
conformidades, auditorias, revisin del Sistema de calidad.

Gestin procesos

Planificacin de nuevos procesos, Revisin peridica de los procesos claves y

relevantes, asignacin de recursos para el mantenimiento de los procesos, definicin
de la arquitectura de los procesos.

PROCESOS EMPRESA (B)

PROCESOS EMPRESA (C)

PROCESOS EMPRESA (D)

Captura de la informacin sobre el

mercado.
Seleccin del mercado
Necesidades
Desarrollo del hardware
Desarrollo del software

Contratacin de clientes
Gestin de inventarios y logstica
Diseo e ingeniara de productos
Mantenimientos de productos
Gestin de la Tecnologa
Produccin y gestin de

Dirigir el negocio
Planificar
Desarrollar procesos
Gestionar operaciones
Aumentar apoyo humano
Vender productos y servicios

Produccin
Entrega a clientes
Relaciones con clientes
Servicio
Feedback de clientes
Marketing
Integracin de soluciones
Anlisis financiero
Integracin de planes
Contabilidad
Recursos humanos

operaciones
Gestin comercial
Gestin proveedores
Gestin de la informacin
Gestin del negocio
Gestin de los recursos humanos
Gestin de activos
Jurdico/ legal

Ofrecer servicios al cliente

Gestionar servicios y productos
Facilitar servicios de

asesoramiento
Planificar la red
Ofrecer la red
Facilitar servicios de apoyo
Gestionar la informacin
Gestionar las finanzas

Gestin financiera
Suministrar I+D

Infraestructura de la TI
3.3

Priorizacin de los procesos

Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de proyecto se deber presentar al Consejo de
Direccin para su revisin, priorizacin y aprobacin.
El Consejo de direccin establece el listado de procesos definitivos y se responsabiliza de priorizar los mismos identificando
los Procesos Claves. Para esto deber realizar una valoracin subjetiva tomando como referencia los siguientes aspectos:

Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se har una valoracin de la importancia de proceso teniendo en
cuenta su involucracin en los objetivos estratgicos y/o metas. La mejor forma es representarlo en una matriz
teniendo en cuenta los siguientes tres tipos de correlacin: Fuerte (10 puntos), media ( 5 puntos) y baja (1 punto)

Repercusin en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han sido consideradas en el momento de la
definicin de los objetivos estratgicos, se recomienda realizar una reflexin individualizada para cada proceso acerca
de las consecuencias que un posible rediseo tendra en el cliente. Para esto recurriremos a los mismos tres tipos de
correlacin para utilizarlo como variable de ponderacin: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).
Para visualizar de forma sencilla lo anteriormente descrito se recomienda llevarlo a una tabla segn el siguiente ejemplo:
TABLA 1: MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATGICOS-REPERCUSIN EN CLIENTES Y PROCESOS
OBJETIVOS
1=> Cumplimentac. pedidos > 95 %
2=> 2 nuevos productos por ao
3=> Satisfaccin cliente > 85 %
4=> PPM Montaje < 500
5=> Rotaciones > 20
6=> Formacin Ingles > 70 % MOI

O
B
J
E
T
I
V
O

O
B
J
E
T
I
V
O

O
B
J
E
T
I
V
O

O
B
J
E
T
I
V
O

O
B
J
E
T
I
V
O

O
B
J
E
T
I
V
O

Alto = 10 puntos

Impacto
proceso

Repercusin
Cliente

Total

25

10

250

30

10

300

26

10

260

30

150

25

125

Gestin nuevos productos

Gestin Pedidos

Gestin Calidad

Gestin Compras

Gestin Conocimiento

x Bajo = 1 punto

Gestin Estratgica

40

10

400

Gestin Personas

27

10

270

15

75

35

10

350

Gestin Financiera
Gestin Comercial y Marketing
3.4

Medio = 5 puntos

Seleccionar los procesos claves

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segn el impacto de los procesos relacionados con
los objetivos estratgicos y las repercusiones en los clientes. El Consejo de Direccin selecciona los ms significativos
tomando como referencia los procesos con ms puntos segn directrices de la anterior tabla.
Como primer paso y de forma experimental se recomienda abordar el diseo o rediseo de uno de los procesos segn las
siguientes fases que se describen en los siguientes apartados del presente documento. Se recomienda seleccionar de entre
los procesos claves el que tenga ms posibilidades de alcanzar el xito a corto plazo.
Posteriormente y segn la experiencia acumulada en este primero se abordaran todos los dems procesos claves hasta
culminar en el diseo o rediseo de todos los dems procesos relevantes.
3.5

Nombrar al responsable del proceso

Una vez seleccionados los procesos claves y relevantes, El Consejo de Direccin nombra un propietario para cada uno de
ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores.
A partir de este momento el propietario del proceso contar con total autonoma de actuacin, con su responsabilidad de
dar respuesta a los objetivos estratgicos, por lo que es de suma importancia que los propietarios cuenten con atribuciones
adecuadas que deben ser puestas de manifiesto pblicamente.
Como se puede intuir, la labor de designacin del propietario es extremadamente importante, y el xito del proyecto estar
influido por esta decisin. Se debe nominar a personas reconocidas dentro de la organizacin y a ser posible del propio
Consejo de Direccin.
4.

GUA PARA LA IMPLANTACIN DE LOS PROCESOS

4.1 Diseo o Rediseo del proceso

Una vez elegido el proceso, hay que conseguir que ste de respuesta a los objetivos estratgicos. Para esto habr que
completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseo o rediseo del proceso con ciertas garantas de xito.

4.1.1

CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO

DELIMITAR EL PROCESO Y SUBPROCESOS
ESTABLECER LOS OBJETIVOS BSICOS DEL PROCESO
IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS
ESTABLECER INDICADORES
IMPLANTAR EL PROCESO
Constitucin del Equipo de trabajo

El responsable del proceso ser el responsable de seleccionar aquellas personas que a su juicio puedan aportar ms
durante el diseo o rediseo del proceso teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Que tengan experiencia en las actividades incluidas.

Que tengan capacidad creativa e innovadora.
Que exista una persona como mnimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso.
Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestin del proceso que acte como facilitador. Esta persona debe
estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.
El nmero de componentes no debe superar las 8 personas. Esto ltimo depende del tamao de la empresa y del
proceso implicado.
Habra que establecer un plan de trabajo basado en la dedicacin parcial de los componentes del equipo y
consensuarlo con sus Jefes Superiores.
4.1.2

Delimitar el proceso y los subprocesos

Es necesario recurrir a la descripcin general del proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el
mismo. Posteriormente tendremos que identificar:

Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo los clientes y proveedores del proceso, as
como aquellos otros procesos de la empresa que tienen alguna relacin.

 Dentro de los procesos habr que distinguir y documentar las actividades y subprocesos relacionados.
Los subprocesos tienen que garantizar que se cumplen los ciclos P,D,C,A comentados anteriormente.

Definir como los hacemos hoy relacionando los documentos existentes, con los procedimientos, los indicadores y los
subprocesos.

En esta fase se recomienda utilizar tcnicas de METAPLAN para identificar las actividades, realizar agrupaciones y
definir los diagramas bsicos mediante cartulinas y murales.

Ejemplo de diagrama de proceso segn ISO 9000:

TABLA 2: Ejemplo identificacin documentos, procedimientos, indicadores y subprocesos con sus fases PDCA
PROCESO

Gestin
Estratgica

Gestin
Comercial/M
arketing

SUBPROCESOS
RELACIONADOS

INDICADORE PROCEDIMIENTOS
S
RELACIONADOS
RELACIONAD
OS

EP.

