Proyeccion Social

AO DE LA INTEGRACIN NACIONAL Y EL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA
DIVERSIDAD
UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

CENTRO DE EXTENSIN Y PROYECCIN SOCIAL
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
REA DE EXTENSIN Y PROYECCIN SOCIAL DE LA
E.A.P. DE ADMINISTRACIN
GRUPO MONOVALENTE: PROJAVI (PROYECCIN DE JVENES ADMINISTRADORES

CON VISIN INNOVADORA)
INFORME FINAL
REVISTA ESPECIALIZADA PARA EMPRESARIOS Y

PERSONAS CON VISIN INNOVADORA EN ESTE MUNDO
COMPETITIVO
EJECUTORES:
CONTRERAS PARI, Maycol.

ESCOBAR CENCIA, Lorena Helen.
FLORES RIVAS, Junior.
PREZ RASHUAMN, Klinger Joseph.
RAMOS VALENCIA, Maricarmen Daniela.
REYNOSO ESTEBAN, Judith Marily.
SOTO GODOY, Tania Magaly.
TAIPE QUISPE, Margot.
ASESORES:
C.P.C. RAMREZ LAURENTE, Jess

Lic. FIERRO SILVA, Guido Amadeo
MODALIDAD:
EXTENSIN UNIVERSITARIA
FECHA DE INICIO:
SETIEMBRE DEL 2011
FECHA DE TRMINO: JUNIO DEL 2012
PROJAVI
AGRADECIMIENTO
Por brindarnos el apoyo necesario y desinteresado, el grupo agradece en
trminos iniciales a los Docentes, Administrativos y Estudiantes de la Escuela
Acadmica Profesional de Administracin de la Facultad de Ciencias
Empresariales de la Universidad Nacional de Huancavelica, por haber
permitido realizar nuestro proyecto denominado REVISTA ESPECIALIZADA
PARA EMPRESARIOS Y PERSONAS CON VISIN INNOVADORA EN ESTE
MUNDO COMPETITIVO, dentro de la comuna Huancavelicana; un caso muy
especial se merecen nuestros asesores Lic. Adm. Guido Amadeo FIERRO
SILVA y C.P.C. Andrs Jess RAMREZ LAURENTE por colaborar con el
grupo en la elaboracin y ejecucin del dichoso proyecto.
Seguidamente agradecemos intensamente a los docentes que nos
brindaron sus conocimientos y experiencias reflejados en toda su magnitud
dentro de sus artculos, e hicieron posible llenar de informacin extraordinaria a
las tres ediciones de nuestra revista.
Igualmente agradecemos a la Institucin Pblica - la Universidad Nacional
de Huancavelica - quien nos brind el local para hacer la presentacin de
nuestras revistas. A nuestros auspiciadores como son:
FARMACOM,
tienda
EL
DORMILON y al grupo
la Farmacia
musical SHOW
ENCUENTROS, por confiar plenamente en nuestro ventajoso proyecto de

ayuda a los innumerables personas que deseen tener su propio negocio o a las
personas que ya los tiene en busca de su desarrollo posterior.
De antemano, agradecemos a todas las personas de la ciudad de
Huancavelica, dueos de pequeas tiendas, profesionales, estudiantes
escolares, estudiantes universitarios y obreros, por abrirnos la confianza y
poder brindarles nuestras revistas llenos de conocimientos, arte, e informacin
en relacin a nuestra carrera y al mundo imperante de hoy.
Finalmente - un caso muy particular y especial para los integrantes del
grupo- agradecemos a nuestros padres, hermanos y familiares, por brindarnos
PROJAVI
todo el apoyo posible para no rendirnos ante las diversas dificultades que
padecimos en la realizacin de nuestro proyecto.
G.M.E.U. PROJAVI
PROJAVI
A nuestros padres
Que con su apoyo constante y
sugerencias intachables, formaron en
nosotros un clima positivo lleno de
pasin en la realizacin de este gran
proyecto lleno de vida y entusiasmo, y
haber culminado con xito lo que en
primera instancia se haba proyectado.
PROJAVI
PREMBULO
Es una distincin poner de conocimiento y disposicin el presente Informe
Final del Proyecto
PERSONAS
CON
REVISTA ESPECIALIZADA PARA EMPRESARIOS Y

VISIN
INNOVADORA
EN
ESTE
MUNDO
COMPETITIVO, como evidencia del incansable trabajo realizado por el Grupo

Monovalente de Proyeccin y extensin Social denominado PROYECCIN DE
JVENES ADMINISTRADORES CON VISIN INNOVADORA PROJAVI,
en la Modalidad de Extensin Universitaria, de la Facultad de Ciencias
Empresariales de la Escuela Acadmico Profesional de Administracin.
Nuestra nica casa superior de estudios a nivel de nuestra regin, la
Universidad Nacional de Huancavelica como alma mater de educacin, ciencia
y tecnolgica, para poder cumplir eficientemente con su misin, ha creado el
rgano de Extensin y Proyeccin Social, en donde los estudiantes
conjuntamente con la ayuda de los docentes puedan poner en prctica todos
los conocimientos recibidos dentro de las aulas universitarias en la solucin de
las problemas ms comunes de la sociedad.
Por tal motivo, el Grupo PROJAVI preocupados en los problemas que
aquejan en la gestin y administracin de las MyPES de la ciudad
Huancavelicana, pone de manifiesto una de las posibilidades ms importantes
para poder alcanzar conocimientos e informacin a las personas (que dirigen
una MyPE), LA REVISTA.
En la actualidad existen innumerables conferencias, talleres, clases, etc.
Que van dirigidos a orientar al administrador, al dueo, o al empleado de una
empresa, de forma general (no se dan de forma clasificada: micro, mediana y
grande), somos de la idea que la informacin a tomar, las herramientas de
gestin y las estrategias a implantar dentro de una empresa, debe guardar
concordancia con la clase de empresa que es segn su envergadura, y el
contexto donde est ubicado; otra de nuestra preocupacin es que muchas
personas no asisten a este tipo de actividades, la razn segn una encuesta
somera, es muy sencilla: no tienen tiempo. Es por ello que nuestra labor recae
en las dos problemas anteriores, primero dar informacin fidedigna que sirva
realmente al empresario Huancavelicano y llevar esa informacin al lugar de su
5
PROJAVI
trabajo haciendo un poco de capacitacin. Y el medio que ms nos ayud en

nuestra tarea es la revista por su perdurabilidad en el tiempo; dentro de ellas se
hurgaron temas sobre Ventajas Competitivas, Marketing, Recursos Humanos,
Finanzas, Clientes, Calidad, Inversin, Innovacin, Administracin Del Tiempo,
etc. Que seguramente fueron de gran alcance y ayuda para quienes lo pusieron
en prctica.
Se finaliz el trabajo de Extensin Universitaria donde el cumplimiento de
las actividades fue en relacin al cronograma del proyecto y los objetivos
planteados. Adems resulta conveniente felicitar a cada uno de los integrantes
del Grupo, por el sacrificio, esfuerzo y dedicacin durante la ejecucin del
proyecto, quienes han hecho posible la realizacin del dichoso proyecto.
PROJAVI
NDICE
Caratula
Agradecimiento
Dedicatoria
Prembulo
ndice
Introduccin
I.
Pg.
DATOS INFORMATIVOS
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.Descripcin de la Necesidad o Problema que
Origin el Proyecto.
1.2.Breve resea del lugar o institucin atendida
1.3. Objetivos y metas logradas.
1.2.1. Objetivo Generales
1.2.2. Objetivo Especifico
1.2.3. Metas Logradas
1.4. Dificultades que se enfrentaron.
09
11
12
12
12
12
12
13
14
15
91
100
113
115
121
121
124
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes del Trabajo
2.2. Sustento Terico
2.3. Definicin de Trminos Bsicos
CAPITULO III
METODOLOGA DEL TRABAJO
3.1. Descripcin Detallada de las Actividades
Realizadas (Calendarizadas Con horas de trabajo
equivalentes)
3.2. Descripcin de Mtodos Tcnicas y Procedimientos
Utilizados
3.3. Presentacin y Anlisis de Resultados
Conclusiones
Recomendaciones o sugerencias.
Anexo
Firma de ejecutores y asesores
Resolucin
Reglamento interno de grupo
Certificado o constancia de cumplimiento
Planos
Documentos recibidos
Documentacin del balance econmico
Fotografas de la distribucin primera edicin
Fotografas de la distribucin segunda edicin
Fotografas de la distribucin tercera edicin
Copia de libro de acta
Copia de libro de caja
7
PROJAVI
INTRODUCCIN
El medio ms efectivo de poder medir nuestros conocimientos y nuestras
habilidades es sin duda realizando proyeccin social no para obtener un
certificado y obtener el grado de bachiller, y establecerlo como algo obligatorio;
sino como un derecho y una responsabilidad tico y moral del estudiante, mas
all de imposicin y ms cerca a lo emocionante, llegar a sentir como una
pasin por lo que se est ejecutando, ya que estamos cumpliendo con nuestra
sociedad lo que un da nos han encomendado, tratando de avanzar un peldao
ms en el desarrollo de nuestra sociedad y de nuestro pas.
Es por ese motivo que el Grupo Monovalente de Proyeccin Social,
PROJAVI, de la Escuela Acadmica Profesional de Administracin en su
Modalidad de Extensin Universitaria,
a ejecutado el proyecto titulado
REVISTAS ESPECIALIZADA PARA EMPRESARIO Y PERSONAS
CON
VISIN INNOVADORA EN ESTE MUNDO COMPETITIVO, como un canal

que une nuestra Escuela de Administracin con la sociedad Huancavelicana y
de esa manera poder contribuir, facilitar y fortalecer en conocimientos
estratgicos y mejorar la administracin de una empresa o negocios de la
regin de Huancavelica que en la mayora son MyPE.
El Grupo Monovalente, PROJAVI, en coordinacin con los integrantes
y los asesores, tomaron la decisin de elaborar tres ediciones de revistas, con
el nombre de: BUSINESS MANAGEMENT MAGAZINE; la primera edicin
de nuestra revista tom como tema e idea principal, el ttulo de: EN BUSCA DE
NUEVAS VENTAJAS COMPETITIVAS, dentro de ello tocamos temas
trascendentales explicados en los artculos que a continuacin detallamos:
Informacin
Conocimiento
Clave
para
la
Competitividad?;
La
Administracin Del Tiempo - Fuente De Ventaja Competitiva; Gestin del

Talento Humano - La Piedra Angular de la Organizacin; MyPE Competitiva;
Rentabilizando la Gestin de la PYME; Clientes Importancia Central de la
Lnea de Fuego; Inversiones - Per en Chile; Transparencia de Mercado; y el
articulo, Incorporacin de la Actividad Fsica y Deportiva en el Mundo
Empresarial. La segunda edicin de la revista tom el ttulo de: LOS
STAKEHOLDERS
DE
LA DINMICA
8
ORGANIZACIONAL,
en
donde
PROJAVI
incorporamos artculos que a continuacin detallamos: Panorama de los

stakeholders en la Empresa; Los stakeholders y la Cultura Organizacional; Los
Stakeholders y la Responsabilidad Social Empresarial;
Las PYMES
y la
Fuerza Laboral en el Per; Marketing Descubra la Importancia de Medir la

Satisfaccin de los Clientes; El emprendedor y la empresa; Cmo Competir con
los Bajos Precios y La Emigracin del Talento Humano-claves para retenerlos.
En la Tercera Edicin de la revista, el ttulo general fue: LA IMPORTANCIA
DEL TIEMPO EN UNA EMPRESA, en la cual incorporamos artculos como:
Pequea Empresa-Hacer Historia o Ser Historia; La Motivacin en la Gestin
Empresarial; Las empresas Modernas Invierten en Sonrisas Corporativas; El
Inmenso Valor de los Cinco Minutos; Cmo Gestionar su Tiempo para
Sentirse ms Productivo y Eficaz? Y El Futuro del Empleo-Los Nuevos
Caminos Para los Jvenes.
El proyecto tuvo como base la participacin decidida de los alumnos,
docentes de la universidad y personas externas como profesionales de otras
universidades y empresarios de otros lugares, quienes nos brindaron sus
conocimientos y sus valiosas experiencias redactados en sus diferentes
artculos para poder alcanzar informacin fidedigna a nuestro pblico meta
los pequeos empresarios Huancavelicanos -, y as generar una confianza
slida no solamente entre el grupo y sociedad, sino tambin entre nuestra
universidad y la sociedad.
Esperando ser de gran contribucin dentro del inmenso mundo del
mercado competitivo de las empresas, quedamos muy agradecidos por la
buena acogida que hemos tenido durante todo este tiempo.
EL GRUPO.
I.
PROJAVI
DATOS INFORMATIVOS:
1.1. CENTRO DE EXTENSIN Y PROYECCIN SOCIAL DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
1.2. REA DE EXTENSIN Y PROYECCIN SOCIAL DE LA

ESCUELA
ACADMICA
PROFESIONAL
DE
ADMINISTRACIN
1.3. TIPO DE GRUPO: MONOVALENTE
1.4. NOMBRE DEL GRUPO:
PROYECCIN DE JVENES
ADMINISTRADORES CON VISIN INNOVADORA PROJAVI
1.5. EJECUTORES:
1.5.1. ASESORES:
C.P.C. RAMREZ LAURENTE, Jess
CONDICIN
nombrado.
CATEGORA
auxiliar
DEDICACIN
exclusiva
Lic. Adm. FIERRO SILVA, Guido Amadeo

CONDICIN nombrado.
CATEGORA auxiliar
DEDICACIN tiempo completo
1.5.2. EJECUTORES
ESTUDIANTES DE LA E. A. P. ADMINISTRACIN
CDIGO
APELLIDOS Y NOMBRES
2009411008
CONTRERAS PARI, Maycol.
VII
2009411067
ESCOBAR CENCA, Lorena Helen.
VII
2009411069
VII
2009411036
PREZ RASHUAMN, Klinger Joseph.
VII
10
CICLO
PROJAVI
2009411089
RAMOS VALENCIA, Maricarmen Daniela
VII
2008411057
VII
2009411092
SOTO GODOY, Tania Magaly.
VII
2009411052 TAIPE QUISPE, Margot.

1.5.3. J
VII
CONTRERAS PARI, Maycol
PRESIDENTE
ESCOBAR CENCIA, Lorena Helen
SECRETARIA
RAMOS VALENCIA, Maricarmen D.
TESORERA
FLORES RIVAS, Junior
FISCAL
UNTA DIRECTIVA
1.5.4. REA DE EJECUCIN
1.5.4.1. LUGAR:
Ciudad de Huancavelica
1.5.4.2. DISTRITO:
Huancavelica
1.5.4.3. PROVINCIA:
Huancavelica
1.5.4.4. DEPARTAMENTO: Huancavelica
1.2. MODALIDAD:
EXTENSIN UNIVERSITARIA
1.3. DURACIN DEL PROYECTO: 10 MESES

FECHA DE INICIO: Setiembre del 2011
FECHA DE TERMINO: Junio del 2012
11
PROJAVI
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO
1.1.
PROBLEMA QUE ORIGINA EL PROYECTO

El departamento de Huancavelica con altos ndices de desempleo
y sub empleo y Es as que en nuestra ciudad se dilata la incapacidad de
desarrollar empresas productivas, falta de planificacin, organizacin,
direccin y control. Estamos en la era donde las empresas cumplen
papeles importantes en el desarrollo de la sociedad y de si misma,
conocemos por datos que anualmente en Huancavelica se crean cerca
de tres mil MYPES y solo al siguiente ao sobreviven un 5 a 10% del
total; la razn hay muchas pero creemos que el principal problema es la
falta
de
una
informacin
actualizada
en
temas
empresariales:
administracin de recursos, gestin de PYMES, investigacin de

mercado, relaciones humanas, etc.
Sabemos muy bien que cuando una persona entra en un mundo
distinto a lo suyo por primera vez, es controversial y chocante; lo mismo
sucede cuando una persona entra en el mundo empresarial los inicios de
esa actividad es la etapa mas riesgosa y abrumadora, pero con el pasar
del tiempo y con las experiencias mismas de las derrotas hace que el
empresario sea persistente, creativo y dinmico.
12
PROJAVI
La etapa inicial de toda actividad esta llena de riesgos pero con un

buena informacin en base a experiencias pasadas relacionadas a su
contexto, puede hacer que esos riesgos se conviertan en fortalezas.
En tal sentido se plantea realizar el proyecto
REVISTA
TRIMESTRAL DE ADMINISTRADORES PARA EMPRESARIOS Y

PERSONAS
CON
VISIN
INNOVADORA,
EN
ESTE
MUNDO
COMPETITIVO en base a las experiencias de muchos empresarios

huancavelicanos ligados a la importancia de la administracin de una
empresa ya sea en una pequea, mediana o en una grande; como una
contribucin al desarrollo y progreso de las empresas peruanas en
general.
1.2.
BREVE RESEA DEL LUGAR

Huancavelica es un departamento del Per situado en la zona
centro-sur del pas. Su escarpada jurisdiccin comprende territorio de
ambas vertientes de la cordillera de los andes con algunas zonas
cubiertas por la selva amaznica en su sector norte. Es el departamento
con mayor pobreza econmica del Per.
En la regin Huancavelica, de acuerdo a la data de la Superintendencia
Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT), existen un total de 36
658 contribuyentes con RUC, de los cuales 26 513 (72.3%) tienen la
condicin de activos, es decir, que se encuentran
formalmente
operativos, mientras que 10 145 (27.7%) contribuyentes tienen algn

problema o dificultad para estar operando formalmente.
1.3.
OBJETIVOS Y METAS LOGRADAS

OBJETIVO GENERAL
Promover y fortalecer la gestin administrativa de hombres
empresarios en nuestra regin a travs de un proyecto de
formacin de recursos humanos, orientado a la creacin y
desarrollo de empresas.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
13
PROJAVI
Contribuir al desarrollo y fortalecimiento de capacidades

empresariales
en
la
poblacin
empresarial
de
Huancavelica.
Brindar conocimientos actualizados a los medianos y
pequeos empresarios en el campo empresarial de
Huancavelica.
METAS LOGRADAS
La meta ms importante que logramos es el de incorporar
dentro de su plan de trabajo en los pequeos negocios,
herramientas de procedimiento y gestin, establecemos las
bases de ventajas competitivas segn a las fortalezas y
estructura de cada empresas, ya que una simple dimensin
podra cambiar el modo de trabajo dentro de una organizacin.
Lo ms relevante en este tema es que logramos romper
paradigmas, incorporando la gestin de la persona como un
talento infinito, dar mayor importancia a sus marcas como medio
de posicionamiento, responsabilidad social y ambiental, y lo ms
importante la diferenciacin e innovacin como fuentes de
ventajas competitivas.
El impacto de la revista en las personas con ideas de
negocio fue positivo, con los temas publicados dentro de las tres
ediciones repartidas a la poblacin Huancavelicana brindamos
tambin un anlisis riguroso de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de las pequeas empresas como
punto clave en el reconocimiento de su situacin actual, la
informacin y los stakeholders como punto clave para la toma de
decisiones en el marco de responsabilidad social y ambiental.
1.4.
DIFICULTADES QUE SE ENFRENTARON

Problemas ocurridos dentro de la universidad desde mayo hasta
agosto del 2011, interrumpiendo el normal funcionamiento de la
universidad, y la aprobacin del proyecto.
14
PROJAVI
Poco compromiso por parte de las instituciones de Huancavelica

para apoyar estas iniciativas de informacin de los universitarios
en favor de los pequeos empresarios.
Limitados recursos obtenidos gracias al auspicio de algunos
comercios.
Falta de compromiso de la mayora de los docentes de la E.A.P.
Administracin en tareas como estas (colaborar con artculos
Cientficos-Tcnicos).
Impuntualidad de los docentes que iban a sustentar su artculo
ante el auditorio.
Desinters por parte de los alumnos y docentes de las E.A.P.s
Administracin
Contabilidad
acadmicos.
15
en
este
tipo
de
eventos
PROJAVI
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES DEL TRABAJO

En
la
Universidad
Nacional
Del
Centro
Del
Per,
especficamente en la facultad de contabilidad, dentro de la

ejecucin de la
proyeccin social, difundieron revistas
especializadas al margen de los avances de la ciencia y la

tecnologa, que sirvieron como aporte en la profundizacin de
conocimientos en los alumnos, profesionales que laboran en
diferentes sectores empresariales y pblico interesado.
El nombre de la revista es: YUPANA WANKA, publicado
durante el ao 2006
En el Colegio De Administradores Pblicos De Junn y dems
sectores, anualmente publican una nueva edicin de revistas
concernientes a temas administrativas de acuerdo a los
avances tecnolgicos y cientficos al margen del desarrollo de
la comunidad.
En la Universidad Pontificia Catlica de Lima, en las
facultades de administracin, Contabilidad y Negocios,
durante el ao 2004 han formado un circulo de difusin de
revistas que tiene como objetivo promover y difundir la
produccin de artculos sobre temas de actualidad de las
16
PROJAVI
disciplinas de Administracin y Contabilidad, y pretendiendo

posicionarse como una revista de alto nivel acadmico, tanto
para la comunidad universitaria como para el mbito
empresarial.
2.2. SUSTENTO TERICO:

Primera
edicin:
EN
BUSCA
DE
NUEVAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
INFORMACIN Y CONOCIMIENTO: CLAVES PARA LA
COMPETITIVIDAD?
Autor: Mg. Wilfredo Fernando Yupanqui Villanueva

Director De La Escuela Acadmica De
Administracin
Todos
repetimos
-y
nadie
dudara-
que
informacin y el conocimiento son, las claves
la
de
la competitividad empresarial en el mundo de hoy y

que esto se acentuar ms en el futuro.
Adems se infiere que las computadoras, al manejar informacin,
tambin son claves para la competitividad.
Lo que pocas veces se discute o se hace a la ligera- es el
significado de estos dos conceptos (la
informacin
y el conocimiento) y el
verdadero
rol
jugado
por
las
computadoras en la competitividad.
Paradigmas y representaciones de la
realidad.
17
PROJAVI
Nunca como hoy, hemos sido tan conscientes del importante rol
jugado por nuestros paradigmas en la concepcin del mundo y
nuestra accin sobre l. Claros ejemplos de ello son los fracasos
causados por las cegueras paradigmticas reportadas en el mundo
de los negocios. Un famoso ejemplo es como los industriales suizos
crearon y vendieron a Japn las patentes para los relojes
electrnicos, y generaron con ello una competencia que los aplast.
Pero cuando legamos a los tpicos de la informacin y el
conocimiento y al rol jugado por las computadoras en su manejo,
creemos notar una escasa predisposicin a explorar los paradigmas
que nos gobiernan. Algunos llegan a sostener que es innecesario
discutir y aclarar dichos conceptos y creen que el rol de las
computadoras en su manejo debe darse por aceptado sin ninguna
discusin. Obviamente, este no es nuestro caso.
El paradigma que actualmente domina (llamado paradigma
realista nait) se basa en la suposicin implcita de que la informacin
y el conocimiento no son ms que una fiel representacin de la
realidad en nuestras mentes. As, se
supone que nuestro cerebro no es sino un
espejo que trata de reflejar la realidad. Y
que luego ese reflejo es organizado por los
diseadores de sistemas para que sea
introducido
manipulado
por
una
computadora.
Informacin y conocimiento: claves para la competitividad?

