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Trabajo de Curso
LIMA PER
2015
DEDICATORIA
RESUMEN
INTRODUCCION
1. CAPITULO I
FINANCIERA EFECTIVA S.A.
1.1. Antecedentes
1.1.1. FINANCIERA EFECTIVA S.A. Creacin
1.1.2. Visin
1.1.3. Misin
1.1.4. Politicas
1.2. Las oficinas especiales de CREDITOS Y COBRANZAS
1.2.1. Objetivos generales y especficos
a) Objetivo general
b) Objetivos especficos
1.2.2. Estructura e informacin general
1.3. El problema
1.3.1. Planteamiento del problema
1.3.2. Delimitacin del problema
2. CAPITULO II
EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LAS
ORGANIZACIONES
2.1. LA GESTION POR PROCESOS
2.1.1. Definiciones
2.1.2. Procesos
a) Identificacin de procesos
b) Tipos de procesos
c) Indicadores
d) Ficha tcnica del proceso
e) Mapa de procesos
f) Procesos crticos
2.1.3. Actividades
a) Definicin
b) Tipos de Actividad
c) Valor que aporta la actividad
d) Anlisis de Valor de la Actividad
2.1.4. Tarea
2.1.5. Procedimientos
2.1.6. Mejora continua
2.1.7. Rediseo de procesos
2.1.8. La Cadena de Valor
2.2. HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS DE PROCESOS
2.2.1. Lluvia de ideas
2.2.2. Diagrama de bloque
2.2.3. Diagrama de flujo de trabajo
2.2.4. Matriz de priorizacin de procesos
2.2.5. Matriz de priorizacin de acciones
3. CAPITULO III
IDENTIFICACION DE PROCESOS
4. CAPITULO IV:
ANALISIS DEL PROCESOS E IDENTIFICACION DE MEJORAS
4.1. Fijacin de criterios para priorizacin de procesos
4.2. Anlisis del valor agregado por actividad
4.3. Determinacin de los costos de las alternativas de mejora
4.4. Agrupacin de las alternativas de mejora
4.5. Priorizacin de las alternativas de mejora
4.6. Anlisis Costo-Beneficio de las alternativas de mejora priorizadas
5. CAPITULO V:
DISEO DEL PROCESO MEJORADO
5.1. Indicadores de gestin seleccionados
INTRODUCCION
La aceptacin de que el mundo esta en constante cambio es una verdad universal. Lo nico
seguro en una organizacin es que los pilares en la cual se fundamenta debe estar en
continua evaluacin y mejora, para determinar la validez y vigencia de los mismos.
La gestin por procesos es una herramienta que nos ayuda a estar alerta a estos cambios,
conocer lo que hacemos y como lo hacemos, tomar conciencia de lo que nos falta y de
nuestras fortalezas; para lograr la productividad deseada, entendiendo por tanto la eficiencia
como la eficacia. Eficiencia en el sentido de producir ms con menos recursos. Eficacia
para agregar el valor deseado por el cliente.
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE UNA FINANCIERA APLICANDO LA
GESTION POR PROCESOS es una gua en la cual la aplicacin de la gestin por
procesos se transforma en un mtodo simple, concreto y que incentive la participacin de
todos los miembros de la organizacin. He tenido la oportunidad de participar como
miembro activo de la implantacin de esta mejora de procesos, observando la importancia
de una correcta descripcin de los modelos de Originacin y Recaudacin, y un adecuado
anlisis; para una toma de decisiones acertada, razn por la cual se hace nfasis en los
diferentes conceptos y anlisis que lleven a un adecuado diagnostico de la situacin actual
de la empresa. Finalmente una adecuada implantacin de las mejoras identificadas usando
las herramientas adecuadas y una correcta metodologa.
1.1. Antecedentes
1.1.1. FINANCIERA EFECTIVA S.A. Creacin
FINANCIERA EFECTIVA S.A. antes EDPYME CAMCO PIURA S.A. se constituy el 5
de noviembre de 1999, habindose modificada su razn social por acuerdo de Junta General
de Accionistas del 12 de abril de 2004, por la de EDPYME EFECTIVA S.A. oportunidad
en que tambin decidieron la modificacin total de su Estatuto. El 31 de Marzo del 2010,
EDPYME EFECTIVA S.A. despus de un arduo trabajo de reestructuracin y mejora en
sus procedimientos y polticas es elevado a la categora de Financiera por la
Superintendencia de Banca y Seguros y AFPs, cambiando su razn social a FINANCIERA
EFECTIVA S.A. FINANCIERA EFECTIVA S.A. tiene por objeto dedicarse a otorgar
Nuestra organizacin tiene como objetivo que las operaciones de crditos sean
desarrolladas con eficacia, creciendo en colocaciones, con eficiencia, definiendo el apetito
y tolerancia al riesgo crediticio, y contando con una adecuada gestin de cobranzas. Los
procesos de evaluacin crediticia buscan tener carcter predictivo, parametrizado y
monitoreable que faciliten mecanismos de control de cartera y de alertas tempranas.
1.1.3. Visin
1.1.5. Polticas
a) Poltica de Deposito a Plazo Fijo
Estandarizar los criterios que deben considerarse para atender los depsitos a plazo, de
acuerdo con las polticas compatibilizadas con las normas de carcter regulatorio.
Establecer los criterios bsicos que permitan a la FINANCIERA EFECTIVA S.A., atenuar
los riesgos para el depositante y para la propia Institucin.
b) Poltica de Gestin de Riesgos de Mercado y Liquidez
Establecer los procedimientos y metodologas para la administracin de los riesgos de
mercado, buscando establecer lineamientos sobre gestin de riesgo estructural y especfico
para la exposicin de tipo de cambio y tasa de inters por operaciones propias del negocio.
c) Poltica de Gestin integral de Riesgos
Establecer los lineamientos necesarios, para la determinacin de funciones y
responsabilidades diseadas para la identificacin, evaluacin, tratamiento, control y
monitoreo de los riesgos y gestionarlos de acuerdo al apetito del riesgo definido por la
Financiera, y que le otorgue una seguridad razonable en el logro de los objetivos.
d) Poltica de Cobranzas
Establecer procedimientos y normas, que dicten las pautas sobre las cuales, se deben regir
las actividades realizadas por todas las instancias de Efectiva, vinculadas con la gestin de
cobranzas.
e) Poltica de rea de Inteligencia de Negocios
1.1.6.
organigrama que se encuentra dentro del Manual de Organizacin y Funciones que est en
trmite de ratificacin por parte del Directorio.
19
20
h) Jefe de Cobranzas
Es responsable de la supervisin de cobranzas, de llevar un control de las incautaciones
realizadas por los administradores de cartera y de la comunicacin de las cuotas por vencer.
i) Administrador de Cartera
Es responsable de la recuperacin de la cartera fresca de clientes (1 a 30 das de atraso), de
verificar la informacin brindada por el solicitante y de asignar a cada cliente su cuota
mxima de endeudamiento.
j) Ejecutivo de Cobranzas
Es responsable de la recuperacin de la cartera pesada de clientes (de 31 a 90 das).
k) Procurador
Es responsable de la recuperacin de la cartera pesada de clientes, para lo cual:
Recibe listado de clientes que no han cancelado sus deudas (ms de 90 das de
retraso del inicio de su solicitud de crdito).
Coordina con Supervisor de campo las actividades y operativos de visita a realizar
en campo.
m) Auxiliar de Crditos
Es responsable del asesoramiento, revisin y control de las solicitudes de Crditos
Forma parte de la organizacin interna del Sistema de Atencin al Usuario, en calidad de
Responsable del Mdulo de Atencin al Usuario.
n) Inspector de solicitudes
Es responsable de verificar la informacin brindada por el solicitante, de asignar a cada
cliente su cuota mxima de endeudamiento y de apoyar al administrador de cartera.
o) Jefe de Campo
p) Supervisor de Campo
Es responsable de organizar y supervisar el trabajo de campo. Es responsable de llevar un
control de la tienda.
s) Ingeniero de Productividad
Es responsable de generar informacin sobre tiempos de operacin utilizados en las tareas
de crditos y cobranzas.
Es responsable del anlisis de la informacin obtenida en campo que facilite obtener
conclusiones del trabajo de mediciones.
Norte1
Norte 2
Oriente
PLAZA
Tumbes
Talara
Sullana
La unin
Piura
Paita
Motupe
Chiclayo
Cajamarca
Chepen
Casa Grande
Trujillo 1
Trujillo 2
Viru
Chimbote
Huaraz
Huacho
Huaral
Iquitos
ZONA
PLAZA
La Merced
Tarma
Huancayo
Centro
Cerro de Pasco
Hunuco
Tingo Mara
Arequipa
Tacna
Ilo
Sur
Puno
Grande
Juliaca
Cusco
Puerto Maldonado
Caete
Chincha
Pisco
Sur Chico
Ica
Nazca
Ayacucho
Tarapoto
Moyobamba
Yurimaguas
Pucallpa
Jan
Cceres
San Juan de
Lima
Lurigancho
Norte
Ate
Huaycn
Fuente: Financiera Efectiva
Elaboracin: Propia
Carabayllo
Comas
San Martin de Porres
Lima
Norte
PRO
Ventanilla
Pachacutec
Villamaria del
Triunfo
Lima Sur
Villa el Salvador
Lurn
31
2. Informacin Estratgica
Mes
Ao
Enero
Febrero
Marzo
2001 2002
3.86 0.83
3.61 1.11
3.58 1.08
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
2.28 2.80 3.03 1.90 0.64 4.15 6.53 0.44 2.17 4.23
2.80 3.43 1.68 2.70 0.36 4.82 5.49 0.84 2.23 4.17
Fuente: BCRP
2.68
1.87
1.20
0.71
0.29
1.82
2.31
2.37
2.10
2.22
3.35
3.35
3.73
4.20
4.64
3.28
3.53
3.74
3.25
2.66
Elaboracin: Propia
Luego que el panorama inflacionario se deteriorara el ao pasado (la inflacin aument
desde alrededor del 2% a 4.7%), se espera que el ritmo de incremento de los precios se
oriente hacia la meta del Banco Central y se ubique en 2.3% al cierre del 2012. Hay tres
factores que apoyan este pronstico: en primer lugar se espera que en la medida que las
condiciones climticas se vayan normalizando se reducir el alza de precios de alimentos
originada en choques de oferta a nivel local. A esto se suma que el nivel promedio de las
cotizaciones internacionales de insumos alimentarios y del petrleo disminuir en un
entorno de crecimiento econmico global ms dbil. Finalmente el menor dinamismo de la
actividad ir cerrando paulatinamente la actual brecha positiva del producto, por lo que las
presiones de demanda se reducirn.
La Inflacin mensual, medida por la variacin del IPC en Lima Metropolitana fue de
0.54% en septiembre 2012, acumulando un incremento de 2.69% respecto al nivel
observado al cierre del 2011. De esta manera, la inflacin anualizada (octubre 2011
septiembre 2012) fue de 3.74%, mantenindose por encima del lmite superior del rango
meta establecido por el BCRP (entre 1% y 3%). El alza en el nivel general de precios en
junio estuvo explicada principalmente por los incrementos en el grupo de consumo
alimentos y bebidas, en un contexto de subida de importantes commodities alimenticios
en los mercados internacionales.
b) Balanza Comercial
La balanza comercial se define como la diferencia que existe dentro el total de las
exportaciones menos el total de las importaciones del pas.
Las importaciones se refieren a los gastos que las personas, las empresas o el gobierno de
un pas hacen en bienes y servicios que se producen en otros pases y que se traen desde
esos pases al de destino.
Las exportaciones son los bienes y servicios que se producen en el pas y que se venden y
envan a clientes de otros pases.
En las siguientes tabla y representacin grfica se puede observar el comportamiento a
travs de los aos de la balanza comercial del Per:
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembr
e
200
1
200
2
200
3
200
4
200
5
200
8
200
201
2006 2007
9 2010 2011
2
- 187. 346.
363. 141.
684.
41.0 68.1 12.7
2
1 360.9 309.4
2
2 364.3 252.2
7
116.
247. 330.
601. 275.
951.
3 28.3 76.5
6
2 421.1 542.4
4
0 781.4 783.4
6
- 241. 412.
572. 390.
765.
62.9 52.3 62.0
7
4 462.1 694.7
8
1 442.9 870.8
3
- 113.
201.
382. 138.
43.9
5 40.9 60.1
1 708.8 647.8
4
3 426.9 342.0 43.7
137. 229. 361.
398. 665.
56.9 23.3
6
3
1 691.0 659.4
8
5 313.7 868.3 64.6
223. 154. 167. 465.
531.
532.
80.4
1
3
1
8 779.9 922.4 50.3
5 813.2 971.1
7
352. 511. 1167.
252. 608.
1231.
73.0 46.2 67.6
2
7
7 953.2
3
4 473.0
8 49.5
109. 115. 257. 399.
405. 583.
1184.
11.1
7
5
6
4 768.8 554.7
7
8 406.3
4 54.1
294. 482.
131. 652.
403.
51.3 29.8 92.6
4
8 943.0 843.2
5
2 604.1 793.9
4
338. 379.
15.9 18.3 75.8
4
2 669.1
201. 432.
Noviemb
-7.2 13.4 84.6
2
7 854.8
re
197. 427. 963. 1158.
Diciembr
52.2 78.3
0
7
7
8
e
Fuente: BCRP
Octubre
399. 581.
633.2
8
9 489.0 686.6
677.
586.7 30.9
8 607.3 166.4
1156.
987. 1027. 1150.
2 42.9
7
1
8
Elaboracin: Propia
Figura N 1.4: Balanza Comercial (en millones de US $)
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
Antamina con un incremento de produccin esperado del 38%, adems de algunas minas de
oro importantes.
Exportaciones e importaciones
Las exportaciones e importaciones a travs de los aos, en el Per han tenido el siguiente
comportamiento:
Cuadro N1.7: Exportaciones e importaciones (en millones de US$)
Importaciones
Periodo
Bienes de
Insumos
Consumo
1 635
2001
1 754
2002
1 841
2003
1 995
2004
2 308
2005
2 616
2006
3 189
2007
4 520
2008
3 962
2009
5 489
2010
6 692
2011
Fuente: BCRP
3 551
3 740
4 340
5 364
6 600
7 981
10 429
14 556
10 076
14 023
18 255
Exportaciones
Bienes
Productos
Otros
Productos
de
Total
no
Otros Total
Bienes
tradicionales
Capital
tradicionales
1 921
97
7 204
4 730
2 183
113 7 026
1 842
56
7 393
5 369
2 256
89
7 714
1 974
49
8 205
6 356
2 620
114 9 091
2 361
85
9 805
9 199
3 479
131 12 809
3 064
110 12 082
12 950
4 277
141 17 368
4 123
123 14 844
18 461
5 279
91 23 830
5 854
119 19 591
21 666
6 313
114 28 094
9 233
140 28 449
23 266
7 562
190 31 018
6 850
122 21 011
20 622
6 186
154 26 962
9 074
229 28 815
27 669
7 641
254 35 565
11 665
355 36 967
35 837
10 130
301 46 268
Elaboracin: Propia
De acuerdo con la tabla y figuras anteriores, tanto las exportaciones como las importaciones
han ido creciendo a travs de los aos, sin embargo existe una disminucin de la balanza
comercial desde el 2007, teniendo un incremento a partir del 2009; llegando a un superavit
el 2011.
