3.2.

L'organisation du travail et les relations sociales dans l'entreprise

Problématique : quelle organisation du travail et quelles relations sociales dans
l'entreprise ?
Mots clés : contrat de travail, fordisme, nouvelles formes d'organisation du travail,
représentations des salariés, taylorisme

3.2.1. Le travail à la chaîne : un facteur de gains de productivité

Activité A – L'organisation du travail

Questions
1. Quels sont les principes d'organisation du travail mis en oeuvre pour améliorer
l'efficacité de la vaisselle dans la BD ?
2. Quels sont les inconvénients ?
Activité B – La division du travail

Du point de vue de la production, le fordisme s'appuie sur un développement considérable

des machines et sur une parcellisation approfondie du travail. De véritables systèmes de
machines reliés entre eux par l'élément fondamental qu'est le convoyeur font que ce n'est
plus l'ouvrier qui se déplace (la marché a pied n'est pas une activité rémunérée disait
Ford) mais l'objet en cours de fabrication qui circule devant une série d'ouvriers attachés à
leur poste de travail. La chaîne constitue à la fois un remarquable instrument de travail,
puisque le travail se fait en ligne, à poste fixe, selon un rythme imposé, et un puissant
moyen de contrôle de la force de travail, puisqu'elle achève l'éclatement du métier. Elle
aboutit à un fort accroissement de l'intensité du travail en éliminant les temps morts. Enfin,
elle permet l'emploi massif d'ouvriers dépourvus de toute qualif ication. Ainsi, dès 1926,
aux usines Ford, 43% de la main d'oeuvre nécessitait moins d'une journée de formation.
Bernard Rosier, Pierre Dockès, La division du travail
(dir. Christian Ellebode), coll. Circa, Armand Collin, 2006

Questions
1. Comment le travail à la chaîne permet-il d'améliorer la productivité ?
2. Pourquoi le fait de payer plus cher ses salariés procure-t-il un avantage à Ford ?

3.2.2. Comment adapter la production à la demande ?

Activité A – La revanche du sur-mesure

Personnaliser vêtements, chaussures et accessoires, c'est la tendance du moment sur

Internent. La revanche du sur-mesure sur la production de masse.
Le client passif est mort, vive le « consommacteur »! Couleurs, matières, il veut tout
choisir. S'il le pouvait, il participerait même à la fabrication. Certaines entreprises ont flairé
le filon. Nike est l'un des premiers à s'être penché sur cette nouvelle génération
d'acheteurs exigeants qui ne trouvent plus leur bonheur dans les linéaires. Pour les
satisfaire, un moyen : s'appuyer sur le seul moyen capable d'organiser du sur-mesure à
l'échelle industrielle, Internet. « Nous recevions de plus en plus de courriels de clients qui
regrettaient que nos produits ne soient pas disponibles dans leurs couleurs préférées. Fin
2001, nous avons créé une gamme spécif ique, Nike iD [pour « I decide », « je décide »]
commercialisée uniquement en ligne » explique-t-on à Nike-France. « Vous créez, nous
fabriquons », annonce le site dédié à cette marque. Une vingtaine de modèles sont
proposés. En cliquant sur un nuancier, l'internaute choisit la couleur du tissu, de la
semelle, du logo. Il peut même inscrire un mot de 9 caractères sur le talon des
chaussures. Nous venons d'élargir les gammes de produits et de couleurs, et nous
lancerons plusieurs nouveaux graphismes l'été prochain. Mieux : nous offrons désormais à
nos clients la possibilité de customiser des montres et des sacs, afin qu'ils puissent créer
des assortiments parsonnalisés. »
L'Expansion, 1er décembre 2005

Questions
1. Qu'est-ce qu'un consommacteur ?
2. Comment l'entreprise Nike parvient-elle à satisfaire les exigences de ces
consommacteurs ?
3. Cette nouvelle manière de produire remet-elle en cause totalement la
standardisation des produits ?

Activité B – Vers des produits moins standardisés ?

Si l'aspect extérieur des produits est aujourd'hui beaucoup plus différencié que dans le
passé, si plus d'options, de possibilités de choix sont offertes au consommateur, en
revanche le mouvement de standardisation du « coeur » de ces produits s'est poursuivi et
même accéléré. Peugeot et Citroën sont toujours deux marques au look et aux modèles
différents, mais les moteurs, les plates-formes, les boîtes de vitesse... sont désormais les
mêmes. Certes, il y a trente ans, le client se voyait offrir moins de possibilités de choix
pour chaque modèle d'automobile, mais l'éventail était en fait bien plus large sur le marché
en termes de choix techniques fondamentaux.
En fait, Taylor n'est pas mort, il est devenu plus intelligent. Les entreprises productrices ont
réussi le tour de force d'accélérer la standardisation tout en redonnant au consommateur
un véritable choix. Cela grâce à trois techniques essentielles : la différenciation retardée,
la modularité et les changements rapides d'outils.
Guillaume Duval, L'entreprise efficace à l'heure
de Swatch et de McDonald's, La Découverte, 2004

Questions
1. Donnez des exemples de produits de différentes marques utilisant des composants
identiques.
2. Quel avantage est recherché par la standardisation de ces composants ?
3. Expliquez la phrase soulignée.