Una vez abandonado el paradigma representacioncita -que
concibe la informacin y el conocimiento como reflejos de la realidadno podemos seguir diciendo que la informacin y el conocimiento
sean claves para la competitividad. En el paradigma de las
conversaciones organizacionales la clave es el permanente flujo de
18
PROJAVI
dilogo entre los gerentes, en el que las personas interactan

tratando de construir un significado
colectivo (una realidad
socialmente construida), intentando dar sentido a realidades

complejas
y actualizando
permanentemente
estas
visiones y
ensayando soluciones a los problemas y oportunidades que creen

enfrentar.
En conclusin, lo que resulta clave para la competitividad es la
capacidad
del
equipo
gerencial
para
interactuar
produciendo
diagnsticos de la realidad y proponiendo y ensayando las probables

soluciones. Pero ms crucial aun es la flexibilidad del equipo gerencial
para saber que esas visiones y acciones deben ser monitoreadas y
revisadas inteligente y permanentemente. Por consiguiente, la clave
para la competitividad es un clima de equipo que acepte la
provisionalidad y relatividad de sus visiones construidas y que est
dispuesto a su ensayo, revisin y mejoramiento permanente. Sin esta
flexibilidad la informacin y el conocimiento se convierten en una
camisa de fuerza en lugar de ser una clave para la competitividad
organizacional.
EN BUSCA DE NUEVAS VENTAJAS COMPETITIVAS

(LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO, FUENTE DE VENTAJA
COMPETITIVA)
Lic. Adm. Daniel Quispe Vidaln
El desarrollo del hombre siempre se ha realizado
a travs de la bsqueda de nuevos modelos,
nuevas formas de organizacin, nuevas formas
de produccin, nuevas formas de invencin,
nuevas formas de gobierno, etctera. En fin ha
sido una bsqueda de nuevos modelos que se suponen deben de ser
mejores que aquellos que les antecedieron, pero que en realidad no
19
PROJAVI
necesariamente es as; sin embargo lo que si es cierto es ese afn

natural del hombre por querer buscar cosas nuevas y que no solo
sean nuevas sino que tambin sean mejores.
Este echo de bsqueda de cosas nuevas y mejores, si la trasladamos
a un modo de pensar ms empresarial, estaremos hablando de una
bsqueda de nuevas ventajas competitivas, vale decir, de nuevos y
mejores sistemas de ventas, de produccin, de planeacin, etc., es
decir, de aquello que solo lo tenemos nosotros (nuevo), y de aquello
que nos diferencia de la competencia dndonos cierta ventaja con
relacin a tus competidores (mejor).
Es evidente que en la actualidad encontrar nuevas ventajas
competitivas para las empresas es cada vez ms difcil. Por lo que
aquella empresa que logre encontrar una nueva ventaja competitiva
se estar asegurando el xito en el mercado. He aqu una posibilidad
de encontrar nuevas ventajas competitivas en administracin.
Como sabemos la administracin es una de las actividades humanas
ms importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar
grupos para cumplir propsitos que no podan alcanzar de manera
individual, la administracin ha sido esencial para garantizar la
coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad
empez a depender crecientemente del esfuerzo grupal
y que
muchos grupos organizados tendieron a crecer; la tarea de la

administracin, se volvi ms importante.
Por tal motivo se ha generado un gran nmero de conceptos de lo
que es la administracin.
La palabra administracin viene del latn ad que
significa direccin o tendencia; y de minister que
significa subordinacin u obediencia. Significa
entonces servicio a otro.
Sin embargo, el
significado original de esta palabra sufri una

radical transformacin. La tarea actual de la administracin es
20
interpretar
los
objetivos
propuestos
por
la
PROJAVI
administracin
transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la

organizacin, la direccin y el control de todas las actividades
Administrar significa el mejor uso y aprovechamiento de todos los
recursos disponibles y al alcance del administrador, para por
intermedio del proceso de la planificacin, organizacin, direccin,
coordinacin, ejecucin y control se logren los objetivos que se ha
propuesto.
La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en
el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos. Cuando se desempean como administradores,
los individuos deben ejercer las funciones administrativas de
planeacin; organizacin, integracin de personas, direccin y control.
Administracin es el proceso de planificacin direccin y control del
trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos
disponibles para alcanzar las metas establecidas. La administracin
es una de las especialidades que trata de las cuestiones referentes al
tiempo y las relaciones humanas que
se presentan en las
organizaciones.
Es evidente como se observa; que se conceptualiza a la
administracin como un proceso, si bien es cierto los diversos autores
tienen diferencias en considerar a uno o a otro elemento dentro de
este proceso todos concluyen en que la administracin es un proceso.
No olvidemos tambin que en este proceso se utiliza recursos para la
obtencin de objetivos pre establecidos que se van a lograr en un
tiempo determinado.
Podemos ver entonces como es que la administracin est
estrechamente ligada al tiempo como hace referencia Stoner ya que:
Un proceso es el conjunto de fases o etapas as como tambin de
procedimientos secuenciados en forma lgica estableciendo los
21
PROJAVI
tiempos y movimientos que se emplean para la ejecucin de

cualquier plan.
Por tanto para ejercer el proceso de la administracin, como dice
Darwin Ruiz hay que hacer uso de los recursos disponibles y al
alcance del administrador. Siendo uno de los principales recursos el
tiempo.
Imagnese que todas las maanas un banco deposita 86 400 dlares.
No lleva el saldo de un da para el otro. Cada noche, el banco hace
desaparecer todo lo que pudiera quedar en la cuenta y que no se
utiliz durante el da. Qu hara? Retirar hasta el ltimo centavo por
supuesto! Cada uno de nosotros tenemos un banco as. Se llama
tiempo.
Todas las maanas deposita 86 400 segundos y todas las noches
hace desaparecer como perdida, todo lo que dejo de invertir para un
buen fin. No lleva el saldo de un da para el otro. Cada noche hace
desaparecer
que
pudiera quedar del
da, si no cumple con
utilizar el deposito
del da. Invirtalos para
poder alcanzar el
mximo rendimiento en
salud, felicidad y
xito!
avanzando.
El
lo
reloj
sigue
Aproveche el da al mximo.
Para darse cuenta del valor de un ao pdale su opinin a un colegial
que repiti el ao. Para darse cuenta del valor de un mes; pregntele
a una madre que tuvo un hijo prematuro. Para darse cuenta del valor
de una semana, converse con el editor de un semanario. Para darse
cuenta de una sola hora, pregnteles a los enamorados que estn
esperando para encontrarse. Para comprender el valor de un minuto
pregntele a quien perdi el tren. Para darse cuenta del valor de un
segundo, pregntele a quien acabo de escapar de un accidente. Para
apreciar el valor de un microsegundo, pregntele a quien gan una
medalla de plata en las olimpiadas. Atesore cada momento que
22
PROJAVI
tenga! Y atesrelo ms porque lo comparti con alguien especial, tan

especial como para que le haya dado su tiempo. Y recuerda que el
tiempo no espera a nadie. Ayer es historia. Maana es misterio. Hoy
es un regalo por eso se llama presente.
Esta reflexin nos puede llevar a la conclusin de que el tiempo es un
valioso recurso, es limitado y no recuperable, por tanto debe ser
aprovechado al mximo. Pero este recurso podr ser administrado?,
primero tendremos que definir que es el tiempo y a partir de ah
determinar cmo es la mejor forma de administrar este valioso
recurso.
La mejor definicin, si bien
no
la
ms
clara,
sigue siendo la antiqusima
definicin
de
Aristteles: el numero o la
medida
del
movimiento segn antes y
despus.
Para Aristteles, como para
la mayora de los
filsofos antiguos y medievales, la palabra movimiento equivala a

cambio (decan que todo lo que cambia se mova de la potencia al
acto, es decir; de la posibilidad a la realidad).
El tiempo es pues la dimensin del cambio. Si nada cambiara no
habra tiempo. Resulta entonces un comentario que sorprender a
ms de uno. El tiempo en si no existe. No existe porque es una simple
medida. No existe el tiempo como no existe el kilmetro ni el litro, sino
nicamente las cosas que son medidas por tales patrones
convencionales. Por tal motivo el tiempo se caracteriza por: SER :
a) El ms importante de los recursos
b) El ms atpico de los recursos
c) El recurso ms equitativo: todos tenemos el mismo.
d) Un recurso limitado y caduco por definicin: hagamos lo que
hagamos se nos acaba.
e) recurso inelstico: ni ahorrarse, ni acumularse, ni prestarse.
23
PROJAVI
f) El ms indispensable de los recursos: ninguna accin humana

puede realizarse sin tiempo.
g) Recurso insustituible
h) Recurso inexorable: no podemos variar ni su direccin, ni su
sentido, ni su cadencia. Lo ms que podemos hacer es utilizarlo
mejor o peor, a medida que ve llegando.
i) Recurso paradjico: todos disponemos de todo el tiempo del
mundo. Podemos quejarnos de cmo lo usamos, pero nunca de no
tenerlo
j) Recurso incontrolable: podemos controlar nuestras acciones pero
no el tiempo.
Y si el tiempo en realidad no existe, como poder administrarlo, ya que
su existencia es en realidad bastante relativa, es por eso que existe
un tiempo cronolgico y un tiempo psicolgico. Cmo hacer de este
recurso una fuente de ventaja competitiva?
Cmo hacer que la administracin del tiempo
proporcione a la empresa algo nuevo y mejor?
Entenderemos a la administracin del tiempo
como administrarnos a nosotros mismos de
forma que podamos aprovechar mejor el
tiempo como ya lo dijo el filsofo estoico Seneca en su libro De la
brevedad de la vida. A su vez se entender por administracin del
tiempo como una forma de vida en sociedad, como nos lo hara notar
Jack Fleitman
Es cierto que la administracin del tiempo hoy por hoy es un tema
controversial, y es cierto que la mayora de los autores que del tema
han tratado llegan a la conclusin de que el tiempo no puede
administrarse y de que el termino expresa el administrarnos a
nosotros mismos. Pero sucede tambin el hecho de que se piensa
que administrar el tiempo significa realizar las cosas ms rpido,
llegando a cometer un gran error.
24
PROJAVI
Y la mayora que comete este error ternita realizando las cosas mal
hechas; de forma rpida s, pero mal hechas. Por tanto no se trata
solo de realizar las cosas de forma rpida (eficiencia), sino de
hacerlas teniendo buenos resultados (eficacia); y por qu no mejoran
tanto en velocidad y resultados (calidad).
Y son estos tres factores los que nos conllevan a un proceso ventaja
competitiva gracias a la administracin del tiempo, o mejor dicho, a la
administracin de nuestras propias vidas frente al cambio para
aprovechar mejor el tiempo.
Estamos enfrentndonos a tiempos cada vez ms cambiantes y si
queremos asegurar nuestra supervivencia en este mundo, tanto como
personas y como empresa, debemos adaptarnos a dichos cambios
debemos ir a la velocidad del cambio. Y la administracin del tiempo,
si se hace de forma consciente y con voluntad, nos puede garantizar
dichas ventajas con respecto a los dems.
GESTIN DEL TALENTO HUMANO

LA PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIN
Dentro del contexto actual por los cuales
transitamos, tres aspectos se destacan por su
importancia. La globalizacin, el permanente
cambio
del
contexto
la
valoracin
del
conocimiento.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que
diariamente surgen en el mundo influye notablemente en el diario
accionar de cada empresa. Para la conformacin de grupos de
trabajos competitivos, se debe reclutar, capacitar y desarrollar al
personal necesario, es por ello que muchas organizaciones han
comenzado a considerar al Talento Humano como su capital ms
importante y como una de sus tareas ms decisivas. Sin embargo
25
PROJAVI
esta gestin no es una tarea muy sencilla; cada persona es un

fenmeno diferente, sujeto a influencias de cuantiosas variables.
Lo
que
hoy se
necesita
es
cambiar interiormente,
innovar
continuamente, atender la realidad, enfrentar el futuro, entender la

empresa y la misin que se debe cumplir en ella; la clave de una
organizacin acertada est en la gente que en ella participa; y es
aqu donde se llega a realizar el tratamiento del Recurso Humano en
Capital Humano, a quien debe considerare de real importancia para
aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que
se encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y
entregarle lo mejor de s a su trabajo, sintindose conforme con lo que
realiza y cmo es reconocido.
Las personas que trabajan dentro de las organizaciones dependen de
ellas para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Por otro
lado las organizaciones dependen directamente e irremediablemente
de las personas para operar y alcanzar sus objetivos generales y
estratgicos, ya que las personas les dan vida, dinmica, impulso,
creatividad y racionalidad. Si la organizacin que quiere alcanzar sus
objetivos (crecimiento sostenido, rentabilidad, calidad en los productos
o servicios, competitividad, etc.) de la mejor manera posible, debe
canalizar los esfuerzos de las personas para que stas tambin
alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, estabilidad
laboral, satisfaccin en el trabajo, crecimiento, etc.) y de ese modo,
beneficiarse ambas partes.
Ahora, imaginmonos en este momento que dentro de una
organizacin existe un puesto vacante. Qu se puede hacer para
incrementar la probabilidad de que la persona
elegida, permanezca en la organizacin y sea
productiva? Tal vez se podra hacer una serie
completa
de
evaluaciones
pruebas
de
personalidad, intereses y aptitudes, y luego someter

a los candidatos a una serie de entrevistas. Sin
26
PROJAVI
embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las

entrevistas no se merecen calificaciones elevadas. Es decir, stas no
prevn el rendimiento posterior. Por lo tanto, para poder realizar una
seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto
vacante dentro de una organizacin se debe primero efectuar un
anlisis de puestos; a continuacin los seis procesos de la Gestin del
Talento Humano:
Admisin de personas, divisin de reclutamiento y seleccin de
personal.
Aplicacin de personas, divisin de cargos y salarios.
Compensacin de personas, divisin de beneficios sociales.
Desarrollo de personas, divisin de capacitaciones.
Mantenimiento de personal, divisin de higiene y seguridad
Evaluacin de personal, divisin de personal
Que en muchos textos, bibliografas y hasta en el mismo red de redes
se encuentra bien especificadas y definidos; ahora depende del
modelo organizacional y administrativo que la organizacin opta en el
proceso de la G. T. H.
Si bien es cierto que el avance tecnolgico ha alcanzado niveles
superiores; una organizacin excelente no es la que tiene la
tecnologa ms avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben
extraer el mximo provecho a sus tecnologas actuales; aunque la
tecnologa contribuye a la eficiencia, son las personas las que
determinan la eficiencia real y la eficiencia del proceso.
Lo mismo ocurre con el dinero y las mquinas. El dinero habla pero no
piensa; las maquinas trabajan mejor que cualquier ser humano, pero
no crean. Sin embargo, pensar y crear son activos finos de los que
dependen las empresas. Es fcil sustituir la mano de obra no
calificada pero es difcil deshacerse de la inteligencia que genera
ideas productivas.
27
PROJAVI
El hombre es el principal e indispensable accin para el florecimiento

La piedra angular.
de toda organizacin.
MyPE COMPETITIVA
Lic. Adm. Vctor Lpez Lino
La globalizacin imperante en nuestros das, ha
rediseado la forma de competir de las empresas.
Si antes competan a nivel local, ahora deben
hacerlo a nivel global, con las mismas exigencias y
posibilidades que las del resto del mundo. Esto es
normal cuando hay cierto equilibrio entre los competidores, pero
imaginemos a un artesano de Huancavelica, compitiendo por el
mismo mercado con una empresa china o norteamericana, de
avanzada tecnologa y cuantioso capital. No es difcil predecir los
factores competitivos Administracin, capital, tecnologa, personal,
calidad, etc.-, y los resultados que se obtendran.
Esta predictibilidad, haca que muchos empresarios de la micro y
pequea empresa, en su momento, se opusieran a los tratados le
libre comercio y se resistieran al fenmeno globalizador; pero dado la
irreversibilidad e inevitabilidad de ste fenmeno, terminaron por
sucumbir ante su avance. Muchas empresas han desaparecido desde
entonces, y otros tantos estn apenas sobreviviendo.
Qu hacer?
Para poder subsistir y desarrollarse, las empresas
en el mundo entero, y con mayor nfasis las MyPE,
deben ser capaces de enfrentar y adaptarse a los
cambios que la globalizacin impone, lo cual hace
indispensable redisear la organizacin con nuevas
estrategias, polticas y formas de hacer gestin en
28
PROJAVI
base a eficiencia y eficacia, que ayuden a mejorar la productividad y

ser ms competitivas.
Bien sabemos que la gran mayora de MyPE en el Per, son
empresas familiares que surgieron por necesidad, y que lindan en la
informalidad; y dada la idiosincrasia peruana, son peculiarmente
individualistas y no muy buenas amigas del cambio. Pero si queremos
ser una empresa de vanguardia debemos de afrontar y adaptarnos a
este proceso cambiando nuestra actitud y dejando de lado ciertas
costumbres y prejuicios negativos.
Entonces comencemos por buscar la formalidad, dejemos de creer en
el falso mito que Informalidad es ahorro y formalidad es gasto
(impuestos), luego aprendamos a delegar autoridad (empowerment),
dejemos que las ventajas competitivas y comparativas jueguen su rol cada quien a lo suyo-, y para ser competitivos globales, no hay mejor
herramienta para una MyPE que la asociatividad, manifestada en sus
varias formas tales como redes empresariales, consorcios, Join
Venture alianzas estratgicas-, etc.
La globalizacin nos tiene sus entraas, la competencia dentro de
ella es fuerte, nuestros competidores se preocupan por ellos y por
nosotros en desaparecernos como
competencia-, de nosotros
depende nuestra supervivencia y desarrollo.
GESTIN DE LAS PYME RENTABILIZANDO LA GESTIN DE LAS PYME

Autor: Wilfredo Giraldo
Recopilado de la revista BUSINESS- la hora del
derecho
Tradicionalmente se piensa que la formula P=C+U
(Precio igual a Costo ms Utilidad) es an vlida;
29
PROJAVI
sin embargo, ingrata es la sorpresa cuando la realidad muestra que,

para mercados en competencia, la frmula se convierte en U=P-C
(Utilidad igual a Precio menos Costo) esto significa que si los costos
son iguales o mayores al precio que paga el mercado, la ansiada
utilidad no aparecer. Por
lo
tanto,
la nica
forma de
tener
utilidades del nivel que la empresa espera es que el costo resulte

cada vez menor.
DOS COMPONENTES
Cuando se revisa la estructura de costos se observa que est
integrada por dos componentes: el primero, el costo si no se tuviera
errores); el segundo, las ineficiencias
llamados
"desperdicios"
propias de la gestin a los
(retrocesos,
devoluciones,
reclamos,
paradas de mquina, costos financieros, alto time to market, etc.)

que se quiera o no,
forman parte de los costos actuales. Y que
finalmente se trasladan al precio que paga al cliente. Si el nivel

"desperdicios" es alto, por ejemplo 30% (nivel promedio de la
industria), significa
que cada S/ 100.00 que
S/30.00 son perdidas que afectan
la
la empresa gasta,
rentabilidad,
limitan
su
capacidad de inversin; no le permite crecer ni acceder a un

mejor nivel tecnolgico, ni desarrollar a su personal (retardando el
progreso en general). La pregunta es: en estas condiciones las
empresas son sostenibles?
CAMBIOS URGENTES
Sabemos que no se pueden esperar resultados diferentes si se sigue
haciendo lo mismo. Se requiere un cambio radical en
la gestin,
tener obsesin por la eliminacin de "Desperdicios" en todos los

niveles de
la organizacin, aplicar nuevas
prcticas de gestin que orienten hacia la mejora

de la rentabilidad a travs de la eliminacin de
los defectos.
Todos los cambios son necesarios. No obstante,
30
PROJAVI
muchos directivos, lderes e incluso el propio personal de las

empresas, cuando oyen hablar de nuevos enfoques de gestin con
nuevas metodologas, se muestran incrdulos, con respecto a los
cambios sern adecuados para su organizacin
les ayudaran en
la solucin de los problemas que enfrentan en su organizacin.