El Producto Bruto Interno report una expansin de 6.33% en agosto 2012, respecto a
similar mes del ao anterior, desempeo que estuvo explicado por casi todas las ramas
productivas, con excepcin de la Pesca. Los sectores econmicos que ms contribuyeron a
la expansin de la economa en agosto fueron Construccin y Comercio, que mostraron
avances de 17.57% y 6.48%, respectivamente. As, el PBI acumul 36 meses de avance
sostenido en trminos interanuales. Con este resultado, en el periodo enero-agosto del 2012,
la produccin nacional report un aumento de 6.28% en comparacin con anlogo lapso del
2011.
*a agosto de 2012
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
El comportamiento del PBI a travs de los aos demuestra que ha crecido a partir del ao
2001. Como se muestra en la Figura 1.6, en los aos 2009 la tasa de incremento del PBI
decay, debido a la desaceleracin de las actividades frente a las expectativas electorales.
PBI Sectorial
Para tener una ilustracin ms clara de la interaccin del PBI Total y el PBI del sector del
comercio, se muestra a continuacin la siguiente figura:
Cuadro N1.9: PBI Nacional y Sectorial (en millones de S/.)
AO
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
201
121,317
127,402
132,545
139,141
148,640
160,145
174,407
191,505
193,155
210,1
PBI
Variacin
0.21
5.02
4.04
4.98
6.83
7.74
8.91
9.80
0.86
8.79
Porcentual
del PBI
PBI
17,444 18,013 18,453 19,604 20,821 23,248 25,495 28,808 28,693 31,47
Sectorial
Variacin
Porcentual
del PBI
Sectorial
Fuente: BCRP
0.88
3.27
2.44
6.24
6.21
11.65
9.67
13.00
Elaboracin: Propia
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
Como se muestra en la figura anterior, el PBI total como el PBI del sector comercio esta en
crecimiento desde 2001 hasta 2011, la tasa de crecimiento del PBI tanto nacional como el
sector comercio presento una disminucin en el 2009.
d) Tasa de Inters
Tasa de inters activa.- es la que reciben los intermediarios financieros de los
demandantes por los prstamos otorgados. Esta tasa siempre es mayor, porque la
diferencia con la tasa pasiva es la que permite al intermediario financiero cubrir los
costos administrativos, dejando adems una utilidad.
-0.40
9.69
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
Se observa que la Tasa de Intermediacin presenta una pendiente negativa desde el 2005
hasta llegar a la tasa de 16.99% en julio de 2012.
e) Riesgo Pas
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
481 570 302 266 236 123 196 460 180 146
478 563 361 262 184 127 209 419 200 146
415 510 357 264 220 132 221 409 158 157
435 427 351 285 219 118 182 360 144 192
506 414 484 267 197 110 154 292 201 187
567 460 449 243 207 104 160 258 207 192
720 482 435 233 194 129 198 274 186 171
816 422 385 206 173 169 195 240 157 200
806 353 337 198 172 310 258 225 168 237
814 317 351 218 148 139 500 197 156 232
672 309 304 203 147 175 485 191 151 214
620 318 257 246 131 175 524 179 157 217
Elaboracin: Propia
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
De acuerdo con la figura, el Riesgo Pas el 2008 present 524 puntos a finales de
diciembre, para el diciembre de 2011lleg a 217 puntos.
2.1.2.
Variable Poltica
Reducir la desnutricin crnica, que hoy llega a un tercio de los nios rurales.
ii.
iii.
iv.
v.
ii. Generar los espacios necesarios para poder aplicar una poltica fiscal que atene
eventos coyunturales desfavorables.
iii. Atraer importantes flujos de inversin privada.
iv. Sostener el grado de inversin y mejorar en nuestra calificacin crediticia, para que
las nuevas emisiones de deuda (pblicas y privadas) tengan un menor costo.
El objetivo de asegurar la estabilidad macroeconmica es pre requisito para que los otros
objetivos sealados se logren en forma sostenida.
2.1.3.
Variable Legal
c) CODIGO TRIBUATRIO D.L. 816 (1996) Art 17 Ley 27038 D.S. 135-90 EF
(1999)
ii. Las dems operaciones con sus clientes, las mismas que debern ser proporcionada
en la forma, plazo y condiciones que seale la administracin tributaria.
naturales o jurdicas.
g) Registro nacional de protestos y moras ley n 27287 - ley de ttulos valores
i. Ley N 27287 Art.85 al 89, ratifica Art.60 de la Ley N 16587 Antigua Ley de
Ttulos Valores que las Cmaras de comercio provinciales de todo el pas llevan
los Registros de Protestos, siendo la sede el Registro Nacional de Protestos la
Cmara de Comercio de Lima.
ii. Adicionalmente le otorga carcter pblico y disponiendo que la Cmara de
Comercio de Lima mantenga y conduzca el REGISTRO NACIONAL DE
PROTESTOS Y MORAS.
2.1.4.
Variable Social
a) Pobreza
El 2011, por primera vez el pas registr una tasa de pobreza por debajo del 30%:
Pasar de una tasa de 30,8% el 2010 a 27,8% el 2011, ha permitido que alrededor de 800
mil personas dejen de ser pobres y ms de 360 mil dejen la condicin de pobreza extrema.
Asimismo, en el rea rural, ms de 400 mil personas dejaron de ser pobres, zona donde
ms de la mitad de la poblacin (56,1%) se encuentra en dicha condicin. Aun cuando la
pobreza en reas rurales es elevada, las intervenciones gubernamentales focalizadas estn
dando buenos resultados. Es necesario considerar que mientras la reduccin de la pobreza
urbana se explica por la mejora del empleo e ingresos de los hogares, motivado por la
dinmica del crecimiento econmico, la reduccin de la pobreza rural se sustentara de
modo adicional en el incremento del financiamiento de iniciativas gubernamentales para
dichas zonas, tales como el programa JUNTOS, y la mayor inversin en educacin, salud y
saneamiento, entre otros.
2009
2010
Pobreza total
33.5
30.8
Nacional
66.7
61
Rural
21.3
20
Urbana
Pobreza extrema
9.5
7.6
Nacional
29.8
23.8
Rural
2
1.9
Urbana
Fuente: Marco Macroeconmico Multianual 2013 -2015
Elaboracin: Propia
b) Empleo
2011
27.8
56.1
18
6.3
20.5
1.4
Los sectores que registraron un mayor crecimiento del empleo durante el ao 2011
fueron comercio (6,9%) seguido del sector industria (6,1%). De otro lado, los sectores
extractivos (especialmente en minera) y de transporte, almacenamiento y comunicaciones
fueron los que registraron niveles moderados en el crecimiento del empleo, con tasas de
3,2% y 3,1%, respectivamente, debido a paralizaciones en algunas regiones.
Figura N 1.12: Incremento del Gasto Real Per Cpita Mensual 2010 -2011 (Variacin
Porcentual)
Variable Tecnolgica
La ISO 14000 es un estndar ambiental que ayuda a las compaas a cumplir con sus metas
en cuanto a proteccin al ambiente y a cumplir con la normatividad local en la materia. El
estndar ha sido diseado en forma tal, que las compaas que lo utilicen pueden cumplir
con lo establecido por los gobiernos locales, permitiendo que hagan negocios tanto en el
mbito nacional como internacional.
En contraste con la mayora de las regulaciones ambientales, la ISO 14000 se centra en la
prevencin de la contaminacin, y en las cuestiones de la organizacin y procedimientos.
Promueve la adopcin de un sistema de administracin de la proteccin ambiental que hace
que las compaas automticamente cumplan con las regulaciones ambientales,
promoviendo la mejora continua. Las compaas que demuestran el cumplimiento con los
estndares de la ISO 14000 ante auditores externos reciben la certificacin.
Al trmino del primer semestre 2012, la utilidad financiera bruta de Financiera Efectiva
aument en
19.31% respecto al mismo periodo del ao anterior; sin embargo, se observa un menor
margen como consecuencia del mayor crecimiento de los gastos financieros (+149.50%) en
relacin al de los ingresos financieros (+29.42%), situacin que se explica por el cambio en
las partidas contables al registrase como gasto financiero el gasto asociado a la firma del
Contrato de Asociacin en Participacin (CAP) con su vinculada Tiendas Efe desde
setiembre de 2011, cuyas partidas asociadas antes se registraban como gasto operativo. En
tal sentido, el monto desembolsado por concepto del CAP a junio de 2012 ascendi a
S/.3.24 millones, que representa el 43.20% de los gastos financieros al periodo en anlisis.
La utilidad neta de Financiera Efectiva al trmino del primer semestre del 2012 ascendi a
S/.5.94 millones, mayor en 0.55% a la obtenida en el mismo periodo de 2011,
representando el 11.86% de los ingresos financieros (15.27% a junio 2011).
2.2.2. Activos
Fuente: SBS
Elaboracin: Propia
Durante los primeros seis meses del presente ao, los castigos realizados por Efectiva
ascendieron a S/.10.43 millones, que equivale al 5.46% de sus colocaciones brutas (a junio
de 2011 los castigos representaron el 3.99% de las colocaciones brutas de Efectiva). Al
incluir los crditos castigados para el clculo del ratio de morosidad, este indicador se
incrementa a 9.16% a junio de 2012 (7.62% a junio de 2011), nivel superior al registrado en
promedio por la entidades finacieras (7.65%), pero inferior al observado en promedio en las
empresas del sector consumo (11.53%).
En cuanto a la calificacin de la cartera, esta a junio de 2012 presenta la siguiente
evolucin:
2.2.4. Fondeo
Al trmino del primer semestre de 2012, Financiera Efectiva present un patrimonio neto
de S/.59.92 millones, superior en 46.22% al registrado al cierre de 2011, lo que permiti
ganar participacin relativa entre las fuentes de fondeo, pasando de representar el 22.46%
en el 2011 a 28.74% a junio de 2012. Dicho incremento se sustenta principalmente en el
aporte de capital de los accionistas de S/.13.00 millones, la capitalizacin de S/.6.04
millones de las utilidades del ejercicio anterior, as como de los S/.6.04 que se encuentran
como resultados acumulados. Vale sealar que no se han repartido dividendos sobre la base
de las utilidades obtenidas en el ao 2011.
Fuente: SBS
Elaboracin: Propia
Asimismo, del monto total de lneas de crdito en adeudados aprobadas, Efectiva presenta
una disponibilidad de 18%, equivalente aproximadamente a S/.18.9 millones.
Al 30 de junio de 2012, Efectiva registr S/.12.00 millones en circulacin por emisiones de
ICP (S/.3.00 millones a diciembre de 2011) correspondientes a la serie B, C, D y E de la
Primera Emisin (por S/3.00 millones cada una). En este sentido, las emisiones vienen
ganando participacin dentro de las fuentes de fondeo de la Financiera, pasando de 1.64% a
diciembre de 2011 a 5.76% a junio de 2012.
2008
2009
2010
2011
Adeudados/Pasivo
89.59% 84.80% 88.50% 69.29%
Total
Disponible/Activo
4.08% 7.77% 8.95% 7.71%
Total
Disponible/Adeudados 5.92% 11.83% 12.98% 14.22%
Jun 2012
58.81%
12.00%
28.64%
decremento de 1.4 % .Para el ao 2012 se prevee un crecimiento entre 12% al 15% versus
el 2011.
Figura N 1.19: Demanda de Electrodomsticos ( MM US$)
2.3.2. Clientes
Como consecuencia del crecimiento de los ingresos, los hogares pertenecientes a los
quintiles 1 y 2 (los ms pobres) estn incrementando su tenencia de activos durables
(computadora, cocina a gas, refrigeradora y lavadora). En el quintil 1 se observa un
crecimiento de 4,5 pp en el nmero de hogares con tenencia de cocinas a gas y de 1,4 pp en
la tenencia de refrigeradoras. Sin embargo, la tenencia de computadoras, lavadoras y
refrigeradoras en los hogares del quintil 1 es an limitado y en los hogares del quintil 2 en
computadoras y lavadoras.
Figura N 1.21: Tenencia de Bienes Durables en los Hogares ms Pobres 2010 2011
(% de hogares)
T enencia de Bienes Durables en los Hogares ms
Pobres 2010 - 2011
( % de hogares)
Quintil 1
30
26.8
25
22.3
20
2010
2011
15
10
5
2.6
0.6
0.4
0.2
0.2
0
Computadora
Cocina a gas
Refirgeradora
Lavadora
Quintil 2
70
61.9
65.4
60
50
2010
40
2011
30
20.6 20.5
20
10
5.5
6.6
2.1
3.2
0
Computadora
2.3.3.
Competencia
Cocina a gas
Refrigeradora
Laavadora
Pdte. Direct.
Gte.
General
Direccin
Telef.
Amrika
Financiera S.A.
Oscar Javier De
Osma
Berckemeyer
Mario
Ventura
Verme
Av. Jorge
Basadre
Grohman N
310 Piso 3 San
Isidro
611-1700 611-5720
Crediscotia
Financiera
Av. Paseo de la
Rene Emilio
Carlos GonzlesRepblica
Jaime
611-9900 421-2521
Taboada
3587, San
Farach
Isidro
Corporacin
Financiera de
Desarrollo SA.
COFIDE
Daniel Alfonso
Zarate Rivas
Jr. Augusto
Jorge Ramos
Tamayo N
Felices
160, Lima 27
Javier Fernndez
Calle Santa
Ralph
Financiera Crear Cueto Gonzlez
Martha 112 Guerra Prez
de Coso
Arequipa
Financiera
Confianza
2
Elizabeth
Ventura Egoavil
Fax
615-4000 442-3374
(054)
380606
(054)
380590
064
212417
Carlos Huancayo
Pablo
Quiroga
Persivale
Jr. Santorin N
175 - Urb. El
Vivero Santiago de
Surco
Financiera TFC
S.A.
Giraldo Leyva
Rios
EDYFICAR
S.A.
Av. Paseo de la
Repblica N
319-5555 319-5555
3715-3717, San
Isidro
FINANCIERA
UNIVERSAL
S.A.
Ramn
Salvador Pedrero
Larrea
Rodrguez
Dvila
Av. Javier
Prado Oeste
1390, San
Isidro
FINANCIERA
UNO S.A.
Felipe Morris
Guerinoni
Alberto
DAngelo
Daino
Av. Aviacin
N 2405 Piso 9 619-6060 San Borja
Financiera
Efectiva S.A.
Manuel Emilio
Tudela Gubbins
Javier
SnchezGrin
Caballero
Av. Luis
Gonzles N
1315-3er. piso,
Chiclayo
313-3600 437-0059
205-4320 651-8999
415-2008
LIMA
(074)
(074)
227918
274867
Financiera
Susana Isabel
Proempresa S.A Pinilla Cisneros
Av. Aviacin
Wilber Eloy
2431 - San
Dongo Daz
Borja
625-8080 625-8073
Mitsui Auto
Finance Per
S.A.
(Director
G.G.) Carlos
Fernando
Aparicio
Mosselli
630-8500
Nobuyuki
Fukushima
Centro
Empresarial
Juan de Arona
Torre A Piso 2
San Isidro
Fuente: SBS
Elaboracin: Propia
Efectiva participa en el sector consumo, dado que el 98.43% de sus colocaciones estn
destinadas a dicho sector, y a junio de 2012 la financiera muestra una participacin de
18.32%
Ripley
Fallabella
Crediscotia
Efectiva
31.76%
37.44%
TFC
BAZ
Fuente: SBS
Elaboracin: Equilibrium
Efectiva
1094
BAZ
1052
TFC
1925
Fallabella
903
Ripley
1309
Crediscotia
0
500
1000
1500
2000
Fuente: SBS
Elaboracin: Equilibrium
7.1.1.
Productos sustitutos
Entre los productos sustitutos a los productos crediticios tenemos los crditos comerciales,
de consumo por convenio, de consumo personales.
