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JOURNEES DETUDE EN CONTROLE DE GESTION DE NANTES

Site : http://www.univ-nantes.fr/iemn-iae/recherche/jecgn
1re journe : La gestion conjointe des cots, de la qualit et des dlais
30 janvier 2009 IEMN-IAE Universit de Nantes

Ralits organisationnelles des places portuaires


en France et absence dune mesure tridimensionnelle (Cots Qualit Dlais) de
leur performance
Georges FASSIO georges.fassio@univ-nantes.fr
Patrick LE MESTRE lemestrepatrick@orange.fr
Laboratoire dEconomie et de Management de Nantes Atlantique (LEMNA)
Cercle dEtudes et de Recherches en Logistique (CERL)

Rsum : Labsence dun pilotage coordonn des oprations daccueil des navires et de
passage des marchandises dune part et le caractre serviciel de ces prestations dautre part
rendent dlicat le management oprationnel des activits caractre logistique des acteurs des
places portuaires du fait quelles sapparentent un rseau non centr dacteurs. Dans ce
contexte, un management base de processus peut-il devenir un outil efficace de pilotage des
nombreuses activits portuaires ? Cet outil peut-il permettre damliorer la performance
servicielle des acteurs conomiques de la place et favoriser ainsi la satisfaction des
utilisateurs-clients de cette place ? Plus prcisment, un management par les seules activits
peut-il garantir une excution rapide des diffrentes oprations (dlais), leur qualit (intgrit
des marchandises) et des tarifs comptitifs (cots) au regard de ceux des places portuaires
concurrentes pour les utilisateurs-clients des ports : armateurs, fournisseurs et clients des
marchandises transportes et manutentionnes ? Un management par le suivi des
performances mesures par des indicateurs de tableau(x) de bord ne peut-il pas complter
efficacement un management par les processus ? Quelles pourraient tre les dimensions de la
performance des acteurs dune place portuaire et au-del, quels pourraient tre les indicateurs
qui accompagneraient efficacement la gestion oprationnelle par les processus et les
activits ?
Mots cls : rseaux dacteurs, activits, management par les processus, performance
multidimensionnelle, tableaux de bord

Introduction
Apprhender un rseau dacteurs dont la perspective est de produire un bien ou un service en
permettant ses membres de tirer profit de leurs activits diffrencies mais complmentaires
peut tre fait partir de trois thmatiques de recherche possibles : 1. apprhender leurs ralits
organisationnelles ; 2. apprhender les jeux dinfluence auxquels se livrent les diffrents
acteurs ; 3. mesurer leurs performances. Dans la 1re partie de cette communication, nous nous
proposons dapprhender assez rapidement les ralits organisationnelles des places
portuaires en France sans nous attarder aux jeux dinfluence qui sy nouent et sy dnouent.
Une 2nde partie doit nous permettre de nous interroger sur la possibilit et surtout lefficacit
de manager les activits des diffrents acteurs portuaires partir de lidentification de deux
processus structurant la ralisation des prestations de service, lun permettant lescale de tout
navire et lautre, la manutention et le post-acheminement des marchandises en transit. Ce
texte doit nous permettre de nous interroger sur les conditions dvaluation de leurs
performances. Leurs activits non coordonnes par un acteur-pivot peuvent-elles assurer une
performance du rseau considre comme satisfaisante par les utilisateurs - clients des ports :
armateurs mais aussi fournisseurs et clients des marchandises transportes et
manutentionnes ? En dautres termes, la bonne excution non coordonne de leurs
activits peut-elle permettre une performance globale optimale ? Une 3me partie faisant suite
aux analyses de la 2nde partie peut nous permettre daffirmer quun management par les
processus ne peut seul garantir un niveau satisfaisant de performance peru par les
utilisateurs-clients des places portuaires. Aussi, notre hypothse de recherche peut sexprimer
en ces termes : des tableaux de bord multidimensionnels structurs partir du triptyque
CotsQualitDlais (CQD) doivent-ils complter linstrumentation de gestion de la
performance des diffrents acteurs dune place portuaire que des autorits portuaires comme
les grands ports maritimes1 (GPM) de Nantes et Saint-Nazaire et de La Rochelle cherchent
promouvoir ?
Notre mthode de recherche se propose dobserver les pratiques des entreprises de service
dune spatialit conomiquement calibre par un volume dactivit, celle des places
portuaires. Cette communication ne peut cependant relater la diversit des places portuaires
du territoire national. Elle ne peut que modliser ces ralits en extrayant de la diversit, leur
idal-type2. Puis nous nous autoriserons porter un regard critique sur des mthodes, des
outils susceptibles de faciliter le pilotage et le suivi de la performance multidimensionnelle
des diffrents acteurs de ces rseaux aux configurations non prennes car essentiellement
dpendantes des dcisions les crant ; ces dcisions tant prises par des acteurs extrieurs au
rseau.
Notre communication sinscrit essentiellement dans le champ de la 3me thmatique de
recherche ci-dessus identifie, la mesure et le contrle des performances des acteurs dun
rseau. Enfin il nous faut prciser que nos analyses et nos hypothses de recherche stayent
partir dentretiens mens auprs de professionnels des places portuaires comme les
commissionnaires de transport, chefs de service de grands ports maritimes (Le Havre,
Nantes-Saint-Nazaire, La Rochelle), de ladministration des douanes, de reprsentants des