DOCUMENTOS
RELACIONADOS

Planificacin Estratgica
Captacin Informacin
Relevante
Definicin Propsito,
Misin, Valores y Polticas.

Responsabilidad de la
direccin

EP40

Plan estratgico
Calendario Descargos
Calendario revisiones

Despliegue de Objetivos
Plan de Gestin
Comunicacin
Propsito, Misin, Valores,
Polticas y Estrategia

Responsabilidad de la
direccin

EP-40

Plan de Gestin
Control Gestin
Control Presupuestario
Descargo Objetivos

Evaluacin de la estrategia
Evaluacin EFQM

Responsabilidad de la
direccin

EP-40

Revisin Sistemas
Plan estratgico
Informe EFQM

Reflexin estratgica

Plan estratgico

P
D

Gestin de clientes
Captacin
Necesidades y
expectativas de Cliente
Gestin Reclamaciones
Cliente
Gestin entregas a clientes
Procesos de
internacionalizacin

Cumpl. Visitas
Cumpl. Plan
comerc.
Cuml.
Compromisos
Cumpl.
Entregas

Comunicacin y visitas
Seg. de pedidos y
anlisis de ventas
Gestin Compromisos
Cliente
Gestin cuentas claves
TNCs de Servicio

Satisfaccin Clientes

Grado

Encuesta de

EP47
EP49
EP51
EP48
EP17

Plan Visitas
Informe Visitas
Informe comercial
Programa compromisos
Clientes Claves
TNC de Servicio

Resultado encuesta

satisfaccin

satisfaccin

A
4.1.3 Establecer los objetivos bsicos del proceso
En esta fase se distinguen tres etapas diferentes que se describen a continuacin:
Contraste con los OBJETIVOS ESTRATGICOS
Rescatar la matriz de objetivos estratgicos elaborada por el Consejo De Direccin y analizar los impactos registrados
por el Proceso Clave Seleccionado.
Para cada Objetivo Estratgico el Equipo del Proceso debe llegar a concretar los requisitos del proceso relacionados
con el. Se trata de desplegar Los Objetivo Estratgicos a travs del proceso.
Contraste con las NECESIDADES DE LOS CLIENTES
Adems del anlisis anterior respecto a los Objetivos Estratgicos, El Equipo del Proceso se plantea la repercusin
del cumplimiento de las necesidades de los clientes del proceso, entendiendo como tales todas aquellas personas o
entidades propias o ajenas a la empresa, que reciben alguna de las salidas del Proceso.
Para realizar esta labor, los miembros del Equipo preguntan directamente a los clientes acerca de sus necesidades y
recogen sus respuestas.

Identificacin de carencias segn TABLA 2

Identificar la falta de subprocesos relacionado con algunas de las fases PDCA
Identificar la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la evolucin del proceso
Identificar la falta de procedimientos y documentos relacionados que nos van a servir para consolidar la implantacin
del proceso.

Los resultados pueden recogerse en un formato segn el siguiente ejemplo:

PROCESO:
GESTIN ESTRATGICA

EQUIPO:

.PLAN ADECUACIN PROCESOS

RESPONSABLE:

FECHA REVISIN:

CONCEPTOS

ACTIVIDADES DEL
PROCESO
RELACIONADAS

REQUISITOS DEL
PROCESO

IDENTIFICACIN DE
OBJETIVOS, NECESIDADES Y
CARENCIAS

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Planificacin

Captacin informacin
relevante

Plan tecnolgico

Planificacin

Captacin informacin
relevante

Plan Fiabilidad

NECESIDADES DE
CLIENTES

Evaluacin EFQM

Evaluaciones peridicas

Definir frecuencia

Mecanismos control

Despliegue objetivos

Satisfaccin Clientes > 95%

CARENCIAS DEL
PROCESO

Creacin de indicadores

Definir indicadores

Definir objetivos indicadores

Planificacin

Reflexin estratgica

Definir procedimiento

Lanzamiento 2
productos por ao

PPM montaje < 500

ppm

4.1.4

Identificar y resolver los problemas

Una vez identificados:

 Los objetivos bsicos del proceso que faltan y que servirn para reforzar los objetivos estratgicos
Las necesidades de los clientes del proceso que estn sin cubrir
Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de subprocesos, la falta de indicadores y la falta de
procedimientos.
El Equipo del Proceso elabora un plan con responsables y plazos con el objeto de definir y validar el cmo deberamos
implantar el proceso.
En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, El Equipo del Proceso podr
recurrir a las siguientes herramientas:

Resolucin de problemas: Esta aplicacin se aplica localmente a las actividades seleccionadas siempre y cuando la
informacin sea lo suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que
se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolucin de problemas es vlida.

Tcnica del valor aadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros del proceso actual, se procede a aplicar esta
tcnica a todas las actividades del proceso, cuestionndose sistemticamente todas ellas. Siendo suficiente hacer las
siguientes preguntas en una primera aproximacin (En caso necesario se recurrir a utilizar la herramienta en toda su
profundidad):

Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?

El Cliente est dispuesto a pagar por ellas?

Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratgicos?

Recoger informacin externa relacionada con el proceso o con alguna actividad del mismo. Dependiendo de la
amplitud del proceso puede resultar interesante dividir el trabajo de captura y anlisis de la informacin entre los
diferentes miembros del Equipo, segn las siguientes fuentes:
Informacin bibliogrfica: se trata de recoger informacin a travs de libros, publicaciones o bancos de datos.
Tecnologas de la informacin siempre centradas en temas concretos y teniendo en cuenta que estn al servicio
del proceso y no al contrario.
Benchmarking: termino que viene a significar la bsqueda de las mejores prcticas disponibles entre la
competencia u otras organizaciones afines.

4.1.5

Establecer indicadores

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se
puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:

Poder interpretar lo que est ocurriendo

Tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

El Equipo de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes
preguntas:
Qu debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?
Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestin por El Equipo del Proceso. Donde la primera
labor a realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores definidos en la fase
anterior, de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Bsicos del Proceso y garanticen su cumplimiento.
4.1.6

Implantar el nuevo proceso

La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la
definicin de responsables, plazos para cada uno de los hitos.

La fase del diseo o rediseo termina con la presentacin del nuevo proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos
planteados para los mismos y el Plan de Implantacin al Consejo de Direccin para su aprobacin.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles
contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes:

Comunicar y hacer participes a las personas que se vern implicadas en la puesta en prctica del nuevo proceso.
Dar la formacin y adiestramiento necesarios
Escoger el momento adecuado
Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar esta con las personas ms receptivas y con las de ms
prestigio entre sus compaeros.

Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la empresa (procedimientos, instrucciones,

normas, etc.) los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar las
modificaciones y evitar contradicciones internas.
El Responsable del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de Implantacin, controla su cumplimiento y evala la efectividad
de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos peridicos ante El
Consejo de Direccin y/o Director Gerente de la empresa.
METODO CREATIVO
1.

UNA POSIBLE GUA "CREATIVA" PARA LA IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

Partimos del supuesto que disponemos de un conjunto de procedimientos que responden de alguna a las necesidades de
la empresa. Y que los mismos estn estructurados segn normas internacionales. Ver ejemplos.
1.