Los crditos Comerciales, orientados a financiar actividades de empresas medianas y
grandes. Los crditos de consumo por convenio, con pagos mediante descuento por
planilla. Los crditos personales, orientados a personas que perciben ingresos por renta de
4ta. o 5ta. Categora.
7.2. FODA
77
Factores Externos
Fortalezas
Las perspectivas econmicas del Per son
positivas, el escenario internacional
caracterizado por trminos de intercambios
favorables y abundancia de flujos de capital
hacia el pas ha contribuido a fortalecer el
crecimiento econmico y la estabilidad.
El Per se encuentra dentro de los pases
solventes. Una de las grandes fortalezas del
Factores Internos pas, en esta era de sobreendeudamiento en
paisas mundiales claves, es que la situacin
de la deuda pblica esta controlada.
Alto potencial de crecimiento en las zonas
no atendidadas por productos y servicios
financieros. El segmento C es el que presenta
mayor dinamismo.
Expectativas de la poblacin,
especialmente en los sectores C, D y E al
obtener prestamos para sus proyectos de
inversin a tasas muy accesibles al mercado.
Oportunidades
Las remesas que ingresan al pas enviados
por peruanos que residen en el extranjero, se
constituye como base de acceso al crdito
Compromiso de los accionistas, con el
fortalecimiento patrimonial de la institucin,
demostrado a travs de aportes de capital y
de acuerdos de capitalizacin de utilidades.
Debilidades
Falta de modalidades de refinanciamiento
Tasas de inters altas
Parque de tarjetas cerrado
El Personal se encuentra desamimado o
descontento por su remuneracin
79
7.3. El Problema
7.3.1. Planteamiento del problema
La gestin de procesos para la mejora de los procesos y controles operativos en las oficinas
de crditos y cobranzas de FINANCIERA EFECTIVA S.A. el cual presenta oficinas
especiales en cada una de las tiendas EFE a nivel nacional, es una herramienta esencial que
estandariza las actividades y procesos realizados.
La gestin por procesos es un mtodo simple, concreto he incentiva la participacin de
todos los miembros de la organizacin.
7.3.2. Objetivos
7.3.2.1.
Objetivo General
Encaminndose en el enfoque de la gestin por procesos, en las reas que intervienen en los
macroprocesos de Originacin de Crditos y Recaudacin de carteras financieras de
FINANCIERA EFECTIVA S.A., ayudar a que se pueda lograr como resultado un alto
nivel de desempeo en la obtencin de productos y / o servicios tanto internos como
externos, a travs de una herramienta como la gestin de procesos, que guiar en la
estandarizacin de actividades, en la mejor toma de decisiones gerenciales, adems de
ayudar a establecer mejores programas de operaciones y de actividades.
7.3.2.2.
Objetivos Especficos
de
Originacin
de
Crditos
Recaudacin.
81
2.1. Antecedentes
Desde que se inici un camino a la apertura de mercados, cambi el rol del estado como
ente regulador. Con el impulso de la globalizacin y la masificacin del acceso a la
Internet, nos hemos transformado, de ser unas economas basadas en el poder del suplidor
al comprador. Vivimos en economas sustentadas en el poder del consumidor, es decir, en
economas en las cuales el cliente es el rey
La Mayora de las empresas y las organizaciones han tomado conciencia de que sus
organizaciones pueden ser tan eficientes como sus procesos, han reaccionado ante la
ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y
su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco
comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente
Los consumidores no tenan el tiempo para verificar todas las posibles oportunidades. Los
agentes corporativos de compras, no podan cerciorarse de las mejores ofertas, por lo que
las organizaciones se quedaban con los suplidores conocidos debido a que consideraban
que era ms barato.
Los clientes de las empresas en esta nueva economa, exigen una mayor rapidez en las
transacciones, y una gran precisin en las especificaciones de los productos.
http://web.jet.es/amozarrain/Formacion.htm
La gestin de procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se puede mejorar
y redisear el flujo de trabajo para hacerlo ms eficiente y adaptado a las necesidades de los
clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos los
reciben personas, y por lo tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones
entre proveedores y clientes.
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden acometerse
conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos
es probable que mejore la calidad.
Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le confieren una
personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos
de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales.
As, podemos aproximar las siguientes6:
Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los
tiempos de proceso y de ciclo. La gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la
reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.
Inclusin de actividades de valor aadido. Que incrementen la satisfaccin del cliente del
proceso.
2.2.2. Diferencia entre la gestin tradicional y la gestin por procesos
Hay Variabilidad
Badia A, Bellido S. Tcnicas para la Gestin de la calidad - la Gestin por Procesos , Ed. Tecnos, 2002
Los beneficios que puede aportar la Gestin por Procesos en una empresa, para un
desarrollo adecuado y una consecucin plena de sus actividades son los siguientes:
n del Cambio)
Otra posible definicin indica que un Proceso es una gestin de todas las actividades de la
empresa que generan un valor aadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales
transforman elementos de
entrada en resultados.
Considera adems que los
elementos de entrada para un
proceso son generalmente
Fuente: Mario Hernando, Gerencia de Procesos
Elaboracin: Propia
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad
realizada por una organizacin es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes
criterios:
o La actividad tiene una misin o propsito claro
o La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final
8
Procesos Estratgicos:
Procesos estratgicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de
la organizacin. Los procesos que permiten definir la estrategia son genricos y comunes a
la mayor parte de negocios (marketing estratgico y estudios de mercado, planificacin y
seguimiento de objetivos, revisin del sistema, vigilancia tecnolgica, evaluacin de la
satisfaccin de los clientes). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la
estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. As, por
ejemplo, en una empresa de consultora que pretenda ser reconocida en el mercado por la
elevada capacitacin de sus consultores los procesos de formacin y gestin del
conocimiento deberan ser considerados estratgicos. Por el contrario, en otra empresa de
consultora centrada en la prestacin de servicios soportados en aplicaciones informticas,
el proceso de desarrollo de aplicaciones informticas para la prestacin de servicios debera
ser considerado estratgico. Los procesos estratgicos intervienen en la visin de una
organizacin.
Procesos Clave:
Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de la organizacin. Tambin
pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no aadan valor al cliente,
consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por
avin, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en
la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la
empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de
apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa
de servicios de formacin. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado
clave en empresas dedicadas a la distribucin comercial, por su influencia en los resultados
econmicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser
considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en
la misin, pero no necesariamente en la visin de la organizacin.
Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de
gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. Normalmente estos procesos
estn muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestin.
Son procesos de apoyo, por ejemplo: Control de la Documentacin, Auditorias Internas No
Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas Gestin de Productos No conformes
10
Donde:
VT=Valor ventas totales
TCG=Total de Costos
2.3.4. Control de Procesos
Para determinar si un proceso se halla bajo control deber estar:
1. Entendido.- Por todas las personas involucradas es decir, conocern sobre:
a. Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso?
b. Quines son sus clientes?
c. Quines son sus proveedores?
d. Quin es el propietario?
e. qu rendimiento se est obteniendo?
2. Documentado.- Entre los aspectos que deber incluir se consideran:
a. Diagramas de flujo de proceso incluyendo las posibles interrelaciones
b. Medidas de rendimiento
c. Nombre del propietario del proceso
d. Miembros del equipo de gestin del proceso
3. Medido.- El proceso debe ser medido de manera que se pueda conocer su rendimiento ,
con respecto a las expectativas del cliente interno y externo
2.4. Cadena de Valor
Cuando la estrategia se encuentra integrada con otras reas funcionales de la empresa, y
soporta los objetivos totales de la compaa, se puede crear una ventaja competitiva11. Para
11
La competencia nace del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, es
decir, la ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tiene ventaja sobre sus
competidores; se puede decir que existen dos caminos bsicos de construir la ventaja
competitiva, a saber, liderazgo de costos y diferenciacin.
12
Las actividades que agregan valor son aquellas por las cuales existe el proceso, son la razn
de ser del mismo. Los clientes pagan por su realizacin. Por otro lado, las actividades que
no agregan valor, pueden dividirse en esenciales y no Esenciales.
Las actividades esenciales no agregan valor a los ojos del cliente, pero son esenciales
porque si no se ejecutan no se puede desarrollar el proceso. Mientras que las NO esenciales
no aaden valor ni al cliente ni al proceso.13
Las actividades de valor agregado para el cliente (VAC) son aquellas que, desde el punto de
vista del cliente final son necesarias para proporcional valores de salida que el cliente est
esperando.
Las actividades de valor agregado para la empresa (VAE) se definen como las actividades
que desde el punto de vista de los clientes no agrega valor pero que son requeridas por parte
de la empresa y son necesarias para el servicio que se espera entregar al cliente.
13
Por otro lado, las actividades que no agregan valor (SVA) pueden ser las de
almacenamiento, tiempo de espera, preparacin de actividades, repeticin de trabajo entre
otras.
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
Fase
Actividades que no
aportan valor (SVA)
Planear
Planificacin
Preparacin
Ejecutar
Ejecucin
Almacenaje, movimiento,
manipulacin
Control
Revisar
Prevencin
Adapta
Procesamiento de piezas
defectuosas o deshechos
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
2.6. Diagrama de Flujo de despliegue de Actividades
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de actividades que
forman un proceso. Los diagramas de flujo resultan muy tiles en diversas fases de
desarrollo de un sistema (diseo, implantacin, revisin).
Los diagramas de flujo son tiles para lo siguiente:
Obtener informacin de la situacin actual como parte de la recoleccin de datos
Unirse para generar posibles mejoras
Coordinar una prueba piloto
Organizar la transferencia para documentar un proceso
Los smbolos de flujo tienen los siguientes significados:
Caja
Descripcin
Actividad
Mapa de procesos
Este diagrama ofrece una visin general del sistema de gestin. En l, se representan los
procesos que componen el Sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones
se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de informacin.
La definicin del Mapa de Procesos debera ser establecida por consenso de todo el equipo
directivo. Para ello, es aconsejable utilizar la tcnica del Diagrama de Afinidad.
Es recomendable incluir en el Mapa d procesos los registros que establecen las relaciones
entre los procesos ligados con flechas que describen su flujo. Los registros definen la
informacin de entrada y salida y ayudan a delimitar con mayor claridad el alcance de cada
proceso (es decir, su principio y final). Tambin es recomendable incluir en el Mapa
documentos asociados tales como planes de control, especificaciones e instrucciones.
se puede observar y controlar, las mismas que deben ser confiables y deben permitir una
visin continua del proceso. Sin medicin confiable, no es posible tomar decisiones
inteligentes. El principal problema de la mayor parte de procesos, es que el rendimiento
solo se mide al final, lo que proporciona poca retroalimentacin sobre las actividades
individuales dentro del proceso cuando la proporciona, es demasiado tarde, por lo que se
debe establecer puntos de medida aproximados a cada actividad, de manera que las
personas que realizan reciban una retroalimentacin directa, inmediata y pertinente.
Por tal situacin, los indicadores de gestin persiguen los siguientes objetivos:
Propender cumplimiento de objetivos, metas y polticas de la alta direccin;
Garantizar la produccin de informacin confiable;
Prevenir errores;
Asegurar la idoneidad y eficiencia del recurso humano;
Garantizar el permanente anlisis y evaluacin de la gestin;
Asegurar la existencia de mecanismos de verificacin y evaluacin
DESCRIPCION
Se debe considerar que cumplir, tiene que ver con la conclusin de
una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con
De evaluacin
De eficiencia
De gestin
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
14
J.B Roure, M. Moino, M.A Rodrguez , La Gestin Por Procesos, Ed. Folio S.A. , 1997
Para lograr alcanzar los objetivos ser necesario actuar sobre los procesos en aspectos
como:
Eliminacin de errores, defectos, etc.
Reduccin del tiempo de ciclo
Optimizacin de recursos
Simplificacin de objetivos y tareas
Incremento de la satisfaccin de los clientes
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
Cabe indicar que las fases quinta y sexta nicamente quedarn enunciadas como marco
metodolgico pues no estn incluidas en esta tesina.
a) Levantamiento de la informacin
b) Descripcin del proceso
c) Anlisis del proceso
d) Diseo del proceso mejorado Propuesta
e) Implantacin
f) Evaluacin y Control
2.8.3. Mtodos para la Mejora
Con respecto a los mtodos que se pueden utilizar para llevar a cabo la Mejora de Procesos
se pueden distinguir:
Mejoramiento contino
Son las acciones emprendidas en toda la organizacin para incrementar la eficiencia y
eficacia de las tareas, actividades y procesos con el objetivo de generar beneficios
adicionales tanto para la organizacin, como para sus clientes. Entre los beneficios que
presenta, tenemos:
Desarrolla cambios positivos en beneficio del cliente y de la Organizacin
Eleva los estndares de desempeo de un proceso con un funcionamiento rutinario
Elimina procesos repetitivos
Contribuye en la adaptacin a los avances tecnolgicos
Reingeniera
Es el rediseo rpido y drstico de los procesos estratgicos de una organizacin, as como
de los sistemas, las polticas y las estructuras que los sustenta, para alcanzar mejoras
espectaculares en productividad. Las ventajas que presentan son las siguientes:
Innovacin en cmo hacer las cosas
Cambios radicales en lo que se est haciendo
Mejoras sustanciales en periodos de tiempo cortos
Figura N : Histograma
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
17
piden una cantidad mnima de solicitudes por da, muchas veces los administradores de
cartera realizan verificaciones a clientes que no tienen intencin de compra antes de los
que tiene.
9. Explica brevemente el proceso para la Originacin de crdito?
Primero se realiza la captacin de Clientes en campo o en tienda, por parte de los asesores
de ventas, se procede a filtrarlo, si el filtro es positivo el asesor procede a completar la
solicitud. Si la venta es activa se entrega la solicitud al Administrador de Cartera de la
Zona. Si la venta es receptiva se entrega la solicitud al Asistente de Crditos y Cobranzas
para su ingreso en el sistema y su envi a verificacin. Cuando la solicitud es aprobada,
el Asesor de Ventas procede a llamar al Cliente para que complete la documentacin, el
cliente completa la documentacin, firma los valorados y se desembolsa el crdito con la
posterior entrega del producto.
10. Qu requisitos debe presentar un cliente para acceder a un crdito?
Bueno los requisitos que debe presentar un cliente depende del perfil de este, tanto
crediticio como estabilidad domiciliaria y laboral. En este punto existe bastante dudas por
parte de los Asesores de Ventas, despus de realizar el filtro del cliente y sale positivo no
saben que documentacin solicitarles.
11. Quin es el encargado de verificar la informacin presentada por un cliente?
La persona encargada para realizar la verificacin de los datos del cliente es el
Administrador de cartera (ADC) de la zona en la cual vive el cliente, el cual emite un
informe de visita adjuntado a la solicitud del cliente para el Jefe de Crditos y Cobranzas,
l toma la decisin de aprobar o negar el crdito solicitado.
12. Cunto tiempo se toma en la aprobacin de un crdito?
Depende de la cuota del crdito, pues existen niveles de autonoma para la aprobacin de
un crdito, siendo el orden creciente de autonoma el siguiente: Asistente de Crditos y
Cobranzas, jefe de Crditos y Cobranzas, Jefe Zonal, Jefe Nacional de Procesos de
Crditos, Gerencia de Crditos y Cobranzas, Gerencia General, Comit de Crditos y
Cobranzas y Directorio.
En la autonoma que se maneja en la oficina el crdito demora lo que dura la verificacin y
la entrega del informe de visita.
13. Cules son los principales aspectos que se toma en cuenta para otorgar un crdito?
maquinas impide que se realice; muchos gestores lo dejan de ingresar en las noches para
ingresarlo en la maana del dia siguiente, pero en este caso los inters de los clientes a
aumentado, aqu se genera un problema con los clientes que han realizado sus pagos con
recibo manual.