UNA NUEVA ESTRATEGIA
En este contexto surge la estrategia de gestin denominada "6
sigma".
La connotacin estadstica de ese nombre no despierta
demasiado entusiasmo; sin embargo se trata de una de las

estrategias de gestin ms completas y con ms xito de los ltimos
25 aos. Compaas como Motorola, General Electric y Allied Signal
son claros ejemplos de xito de esta estrategia que permite alcanzar
niveles de eficacia y eficiencia extraordinarios: 3,4 defectos por milln
de oportunidades, concentrndose en los procesos de negocio y
en los componentes que comprometen esos procesos.
6 Sigma termin acuado en el ao 1986 por la empresa
Motorola, es un enfoque disciplinado, que resuelve la mayora de
los problemas tpicos de calidad, eliminando los defectos que
ocurren
en
los
productos,
procesos
transacciones de
la
organizacin (disminuyendo as el costo de las operaciones de los

bienes) sobre la base del procesamiento estadstico de la informacin
para mejorar el desempeo del negocio.
Seis Sigma no es terica, es un proceso prctico y activo que logra
resultados; no se contempla, se aplica. Al aplicarse a demostrado ser
la va ms rpida para mejorar enormemente la cuenta de resultados
respondiendo a la necesidad de las empresas de ser rentable en
plazos cortos. Seis Sigma supone una evolucin de los sistemas de
mejorar tradicionales, produciendo resultados de una manera ms
rpida y efectiva. Se diferencia, entre otros, por
aspectos:
31
los siguientes
PROJAVI
- Todos los proyectos propuestos deben conllevar una mejora en la

rentabilidad y en la satisfaccin del cliente.
- Est basado en proyectos y centrado en procesos.
- Hace un uso estructurado de las herramientas de mejora y de las
tcnicas estadsticas para la solucin de los problemas.
HACIA LA EXCELENCIA
Seis Sigma ha ayudado a muchas compaas a
reducir sus costos significativamente, mejorar la
rentabilidad, e incrementar su participacin de
mercado que integran aspectos estadsticos y
financieros. Actualmente es considerada una
estrategia que conduce a la excelencia y eficiencia de clase mundial.
En la primera mitad del ao 2000 la empresa Dupont implement
2500 proyectos obteniendo beneficios estimados de 450 millones de
dlares al ao. General Electric ahorr 12 millones de dlares en
cinco aos; compaas como Sony, Nokia, Toshiba,
Express han obtenido
resultados similares
American
trabajando con Seis
Sigma. Tambin en nuestro pas, cada vez ms empresas aplican

esta metodologa como una va para lograr resultados sostenidos
en el tiempo. Algunas de ellas son: Gloria, Profuturo, AFP,
Ferreyros, Grupo Telefnica, Corporacin Jos R Lindley y Atento,
entre otras.
APOYO A LAS PYME
Teniendo en cuenta que la metodologa ha estado solo al alcance de
grandes empresas, por los altos costos de consultora que implica, el
Banco Interamericano de Desarrollo (Bid) viene auspiciando un
programa de apoyo a las
pequeas y medianas empresas,
conduciendo por el Centro de Desarrollo industrias de la Sociedad

Nacional de la Industria, en alianza con la Universidad de San Martin
de Porras.
32
PROJAVI
Este programa se est llevando a cabo paralelamente en argentina,

Colombia y Per, con el propsito de mejorar la
sostenibilidad de
las empresas mediante
productividad y
la aplicacin de Seis
Sigma. La meta es aplicar esta novedosa estrategia en 70 empresas

y formar 50 Black Belts y 70 Green Belts (profesionales que lideran la
implementacin de esta metodologa) en un periodo de tres aos.
Posteriormente se llevara esta experiencia a 6 pases ms.
LA MEJOR OPCIN
A travs de este programa se prepara a las empresas para que
puedan
afrontar
situaciones de mejora, implementando Seis
Sigma en sus diversas etapas, denominadas

Medir,
DMAMC (Definir,
Analizar, Mejorar y Controlar). Dichas empresas
tambin
deben utilizar conceptos y tcnicas estadsticas orientadas a reducir

la variabilidad y eliminar las causas de defectos y errores en las
operaciones, procesos y
sistemas
de
la
organizacin.
No hacer nada significa
mantener los niveles de
desperdicio
afectan
que
hoy
la rentabilidad
poniendo en riesgo
sostenibilidad de
la
las
empresas. Aplicar Seis Sigma es la opcin para hacer ms rentable

y prepararse mejor para entornos ms competitivos.
CLIENTES: LA IMPORTANCIA CENTRAL DE LA "LNEA DE FUEGO

En tiempos de crisis, la desmotivacin es un
factor
que
no
Particularmente
si
puede
ser
tolerado.
esta
causa
- altamente
33
PROJAVI
negativa- se propaga entre los integrantes de la "lnea de fuego", que

est constituida por todas aquellas personas que tienen una relacin
directa con los clientes, que son la cara y la voz de la empresa y los
responsables por asegurar que cada episodio de servicio provea un
alto nivel de atencin y satisfaccin.
Por lo tanto, su rol y su nivel
de
responsabilidad
adquieren
importancia vital, ya que en gran medida depende de ellos que

los clientes profesen sincera lealtad hacia nuestra empresa y sus
productos, alejando toda posibilidad de que trasladen su patrocinio
a otras organizaciones competidoras.
No es necesario subrayar la importancia que esta realidad alcanza
durante una crisis de confianza y econmica. Resumiendo, si
descuidamos la "lnea de fuego", ellos harn lo mismo con los
clientes. Y
los
resultados sern devastadores. Mi gente est
motivada?
Aquellos miembros del equipo humano que no estn motivados
equivalen a personas que han renunciado, pero cuya presencia fsica
en la empresa contina aportando lo mnimo indispensable, y de esta
forma conspiran contra la productividad, la
competitividad y la salud de la operacin. Si
estas mismas personas llegan a pertenecer a
la "lnea de fuego" es esperable que la
situacin competitiva de la empresa se
deteriore a gran velocidad.
La pregunta que deben hacerse para conocer la situacin en que se
encuentran es la siguiente: ustedes estn seguros de que el 100
por
ciento de
su
lnea de
fuego siente legtima pasin por su
trabajo, y por brindar un nivel de atencin excepcional en forma

permanente y actualizada? Cuando efecten el anlisis previo a la
respuesta para esta pregunta, tengan muy en cuenta que en las
organizaciones coexisten dos
tipos opuestos de personas. Para
muchos de ellos, su trabajo es una mala noticia, una necesidad

34
PROJAVI
ingrata que los convierte en "jubilados activos". Al mismo tiempo,

una minora encuentra en su trabajo una experiencia gratificante,
mucho ms satisfactoria que esperar a fin de mes para recibir un
sueldo, ser despedido o jubilarse, y aguardar la muerte. Siguiendo
esta lnea de pensamiento, tengamos sumo cuidado con aquellos
miembros de la "lnea de fuego" que son magnficos recitadores de
polticas de la empresa, aunque desconocen su impacto en las
opiniones de los clientes (esto se supone es una caracterstica
de los servidores pblicos pero, lamentablemente, tambin se
encuentra entre muchos miembros de la "lnea de fuego" de
las
empresas privadas).
Los mensajes confusos o contradictorios que emanan de a gerencia
o, an peor, de los "rumores de pasillo", son uno de los factores
que generan un clima de desmotivacin. Esto se multiplica en
pocas
de economas en dificultades. Un
comportamiento
"pero" que
exhiben
caso
tpico
es
el
muchos gerentes, al
contradecirse cuando intentan establecer polticas operativas.

Es comn que se registren comunicaciones de
este
estilo:
"Debemos
asegurar
un
nivel
memorable de servicio para los clientes, pero

los costos del sector deben ser educidos", o
"la
retencin de
clientes debe
ser uno de
nuestros objetivos centrales, pero debemos

reducir la dotacin en un 5 por ciento".
Estos mensajes confusos y desmotivadores son el Resultado de
una madurez gerencial, sumada a la ausencia de objetivos claros
en os planes comerciales de corto y mediano plazo. Tienen
efecto negativo sobre la m a g e n
d e
l o s
directivos y
gerentes que, de esta manera, pierden credibilidad y autoridad

ante su gente. A su vez, esto genera que disminuyan sus niveles de
productividad y compromiso con los objetivos sealados por la
gerencia. El rol de la "lnea de fuego", de acuerdo con la percepcin
35
PROJAVI
de los clientes, podra resumirse en la siguiente frase: "Para el

cliente, el componente de la lnea de fuego que lo atiende es
la
empresa".
INVERSIONES EL PER EN CHILE

Crecen las inversiones privadas en el pas del sur.
REVISTA BUSINESS
Grupo Brescia compro recientemente (por 555
millones de dlares)
la ms
importante
cementera en Chile, propiedad de la empresa

francesa Lafarge .esta adquisicin representa
la mayor adquisicin peruana en pas del sur y
tambin
la
segunda
mayor
inversin
internacional en Chile en lo que va del ao (luego del ingreso de la

norteamericana Wal-Mart, que adquiri un 60% de D&S)
El Grupo Brescia se erige ahora como el principal competidor
del negocio del cemento en chile. Pero la mencionada compra
tiene un significado mayor, pues realza un fenmeno que cada vez
se presenta con ms claridad: la expansin de las inversiones
peruanas en chile.
Otras inversiones peruanas.
Adems de la mencionada adquisicin del grupo
Brescia (liderado por
Mario
los hermanos Pedro y
Brescia), tienen inversiones en chile el
Grupo Romero (que participa en el terminal

portuario de
Arica y en el banco de BCI), el
Grupo Aaos (que posee en Chile la embotelladora San Miguel del

Sur), el Grupo Hochschild (minera), Belcorp (cosmtica) y Graa
y Montero (construccin). Tambin estn presentes los grupos
Gloria e
Interbank.
Mencin
36
aparte
merece
el
empresario
PROJAVI
gastronmico Gastn Acurio, quien posee varios restaurantes de

elite en chile, entre ellos "Astrid Gastn". Acurio a acumulado
recientemente una inversin de 1,2 millones de dlares en un
restataurante bajo la marca Tanta, pero tambin espera introducir
un de comida chifa y otro de parrillas. "Chile es un laboratorio
fantstico para preparar
nuestra expansin (en el mundo); hoy por hoy, la comida peruana es
ms valorada en ese pas", ha afirmado
nuestro chef.
Ropa y alimentos
Las marcas peruanas de ropa tambin
han conseguido abrirse espacio en el
pas
sureo.
Michelle
Belau,
por
ejemplo, acaba de inaugurar

la primera boutique en Chile, con una inversin de 130 mil dlares,
aunque esta en el mercado chileno hace cuatro aos, a travs de una
tienda por departamentos. Otro caso similar es de la marca peruana
de ropa y accesorios Kuna, presente desde hace dos aos en este
mercado, que se encuentra en plena expansin. Otra empresa, El
Tupo (dedicada a la platera), estren su primer local en Santiago
en abril del 2009 y anunci una inversin de un milln de dlares
para sus siguientes 3 aos, para abrir dos tiendas ms en la capital
surea.
Otro caso interesante es el de la compaa peruana Montana,
enfocada en la nutricin animal e insumos para empresas de
alimentos. Ya aterriz en la tierra de Mapocho con las compras de
BKN Chile (empresa de la lnea de ingredientes para alimento
humano, con sede en
Santiago) y de una planta de pre mezclas
vitamnicas (en puerto Montt).

Acuerdo econmico.
37
PROJAVI
La ampliacin del acuerdo de Complementacin Econmica entre

Per y Chile, conocido como Tratado de
incrementara an ms las inversiones
Libre Comercio,
peruanas
en
tierras
chilenas. Segn la Sociedad de Comercio Exterior del Per, las

inversiones peruanas en
ese pas podran crecer 50% con este
acuerdo. Para lograr un mayor provecho se requerir el desarrollo de

una estrategia que identifique sectores especficos de la economa
chilena donde las inversiones peruanas puedan ingresar.
Si ello
ocurre y una vez que se consolide el mencionado tratado, es fcil

prever que en los medianos y largos plazos se desate una nueva
oleada de capital peruano hacia este pas
BOLSA DE VALORES DE LIMA - FINANZAS

TRANSPARENCIA DE MERCADO
La transparencia del mercado es una condicin fundamental
para el adecuado funcionamiento del mercado de valores; que
conlleva,
que
los
participantes
en
ste
accedan
en
forma
oportuna, completa, fidedigna y clara a la informacin relativa a los

aspectos relevantes de las sociedades emisoras y de los valores
emitidos por ellas, de manera que puedan tomar adecuadamente
sus decisiones de inversin.
En este sentido, la actual Ley del Mercado de Valores considera un
ttulo referido a la Transparencia del Mercado, en el que se
seala, entre otros aspectos, la obligacin de informar al mercado
por parte de los emisores, sobre el uso de la informacin reservada y
de la informacin privilegiada, as como del deber de
reserva;
aspectos que han sido detallados en normas adicionales, como la de

Hechos de Importancia, en donde se establecen los hechos que
deben ser informados.
38
PROJAVI
El Registro de un determinado valor implica para su emisor la

obligacin de informar a la CONASEV y, en su caso, a la
respectiva,
de
los
Hechos
de
importancia,
bolsa
incluyendo
las
negociaciones en curso, sobre s mismo, el valor y la oferta que de

ste se haga, as como la de divulgar tales hechos en forma veraz,
suficiente y oportuna.
La Obligacin de Informar:
La omisin en el cumplimiento de la obligacin de informar, constituye
infraccin sancionable. Las sanciones varan de
gravedad de
la
acuerdo a
la
infraccin y van desde una amonestacin o una
multa hasta la suspensin de la negociacin en la bolsa del valor e

incluso, la exclusin del mismo del Registro Pblico del Mercado de
Valores.
1. La Informacin Financiera:
Las sociedades emisoras de valores
estn obligadas a presentar a
la
CONASEV y a las bolsas en las que

se encuentren inscritos sus valores, lo
siguiente:
- Memoria Anual y, de ser el caso, el
Documento de Informacin Anual que debern presentarse a ms
tardar al da hbil siguiente de haber sido aprobados por el rgano
correspondiente, siendo el plazo lmite para su presentacin el 15 de
abril de cada ao.
- Informacin Financiera Individual Auditada, que deber presentarse
a ms tardar al da hbil siguiente de haber sido aprobada por el
rgano correspondiente, siendo el plazo lmite para su presentacin el
15 de abril de cada ao;
- Informacin Financiera Intermedia Individual al 31 de Marzo, 30 de
junio, 30 de setiembre y 31 de diciembre de cada ao, que deber
39
PROJAVI
presentarse a ms tardar al da siguiente de haber sido aprobada por

el rgano
correspondiente,
siendo
el
plazo
lmite
para
la
presentacin de la informacin financiera intermedia individual al

31 de marzo, 30 de junio y 30 de setiembre de 30 das calendario
siguientes a las fechas de cierre, mientras que en el caso de la
informacin financiera intermedia individual al 31 de diciembre es de
45
das calendario siguientes a
la
fecha de cierre. Dicha
informacin comprende:
- Balance General
- Estado de Ganancias y Prdidas
- Estado de Cambios en el Patrimonio Neto
- Estado de Flujos de Efectivo
- Notas a los Estados Financieros
- Informe de Gerencia (Declaracin de Responsabilidad y Anlisis y
Discusin de la Gerencia).
Adicionalmente, las empresas matrices estn obligadas a preparar y
presentar
Estados
Financieros
Consolidados
(Intermedios
Auditados) cuando sta o sus subsidiarias se encuentren inscritas en

el Registro Pblico del Mercado de Valores.
La informacin antes sealada deber ser presentada en la forma que
establezcan los reglamentos sobre informacin financiera..
LOS 7 MITOS DEL DINERO

Cuando del dinero se trata, todo el mundo opina. Que si tuviese un
mejor salario no tendra problemas econmicos, que porque no pude
estudiar no puedo tener la estabilidad financiera que me merezco,
que las personas ricas son simplemente aquellas que tuvieron
suerte o que vinieron de una familia adinerada.
40
PROJAVI
1. El tener ms dinero resolver nuestros problemas econmicos.

De cada 100
personas
que ganan la lotera 80 se declaran en
bancarrota en un periodo de 5 aos o
menos;
Esta estadstica
demuestra que el obtener ms ingresos no necesariamente resuelve

los problemas econmicos. Sin embargo es el mito ms comn, es la
mentira que mas creemos con respecto a nuestras
finanzas.
Creemos que ms dinero resolver nuestros problemas.

2. Solo las personas a las que se le presenta o una oportunidad,
alcanzan la paz econmica.
Sabemos que hay miles de personas con menos posibilidades
econmicas que
tu y que yo y que han empezado con menos
oportunidades que t y que yo.

De acuerdo al Wall Street Journal en los
Estados
Unidos
millonarios.
millones
de
hay
3.1
millones
Aproximadamente
ellos
son
de
de
2.5
primera
generacin, lo que esto quiere decir es que

no recibieron herencia ni ayuda econmica
directa.
3. Si trabajas fuerte ganaras ms dinero.
Cuntas personas trabajan fuerte toda
su vida y no tienen ni un centavo ahorrado? Definitivamente para
alcanzar la paz econmica hay que trabajar fuerte, sin embargo no
todas las personas que trabajan fuerte alcanzan la paz econmica.
Trabajar ms eficientemente te har mucho ms solvente desde el
punto de vista financiero.
4. Solo las personas ricas tienen paz econmica
El concepto de
riqueza es subjetivo.
significa un salario
Para algunos
la
riqueza
de $10,000 al mes y $100,0000 en el banco
ahorrados. Para otros
$100,000 son sus gastos mensuales.

41
Sin
PROJAVI
embargo el concepto de la paz econmica es nico y universal. Hay

muchas personas que no generan altos ingresos y viven muy
tranquilos, otras ganan mucho y estn al punto de la bancarrota.
5. FELICIDAD: El dinero trae la felicidad
Como deca Pete Rose el mejor bateador de beisbol en la historia, si
el dinero comprara
la
felicidad yo comprara
un hit
todas
las
noches.
El dinero no trae felicidad. El dinero es uno de los muchos factores
que nos ayuda a alcanzar la felicidad.
Un
hombre con paz
econmica es un hombre tranquilo y un hombre tranquilo es un

hombre feliz.
6. EDUCACIN: Solo las personas con educacin formal obtienen
la paz econmica.
Si as
fuese
todos
los
profesores serian
millonarios.
7. TRABAJO: Un buen trabajo
traer la paz econmica.
personas tienen un excelente trabajo y estn
Cuntas
llenos de deudas y
angustias econmicas?
Deja esos mitos a un lado y comienza a generar, ahorrar, invertir,
administrar y gastar correctamente el dinero de acuerdo con los 5
principios de la paz econmica.
OPININ EST DISPUESTO A QUE SU EMPRESA JUEGUE COMO EL

BARCELONA?
Recopilacion Del Articulo De Marcelo Krinski
Los deportes colectivos son desde hace tiempo un escenario que las
empresas observan con atencin para reflexionar acerca de su propio
hacer.
42
PROJAVI
El juego deportivo -tanto como la estrategia

empresarial- requiere que personas con distintas
capacidades coordinen acciones y se alineen
tras un objetivo comn. Para que las metas
planificadas se plasmen en la realidad, es
imprescindible
que
la
coordinacin
el
alineamiento mencionados ocurran no slo

dentro del campo de juego sino tambin en las interacciones entre
todos aquellos cuyas tareas inciden para concretar dicho resultado:
presidente y comisin
directiva
del
club,
cuerpo
tcnico,
jugadores, simpatizantes, divisiones inferiores, etc.

Tanto las empresas como los clubes deportivos ganan el juego
cuando ganan "su" juego. Qu queremos decir con esto? Que tal
vez para un determinado club de ftbol el objetivo a lograr en la
prxima temporada sea mantenerse en la misma categora, mientras
que
para
otro
ser
participar
en
alguno
de
los
torneos
internacionales, y para un tercero ganar el campeonato local ser la

nica opcin que se plantea.
El desafo consistir, por lo tanto, en desarrollar acciones efectivas
orientadas al logro de los objetivos que la institucin se propone.
La pregunta del ttulo tiene una clara intencin provocativa, y no
quisiera que conduzca a las simplificaciones propias de miradas
apasionadas.
Realmente
est dispuesto
a que su empresa juegue
como
el
"Barza"? Observe que no
estoy
preguntando si le gustara,
sino
si
est
dispuesto.
Me
interesa
conscientemente
que
nos
corramos
del
mbito
"pensamiento mgico", en el cual
todo cambia a
del
travs de una
simple accin. En esta lnea podemos ubicar la esperanza de que

Messi salve a la seleccin argentina cuando falta el juego asociado,
43
PROJAVI
del mismo modo que en el pasado lo esperamos de Maradona o del

gerente de ventas.
La alternativa al pensamiento mgico (segn el cual si contratamos
buenas individualidades el resultado colectivo va a ocurrir per se) es
trabajar desde las bases en un proyecto en el que todos juguemos al
mismo juego y lo sostengamos en el curso del tiempo, ms all de
los primeros resultados.
Dado que nadie naci sabiendo, es de esperar que
los primeros
intentos de coordinacin tengan la demora, los errores y la falta de

armona que padecemos cuando aprendemos a bailar.
En este contexto, podramos plantear la pregunta del ttulo de la
siguiente manera: est dispuesto a hacer lo que tiene que hacer
como empresario para que ocurra
lo que pretende? El Barcelona
estuvo dispuesto a llevar adelante un proyecto alineado en sus

valores, de modo que todos -cada uno desde su rol- se sintieran
orgullosos de pertenecer:
- estuvieron dispuestos a endeudarse;
-
estuvieron
dispuestos
prescindir
de
algunos
futbolistas
fantsticos en funcin de un mejor vestuario para el conjunto;

- estuvieron dispuestos a moverse con una integridad que les llev
entre cinco y diez aos, ms all de los resultados del proceso,
hasta lograr que los mismos fueran los buscados.
A qu est dispuesto usted para que su empresa juegue como el
"Barza" en su rubro? Sabe a qu est dispuesta su gente y los
dems actores involucrados? Me parece que las respuestas a estas
preguntas le darn una idea del alcance de su visin. "Solo los que
estn dispuestos a ir lejos, y lo hagan, sabrn cun lejos pueden
llegar
44
PROJAVI
INCORPORACIN DE LA ACTIVIDAD FSICA Y DEPORTIVA EN EL

MUNDO EMPRESARIAL
RECOPILACIN DE LUIS SEBASTIN OLIVERA SOTO
REVISTA GERENCIA Y EMPRESA
Las personas permanecen largos periodos en una misma posicin,
sentados o de pie
realizando
tareas
repetitivas.
El concepto de prctica de actividad fsica,
recreativa y deporte por parte de los
trabajadores es un tema relativamente
nuevo en nuestro pas, aunque en otros
pases
europeos
estn
fuertemente
implantados en el mundo empresarial con buenos resultados.

De este modo los diversos programas de actividad fsica, recreacin
y deporte estn enfocados a los empleados de una empresa, como
medio de prevencin de
lesiones musculares, estrs
fsico y
psicilgico que pudiera padecer, ayudando a mantener un estado

psicofsico ptimo del trabajador de la empresa. Con el objetivo de
optimizar el rendimiento, no desde un punto de vista de que los
trabajadores estn plenamente en
forma sino que
tengan
la
suficiente condicin fsica para el buen desempeo de su trabajoy

mejora de su salud. Es decir, que el cuerpo del empleado sea cada
vez ms funcional y que en este en las condiciones ms perfectas
para las realizacin de sus funciones dentro de la empresas sin tener
la posibilidad de correr riesgos innecesarios de sufrir una lesin.
As tambin con la implementacin de estos
programas de ejercicio fsico y regular viene a
ser un medio para prevenir los riesgos y
accidentes laborales, y ms concretamente las
lesiones musculo esqueltica que sufran los
45
PROJAVI
trabajadores de las empresas durante su jornada laboral.