Realizar una agrupacin de los procedimientos teniendo en cuenta que las tareas de los mismos tienen aspectos
de gestin comn. Esto podr ser realizado por una persona o por un equipo. Ejemplos:

PROCEDIMIENTOS

PROCESO GESTIN IDENTIFICADO

Comunicacin externa
Aspectos medioambientales
Residuos

GESTIN MEDIOAMBIENTAL

Control Operacional
Legislacin
Evaluacin riesgos
Vigilancia a la Salud
Investigacin accidentes, incidentes y riesgos

GESTIN PREVENCIN RIESGOS LABORALES

Homologacin equipos de proteccin

Inspecciones de prevencin

2.
3.

La propuesta ser presentada al Consejo de Direccin y estos modificaran el mismo y/o darn su aprobacin
teniendo en cuenta que por cada proceso definido tendr asignado un propietario.
El experto en sistemas junto con el propietario del proceso desarrollaran el mapa del mismo teniendo en cuenta las
siguiente directrices:

Tareas y Flujo gramas de los procedimientos anteriores

Agrupacin de las tareas en cuatro grandes bloques: tareas de planificacin (P), tareas de implantacin (D), tareas
de chequeo y verificacin (C) y tareas donde se deciden las mejoras (A)

Definir las entradas y las salidas del proceso. Se recomienda identificar los procesos clientes y los procesos
proveedores. Ejemplo de mapa de proceso. Gestin Medioambiental. Ampliar grafico haciendo clic con el ratn

4.

Tambin conviene identificar ciclos P.D.C.A. dentro de una tarea importante. Por ejemplo y segn el grafico
anterior. Los apartados relacionados con LA MEJORA MEDIOAMBIENTAL Y EL CONTROL OPERACIONAL tienen
tambin sus propios PDCA.

Establecer indicadores

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se
puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:

Poder interpretar lo que est ocurriendo

Tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

El Propietario de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes
preguntas:
Qu debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?
Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestin por El Equipo del Proceso. Donde la primera
labor a realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores definidos en la fase
anterior, de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Bsicos del Proceso y garanticen su cumplimiento.
6

Implantar el nuevo proceso

La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la
definicin de responsables, plazos para cada uno de los hitos.
La fase del diseo o rediseo termina con la presentacin del nuevo proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos
planteados para los mismos y el Plan de Implantacin al Consejo de Direccin para su aprobacin.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles
contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes:

Comunicar y hacer participes a las personas que se vern implicadas en la puesta en practica del nuevo proceso.
Dar la formacin y adiestramiento necesarios
Escoger el momento adecuado
Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar esta con las personas mas receptivas y con las de ms
prestigio entre sus compaeros.

Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la empresa los cambios relacionados con la
puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar la nueva estructura y evitar contradicciones internas.
El Propietario del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de Implantacin, controla su cumplimiento y evala la efectividad
de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos peridicos ante El
Consejo de Direccin y/o Director Gerente de la empresa.
EJEMPLOS
INTEGRACIN DE SISTEMAS

PROCEDIMIENTOS TIPO DE LOS TRES SISTEMAS

Los colores identifican los diferentes grupos de procedimientos implicados en un Sistema Integrado de Gestin
.

.
Procedimientos
comunes en los tres
sistemas

.
Procedimientos
comunes SGMA y
SGPRL

Procedimientos
especficos de calidad

.
Procedimientos
especficos de Medio
Ambiente

Procedimientos especficos
de Prevencin Riesgos
Laborales

Procedimientos comunes en los tres sistemas

PROCEDIMIENTOS

ACTIVIDADES IMPLICADAS

PROCESO RELACIONADO

RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCIN

Establecimiento de objetivos, metas e

indicadores
Establecimiento de las Polticas
Revisin de los Sistemas de Gestin
Gestin estratgica
Comunicacin e informacin

GESTIN ESTRATGICA

LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS

Necesidades de clientes
Funciones y prestaciones
Homologacin del producto
Homologacin del proceso

GESTIN LANZAMIENTO DE NUEVOS

PRODUCTOS

CONTROL DE DOCUMENTOS
Y REGISTROS

Creacin de documentos
Control de los documentos
Control de los registros

GESTIN CALIDAD

SUBCONTRATISTAS

Homologacin de Proveedores, transportistas, GESTIN COMPRA

etc.
Homologacin de materias primas y piecerio
Estudios factibilidad
Evaluacin continua

PEDIDOS PROVEEDORES

Planificacin de pedidos
Aseguramiento de requisitos

GESTIN COMPRA

CONTROL DE RECEPCIN

Gamas de control de recepcin

Historiales, registros, etc.
Procedimiento de delegacin del control

GESTIN COMPRA

CONTROL FABRICACIN

Identificacin
Trazabilidad
Informes Operativos
Mantenimiento correctivo y preventivo
Gestin de la capacidad continuada del
proceso

GESTIN FABRICACIN

CONTROL PROCESO

Distribuciones en planta
Diagramas generales de proceso
Hojas de ruta o listado de puestos / modelos
Procesos especiales
Instrucciones cambios de modelo

GESTIN FABRICACIN

CONTROL DE LOS EQUIPOS

Homologacin de los equipos
DE INSPECCIN, MEDICIN Y Calibracin y verificacin
ENSAYO

GESTIN CALIDAD

TRATAMIENTO DE LAS NO
CONFORMIDADES

GESTIN CALIDAD

Gestin no conformidades

ESTABLECIMIENTO DE
Gestin acciones correctoras
ACCIONES CORRECTORAS Y Gestin acciones preventivas
PREVENTIVAS

GESTIN CALIDAD

MANIPULACIN,
Instrucciones de manipulacin
ALMACENAMIENTO,
Instrucciones de almacenamiento y
EMBALAJE, CONSERVACIN Y conservacin
ENTREGA

GESTIN COMPRA

AUDITORIAS

Auditorias de Sistema
Auditorias Proceso
Auditorias Producto

GESTIN CALIDAD

FORMACIN

Identificacin de necesidades
GESTIN PERSONAS
Planificacin y ejecucin de un plan continuo de
formacin

Matriz flexibilidad
DESARROLLO PLANES DE
CONTROL

Controles calidad
Inspecciones fabricacin y control final
Controles Medio Ambiente
Controles Seguridad

GESTIN CALIDAD

DESARROLLO DE
INSTRUCCIONES DE
TRABAJO

Instrucciones de calidad
Instrucciones de Medio Ambiente
Instrucciones de Seguridad

GESTIN FABRICACIN

MODIFICACIONES DE
PROCESO

Adquisiciones de equipos productivos

Modificaciones de proceso

GESTIN FABRICACIN

TCNICAS ESTADSTICAS

Identificacin de necesidades
Procedimientos relacionados
ndices de efectividad y eficacia

GESTIN CALIDAD

Procedimientos comunes Sistema Medio Ambiente y Prevencin Riesgos Laborales

PROCEDIMIENTOS

ACTIVIDADES IMPLICADAS

PROCESO RELACIONADO

HOMOLOGACIN DE
PRODUCTOS
INDUSTRIALES
PELIGROSOS

Homologacin
Caracterizacin
Clasificacin
Instrucciones de manipulacin

GESTIN PREVENCIN
RIESGOS LABORALES

LEGISLACIN

Medio Ambiente
Instalaciones sometidas a regulacin especifica
Seguridad Industrial

GESTIN MEDIOAMBIENTAL

PLAN DE CONTROL
OPERACIONAL

Control de vertidos
GESTIN MEDIOAMBIENTAL
Control de emisiones
Control ruido exterior
Control inmisiones exterior
Plan control instalaciones sometidas a regulacin.
Ejemplo: instalaciones elctricas de alta y baja tensin,
instalaciones de gas, etc.
Plan de verificacin y/o control de equipos de correccin
de la contaminacin. Ejemplos: equipos electrostticos,
filtros de mangas, depuradoras, equipos de filtracin,
decantacin, etc.
Control de equipos e instalaciones crticas desde el punto
de vista de la seguridad.