12. Los clientes saben las condiciones de su crdito?
Este es un problema que muchas veces se presenta, a los clientes no se les informa
adecuadamente las condiciones de sus crditos, muchas veces los asesores de ventas le
indican menos cuotas que la que realmente indican su crdito y el cliente muchas veces se
siente engaado y no paga. Este es un motivo de no pago.
13. Existen diferentes mtodos de cobranza?
Obviamente no vas a tratar de la misma manera a un cliente que esta atrasado 30 das y a
otro que esta atraso 90 das, los mtodos depende no solo de los das de atraso depende
tambin del perfil del cliente, este es un punto que no se toma en cuenta en el momento de
la gestin en campo.
Entrevista al Administrador de Cartera
Entrevista al rea de Crditos y Cobranzas
Nombre: Jorge Vargas
Cargo: Administrador de Cartera
Objetivo: Conocer a fondo los procedimientos realizados en cada uno de los procesos, a
fin de evaluarlos y determinar mejoras en el.
1. Cules son sus tareas?
Gestionar la cobranza con el cliente, rendir caja y la verificacin de un cliente.
2. Cmo realizas dichas tareas?
Para gestionar la cobranza se procede a solicitar la agenda de gestin, rutear la agenda y
proceder a gestionar al cliente. Es muy importante rendir caja, realizar el ingreso de
gestiones, previa generacin de planilla de gestiones, para la verificacin se debe realizar
primeramente la referencia de vecinos, verificacin domiciliaria y laboral y entregar el
Segn (KRAJEWSKI, y otros, 2000 pgs. 179 - 180), El mtodo que se utiliza con mayor
frecuencia para establecer las normas de tiempo correspondientes a un trabajo se conoce
como estudio de tiempo y abarca cuatro pasos. ANEXO 2
Paso 1: Seleccin de los elementos de trabajo.
Cada elemento de trabajo debe tener puntos definidos de inicio y final, para facilitar las
lecturas que se realicen con el cronmetro. Los elementos de trabajo seleccionados deben
corresponder a un mtodo de trabajo normal, que se haya usado satisfactoriamente durante
algn tiempo en un ambiente de trabajo normal. Generalmente, las operaciones
incidentales, que no son parte habitual de una tarea, deben ser identificadas y separadas del
trabajo de tipo repetitivo.
b) Variables a considerar
Frecuencia (f)
Es la repeticin con que se realiza una actividad dentro del ciclo del proceso.
Tolerancia (A)
La tolerancia puede ser considerada como un valor que se establece para aquellos factores
que pueden ser difciles de medir (equipos, tecnologa, comunicacin, lugar de trabajo,
ambiente, etc.). Los mrgenes de tolerancia fluctan entre 0% y 20%, donde los valores
cercanos a cero son aplicados a personas que cuentan con los factores mencionados
anteriormente y los valores cercanos al 20% son aplicados a personas que no cuentan con
todos los factores anteriormente dichos.
3.3.3. Cuestionario
Una vez revisada la informacin documentada de los modelos, la entrevista y la toma de
tiempos, se realizo un conjunto de preguntas a los actores de las oficinas de Crditos y
Cobranza para determinar el nivel de apreciacin y conocimiento de los modelos de
Originacin y Recaudacin. ANEXO 3
A continuacin se muestran los resultados de los cuestionarios realizados al personal de las
oficinas especiales:
Modelo de Originacin
1. Como puedo generar Negocio?
Generacin de Negocio
31%
44%
25%
Se puede observar que para los actores predomina la referencia de clientes potenciales para
la generacin de negocio y apoyndose de las referencias para ubicar a los clientes. Los
actores tambin indican que para generar negocio es importante realizar una buena
inspeccin. De esta manera reconocen que la generacin de negocio esta en la referencia de
clientes potenciales.
29%
14%
12%
24%
21%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Se observan que para referir clientes potenciales, se solicita referidos en toda oportunidad
que se presente. La herramienta de pedir referidos durante la gestin de cobranza, debe
estar reforzado en una adecuada metodologa de gestin, este es un punto que se debe
analizar.
2.04%
87.76%
Se observa que el 87.76% de los actores evaluados conoce el clculo de los ingresos, es
preocupante que el 12.24% de los actores (JCC, ASISCC, ADC, ECO, PRO) no sabe el
clculo de los ingresos neto en el caso de un cliente dependiente formal.
4. Cmo se calcula el ingreso Neto para un dependiente formal comisionista (ingreso
variable)?
CALCULO DEL INGRESO NETO DE UN DEPENDIENTE FORMALCOMISIONISTA
6.12% 2.04%
Promedio del Ingreso liquido de los
ltimos 3 meses
Promedio del Ingreso liquido de los
ltimos 6 meses.
Otros
91.84%
Se observa que el 91.84% de los actores evaluados sabe calcular el ingreso neto para un
dependiente formal comisionista, el 8.16% no conoce adecuadamente el clculo de los
ingresos, el cual generara deficiencias en el clculo de la cuota mxima de endeudamiento.
5. Cmo determinas el ingreso neto de un cliente independiente informal?
CALCULO DEL INGRESO NETO DE UN CLIENTE INDEPENDIENTE
INFORMAL
2.04%
4.08%
Costeo especializado.
Tabla de predeterminados
Otros
93.88%
Se observa que para el clculo de los ingresos netos de un cliente independiente informal
los actores utilizan en un 93.88% la tabla de predeterminados y un 4.08 utiliza el costeo
especializado, segn esto de revisar la actualizacin y validez de estas tablas.Se observa
que un 2.04% de los actores no utiliza ni el costeo especializado ni la tabla de
predeterminados.
10%
20%
30%
40%
50%
Preguntando si conocen al
solicitante
13%
Preguntando por las referencias
del solicitante
Preguntando si conocen al
solicitante
29%
58%
Reviso el croquis
Se observa que la mayor herramienta utilizada para la ubicacin del domicilio del cliente es
el croquis que se encuentra en la solicitud de crdito, razn por la cual el croquis debe ser
legible y entendible para no perder tiempo de desplazamiento.
8. Cmo recopilo informacin del solicitante en una buena inspeccin domiciliaria?
TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACION EN UNA INSPECCION
DOMICILIARIA
80%
69%
60%
40%
20%
27%
3%
Buscando en Internet
0%
El 69% de los actores utiliza las referencias de vecinos como herramienta para recopilar
informacin del cliente en una inspeccin domiciliaria.
2%
29%
27%
2%
Buscando en pagina
CLARO/MOVISTAR
40%
|Se observa que los gestores para validar la informacin brindad por el solicitante piden la
documentacin necesaria para fedatear las copias, la segunda herramienta para validar la
informacin es preguntar a los vecinos sobre el trabajo y ubicabilidad del solicitante.
Modelo de Recaudacin
Para el Administrador de Cartera
1. Objetivos que cambiaran con la forma de trabajar con el NMC
OBJETIVOS DEL NMC PARA EL ADC
19%
32%
19%
31%
objetivos del NMC en el nivel de gestin de primer tramo (Nivel de gestin de los
Administradores de Cartera).
2. Beneficios que se te otorgara con el NMC
BENEFICIOS DEL NMC PARA EL ADC
Incrementa la cantidad y calidad de los
creditos otorgados
11%
4%
28%
28%
28%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Se observa que gran parte de los Administradores de Cartera reconocen que los beneficios
del Nuevo Modelo de Cobranzas (NMC) son el mayor tiempo par inspecciones, incremento
en la calidad y cantidad de crditos otorgados.
40
50
93%
Se observa que todos los Administradores de cartera saben cuantas cuentas se le asignan
por da, a la par se observa que los Jefe de Crditos y Cobranzas, y Asistentes de Crditos y
Cobranzas no estn muy familiarizados con la cantidad de cuentas diarias asignadas por el
Administrador de Cartera.
2%
2
10
98%
El 98% de los actores identifica que por el concepto de generacin de negocio ( inspeccin
aprobada- facturada y deposito de la primera cuota) el Administrador de Cartera percibe
S/.10 (diez nuevos soles).
5. Para ganar el incentivo de S/.600 tu migracin debe ser menor a:
17%
0.06
0.09
83%
Se observa que el 83% de los Administradores de Cartera sabe que su migracin debe ser
menor a 0.06 para recibir una remuneracin de 600 por concepto de contencin T0.
6. Por cada 100 soles recaudados del tramo 1, con una migracin menor al 18%, cual
es el porcentaje a comisionar:
10%
10%
1.60%
2.60%
2.80%
3.60%
78%
Se observa que el 78% de los Administradores de Cartera sabe que por cada 100 soles
recaudados comisiona S/.2.60 (Dos y 60/100 nuevos soles).
7. Si realizas 50 inspecciones con crdito aprobado en el mes, y tuviste 30
inspecciones aprobadas en el mes anterior que pagaron su 1era cuota, Cul sera mi
comisin por esta gestin?
COMISION POR GENERACION DE NEGOCIO
5%
2%
25%
N.A.
S/. 300
S/. 320
S/. 340
2%
S/440
65%
Se observa que el 65% de los Administradores de Cartera evaluados indica que por 50
inspecciones con crdito aprobado en el mes, y 30 inspecciones aprobadas en el mes
anterior su incentivo ser S/.340 (Trescientos cuarenta y 00/100 nuevos soles).
8. Segn el NMC, un ADC ideal como generador de negocio tiene que realizar:
2%
93%
5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 3 inspecciones aprobadas/da
o ms de 75 inspecciones/mes
Ms de 2 inspecciones aprobadas/da
o ms de 75 inspecciones/mes.
Se observa que el 93% de los Administradores de Cartera saben que para generar negocio
de manera ideal debe realizar ms de 3 inspecciones aprobadas por dia o ms de 75
inspecciones aprobadas por mes.
9. Qu se logra con el Nuevo Modelo de Cobranza?
LOGROS DEL NUEVO MODELO DE COBRANZAS
12%
Especializacin y Eficiencia
Especializacin, Experiencia y
Eficiencia
88%
Se observa que el 88% de los Administradores de Cartera evaluados indica que con el
Nuevo Modelo de Cobranzas se obtendr Especializacin, Experiencia y Eficiencia.
Para el Ejecutivo de Cobranzas
10. De que forma el NMC para el ECO, cambia su gestin diaria.
47%
53%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Se observa que segn el Nuevo Modelo de Cobranzas, los ECOs sabe que su gestin esta
conformada en un 53% en cobranza de segundo y tercer tramo y solo un 47% de su gestin
esta conformada por el recojo de mercadera (BDP).
11. Cul o cuales son lo Beneficios que se otorgara con el NMC para el ECO.
BENEFICIOS DEL NMC PARA EL ECO
29%
Especializacin en Cobranzas
42%
Incrementa la eficiencia en la
gestin de cobranza
29%
El 42% de los Ejecutivos de cobranza indican que el mayor beneficio del NMC es una
mayor cobertura y mayor frecuencia de visitas con un mayor control seguido por la
especializacin en cobranzas e incremento de la eficiencia en la gestin de cobranza.
12. Cul es el nmero de cuentas asignadas para el ECO en su agenda diaria segn el
NMC:
40
60
92%
Se observa que el 92% de los Ejecutivos de cobranza sabe su cantidad de cuentas diarias
que tienen para gestionar.
13. Cuales son los elementos que determinan el sueldo para el ECO?.
ELEMENTOS DEL SUELDO DEL ECO
32%
Cobranza de moras
34%
Contencin tramo3
Contencin tramo2
33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
8%
10%
S/. 180
S/. 360
S/. 400
S/. 450
80%
Cuentas de 31 a 60 dias de
morosidad
Cuentas de 31 a 60 dias de
morosidad
90%
Se observa que el 90% de los Ejecutivos de Cobranza saben que se le asigna cuentas de 31
a 60 das de atraso, el cual es el criterio que se toma para la asignacin. Se observa que
existe un 10% de Ejecutivos de Cobranza que no saben cuales son sus tramos de gestin y
correspondiente das de atraso.
16. Sobre las caractersticas del ECO en el nuevo modelo de cobranzas
13.29%
17.48%
20.98%
No realiza inspecciones, ni
entrega cartas de bienvenida
23.78%
24.47%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
6
8
10
79%
Se observa que el 79% de los actores evaluados indican que para definir el estado de
cobrabilidad o incobrabilidad de una cuenta, esta tiene que pasar por 10 gestiones previas.
El 12% indica que con 8 gestiones ya es posible definir la cobrabilidad de una cuenta y 9%
indica que solo con 6 gestiones con informacin que agrege valor es posible definir la
cobrabilidad de una cuenta.
18. Cul de las siguientes pginas web puedes consultar para realizar una Gestin
cruzada (se puede marcar ms de una).
PAGINAS WEB PARA GESTION CRUZADA
18%
RENIEC
47%
SUNAT
36%
0%
10%
20%
30%
40%
INFOCORP
50%
Se observa que la preferencia es usar INFOCORP como pagina Web para la gestin
cruzada, seguida de la SUNAT y posteriormente se usa la RENIEC, por ser un servicio de
pgina Web con costo.
Proceso
Model Am
o
bito
Origin
acin
Filtrado
de
Crdito
s
Responsable
Ca
mpo
y
Ofic
ina
Asesor de
Ventas
Generac Origin Ca
in de acin mpo
solicitu
de
y
des
Crdito Ofic
Asesor de
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Entra
recu Docume
Salida
Control
da
rso ntacin
Intenci
n de
RPM
Perfil
compr
Crediticio
aa
Siste
del cliente -Codigo
Crdit
ma
con pautas de filtro
o por
SAI
para
parte
afiliacin
del
Filtro
cliente
Web
Perfil
Solicitud
Crediti llenada con
Cuad
cio del informacin
erno Solicitud
cliente del cliente
de
Proceso
Origin
de
acin
Venta
de
al
Crdito
Contad
s
o
Origin
Recepci
acin
n de
de
solicitu
Crdito
des
s
Clasific Origin
acin
acin
de
de
solicitu Crdito
des
s
Origin
acin
Verifica
de
cin
Crdito
s
Origin
Desemb acin
olso de
de
CME Crdito
s
ina
con
gesti
pautas
n
para
afiliaci
n
Intenci
n de
compr
Preventa
a al
Facturacin
Ofic
Asesor de
-Ventas Siste
contad de venta al
-Boleta
ina
Ventas
desemb ma
o por
contado
olsadas SAI
parte
del dia
del
cliente
Solicit
Solicitud Seguimi
Ca
ud
para
ento de
mpo
/Solicit clasificacin presolici Siste
y
Supervisor
ud
/Solicitud
tudes
ma Solicitud
Ofic
evalua
para
-Cargo SFI
ina
da
desembolso
de
gestin
Solicitu
Solicit
d de
Asistente de
ud
Solicitud
CME
Ofic
Siste
Creditos y
para
para
ina
ma Solicitud
Cobranzas
clasific evaluacin Aprobac
SFI
acin
in de
Solicitu
des
Ca
Jefe de
Solicit
mpo
Creditos y
ud
Solicitud
y Cobranzas/Ad para
Informe
evaluada
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Ofic ministrador de evalua
de visita
ina
Cartera
cin
Solicit
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ud
-Contrato
Asistente de evalua
Crdito
Crditos
Ofic
Siste
-Hoja
Creditos y
da con desembolsad desemb
ina
ma resumen
Cobranzas
credito
o
olsados
SFI -Seguro
aproba
del dia
Degrava
do
men
-Dacin
de pago
Cronogra
ma de
Pago
-Boleta
Asignac Recaud Ofic
in
acin ina
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za en
tienda
Gestin
de
cobranz
a
preventi
va
Sistemas
Relaci
n de
microz
onas
Microzonas
asignadas a -Reporte
siste
gestor por microzo
ma
nivel de
na
SFI
gestin
Jefe de
Creditos y
Cobranzas
Microz
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asigna
das a
gestor
por
nivel
de
gestin
Microzonas
correctament
-Reporte
e asignadas
siste
microzo
a gestor por
ma
na
nivel de
SFI
gestin
Jefe de
Presta
Contacto
Crditos y
-Cargo
mo
efectivo con
Recaud Ofic Cobranzas/Asi
de
siste
vigente
cliente,
acin ina
stente de
Compro ma
del
famiiar y/o
Crditos y
misos
SFI
cliente
Aval
Cobranzas
Contacto
Archiv efectivo con
o de
cliente,
Recaud Ofic
gestin famiiar y/o
Siste
Call Center
acin ina
para
Aval via
ma
Call
telefnica
SFI
Center registrado en
el SFI.