La prctica de la actividad fsica, recreativa, deportiva de una forma
arreglada por parte de las personas tiene una serie de beneficios
sobre el organismo.
Nivel fisiolgico:
Mejora en el aparato cardio vascular
Mejora en el aparato respiratorio.
Mejora el sistema inmunolgico.
Mejora el aparato locomotor.
Nivel psicolgico:
Aumenta la sensacin de bienestar
Mejora la imagen corporal
Mejora la percepcin del esfuerzo y auto control del mismo
Mejora la autoestima personal
Permite un conocimiento de cuerpo
Nivel social:
Posibilita una mayor relacin con las personas con su entorno
Posibilita un cambio de roles
Da la posibilidad de conocer nuevas amistades y personas
Estas actividades asen que los empleados se integren mas,
aumenten su capacidad en la toma de decisiones complejas, una
mayor concentracin, reduzcan sus errores, disminuyan los induces
de
ausentismo, modifican sus conductas de comportamiento y
consecuentemente
los costos asociados
la salud
logren el
objetivo de extrapolar estos beneficios al mundo de la empresa
46
PROJAVI
SEGUNDA EDICIN: LOS STAKEHOLDERS Y LA DINMICA

ORGANIZACIONAL
PANORMICA DE LOS STAKEHOLDERS EN LA EMPRESA

Lic. Adm. HCTOR QUINCHO ZEVALLOS
DOCENTE DE LA E.A.P. ADMINISTRACIN- UNH
Stakeholder trmino ingls utilizado por primera vez por E. Freeman

en
su
obra:
Strategic
Management:
StakeholderApproach,
(Pitman,
1984) para referirse a
quienes
pueden afectar o son afectados

por
las
empresa.
actividades
Estos
de
una
grupos
individuos deben ser considerados

como un elemento esencial en la
planificacin estratgica de negocios.
La maximizacin de la riqueza de los accionistas o propietarios se
encuentra sujeta a algunas restricciones. Estas limitaciones provienen
de la existencia de grupos de inters o stakeholders que tienen unos
objetivos propios diferentes a las de los propietarios o accionistas
Los grupos de inters o stakeholders
Son personas o grupos de personas que persiguen objetivos
diferentes a los fines de los propietarios y accionistas; la bsqueda de
sus objetivos por parte de los grupos de inters, est condicionada
por los objetivos y el comportamiento de la empresa. Al mismo
47
PROJAVI
tiempo, la conducta de los grupos de inters va a afectar a la

consecucin de los objetivos de la empresa
El conflicto de inters surge porque es incompatible alcanzar los
objetivos de todas las partes implicadas. Por ello, los objetivos finales
de la empresa son el resultado de un proceso de negociacin en el
que se alcanza un equilibrio. De esta
forma, se establecen unos objetivos que
integren a los participantes
Sin embargo, lo normal es que no todos
los grupos de inters tengan el mismo
peso, As el grupo con mayor poder en la
empresa condiciona el comportamiento y los objetivos de los dems
grupos
Los distintos grupos de inters esperan alcanzar sus objetivos a
travs de la empresa y para ello intentan influir sobre los directivos
mediante la utilizacin de su poder; lo que enfrenta a la direccin de la
empresa a una situacin complicada por dos motivos
Los recursos de la empresa son escasos, por lo que ser muy difcil
satisfacer los objetivos de todos los grupos de inters.
Los grupos de inters que no se sientan satisfechos con los objetivos
logrados pueden retirar el apoyo a los directivos. Dependiendo de la
importancia del grupo de inters, esto puede
dificultar e incluso impedir la consecucin de los
objetivos de la empresa
Por tal motivo es fundamental realizar un anlisis
detallado de los grupos de inters en cada
empresa. Distinguindose dos pasos fundamentales en este anlisis
Identificacin de los grupos de inters y sus objetivos se deben tener
en cuenta las siguientes consideraciones:
48
PROJAVI
El inters de las personas raramente se demuestra de forma

individual, sino que se manifiesta con un grupo con el que se
comparten intereses
Una misma persona puede pertenecer a varios grupos de inters, de
esta forma, su comportamiento depender del grupo al que
pertenezca en cada momento. Por Ej. Los departamentos de
marketing y logstica pueden unirse cuando se enfrentan a propuestas
de abandonar determinadas lneas productivas. Sin embargo,
mantendrn posiciones opuestas cuando se trate de incorporar
nuevos productos a la gama ofertada
Los grupos se pueden formar por por criterios formales o de la
organizacin como por ejemplo, pertenecer al mismo departamento
de la empresa, o formar parte de un grupo por motivos especiales o
puntuales
La valoracin de la importancia de cada grupo de inters depender
de la presencia o no de las siguientes tres
caractersticas:
Poder: Se refiere a la capacidad de cada
grupo de inters para imponer sus objetivos
propios de los dems grupos
Legitimidad: Hace referencia a la percepcin
de que los objetivos perseguidos se ajustan
a las normas, valores o creencias de la sociedad
Urgencia: Se asocia a la prisa o al empeo que pone el grupo de
inters en conseguir sus objetivos
Si un grupo de inters presenta las tres caractersticas, ser
considerado crucial y determinante para la empresa. En el lado
opuesto, un grupo que no posea ninguna de las tres caractersticas
49
PROJAVI
anteriores no debe considerarse a efectos de llevar a cabo el anlisis

de los grupos de inters de una empresa.
LOS STAKEHOLDERS Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
AUTOR: LIC. ADM. VCTOR LPEZ LINO
DOCENTE DE LA E.A.P. ADMINISTRACIN- UNH
En estos tiempos de vertiginosos y acelerados cambios, las relaciones
de las empresas con los grupos de inters han adquirido cada vez
mayor importancia, a tal punto de condicionar su desarrollo sostenible,
como en el caso de Chinalco en Cajamarca.
Bajo esta perspectiva, la gran tarea de
la
empresa
es
identificar
los
stakeholders a los cuales no slo

tiene
que hacer frente
y buscar
satisfacer para tener una licencia

social
que
permita
su
operacionalidad, sino que incorporarla

como parte de su proceso y cultura organizacional, y as garantizar o
asegurar su xito.
La idea es identificar grupos, personas e instituciones influyentes y
tomar acciones anticipativas a los conflictos de intereses que pudieran
eventualmente suscitarse, y as proyectar una buena imagen que sea
garanta de un desarrollo con respeto a las culturas y al medio
ambiente que son una exigencia social. Por esta razn la construccin
de la imagen corporativa no debe ser
producto del azar o de la
suerte, sino producto de un acto razonado que conlleve al xito de

una empresa.
Grupos
de
inters
cultura
organizacional
De lo mencionado se puede deducir
50
PROJAVI
que es determinante contar con una adecuada estructura corporativa

interna
para
proyectar
sistemticamente
comportamientos
comunicaciones que promuevan una imagen positiva de la empresa, y

esto no es otra cosa que consolidar una buena cultura organizacional
a partir de los Stakeholders internos o primarios: clientes, accionistas
y empleados.
Satisfaciendo prioritariamente a este grupo de inters se lograr
construir la imagen corporativa de adentro hacia fuera, es decir tener
en cuenta los componentes de la cultura empresarial para crear
vnculos complementarios con los de los grupos externos o pblicos,
lo cual permitir insertar a las empresas con las nuevas realidades
polticas y sociales, evitando as la generacin de conflictos de
intereses.
En ese sentido, debemos entender que no slo basta con que una
empresa tenga un producto de calidad, o personal altamente
calificado, sino tambin que se hace indispensable una buena cultura
organizacional que proyecte una buena imagen corporativa, lo cual
garantizar un buen posicionamiento empresarial. Una empresa sin
una cultura organizacional definida, tendr dificultades en lograr la
atencin del mercado, y esto conllevar a situaciones de riesgo en su
operatividad comercial.
La identidad corporativa cultura organizacional- se puede definir
como la personalidad que construye y profesa una organizacin. Esto
no es una cualidad innata de toda organizacin, sino el resultado de
un esfuerzo constante y persistente por definir la singularidad de la
organizacin, y a partir de ella construir con un proceso de adentro
hacia fuera-, la imagen corporativa que se desea proyectar a largo
plazo.
51
PROJAVI
LOS STAKEHOLDERS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL
Autor: CALDERN NEYRA
Con el paso del tiempo, el impacto econmico
social y medioambiental de las actividades de
la organizacin es un factor importante en la
decisin
de
adquisicin
de
productos y
servicios. La influencia de las empresas se

han convertido en un factor preponderante en
el avance o retrazo de su entorno y de los
grupos sociales afectados por su actuacin. Dicho entorno y grupos
sociales son denominados stakeholders que van adquiriendo una
mayor amplitud como producto de la globalizacin, obligndolo a las
empresas a ser un agente de cambio en la generacin de valor
econmico; pero tambin medioambientales y sociales.
Los stakeholders son individuos o grupos con una multiplicidad de
intereses, expectativas y demandas que una empresa debe
proporcionar y proyectar a la comunidad. Los stakeholders poseen
atributos y los mas importantes son: la legitimidad, el poder y la
urgencia.
Las empresas y sus stakeholders juegan un papel muy importante
para liderar un futuro mejor exclusivamente en los niveles ms altos
de la gerencia y en la direccin de las grandes empresas con la
necesidad de promover un desarrollo sostenible y del reconocimiento
de la sociedad; para ello las empresas deben trabajar con
responsabilidad social que debe ser una iniciativa voluntaria y
orientada al cumplimiento de la poltica que cada empresa adopte.
Un buen liderazgo se puede identificar no solo dentro de la empresa
si no tambin en el entorno externo con cada uno de sus
stakeholders. Todos no tendrn el mismo poder de negociacin pero
52
PROJAVI
a nadie debe sorprender un efecto directo en la empresa. Si

analizamos desde una concepcin amplia y plural del liderazgo se
puede ejercer en diversas formas tanto en una posicin formal e
informal.
La responsabilidad social empresarial es hacer un cambio en la
mentalidad de muchas empresas y para ello se necesita unir
esfuerzos entre las empresas involucradas y sus stakeholders para
conseguir una armona entre ambos y as consiguiendo al mismo
tiempo beneficios econmicos, medioambientales y sociales. Es
necesario el trabajo en equipo de los lideres para conseguir un
cambio efectivo en la sociedad moderna que vivimos.
Los stakeholders es un enfoque integrador que no solo cumple con
sus obligaciones econmicas, legales, ticas y sociales con respecto
a sus accionistas, si no tambin hacia a los empleados, clientes,
comunidades
locales,
medioambientales,
proveedores
Los
esperan
distribuidores.
consumidores
de
las
empresas que demuestren los valores

sociales, as como la evaluacin de las
alternativas que
bienestar
de
se ofrecen
la
sociedad
en
el
la
comunidad.
Las dimensiones medioambientales se concretan en la mencionada

inversin de I+D para hacer un proceso productivo mas compatible
con el medio ambiente; la reduccin del despilfarro de recursos, tener
un cdigo de tica de conducta, publicar un informe anual del medio
ambiente.
Las dimensiones econmicas es obtener los mayores beneficios

53
PROJAVI
posibles, tener precios bajos con productos o servicios de calidad y

preocuparse en la creacin de empleo.
LAS PYMES Y LA FUERZA LABORAL EN EL PER
Lic. Adm. LINO ANDRS QUIONEZ VALLADOLID
DOCENTE DE LA E.A.P. ADMINISTRACIN-UNH.
En el Per urbano la demanda y oferta de
mano de obra, nos demuestra que la oferta
de la mano de obra segn la encuesta
nacional de hogares (INEI) del ao 2008;
proyectado al 1.04% para el ao 2012
asciende a 9304,160; mientras que la DEMANDA asciende a solo
2557,455; existiendo un dficit de cobertura del 73%.
En el estudio de insercin laboral de jvenes resultados en el Per:
Se menciona que del total de jvenes entre 15 a 29 aos (7536,493)
el 49.4%
(3723,027) de ellos, no trabaja ni estudia.
Segn estudios del INEI del ao 2008, proyectado al 2012 de 452 mil
jvenes que egresan de la educacin secundaria, 59 mil (13%) siguen
estudiando, 167 mil (36%) slo trabajan, 18 mil (4%) trabaja y estudia
y 192 mil (42%) no estudia ni trabaja.
Adems nuestro sistema educativo actual forma personas altamente
dependientes, estudian en escuelas, institutos y universidades con un
solo anhelo: Encontrar un buen empleo. Actualmente una mayora
de estudiantes que estn por salir de la
universidad, piensan que el medio para
alcanzar el xito es trabajar en una mediana
o gran empresa, donde la experiencia y los
contactos te permitan ascender y ser
promovido.
54
PROJAVI
Por otro lado el 86% de los jvenes entre 18 a 24 aos de edad,

emigrara del Per y se ira a vivir al extranjero.
En la ltima dcada, con la apertura de los mercados, las empresas
que no innovaron sus sistemas de produccin y gestin y no
produjeron de acuerdo a las exigencias del mercado, quebraron. Pero
el mercado laboral requiere de nuevas habilidades como el liderazgo,
visin, capacidad de
innovacin,
trabajo en equipo, una nueva
cultura empresarial, etc. LAS BUENAS NOTICIAS, en los ltimos

aos el 80% del crecimiento econmico mundial ha sido generado
por pequeas y medianas empresas.
En el Per con la apertura de de los mercados hay un crecimiento
acelerado de las pymes que son el 40% del universo empresarial, y
son los que contribuyen con el 45% del PBI dando empleo al 70% de
la fuerza laboral y representan el 32% de la inversin total. QU
HACER?
Promover un cambio cultural orientado a la generacin de Pequeas y
medianas empresas.
Desde esta perspectiva el rol de las Universidades en el Per y en
particular de la Universidad Nacional de Huancavelica, debe ser
formar profesionales orientados al esfuerzo, sacrificio, creatividad,
asuncin de riesgo, superacin y optimismo, y los mecanismo de
apoyo, que se constituyan como base para la generacin de empleo a
travs del surgimiento de Nuevos Emprendimientos, para generar
Pequeas y Medianas Empresas, con un enfoque de oportunidad y
espritu competitivo.
FILOSOFA PARA DESCUBRIR TUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
AUTOR: NUEVA ACROPOLIS
Dentro de cada hombre hay una cierta necesidad por conocernos,
por conocernos? Si, ustedes dirn pero si yo me conozco yo soy alto
55
PROJAVI
guapo blanco y me llamo Daniel, no me refiero a lo

externo de nosotros sino a un conocimiento ms
profundo ms interno de cada uno de nosotros a
un conocimiento de nuestras habilidades de
nuestras potencialidades de nuestras fortalezas
y tambin porque no a un conocimiento de
nuestras limitaciones de nuestros defectos de
nuestras debilidades; y resulta curioso que por lo
general uno conoce ms sus debilidades que sus fortalezas, por
ejemplo que defecto tienes joven, y usted Y usted pero
veamos ahora joven usted que virtud tiene y usted y usted Se
dieron cuenta que ms conocemos nuestros defectos que nuestras
virtudes, que por lo general cuando a uno le preguntan por sus
defectos empieza de inmediato a hacer una lista, pero que sin
embargo cuando se nos pregunta sobre nuestras virtudes uno
muchas veces se queda pensando, pero la pregunta es el hecho de
que no podamos nombrar nuestras virtudes significa que nos las
tenemos? O ser que simplemente no las conocemos que no las
hemos desarrollado, esta noche vamos a descubrir que fortalezas y
debilidades tiene el hombre y vamos a ver cmo es que la filosofa
nos puede ayudar a descubrirlas pero ms que descubrirlas nos va
ayudar a desarrollar lo que menos conocemos en nosotros que son
nuestras
fortalezas
nuestras
virtudes,
ir
suprimiendo
progresivamente nuestras limitaciones nuestros defectos.

Entiendo que la mayora de ustedes se muestren un tanto escpticos
cuando les digo que la filosofa nos puede ayudar a desarrollar
nuestras fortalezas y a ir venciendo
nuestras
debilidades,
porque
la
mayora de nosotros vemos a la

filosofa como una ciencia tan abstracta
y complicada que solo se queda en el
campo de lo intelectual, y por ende
pensamos que la filosofa es aburrida, es estril, es compleja.
56
PROJAVI
Pero la filosofa no es compleja, no es terica, esa es la idea que se

tiene de la filosofa ahora, es una forma actual de ver a la filosofa
debido a las innumerables corrientes filosficas que existen en la
actualidad, a las mil y una definiciones que se han hecho de la
filosofa en la actualidad Y que tiene que ver todo esto con el
descubrir nuestras fortalezas y debilidades, porque no hay mejor
forma de descubrir nuestra finalidad que conocindonos a nosotros
mismos, como ya lo dijo Scrates hace ms de 2000 aos concete a
ti mismo y conocers el universo, y como les dije en un inicio no nos
referimos al conocimiento de lo externo en nosotros sino a lo mas
profundo y en la medida que nos vayamos conociendo iremos
tambin vislumbrando algo de esa gran finalidad que tenemos en la
vida y entonces nuestra vida tendr sentido nuestra vida abra sido
bien aprovechada.
Y como el conocer nuestras fortalezas y debilidades nos pueden
ayudar a revelar nuestra finalidad, imagnense que en casa tenemos
dos imperfectos una del sistema elctrico y otra de una puerta de
madera que se averi, entonces a nuestra casa llegan dos hombres
uno con las siguientes herramientas, un alicate, cinta aislante,
destornilladores, guantes aislantes, multidester; mientras que el otro
tiene un martillo, un serrucho, clavos, cola, formones; cual creen que
sea la finalidad del primer hombre claro solucionar el desperfecto
del sistema elctrico y cual creen que sea la finalidad del segundo el
solucionar la puerta que se averi, y como lo supimos simplemente
por las herramientas que cada hombre tena, as tambin el
conocernos ms a nosotros el conocer
nuestras limitaciones y conocer nuestras
fortalezas nos dar indicios de nuestra
finalidad en la vida y para con nuestra
sociedad.
Y Cules son nuestras limitaciones?
57
PROJAVI
Las limitaciones son todo aquello que no nos permite alcanzar las
metas que nos hemos trazado en la vida, por lo general creemos que
son factores externos, cuando en realidad son defectos internos por
ejemplo cuando queremos digamos poner un negocio, y fracasamos
porque hubo una huelga que no nos permiti vender, creemos que lo
que nos limito fue la huelga, y no queremos poner nuevamente un
negocio, cuando en realidad es el pesimismo lo que nos hizo fracasar
porque si furamos perseverantes seguiramos intentando.
Veamos cuales pueden ser por ejemplo estas limitaciones que nos
ponemos nosotros mismos.
La crtica (criticamos pero no actuamos)
La distraccin (forma inconsciente de perder la atencin)
El Egosmo (es quien ignora a los dems)
La
impuntualidad,
Inercia,
Ira
(respuesta
impulsiva
ante
las
injusticias), Mal humor

Miedo, Negligencia, Pereza, Rutina, Soberbia
Como ven podemos seguir haciendo una gran lista de defectos que
muchos de nosotros los tenemos en algn grado o medida, es
necesario conocer estas limitaciones en nosotros ya que el negarlas
sera una forma de vanidad que lo nico que hara es que nunca
podamos superarlas, pues es as como un enfermo que cree que no
est enfermo y por ende no toma
medicamentos para poder curarse,
entonces no podemos ser ciegos a
nuestras propias limitaciones sino que
debemos estar conscientes de ellas
para poder hacerlas frente y poder
vencerlas.
58
PROJAVI
y cuando digo vencerlas me refiero a esa guerra interior de la que ya

muchos de seguro han odo hablar porque para poder vencer algo
hace falta otra cosa que la enfrente y lo que va hacer frente a
nuestros defectos son nuestras virtudes, esa es la eterna lucha
interior la de nuestros defectos y virtudes y para poder vencer un
defecto lo nico que necesitamos desarrollar virtudes que las puedan
hacer frente y si nuestros defectos son fuertes nuestras virtudes
tendrn que fortalecerse mucho mas de ah que no nos debemos de
preocupar mucho por nuestros defectos sino ms bien de potenciar
nuestras virtudes y naturalmente nuestros defectos se irn yendo.
Para
la
crtica
Mal humor el buen humor
desarrollaremos la lealtad
Miedo el valor
La distraccin la atencin
Negligencia
El Egosmo la generosidad
responsabilidad
La
Pereza la voluntad
impuntualidad
la
la
puntualidad
Rutina la innovacin
Inercia la accin
Soberbia la humildad
Ira la paciencia
Se trata de despertar esos poderes que estn latentes en todo
hombre porque todo hombre tiene estos poderes dentro de si nadie
esta limitados de estos poderes, o es que hay alguien que tal vez no
pueda ser puntual, no, todos podemos ser puntuales, o es que hay
alguien que no pueda ser generoso, no todos podemos ser
generosos, pero los somos entonces tenemos poderes que lo nico
que tenemos que hacer es despertarlos y eso nos har ms capaces
de enfrentar cualquier dificultad en nuestras vidas seremos capaces
de enfrentar las dificultades en nuestras vidas y lo que es ms
importante tal ves avizoremos nuestra finalidad en la vida y podamos
vivir feliz cumplindola esa damas y caballeros es la filosofa que
59
PROJAVI
proponemos en nueva Acrpolis que despierte lo mejor que tenemos

que nos convierta en hombre capaces de afrontar las dificultades de
la vida y poder encararlas con mayor valor por uno mismo y por la
sociedad as lo exige.
Gracias.
DESCUBRA LA IMPORTANCIA DE MEDIR LA SATISFACCIN DE SUS

CLIENTES
Autor: Laura Ilzarbe Izquierdo
En el mundo globalizado y competitivo en el que vivimos hoy en da,
donde el cliente es el rey, es fundamental
conseguir que nuestros clientes estn satisfechos.
Hasta la ltima revolucin industrial ocasionada por
la
informtica,
los
nuevos
materiales
las
comunicaciones, las empresas desarrollaban su

actividad en un entorno estable, donde los clientes
eran ms bien pasivos al existir ms demanda que oferta en el
mercado. Los ciclos del producto eran largos y la competitividad
mucho menor a la actual. Ahora, el avance tecnolgico ha posibilitado
la superproduccin de bienes y la globalizacin del mercado. El
cliente se aprovecha de todo lo anterior y no cabe duda de que
adems de ser el rey del mercado, en ocasiones se convierte en
caprichoso y vicioso.
Debemos integrar la satisfaccin de los clientes dentro de la
estrategia de nuestra empresa y para ello debemos aprender a
gestionar y medir esta satisfaccin.
La satisfaccin del cliente, punto clave de la estrategia empresarial
60
PROJAVI
El cliente es el que decide qu producto quiere comprar, cundo lo

quiere comprar y cunto tiempo est dispuesto a esperar hasta que se
le sirva. La satisfaccin del cliente es la parte ms importante de la
estrategia empresarial ya que proporciona los siguientes resultados:
- Compras repetitivas. Los clientes
satisfechos vuelven a comprar el
mismo
producto
cuando
surge
nuevamente esa necesidad.