La loi du 4 juillet 2008 portant rforme portuaire transforme les six ports autonomes franais (Bordeaux,
Dunkerque, Le Havre, La Rochelle, Marseille, Nantes-Saint-Nazaire) en Grands ports maritimes .
2
Daprs luvre de Max Weber, un idal-type est une construction de lesprit, une pure des rapports entre faits
dune ralit empirique et phnomnale. Elle est une pure qui donne du sens cette ralit (Fassio, 1974).

collectivits territoriales ou encore du directeur Logistique de CMA-CGM, une compagnie


maritime majeure.

1. Les ralits organisationnelles des places portuaires


Une place portuaire peut tre analyse comme une organisation territoriale de type district ou
aire systme (Gurin, 2000). Ses acteurs ont dvelopp puis accumul des savoir-faire
spcifiques contextus par une configuration originale des organisations prsentes et leurs
pratiques. Ces savoir-faire et leurs partages confrent une forte identit collective chaque
place compose dun nombre important dacteurs3, souvent des petites et moyennes
entreprises trs spcialises, interfaces par un systme dinformation ddi ; tout au moins
dans tous les principaux ports. Leurs pratiques circonstancielles tmoignent des degrs
divers de comportements oscillant entre concurrence et coopration.
Cet ensemble dactivits devant tre menes pour satisfaire les utilisateurs-clients constitue un
systme partenaire spatialis htrogne entretenant des relations complexes. Spatialis au
sens o ce systme se constitue sur un territoire limit o diffrentes entreprises interconnectes par la logique entrepreneuriale exercent des activits concurrentes mais
coopratives. La ralit dcrite est proche de celle apprhende par le concept de cluster
(Porter, 1998). Htrogne car ce systme regroupe les acteurs-sources du passage portuaire
(armateurs, chargeurs, prestataires logistiques), des acteurs producteurs de services permettant
le passage du navire et des marchandises (pilotes, socits de remorquage, lamaneurs,
oprateurs de terminaux, manutentionnaires ), les acteurs producteurs de services
logistiques de soutien aux activits portuaires (prestataires logistiques, transporteurs routiers,
fluviaux, ferroviaires), lautorit portuaire et de multiples autres entits plus ou moins
influentes (administration des douanes, organisations syndicales, associations
professionnelles). Lautorit portuaire est tout la fois propritaire et majoritairement
gestionnaire des terminaux, employeur des portiqueurs et grutiers4, amnageur des
espaces portuaires et responsable de la police portuaire. Elle reprsente lEtat. Elle est encore
le partenaire privilgi de la Rgion et des collectivits territoriales concernes par le
dveloppement de la place et lemploi.
Sur cet espace aux finalits conomiques multiples aux quelles sajoutent des finalits
socitales, sociales, lautorit portuaire, le GPM pour les plus grandes places, est sans doute le
seul acteur possder une vision prospective du dveloppement des activits de la place.
Aussi, il a un rle actif dans les actions de promotion de la place. Lui seul a une connaissance
de lensemble des acteurs. Il dtient lautorit ou le pouvoir de contrler de nombreuses
dcisions relatives aux activits. Il joue notamment un rle essentiel dans le suivi de la
position comptitive du port en sintressant aux cots de passage des navires dont le cot de
rception dun navire (tableau 1) nest quun lment important. Il joue de son influence pour
inciter certains acteurs, actifs notamment sur le navire et ses dplacements, proposer des
prestations de service des tarifs comptitifs.
Si le GPM est un acteur influent de toute place portuaire importante, il nest cependant jamais
donneur dordres dactivits pour aucun acteur priv, pas plus quil nest le coordonnateur des
3

La place portuaire de Nantes - Saint-Nazaire regroupe plus de 100 structures, celle du Havre plus de 300.

La loi du 4 juillet 2008 portant rforme portuaire prvoit que les outillages soient cds aux oprateurs de
terminaux et que les employs lexploitation ou la maintenance des outillages soient transfrs aux
oprateurs de terminaux.

activits des diffrents acteurs privs ou publics intervenant sur les deux processus
oprationnels de transit, celui du navire et celui des marchandises.
Tableau 1 : cot de rception dun ptrolier de 280 000 tonnes en US $
Rotterdam
Droits de port / navire
231 904
Droits de port / marchandises
Frais de port
57 860
Taxes, redevances et divers
3 368
TOTAL
293 132
Source : Union Franaise de lIndustrie Ptrolire 2006