CONTROL DEL PERSONAL

EXTERNO

Control de subcontratistas
Control personal subcontratado
Control de visitas
Instrucciones a respeta por las contratas, subcontratas,
personal subcontratado y visitas

GESTIN PREVENCIN
RIESGOS LABORALES

PLANES DE EMERGENCIA

Identificacin de riesgos
Redaccin y puesta en marcha del plan

GESTIN PREVENCIN
RIESGOS LABORALES

Procedimientos especficos del Sistema de Calidad

PROCEDIMIENTOS

ACTIVIDADES IMPLICADAS

PROCESO RELACIONADO

MODIFICACIONES DE
DISEO

Muestras y pre series

Planificacin de las modificaciones
Revisin y aprobacin

GESTIN LANZAMIENTO
NUEVOS PRODUCTOS

REVISIN CONTRATO

Gestin y planificacin de pedidos de Clientes

Estudios factibilidad

GESTIN PEDIDOS

GESTIN COMERCIAL

Planificacin de las necesidades y expectativas de los

clientes
Satisfaccin de los clientes

GESTIN COMERCIAL Y
MARKETING

SUBCONTRATISTAS

Homologacin de Proveedores, transportistas, etc.

Homologacin de materias primas y piecerio
Estudios factibilidad
Evaluacin continua

GESTIN COMPRA

SERVICIO POSVENTA

Aseguramiento de contratos
Distribucin y servicio

GESTIN CALIDAD

Procedimientos especficos del Sistema de Medio Ambiente

PROCEDIMIENTOS

ACTIVIDADES IMPLICADAS

PROCESO RELACIONADO

IDENTIFICACIN Y
Identificacin, registro y caracterizacin de los aspectos
EVALUACIN DE ASPECTOS Evaluacin de los aspectos

GESTIN MEDIOAMBIENTE

GESTIN RESIDUOS

Caracterizacin de los residuos

Instrucciones
Almacenamiento
Cesin a gestores autorizados

GESTIN MEDIOAMBIENTE

COMUNICACIN EXTERNA

Gestin de reclamaciones y no conformidades

Declaracin Medio Ambiental
Informacin , comunicacin partes relevantes

GESTIN MEDIOAMBIENTE

Procedimientos especficos del Sistema para la Prevencin de Riesgos Laborales

PROCEDIMIENTOS
HOMOLOGACIN
PUESTOS

ACTIVIDADES IMPLICADAS
Identificacin y gestin de los riesgos
Evaluacin de los riesgos
Homologacin puestos
Inspecciones programadas
Control riesgos higinicos y de seguridad

PROCESO RELACIONADO
GESTIN PREVENCIN
RIESGOS LABORALES

INVESTIGACIN DE
Investigacin de accidentes, incidentes y riesgos
ACCIDENTES, INCIDENTES Enfermedades laborales
Y RIESGOS (AIR)
Seguimiento de acciones
Observacin de tareas

GESTIN PREVENCIN
RIESGOS LABORALES

SELECCIN Y CONTROL
DE EPIS

Gestin de compra y homologacin

Instrucciones de donde, cuando y como utilizar

GESTIN PREVENCIN
RIESGOS LABORALES

VIGILANCIA A LA SALUD

Higiene
Salud
Ergonoma
Planes de prevencin
Gestin de personas especialmente sensibles

GESTIN PREVENCIN
RIESGOS LABORALES

MODELO EUROPEO
1.

NECESIDAD DE UN MODELO

Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o madurez en calidad,
necesitan, para tener xito, establecer un sistema de gestin apropiado. Los modelos de excelencia
creados en las diferentes latitudes son instrumentos prcticos que ayudan a las organizaciones a
establecerlos, midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia.

Dado que los diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de Gestin Certificables consideran los PROCESOS como un
factor fundamental, pero ninguno detalla la metodologa de aplicacin. Las anteriores pginas pretenden servir de gua en
la identificacin e implantacin de los mismos.
Una vez aclarado esto, los siguientes apartados pretenden presentar los puntos ms importantes de uno de estos sistemas.
El del EFQM, modelo que conozco por su proximidad y porque me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su
implantacin y puesta en marcha a lo largo de cinco aos.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin
se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos
fundamentales que se describen a continuacin.
GESTION MEDIOAMBIENTAL

Leyes bsicas de la Ecologa de Commoner

Primera ley de la ecologa: Todas las cosas estn relacionadas con todas las dems.
Segunda ley de la ecologa: Todas las cosas van a parar a algn sitio.
Tercera ley de la ecologa: La naturaleza es sabia.
Cuarta ley de la ecologa: No hay nada que sea gratuito.
En estos momentos se puede asegurar que todo pas, empresa u organizacin que quiera abordar con un alto grado de
xito un Sistema de Gestin Medioambiental, tiene que abordar las siguientes fases, si quiere aunar el crecimiento de la
produccin con el equilibrio ecolgico, ms conocido como desarrollo sostenible.

FASES ADAPTACION SGMA

GRAFICO IMPLANTACION
SGMA

PROCESO GESTION SGMA

Reduccin
Renovacin
Desarrollo Sostenible

El explorador no admite los marcos flotantes o no est configurado actualmente para mostrarlos.
1 FASE: Reduccin de la contaminacin
Es una etapa inicial cuya finalidad consiste en la correccin, minimizacin de los principales impactos ambientales
identificados, mediante la introduccin de dispositivos de captacin de contaminantes y la gestin correcta de los residuos
identificados. En algunos casos pueden incluir modificaciones en los procesos productivos.
Para esto hay que tener en cuenta que contaminacin es la introduccin mediante la actividad humana directa o
indirectamente de sustancias, preparados, calor o ruido en la atmsfera, en el agua o en el suelo, que pongan en peligro, o
contribuya a poner en peligro, la salud del hombre, que cause daos a los recursos biolgicos, los ecosistemas o los bienes
materiales, o que deteriore o perjudique el disfrute y otras utilizaciones legtimas del medio ambiente.
En el caso de los residuos, las mejores soluciones vendran dadas por las siguientes acciones segn el orden indicado a
continuacin:
1 No utilizacin de productos que
generan RP.
2 Recuperacin, reutilizacin.
3 Minimizacin, reduccin.
4 Eliminacin, incineracin,
inertizacin y almacenamiento en
depsitos o vertederos controlados
para su posible recuperacin en un
futuro.

Ejemplos:
Venta de chatarra como subproducto a los proveedores para su reutilizacin
Centrifugado de virutas de mecanizado para reutilizacin taladrinas
Sistema centralizado de recogida de Percloro para su filtracin y reutilizacin
Sistema centralizado de recogida de taladrina para su filtracin y reutilizacin

Utilizacin de embalajes retornables

Instalacin de dispositivos de seguridad para evitar derrames de aceite

2 FASE: Renovacin Tecnolgica

Consiste en la sustitucin de los procesos industriales convencionales altamente contaminantes por otros ms compatibles
desde el punto de vista ambiental. Este es el campo de las llamadas Tecnologas Limpias o Mejores Tcnicas Disponibles.
Para esto hay que tener en cuenta las siguientes definiciones.
Mejores tcnicas disponibles: la fase ms avanzada de desarrollo de las actividades, procedimientos y mtodos de
trabajo que dan la medida de la adecuacin prctica de determinadas tcnicas, sobre las cuales se basen los valores
limites de emisin, para evitar o, cuando ello no sea practicable, reducir al mnimo las emisiones al medio ambiente en su
conjunto, sin predeterminar cualesquiera tecnologas especificas u otras tcnicas.
Tcnicas: la tecnologa utilizada con la forma en que la instalacin est diseada, construida, mantenida, explotada y
desmantelada; las tcnicas debern ser viables, desde un punto vista tcnico y econmico, en el sector de la industria
correspondiente.
Disponible: desarrollada a una escala que permita su aplicacin en el contexto industrial correspondiente, en condiciones
econmicas viables, tanto si las tcnicas se utilizan o producen en el estado miembro correspondiente como si no, siempre
que sean razonablemente accesibles para la empresa.
Mejor: ms eficaz para alcanzar un alto nivel de proteccin para el medio ambiente en su conjunto, teniendo en cuenta los
beneficios y costes que pueden derivarse de una accin o de la falta de la misma.

Aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de elegir las mejores tcnicas disponibles:

Uso de tecnologas que produzcan pocos residuos.

Fomento de la recuperacin y reciclado de sustancias

generadas y utilizadas en el proceso, cuando proceda.

Comparibilidad de procesos, instalaciones o mtodos de

funcionamiento que hayan sido puestos a prueba recientemente
y con xito.

Avances tecnolgicos y cambios de los conocimientos y

conceptos cientficos.

Carcter y volumen de las emisiones de que se trate.

Plazos para la instalacin de las tcnicas.

Consumo de materias primas (incluida el agua), energa

empleada en el proceso y su carcter.

Necesidad de prevenir o reducir al mnimo el impacto

global de las emisiones en el medio ambiente

Ejemplos:
No utilizacin de agentes contaminantes.
Utilizacin de circuitos cerrados para procesos
de limpieza o pintura.
Sustitucin de los equipos de desengrase y/o
limpieza con percloroetileno por equipos de
desengrase de agua caliente.
Utilizacin de pinturas al agua en lugar de
pinturas con disolventes

Maquinas que permiten el mecanizado en seco

en lugar de utilizar fluidos de corte

3 FASE: Desarrollo Sostenible

En esta fase se asume la existencia de la crisis ecolgica global y en consecuencia se introducen importantes
transformaciones en el conjunto del ciclo de la produccin y el consumo, intentando aunar el crecimiento de la produccin
con el equilibrio ecolgico.
Ejemplo:
Eliminacin del gas CFC a partir del momento en que se evidenciaron sus efectos destructivos sobre la capa de
ozono. En este caso, el impacto medioambiental no se produce en la etapa de fabricacin, sino al trmino de la
vida til de los productos.
El desarrollo sostenible tiene distintos significados para diferentes personas, pero la definicin ms frecuentemente citada
pertenece al informe Nuestro Futuro Comn (tambin conocido como el informe Brundtland): es el desarrollo que satisface
las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.
El desarrollo sostenible se enfoca hacia la mejora de la calidad de vida de todos los ciudadanos de la Tierra, sin aumentar
el uso de recursos naturales ms all de la capacidad del ambiente de proporcionarlos indefinidamente. Requiere la
comprensin de que la inaccin tiene consecuencias y que nosotros debemos encontrar formas innovadoras de cambiar
estructuras institucionales e influenciar conductas individuales. Se trata de tomar accin, de cambiar polticas y prcticas en
todos los niveles, desde el mbito individual hasta el internacional.
El desarrollo sostenible no es una idea nueva. Muchas culturas a travs de la historia humana han reconocido la necesidad
de armona entre la naturaleza, la sociedad y la economa. Lo que es nuevo es la articulacin de estas ideas en el contexto
de una sociedad global industrial y de informacin.
El progreso en la evolucin de los conceptos del desarrollo sostenible ha sido rpido desde la dcada de los 80. En 1992,
lderes la Cumbre de la Tierra desarrollaron el marco del informe Brundtland para crear acuerdos y convenciones sobre
problemas crticos como el cambio climtico, la desertizacin y la deforestacin. Tambin, bosquejaron una estrategia
amplia de accin (Agenda 21) como el plan de trabajo para los asuntos del ambiente y del desarrollo durante las prximas
dcadas.
A lo largo del resto de la dcada de los 90 se han generado planes de sostenibilidad regionales y sectoriales. Una gran
variedad de grupos (desde el sector comercial y gobiernos municipales hasta organizaciones internacionales como el
Banco Mundial) han adoptado el concepto y le han dado sus propias interpretaciones particulares.
Estas iniciativas han aumentado nuestra comprensin de qu significa el desarrollo sostenible dentro de muchos contextos
diferentes. Lamentablemente, como lo demostr el proceso en 1997 de la revisin+5 de la Cumbre de la Tierra, el progreso
en llevar a cabo los planes para el desarrollo sostenible ha sido lento.

Producir de forma diferente

El aumento de la eficacia y el rehso de materiales juegan papeles importantes para lograr el desarrollo sostenible. Las
compaas e industrias eco eficientes deben entregar bienes y servicios a precios competitivos que mejoren la calidad de
vida de la poblacin, mientras reducen el impacto ecolgico y la intensidad del uso de los recursos a un nivel dentro de la
capacidad de la Tierra.
Cunto ms eficaces necesitamos volvernos? Globalmente, la meta es cuadruplicar la productividad de los recursos para
que la riqueza sea el doble, y el uso de recursos, la mitad (este concepto se conoce como el Factor Cuatro).
Sin embargo, debido a que los pases de la OCDE son responsables de flujos de material cinco veces ms altos que los
pases en vas de desarrollo y la poblacin mundial estn aumentando inevitablemente, ser necesario que los pases de la
OCDE reduzcan el uso de materiales per cpita en un factor de diez.

Equidad y justicia
El desarro1lo sostenible se preocupa de satisfacer las necesidades de los pobres y de los sectores marginados de la
poblacin. Los conceptos de equidad y justicia son muy importantes en las definiciones de desarrollo sostenible.
Desarrollo sostenible reconoce que si ignoramos nuestra influencia en los dems dentro de un mundo interdependiente, lo
hacemos por nuestra cuenta y riesgo. Debido a que se ha establecido una desigualdad peligrosa al acceder a recursos
gracias a nuestros sistemas econmicos y de polticas pblicas, dichos sistemas deben cambiar.
La justicia implica que cada nacin debera tener la oportunidad de desarrollarse de acuerdo a sus propios valores
culturales y sociales, sin negar a otras, el mismo derecho al desarrollo. Uno de los desafos ms grandes en el proceso de
la toma de decisiones es cmo proteger los derechos de los que carecen de voz.
Las generaciones futuras de seres humanos no pueden dar a conocer sus opiniones 0 proteger sus intereses en el proceso
de la toma de decisiones. Si el desarrollo va a ser sostenible, debe tener en cuenta los intereses de estas personas.

Visin a Largo plazo

Qu tan largo es el largo plazo? En la sociedad occidental durante la pasada generacin, la mayora de la planificacin
oficial a largo plazo ha sido como mucho de tres a cinco aos.
Muchos corredores internacionales de moneda y de acciones ven en la actualidad como largo plazo unas pocas semanas.
El gobierno nativo tradicional de Norteamrica, sin embargo, se concentr en planificar para la sptima generacin, hoy.
Los objetivos y las actividades se disean teniendo en cuenta su impacto en siete generaciones en el futuro, lo que lleva a
un horizonte planificatorio de aproximadamente unos 150 aos.