Contacto
Gestin
Agend
efectivo con -Reporte
de
a de
cliente,
Indicado
cobranz Recaud Ca Administrador gestin
famiiar y/o
res de
a
acin mpo
de cartera
de
Aval
Cobranz
adminis
tramo
registrado en
a
trativa
1
el SFI.
Compro
miso de
Pago
-Recibos
manuales
Compro
misos de
pago
Notificac
iones
Gestin
de
Cobran Recaud Ca
za
acin mpo
correcti
va
Gestin
de
Cobran Recaud Ca
za
acin mpo
Disuasi
va
Ejecutivo de
Cobranzas
Contacto
Agend
efectivo con -Reporte
a de
cliente,
Indicado
gestin
famiiar y/o
res de
de
Aval
Cobranz
tramo
registrado en
a
2y3
el SFI.
Procurador
Contacto
Agend
efectivo con -Reporte
a de
cliente,
Indicado
gestin
famiiar y/o
res de
de
Aval
Cobranz
tramo
registrado en
a
4
el SFI.
Proceso
Administrador
Cliente
de
de
sin
Producto
Bienes Recaud Ca cartera/Ejecuti
posibil ingresado en
Recibid acin mpo
vo de
idad de el sistema
os en
Cobranzas/Pro
pago
Pago
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de
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Agenda de
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Cobran Recaud Ca
Analistas de
gestin
de
za
acin mpo
Crditos y
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Crdit
Coactiv
Cobranzas
Outsourcing
os
a
Ca
Seguimi
Jefe de
Gesti
mpo
ento y Recaud
Analistas de
n
Gestin
y
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Crditos y
realiza supervisada
Ofic
acin
Cobranzas
da
ina
Jefe de
Gesti
Control
Recaud Ofic Analistas de
n
Informe de
de
acin ina
Crditos y
supervi
visita
gestin
Cobranzas
sada
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Recaud Otro
Resultado de
Cobran
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Notificac
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-Dacin
de pago
Expedien
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Crdito
-Reporte
Muestreo
de
Siste
de
gestione ma
gestin
s
SFI
del JCC
Informe
de visita
de
Abogad
os
Outsou
rcing
149
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
4.4.2. Recaudacin
Con el fin de conocer en forma general la situacin actual del rea de Cobranzas y los
procesos que en sta se desarrollan, se elabor un diagrama de bloques, en el cual se puede
observar que los procesos y su interrelacin de las mismas. Anexo 3
El Macroproceso de la Recaudacin esta conformado por 9 procesos.
Figura N 3.3: Macroproceso del modelo de Recaudacin
MACRO PROCESO: GESTIN DE COBRANZA
INGENIERIA DE PROCESOS
1
COBRANZA EN
TIENDA
TIENDA
INICIO
TIPO DE
COBRANZA?
FIN
GESTIN DE
COBRANZA
PREVENTIVA
PREVENTIVA
CAMPO
TIPO DE
GESTIN?
ADMINISTRATIVA
GESTIN DE
COBRANZA
ADMINISTRATIVA
EFECTIVA
ASIGNACIN
GESTIN DE
COBRANZA
CORRECTIVA
CORRECTIVA
OPERATIVO
DE COBRANZA
TIPO DE
GESTIN?
DISUASIVA
GESTIN DE
COBRANZA
DISUASIVA
SEGUIMIENTO Y
ACTUALIZACIN
CONTROL DE
GESTIN
FIN
COACTIVA
GESTIN DE
COBRANZA
COACTIVA
Macroproceso
Tie
mpo
de
Cali
Cicl
Nive
dad
ode
ldel
Auto
Resu
Infr
Hor
mati
ltado
aestr
ario
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de
n
ra
Aten
de
cin
Doc
sopo
ume
rte
ntaci
n
cont
roles
Tota
%
l
Dese
mpe
o
opinin de los clientes interno y externos, definen, el nivel de desempeo de estos procesos.
Atributos
Procesos
Modelo de
Originacin
Modelo de
Recaudacin
Filtrado
Recepcin de solicitudes
Clasificacin de
solicitudes
Verificacin
Desembolso de CME
Asignacin
Cobranza en tienda
Gestin de cobranza
preventiva
Gestin de cobranza
administrativa
Gestin de Cobranza
correctiva
Gestin de Cobranza
Disuasiva
Gestin de Cobranza
Coactiva
Seguimiento y
actualizacin
Control de gestin
5
3
5
5
5
3
5
3
3
3
3
3
5
5
31 89%
25 71%
3
1
3
1
3
5
3
3
3
3
5
1
3
5
3
3
3
5
1
5
3
1
3
3
3
3
5
5
3
3
5
5
5
5
5
27
19
27
21
25
23 66%
23 66%
23 66%
23 66%
21 60%
1
1
3
3
1
1
3
3
3
1
3
3
5
5
19 54%
17 49%
77%
54%
77%
60%
71%
Durante la revisin se identifico que la verificacin muchas veces no se realiza a tiempo y/o
los resultados no son comunicados rpidamente para su aprobacin y/o rechazo. La
recepcin de solicitudes presenta complicaciones debido a los constantes errores en el
llenado de las mismas. Para la clasificacin de solicitudes se observa que no se puede
identificar claramente la ubicacin adecuada del cliente en la plaza (Zona de Cobertura de
la Oficina especial) y en el desembolso de CME existen muchas solicitudes aprobadas
tendientes de facturar.
Calidad de Resultado
No existe una calidad de las verificaciones que realiza los Administradores de Cartera.
Muchas veces la documentacin es mal llenada.
Por falta de rutinas de Archivo, existe el constante extravi de expedientes de crditos y
Pagars.
A pesar de conocer la meta mensual, los gestores de cobranza concentran su atencin a
recuperar cuentas sin un criterio definido. No existen parmetros que obliguen a los
gestores a ser eficientes.
Nivel de Automatizacin
La trazabilidad de la informacin del cliente desde el filtrado y la recepcin de las
solicitudes no esta correctamente alineada, generando la posibilidad de error en la
informacin ya que esta se vuelve a ingresar manualmente. La verificacin se realiza de
manera subjetiva y de forma manual dando espacio dando espacio para errores de
interpretacin, adicionalmente los ADC tardan en comunicar los resultados de las
inspecciones. El Desembolso de CME solo esta apoyado del Sistema SFI, no existe un
archivo virtual de laos expedientes para un adecuado cruce de informacin, existe paginas
web sin costos para comprobar la informacin del cliente, pero nos brinda poca
informacin.
Horario de Atencin
El Horario para la recepcin de solicitudes no esta definido, y son entregados en cualquier
momento del da (tanto venta activa como receptiva), debe indicarse horario definidos para
la recepcin, clasificacin y verificacin de las solicitudes.
Infraestructura de soporte
No existe un adecuado control de las solicitudes y valorados. No se realiza un adecuado
mantenimiento de las motos y no existe un archivo fsico adecuado para la custodia de los
expedientes de crdito.
Documentacin
Se debe indicar claramente desde el filtrado hasta la clasificacin de solicitudes la
documentacin necesaria por perfil de cliente.
b) Recaudacin.-Los procesos identificados presentan las siguientes debilidades:
Tiempo de ciclo
La Asignacin de microzonas a gestores es un proceso muy lento, el cual se realiza a el
primero de todo los meses, las diferentes gestiones de cobranza tienen el problema al
momento del ingreso de gestiones diarias genera un cuello de Botella por la lentitud y falta
de maquinas para ingresar gestin.
El tiempo en el control de gestin es muy amplio debido a que los JCC (Jefe de Crditos y
Cobranzas) no realizan el muestreo de gestiones y si lo realizan, lo hacen desde la Oficina.
Calidad de Resultado
Adicionalmente debe existir gestin a la par entre la parte comercial y cobranzas a fin de
analizar mensualmente aquellos clientes en provisin o en proyecciones de provisin y
tomar las acciones oportunamente.
Sistemas de informacin
La implantacin de una herramienta tecnolgica que permita informar de los pagos en
cajas a fin de evitar la duplicacin de esta tarea por parte del administrador de cartera, as
tambin se puede recudir el tiempo de este ciclo.
Controles
Se debe implantar una rutina de conciliacin mensual con los clientes a fin de mantener una
cartera actualizada de informacin, identificar oportunamente si existieren notas de crdito
o facturas extraviadas, dar un seguimiento permanente al cliente que le recuerde cumplir
con sus obligaciones segn los plazos establecidos. Fijar incentivos o castigos para los
clientes en funcin del cumplimiento de sus obligaciones.
Calidad Equipo Humano
Se debe realizar una licitacin del servicio de cobranzas a fin de identificar empresas que
presten un mejor servicio tanto en costos como en tiempos de respuesta y controles. La
larga continuidad que ha tenido la compaa de cobranzas actual da lugar a que sus rutinas
sean repetitivas y no exista motivacin a la mejora continua.
Re-asignacin de funciones
Se debe re-enfocar las funciones actuales de la jefatura de cartera, la misma que no debe
sujetarse tan solo a las instrucciones de la gerencia comercial industrial pues pierde la
objetividad y razn de ser del rea de cobranzas
4.7. Anlisis del Valor agregado por actividad
La distribucin en los procesos por valor de las actividades est distribuida de la siguiente
manera:
La distribucin de los tiempos en los procesos por valor de las actividades est distribuida
de la siguiente manera:
La distribucin de los tiempos en los procesos por valor de las actividades est distribuida
de la siguiente manera:
de
Cajeros,
convenios
con
farmacias,
pago
por
internet
La Asignacin T1/T2-T3 automatica, los primeros das del mes de las microzonas segn el
criterio de cercana geogrfica, accesibilidad, cuentas y montos de cada microzona.
Implementar el modelo de Procuracin y PAA (Provisiones de aos Anteriores) , para
mejorar la recuperacin de la cartera con mora tardia.
Ingreso de gestiones via Web, que agiliza el control diario de gestiones y disminuir la
carga en Oficina.
PERSONAS Y CULTURA
Capacitacin de los actores del proceso de Originacin, identificando los responsables del
proceso y la metodologa para realizarlos.
Las REMs de Originacin, definiendo indicadores y cumplimiento de metas.
Capacitacin de los actores en los procesos de recaudacin, identificando a los responsables
de los procesos y la metodologa para realizarlos.
Implementacin de la estrategia de cultura de pago, como influencia a la normalizacin de
los pagos del cliente.
Las REMs de Cobranza, definiendo indicadores y cumplimiento de metas.
Capacitacin a los gestores sobre tcnicas de Negociacin y Manejo de Objecciones,
mejorando sus Protocolos para llegar a una gestin efectiva.
Clasificacin de clientes por comportamiento de pagos, estableciendo tcticas de gestin
diferenciadas por tipo de cliente.
Frente a este reducido costo de la inversin, mayor es el beneficio que se lograra por:
Reducir reclamos de clientes por ineficiencias en el modelo de cobranzas, reducir el gasto
de provisin incobrables cuyo impacto se evidencia en los resultados financieros,
Este anlisis muestra que luego de acoger e implementar las mejoras planteadas, el modelo
de Originacin disminuye el tiempo en 0% para actividades con valor para la empresa, 6%
de actividades con valor para el cliente y se disminuyo en un 17% el tiempo de las
actividades que no agrega valor.
Para el modelo de Recaudacin disminuye el tiempo en 8% para actividades con valor para
la empresa, 6% de actividades con valor para el cliente y se disminuyo en un 11% el tiempo
de las actividades que no agrega valor.
En el siguiente cuadro muestra la variacin del tiempo en cada uno de los procesos de los
modelos de Originacin y Recaudacin.
La siguiente figura muestra grficamente la reduccin de horas empleadas antes y despus
de las mejoras:
Modelo
Proceso
Clasificacin de solicitudes
Desembolso de CME
Originacin Filtrado
Recepcin de solicitudes
Verificacin
Total Originacin
Asignacin
Control y seguimiento
Gestin Administrativa
Gestin Coactiva
Recaudacin Gestin Correctiva
Gestin de Cobranza en Tienda
Gestin Disuasiva
Gestin Preventiva
Seguimiento y Actualizacin
Total Recaudacin
Total general
Antes
20.4
41.3
23.18
16
2935.7
3036.58
300
364
48.6
600
51.3
29.6
54
14.9
45.5
1507.9
4544.48
%
1%
13%
4%
5%
0%
1%
33%
1%
8%
0%
2%
19%
5%
7%
7%
8%
3%
Modelo
Proceso
Total Originacin
Administrador de Cartera (EFECTIVA)
Asistente de Crditos y Cobranzas (EFECTIVA)
Ejecutivo de Cobranza (EFECTIVA)
Gerente de C y C/Jefe Nacional de CyC/Jefe de
Analisis de CyC
300
300
Jefe de Analisis de Crditos y Cobranzas
360
360
Recaudac (EFECTIVA)
in
Jefe de Crditos y Cobranzas (EFECTIVA)
625.3 518.5
Jefe Zonal de Crditos y Cobranzas (EFECTIVA)
59
59
OUTSOURCING (Call Center)
5.9
5.9
Procurador (EFECTIVA)
51 48.3
Responsable de Caja (EFECTIVA)
Total Recaudacin
Total general
5.5
3.4
1507. 1387.
9
5
4544. 4399.
0 0%
0 0%
17
106.8 %
0 0%
0 0%
2.7 5%
38
2.1 %
120.4 8%
144.6 3%
48
88
Para este ao se espera un total de prestamos de 186084 miles de soles segn los calculos
de prestamos anuales hasta el 2011.
Segn los clculos obtenidos el 30 de junio de 2012 se espera cerrar el ao con 205847
miles de soles.
5.7. Impacto de los cambios
Las mejoras implantadas durante la realizacin del presente trabajo no solamente
implicaron un cambio en la gestin de crdito y cobranza sino tambin presentaron un
impacto en otras reas de la compaa:
Confianza de la parte comercial: Por la transparencia de las cuentas y el mejor perfil
de la jefatura de Crditos y Cobranzas, los representantes comerciales (Tiendas
EFE) sienten respaldo para su gestin de ventas, pues una venta cobrada da lugar a
otra venta.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Los modelos de crditos y cobranzas presentan grandes oportunidades de mejora,
principalmente a travs de la optimizacin en el uso de los recursos disponibles
tales como: humanos, tecnolgicos, etc.
El analisis de valor muestra la factibilidad de transformar las actividades actuales de
los procesos en actividades que generen valor tanto par la organizacin como para
el cliente externo, lo cual trae como consecuencia alcanzar la calidad en los
procesos.
A travs de la simulacin de los procesos mejorados mediante la implementacin de
las mejoras se puede comprobar que los tiempos de ciclo pueden ser reducidos
sustancialmente, con lo cual se reducir las ineficiencias administrativas y por ende
la provisin incobrable atribuible a esta causa.