Le Havre
273 646
72 387
95 987
19 751
602 896

Nantes
Saint-Nazaire
221 485
11 960
139 528
1 646
393 325

En labsence dun acteur-pivot, organe formel de rgulation des transactions commerciales,


monopolisant la triple de fonction de concepteur, de coordinateur et de contrleur du rseau
(Frry, 1997), nous pouvons considrer toute place portuaire en France comme un rseau noncentr dont la performance ne peut pas tre apprcie partir de lagglomrat des
performances des acteurs sollicits mme si la performance de chacun des acteurs doit tre
compatible avec lattente de performance des utilisateurs-clients de la place portuaire. Face
cette situation-type, il devient imprieux de disposer doutils permettant de structurer laction
des diffrentes parties prenantes au bon droulement de lescale puis dvaluer les rsultats
produits.
Sappuyant sur la conception et la prennit dune organisation structure bases de
processus que les normes ISO 9000 version 2000, elles-mmes inspires du concept de chane
de valeur propos par M. Porter (1986), la mise en uvre dune dmarche de certification ne
peut que contribuer formaliser puis formater les agissements de lensemble des acteurs
afin damliorer la satisfaction des clients en rpondant leurs attentes. Cet engagement des
diffrents acteurs respecter les procdures normalises semble pouvoir faciliter la
confiance des utilisateurs - clients du port. Par ailleurs, cet engagement ne peut que favoriser
leffectivit et la qualit (ou la performance) de la prestation de service.
Cette dmarche oriente Clients semble dautant plus pertinente du fait quil nexiste aucun
niveau de performance global requis par un acteur-pivot qui se soucierait de dvelopper la
comptitivit du port par rapport la comptitivit dautres places portuaires concurrentes
pour rendre sa frquentation plus attractive5. Aucun ensemble dobjectifs structur partir du
triptyque Dlais-Qualit-Cot li au processus escale du navire et au processus transit
des marchandises nexiste. Comment inviter des acteurs plus de performance sil nest pas
5

La loi du 4 juillet 2008 vient dinstituer deux organes de gouvernance pour les GPM. Ainsi le conseil de
dveloppement doit tre consult sur la politique tarifaire de lescale et le projet stratgique du GPM.
Rotterdam
Droits de port / navire
231 904
Droits de port /
marchandises
Total pour un ptrolier de
280 000 t en US $ (2006) 231 904
Source : extraction du tableau 1 ci-dessus

Le Havre
273 646

Nantes Saint - Nazaire


221 485

72 387

11 960

346 033

233 445

identifi clairement un certain nombre dobjectifs et des niveaux de ralisation


chancs aprs concertation et acceptation volontaire des acteurs indpendants mais
partageant des objectifs de dveloppement et de profitabilit sur un territoire choisi mais
contextu par de multiples paramtres (capacits conomiques de lhinterland importer et /
ou exporter, proximit ou loignement de rgions conomiques dynamiques gnrant des
flux de marchandise, infrastructures de transport mono ou multi-modal interconnectes au
port) ?

2. Le management des activits portuaires par les processus et lvaluation de leur


performance autorise par ce mode
Avant de nous interroger sur le management possible ou non des activits des acteurs
conomiques dune place portuaire, il est probablement pertinent de bien apprhender la
production dune place portuaire, cest--dire les services quelle propose aux utilisateursclients des infrastructures et des outillages portuaires : accessibilit aux bassins (services aux
navires), aux outils de manutention (portiques, grues), aux entrepts ou aux espaces de
groupage et de dgroupage (services aux marchandises) avant leur post-acheminement par les
modes routier, ferroviaire ou fluvial. A ces services physiques sajoutent des services
administratifs comme ceux permettant aux marchandises de pntrer sur le territoire europen
aprs autorisation des douanes.
2.1. Les activits portuaires, un caractre serviciel marqu
Il nous semble possible de dfinir aprs dautres comme Gadrey (1992), certaines ralits
dun service. Un service est un acte (ou un ensemble dactes) dune entreprise A visant
rpondre aux attentes explicites car contractualises ou logiquement implicites au vu des
pratiques dune profession, dun client B. Tout ou partie du service attendu de lentreprise A
par le client B peut tre excut par une entreprise C.
Si un service revt parfois une forme immatrielle, il nen est pas ainsi des services que les
acteurs portuaires prestent leurs clients. Les activits de pilotage, de remorquage, de
lamanage et mme les activits de dragage favorisant laccessibilit des navires un bassin ou
un quai se concrtisent par lautorisation et la possibilit de dplacer spatialement un navire.
De mme, les activits de service que sont le transbordement des marchandises un quai, leur
acheminement dans un entrept ou en un lieu permettant sous un certain dlai (quelques
heures quelques jours) leur post-acheminement, se concrtisent par le dplacement physique
de ces marchandises. Aussi, les prestations de service des acteurs dune place portuaire sont
assez aisment traables au sens du mot anglo-saxon de tracing , cest--dire quil est
possible dobtenir des informations un moment quelconque retraant lavancement des flux
du navire et des marchandises. Dans ce contexte organisationnel, le cycle temporel
dexcution de nombreuses activits de service est objectivement mesurable (tableau 2). Les
clients dun prestataire peuvent par consquent valuer lefficacit du service qui leur est
prest par lacteur sollicit, de faon absolue (dlai de ralisation exprim en une unit de
temps approprie) ou relative en comparant le temps du service de cet acteur de la place au
temps du service par un autre acteur de la place sollicit prcdemment ou par un autre acteur
dune autre place.