Pensar y actuar globalmente

Desde hace aproximadamente dos siglos sabemos que la Tierra constituye un sistema cerrado con recursos limitados. A
medida que los exploradores del planeta acabaron su tarea de trazar los mapas de las tierras y las aguas, la gente
paulatinamente comprendi que no existen nuevos recursos. Slo hay una Tierra.
Todas nuestras actividades no son ms que una pequea parte de un sistema ms grande. La visin de nuestros sistemas
humanos, operantes en un ecosistema mayor, es crucial para lograr una relacin sostenible con el medio ambiente, y para
garantizar a nuestra especie la supervivencia continuada en el planeta.
Cada recurso natural utilizado por los seres humanos -alimento, agua, madera, hierro, fsforo, combustible y cientos otrosest limitado tanto por sus fuentes como por las formas de desecharlos.
Los recursos no deberan removerse ms rpido de lo que pueden renovarse, ni tampoco habra que deshacerse de ellos
ms rpido de lo que pueden ser absorbidos. Aunque los medioambientalistas solan preocuparse primordialmente por que
se acabaran los recursos, la gente actualmente se preocupa por que se acaben las maneras de desechar los mismos.

El calentamiento del planeta, el hueco de ozono y los conflictos a causa del transporte internacional de desechos peligrosos
son todos problemas surgidos a raz de nuestros intentos por deshacernos de recursos ms rpido de lo que los puede
absorber el medio ambiente.
El pensamiento sobre los sistemas requiere que nosotros comprendamos que mientras existe una sola Tierra, ella est
conformada por innumerables subsistemas, los cuales interactan los unos con los otros. Existe una variedad de modelos
que se han desarrollado para explicar los subsistemas de la Tierra. Al medir nuestro progreso hacia el desarrollo sostenible,
dichos modelos brindan marcos tiles para seleccionar indicadores. Las diferencias entre los modelos muestra las
perspectivas especficas que ciertos grupos traen al desarrollo sostenible para plasmar sus valores diferentes.
Estos subsistemas se encuentran conjuntamente conectados mediante lazos complejos de reacciones. La ciencia de
complejidad sugiere que en algunos sistemas una ocurrencia muy pequea puede producir resultados impredecibles, y
algunas veces drsticos, al desencadenar una serie de eventos cada vez ms importantes. Hemos visto que las emisiones
del norte han reducido la capa protectora de ozono sobre la Antrtica, lo que increment la proporcin de cncer de piel en
el sur.
Las crisis financieras de Asia han amenazado las economas de otros pases del mundo. Y, la violencia tnica de frica
Central ha provocado migraciones de refugiados que han abrumado los sistemas de soporte de las regiones vecinas,
causando an ms crisis y migraciones.
Hemos aprendido que las consecuencias de las decisiones tomadas en una parte del mundo, nos afectan a todos
rpidamente. A medida que trabajamos en pos del desarrollo sostenible, debemos esforzarnos por no perder la imagen del
todo. A menudo, es fcil verse envuelto en los esfuerzos propios, alegras y frustraciones, y perder de vista la extensa
comunidad humana del mundo que trabaja por los mismos objetivos.
Aunque los primeros ambientalistas recomendaban que debamos pensar globalmente y actuar localmente, el desarrollo
sostenible nos desafa para que pensemos y actuemos tanto global como localmente.
SISTEMA DE GESTION INTEGRAL GESTION DE PREVENCIN DE RIESGOS
Introduccin
Concepto y definiciones
Estadsticas
Ventajas y Repercusiones econmicas
de la implantacin SGPRL
Factores de riesgo
Evaluacin y anlisis de riesgos
Normalizacin
Implantacin de un programa de
prevencin
Responsables de Informacin y
Formacin en la empresa
Legislacin
Nuevas vas de progreso

La prevencin de riesgos laborales es una materia cuyo creciente inters responde a una realidad social preocupante: los
accidentes laborales. Segn la "Estadstica de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales. Avance enero - marzo
2004" del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, en el 1999 se registraron un total de 931.813 accidentes de trabajo con
baja. Esta cifra se ha reducido ao tras ao, contabilizndose 423.772 accidentes de trabajo y enfermedades profesionales
en 2003, y 310.147 en 2004. Esto no hubiera sido posible sin la actual reglamentacin en materia de Prevencin de
Riesgos Laborales.
Pero, adems, esta ley trata de corregir situaciones desiguales y, regular y homogeneizar la Prevencin en todos los
sectores de la actividad econmica y empresarial. Se daba la circunstancia de que, aunque haba empresas que dedicaban
recursos a la Prevencin de Riesgos materiales, no era lo habitual. Dependa de la visin de la empresa, de si buscaban el
beneficio inmediato -costase lo que costase-, o tenan una proyeccin temporal ms amplia que valorara los costes
materiales y humanos de no dedicarlos.
La normativa relativa a esta materia tiene como objetivo principal la proteccin y la prevencin de la seguridad y la salud de
los trabajadores en el trabajo. Pretende cambiar la mentalidad de la empresa y, por lo tanto, de los empresarios o gestores
de las mismas. Su principal objetivo es conseguir lo que se denomina el concepto de "Seguridad integral", es decir, que las

empresas tengan integrado, dentro de su Plan de Empresa, un Plan de Prevencin de Riesgos Laborales dotado de
suficientes recursos materiales y humanos. Adems, vuelca sobre el empresario la responsabilidad ltima y absoluta sobre
esta materia, y es ste quien tiene que organizarla y distribuirla dentro de su organizacin. Todos los empleados, dentro de
sus responsabilidades, han de tener competencias y responsabilidades definidas en el Plan de Prevencin de Riesgos
Laborales. Esto implica, por lo tanto, planes de formacin, informacin y comunicacin, en materia preventiva
principalmente, que consigan la implicacin de todos los empleados. Para facilitar este aspecto, especialmente en la
comunicacin vertical (gerencia-trabajadores) existen los delegados de prevencin y los Comits de Seguridad y Salud.
Adems, todo el Plan ha de estar perfectamente documentado, y la elaboracin de esta documentacin, puede ser un
problema aadido al cumplimiento de la Ley por parte de las empresas.
Para que las empresas puedan asesorarse en esta materia pueden recurrir a:

Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social que les corresponda
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), que elabora abundante documentacin, la gran
mayora disponible on-line, de gran ayuda para las empresas, sea cual sea su tamao y actividad.

La responsabilidad del empresario es, pues, total. Para cumplir con la normativa vigente, debe realizar un Plan de
Prevencin de Riesgos Laborales para su empresa. Antes de su elaboracin, deber llevar a cabo una evaluacin de los
riesgos de todos sus empleados. Despus de dicha elaboracin, deber llevar realizar una planificacin para poder aplicar
correctamente la actividad preventiva. Esto llevar implcito establecer procedimientos para que tanto las actividades como
las decisiones (sean tcnicas u organizativas) sean consideradas y controlados los posibles efectos sobre la salud del
trabajador.
Fuentes:

Gua de las buenas prcticas (CREA)

La prevencin de riesgos laborales
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales
Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales

Gua Laboral y de Asuntos Sociales 2004

6. LA GESTION INTEGRADA
OBJETIVO

El modelo de gestin integrado debe

presentar una visin globaliza y
orientada al Cliente tanto interno como
externo segn postulados de Calidad
Total y a ser posible segn principios
basados en modelos de excelencia
empresarial como por ejemplo El EFQM.

CONCEPTOS BSICOS

No estaremos hablando realmente de un

Sistema de Gestin Integrado hasta que
no consigamos sistematizar todos los
procesos claves y relevantes que
intervienen en la empresa.