Se encontr que el Modelo de Recaudacin contaba con objetivos definidos pero no
encaminados hacia su cumplimiento, adems de un insuficiente uso de los recursos
disponibles, faltas de control, tareas manuales, funciones incompatibles. La
implantacin de las mejoras planteadas permitir una combinacin de eficacia
(Cumplimiento de Objetivos) y eficiencia (uso adecuado de los recursos) que le
encamine a la efectividad (Competitividad).
RECOMENDACIONES
Como aporte final del trabajo desarrollado se plantean las siguientes recomendaciones:
Una herramienta valiosa que permite identificar las actividades que agregan valor
para la empresa y directamente para el cliente, razn por la cual se sugiere que todo
el personal de Financiera Efectiva S.A. y en especial el rea de Crditos y
Cobranzas conozca claramente cmo operan sus procesos a fin de hacerlos ms
eficientes y por ende rentables en tiempos y costos.
El trabajo en equipo es una practica que se debe fomentar permanentemente sobre
todo cuando se trata de mejorar procesos, ya que con su participacin se pueden
generar valiosos aportes desde distintos puntos de vista que contribuyan a la mejora
continua.
En el presente trabajo se observa que existen varios recursos que no estn siendo
utilizados en forma ptima y adecuada, por tanto se recomienda tomar muy en
cuenta este aspecto, pues el uso inadecuado de los mismos hace que la compaa
incurra en costos innecesarios e injustificados.
El tiempo constituye un recurso valioso que debe ser adecuadamente utilizado por
todos y cada uno de los empleados sobre todo cuando se trata de atencin directa al
cliente externo, adicionalmente debe estar en proporcin con el valor agregado que
se aporte al proceso. Esta es la razn por la que se sugiere orientar a los empleados
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Cules son los principales aspectos que se toma en cuenta para otorgar un crdito?
Anexo 2
Oficina: ____________
Cdigo:____
Fecha: ___/___/_____
MODELO DE ORIGINACION
1. Como puedo generar Negocio, ingresar V o F.
a. Refiriendo
clientes
potenciales.( )
b. Cobrando
iniciales
..
( )
c. Realizando
buenas
inspecciones( )
d. Cobrando
iniciales
y
moras( )
e. Con datos y referencias que te ayuden al contacto de cliente.. (
)
2. Como refieres clientes potenciales, ingresar V o F.
a. Pide
referidos
a
tus
clientes
......( )
que
b. Pide
referidos
a
las
personas
( )
que
verificas.
entrevistas.
c. Pide referidos a las personas con las que haces gestin de cobranzas. ( )
d. Pide referidos a las personas que entregas cartas de bienvenida. ..( )
e. Pide
referidos
en
toda
presente( )
oportunidad
que
se
= Ingreso neto.
= Ingreso neto.
te
e. Preguntando en la comisaria (
Oficina: ____________
Cdigo:____
Fecha: ___/___/_____
MODELO DE RECAUDACION
Marque la respuesta correcta de acuerdo al Nuevo Modelo de Cobranza
Para el Administrador de Cartera
1. Objetivos que cambiaran con la forma de trabajar con el NMC
a) Especializacin por niveles en la generacin y recaudacin.
b) Generador de oportunidades de negocio.
c) Optimizacin de ruteo y desplazamiento
d) Calcular fcilmente los ingresos y proyectarlo da a da de acuerdo al
avance de la gestin.
e) Todas las anteriores.
f) Solo a y b
2. Beneficios que se te otorgara con el NMC
a) Incrementar la calidad de crditos otorgados.
b) Incrementar la cantidad de crditos otorgados.
c) Mayor tiempo para inspecciones.
d) Mayor cobertura y mayor frecuencia de visitas con un mayor control.
e) Todas las anteriores.
f) Solo b y d
3. Antes el nmero de cuentas asignadas al ADC era de 60 cuentas por da,
actualmente la gestin de cuentas por da ser:
a) 35
b) 65
c) 40
d) 60
e) 50
4. Si una solicitud es inspeccionada-aprobada (se factura) y el cliente hace el deposito
por la primera cuota Cul es el monto a percibir por la gestin?
a) 12
b) 8
c) 7
d) 2
e) 10
5. Para ganar el incentivo de S/.600 tu migracin debe ser menor a:
a) 10.5%
b) 11.6%
c) 8%
d) 6%
e) 9%
6. Por cada 100 soles recaudados del tramo 1, con una migracin menor al 18%, cual
es el porcentaje a comisionar:
a) 1.60%
b) 2.00%
c) 3.60%
d) 2.80%
e) 2.60%
7. Si realizas 50 inspecciones con crdito aprobado en el mes, y tuviste 30
inspecciones aprobadas en el mes anterior que pagaron su 1era cuota, Cul sera
mi comisin por esta gestin?
a) S/.320
b) S/.340
c) S/.440
d) S/.300
e) N.A
8. Segn el NMC, un ADC ideal como generador de negocio tiene que realizar:
a) Ms de 2 inspecciones aprobadas/da o ms de 75 inspecciones/mes.
b) Menos de 5 inspecciones aprobadas/da o ms de 70 inspecciones/mes.
c) Ms de 3 inspecciones aprobadas/da o ms de 75 inspecciones/mes.
d) Ms de 3 inspecciones aprobadas/da o menos de 55 inspecciones/mes.
e) N.A
9. Qu se logra con el NMC?
a) Especializacin y Eficiencia
a) Contencin tramo 1
b) Contencin tramo 2
c) Contencin tramo 3
d) Cobranza de Moras
e) b ,c y d.
14. Si el ECO cobra mas del 96% de moras cual es el incentivo otorgado:
a) S/. 180
b) S/. 270
c) S/. 360
d) S/. 450
e) S/. 400
15. Sobre la asignacin mensual de cuentas al ECO, cual es la afirmacin correcta:
a) Cuentas que al inicio de mes estn entre 1 y 90 dias de morosidad.
b) Cuentas que al inicio de mes estn entre 31 y 60 dias de morosidad.
c) Cuentas que al inicio de mes estn entre 1 y 30 dias de morosidad.
d) Cuentas que al inicio de mes estn entre 31 y 90 dias de morosidad.
e) Cuentas que al inicio de mes estn entre 31 y 120 dias de morosidad.
16. Sobre las caractersticas del ECO en el nuevo modelo de cobranzas, marque
verdadero (V) o falso (F):
a) Inicia
con
un
mximo
de
300
cuentas
mes.( )
inicio
de
b) Agenda
diaria
de
60
cuentas
por
da.(
)
c) No
realiza
inspecciones,
ni
entrega
bienvenida.(
cartas
)
d) Migracin
hacia
otros
tramos
nicamente
mes.( )
e) Tiene
la
posibilidad
de
acelerar
de
cuentas,
fin
de
pero
es
restringida..(
Factores de Decisin
Optimizar el
uso de
recursos
humanos,
materiales y
financieros a
travs de
5
eficiencia en
la gestin
crediticia y en
Perspectiv
la
a
racionalizaci
Financiera
n de los gastos
operativos
Permitir
fortalecer el
patrimonio de
la institucin
5
financiera para
soportar el
crecimiento de
las
Cobranza en tienda
Gestin de cobranza
preventiva
Gestin de cobranza
administrativa
Gestin de
Cobranza correctiva
Gestin de
Cobranza Disuasiva
Gestin de
Cobranza Coactiva
Seguimiento y
actualizacin
Control de gestin
Generacin de
solicitudes
Proceso de Venta al
Contado
Balanceo
Proceso de Bienes
Recibidos en Pago
Gestin de
Cobranza en estudio
de Abogados
Puntaje de
Factores
Filtrado
Recepcin de
solicitudes
Clasificacin de
solicitudes
Verificacin
Desembolso de
CME
Asignacin
186
5
5
5
4
2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
3
3
4
4
5
4
4
5
5
5
4
4
4
4
4
4
5
5
4
3
4
4
4
operaciones.
Perspectiv
a de
Clientes
Perspectiv
a de
procesos
internos
Perspectiv
a de
aprendizaj
Generar
fidelizacin de
los clientes de
segmentos C y
D
Generar
diferenciacin
de los
productos
crediticios
ofrecidos y de
la calidad en
el servicio.
Automatizar
los procesos
operativos,
administrativo
s y de gestin
de riesgos
Contar con
una mejor
infraestructura
y con un
equipamiento
moderno.
Capacitar al
personal en la
atencin del
grupo objetivo
ey
de la
crecimient
institucin
o
Generar
programas de
motivacin y
de
compromiso
con la
institucin.
17 16 16 17 16
1
2
7
5
5
A A A A A
Ranking
Anexo 5: Procesos Crticos del Modelo de Originacin
14
9
A
17
5
A
17
5
A
17
5
A
17
5
A
17
5
A
17
5
A
14
6
A
14
73 76 63 64
6
A B B C B
Puntaje Total
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: CREDITOS
Realizado por:
Fecha:
FILTRADO
Objetivos:
Determinar el perfil crediticio del
cliente en venta receptiva y/o venta
activa.
Proceso: Filtrado
Paginas: 1 de 1
Autorizado por:
Fecha:
52
C
Alcance o limites:
El filtro Web se debe realizar el mismo
mes del desembolso del crdito. Se
inicia con la captacin del cliente en
tienda (venta receptiva) o en campo
(venta activa) y termina con la
afiliacin del cliente y en la sugerencia
de venta al contado.
Normativa Aplicable:
MPP-013-DIR-11 Manual de Poltica
Crditos de Consumo.
Descripcin:
El asesor de ventas realiza el filtro
crediticio en el Filtro web.
Si el cliente es Bancarizado Vip:
de
Documentos
Formatos:
La solicitud de Crdito
Sistema de Control:
ndice de concrecin de afiliaciones
Proceso:
Recepcin
de Paginas: 1 de 1
Solicitudes
Realizado por:
Fecha:
Autorizado por:
RECEPCION DE SOLICITUDES
Objetivos:
Determinar y filtrar la calidad de la
informacin reunida por el asesor de
ventas.
Alcance o limites:
Este proceso se realiza tanto en
Fecha:
Receptiva),
teniendo
en
de
Documentos
Formatos:
La solicitud de Crditos, Formato de
verificacin a otra plaza
Sistema de Control:
Reporte de seguimiento de pre
solicitudes
Proceso:
Clasificacin
de Paginas: 1 de 1
Solicitudes
Realizado por:
Fecha:
Autorizado por:
CLASIFICACION DE SOLICITUDES
Objetivos:
Fecha:
de
Crditos
verificacin domiciliaria y
verificacin total (misma
plaza).La venta no hot puede ser
verificada en la misma o en otra
plaza.
Inventario de Documentos y
Formatos:
La solicitud de Crditos
Sistema de Control:
Numero de Solicitudes Hot,
numero de Solicitudes de Otra
plaza y numero de Solicitudes
de misma plaza.
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: CREDITOS
Realizado por:
Fecha:
Proceso: Verificacin
Paginas: 1 de 1
Autorizado por:
Fecha:
VERIFICACIN
Objetivos:
Comprobar la veracidad de la
informacin de la solicitud de
Crditos y determinar la solvencia
moral del Solicitante a una lnea de
Crdito.
Alcance o limites:
Este proceso se realiza en Campo y en
Oficina. La verificacin en campo
esta a cargo del ADC (Administrador
de
Cartera),
el
cual
realiza
la
de
Documentos
Formatos:
La solicitud de Crditos, formato de
verificacin a otra plaza
Sistema de Control:
Tiempo de verificacin promedio
Anexo 5: Procesos Crticos del Modelo de Originacin
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: CREDITOS
Realizado por:
Fecha:
Paginas: 1 de 1
Autorizado por:
Fecha:
DESEMBOLSO DE CME
Objetivos:
Designacin de la cuota mxima
de endeudamiento, segn la
verificacin de las solicitudes
aprobadas, justificada por
proceso
se
realiza
en
cargo
(Asistente
del
de
ASISCC
Crditos
Realizado por:
Fecha:
Autorizado por:
Fecha:
Fecha:
Proceso: Asignacin
Paginas: 1 de 1
Autorizado por:
Fecha:
ASIGNACIN
SUB-PROCESO: ASIGNACIN
INGENIERIA DE PROCESOS
EFECTIVA
----Sistema
Financiero
Integrado
(SFI)
EFECTIVA
OUTSOURCING
--------Administrador
Call Center
de Cartera
Objetivos:
PROCESO DE
GESTIN
PREVENTIVA
CALL CENTER
Preventiva
PROCESO
AUTOMTICO
DE ASIGNACIN
Administrativa
PROCESO DE
GESTIN
PREVENTIVA
ADC
Asignacin y distribucin
adecuada de la carga de trabajo
entre el personal de cobranza.
Alcance o limites:
Inicia cuando se verifica que
las microzonas estn asignadas
a algn gestor.
Termina cuando se asigna la
carga mensual de trabajo
ADC/ECO/PROCURADOR.
Normativa Aplicable:
MPP-013-DIR-11 Manual de
Poltica Crditos de Consumo.
Para la distribucin se debe
tener en cuenta una
Descripcin:
El JCC verifica que las
microzonas estn distribuidas
para cada gestor (ADC, ECO y
Procurador), se asigna de
acuerdo a la carga de cuentas y
montos, se reasignan
microzonas para balancear
carga, para luego cerrar
balanceo para imprimir y
distribuir la agenda mensual de
cobranza.
Inventario de Documentos y
Formatos:
MUS 078 / 079 / 091 / 090 /
093 / 094 / 095 / 096 / 097.
Sistema de Control:
N
de
cuentas
montos
Fecha:
SUB-PROCESO: PREVENTIVA
Paginas: 1 de 1
Autorizado por:
Fecha:
INGENIERIA DE PROCESOS
GESTION PREVENTIVA
1
Objetivos:
TSOURCING
----Call Center
No
Contesta
2
Llama a
telfonos de los
clientes
3
Contesta Registra gestin
Titular,
en archivo de
Familiar o Call Center
Garante
Efectiva
de
Documentos
Formatos:
Archivo para gestin de Call Center
Sistema de Control:
Indicadores de resultados de contacto
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: COBRANZAS
Realizado por:
Fecha:
Paginas: 1 de 1
Autorizado por:
Fecha:
GESTION ADMINISTRATIVA
SUB-PROCESO: ADMINISTRATIVA
INGENIERIA DE PROCESOS
EFECTIVA
----Jefe de Crdito
y Cobranza
Objetivos:
1
Entrega
Formatos de
cobranza y hace
firmar cargo
ASIGNACIN
3
Llama al asist. de
crditos para
solicitarle ms
datos
Administrativa
AdC
No
llega
a
visitar
de la cobranza.
Alcance o limites:
EFECTIVA
----Administrador de Cartera
Contacta
Familiar
y/o aval
Planifica la
cobranza
Administrativa
Comunica
telefnicamente
al cliente
Re planifica visita
para ms tarde
A
B
6
Informa el atraso,
solicita el horario
en que el cliente
este en casa
7
No desea
pagar
Desea pagar
en domicilio
Contacta
al titular
Deja notificacin
y hace firmar
cargo
9
Solicita el
voucher de
cancelacin de
cuota
10
Llama al asist. de
crditos para
confirmar
operacin
No Pago y
desea pagar
en domicilio
11
Informa el monto
adeudado y
emite recibo de
pago de cuota
12
Elabora planilla
de cobranza,
JCC valida y
liquida en caja
No Pago
Ya
pago
8
Informa al cliente
sobre las cuotas
que tiene
vencidas
5
Ubica al
Cliente
No ubico
a nadie
No Ubica al
Cliente
14
Hace firmar el
compromiso de
pago y el cargo
13
Entrega los
recibos al JCC
para la
administracin
CONTROL Y
ACTUALIZACIN
ingresar gestiones
Normativa Aplicable:
La gestin de cobranzas se
efectuar en el domicilio
consignado en la solicitud de
crditos por parte del Cliente y
AVAL de darse el caso. EL
ADC no realiza incautaciones
Descripcin:
El ADC recibe agenda diaria,
realiza ruteo y procede a
desplazarse a campo, ubica al
cliente, informa sobre su cuota
vencida, realiza la cobranza o
negocia con el cliente; si el
cliente no se encuentra se
gestiona con el aval y/o familia
de darse el caso. Retornara a
tienda e ingresara toda la
gestin realizada en el da.