Tableau 2 : Productivit horaire de portiques conteneurs


Ports

Nombre de mouvements des portiques


conteneurs par heure et par navire
Marseille
41
Barcelone
41
Le Havre
55
Zeebrugge
82
Anvers
82
Hambourg
90
Rotterdam
90
Source : Port Autonome de Marseille 2006
Les outils daujourdhui dinformation et de communication permettent un prestataire de
service dinformer en temps rel ses clients de la position de ses marchandises (tracking) :
marchandises ddouanes, marchandises quai, marchandises en attente dtre postachemine Aujourdhui, la demande dtre inform est une demande client presque
universelle dans la mesure o la tension des flux physiques est un axe de progrs pour de trs
nombreux secteurs dactivit aussi bien industriels que marchands. Etre inform dun retard
de livraison certain ou potentiel permet un client de prendre quelques dispositions pour
attnuer sur sa propre organisation productive et/ou commerciale, leffet possible de
lvnement.
Encadr 1 : fiabilit et places portuaires
La qualit des places portuaires est associe leur fiabilit. Elle dpend de la qualit des
quipements dont la vtust peut tre source de pannes et dallongement des dlais. Mais
cette fiabilit est avant tout sociale. Mme si les donnes sur la conflictualit et la fiabilit
sociale des ports sont peu suivies ; en termes dimage, les dfaillances des grands ports en
France (2005, 2006, 2007 et 2008) ternissent fortement la rputation de tous, les oprateurs
faisant valoir labsence totale de grves dans dautres ports europens concurrents. Une
simple menace de grve sur un port franais est immdiatement connue de lensemble des
armateurs, aussi ils anticipent en supprimant lescale concerne.

2.2. Les processus, un mode dapprhension de la coordination des activits


Le caractre serviciel des activits portuaires et le nombre important des acteurs aux activits
complmentaires mais parfois concurrentes (transitaires, dclarants en douane,
manutentionnaires, oprateurs de transport, entrepositaires, avitailleurs) nous incitent
considrer que lapproche par les processus constitue lun des outils pertinents pour
apprhender lorganisation dune place portuaire et faciliter le contrle de ses prestations et
performances. Une fois le modle de lorganisation tabli partir des diffrents processus
identifis, bien quun modle soit toujours une simplification et par consquent une
dformation de la ralit, les gestionnaires disposent dun cadre commun de rflexion pour
dcider et agir.
Selon Teller (1999), l'tude de toute organisation suppose de plus en plus une modlisation
qui privilgie une vision ayant pour paradigme explicatif, les processus. La mesure de la

performance suppose la comprhension de lorganisation en processus. Selon Lorino et


Tarondeau (1998), les ressources ou les comptences ne sont pas stratgiques en elles-mmes.
Elles le deviennent lorsqu'elles sont exploites dans le cadre de processus qui eux, le sont.
L'organisation devient un ensemble d'activits inter-relies. Elles forment des chanes
d'activits appeles processus. Le systme d'activits prsent dans le cadre du processus
permet d'amliorer la connaissance de la production de la performance en passant d'une
relation unique mais ambigu ressources/processus une double relation ressources/processus
et processus/performance plus accessible l'observation et l'analyse.
Dans cette perspective, la norme ISO 9000 version 2000 dfinit un processus comme un
ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en
lments de sortie . Cest une suite ordonne dactions ralises par des acteurs mobilisant
des ressources matrielles et financires. Un processus nexiste que pour produire un rsultat.
Un processus est toujours orient vers un bnficiaire ou un systme bnficiaire, interne ou
externe lorganisation.
Un service, une entreprise, un rseau dentreprises sont des organisations. Ils consomment
des ressources (lments dentre) pour livrer un bien ou un service (lment de sortie).
Aussi, toute organisation mono ou multi-acteurs peut tre analyse comme un ensemble
structur agenant des processus.
2.3. Les valuations des activits et de leurs performances
Moins spcifiquement, la qualit dune prestation de service peut se mesurer la satisfaction
du client pendant et aprs la ralisation de la prestation. A premire analyse, la satisfaction est
subjective et les prestations de service, htrognes. Il ny aurait pas de norme et la dimension
psychologique de la satisfaction serait importante.
Daprs B. et D. Averous (1998), la recherche de meilleurs rsultats dans la production de
prestations de service repose sur la matrise de diffrents carts, notamment les carts de
conception et de dlivrance.
La rduction de lcart de conception mesurant la distorsion entre les besoins du client et la
conception du service propos par lentreprise prestataire suppose une bonne connaissance
des attentes et besoins de la clientle. Ces attentes peuvent cependant tre consignes dans le
cadre de llaboration dun cahier des charges. Lcart de dlivrance est la diffrence entre le
service rellement fourni et le service tel quil avait t spcifi dans le cahier. Sa matrise
peut soprer partir de llaboration de critres mesurables sur la fiabilit du service (respect
des taux de service, des engagements de ressource), lempathie (comprhension de la gne
pour le client et engagement du prestataire tout entreprendre pour la rduire sans quun cot
ne pas dpasser limite son engagement)...
Il persiste cependant des carts de perception, ceux des clients lis aux carts de conception et
de dlivrance. Cependant, les usages de la profession et la connaissance des ralits dune
place portuaire peuvent permettre aux clients dobjectiver avec raison leurs perceptions. De
plus, lors de la ngociation du cahier des charges, un change approfondi entre les niveaux de
service attendus par les clients et les prix diffrentiels (cots pour les clients) qui en dcoulent
techniquement, doivent permettre aux deux parties de saccorder sur les ralisations attendues
de prestataire de service.
Aussi, les carts de perception peuvent tre considrablement rduits par limplication relle
des clients ngocier le contenu du cahier des charges. Ce dernier doit plus particulirement