Proceso relevante: es una secuencia de

actividades orientadas a generar un valor
aadido sobre una entrada, para
conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los objetivos, las estrategias
de una organizacin y los requerimientos

POR QUE LA GESTIN DE PROCESOS

Proceso: Conjunto de recursos y

actividades interrelacionados que
transforman elementos de entrada en
elementos de salida. Los recursos pueden
incluir personal, finanzas, instalaciones,
equipos, tcnicas y mtodos.

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes
como lo son sus procesos. La Mayora de las empresas y las
organizaciones que han tomado consciencia de esto han
reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones
departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva
ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco
comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.
Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un
papel de competitivad de primer orden. Y donde desarrollar la
destreza del "aprender a aprender" y la Administracin del
conocimiento, a travs de la formacin y sobre todo de las
experiencias vividas, es una de las variables del xito empresarial.
La Administracin del conocimiento se define como un conjunto de
procesos por los cuales una empresa u organizacin recoge,
analiza, didctiza y comparte su conocimiento entre todos sus
miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del
colectivo en beneficio de la organizacin, del individuo y de la
Sociedad.
La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la
organizacin basndose en los Procesos. En tendiendo estos como
una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido
sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA
que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
CONDICIONES DE UN PROCESO
Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
El Proceso cruza uno o varios limites organizativos
funcionales.
Una de las caractersticas significativas de los procesos
es que son capaces de cruzar verticalmente y
horizontalmente la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso
responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la
organizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y
actividades incluidos en el mismo.

del cliente. Una de las caractersticas

principales que normalmente intervienen
en los procesos relevantes es que estos
son interfuncionales, siendo capaces de
cruzar verticalmente y horizontalmente la
organizacin.

REQUISITOS DE UN PROCESO

Proceso clave: Son aquellos procesos

extrados de los procesos relevantes que
inciden de manera significativa en los
objetivos estratgicos y son crticos para
el xito del negocio.

Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los
ciclos P, D, C, A: Planificar, implantar, revisar y mejorar

Subprocesos: son partes bien definidas

en un proceso. Su identificacin puede
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma resultar til para aislar los problemas que
pueden presentarse y posibilitar
grfica la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P,
diferentes tratamientos dentro de un
tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para
realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar mismo proceso.
y/o establecer objetivos.
Sistema: Estructura organizativa,
procedimientos, procesos y recursos
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de
necesarios para implantar una gestin
cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos
determinada, como por ejemplo la gestin
mediante procedimientos.
de la calidad, la gestin del medio
ambiente o la gestin de la prevencin de
Es recomendable planificar y realizar peridicamente (Aproximadamente 3 aos)
riesgos laborales. Normalmente estn
una reingeniera de los procesos de gestin claves y relevantes para alcanzar
basados en una norma de reconocimiento
mejoras espectaculares en determinados parmetros como costes, calidad,
internacional que tiene como finalidad
servicio y rapidez de respuesta.
servir de herramienta de gestin en el
GUA IDENTIFICACIN PROCESOS
GUA IMPLANTACIN PROCESOS

Una vez elegido el proceso, hay

que conseguir que ste de
En la gua para identificar
respuesta a los objetivos
procesos se dan algunas pautas estratgicos. Para esto habr que
para la identificacin de los
completar las siguientes etapas si
procesos de gestin.
se quiere abordar el diseo o
rediseo del proceso con ciertas
Formacin del Equipo
garantas de xito.
Identificacin procesos
Constitucin del Equipo de trabajo
Priorizacin de los
Delimitar el proceso y subprocesos
procesos que intervienen
en cualquier empresa u
Establecer los objetivos bsicos del proceso.
organizacin
Identificar y resolver los problemas
Establecer indicadores

Implantar el proceso
EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE GESTIN
Las organizaciones, de cualquier tipo
o sector empresarial, tamao,
estructura o madurez en calidad,
necesitan, para tener xito,
establecer un sistema de gestin
apropiado. Los modelos de
excelencia creados en las diferentes
latitudes son instrumentos prcticos
que ayudan a las organizaciones a
establecerlos, midiendo en qu punto
se encuentran dentro del camino
hacia la excelencia.
Los siguientes apartados pretenden
presentar los puntos ms importantes
de uno de estos sistemas. El del
EFQM, modelo que conozco por su
proximidad y porque me ha tocado
vivir de cerca la experiencia de su
implantacin y puesta en marcha a lo
largo de cinco aos.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la excelencia de una
organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general
existen ciertos conceptos fundamentales que se describen a continuacin.

7. GESTION DE INDICADORES
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se
controla no se puede gestionar.
Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de
evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale mas que mil palabras. Lo vamos
a realizar teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los
indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de evaluacin: Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de Gestin de
pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo
un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que
nos indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto,
Periodo de maduracin de un producto, ratio de piezas / hora, rotacin del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los
indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas
para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con
los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los "buffer" de
fabricacin y de los cuellos de botella (Ver teora de las limitaciones TOC).

INDICADORES DE GESTIN
Como podris comprobar los indicadores de gestin son claves para el pilotaje de los procesos relacionados. Cualquiera de
los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolucin del proceso de GESTIN DE PEDIDOS. Pero los indicadores
que realmente sirven para pilotar el mismo son los indicadores de gestin. En este caso, la gestin del buffer, es el
verdadero artfice que nos permite ver la situacin del proceso en todo momento y administrar los recursos necesarios para
prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos de botella que nos estn limitando y/o
que hemos considerados como limites.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y esperar a los resultados de los
mismos para tomar acciones. Pero es ms que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el
futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarn basados
en esas leyes de Murphy, cuyo mximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que as ser. Seguro
que ahora mismos se os estn ocurriendo algunos ejemplos.
Los ejemplos ms grficos los encontramos en las medidas de satisfaccin de los clientes y en el "time to market" de
nuevos productos. El primero de ellos est relacionado con todas esas encuestas, ms o menos complejas, a las que
sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo est relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta
lanzar los nuevos productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirn a comportamientos pasados.
Esto est bien, pero estaris conmigo que son del todo insuficientes para gestionar el da a da de los procesos de una
empresa o una organizacin.

Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero como podris

comprobar en la mayora de vuestras organizaciones son el resultado
de los indicadores de gestin. As que estaremos obligados a
identificar y/o definir indicadores de gestin si realmente nuestra
intencin es administrar eficazmente y eficientemente los mismos:

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo
posible.

Una organizacin se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

Qu debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?
QUE MEDIR
Es evidente que respondiendo a esta cuestin, las dems se contestan cuasi solas. Tambin es evidente que estamos
rodeados de infinidad de mtodos y formas, ms o menos ortodoxas para abordar esta cuestin. Pero una vez ms una
organizacin debe elegir entre los mtodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas,
llmense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido comn que tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnologa y su gestin interna;
formacin, crecimiento, estrategia, gestin econmica, comportamiento financiero, etc.
Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestin de procesos o por procesos. Es ms que evidente que
todos los factores de gestin implicados en una empresa u organizacin estarn administrados por sus correspondientes
procesos. Si esto no es as es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.

Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y

relacionarlos con los procesos de gestin. Cualquier discrepancia
deber ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar
nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario.
Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos
indicadores de gestin que son o sern los principales artfices del
pilotaje de los procesos.

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no ms de cinco indicadores por cada proceso. Entre
estos deber de existir por lo menos un indicador de gestin, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores
consiste en :
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratgicos.
Establecer la periodicidad de su medicin para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se est llevando
a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de
aprendizaje y/o actividades de reingeniera..
Guardar por lo menos los datos de los cinco ltimos aos para poder evidenciar las tendencias de los mismos.
Establecer un panel de indicadores estratgicos y establecer prioridades. Es ms que evidente que si estamos hablando
de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendr exclusivamente
los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrn que ser pocos y dar una visin global y operativa de la
gestin empresarial.
Este panel de indicadores ser utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el
objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores sern
utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel.