Inventario de Documentos y
Formatos:
Recibo manual, Compromisos
de pago y Notificaciones
Sistema de Control:
El confesionario por parte de
JCC, N de gestiones realizadas,
N de cobranzas
manuales/gestin, N de
compromisos
generados/gestin, N de
notificaciones/gestin.
Fecha:
GESTION
SUB-PROCESO: CORRECTIVA
Paginas: 1 de 1
Autorizado por:
Fecha:
CORRECTIVA
INGENIERIA DE PROCESOS
EFECTIVA
----Jefe de
Crdito y
Cobranza
Objetivos:
1
Entrega
Formatos de
cobranza y hace
firmar cargo
ASIGNACIN
contener la migracin.
2
Alcance o limites:
Contacta
Familiar
o aval
Planifica la
cobranza
Correctiva
3
Llama al asist. de
crditos para
solicitarle ms
datos
4
Comunica
telefnicamente
al cliente
EFECTIVA
----Ejecutivo de Cobranza
8
Informa al cliente
sobre las cuotas
que tiene
vencidas
Re planifica visita
para ms tarde
7
Deja notificacin
y hace firmar
cargo
No desea
pagar
Desea pagar
en domicilio
Contacta
al titular
5
Ubica al
Cliente
B
6
Informa el atraso,
solicita el horario
en que el cliente
este en casa
No
Ubica al
Cliente
9
Solicita el
voucher de
cancelacin de
cuota
10
Llama al asist. de
crditos para
confirmar
operacin
No Pago y
desea pagar
en domicilio
11
Informa el monto
adeudado y
emite recibo de
pago de cuota
12
Elabora planilla
de cobranza,
JCC valida y
liquida en caja
No Pago
Ya
pago
14
Hace firmar el
compromiso de
pago y el cargo
Bien Incautado
PROCESO DE
BIENES
13
Entrega los
recibos al JCC
para la
administracin
CONTROL Y
ACTUALIZACIN
Descripcin:
El ECO recibe agenda diaria, se
traslada a campo, ubica al
cliente y se le solicita pago de
cuota pendiente o negocia por
medio del compromiso de pago,
luego realiza la cobranza
pendiente; si no se puede hacer
la cobranza se puede incautar
producto; si el cliente no se
encuentra se notifica por medio
del familiar/aval. Gestiona a sus
clientes del da y luego retorna
a tienda.
Inventario de Documentos y
Formatos:
Recibo manual, Compromisos
de pago, Notificaciones y
Dacin en pago.
Sistema de Control:
N de gestiones realizadas, N de
cobranzas manuales/gestion, N
de compromisos
generados/gestion y N de
notificaciones/gestion.
Fecha:
Paginas: 1 de 1
Autorizado por:
Fecha:
GESTION DISUASIVA
SUB-PROCESO: DISUASIVA
INGENIERIA DE PROCESOS
EFECTIVA
----Jefe de
Crdito y
Cobranza
Objetivos:
1
Entrega
Formatos de
cobranza y hace
firmar cargo
ASIGNACIN
Alcance o limites:
No
llega
a No ubico
visitar a nadie
Contacta
Familiar
o aval
Planifica la
cobranza
Disuasiva
3
Llama al asist. de
crditos para
solicitarle ms
datos
EFECTIVA
----Procurador
Re planifica visita
para ms tarde
Deja notificacin
y hace firmar
cargo
9
Solicita el
voucher de
cancelacin de
cuota
10
Llama al asist. de
crditos para
confirmar
operacin
No Pago y
desea pagar
en domicilio
11
Informa el monto
adeudado y
emite recibo de
pago de cuota
12
Elabora planilla
de cobranza,
JCC valida y
liquida en caja
No Pago
Ya
pago
No desea
pagar
Desea pagar
en domicilio
8
Informa al cliente
sobre las cuotas
que tiene
vencidas
5
Ubica al
Cliente
6
Informa el atraso,
solicita el horario
en que el cliente
este en casa
Contacta
al titular
4
Comunica
telefnicamente
al cliente
No
Ubica al
Cliente
14
Hace firmar el
compromiso de
pago y el cargo
Bien Incautado
PROCESO DE
BIENES
RECIBIDOS EN
PAGO
13
Entrega los
recibos al JCC
para la
administracin
CONTROL Y
ACTUALIZACIN
cobranza
en
efectivo
de
Documentos
Formatos:
Recibo manual, Compromisos de
pago, Notificaciones y Dacin en
pago.
Sistema de Control:
N de gestiones realizadas, N de
cobranzas manuales/gestion, N de
compromisos generados/gestion y N
de notificaciones/gestin
Paginas: 1 de 1
Realizado por:
Fecha:
Autorizado por:
SUB-PROCESO:
COACTIVA
GESTION COACTIVA
Fecha:
ING. DE PROCESOS
morosidad
del
deudor...Sin
EFECTIVA
OUTSOURCING
EFECTIVA
------------Jefe de Anlisis
Estudio de
Jefe de Crdito
de Crditos y
abogados
y Cobranza
Cobranzas
Objetivos:
ASIGNACIN
1
Envan
expedientes
completos a Ofic.
Principal (Lima)
2
Distribuye
operaciones a
estudios de
abogados
GESTIN DE
COBRANZA DE
ESTUDIOS DE
ABOGADOS
de
Documentos
Formatos:
Expedientes de crditos
Sistema de Control:
Numero de cuentas cobrables
Proceso:
Proceso
de Paginas: 1 de 1
Seguimiento y Actualizacin
Realizado por:
Fecha:
Autorizado por:
Fecha:
INGENIERIA DE PROCESOS
Objetivos:
EFECTIVA
----Jefe de Crdito y
Cobranza
Resultado OK
2
Revisa las ctas
con dificultad de
cobro y solicita
informe
4
Registra en el
SFI las
condiciones de
cobranza
5
Realiza revisin
y/o supervisin
en campo
Confesionario OK
EFECTIVA
----Administrador de
Cartera / Ejecutivo de
Cobranza/Procurador
Informacin
errada
Realiza
correcciones
inmediatas
1
Registra gestin
en SFI
3
Informa la
gestin realiza
por cliente
(Confesionario)
Observa
irregularidad
de
Documentos
Formatos:
Recibo manual, Cargo de gestiones y
Reporte de gestiones diarias
Sistema de Control:
% de gestiones realizadas, % de
cobranzas manuales/gestin, % de
compromisos generados/gestin y
%de notificaciones/gestin.
AREA: COBRANZAS
Realizado por:
Fecha:
Autorizado por:
Fecha:
INGENIERIA DE PROCESOS
EFECTIVA
----Jefe de Crdito y
Cobranza
1
Elabora y Enva
Informe de
Gestin Semanal
y Mensual
EFECTIVA
----Jefe Zonal de
Crditos y
Cobranzas
Objetivos:
2
Recopila
Informes de
Gestin de su
Zona
EFECTIVA
----Gerente de CyC/ Jefe
Nacional de CyC/ Jefe
de Anlisis de CyC
Recibe y Evala
Informes de
gestin
de cobranza.
Termina cuando se imprime
reporte en el SFI y se enva al
zonal.
3
Elabora Informe
detallando
resultado y
planes de gestin
Normativa Aplicable:
El muestreo de gestiones de
cobranza debe realizarse
semanalmente. La seleccin de
las cuentas el sistema la realiza
de acuerdo al Clster.
Descripcin:
El JCC entra al modulo de
supervisin del SFI y descarga
nuestras de cuentas, adiciona
cuentas del confesionario,
contacta con el cliente y cruza
informacin para saber si esta
conforme con gestin, si no lo
esta se procede con investigacin
229
Fecha:
Cargo
Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Documentos
Ciclo
Frecuencia AGREGADO
asociados
(Min)
VAC VAE SVA
Proceso: Filtrado
Asesor de
Ventas en
campo (EFE)
3.4
Asesor de
Realiza filtro
2
Ventas en
Web
Tienda (EFE) 5.3
Asesor de
Ofrece venta
3
Ventas en
al Contado
Tienda (EFE) 1.98
Analiza
dictamen del Asesor de
4 Filtro y
Ventas en
consulta la
Tienda (EFE)
derivacin
3
Anota
Asesor de
cdigo de
5
Ventas en
transaccin
Tienda (EFE)
en solicitud
1.9
Ingresa el
Asistente de
cdigo de
Crditos y
6
transaccin Cobranzas
al filtro Web (EFECTIVA) 0.4
Solicita el
Asesor de
monto de
7
Ventas en
CME pre
Tienda (EFE)
aprobada
1.1
Genera el
Asistente de
monto de
Crditos y
8
CME pre
Cobranzas
4.6
aprobada
(EFECTIVA)
Analiza
Asistente de
9
motivo de
Crditos y
1.1
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Solicitud
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
observacin
Cobranzas
(EFECTIVA)
Recomienda Asistente de
pautas para Crditos y
10
filiacin del Cobranzas
crdito
(EFECTIVA)
0.4
Diaria
Devuelve las
solicitudes
fsicas al
supervisor
para
correccin
Firma cargo
de recepcin
(Formato)
Rutea las
verificacione
s a realizar
segn
prioridad y
distancia.
Ingresa al
SFI, al
mdulo
registro para
validar la
pre-solicitud
Devuelve
7 presolicitud
para registro
Revisa
8 solicitud
fsica
Registra en
SFI pre9 solicitud no
recibida y el
motivo
Registra en
SFI como
10
pre-solicitud
recibida
Imprime
filtro
preliminar de
11
riesgo y
anexa a
solicitud
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
3
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Diaria
0.2
Cargo de
recepcin
Diaria
Solicitud
Diaria
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
0.5
Diaria
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Solicitud
Diaria
1.5
Solicitud
Diaria
Solicitud
Diaria
0.8
Solicitud
Diaria
Filtro web
Solicitud
Diaria
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
fsica
Registro de
12 solicitud de
CME en SFI
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Solicitud
Diaria
Paginas: 1
de 2
Fecha:
VALOR
AGREGADO
VAC VAE SVA
X
X
direccin para
verificacin
(Mximo
2Hrs)
Comunica al
ADC
direcciones
5 (Laboral y
domiciliaria)
para
verificacin
Entrega la
solicitud a
6
ADC para
verificacin
Registra datos
del cliente en
7
formato de
verificacin
Envia mail a
8 ASISCC/JCC
de otra plaza
Registra datos
del cliente en
9 Web del
servicio de
Verificacin
Anota el
cdigo de
verificacin de
10
la Web para
control y
seguimiento
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
1.5
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 2.3
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 6.2
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 2.3
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
2.3
Diaria
0.5
Diaria
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
X
6
7
Descripcin
de la
Actividad
Llama
telefnicament
e a referencia
de cliente
Registra
resultado de
verificacin en
solicitud
Comunica a
ADC la
direccin para
verificacin
(mximo 2
Hrs)
Llena
resultados de
verificacin en
solicitud
Imprime
formato con
resultado y
adjunta a la
solicitud
Imprime
verificacin y
adjunta a la
solicitud
Recibe llamada
Fecha:
Cargo
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
AGREGADO
Documento Frecuenci
Cicl
s asociados
a
VA VA SV
o
C
E
A
Proceso: Verificacin
Diaria
1.2
X
Diaria
6.2
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Diaria
1.2
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Administrado
X
Diaria
6.2
Diaria
1.8
x
Diaria
1.7
1.2
Diaria
X
X
10
11
12
13
14
15
16
y registra
direccin a
verificar
Se desplaza a
domiclio de
clientes y
solicita
referidos de
cliente
Se desplaza a
direccin
laboral de
cliente
Llama al
ASISCC para
dar los
resultados de la
verificacin
Entrega
solicitudes
verificadas al
ASISCC
Recoge
solicitudes y
firma cargo de
recepcin
Se desplaza a
domicilio de
cliente y
solicita
referencia de
vecinos
Registra los
resultados de la
verificacin en
la solicitud
Se desplaza a
direccin
laboral del
cliente
Entrega el
formato de
verificacin de
otra plaza
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Diaria
Diaria
5
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Diaria
Diaria
Diaria
1.2
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
1.8
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Diaria
Diaria
Diaria
5
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
3.2
5
Diaria
2
17
18
19
20
Recibe el
formato de
verificacin de
otra plaza
(Correo)
Recibe
solicitud de
verificacin
laboral
Realiza la
verificacin
laboral
Registra
resultado de
verificacin en
Web
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(otra plaza)
144
0
Empresa
Verificadora
Semanal
Semanal
1440
Empresa
Verificadora
Diaria
Empresa
Verificadora
Diaria
Diaria
Diaria
Asistente de
Recibe y valida
Crditos y
21 cargo de las
Cobranza
solicitudes
(EFECTIVA)
Asistente de
Registra en el
Crditos y
22 SFI las pre
Cobranza
solicitudes
(EFECTIVA)
0.2
0.8
Fecha:
Cargo
Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T. Documentos
AGREGADO
Frecuencia
Ciclo asociados
VAC VAE SVA
Proceso: Desembolso de CME
Asesor de
Ventas (EFE)
Diaria
Diaria
3
Asesor de
Ventas (EFE)
10
11
12
cuotas,
garanta, etc.)