prciser des objectifs de rsultat plutt que de chercher quantifier des niveaux de ressources
ncessaires en fonction dhypothses dactivit. Les taux de service attendus par les clients et
les tarifs qui y sont associs mritent une rdaction concise et consensuelle. Comme le
souligne Meyssonnier (2008), dans les services, la fonction de production est co-construite
avec le consommateur .
Cependant, notre analyse nous pousse suggrer que pour viter les carts de conception dun
service entre un prestataire et un client, le client na pas trop simpliquer dans le mtier
du prestataire car ce dernier est lexpert technique et le praticien des inter-relations entre les
diffrents acteurs du rseau. Sauf pour des produits techniques et complexes dont lanalyse est
hors sujet par rapport notre objet dtude, il est de la responsabilit du prestataire fournisseur de mettre en uvre les processus techniques, dutiliser les outils appropris de
production et de communication, de tisser ventuellement une relation de sous-traitance de
spcialit...
En fait, seuls les carts de dlivrance importent rellement aux clients. Seuls ces carts sont
des sources potentielles de dysfonctionnements venir pour les clients (retards de
production, de vente). Si la marchandise de passage met cinq jours entre le moment de son
transbordement du navire et le moment de son post-acheminement valu partir de sa sortie
physique de lenceinte de la place portuaire alors quun passage acceptable, normal , cest
deux jours, le client peut sinterroger sur le pourquoi de cette dlivrance aussi tardive. Cette
non performance par rapport une norme temporelle usagre est-elle lie des circonstances
particulires indpendantes du service attendu du prestataire ou est-elle de sa responsabilit
oprationnelle ?
2.4. A la recherche de la performance globale satisfaisant lutilisateur-client
Selon la logique de toute action collective, loptimisation de la performance attendue par
lutilisateur-client ne peut tre le rsultat dune succession dactivits indpendantes dcides
par des acteurs nombreux nchangeant de linformation qu minima. La performance dune
organisation est tout la fois lie : 1. la performance de chacun des acteurs actifs ; 2. la
qualit des connexions entre ces actions. Or, sil nexiste pas un rseau de communication
dinformations ou sil nest pas rgulirement renseign, au fur et mesure de lachvement
de diffrentes activits (Fredouet, Le Mestre, 2005), comment concevoir une coordination
satisfaisante des activits des diffrents acteurs qui par leurs activits concourent rduire les
temps de passage du navire et des marchandises dans la place (encadr 2) ?
Encadr 2 : temps de passage et cots fixes dun navire
Limmobilisation dun navire reprsente des cots fixes levs. Pour un porte-conteneurs
de 8 500 EVP, les cots fixes (quipage, maintenance / entretien, amortissements, frais
financiers) sont de lordre de 30 000 US $ par jour. Cette amne les armateurs
considrer la dure des escales comme un paramtre essentiel pour lexploitation de tout
navire. La dure dune escale dpend par exemple des temps dattente qui peuvent
provenir dune mauvaise organisation du travail sur le port (non coordination entre le
travail darrimage des conteneurs par les dockers et leur transbordement par les
portiqueurs), dune saturation ou de dysfonctionnements des terminaux (portiques
vtustes ou peu nombreux) ou encore de temps non productifs dimmobilisation des
navires (temps de navigation sur les chenaux extrieurs des ports, temps de passage des
cluses)... La productivit des terminaux dtermine pour une large part la dure des
escales.
8

Tout rseau dacteurs, tout systme de communication semble devoir tre hirarchis, centr
pour servir plus efficacement et avec plus defficience, les objectifs poursuivis par une
entreprise-pivot, une entreprise leader. Or, une place portuaire est un rseau non - centr
dacteurs indpendants cherchant dvelopper leur chiffre daffaires et leur profitabilit.
Aujourdhui, des entreprises de manutention dont certaines dentre-elles sassocient avec des
armateurs cherchent prendre le leadership de certaines places portuaires et ainsi
coordonner lavenir les deux processus oprationnels des ports, lescale et le passage des
marchandises. Aujourdhui, ils ne contrlent que partiellement le processus passage des
marchandises . Les commissaires de transports auxquels les marchandises sont confies par
leurs fournisseurs ou leurs destinataires, ne peuvent pas contrler les deux processus
portuaires. Il leur est impossible de contrler le processus escale du navire qui suppose la
gestion de son approche, assez souvent son pilotage et son remorquage puis son
immobilisation quai. Eux-aussi norganisent et ne contrlent quune partie du processus
passage des marchandises en choisissant un certain nombre dacteurs dont les activits
concourent ce passage. Aussi, ce qui caractrise lorganisation dune place portuaire, cest
labsence dun acteur-pivot qui coordonnerait les diffrentes activits des diffrents acteurs.
Quant aux GPM, comme nous lavons prcdemment soulign sils proposent un rseau
dinformations accessibles aux diffrents acteurs du port, ils ne sont jamais dcideurs des
activits prives dont une configuration spcifique slabore sans relle coordination chaque
escale. Dans ce contexte, les places portuaires franaises sont-elles performantes par rapport
leurs concurrentes europennes ?
Encadr 3 : volution des parts du march conteneurs en Europe
La part de march des ports franais en Europe est passe entre 1989 et 2006 de 17,8 %
13,9 %.
Sur le march des conteneurs en croissance de plus de 5 % par an en Europe, la part de
march des ports franais entre ces mmes dates est passe de 11,7 % 6,2 %.