- Cross buying. El cliente satisfecho
compra otro tipo de productos que
ofrece nuestra empresa. Por ejemplo, una persona que hace tiempo
compr un frigorfico Siemens con el que ya tiene una experiencia y
se siente satisfecho, cuando tenga que comprar una lavadora,
seguramente optar por una de la misma marca.
- Propaganda boca a boca. Los clientes satisfechos son la mejor
propaganda que puede tener una empresa, ya que al haber
consumido nuestro producto y tener una experiencia con el mismo,
influyen positivamente en la decisin de otros clientes potenciales.
Adems esta propaganda es un medio de publicidad sin coste para
nuestra empresa. Existen estudios que ublicade los clientes
satisfechos comunican sus experiencias a tres personas, mientras
que los insatisfechos se lo cuentan a once por trmino medio.
- Reduccin de costes. Mantener un cliente satisfecho en nuestra
cartera de clientes cuesta unas cinco veces menos que conseguir un
nuevo cliente.
- Insensibilidad a subidas de precio. En los entornos empresariales
businesstobusiness (B2B), los clientes satisfechos suelen ser poco
sensibles a las subidas racionales de precio. Estos clientes, al tener
una buena experiencia con nosotros, probablemente preferirn pagar
un poco ms antes de arriesgarse a cambiar de proveedor.
61
PROJAVI
2. Caractersticas que generan la satisfaccin del cliente

La satisfaccin o insatisfaccin de un cliente surge a partir de su
experiencia con el producto y el servicio que le ofrecemos. No todos
los factores contribuyen de la misma manera a generar esta
satisfaccin.
Dependiendo
de
cmo
influyen se pueden clasificar en:

- Caractersticas bsicas. Son las partes
del producto cuya presencia no genera
satisfaccin, pero cuya ausencia genera
una gran insatisfaccin. Por ejemplo,
cuando una persona se compra un coche, el hecho de que el coche
tenga cuatro ruedas no genera una satisfaccin, porque se da por
supuesto que debe ser as. Pero si falta alguna de las cuatro ruedas el
cliente estar muy molesto.
- Caractersticas atractivas. Son las partes del producto cuya
presencia genera una gran satisfaccin, pero si no estn presentes el
cliente no las va a echar en falta. Siguiendo con el ejemplo del coche,
una caracterstica de este tipo es encontrar el depsito de la gasolina
lleno cuando el cliente compra su coche nuevo.
- Caractersticas lineales. Entre los dos tipos de caractersticas
anteriores, las bsicas y las atractivas, se encuentran estas
caractersticas que influyen de forma lineal en
la satisfaccin del cliente, es decir, cuanto
mejor se cumplan, mayor es la satisfaccin del
cliente. Por ejemplo, la satisfaccin del cliente
con el coche ser mayor en la medida en que
el motor consuma menos, el ruido sea menor
y todo funcione correctamente.
Es evidente que debemos cumplir todas las caractersticas bsicas
del producto. En las lineales debemos ser competitivos y en las
62
PROJAVI
atractivas nos debemos diferenciar todo lo que podamos de la

competencia. Hay que tener cuidado con estas caractersticas, ya que
cambian con el paso del tiempo. Hace aos, un reproductor de CD en
el coche era una caracterstica atractiva, hoy en da es casi bsica.
3. Procedimiento para la medicin de la satisfaccin del cliente
En primer lugar debe quedar claro que el objetivo que se persigue al
realizar el estudio de satisfaccin del cliente es establecer un plan de
mejoras para aumentar esta satisfaccin. El procedimiento que se
sigue es el siguiente:
Anlisis cualitativo
Antes de comenzar con la medicin de la satisfaccin de nuestros
clientes, debemos entender cmo surge esta satisfaccin, es decir,
conocer cules son las caractersticas que contribuyen a generar esta
satisfaccin. Para ello se forman grupos de trabajo de a seis a ocho
clientes y por medio de un brainstorming se consigue obtener un
listado de todas las caractersticas que el cliente valora como
importantes para generar su satisfaccin.
Si nuestros clientes son competidores entre ellos es difcil conseguir
que se sienten juntos en torno a una misma mesa. En estos casos, en
lugar de realizar grupos focales se recurre a una entrevista individual.
Diseo del cuestionario
A partir de las caractersticas que el cliente ha detectado y aadiendo
otras caractersticas que la empresa considera importantes se disea
un cuestionario en el que hay que tener en cuenta los siguientes
aspectos:
- La satisfaccin global. Es importante preguntar al cliente cmo se
siente de satisfecho de manera global con nuestra empresa. Esta
pregunta, contrariamente a lo que piensan muchas personas, se debe
63
PROJAVI
incluir al principio del cuestionario. La explicacin es la siguiente: si

ponemos esta pregunta al final, el cliente va analizando todos los
aspectos que le hemos preguntado y finalmente nos dar un valor
medio de todo lo que le hemos preguntado. A nosotros lo que nos
interesa es su primera impresin sobre nuestra empresa.
- Claridad en las preguntas. Las preguntas deben ser claras, concisas
y precisas. No se deben preguntar dos aspectos en una misma
pregunta. Por ejemplo, si preguntamos: Cmo est usted de
satisfecho con el tiempo que tardamos en servirle la pizza y la
simpata del vendedor?, el cliente no sabr a qu responder.
- Escala para las respuestas. No existe una regla fija que diga qu tipo
de escala es mejor. En las escalas que ofrecen cuatro respuestas
(muy mal, mal, bien, muy bien) el encuestado se ve obligado a
posicionarse en la repuesta. En las de cinco respuestas donde se
aade la posibilidad regular, el cliente no tiene la obligacin de
posicionarse en el lado bueno o malo de la respuesta. Si se posiciona
lo har porque
est convencido y
no
hemos
porque
le
obligado
con la escala.
La empresa debe
seleccionar
tipo de escala que
el
ms le conviene
para su estudio.
las
Claridad
en
Evitar
respuestas.
respuestas del tipo
muchas veces, con frecuencia, etc. Es mejor poner como posibles

respuestas una vez al mes, dos veces al mes, entre tres y cinco
veces, etc.
- Preguntas abiertas. Es recomendable que el cuestionario contenga
preguntas en las que el cliente pueda expresar su opinin.
Prueba piloto
64
PROJAVI
Esta es una fase que muchas empresas creen que no es necesaria

porque piensan que su cuestionario ya es vlido, pero no es as.
Antes de llevar a cabo la recogida de datos es imprescindible realizar
una prueba piloto con unos diez o doce clientes para descubrir si
nuestro cuestionario se entiende de forma precisa o si existen
ambigedades en las preguntas.
Recogida de datos
Una vez que el cuestionario se ha dado por vlido, se pasa a la
recogida de datos y su posterior anlisis. Se debe determinar: el
nmero de clientes a
los que se va a
encuestar, el medio que
se va a emplear
para
encuesta,
el
perodo en el que se va
la
recogida de datos y la
forma en la que se
van
resultados.
realizar
Existen
presentar
la
los
diferentes
realizar
maneras
de
realizar la encuesta: telfono, visita personal, carta, email, internet,

etc. En los entornos B2B, si el presupuesto de la empresa y la
geografa de nuestros clientes lo permiten, se recomienda hacer la
encuesta por medio de la visita personal.
Sea cual sea el medio elegido para recoger los datos, es muy
importante tener en cuenta, que antes de que el cliente reciba el
cuestionario, se le debe haber informado muy bien de los objetivos
que se persiguen con este estudio: la mejora del producto y el servicio
que le ofrece nuestra empresa.
Carta de agradecimiento
Al cabo de unos das de haber visitado al cliente, es recomendable
enviarle una carta para agradecerle el tiempo que nos ha dedicado y
resaltar lo importante que es su opinin para poder mejorar nuestros
productos y servicios. Esta carta adems tiene una consecuencia
65
PROJAVI
adicional: el cliente se siente cuidado por nosotros y esto contribuye a

aumentar su fidelizacin.
Plan de mejoras y seguimiento
A partir de los resultados obtenidos se debe establecer el plan de
mejora que se va a llevar a cabo donde se deber especificar: las
acciones de mejora que se van a emprender, recursos necesarios,
responsables y plazo para cada una de las acciones de mejora. Es
muy importante llevar a cabo estas mejoras porque al haber realizado
un estudio de este tipo, los clientes van a esperar que nuestra
empresa mejore en algn aspecto. Si ellos no detectan mejoras, si
ven que sus sugerencias no se han tenido en cuenta, su grado de
satisfaccin disminuir debido a las expectativas generadas.
Comunicacin de los resultados
Los clientes que han participado en el estudio agradecen que se les
enven los resultados obtenidos y si la empresa lo considera oportuno,
tambin se les puede indicar el plan de mejoras que se va a llevar a
cabo. Esta comunicacin con el cliente suele contribuir adems a su
fidelizacin, ya que el cliente se siente como parte importante de
nuestra empresa, al que se le escucha y se le tiene en cuenta.
Nuevo estudio de satisfaccin del cliente
Al cabo de uno o dos aos (depende del tamao de la empresa) se
debe realizar un nuevo estudio de la satisfaccin del cliente para
verificar si el plan de mejora ha dado los resultados esperados y para
poder volver a detectar oportunidades de mejora que contribuyan a
aumentar la satisfaccin de nuestros clientes y por consecuencia el
xito y los beneficios de nuestra empresa.
EL EMPRENDEDOR Y LA EMPRESA
Autor: Julio Csar Morales Cruz
66
PROJAVI
EL EMPRENDEDOR.
En general, un emprendedor es caracterizado como el individuo que
inicia una empresa y aun cuando la abandone pronto es responsable
por el concepto bsico del producto, por contratar al equipo inicial y
por obtener al menos algn financiamiento inicial (Lazear, 2002).
Si bien esta caracterizacin es til y ampliamente aceptada, se debe
sealar que un emprendedor no slo es quien inicia una empresa sino
tambin quien genera una nueva forma de desplegar los recursos. Por
ello y para los fines de este trabajo debemos distinguir dos tipos de
emprendimiento, entendido como la actividad del emprendedor, el
Emprendimiento Individual que est asociado a la creacin de nuevas
empresas y el Emprendimiento Corporativo el cual se da hacia el
interior de las empresas (Stopford, y Baden-Fuller, 1994).
El origen del inters en el emprendedor, como sujeto de estudio, se
relaciona con la respuesta a una pregunta importante en la ciencia
econmica: cul es origen de la
empresa? Existen varios planteamientos
para
responder
esta
pregunta; por ejemplo, Ronald Coase

(1937) argumenta que en ocasiones
el mercado no es la solucin ms
efectiva para producir un bien o
servicio.
El sistema de precios no es la nica forma de asignar los recursos
necesarios para producir un bien o servicio. De hecho, establece que
existen dos mecanismos de asignacin de recursos: a travs del
sistema de precios y a travs de un emprendedor. Ambos
mecanismos poseen dos caractersticas importantes: integran y
coordinan los procesos de creacin de valor (Coase, 1937).
AUTO EMPLEADO Y EMPRENDEDOR.
67
Es
ampliamente
aceptado
PROJAVI
que
todo
emprendedor es un auto empleado, es

decir, genera su propio empleo; sin
embargo, no todos los auto empleados
son
emprendedores,
la
razn
para
argumentar esto es que, de acuerdo con

la definicin que se ha establecido en los prrafos anteriores, un
emprendedor debe poseer las habilidades para dirigir a otros, es
decir, debe establecer los mecanismos de coordinacin entre los
diferentes propietarios de los recursos que permiten la produccin de
un bien o servicio. Los auto empleados que trabajan solos no pueden
ser considerados emprendedores; un empresario difiere de un auto
empleado ya que este ltimo no tiene otros empleados ni la
combinacin de habilidades que tiene el primero (Lazear, 2002).
Cules son las consideraciones que pueden llevar a un individuo al
autoempleo y a ser emprendedor? Un argumento que explica esta
situacin es que las personas que cambian del trabajo asalariado al
autoempleo tienden a ser aquellos con bajos salarios, desempleados
y quienes han cambiado con frecuencia de trabajo (Evans y Leighton,
1989). Este argumento seala que el auto empleado es un individuo
que no ha sido exitoso en sus empleos anteriores, lo cual le obliga a
buscar su propia fuente de ingresos.
Lo anterior puede ser explicado en trminos de las caractersticas del
emprendedor ya que, como lo hemos mencionado, debe poseer la
habilidad para lograr la coordinacin de los propietarios de los recursos. Esta habilidad implica que debe poseer un conocimiento
general del conjunto de actividades que deben realizarse al interior de
la organizacin lo cual marca una diferencia con aquellos individuos
que sern empleados en una organizacin debido al conocimiento
que tienen de una funcin especfica de la empresa; es decir, el
emprendedor es un individuo con habilidades balaceadas en distintas
reas, no un especialista que domina en particular un tema, adems
68
PROJAVI
cuando estudiantes logran calificaciones ms uniformes en todas las

reas que aquellos que son especialistas y trabajan para otros.
(Lazear, 2002)..
EL EMPRENDEDOR Y EL SISTEMA EDUCATIVO
Con base en la definicin que hemos sealado de emprendedor y a
las caractersticas que a partir de esta definicin se han mencionado,
podemos argumentar que el sistema educativo influye para desarrollar
algunas de las habilidades necesarias para el emprendedor. Puesto
que el emprendimiento es un fenmeno multidimensional, esta
intervencin del sistema educativo no asegura el xito de un emprendedor.
Un elemento importante en la adecuacin del sistema educativo es la
posibilidad
de
trazar
los
an-
tecedentes familiares del futuro

emprendedor,
esto
dada
la
importancia que tiene la historia

familiar en las actividades futuras
del individuo. En trminos de los
programas
de
estudio,
es
necesario avanzar en reas que

fomenten el desarrollo de la proactividad y el trabajo en equipo.
Adems debe limitarse, siempre en la medida de lo posible la
especializacin curricular, y fomentarse el balance en el dominio de
las reas de conocimiento fundamentales en la operacin de la
empresa.
Con base en lo anterior se pueden delinear algunas caractersticas
que debe tener un sistema educativo que pretenda fomentar el
desarrollo de emprendedores: un diseo curricular lo suficientemente
flexible que permita el balance en los conocimientos de las reas de la
empresa, que permita el desarrollo de la creatividad, la proactividad y
el trabajo en equipo, pero fundamentalmente que pueda identificar y
69
PROJAVI
darle seguimiento a la historia familiar, ya que como han demostrado

Dunn y Holtz-Eakin (1996) es un elemento fundamental en el
desarrollo de un emprendedor.
EL CORPORATIVO.
El cada vez ms intenso ambiente competitivo que enfrentan las
empresas les ha llevado a buscar soluciones que les permitan
aumentar su competitividad o bien propiciar su entrada a nuevos
mercados. Una de estas soluciones es la creacin de organizaciones
ambidiestras. (ambidextrous) (Henderson y Kaplan, 2005).
Hay tres tipos de emprendimiento corporativo: El primero es la
creacin de nuevos negocios dentro de una organizacin ya existente,
el segundo est asociado con la transformacin y la renovacin de las
organizaciones, y el tercero requiere la transformacin de la
organizacin y tambin del ambiente competitivo de la industria en la
que encuentra la organizacin en algo diferente a lo que es ahora
(Stopford y Baden-Fuller, 1994).
Estos
tipos
de
emprendimiento
comparten
un
conjunto
de
caractersticas que son: orientacin a trabajar en equipo, tener

aspiraciones superiores a los recursos con los que se cuentan,
proactividad, capacidad de aprendizaje y capacidad para resolver
dilemas (Stopford y Baden-Fuller, 1994).
A MANERA DE CONCLUSIN.
Si bien para el crecimiento de la economa el papel del emprendedor
es importante, es necesario avanzar no slo en la adecuacin del
sistema educativo sino tambin en el
marco regulatorio e institucional, el cual
merece un trabajo por s solo. Adems es
importante considerar la importancia de
los emprendedores corporativos.
70
PROJAVI
La creacin de unidades de emprendimiento en las empresas puede

provocar la ruptura de los marcos institucionales en los que opera la
empresa, principalmente aquellos que proporcionan recompensas por
las actividades realizadas (Henderson y Kaplan, 2005). La creacin de
estas unidades al interior de una organizacin debe principiar por una
revisin de las formas de operar de toda la organizacin en general y
de los sistemas de incentivos en particular. Como lo han demostrado
Henderson y Kaplan (2005) los sistemas de incentivos estn
imbricados en el conocimiento de las actividades que se recompensan y lo que se debe hacer; es decir, un marco institucional
que valida el comportamiento organizacional. Es importante que para
aprovechar en todo su potencial la presencia de emprendedores
corporativos las organizaciones necesitan primero analizar la lgica
del sistema de incentivos en particular y de la organizacin en
general, con la finalidad de generar coherencia en sus actividades.
Como elemento final de esta reflexin debemos sealar que es
necesario un anlisis ms profundo de los motivos que llevan a una
persona a convertirse en empresario y del efecto que el sistema
educativo tiene en esta vocacin.
ENVASES DE ALIMENTOS DEL FUTURO

UN PAPEL EXTERMINADOR PARA LA NUEVA GENERACIN DE
ENVASES DE ALIMENTOS
Los cientficos han informado del desarrollo y del xito de las pruebas
de laboratorio de un "papel exterminador", un nuevo material diseado
para su uso en el envasado de alimentos y que ayuda a conservar los
alimentos combatiendo las bacterias que causan su deterioro. El
documento, descrito en la revista de la ACS Langmuir contiene un
recubrimiento de nanopartculas de plata, unos potentes agentes
antibacterianos.
71
PROJAVI
La plata se utiliza ya ampliamente para combatir las bacterias en

ciertos ungentos medicinales, en las superficies de la cocina y el
bao e incluso en calcetines resistentes a los olores. Recientemente,
los cientficos han estado explorando el uso de las nanopartculas de
plata --cada una de ellas con un tamao de 1/50.000 partes del ancho
de un cabello humano-- como recubrimientos antigrmenes para
plsticos, tejidos y metales.
Las nanopartculas, que tienen un efecto ms duradero que las
partculas de plata de mayor tamao, podran ayudar a superar el
creciente problema de resistencia a los
antibiticos, por el cual las bacterias
desarrollan
inmunidad
ante
antibiticos
existentes.
El
los
papel
recubierto con nanopartculas de plata

podra proporcionar una alternativa a los
mtodos comunes de conservacin de
los alimentos, como la radiacin, el tratamiento trmico y el
almacenamiento a baja temperatura. Sin embargo, la produccin de
un "papel exterminador" adecuado para uso comercial ha presentado
serias dificultades.
Los cientficos describen el desarrollo de un mtodo eficaz y duradero
para depositar las nanopartculas de plata sobre la superficie del
papel que incluye ultrasonidos, o el uso de ondas sonoras de alta
frecuencia. El papel recubierto mostr una potente actividad
antibacteriana contra las bacterias E. coli y S. aureus, dos causas
frecuentes de intoxicacin alimentaria bacteriana, eliminando todas
las bacterias en apenas tres horas. Esto sugiere su posible aplicacin
como material de envasado de alimentos para lograr una vida til ms
larga.
72
PROJAVI
CMO COMPETIR CON LOS BAJOS PRECIO

Te muestro en este artculo unas claves para que no tengas que
bajartus precios, pero seas competitiva.
Trabaja para tu cliente ideal
Todo el mundo no es tu cliente, esto es algo que debes de tener claro
si no quieres tener ms dolores de cabeza. Si sigues malgastando tus
energas y tu publicidad dirigindolas a cualquier persona, slo te
encontrars con ms de lo mismo Selecciona t a tus clientes. Dirige
tus productos y servicios a la persona indicada que invierte en s
misma, especializndote y dndote un posicionamiento. Averigua qu
es lo que quiere tu cliente ideal y dselo.
Aumenta el valor de tus productos o servicios
Bajar los precios, no es la nica manera de competir con los mismos.
Adems que esto a veces se hace tarea imposible, ya que muchos
estn tirando los precios por el suelo, ya sea por necesidad o bien
porque hay grandes empresas que se lo pueden permitir
No bajes tus precios, eso slo te quitar valor y adems gastars tus
energas para que al final tengas que cerrar tu negocio. Aumenta el
valor de tus productos o servicios, dando algo que nadie da, algo que
marque una gran diferencia.
Haz alianzas estratgicas
Las alianzas estratgicas son una manera excelente de ganar dinero,
alindote con tus propios competidores. No te imaginas el gran poder
que tienen. Haz t misma la prueba. Es una manera de repartir los
clientes entre todos, adems de subir el valor de tu lista de
prospectos, ya que habr clientes de un negocio que se identifiquen
ms con el otro y viceversa
73
PROJAVI
Aplica estas tres claves a tu negocio, y

comienza a competir con los bajos precios
de otros, sin que esto represente un
obstculo en el crecimiento de tu negocio
LA EMIGRACIN DEL TALENTO CLAVES PARA RETENERLOS EN LAS

EMPRESAS
AUTOR: FELIPE YNZENGA
Segn la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico) los pases de la Unin Europea pierden cada ao ms de
un 3% de profesionales de alto nivel procedentes de sectores
tecnolgicos que migran principalmente a
Estados Unidos, Canad, Suiza y Australia.
La CEPAL (Comisin Econmica para
Amrica Latina), describe las razones por
las cuales un pas pierde talento y en la
mayora de los casos no lo recupera. Los
factores ms comunes son demogrficos,
diferencias salariales entre pases, condiciones sociales adversas, la
internacionalizacin de profesionales en la empresa multinacional,
atractivas oportunidades de desarrollo...
Este hecho, tambin llamado fuga de cerebros, ha ocurrido en ms
ocasiones a lo largo de los ltimos aos, como es el caso de Italia, al
perder en 2006 ms de 12.000 recin licenciados. El primer ejemplo
hasta la fecha, Thebriandrain, ocurre durante los aos 50, tras la
Segunda Guerra Mundial, con la salida en masa de mdicos desde el
Reino Unido hacia los Estados Unidos.
Contener la cada de las ventas hoy es una labor de titanes para
algunos sectores de actividad, un reto que cada da se hace ms
difcil acometer. El mercado impone barreras que frenan el alcance de
74
PROJAVI
los objetivos. Un agravante ms es la estricta poltica de concesin

del crdito de los bancos. Entre otras consecuencias, ha generado
una bajada drstica de los ndices de consumo de las familias y de
inversin de las empresas, una situacin de estancamiento del
mercado, difcilmente reversible a corto y medio plazo. Las grandes
firmas espaolas tienen mayores posibilidades de sobrevivir por su
condicin
multinacional,
compensando
sus
malos
resultados
obtenidos en nuestro pas, con el xito de sus acciones en otros

pases con economas menos afectadas por la crisis.
Esta situacin hace que parte de los profesionales de primer nivel con
escasas alternativas de desarrollo, se marchen del pas para
incorporarse en compaas con buenos planes de carrera y proyectos
atractivos en los que trabajar. Del mismo modo, mucho talento que se
encuentra en situacin de paro, al no
encontrar un puesto de trabajo, no
dudarn en fugarse.
Los directivos y empresarios tienen la
responsabilidad no slo de llevar una
gestin eficiente de las cuentas de la
empresa, sino que adems deben plantearse estrategias slidas de
retencin del talento. Los equipos motivados son ms creativos,
eficaces e innovadores. Conscientes de la realidad a la que se
enfrentan, vuelcan sus energas en mejorar o desarrollar nuevos
productos y servicios, adaptndose a las nuevas exigencias del
mercado. El desarrollo de las personas dentro de la organizacin es
clave para crear equipos cohesionados, autnomos y proactivos para
hacer frente al problema con las mejores actitudes. La labor del
directivo es crear condiciones para que los colaboradores elijan un
alto nivel de implicacin en los proyectos. Es obligacin de los lderes
dedicar gran parte de sus esfuerzos en crear equipos de alto
rendimiento que afronten con xito las dificultades y los malos
resultados.
75
PROJAVI
Pero, cunto talento estamos dispuestos a perder?