Entrega la
preventa y
expediente
para facturar
Solicita DNI
del titular
Ingresa
preventa e
imprime
cronograma y
valorados
Hace firmar
los valorados
(Copias y
original)
Explica crdito
y entrega
copias de
valorados y
boletas a
cliente
Ingresa al
mdulo de
aprobacin de
CME al SFI
Asesor de
Ventas (EFE)
0.3
Caja
(EFECTIVA) 0.1
Caja
(EFECTIVA)
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
2
Caja
(EFECTIVA)
3
Caja
(EFECTIVA)
1
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 0.5
Asistente de
Registra el
Crditos y
motivo de
Cobranzas
rechazo en SFI
(EFECTIVA) 1.3
Registra
Asistente de
resultado de
Crditos y
Verificacin
Cobranzas
en el sistema
(EFECTIVA)
SFI
1.6
Determino
Asistente de
ingresos de
Crditos y
cliente segn Cobranzas
poltica
(EFECTIVA) 2.7
Asistente de
Solicita
Crditos y
aprobacin de
Cobranzas
operacin
(EFECTIVA) 3
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Aprueba tu
CME en el
13 sistema y lo
registra en la
solicitud
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Ingresa cdigo Crditos y
14
autorizador
Cobranzas
(EFECTIVA)
Revisa firmas Asistente de
en valorados y Crditos y
15
fedatea copias Cobranzas
vs originales
(EFECTIVA)
Asistente de
Solicita
Crditos y
16 regular
Cobranzas
observaciones
(EFECTIVA)
Arma
expediente de Asistente de
crdito y lo
Crditos y
17
entrega al
Cobranzas
Asesor de
(EFECTIVA)
Ventas
Jefe de
Analiza
Crditos y
18
solicitud
Cobranzas
(EFECTIVA)
Jefe de
Analiza
Crditos y
19
operacin
Cobranzas
(EFECTIVA)
Jefe de
Dicta cdigo
Crditos y
20 autorizador al
Cobranzas
ASISCC
(EFECTIVA)
Aprueba la
Jefe de
CME en SFI y
Crditos y
21 registra
Cobranzas
comentario en
(EFECTIVA)
solicitud
Devuelve
Jefe de
expediente
Crditos y
22
para
Cobranzas
facturacin
(EFECTIVA)
Diaria
2.7
Diaria
1.2
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
1.6
0.3
1.2
Diaria
Diaria
2.1
3.4
Diaria
Diaria
2.8
0.5
Area : Cobranzas
Realizado por:
Descripcin
Cod.
de la
Actividad
Se acerca a
1 tienda para
pagar su cuota
Solicita el
monto
adeudado y
2
cancela en
caja la(s)
cuota(s)
Prepaga en
3
caja
Realiza
4 simulacin del
pre-pago
Imprime
simulacin
5
para el prepago
Hacer firmar
compromisos
6
de pago al
cliente
Comunica al
ADC el
7 compromiso
de Pago del
Cliente
ANALISIS DE VALOR
Proceso: Gestin de Cobranza Paginas: 1
en Tienda
de 2
Fecha:
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Documentos
Cargo
Ciclo
Frecuencia AGREGADO
asociados
(Min)
VAC VAE SVA
Cliente
3.4
Diaria
2.1
Diaria
5.2
Diaria
Responsable
de Caja
(EFECTIVA) 5.2
Diaria
Cliente
Cliente
Responsable
de Caja
(EFECTIVA)
0.3
Diaria
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 1.3
Diaria
Diaria
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
2.6
Asistente de
Entra al SFI y
Crditos y
8 autoriza el
Cobranzas
pago a cuenta
(EFECTIVA) 1.7
Jefe de
Negocia pago
Crditos y
9 de cuotas y
Cobranzas
autoriza pago
(EFECTIVA) 7.8
Diaria
Diaria
Balanceo
mensual
Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Documentos
Ciclo
Frecuencia AGREGADO
asociados
(Min)
VAC VAE SVA
Proceso: Asignacin
Fecha:
Cargo
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
300
Mensual
241
Fecha:
Descripci
n de la
Actividad
Llama a
telfonos de
los clientes
Registra
gestin en
archivo de
Call Center
Efectiva
Genera
archivo
para
Gestin de
Call Center
Recibe y
carga
archivo de
Gestin de
Call Center
Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Frecuenci
AGREGADO
Ciclo Documento
a mensual
(Min s asociados
VA VA SV
(Horas)
)
C
E
A
Proceso: Gestin Preventiva
Cargo
OUTSOURCIN
G (Call Center)
OUTSOURCIN
G (Call Center)
SFI
SFI
3.6
Semanal
2.3
Semanal
Semanal
Semanal
Area : Cobranzas
Realizado por:
Cod
.
Descripcin
de la
Actividad
Entrega
formatos de
cobranza y
hace firmar
cargo
Planifica la
cobranza
Administrativa
Informa al
cliente sobre
las cuotas que
tiene vencidas
Llama al
ASISCC para
solicitarle ms
datos
Informa el
atraso, solicita
el horario en
que el cliente
esta en casa
Comunica
ANALISIS DE VALOR
Proceso: Gestin
Paginas: 1
Administrativa
de 2
Fecha:
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Ciclo Documento Frecuenci AGREGADO
Cargo
(Min s asociados
a
VA VA SV
)
C
E
A
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
12
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
X
X
10
11
12
13
14
telefnicament
e al cliente
Re planifica
visita para ms
tarde
Deja
notificacin y
hace firmar
cargo
Solicita el
Voucher de
cancelacin de
cuota
Llama al
ASISCC para
confirmar
operacin
Informa el
monto
adecuado y
emite recibo de
pago de deuda
Elabora la
planilla de
cobranza, JCC
valida, y
liquida en caja
Entrega los
Recibos al JCC
para la
administracin
Hace firmar el
compromiso de
pago y el cargo
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
1.5
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
1.3
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
1.8
Diaria
Diaria
Diaria
Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
AGREGADO
Documento Frecuenci
Cicl
s asociados
a
VA VA SV
o
C
E
A
Proceso: Gestin Correctiva
Fecha:
Cargo
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA
)
Ejecutivo de
Planifica la
Cobranza
2 cobranza
(EFECTIVA
correctiva
)
Llama al
Ejecutivo de
ASISCC para Cobranza
3
solicitarle ms (EFECTIVA
datos
)
Ejecutivo de
Comunica
Cobranza
4 telefnicament
(EFECTIVA
e al Cliente
)
Ejecutivo de
Re planifica
Cobranza
5 visitas para
(EFECTIVA
ms tarde
)
Informa el
Ejecutivo de
atraso, solicita
Cobranza
6 el horario en
(EFECTIVA
que el cliente
)
esta en casa
Deja
Ejecutivo de
notificacin y Cobranza
7
hace firmar
(EFECTIVA
cargo
)
12
Diaria
Diaria
3
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
1.5
Diaria
10
11
12
Informa al
Cliente sobre
las cuotas que
tiene vencidas
Solicita el
Voucher de
cancelacin de
cuota
Llama al
ASISCC para
confirmar
operacin
Informa el
monto
adecuado y
emite recibo de
pago de cuota
Elabora
planilla de
cobranza, JCC
lo valida y
liquida en caja
Entrega los
recibos al JCC
para la
administracin
Ejecutivo de
Cobranza
(EFECTIVA
)
Ejecutivo de
Cobranza
(EFECTIVA
)
Ejecutivo de
Cobranza
(EFECTIVA
)
4
Diaria
3
Diaria
2
Diaria
Ejecutivo de
Cobranza
(EFECTIVA
)
2.5
Ejecutivo de
Cobranza
(EFECTIVA
)
Ejecutivo de
Cobranza
13
(EFECTIVA
)
Ejecutivo de
Hace firmar el
Cobranza
14 compromiso de
(EFECTIVA
pago y el cargo
)
Diaria
Diaria
Diaria
2.3
Diaria
Descripcin
de la
Actividad
Entrega
formatos de
Cobranza y
hace firmar
cargo
Planifica la
cobranza
disuasiva
Llama al
ASISCC para
solicitarle ms
datos
Comunica
telefnicament
e al Cliente
Re planifica
visitas para
ms tarde
Informa el
atraso, solicita
el horario en
que el cliente
esta en casa
Deja
notificacin y
hace firmar
cargo
Informa al
Cliente sobre
las cuotas que
tiene vencidas
Solicita el
Voucher de
cancelacin de
Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
AGREGADO
Ciclo Documento Frecuenci
(Min s asociados
a
VA VA SV
)
C
E
A
Proceso: Gestin Disuasiva
Fecha:
Cargo
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
12
Diaria
Diaria
3
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Procurador
(EFECTIVA
)
1.5
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
Diaria
Diaria
Diaria
10
11
12
13
14
cuota
Llama al
ASISCC para
confirmar
operacin
Informa el
monto
adecuado y
emite recibo de
pago de cuota
Elabora
planilla de
cobranza, JCC
lo valida y
liquida en caja
Entrega los
recibos al JCC
para la
administracin
Hace firmar el
compromiso de
pago y el cargo
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
2.5
Diaria
Diaria
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
Diaria
Diaria
Diaria
ANALISIS DE VALOR
Area : Cobranzas
Realizado por:
Descripcin
Cod.
de la
Actividad
Envian
expedientes
completos a
1
Oficina
especial
(Lima)
Distribuye
operaciones a
2
estudios de
abogados
Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Documentos
Ciclo
Frecuencia AGREGADO
asociados
(Min)
VAC VAE SVA
Proceso: Gestin Coactiva
Fecha:
Cargo
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
240
Jefe de
Analisis de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 360
Mensual
Mensual
Area : Cobranzas
Realizado por:
Descripcin
Cod.
de la
Actividad
Elabora y
Envia informe
1 de gestin
semanal y
mensual
Recopila
informes de
2
Gestin de su
zona
Elabora
informe
detallando
3
resultado y
planes de
gestin
Recibe y
evala
4
informes de
gestin
ANALISIS DE VALOR
Proceso: Control y
Paginas: 1
Seguimiento
de 2
Fecha:
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Documentos
Cargo
Ciclo
Frecuencia AGREGADO
asociados
(Min)
VAC VAE SVA
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Menaual
Jefe Zonal de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Menaual
Jefe Zonal de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
50
Menaual
Gerente de C
y C/Jefe
Nacional de
CyC/Jefe de
300
Menaual
Analisis de
CyC
252
Sistemas de Informacin
Personas y Cultura
Procesos o sistemas de
Trabajo
Generacin de un
archivo virtual de
expedientes y pagars
los cuales sern
almacenados en un
archivo central por ser
valorados del crdito.
Apoyo de Plataforma
para ingreso de
verificaciones en web.
Mensaje en el filtro
del asesor de ventas
indicando la
documentacin que se
necesita dea cuerdo a
perfil.
Computadora o palm
para filtro en campo
bajo control del
supervisor o Gerente
territorial, cuando se
presente una
observacin me
indique cual es, a la
par se tendr un
Restriccin en el
sistema SFI/Web para
el ingreso de
informacin valida
para la Originacin de
Crditos.
La aprobacin
SFI/Web estar
automatizada con un
filtro de Busqueda en
la RENIEC, SUNAT,
SUNARP, etc, y me
genera un reporte
completo del cliente
(perfil crediticio,
bienes registrados,
RUC, etc.).
Definir al Ubigeo
configurado en 6
campos
(Departamento,
Provincia, Distrito,
zona, subzona,
Manzana,
submanzana) segn el
Capacitacin de los
actores del proceso de
Originacin,
identificando los
responsables del
proceso y la
metodologa para
realizarlos.
Las REMs de
Originacin,
definiendo indicadores
y cumplimiento de
metas.
Optimizar el trabajo
sinrgico ADCVendedor para
incrementar el
volumen e solicitudes
y su concrecin,
mejorando la
productividad de la
venta activa y la
calidad de la cartera.
Identificando las
mejores practicas en la
Originacin de
Crditos y su
implementacin en el
SFI/Web bajo un
POKA YOKE.
registro de
observaciones viables
para aprobacin.Para
el caso de Bancarizado
Vip que se muestre su
predictor
Sistema
Socieconomico
referenciado como
base para la
conformacin de la
microzona de los
clientes. La microzona
puede variar, pero el
Ubigeo no.
Al momento de
ingresar la direccin
se defina su respectivo
Ubigeo y por ende su
microzona.
Sistemas de Informacin
Personas y Cultura
Procesos o sistemas de
Trabajo
Implementacin de
Cajeros, convenios
con farmacias, pago
por internet y
corresponsabilidad del
Banco de la Nacin.
Implementacin de
archivos de cargos de
gestin para tener un
respaldo documentario
de la gestin realizada
por cliente.
El sistema de Alerta
temprana en base a
gestiones de los
gestores, las cuales
estarna restringuidas
segn informacin que
agrege valor y una
matriz decisional, la
cual facilita el
mejoramiento e
impacto de la gestin.
Implementacin de un
sistema de
informacin operativo
para determinar los
indicadores
mensuales, semanales
y diarios. Definiendo
metas diarias de
gestin y el
cumplimiento de estas.
La Asignacin T1/T2T3 automatica, los
primeros das del mes
de las microzonas
segn el criterio de
cercana geogrfica,
accesibilidad, cuentas
y montos de cada
Capacitacin de los
actores en los procesos
de recaudacin,
identificando a los
responsables de los
procesos y la
metodologa para
realizarlos.
Implementacin de la
estrategia de cultura
de pago, como
influencia a la
normalizacin de los
pagos del cliente.
Las REMs de
Cobranza, definiendo
indicadores y
cumplimiento de
metas.
Capacitacin a los
gestores sobre tcnicas
de Negociacin y
Manejo de
Objecciones,
mejorando sus
Protocolos para llegar
a una gestin efectiva.
Clasificacin de
clientes por
Implantacin de Call
Center para clientes
con mora temprana.
Consolidacin del
modelo d e gestin
(Nuevo Modelo de
Cobranzas)
Piloto de Facilidades
de Pago para la
regulacin de clientes
con intencin de pago.
Cobranza judicial con
clientes reacios al
pago (Denuncia penal
y Demanda Civil)
previa conciliacin en
los centros de
conciliacin y juzgado
de paz no letrados.
Implementacin de la
central de Busqueda y
seguimiento para
clientes fugados o
mudados.
Implantacin de un
modelo de definicin
de cartera pesada para
determinar su
cobrabilidad y su
microzona.
Implementar el
modelo de
Procuracin y PAA
(Provisiones de aos
Anteriores) , para
mejorar la
recuperacin de la
cartera con mora
tardia.
Ingreso de gestiones
via Web, que agiliza el
control diario de
gestiones y disminuir
la carga en Oficina.
comportamiento de
pagos, estableciendo
tcticas de gestin
diferenciadas por tipo
de cliente.
Implementacin de
una pizarra de control
de avance de gestin,
la cual ser llenada
por el JCC el dia del
Balanceo y
actualizada
diariamente por los
gestores de cobranza.
destino.
Venta de cartera
muerta, segn
mecanismos a terceros
(OUTSOURCING).
Implementacin de la
Garantia mobiliaria en
los contratos de
Crditos.
Identificando las
mejores practicas en
Cobranza y su
implementacin en el
SFI/Web bajo un
POKA YOKE.
Opti
miza
r el
uso
de
recur
sos
Permi
tir
fortal
ecer
el
patri
moni
Facilidad de
Implantaci
n
Cap
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finan
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instit entos
ucin C y
finan
D
ciera
para
sopor
tar el
creci
mient
o de
las
opera
cione
s.
5
5
ctos
crediti
cios
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dos y
de la
calida
d en el
servici
o.
admini
strativ
os y de
gestin
de
riesgos
con un
equipa
mient
o
moder
no.
cin
del
grup
o
objet
ivo
de la
instit
uci
n
y de
comp
romis
o con
la
instit
ucin
.
Call Center T1
Cobranza Judicial
Central de Busqueda y Seguimiento
Modelo Definicin de Cartera Pesada
Venta de Cartera Muerta
3
0
0
0
3
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
0
0
2
2
2
2
1
5
1
1
1
1
2
1
1
20
6
19
2
97
12
0
11
5
65
41
15
15
A
A
B
A
A
B
B
B
B
SIO (QlikView)
4
2
5
Asignacin T1/T2-T3
5
5
4
3
87
16
6
14
1
12
8
14
4
11
6
65
10
6
10
2
B
A
A
A
A
A
B
B
B
92
B
B
2
2
95
10
8
91
10
2
90
10
3
2
1
2
B
B
de Pago
REMs en Cobranzas
REMs en Originacin
5
5
3
2
5
11
5
14
6
10
5
11
0
A
A
B
B
259
MODELO
Originacin de
Crditos
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
COSTO
(EN S/.)
1760000
123000
Recaudacin
14000
435000
540000
150000
156000
39000
258000
45000
15000
194460
24560
Recaudacin
37800
Recaudacin
15600
Originacin de
Crditos
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Originacin de
Crditos
Originacin de
Crditos
7800
16000
17000
24500
24500
26700
31340
Originacin de
Crditos
Recaudacin
Originacin de
Crditos
14560
16780
14570
114200
Originacin de
Crditos
15000
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Originacin de
Crditos
Recaudacin
15000
13000
10000
Recaudacin
34500
10000
16700
2100000
261
Fuente: Productividad
Elaboracin: Propia
263
2012
2013
J J A S ON D E F MA
Fuente: Productividad
Elaboracin: Propia
Contenci
n y
Capacitac
in
Demolicion y
Especializacin