3. Le management des activits portuaires et leur valuation par loutil Tableau


de bord
3.1. Les axes de performance des acteurs dune place portuaire
Les approches processus quinitient les GPM de Nantes-Saint-Nazaire et de La Rochelle
ont bien pour finalit dapprhender puis de normaliser les diffrentes activits qui, agences,
constituent les processus oprationnels permettant de rpondre aux attentes des utilisateurs
des ports (compagnies maritimes) et de leurs clients (fournisseurs et destinataires des
marchandises). Cette approche sinscrit dans une perspective de lean management des
diffrentes activits des acteurs en nombre de la place portuaire. Aussi, la multi-performance
dune place portuaire cherche satisfaire : 1. une stratgie de rduction des cots de lescale
et du passage des marchandises ; 2. une stratgie de services visant des niveaux de service
(qualit) que les parties prenantes (Freeman, 1984) (Donaldson, Preston, 1995) doivent
pralablement contractualiser en cherchant ds la ngociation contractualiser les gains dune
meilleure productivit venir et 3. une stratgie cherchant mieux matriser puis rduire les
dlais ncessaires lescale du navire et au passage des marchandises dans lespace portuaire
(figure 1).

Chargeurs
(fournisseurs
et destinataires
des marchandises
de passage)
Armateurs
(propritaires
des navires)
Prestataires
de service
de la place
portuaire

Autorit portuaire

Attentes des parties prenantes


Cots
Qualit (niveaux de)
Moindre cot
Intgrit
de la marchandise

Moindre cot

Moindre cot

Comptitivit
tarifaire globale
dune escale
face des places
portuaires
concurrentes
Comptitivit
tarifaire
au conteneur,
la tonne

Intgrit du navire
Intgrit
de la marchandise
Respect du cahier
des charges
Fidlisation
des fournisseurs
et des destinataires
de la marchandise
Fidlisation
de larmateur,
du navire

Dlais
Temps global
de la marchandise
dans la place portuaire
minimal
Temps global
de lescale minimal
Respect
dun temps
standard
pour effectuer
la prestation (temps
de mouvement
dun portique)
Minimisation du :
Temps de lescale
Temps de la
marchandise
dans la place
(temps dapproche
du navire quai
+ tps. de transbordement
+ tps. de stockage
temporaire,
+ tps. de chargement
par un autre mode
de transport)
Temps denlvement
de la marchandise

Fig. 1 : Attentes des parties prenantes et


mesures multidimensionnelles de la performance
Aussi, il est possible dapprhender la cohrence, la complmentarit des activits des acteurs
dune place portuaire en apprhendant leurs activits comme contribuant assumer les
missions logiquement dvolues une place portuaire : 1. permettre des navires de faire
escale ; 2. permettre aux marchandises quils pr-acheminent dtre post-achemines vers les
quais et les entrepts de leurs rels destinataires.
Cependant, une gestion des activits portuaires ayant pour mission de favoriser la
multiperformance partir du triptyque C-Q-D supposerait quil existe des niveaux de
performance-cibles dont diffrents indicateurs permettraient de comparer rgulirement les
niveaux de performance rels ces niveaux. Ces niveaux garantiraient en quelque sorte, sils
taient atteints, la comptitivit de la place portuaire. Cependant comme nous le constations il
y a dj dix ans (Fassio, 1998), labsence dune ambition de nos places portuaires nous