MEMORIAS EFQM DEL INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGIA

Puedes visualizar los indicadores de las siguientes memorias realizadas segn los postulados del EFQM. Recuerda que los
indicadores estn en los puntos 6, 7, 8 y 9.
Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la Prctica de Gestin presentada por Derprosa al VI Premio Andaluz
a la Excelencia (2005) en la que result ganadora en la modalidad de Mejores Prcticas de Gestin, tanto en Jan como
en Andaluca.
Memoria de Actividades y Resultados presentada por CEPSA Refinera "La Rbida" al Premio Andaluz a la Excelencia
(2002) en la que result ganadora en la categora de Grandes Empresas. El documento adjunto se encuentra en formato
zip, y por su volumen se recomienda utilizar acceso rpido para su descarga.
Memoria EFQM de SEINSA, presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiado en el 2002 en la categora de pymes.
Memoria EFQM de BSH Fabricacin, S.A. presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiada en el 2002 en la
categora de grandes empresas.
Memoria EFQM de DANA AUTOMOCIN, S.A. presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiada en el 2001.

MODELO REDER
INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIN
En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lgico que se denomina REDER (En Ingles radar). REDER lo
forman cuatro elementos:

Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin y
Revisin

El esquema lgico establece lo que una organizacin necesita realizar:

Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboracin de su poltica y estrategia.
Estos resultados cubren el rendimiento de la organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como
operativos, as como las percepciones de todos los grupos de inters de la organizacin.

Planificar y desarrollar una serie de Enfoques slidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los
resultados requeridos ahora y en el futuro.

Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa
Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y
en las actividades continuas de aprendizaje. En funcin de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e
implantar las mejoras que sean necesarias.

A continuacin se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben abordarse:

ENFOQUE: Este abarca lo que una organizacin ha planificado hacer y las razones para ello. En una organizacin
excelente, el enfoque estar, slidamente fundamentado, es decir, tendr una lgica clara, procesos bien definidos y
desarrollados y una clara orientacin hacia las necesidades de todos los grupos de inters; y, por otra, estar
integrado, es decir, apoyara la poltica y estrategia y, cuando as convenga, estar vinculado a otros enfoques.

DESPLIEGUE: Se ocupa de lo que hace una organizacin para desplegar el enfoque. En una organizacin
considerada excelente, el enfoque se implantara en las reas relevantes y de un modo sistemtico.
EVALUACIN Y REVISIN: Aqu se aborda lo que hace una organizacin para evaluar y revisar el enfoque y el
despliegue de dicho enfoque. En una organizacin considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos
a mediciones regulares y se realizaran actividades de aprendizaje, emplendose el resultado de ello en identificar,
establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.
RESULTADOS: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organizacin considerada excelente,
mostrara tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos sern adecuados y se alcanzaran, y el
rendimiento ser bueno comparado con el de otras organizaciones y ser consecuencia de los enfoques. Adems, el
mbito de aplicacin de los resultados abordara las reas relevantes.

El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como, por ejemplo, para realizar una
autoevaluacin, una evaluacin por terceras partes, para una actividad de Benchamrking o como la base para presentarse
al Premio Europeo a la Calidad.
La EFQM aporta dos instrumentos de evaluacin para apoyar este tipo de actividades:

La tarjeta "Explorador de oportunidades"

La matriz de puntuaciones REDER

MATRIZ DE PUNTUACIN REDER

La Matriz de puntuacin REDER es el mtodo de evaluacin para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al
Premio Europeo a la Calidad. Tambin se puede utilizar por las organizaciones que quieran servirse de una puntuacin para
realizar benchmarking o para otro propsito.

Cuando a una organizacin se le punta mediante la matriz de puntuacin REDER, se le asigna un peso especfico a cada
uno de los nueve criterios para calcular el nmero de puntos asignados finalmente a cada criterio.
Para ver ms informacin se recomienda ir a la direccin de EFQM: http://www.efqm.org. Ya que esta pgina solo pretende
dar algunas ideas bsicas utilizadas en la autoevaluacin.

8. GESTION DE EQUIPOS
Esta gua solo pretende dar algunas ideas relacionadas con la gestin de equipos. Seguro
que en la misma encontraras ideas que te hagan pensar, reflexionar y actuar. Por supuesto
que no hay que estar de acuerdo con todo lo que se dice.....ya que no hay malas
ideas..solo ideas mejorables. Cualquier propuesta, comentario o sugerencia ser
bienvenida.
Gestin de Equipos y Liderazgo
La buena gestin de las
organizaciones es un
elemento esencial para
hacer frente a los cambios
del entorno, y al igual que
otros elementos de la
empresa las formas de
gestin deben evolucionar.
Un Sistema de Gestin de

Esta bsqueda de equipos de

alto rendimiento debe ser
lograda a travs de la
conjuncin de un determinado
nmero de personas,
adecuadamente lideradas y
con habilidades
complementarias que se
entregan a un propsito comn
por medio de:
1) Un enfoque: donde se
establezcan los planes
necesarios para planificar las
actividades necesarias.
2) Un despliegue: adecuado
del enfoque que asegure que
se implantan las actividades
planificada.

Equipos y Liderazgo parte

de la premisa de que en un
equipo, el resultado
obtenido es superior a la
suma de los esfuerzos
individuales.

Contenido Gua Completa

(Pdf)
3) Una evaluacin y
revisin: del enfoque y su
despliegue para comprobar
y verificar que las
actividades se han
implantado y los resultados
obtenidos se corresponden
con los objetivos.

4) Unos resultados: que

por medio de indicadores
permitan aplicar los
resultados obtenidos para
reaccionar y establecer
mejoras.

Cualquier problema
sencillo se convierte en
insalvable, si se hacen las
suficientes reuniones para
discutirlo.
- Ley de Mitchell

Aprendiendo de la naturaleza
Cada vez que un ave sale
de la formacin, siente
inmediatamente la
resistencia del aire, se da
cuenta de la dificultad de
hacerlo solo y vuelve a la
formacin para beneficiarse
del compaer@ que va
delante.

Tal vez, te interese saber

por qu algunos grupos de
aves cuando vuelan, lo
hacen en forma de V.
Lo hacen porque al batir
sus alas, cada ave produce
un movimiento en el aire
que ayuda al ave que va
detrs de l. Volando en V,
la bandada aumenta por lo
menos un 71 % su poder
de vuelo, en comparacin
con un ave que vuela solo.

Gua Completa pdf (850k)

La cooperacin es la
conviccin plena de que
nadie puede llegar a la
meta si no llegan todos. Virginia Burden

Estilos de Liderazgo

Elementos de un
equipo

Comportamientos lder 2
Seis factores del buen
lder

Comportamientos
colaboradores

Un cuento: tiles y
herramientas

Causas fracaso del

liderazgo

Como organizar una

reunin

Causas de fracaso

GESTIN EQUIPOS:
Identidad...

Conclusiones

Rincn para la reflexin

No juzgues cada da por lo
que cosechas, sino por las
semillas que siembres.
Robert Louis Stevenson
Aquel que sea capaz de
creer ms y de albergar una
esperanza mayor en las
posibilidades del hombre,
aquel ser capaz de seguir
empujando a la humanidad
hacia delanteJ.M Arizmendiarreta