La migracin o fuga del talento, es una realidad en todos los pases
subdesarrollados, y en consecuencia, est afectando an ms la ya
debilitada competitividad de las empresas peruanas nacientes. La
falta de crdito y la huida del talento estn provocando un estado de
hibernacin empresarial: poca o nula inversin, escasa contratacin
de profesionales y una reduccin drstica de los planes de formacin.
De esta forma, estamos fomentando una cultura empresarial
envejecida. Esta gestin de supervivencia evita plantear nuevos
proyectos que abordar. Faltos de herramientas y recursos, los equipos
entran en un estado de letargo, desmotivados y sin una direccin
estratgica clara, esperan reactivos a que alguien de la direccin
decida por ellos. La proactividad, la
autonoma,
la
creatividad
la
motivacin, son determinantes para

crear entornos favorables para alcanzar
el xito. Por tanto, los lderes que no
planteen fomentar este tipo de culturas,
harn que sus equipos pierdan fuerza a
medida que los malos resultados exprimen sus esperanzas,
provocando miedo y desconfianza en la direccin. Incluso el talento,
que podra desarrollar buenas iniciativas de salvamento, decidir
marcharse dejando cojo al resto del equipo, agravando ms la
situacin y continuidad de la empresa en el futuro.
Es momento de aceptar las nuevas reglas de juego, cuanto antes
seamos conscientes de la nueva realidad, antes nos pondremos en
marcha para dirigir la empresa a buen puerto. Elegir es renunciar, es
dejar en el camino frmulas del pasado ms recientes que en su da
funcionaron con xito y que hoy han quedado obsoletas. Reorganizar
y buscar nuevos recursos, crear equipos capaces de afrontar el
cambio con determinacin y eficacia, quedarnos con los mejores, es
decir, con aquellos profesionales que eligen ser parte de la solucin y
76
PROJAVI
no del problema son piezas necesarias para afrontar la situacin

con firmeza y determinacin.
Perder a los mejores profesionales, dejndoles que se marchen fuera
del pas, de la regin, de la ciudad o simplemente de una empresa, es
un problema que las empresas de mbito local no pueden permitirse.
Adaptar las estructuras organizativas, creando culturas y entornos
favorables de desarrollo, es el primer paso para afrontar con xito el
futuro y la competitividad de nuestras empresas.
Es tarea esencial de poner un alto a las fugas de talentos que son los
que deben de llevar las riendas para el desarrollo de nuestra
sociedad. La pregunta es de quin es la tarea?, no hay nada de
investigar para saber de quin es la tarea, solamente debe recodar su
razn de ser y no deben girar sus ojos a otros lados cuando nuestra
universidad es el primer promotor de talentos dentro de nuestra
regin.
TERCERA EDICIN: IMPORTANCIA DEL TIEMPO EN UNA

EMPRESA
PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA: HACER HISTORIA O SER HISTORIA,

UNA CUESTIN DE ACTITUD
POR: JUAN CARLOS VALDA
No te ha pasado que de un da para
otro parece que la inmensa voluntad que
siempre hemos puesto en el trabajo diario,
la flexibilidad que le da a la empresa que
todos estuvieran en condiciones de hacer de todo, la confianza en los
empleados de siempre, las largas jornadas para terminar los pedidos
de los clientes en tiempo y forma a cualquier costo, e incluso, la
77
PROJAVI
capacidad misma del empresario de multiplicarse en su quehacer

cotidiano, no alcanzan para solucionar los problemas y los reclamos
que, como una verdadera reaccin en cadena, explotan en la gestin
del negocio.
Es muy comn que el empresario, llegada cierta etapa en la vida de la
empresa, y siempre y cuando no haya introducido los cambios
adecuados, se sienta cada vez ms asfixiado por las demandas de
todos (clientes, colaboradores, proveedores, el contador, la familia, el
gerente del banco, etctera). Parecera que el da tuviera menos
horas, y las cosas para hacer fueran ms que las que humanamente
son posibles: ms decisiones que tomar, ms quejas de los clientes,
ms errores, ms problemas, ms fallas en la produccin. Parece que
por cada negocio que se genera, surgen diez problemas nuevos, y
lamentablemente comienza a sentir que no puede contar con nadie
porque todos esperan que les resuelva sus problemas, nadie se pone
la camiseta de la empresa (es muy comn escucharlo decir), y tiene
la conviccin que debe estar en TODO si quiere obtener resultados.
Pero aun as no logra detener los reclamos de los clientes, los
problemas de calidad, la falta de organizacin interna del negocio, de
coordinacin de las tareas entre las distintas reas, y las marchas y
contramarchas permanentes, todo lo cual (aunque muchas veces no
comprenda cmo) impacta en la economa de la empresa de manera
implacable.
Normalmente lo que suele ocurrir es que el empresario de la pequea
y
mediana empresa est tan concentrado en el

da a da, en situarse en el medio de la
rueda operativa de su negocio, que
pierde la perspectiva sobre lo que
realmente
est
ocurriendo
con
su
empresa, con el mercado que atiende su

empresa y, fundamentalmente, con todas las fuerzas del contexto que
lo estn afectando.
78
PROJAVI
Pierde la perspectiva de poder leer en qu aspectos de su negocio

se genera el valor para el cliente y la capacidad de acompaar los
cambios en sus necesidades. Hoy en da, los clientes exigen de sus
proveedores una ecuacin de costo/beneficio que no se reemplaza
por la cantidad de aos que hacen negocios juntos. La lealtad es
hacia su propio cliente y no hacia sus proveedores
de siempre (cuando stos ltimos no se adecuan a
los estndares de precio y calidad del mercado).
Entre algunos de esos indicadores o luces rojas
que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son
detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:
1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su
trabajo
2) Mucha gente que desconoce realmente cul es, en definitiva, su
propia funcin, y cmo su labor se relaciona con el resto del proceso y
del negocio.
3) El nivel de facturacin, la cantidad de la produccin, el nmero de
personal en la nmina, parecen ser las medidas para evaluar el
crecimiento de la empresa.
4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo
problemas de corto plazo por la inexistencia de
planes de largo alcance.
5) No se cuenta con los suficientes buenos
gerentes,
aunque
en
realidad
deberamos
preguntarnos: tiene la empresa verdaderos gerentes?.

6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los
problemas y que el lema favorito es vamos... vamos... vamos,
cuando en realidad muchas veces lo ms aconsejable sera tomarse
79
PROJAVI
un pequeo tiempo para repensar y tomar las decisiones que

correspondan.
7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al
empresario, por supuesto) estn demasiado ocupados como para
atender a la gente.
8) Cada gerencia o departamento es un feudo.
9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y
externos ms all de la capacidad real de cumplirlos.
10) Muchas de las actividades o los procesos se realizan actualmente
en la empresa slo porque alguna vez se necesitaron o porque el
empresario lo ha pedido, ms all de la real necesidad actual.
Todos y cada uno de estos diez puntos (que podran ser muchos ms,
por supuesto) son grandes luces rojas encendidas a diario y visibles
para quien tenga la actitud y la aptitud para verlas.
La decisin que el empresario de la pequea y mediana empresa
tome ante cada uno de ellos, y la actitud con la cual lo haga, no
solamente pueden alejarlo de sus clientes, sino que tambin lo van
relegando en sus propias posibilidades de alcanzar los objetivos que
tiene en su mente. Reitero, ningn cliente estar dispuesto a pagar un
centavo de ms por la falta de capacidad para resolver los problemas.
Ya nadie financia o subsidia las ineficiencias de los proveedores (sin
importar los aos de antigedad de la relacin, simplemente porque
su propia existencia tambin est en juego).
LA MOTIVACIN EN LA GESTIN EMPRESARIAL

Los beneficios ocultos de la innovacin
80
PROJAVI
POR: LISANDRO SOSA

Mucho se est hablando de innovacin en
lo que no implica que se est
estos tiempos,
haciendo
mucho al respecto. Vemos compaas u

organizaciones comenzando a instalar el tema
como algo que forma parte de su filosofa,
pero ms como una expresin de deseo
(de decir que estamos trabajando al
respecto) que como acciones ciertas en el da a
da
de la organizacin.
Sin embrago pocas organizaciones afirman, cuando, quien y que van
a innovar y como se va ha medir el impacto de la innovacin. Existe
todava un desconocimiento generalizado acerca de como gestionar
la innovacin.
La innovacin debe ser gestionada como cualquier otra actividad
clave de la organizacin. Creo que ninguno de
nosotros se imagina a una empresa sin
ninguna gestin contable o una gestin de
ventas; sin embargo, parece que la innovacin
se maneja a travs de ciertos arrestos de aires innovadores, por
medio de eventos determinados y puntuales en el tiempo que no
forman parte de la labor cotidiana. Se toman como eventos solitarios
(da de innovacin, semana de innovacin, premio al innovador del
mes), pero no como parte de la filosofa empresarial o como una
actividad clave ms que necesita ser gestionada.
Esto implica implementar polticas y plataformas para que se pueda
gestionar esa generacin, recepcin y evaluacin de las ideas
proporcionadas por el capital humano, a efectos de determinar cules
de esas ideas se pueden convertir en proyectos que generen
productos o procesos innovadores que agreguen valor a la
81
PROJAVI
organizacin. A este tipo de estrategia permanente de innovacin se

la implementa por medio de programas de innovacin participativa.
Por lo tanto, y como conclusin, podemos afirmar que la innovacin,
partiendo desde el capital humano y gestionada de manera eficiente,
no solo mantiene a la organizacin viva, actualizada y competitiva,
sino que adems (como
efectos
colaterales)
acompaa
mantener satisfecha la
necesidad
de
reconocimiento y la
motivacin
de
sus
integrantes.
Piensan que es una
postura muy idealista,
o que es un buen momento

esta
estrategia
como
para comenzar a aplicar
punto
de
partida
para
adaptar
las
organizaciones a la era digital?

Una empresa vale lo que vale su gente.
LAS EMPRESAS MODERNAS INVIERTEN EN SONRISAS

CORPORATIVAS
POR: MANUEL LPEZ JEREZ
No me extraa que perdamos competitividad con respecto a otros
pases
europeos.
Dejando
macroeconmicas,
cotidianeidad
mundo
del
parndonos
laboral,
un
a
las
lado
las
observar
sutilezas
cuestiones
analizar
que
la
influyen
enormemente en la rentabilidad de las organizaciones, topamos con

demasiadas caras serias, enfadadas, cabreadas.
Es necesario invertir mucha ms energa para mantener una cara
seria que relajar las tensiones musculares faciales. Cunta
rentabilidad aporta una simple sonrisa!
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PROJAVI
Debemos distinguir la mscara sonrisita de la autntica alegra de

trabajar que aflora en nuestro rostro, y de manera especial, en
nuestros ojos. Cuando una persona trabaja con entusiasmo, sabiendo
lo que aporta con su trabajo y sintindose valorada en el buen
desempeo de sus funciones, es feliz, y esa felicidad irradia desde
adentro hacia afuera.
Desde hace aos muchas empresas, sabedoras del beneficio que
aporta la sonrisa, invierten en crear ambientes saludables, alegres y
enriquecedores para todos.
Por qu en algunos establecimientos nos sentimos cmodos,
tranquilos, sin prisas, confiados en las
manos que nos atienden? Una simple
sonrisa genera una excelente empata, que
nos acerca a consumidores y servidores.
El asesoramiento estratgico, orientado a
incrementar el beneficio de las empresas, aumentando y manteniendo
la calidad de vida laboral, profundiza intencionadamente en cada uno
de los rostros que aparecen en la escena organizacional. La imagen
corporativa de cualquier empresa, del sector que sea, puede
beneficiarse o perjudicarse muchsimo por un rostro triste, serio,
desmotivado.
Con los datos que tenemos parece que va en aumento el nmero de
rostros plidos en detrimento de la cuenta de resultados de muchas
empresas, y lamentablemente de la prdida de calidad de vida
laboral. Chirran demasiados dientes en el actual panorama laboral de
nuestro pas.
A m me interesa mucho conocer a los rostros plidos, a todos los
miembros de la organizacin que no se sienten comprometidos con la
misin de la empresa ni se identifican con la visin de los directivos.
El acercamiento emptico, sincero, transparente, hacia un rostro
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PROJAVI
plido, genera, desde mi punto de vista, una cultura corporativa

orientada a la consecucin de objetivos.
Cuantos ms rostros plidos transformen sus percepciones con
respecto a la empresa y crezca en ellos la automotivacin, la tribu de
los rostros alegres aumentar y los departamentos de contabilidad
cuantificarn sus beneficios.
Las malas caras no slo venden menos,
tambin generan conflictividad y recelos
dentro de la empresa. Invirtamos en generar
sonrisas corporativas que, como un virus,
infecten toda la organizacin y transmitan al conjunto de la sociedad
una excelente imagen corporativa.
LA ECONOMA PERUANA Y LA CRISIS MUNDIAL

POR: SCAR DANCOURT
PROFESOR DEL DPTO. DE ECONOMA PUCP
La experiencia histrica del Per muestra que

nuestras
recesiones
disminuciones
sostenidas de la produccin y el empleo

suelen tener su origen ltimo en los cambios
reales o financieros que se producen en la
economa mundial. Todas las recesiones que
hemos sufrido desde 1950 han coincidido con fuertes cadas de los
precios internacionales de las materias primas que exportamos, y
algunas de ellas tambin con abruptas salidas de capital. La crisis
mundial actual puede definirse como la peor recesin global de los
ltimos 60 aos que, para colmo de males, viene acompaada de una
crisis bancaria en Norteamrica y Europa solo comparable con la de
1930. Para una economa como la peruana, exportadora de materias
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PROJAVI
primas y que opera en un marco de libre movilidad internacional de

los capitales, esta crisis mundial tiene dos consecuencias conocidas:
se desploman los precios de las materias primas y fugan los capitales
del pas. La novedad est en la enorme magnitud que tienen hoy da
estos efectos.
Choque externo cambiario

La crisis mundial ha tenido un doble impacto
sobre las cuentas externas del Per. De un
lado, las exportaciones de materias primas
(tres cuartas partes del total) cayeron en
dlares un 25% durante el ltimo trimestre del
2008, en comparacin con el mismo periodo del ao anterior. En
enero-febrero del 2009, las exportaciones de materias primas
(metales, harina de pescado, etc.) se desplomaron en 35%, mientras
que las exportaciones no tradicionales (textiles, agropecuarios, etc.)
disminuyeron en 24%, siempre respecto al mismo periodo del ao
anterior. De esta manera, el supervit registrado en la cuenta
corriente de la balanza de pagos desde mediados del 2004 se
convirti en un dficit de 3.3% del PBI para todo el 2008, este
resultado refleja tambin el gran incremento de las importaciones
durante el ao pasado. Segn el ltimo Reporte de Inflacin del
Banco Central de Reserva (BCR), las ventas al exterior alcanzaran
en el 2009 unos US$ 24 mil millones, esto es un 25% menos que el
valor del ao pasado.
De otro lado, durante el ltimo trimestre del 2008, se produjo tambin
una apreciable salida del pas de capitales de corto y largo plazo
(incluyendo errores y omisiones) equivalente a casi el 11% del PBI. La
reversin de los flujos de capital de corto plazo fue violenta: salieron
por un valor igual al 8% del PBI a fines del 2008, despus de haber
ingresado por un equivalente al 9% del PBI a principios del ao.
Dentro de estas salidas de corto plazo destacan la reduccin de las
lneas de crdito externas para los bancos locales y las ventas de
papeles de la autoridad monetaria y del gobierno en manos de
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PROJAVI
inversionistas no residentes. Los flujos de capital de largo plazo

(inversin directa extranjera) tambin decrecieron sensiblemente
hasta arrojar la cifra negativa de -1.1% del PBI en el ltimo trimestre
del 2008, cosa que no ocurra desde hace un quinquenio. Estas cifras
reflejaran tanto la paralizacin de las inversiones en la minera debido
a la cada de los precios de los metales como el inusual otorgamiento
de prstamos de las subsidiarias peruanas a sus casas matrices en el
exterior.
EL INMENSO VALOR DE CINCO MINUTOS

Cralo o no, voy a probarle cun importante puede llegar a ser esa
doceava
parte
de
la
maquinita
cronomtrica que casi todos llevamos

ceida a la mueca izquierdaY le
aseguro que me lo agradecer ms de
una vez. Olvidmonos por un momento
de
las
frmulas
practicables
ms
ms
o
o
menos
menos
predecibles relacionadas con la administracin del tiempo. Para qu

subestimar su talento y sus conocimientos, amigo lector, si estoy
convencido de que usted, ahora mismo, podra llenar los espacios del
1. al 5. con reglas y procedimientos tiles para competir decorosa y
exitosamente contra el reloj.
Observe que acabo de escribir contra el reloj y no contra su reloj
Tambin acabo de dar a entender que las frmulas son tanto ms
efectivas cuanto ms dispuestos estemos a aplicarlas Por desgracia,
es justo ah, en el plural, donde menguan o terminan por diluirse las
buenas intenciones, los buenos propsitos y hasta las estrategias
ms simples o ms sofisticadas que podamos implementar. Para
decirlo de un modo ms sencillo, su tiempo no es su tiempo, sino
slo su parcela de tiempo, sus ocupaciones y prioridades, ms el
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PROJAVI
tiempo y los quehaceres del otro, del cercano y del distante, del jefe o
del desconocido, en fin, de quienes a diario interactan con nosotros.
Rara vez encuentro suficiente nfasis en este delicado aspecto.
Parece tan evidente que quiz por eso mismo. se soslaya. Esa
realidad de mi tiempo + tu tiempo y todas sus variantes incluso las
antagnicas, por supuesto se vuelve
traslcida y miramos a travs de ella
tratando de avistar el faro que nos gue
como si en dicha realidad no descansara
la
construccin
sistema-manual
de
de
cualquier
teora-
procedimiento
de
gestin eficiente del tiempo. Son muchas

y muy importantes las consideraciones que podramos hacer en torno
de
este
fundamental
principio:
el
valor
de
mi
tiempo,
el
aprovechamiento ptimo de mi tiempo dependen no slo de mi propia

resolucin, de mi actitud y capacidad de compromiso, sino de que los
dems tomen conciencia de ello y obren de tal manera que se
convierta en una consigna comn, firmemente respaldada y
alimentada por los miembros de un equipo de trabajo o de un
colectivo cualquiera.
Podemos concluir, entonces, que una gestin altamente eficiente del
tiempo
es en
gran medida
correlativa, interdependiente. En
consecuencia, nos urge que los dems valoren tanto su tiempo como
lo hacemos o pretendemos hacerlo nosotros. Ay, pero los dems
Los dems son muchos individuos, muchos pareceres, muchos
intereses en juego, demasiados. Acaso es razonable esperar que
decenas de seres familiares, conocidos y extraos que a diario orbitan
a nuestro alrededor, ms o menos conscientes, ms o menos
responsables, peor o mejor motivados, hayan aprendido o quieran
aprender a valorar la importancia del consumo inteligente de este
recurso para convertirlo en una poderosa arma a favor de la eficiencia
y competitividad? Por supuesto que no. Sin embargo, este laudable
propsito se vuelve mucho ms asequible, vale decir administrable, si
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PROJAVI
reducimos el universo a nuestro entorno de trabajo, si comenzamos

en corto, formalizando pactos y estrategias bien detalladas y
consensuadas con el de al lado, con el inmediato, con el jefe de
despachos, con el outsourcing de transportes, con este departamento,
con aquel proveedor.
Las
empresas,
los
conglomerados
toda
manifestacin
de
gregarismo humano, bien lo sabemos, son comparables a cualquier

organismo viviente y a las competencias o simbiosis que existen entre
ellos. Algunos vuelan y corren a gran velocidad, mientras otros
cojean, se intoxican, se separan del grupo, se extravan o se exponen
a ser alcanzados y eliminados por los mejores, por los ms aptos. La
naturaleza
misma
sorprendentes
provee
ejemplos
de
abundantes
sincrona
eficiencia a toda prueba: basta sentarse a

observar el aparente caos de las abejas
obreras entrando y saliendo del panal, o el
vuelo migratorio de los gansos canadienses en
formacin delta antes de la temporada invernal.
Un buen manager y una buena administracin
deben considerar seriamente la necesidad de abordar el tema de la
gestin eficiente del tiempo no slo desde el punto de vista normativoreglamentario, con abstracciones que difcilmente sobrevivirn a la
vuelta de un par de semanas o de un mes. Si no se planea muy bien
cules han de ser las respuestas a la interaccin con personas ajenas
a
nuestros
brillantes
irremediablemente
y
la
magnficos
propsitos,
amenazante
conclusin
regresaremos
de
que
es
virtualmente imposible conciliar el buen uso de su tiempo con el de

sus cercanos o los de ms all
Pues bien, vale la pena proponer un sencillo y prctico esquema
estratgico para atenuar y contrarrestar esa realidad que suelo
enmarcar en un solo y amplio concepto: los choques de la
interactividad no consensuada. Luego, como lo anunci en las
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PROJAVI
primeras lneas de este texto, propondr una tecncula de mi propia

invencin, sorprendentemente simple, que me ha bendecido con
muchos suspiros de alivio en mi cotidiana batalla contra la
impuntualidad y el desperdicio del tiempo.
1. Capacitacin, entrenamiento y sensibilizacin a todo nivel.
Los conferencistas y capacitadores creemos y predicamos a veces
en el viento que las grandes y verdaderas soluciones estratgicas y
operativas dependen en gran parte de un adecuado y bien estudiado
proceso de entrenamiento y capacitacin de la organizacin entera en
temas tan cruciales como este. Parece una perogrullada, pero usted
se sorprendera de lo improvisados, parciales y apurados que resultan
ser ciertos procesos de formacin y entrenamiento en empresas
slidas y de larga trayectoria. Tengo docenas de experiencias en ese
sentido. Como el servicio al cliente, la excelencia en la administracin
eficiente del tiempo es una competencia que no admite exclusiones o
distinciones. Todos los miembros deben entender, aceptar, practicar y
revitalizar peridicamente la consigna de sincronizar lo mejor posible
el tiempo propio con los tiempos del colectivo organizacional.
2. Detecte, estudie y mida las debilidades relativas al manejo del
tiempo.
Una vez el personal est convenientemente sensibilizado en relacin
con el precepto de Mi Tiempo + Los Tiempos Cercanos = Sincrona
Eficiente, debemos proceder a elaborar una matriz temporal DOFA
que nos permita priorizar las acciones que han de tomarse a corto y
mediano plazo.
3. Incluya a clientes y proveedores.

Comunqueles a los clientes y proveedores cules sern las acciones
y polticas adoptadas en relacin con el mejor aprovechamiento de
sus tiempos (clientes-proveedores) y de la propia compaa
(direccin-clientes internos). Una compaa inteligente y altamente
competitiva debera lanzar sucesivas campaas publicitarias para
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PROJAVI
divulgar a los cuatro vientos que uno de sus mayores valores es la

alta consideracin que demuestran por el tiempo de sus clientesproveedores. Una campaa como esta, con empleados reales, de
carne y hueso, hacindole seguimiento a su desempeo y mostrando
beneficios y ventajas comparativas comprobables, sumara muchos
puntos a la percepcin favorable de sus principales pblicos.
4. Comience en corto.
Insisto una vez ms: evitemos caer en la trampa de creer que con
recetas, indicaciones, planes y formulismos
genricos
los
empleados
se
van
comprometer mucho ms en la buena

administracin de su tiempo. Casi todos, en
algn momento, volvern a apelar a la
excusa de que alguien ms lo retrasa y le
hace perder su tiempo. Procure, en primer lugar, que ese alguien
ms no sea el que est justo a su lado, o los tres compaeros del
fondo a mano izquierda, o el supervisor, o la asistente del jefe, o el
jefe mismo. Persiga con ahnco la meta de que un equipo
determinado (ojal pequeo) o un departamento muestre altos ndices
de aprovechamiento del tiempo y se mantenga en ellos. Demustrele
a la organizacin en pleno que s se puede y haga todo lo posible
para que esa pequea unidad productiva se felicite a s misma por
sus logros y los proyecte. Convierta esos buenos resultados en un
paradigma interno de alto rendimiento y pase a un nuevo equipo o a
otro departamento. Y tngalo muy presente: ese nuevo grupo objetivo
tendr sus propias excusas y amenazas, ms o menos reales, sobre
la calidad de sus tiempos.
Y por ltimo:
5. La maravillosa tecncula de los cinco minutos.

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PROJAVI
Levante su brazo izquierdo y mire su reloj. Qu hora es? Seguro?