10

semble une des causes de leur non comptitivit lchelle europenne. Depuis 10 ans
comme de nombreuses statistiques lattestent (encadr 3), nos ports ne se partagent quune
fraction de laugmentation du trafic europen des marchandises importes ou exportes.
Comme le suggre la figure 1 ci-dessus, tous les acteurs-entreprises se servant de la place
portuaire (fournisseurs ou destinataires des marchandises) recherchent des services au
moindre cot du fait que le passage de ces marchandises au port najoute aucune valeur
leurs produits perceptible par leurs clients. Quant aux prestataires de service de la place, ils
cherchent produire des services satisfaisant leurs clients au moindre cot. Leur ambition
dtre profitable les pousse au lean management de leurs activits, quils sous-traitent ou non.
Quant lautorit portuaire, elle cherche faciliter les activits des diffrents acteurs avec
lambition que laddition tarifaire du passage du navire et des marchandises soit perue
comme relativement comptitive par rapport dautres additions possibles dautres places
portuaires par les utilisateurs et clients du port (tableau 1). Cette ambition pourrait lavenir
sinspirer de la dmarche target costing (ou cot-cible) mais la russite de cette dmarche
supposerait que lautorit portuaire ait pris et assume une position de leader du rseau. Or, ce
scnario nest pas le plus probable aujourdhui.
Quant la qualit des services attendus, elle se mesure pour les clients du port la
prservation de lintgrit de la marchandise. Pour larmateur, cest la prservation de ltat
du navire qui focalise son attente de qualit pour les services qui lui sont imposs par une
tradition mtiers ou quil sollicite comme le pilotage, le remorquage et le lamanage.
Par rapport la dimension temps , la performance de lensemble des activits des
diffrents acteurs sapparente aux paradigmes que peuvent tre la linarit et la fluidit. Plus
concrtement, la performance svalue par des temps, les dlais de passage du navire et des
marchandises. Ces dlais doivent tre aussi peu durables que possible compte tenu de
diffrentes contraintes physiques (approche par un estuaire soumis aux mares ou accs direct
au port en eau profonde) ou de contraintes conomiques comme la chert des
investissements en fonction des trafics des marchandises pouvant transiter par le port en
fonction de son hinterland industriel et commercial... Pour satisfaire larmateur, le port doit
immobiliser le moins longtemps possible le navire. Pour contribuer satisfaire les
fournisseurs et destinataires des marchandises, les diffrentes activits contribuant au passage
des marchandises doivent tre globalement aussi brves que possible mme si leur temps de
passage au port nest quune fraction du temps global de leur transport6 par le mode maritime
dune entreprise une autre.
3.2. Les arbitrages associs au triptyque C-Q-D
Comme le suggre ce rapide commentaire du tableau 3, les diffrentes parties prenantes dune
place portuaire nont pas les mmes priorits, les mmes attentes de service. Le tableau 3 peut
nous permettre de classer ces priorits7. Le chiffre 1 indique que la partie prenante privilgie
cet aspect de la performance. Le chiffre 3 indique au contraire que cet aspect de la
performance globale est le moins prioris par cette partie.

Aujourdhui, approximativement 40 jours entre la Chine et lEurope du nord.


Ce tableau nest pas le rsultat dune tude, dune enqute. Il tmoigne de notre perception des priorits des
acteurs dune place portuaire. Aussi aujourdhui, ce tableau doit tre peru comme un ensemble dhypothses de
recherche.
7

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Tableau 3 : Priorits des attentes des parties prenantespour une performance globale base sur
le triptyque C-Q-D
Acteurs :
Fournisseurs et destinataires des marchandises
Armateurs
Prestataires de service de la place
Autorit portuaire

Cot
2
3
2
1

Qualit
1
2
1
2

Dlai
3
1
3
3

Il nous semble intressant de rapprocher les analyses synthtises par ce tableau de lanalyse
de Meyssonnier (2008) relative aux variables dengagement ou dajustement dun
prestataire de service par rapport aux attentes de ses clients. Ses analyses suggrent que la
gestion du triplet C-Q-D suppose que le prestataire de service privilgie une (ou deux)
variable(s) dengagement et se serve habilement des autres (ou de lautre) variable(s) comme
variable(s) dajustement. Aussi, chaque prestataire est contraint arbitrer ses priorits
clients .
Une premire extraction possible de ce tableau permet de comparer les priorits des
fournisseurs et destinataires de la marchandise en transit.
Acteurs :
Fournisseurs et destinataires des marchandises
Prestataires de service de la place

Cot
2
2

Qualit
1
1

Dlai
3
3

A premire analyse, il semble possible de concevoir que les engagements des deux parties
prenantes, notamment la priorit quelles prtent aux dimensions qualit et cot , deux
variables possibles dengagement puissent tre rgules par la variable dlai . A la limite
peu importe les dlais de la prestation de service, si la qualit est la priorit des priorits
de ces acteurs. Mais de quelle qualit les deux parties prenantes parlent-elle ? Fournisseurs et
destinataires privilgient la qualit ou plus prcisment, lintgrit de la marchandise. Quant
aux prestataires de service, ils privilgient la qualit de la prestation qui doit tre conforme
aux normes et usages admis par la profession. Cette seconde qualit peut tre la limite
dangereuse pour lintgrit de la marchandise si elle contribue indirectement immobiliser
cette marchandise qui peut tre prissable. Elle peut aussi tre source de risques industriel,
commercial, financier pour le destinataire de la marchandise si elle ne parvient pas temps
sur les quais de lentrept du destinataire
Une seconde extraction peut aussi tre source de questionnements.
Acteurs :
Armateurs
Autorit portuaire

Cot
3
1

Qualit
2
2

Dlai
1
3

Armateurs et autorit portuaire sont tous deux des acteurs dune place portuaire. Lautorit
portuaire se donne comme variable dengagement ce que la tarification des diffrentes
prestations de service incontournables lescale dun navire soit comptitive par rapport
celles dautres places portuaires concurrentes. Or, si les priorits des diffrentes parties
prenantes de cette figure sont correctement analyses, cest le cot de lescale qui importe le
moins un armateur. Des raison peuvent tre avances : les cots de larmateur sont
rpercuts dans le prix de sa propre prestation de transport, le cot additif dune escale par
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rapport au mme cot de cette escale dans un port concurrent est peu important par rapport
la perte de gain financier quune escale trop durable fait courir un armateur en immobilisant
son navire de plusieurs heures plusieurs jours... Cependant dans les cots, les prix de
certaines prestations de service peuvent tre trs diffrents (tableau 4) selon le port descale.
Cots et diffrences sont-ils justifis ?
Tableau 4 : frais de port dun ptrolier de 200 000 t en US $
Rotterdam
Le Havre
Frais de pilotage
27 688
21 217
Frais de remorquage
18 207
55 703
Frais de lamanage
7 589
14 038
Frais dun agent maritime
4 376
5 029
Source : Union Franaise de lIndustrie Ptrolire 2006

Nantes-Saint-Nazaire
28 331
99 370
6 817
5 009

Ces deux parties prenantes nont pas non plus la mme dfinition de la variable qualit .
Ces analyses sont loin dtre exhaustives. Elles sont ponctuelles, peine exploratoires.
Dautres extractions sont bien videmment possibles. Elles aussi mettraient en vidence des
dcalages dvaluation de la multiperformance des parties prenantes. Elles ne peuvent tre
dveloppes dans cette communication. Toutefois, ces pr-analyses suggrent que mettre en
place comme outils dvaluation de la performance des tableaux de bord diffrencis dune
performance multidimensionnelle ne peut tre possible quen fonction des attentes de
performance de chaque partie prenante.

Conclusion
A ce stade de notre rflexion, il nous semble impossible de suivre les performances des
diffrents acteurs dune place portuaire de faon globale partir dun seul tableau de bord,
celui dun acteur-pivot public (GPM) ou priv (un manutentionnaire de terminal associ une
compagnie maritime, actionnaire dune co-entreprise filialise). Cependant deux indicateurs
globaux que sont le cot et le temps de lescale permettent une valuation intressante de la
performance globale des acteurs de la place portuaire lie lescale du navire. A notre
connaissance, peu dacteurs connaissent le temps de passage moyen dun conteneur,
lamplitude temporelle entre un passage rapide et un passage particulirement lent...
En effet, la diffrence dun rseau dacteurs centr par lintrt dune entreprise leader
cherchant dvelopper une stratgie de dveloppement rentable (secteurs de lautomobile, de
la construction aronautique civile, de la construction navale (Fassio, 2006)), le rseau que
constituent les acteurs dune place portuaire sanalyse comme un territoire commercial, un
territoire o le march permettrait doptimiser loffre de services en fonction de la
demande. Un quilibre serait possible. Il permettrait tous les acteurs commercialement et
techniquement aptes de la place de poursuivre une activit rentable tout en permettant aux
utilisateurs-clients de la place dtre satisfaits par rapport aux trois axes danalyse de la
performance Cot-Qualit-Dlai.
Le fait quaujourdhui certains ports cherchent structurer les diffrentes activits ncessaires
lescale des navires et au transit des marchandises permet de souligner limportance de
satisfaire les utilisateurs-clients de la place. Seulement, structurer nest pas coordonner. Or,

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cest la coordination qui favorise la performance. Toute coordination suppose la construction


de relations plutt plus que moins prennes. A ce titre, un rseau dacteurs non centr ne peut
tre considr comme une chane logistique cohrente en qute de la meilleure gestion de
ses interfaces entre acteurs exerant des activits diffrentes mais complmentaires.
Amliorer la comptitivit de la place portuaire peut tre analys comme lenjeu commun de
tous les acteurs de la place. Quels acteurs partagent cette proccupation ? Quels acteurs en ont
le pouvoir ? Les autorits portuaires ont cette proccupation et le pouvoir dinfluencer
certaines dcisions. Quelques entreprises manutentionnaires, gestionnaires de terminaux et
allies parfois des compagnies maritimes peuvent avoir cette proccupation et ntre pas
sans pouvoir de marchandage. Mais les autres entreprises ? Si certaines peuvent partager cette
proccupation, quel peut tre leur pouvoir de faire voluer les ralits organisationnelles et
conomiques de la place ? Acclrer les activits et par consquent rduire les dlais de
transit, adapter les niveaux de service (qualit) aux demandes des utilisateurs-clients et
celles des donneurs dordre de services internes, tout en abaissant les cots de production des
services nest possible que si les diffrentes activits portuaires sont synchronises,
coordonnes. La performance pourrait tre dautant plus relle et durable si elle tait suivie
par diffrents acteurs partir dindicateurs de performance orients satisfaction des
clients . Les efforts entrepris seraient dautant plus durables et mobilisateurs si les acteurs de
la place sengageaient partager avec leurs clients les gains de leur future plus grande
efficacit.

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