No, no, lo siento, pero no es as En adelante, usted tendr su propia
hora, hecha a su medida. Desde ahora usted se adelantar cinco
minutos al tiempo real. Cinco minutos. Cinco minutos nada ms.
Ande, ajuste su reloj ahora mismo. Por haber llegado a este punto de
la lectura usted se ha hecho acreedor a cinco maravillosos minutos,
todos suyos, cinco minutos que no existen todava, pero sern suyos
porque as lo indica su reloj Comprende hacia donde voy?
Smele cinco minutos a su da cada vez que consulte la hora. No lo
dude, crame. Si usted no es de aquellos que se distingue por esa
preciosa etiqueta de la puntualidad, si sus retrasos son frecuentes, le
sugiero un pequeo ajuste adicional: smele otros dos minutos, o
incluso otros cinco minutos a su reloj. Y por favor, djelo as, no haga
ningn cambio por unos quince o veinte das. Le aseguro que unas
cuantas cosas buenas sucedern.
Quizs usted se preguntar: Pero qu objeto tiene, si de todos
modos s que es un engao, un artificio?. Pues no est tan seguro.
Cuando usted acude a un espectculo de magia, lo menos que piensa
es que todo se trata de un montaje, de un engao. La mente se relaja,
usted se deja llevar por las sensaciones y, lo mejor de todo, se
divierte en grande con ello. Le garantizo que es lo mismo. A veces
racionalizar su pequeo salto en el tiempo, a veces no. Es normal.
Es el maravilloso juego del consciente y el inconsciente en que todos
los humanos nos movemos a diario. Despreocpese por estudiar su
reaccin. Deje su reloj as y permita que esa sugestin haga lo suyo.
Existen libros formidables y de gran credibilidad que sustentan el
enorme valor de estos ganchos sugestivos. Uno de ellos es el
interesantsimo volumen publicado por los mdicos cientficos Brian
Alman y Peter Lambrou, titulado Tcnicas de autohipnosis para la
salud y el desarrollo personal. Este y muchos otros trabajos
posteriores dan cuenta de la enorme importancia que para nuestra
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PROJAVI
vida y nuestras actividades representan estos juegos de visualizacin

creativa y neuroplasticidad.
Finalmente, una sugerencia ms. Para que no se trate solamente de
su carrera por el mejor aprovechamiento del tiempo, sera muy
recomendable que sus compaeros de trabajo, socios y todo aquel
que tenga alta incidencia en su desempeo (los jefes!) se sumaran al
grupo de los adelantados en el tiempo. El encanto de la tcnica es
que todas estas personas entablarn, al mismo tiempo y todos los
das, un brevsimo y constante dilogo supraverbal con su propio
subconsciente en relacin con el mejor uso del tiempo. Ande, invtelos
a experimentar. Le aseguro que usted y todos ellos se convertirn en
unos entusiastas convencidos del inmenso valor de cinco minutos de
ms.
DESARROLLO PRODUCTIVO PARA EL VRAE
Las actividades ilcitas en la zona de

influencia de los ros Apurmac y Ene
podrn ser reemplazadas por actividades
licitas en la medida que implementemos
negocios
rentables
sostenibles
competitivos. Actividades que en un inicio puedan requerir de cierto

grado de subvencin estatal, no obstante una vez desarrollada la
infraestructura vial y con una pacificacin progresiva de la zona, las
unidades productivas podrn integrarse y competir plenamente en el
mercado.
Sin embargo no es una tarea fcil

implementar cadenas de valor en la zona
y no existe un nico producto estrella que
se pueda masificar; y es que desde un
anlisis
de
los
mercados
de
la
competitividad de los negocios, se necesita desarrollar un portafolio

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PROJAVI
de actividades productivas que diversifiquen riesgos y maximicen el

uso de los recursos.
Tenemos un punto de partida: la actividad del narcotrfico administra

un producto que logsticamente es eficiente en cuanto a la relacin
precio/volumen. Es
decir reducir la hoja de coca a clorhidrato de
cocana hace que los costos de transporte o perecibilidad del

producto no sean un problema. Del mismo modo actividades
productivas licitas que puedan ofertar un producto de alta relacin
precio/volumen y cuya logstica de transporte no demande de
exigencias mayores como refrigeracin o transporte areo, podran
ser competitivas y considerados como cultivos alternativos ideales.
Bajo esta premisa se necesita tener una especie de canasta
productiva que contempla la optimizacin de actividades que se
desarrollan en la zona actualmente e introducir nuevas opciones de
negocio que diversifiquen la oferta
productiva
aprovechamiento
disponibles.
proceso
maximicen
de
No
de
los
el
recursos
obstante
mejoramiento
este
y
reconversin productiva debe darse

de forma contundente.
Cabe precisar que aun teniendo carreteras asfaltadas, la zona del

VRAE+M quedar aproximadamente a 400 Km. del principal mercado
y conectividad internacional (Lima, Puerto de Callao) por lo que
siempre se tendr una desventaja competitiva en el transporte de
unos 100 a 200 USD/TM (equivalente al flete martimo de importacin)
por lo que la mejor estrategia de sostenibilidad para la oferta
productiva de la zona es lograr una alta productividad y mayor valor
de mercado.
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PROJAVI
Se necesita hacer competitiva a la actividad productiva en la zona del

VRAE+M, para esto se plantea una estrategia de subvencin a un
nivel tal que los proyectos en la zona muestren un beneficio/costo
superior al de otras zonas y regiones que potencialmente compitan
con esta oferta.
CMO GESTIONAR SU TIEMPO PARA SENTIRSE MS PRODUCTIVO Y

EFICAZ?
Te pasas el da corriendo de un lado a

otro, ocupada con mil y una cosas y
sintiendo que no has hecho nada
productivo, que tendras que haber
acabado ms cosas, que el da no tiene
suficientes
horas?
Si este es tu caso y quieres gestionar

mejor tu tiempo y ser ms productiva, en este artculo te explico cmo
conseguirlo. Tienes que tener en cuenta dos cosas: ser ms eficiente,
y ser ms efectiva.
CMO SER MS EFICIENTE
Para ser ms eficiente es importante

determinar cundo eres ms productiva y
qu te hace perder el tiempo. Para
averiguar estas dos cosas es muy til
apuntar durante una semana (al menos 3
o 4 das) todo lo que haces y el tiempo
que
empleas
en
cada
cosa.
Durante un da normal todos tenemos picos de productividad.

Por ejemplo, en mi caso he identificado tres horarios diferentes: por
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PROJAVI
las maanas de 11 a 2 son muy productiva, el tiempo vuela y acabo

cosas ms rpido que en cualquier otro momento del da. Despus
hay momentos de productividad normal-buena, y ratos en los que me
cuesta mucho concentrarme y pierdo el tiempo con cualquier cosa.
Sabiendo esto, escribir artculos en los
momentos de baja concentracin sera
una enorme prdida de tiempo, ya que
tardara mucho ms que si lo hago en
los ratos donde soy ms productiva. T
puedes hacer algo parecido, utiliza tu tiempo con inteligencia. Haz el
trabajo importante y que requiera ms concentracin y atencin en tus
momentos productivos, y deja el resto de tareas para momentos de
menor concentracin. Eso har que tu productividad aumente y que te
sientas ms satisfecha al ver que haces y acabas ms cosas (el truco
est en acabar no en empezar y dejar a medias).
Tambin tienes que conocer cmo pierdes el tiempo, las
actividades o tareas que supuestamente te van a llevar cinco minutos
y sin darte cuenta has perdido media maana. Eso incluye
normalmente redes sociales (Facebook, Twitter), irte cinco minutos a
tomar un caf, mirar un momentito el correo. Averigua cuanto tiempo
empleas al da en esas actividades, los resultados te sorprendern.
Ahora ya sabes cundo eres ms productiva y que ladrones de tu
tiempo debes eliminar o limitar, aqu tienes otras dos sugerencias
para aprovechar mejor el tiempo:
Agrupa tareas: En vez de mirar tu correo cada 15 minutos,

proponte hacerlo 3 veces al da. Si tienes que salir varios das
para algo, dedica un solo da a hacerlo todo.
Programa periodos de tiempo ininterrumpidos (sin telfono,

internet,...). Esto funciona muy bien, te recomiendo que lo
pruebes. Si te parece difcil, comienza con periodos cortos de 1015 minutos y los vas aumentado. Logrars acabar muchas ms
cosas. Es una de las tcnicas que yo uso ms porque funciona
muy bien.
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PROJAVI
CMO SER MS EFECTIVO
La segunda parte consiste en ser ms efectivo, en centrarte en las

cosas importantes, las que te van dar mejores resultados. En
resumen, en saber priorizar. Aqu te dejo tres mtodos que me gustan
mucho:
1. Los cuatro cuadrantes (tcnica descrita en el libro Los 7 hbitos
de las personas altamente efectivas de Stephen Covey), consiste en
agrupar tus tareas en uno de estos cuadrantes:
importante y urgente
importante y no urgente
no importante y urgente
no importante y no urgente.
Por supuesto, primero te centras en el primer cuadrante, las tareas

importantes y urgentes. Pero lo ms efectivo es encargarse del
segundo cuadrante cuanto antes, para que las tareas importantes no
lleguen a ser urgentes.
2. Ley de Pareto. El 80% de tus resultados provienen de un 20% de

tu trabajo. Identifica ese 20% y hazlo primero. Una forma de hacerlo
es dividir el nmero de tareas que tengas entre cinco y del nmero
resultante seleccionar las ms importantes. Por ejemplo, si tienes una
lista de 20 tareas, utilizando este sistema, slo 4 seran las realmente
importantes, decide cuales son y encrgate de ellas primero.
3. Responde a estas preguntas. Cuando ests agobiada y tienes
muchas cosas que hacer, responde a estas dos preguntas: qu es lo
ms importante que tengo que hacer hoy? y si slo tuviera que
hacer una cosa, qu sera? (yo esta la uso mucho).
LO MS IMPORTANTE
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PROJAVI
Ahora ya sabes cmo ser ms eficiente y ms efectiva y se notar

en tu trabajo, pero hay una tercera parte, la ms importante: querer.
Como todo en esta vida, ser ms productivo depende de si quieres
seguir adelante a pesar de los obstculos e imprevistos que te surjan.
As que dime, necesitas ser ms eficiente, ms efectiva, o las dos
cosas? Ests dispuesta a hacer lo que haga falta?
CREATIVIDAD
Generalmente creemos que la creatividad es algo que sucede de
forma espontnea y que, por lo tanto, debemos
dejarla libre para que florezca. Sin embargo la
creatividad debe enfocarse en los objetivos
estratgicos de la empresa, debe enfocarse a los
retos y problemas de la empresa y crear una
ventaja competitiva.
No mate las ideas: Los gerentes debemos tener una actitud humilde y
reconocer que nosotros no somos la nica fuente de ideas y que las
ideas pueden venir de cualquier parte y de cualquier persona. Uno de
los retos ms grandes que enfrentamos es tener una mente abierta a
las nuevas ideas para nunca matarlas, por ms inapropiadas que nos
parezcan.
Motive intrnsecamente: Muchos estudios han demostrado que las

recompensas intrnsecas, como por ejemplo la satisfaccin de hacer
un buen trabajo, son mucho ms poderosas que las recompensas
extrnsecas (premios, incentivos o dinero)
para estimular la creatividad. Es por esto que
debemos procurar asignar el trabajo y los
proyectos de acuerdo con los intereses y
pasiones de los colaboradores.
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PROJAVI
Es comnmente conocido que empresas como 3M y Google les

permiten a sus empleados trabajar un porcentaje de su tiempo en los
proyectos que ms les apasionan a nivel personal.
D tiempo para pensar: Una de las razones

por las cules la creatividad no florece en las
organizaciones
es
porque
no
tenemos
tiempo para salirnos del da a da para

pensar. La creatividad necesita de cierto
tiempo de ocio para incubar y madurar las
ideas. Los cientficos creen que el momento Eureka, ese punto
cuando las nuevas ideas pasan del subconsciente al consciente, se
alcanza ms fcilmente cuando uno se encuentra relajado y sin
estrs.
Promueva la diversidad: Es bien sabido que las nuevas ideas surgen
cuando
personas
de
diferentes
disciplinas,
experiencias
conocimientos colaboran en el proceso creativo. Si usted quiere

estimular la creatividad, propicie espacios para que personas de
diferentes
departamentos
interacten
forme
equipos
multidisciplinarios para resolucin de problemas especficos.
Permita la experimentacin y el fracaso: Cuando uno desea conocer

si una organizacin es realmente creativa e innovadora, lo primero
que se debe preguntar es: Qu pasa
aqu si alguien comete un error? La
respuesta recibida indicar claramente el
nivel de creatividad de la empresa. El
miedo al fracaso es el enemigo nmero
uno de la creatividad.
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PROJAVI
EL FUTURO DEL EMPLEO

LOS NUEVOS CAMINOS PARA LOS JVENES.
JOHN MAYNARD KEYNES, ECONOMISTA INGLS.
La tecnologa no slo hace ms fcil la vida, tambin nos hace no
tener que hacer a causa de ella.
En la primera, el hombre sale del campo para ir a la industria, su
signo fue la mquina de vapor.
En la segunda el hombre va al sector servicios, su marca, el petrleo,
la electricidad, la produccin en serie, luego viene
La tercera, el transistor permite la llegada del hombre a la luna, los
telfonos celulares, las computadoras.
La cuarta que marca la salida del hombre del mercado laboral del
servicio y que se hace notoria en 2010, las computadoras, los robots,
los programas se aduean de los empleos
No hay seguridad social, incapacidades,
bonos,
instalaciones
formacin,
millones habrn de perder sus empleos

en todo el mundo da con da, el hombre
ha sido sustituido por un programa de
software.
Aristteles el sabio griego y mentor de Alejandro Magno, predijo que
la tecnologa liberara al hombre del trabajo, pero nunca pens qu
hara el hombre sin l."
La oportunidad que se abre es inmensa, porque ahora los jvenes no

sern ms empleados obedientes, ahora tendrn que ser seres
pensantes, atrevidos, emprendedores, y con un coraje nunca antes
visto para crear sus propios espacios de trabajo, sus propias fuentes
de riqueza.
No hay que temer al cambio, siempre el pequeo es ms rpido que

el grande, desde la prehistoria donde el pequeo mamfero fue
99
PROJAVI
exitoso ante el gran dinosaurio, hasta en los negocios modernos

donde la burocracia de las grandes corporaciones las hace perder
mercados ante la falta de decisiones rpidas, que los pequeos
negocios tienen.
Ganrselos, los seguidores, solo deban "tagearse" a s mismos en los
productos.
2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS
Activo
Todo aquello que una persona o empresa posee o le deben; os activos,
por lo tanto, forman parte del patrimonio. Los activos incluyen activos
reales y tangibles, como terrenos, edificaciones, plantas, mquinas,
mobiliario y otros bienes, y activos financieros: dinero, valores, crditos y
cuentas por cobrar, etc. Otra clasificacin usual distingue entre el activo
circulante de una empresa, constituido por la porcin lquida de sus
activos totales, es decir, que puede ser convertida rpidamente en
efectivo, como los saldos de caja, cuentas bancarias y deudas a corto
plazo, y los activos fijos que son aquellos que se refieren a deudas a
mediano y largo plazo y, especialmente, a los bienes de capital, muebles
e inmuebles, que sufren depreciacin a lo largo del tiempo.
Aduana
Oficina pblica establecida en las fronteras de un Estado para registrar
las mercancas que pasan por ella -ya sean exportadas o importadas- y
cobrar los derechos y aranceles correspondientes. Las aduanas son
instituciones que expresan la soberana de un Estado y que aportan una
cierta proporcin de sus ingresos fiscales; desde otro punto de vista son
tambin elementos que permiten el control tcnico y sanitario de las
mercancas en trnsito pero que, por lo mismo, pueden constituirse en
trabas para un fluido comercio internacional.
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Amortizacin
La palabra tiene dos acepciones, prximas aunque no idnticas. Por
una parte se refiere a la redencin parcial que se va haciendo de una
deuda, con pagos sucesivos mediante los cuales se va devolviendo el
capital. Por otra parte, amortizar es el proceso a travs del cual se van
apartando fondos para cancelar un activo ya adquirido en un nmero
determinado de aos, generalmente el tiempo de su vida activa
esperada. En este caso se van separando cantidades regulares,
generalmente anuales, para acumular la suma que resultar necesaria,
al final del perodo de amortizacin, para adquirir el activo que se va
depreciando. Para el clculo de dicha suma es preciso tener en cuenta
la tasa de inters, los efectos de la inflacin y los aumentos de precios
que pueden provenir del mejoramiento tcnico de los bienes que se
usarn para la reposicin de los que se van amortizando.
Apertura Econmica
Proceso
de
modernizacin
de
la
economa
de
un
pas,
internacionalizndola, para lograr mayor eficiencia en la produccin de

sus bienes y servicios para efectuar sus procesos productivos y de
exportacin a menor costo, adems de volverse competitivos en
mercados internacionales, haciendo crecer su economa.
rea De Libre Comercio

Modalidad de integracin econmica en la que se eliminan las barreas
de entrada entre los pases que participan de la integracin; los
aranceles son usualmente las primeras barreras que se eliminan.
Aval: Garanta mediante la cual una persona, natural o jurdica,

responde por las obligaciones asumidas por el avalado, ya sean stas
referidas al pago de un prstamo, a la emisin de ttulos o al
cumplimiento de otras obligaciones, asumindolas personalmente en el
caso de que ste no las satisfaga. El aval o garanta asume diversas
formas segn el tipo de operaciones, pero es una prctica regular en las
finanzas.
101
PROJAVI
Bolsa De Valores
Entidad privada, avalada por el Gobierno, encargada de efectuar
operaciones de compra y venta de numerosas modalidades de ttulos
valores.
Benchmarking
Modelo mediante el cual una empresa o persona aprende acerca de las
actitudes, valores, principios y comportamiento de otras culturas.
capital-intensivo: Dcese de una rama o proceso productivo que
emplea ms capital que otros factores de produccin en relacin a otros
procesos o tecnologas productivas. La industria petrolera, por ejemplo,
es ms capital intensiva que la industria del mueble y sta, a su vez,
ms capital intensiva que la mayora de las formas de comercio.
Cadena De Valor
Combinacin organizada de las actividades bsicas y agregadas de una
empresa para la oferta de sus bienes y servicios para generar mayores
mrgenes de utilidad.
Canje
Intercambio de ttulos y valores (o de bienes tangibles e intangibles)
realizado cuando los poseedores de los ttulos cambian estos por otros
diferentes segn las caractersticas que buscan.
Capital
Sumatoria de todos los valores, bienes y recursos utilizados para la
sustitucin y puesta en marcha de una empresa de negocio.
Cartera
Monto de valores, ttulos o productos financieros que posee un agente
econmico. Se relaciona al concepto de portafolio.
102
PROJAVI
Coaching
Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o
a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de
desarrollar habilidades especficas
Comercio Exterior
Intercambiando de bienes o servicios entre diferentes pases.
Comercio Interior
Intercambiando entre oferentes y demandantes de un mismo pas.
Comisionista De Bolsa
Persona autorizada y capacitada para efectuar transacciones de compra
y venta de ttulos y valores en bolsas y mercados de valores.
Consorcio: Asociacin entre varias empresas para obtener un resultado

comn sin que los agrupados pierdan su identidad jurdica o su
independencia financiera. Los consorcios son frecuentes cuando se
procede a pedir o conceder crditos de cierta magnitud.
Consumo
Es un fin bsico de la economa, mediante el cual los bienes servicios
ofrecidos en el mercado son utilizados en los fines a que estn
destinados, satisfaciendo necesidades bsicas, suntuaria das o de
produccin.
Costo de vida: Los gastos que es necesario hacer para mantener un

cierto nivel de vida. El ndice del costo de vida expresa un nivel de
precios determinado y mide, por lo tanto, las tendencias generales en el
movimiento de los precios de los bienes de consumo. Generalmente se
expresa como variacin porcentual, para un perodo dado, de algn
nmero base. En este sentido, en la prctica, es un indicador muy usado
para medir la inflacin.
103
PROJAVI
Clearnig
Acuerdo comercial mediante el cual dos o mas pases compensan las
importaciones y las exportaciones efectuadas entre ellos con el objetivo
de lograr un equilibrio en sus balances comerciales.
Clima De Negocios O Clima Econmico

Nivel de riesgo asociado a las inversiones en los mercados nacionales o
extranjeros sobre productos financieros.
Crecimiento De Mercado
Aumento de la cuota de ventas en un mercado determinado durante un
lapso de tiempo especfico.
Descripcin Del Puesto

Texto que describe con exactitud de todas las actividades relativas del
puesto de trabajo dentro de cada departamento o rea de la
organizacin.
Divisas: Denominase as, en general, a las monedas de otros pases.

Las divisas pueden ser convertibles o no convertibles, segn sean o no
aceptadas en las transacciones internacionales.
Dumping
Comercio de bienes importados en un pas por debajo del precio real en
su pas de origen. Ante esto, varios pases
y la OMC han creado
polticas anti dumping.
Empowermento
Estrategia de liderazgo que mejora el desempeo de las organizaciones
con efectos directos en la cultura y clima organizacional al maximizar las
capacidades del personal y la libertad de utilizar su criterio para la toma
de decisiones en tarea propias o comunes.
104
PROJAVI
Estados Financieros
Documentos contables que
muestran la situacin econmica y
financiera de la empresa. El balance general y el estado de ganancias y

prdidas son los ms utilizados para este anlisis.
Evaluacin Del Desempeo

Labor de evaluar la conducta y el trabajo de las personas de la
organizacin, individual y en grupo, respecto a las labores bajo su
responsabilidad y los logros alcanzados en el mismo.
Factoring
Modalidad donde el aumento financiero que se encarga de comparar
carteras empresariales de corto y mediano plazo en Colombia existen
empresas especializadas en factoring.
Franquicia
Contrato mediante el cual se otorga a una empresa, cediendo para esta
su marca registrada, maquinaria y cultura administrativa
Garanta: Respaldo conque el deudor asegura el cumplimiento de una

obligacin, facilitando as la obtencin de un prstamo o concesin. Las
garantas pueden ser reales, cuando estn constituidas por bienes
generalmente inmuebles y activos de diverso tipo, o pueden consistir en
avales y fianzas que obtiene el prestatario.
Good Will
Es un concepto que rene las caractersticas que diferencian a una
empresa de sus competidores, otorgndole su elemento diferenciador
en el mercado, reflejado comnmente en su ventaja competitiva. No es
fcil de medir o determinar.
Holding
Organizacin gerencial donde la empresa matriz es la duea de las
acciones de sus subsidiarias. Usualmente controla y gerencia a la vez a
105
PROJAVI
las dems empresas del grupo empresarial. Puede ser de un grupo

empresarial de un mismo sector, o tambin de empresas de diferentes
sectores econmicos y productivos.
Investigacin de mercados: Actividad dedicada a conocer, con el

mayor rigor posible, las caractersticas concretas de un mercado. Ella es
indispensable para las empresas que producen bienes y servicios de
consumo masivo, pues el conocimiento del mercado les permite
aproximarse lo ms posible a los deseos de los consumidores y, por lo
tanto, aumentar sus ventas.
La investigacin de mercados se ocupa por lo general de los siguientes
temas: divisin y segmentacin del mercado entre diferentes productos
competidores y tipos de consumidores; caractersticas de los productos
que compiten; actitudes, hbitos de consumo y preferencias de los
consumidores; publicidad y sus efectos; canales de distribucin, etc.
Mentoring: es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que hace

una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del
desarrollo personal y profesional de otra persona.
El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una
relacin en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en
potenciar el desarrollo de otra persona, en el mbito de los
conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades crticas
de la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para
una productividad mayor o un xito en el futuro.
Outsourcing
Forma de mejorar competitivamente contratando los servicios de otras
empresas especializadas en algunos procesos que no son propios del
objeto social de la empresa.
Participacin En El Mercado
Es el porcentaje del mercado que una empresa abastece rente a sus
competidores. Se puede medir de diferentes maneras: segn el valor
106
PROJAVI
del mercado y el porcentaje manejado por la compaa, el nmero de

personas del total del mercado especfico, o por participacin en ventas
totales de las necesidades.
Planeacin Estratgica
Relativo directamente al plan de negocios y dems estructuras de
. Capacidad de produccin por unidad de trabajo, superficie de tierra
cultivada, etc. incremento o disminucin de los rendimientos finales en
funcin de los actores productivos.
Roles
Patrones de comportamiento caractersticos de una persona de acuerdo
a la posicin que asume en un equipo de trabajo o en una organizacin.
Pueden ser desde lderes hasta seguidores en diferentes escalas, y
varan de acuerdo al modelo de trabajo.
Stakeholder: trmino ingls que define a quienes pueden afectar o son

afectados por las actividades de una empresa.
Estos grupos o individuos son los pblicos interesados o el entorno
interesado ("stakeholders"), deben ser considerados como un elemento
esencial en la planificacin estratgica de los negocios.
Stock
Palabra inglesa que significa "existencias" o "mercancas almacenadas".
El stock es parte del capital de trabajo de una empresa y consiste en
mercancas terminadas, listas para la venta, aunque a veces se habla
tambin de stocks de materias primas o de productos semielaborados.
Ventajas comparativas:
Nombre que se le da a la teora, formulada por primera vez por David
Ricardo a comienzos del siglo XIX, que explica los beneficios que
obtienen todos quienes participan en el comercio internacional. Tambin
se la denomina teora del coste comparativo. La misma afirma que, en
unas condiciones tcnicas dadas, el producto total que se obtiene de la
especializacin y el cambio, en lugar de la autarqua y el aislamiento
107
PROJAVI
econmico, se maximizar si cada pas o regin se especializa en la

produccin de aquellos bienes o servicios en los que su coste
comparativo sea relativamente menor. Aunque Ricardo formul tal
principio slo para el comercio internacional destac tambin que el
mismo es claramente aplicable a todas las formas de especializacin o
divisin del trabajo e intercambio, ya sea entre personas, empresas o
naciones.
Ventajas competitivas
Suelen denominarse as a las ventajas comparativas que no provienen
de la dotacin especfica de recursos naturales de un pas o de otros
factores semejantes, sino de las habilidades y la tecnologa que se
incorporan a los procesos productivos. El trmino sirve para destacar, en
particular, la diferencia entre las exportaciones tradicionales de materias
primas y productos poco elaborados con respecto a las exportaciones
que incorporan mayor tecnologa y un tipo de gerencia ms eficiente.
108
PROJAVI
CAPITULO III
METODOLOGA DEL TRABAJO
3.1. DESCRIPCIN DETALLADA DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS
INFORME DETALLADO
MES DE ABRIL
PRIMERO: El da viernes 20 de abril del 2011, se reunieron los estudiantes del V ciclo
de Administracin, en los ambientes de la Universidad Nacional de Huancavelica, en el
que se llego a los siguientes acuerdos:
Se formaliz el grupo de Proyeccin Social con los siguientes estudiantes:
CONTRERAS PARI, MAYCOL
ESCOBAR CENCIA, LORENA HELEN
FLORES RIVAS, JUNIOR
PREZ RASHUAMN, Klinger Joseph
RAMOS VALENCIA, MARICARMEN DANIELA
REYNOSO ESTEBAN, JUDITH MARILY
SOTO GODOY, TANIA MAGALY
TAIPE QUISPE, MARGOT
109
Se
eligi
el
nombre
del
PROJAVI.(PROYECCIN
DE
grupo
de
JVENES
Proyeccin
PROJAVI
Social,
ADMINISTRADORES
siendo
CON
VISIN INNOVADORA)
Asimismo se conform la junta directiva, que a continuacin se menciona:

PRESIDENTE :
CONTRERAS PARI, MAYCOL
VICEPRESIDENTE :
REYNOSO ESTEBAN, Judith Marily
SECRETARIA :
ESCOBAR CENCIA, Lorena Helen
TESORERA
FISCAL
FLORES RIVAS, Junior
MIEMBROS
SOTO GODOY, Tania Magaly

PREZ RASHUAMAN, Klinger Joseph
Tambin se
eligi como
asesores del grupo a los catedrticos que a
continuacin se menciona:
Lic. Adm. Guido Amadeo FIERRO SILVA
CPC. Jess Andrs RAMREZ LAURENTE
La elaboracin del proyecto y de reglamento interno del grupo se elaborar el

18 de abril en los ambientes de la Biblioteca Municipal de Huancavelica
Cada integrante del grupo aportar un monto de S/. 50.00 nuevos soles.
SEGUNDO: El da lunes 23 de abril del 2011, en los ambientes de la Universidad

Nacional de Huancavelica, se reunieron los integrantes del grupo de Proyeccin
Social. PROJAVI, para el acuerdo del nombre del proyecto y revista, denominndolo
as; REVISTA ESPECIALIZADA PARA EMPRESARIOS Y PERSONAS CON VISIN
INNOVADORA EN ESTE MUNDO COMPETITIVO asimismo, se hizo la conformacin
del Estatuto en el cual se detallan; la ubicacin, duracin y domicilio; la finalidad, el
objetivo y las actividades a realizarse; de los miembros sus deberes y derechos; de la
junta Directiva sus funciones; de las reuniones y sanciones.
TERCERO: Los das 26, 27 y 28 de abril se elabor la estructuracin del proyecto

REVISTA TRIMESTRAL PARA EMPRESARIOS Y PERSONAS CON VISIN
110
PROJAVI
INNOVADORA EN ESTE MUNDO COMPETITIVO, en coordinacin con los asesores

y los integrantes del grupo.
MES ABRIL (2011)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
Da 26 - Elaboracin Del Proyecto
Horas 20
Total Horas
MES DE MAYO
PRIMERO: El da viernes 27 de mayo del 2011 los integrantes del grupo de Extensin
Universitaria PROJAVI, por los problemas que se han suscitado en la Universidad, se
reunieron y acordaron postergar las actividades pendientes hasta la fecha de reinicio
de labores acadmicas y, la respectiva aprobacin del proyecto en consejo de
Facultad.
MES MAYO (2011)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
1
Da 27 - Acuerdos tomados
Horas 3
Total Horas
MES DE SETIEMBRE
111
PROJAVI
PRIMERO: El da mircoles 19 de setiembre del 2011, se aprob el proyecto de la

Extensin Universitaria PROJAVI con la Resolucin N 0512011FCE-CGTUNHANR.
SEGUNDO: El da jueves 22 de setiembre a las 4:08 pm en ambientes de la biblioteca

de la Facultad de Ciencias Empresariales se reunieron los integrantes del grupo de
Extensin Universitaria PROJAVI para realizar las siguientes actividades:
Elaboracin del Balance General.
Programacin de reuniones ordinarias
Diseo del logotipo del grupo.
Conformacin de lista de auspiciadores para la edicin de la revista y autores

de artculos para la misma.
TERCERO: El da martes 27 de setiembre del 2011. Se elabor el oficio mltiple para

auspiciadores de la revista y para los Docentes para el alcance de artculos; dando el
nombre de Magazine Management Business y el titulo: En Busca de Nuevas
Ventajas Competitivas
CUARTO: El da viernes 30 de setiembre del ao 2011, los integrantes del grupo de

Extensin Universitaria PROJAVI, realizaron una reunin en donde se corrigieron los
documento a emitir y se dividieron en comisiones para la reparticin de oficios
realizados en la fecha anterior a quienes va dirigido (docentes, profesionales
conocedores en temas de administracin y empresarios exitosos que pudieran
alcanzar artculos Tcnicos y pudieran auspiciar la impresin de la revista).
MES SEPTIEMBRE (2011)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
Da 22 Diferentes actividades
6
X
Da 27 Elaboracin de documentos
Da 30 Correccin de documentos
112
PROJAVI
Horas 15
Total Horas
MES DE OCTUBRE
PRIMERO: Durante las dos primeras semanas del mes de octubre, cada integrante del
grupo ha logrado entrevistarse con las personas que dirigen sus pequeos negocios,
recopilando datos acerca de las diferentes dificultades y problemas que tienen.
SEGUNDO: Del 15 al 27 de octubre del mismo ao, cada integrante formados en
comisin de dos, se ha movilizado en enviar los diferentes oficios y solicitudes,
quienes lograron entrevistarse con los docentes y posibles auspiciadores haciendo
conocer de nuestro proyecto como un medio de alcance en la solucin de problemas
que afecta al empresariado Huancavelicano.
MES OCTUBRE (2011)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
Del 01 al 14 Entrevista de integrantes
Del 15 Al 27 Envo de documentos
Horas 16
Total Horas
MES DE NOVIEMBRE
PRIMERO: se retomaron las diversas actividades que se estaban realizando hasta el

da mircoles 23 de noviembre del ao 2011, el cual consiste en enviar los diferentes
oficios y solicitudes a los docentes y posibles auspiciadores, para ser entrevistados
buscando resultados positivos.
SEGUNDO: el da viernes 25 de noviembre del mismo ao, en horas de la tarde se

realiza una reunin en los ambientes de la facultad de Ciencias Empresariales, en
113
PROJAVI
donde las diferentes comisiones del grupo informan detalladamente todas las
actividades realizadas y los resultados a que han arribado.
TERCERO: el da mircoles 30 del mismo mes y ao, se realiza una nueva reunin,
en el ambiente de la facultad, en donde se acordaron unnimemente realizar una
actividad para recaudar fondos. Esta actividad consista en realizar una gran
mondongada la siguiente semana.
MES NOVIEMBRE (2011)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
Da 23 Envo de documentos
Da 25 - Conformacin de comisiones
Da 30 Programacin de una actividad
Horas 13
Total Horas
MES DE DICIEMBRE
PRIMERO: durante dos das antes de la actividad, los das 9 y 10 del mes de
diciembres se realiza los preparativos de la actividad, los cuales consista en: compra
de los insumos de la mondongada, y la adquisicin de los materiales para la actividad
(lea, ollas, baldes, etc.). y el da sbado por la noche, la coccin del mondongo hasta
la madrugada del da domingo.
SEGUNDO: el da domingo 11 del mismo mes y ao, se realiz la gran actividad sin
ningn problema, desde tempranas horas de la maana hasta altas horas de la tarde.
TERCERO: el da 14 del mismo mes, se realiz una reunin del grupo en una de las
aulas de la facultad, en donde la tesorera conjuntamente con el grupo rindieron
cuentas en un informe detallado para mayor transparencia y voluntad de trabajo.
114
PROJAVI
CUARTO: a los veinte das del mes de diciembre, nuevamente el grupo se rene para
tratar las siguiente agendas, primero sobre el plazo de pago de las deudas pendientes
de cada integrante del grupo, segundo sobre el informe detallado de los auspiciadores,
tercero sobre el informe detallado de los artculos, y cuarto sobre la programacin de
de las fechas para la elaboracin de la estructura de la primera edicin de la revista.
QUINTO: del 26 al 30 de diciembre se elaboro el primer informe de las actividades

realizadas por el grupo.
MES DICIEMBRE (2011)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
Das 9 y 10 Preparativos para la actividad
8
X
Da 11 se realizo la actividad
Da 14 Rendicin de cuentas
Da 20 Informes del grupo
Del 26 al 30 elaboracin del1 informe
X
Horas 33
Total Horas
MES DE ENERO
PRIMERO: en la casa de una de las integrantes del grupo, a los seis (06) das del mes
de enero del ao dos mil doce (2012), el grupo PROJAVI realiz una reunin, en
donde acordaron lo siguiente: primero sobre la seleccin de los artculos que figurarn
dentro de la revista, segundo sobre la estructuracin de la revista, y tercero sobre la
presentacin de la revista.
SEGUNDO: jueves 19 de enero se realizo la contrata para el diseo de la primera

edicin de la revista, la duracin del diseo se realizara durante tres das.
TERCERO: El dia 21 de enero tres integrantes viajaron a la ciudad de Huancayo para

la contrata de la impresin de la primera edicin de la revista.
115
PROJAVI
CUARTO: da 28 de enero un integrante del grupo viaja a Huancayo para la recepcin

de la revista.
MES ENERO (2012)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
DA 06 Seleccin de artculos
8
X
Da 19 diseo de la revista
Da 21 Viaje A Huancayo
Da 28 Viaje A Huancayo
X
Horas 30
Total Horas
MES DE FEBRERO
PRIMERO: das 1 y 2 preparativos para el evento de la presentacin y distribucin de
la primera edicin de la revista.
SEGUNDO: da 3 de febrero presentacin de la revista en el gran evento organizado

por el grupo.
TERCERO: da 4 los integrantes del grupo realizaron la entrega gratuita de la revista a

la poblacin Huancavelicana.
CUARTO: Da 25 de febrero, el grupo PROJAVI se reunieron para definir el titulo

para la revista de la segunda edicin y sobre el segundo informe a presentarse.
MES FEBRERO (2012)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
Das 1 y 2 Preparacin para el evento
Da 3 Presentacin del evento
X
116
PROJAVI
Da 4 Distribucin de revistas
Da 25 Reunin del grupo
X
Horas 28
Total Horas
MES DE MARZO
PRIMERO: da 12 se reunieron los integrantes del grupo en a facultad de ciencias
empresariales para tratar las siguientes agendas: Elaboracin de los documentos a
emitir.
SEGUNDO: da 14 se realiza la entrega del segundo informe dedl grupo PROJAVI

con todas las actividades detalladas.
TERCERO: Da 16 se realiza una reunin llevada a cabo en las instalaciones de
Ciencias Empresariales para la conformacin de comisiones para el reparto de los
documentos.
CUARTO: Da 30 se realiza una reunin para acordar sobre una reunin que se
llevara acabo en el mes de mayo esto por motivo de las vacaciones, tambin se
acuerda el aporte para la mencionada fecha de S/. 150.00 y otros puntos.
MES MARZO (2012)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
Da 14 Entrega del 2 informe
X
Horas 12
Total Horas
117
PROJAVI
MES DE MAYO
PRIMERO:
Da 14, se reuni el grupo en las inmediaciones de la Facultad de
Ciencias Empresariales, se informo sobre las actividades realizadas por las

comisiones que se encargaron antes de las vacaciones y el pago del aporte acordado
en la ultima reunin
SEGUNDO: Da 24, el grupo se reuni para tomar acuerdos sobre actividades a

realizar durante las fiestas patronales de Huancavelica todo esto para beneficio del
grupo, para la mejor realizacin de sus actividades, preparativos para la actividades a
realizar.
TERCERO: Das 26 al 28 se realizo la actividad de calientada y venta de cerveza.

CUARTO: Da 29, rendicin de cuentas de la actividad realizada en das anteriores.
MES MAYO (2012)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
1
Da 24 Acuerdo de actividades
Das 26 al 28 realizacin de actividades
horas x da
Da 29 Rendicin de cuentas
X
Horas 39
Total Horas
MES DE JUNIO
PRIMERO: Das 04, acuerdos para la elaboracin de la segunda y tercera edicin de
la revista, esto se acord para disminuir costos y tiempo, esta actividad se realizara
todo el mes de junio.
118
PROJAVI
SEGUNDO: Da 06, reunin sobre los avances realizados por cada comisin formada
por dos integrantes.
TERCERO: Da 11, se acuerda realizar una nueva actividad en beneficio del grupo por
mayora se acuerda una pollada a realizarse el da del padre prximo.
CUARTO: Das 15 y 16, se realiza los preparativos para la actividad.
QUINTO: Da 17,se realiza la actividad de la pollada en el puente de San Cristbal.
SEXTO: Da 19, re realizo una reunin para la rendicin de cuentas sobre la actividad
realizada el da 17.
SPTIMO: Da 23, uno de los integrantes realiza el viaje a la ciudad de Huancayo para
realizar una cotizacin en las imprentas para su respectiva impresin.
OCTAVO: Da 29, se realiza una reunin urgente para el viaje del mismo integrante a
la ciudad de Huancayo para realizar la contrata con la imprenta para su respectiva
impresin.
MES JUNIO (2012)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
Da 04 elaboracin de la 2 y 3 edicin
X
Da 11 acuerdo de una actividad
Da 17 - realizacin de la actividad
Da 06 Avance de las comisiones
Das 15 y 16 - preparativos para la act.
X
X
119
Da 19 rendicin de cuentas
PROJAVI
Da 23 viaje a Huancayo horas x Da
Da 29 - viaje a Huancayo horas x Da
Total Horas
Horas - 53
MES DE JULIO
PRIMERO: Da 12, el mismo integrante viaja a la ciudad de Huancayo para recoger la
revista de la imprenta.
SEGUNDO: Das 13 al 17, se realiza el reparto de la segunda y tercera edicin de las

revistas en la poblacin de Huancavelica.
.
MES JULIO (2012)
ACTIVIDAD
(Horas de trabajo)
Da 12 Viaje a Huancayo horas x Da
Das 13 al 17 reparto de revistas horas

x Da
Horas 29
Total Horas
MES DE AGOSTO
PRIMERO: Da 06, se reuni el grupo para acordar sobre la elaboracin del tercer y
ultimo informe con relacin a las actividades realizadas por el grupo.
SEGUNDO: Das 13 al 31, se realizo la elaboracin del tercer informe, uniendo todos
los documentos pertinentes para el informe.
120
PROJAVI
MES AGOSTO (2012)

(Horas de trabajo)
ACTIVIDAD
Da 06 - reunin del grupo
Das del 13 al 31 - elaboracin del
proyecto horas x dia
Horas 63
Total Horas
MES DE SETIEMBRE
PRIMERO: Das del 03 al 07, elaboracin del informe final
SEGUNDO: Das del 10 al 15, retoques finales y encuadernado del informe final
TERCERO: Da 17, Presentacin del informe final

.
MES SETIEMBRE (2012)

(Horas de trabajo)
ACTIVIDAD
Das del 03 al 07 - elaboracin del
proyecto horas x da
Das del 10 al 15 - retoques y
encuadernado horas por da

Da17 presentacin del informe final
X
Horas 36
Total Horas
121
PROJAVI
3.2. DESCRIPCIN DE MTODOS TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS

UTILIZADOS
El grupo ha tomado diferentes metodologas a travs del cual se ha
desarrollado y elaborado las diferentes ediciones de la revista, como
tambin en la forma de distribucin del mismo a todos los pequeos
empresarios de la ciudad. Para brindar informacin apropiada y
genuina, se ha tenido la participacin de los asesores, docentes de la
Escuela de Administracin, profesionales de la regin, empresarios de
la ciudad y pblico en general conocedores del tema; quienes
integraron sus conocimientos con sus infinitas experiencias en la
elaboracin de sus diferentes artculos Cientfico-Tcnicos, teniendo
como punto base la administracin de una MyPE acorde a la realidad
empresarial de Huancavelica.
ENTREVISTA
Con el afn de incorporar temas relacionados a nuestra realidad
empresarial
Huancavelicana,
el
grupo
ha
generado
implementado el dialogo y la entrevista como punto de apoyo de

los dems tcnicas y mtodos a emplearse. Primeramente se ha
entrevistado a las personas que estn en contacto directo con
los
negocios,
es
decir
los
dueos
de
pequeos
establecimientos comerciales, con el propsito de identificar los

diferentes problemas que tienen en las diferentes herramientas
de gestin y su forma de aplicabilidad, de la misma forma
conocer la deficiencia que tienen en la bsqueda de ventajas
competitivas aplicables a una empresa de menor magnitud.
Teniendo la informacin anterior el grupo ha procedido con la
segunda entrevista; el cual consista en un dialogo profundo y
veraz con las personas conocedores del tema profesionales,
tcnicos, etc.- quienes nos brindaron informacin necesaria,
precisa y fidedigna en la solucin de los diferentes problemas
que se plantearon. Para tal efecto quedamos en que los
profesionales
de
la
conocimientos
dentro
informacin,
de
122
los
nos
artculos
brindaran
sus
Cientfico-Tcnico
PROJAVI
elaborados por ellos mismos y que fueron plasmados en las tres

ediciones
de
la
revista
BUSINESS
MAGAZINE
MANAGEMENT; los cuales fueros entregados de manera

gratuita a todos los dueos de los pequeos negocios,
planteando informacin necesaria para la toma de sus
decisiones.
PARTICIPATIVO
El
grado
de
inters
que
demuestran
los
estudiantes
universitarios para el aprovechamiento de su formacin como

futuros profesionales y la gran vocacin que tienen los docentes
de nuestra Universidad, es una fuente determinante para
proporcionar un ambiente participativo y comunicativo, Se crea
una especie de comunin de aprendizaje no solamente entre los
estudiantes,
sino
tambin
entre
profesionales
pblico
dedicados al mbito de la empresa. Para permitir el intercambio

favorable de los conocimientos, la comunicacin bidireccional es
de gran importancia, todo punto de vista debe ser tratado con el
debido respeto que se tiene ya que la acumulacin de incesante
de ideas puede convertirse en un arma muy poderosa en la
elaboracin de un plan estratgico. El aprendizaje se traduce en
desarrollo de habilidades y destrezas, y estas debe traducirse en
un clima y cultura organizacional positiva en toda organizacin.
EXPOSITIVO
Un tema tratado contiene una gran gama de informaciones y
temas complejos que muchas veces el interlocutor o la persona
que la estudia pierde la ilacin llegando a desordenarse y hasta
confundirse; nuestro objetivo es que nuestros interlocutores
reciban un mensaje claro, concreto y especfico de lo que
realmente queremos proporcionarle, en este contexto, la
exposicin como mtodo permite extraer los puntos importantes
de esa amplia gama de informacin y es una oportunidad
123
PROJAVI
estratgica que puede aprovecharse al mximo si se cuenta con

los conocimientos y tcnicas adecuadas.
En la mayora de nuestras exposiciones eran de manera
unipersonal- dirigido a una sola persona-, ya que nos dirigimos a
los diferentes negocios presentndonos y explicando de manera
resumida y clara toda la informacin que se proporcionaba en la
revista, de esa manera pudimos responder directamente a todas
las preguntas y dudas que tenan; cabe precisar que no
resolvimos todos sus problemas ya que el mundo de la empresa
es compleja y de gran envergadura, y los medios de resolver los
problemas varan de una empresa a otra.
3.3. PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
3.3.1. PRIMERA EDICIN DE LA REVISTA

PRESENTACIN:
El dia 03 del mes de febrero, luego de un arduo trabajo y
algunas deficiencias que el grupo ha tenido, se logra
imprimir mil (1000) ejemplares de la primera edicin de la
revista: BUSINESS MANAGEMENT MAGAZINNE, con
el
ttulo:
EN
BUSCA
DE
en
donde
COMPETITIVAS,
NUEVAS
VENTAJAS
tocamos
temas
trascendentales explicados en los artculos que a

continuacin detallamos: Informacin y Conocimiento Clave para la Competitividad?; La Administracin Del
Tiempo - Fuente De Ventaja Competitiva; Gestin del
Talento Humano - La Piedra Angular de la Organizacin;
MyPE Competitiva; Rentabilizando la Gestin de la
PYME; Clientes Importancia Central de la Lnea de
Fuego; Inversiones -
Per en Chile; Transparencia de
Mercado; y el articulo, Incorporacin de la Actividad Fsica

y Deportiva en el Mundo Empresarial.
124
PROJAVI
El grupo decidi por unanimidad hacer la presentacin de

la revista, dentro del campus universitario como muestra
de una universidad generadora de conocimientos, el
evento
se
realiz
videoconferencias
en
en
la
sala
donde
internacional
estuvieron
de
alumnos
docentes de la facultad de Ciencias Empresariales,

estudiantes
de
Huancavelicanos
la
universidad
invitados;
en
donde
empresarios
se
dio
dos
ponencias magistrales de manera consecutiva, por parte

de nuestros dignos maestros que hicieron de su idea y
experiencia artculos de primera pgina. El evento
realizado se dio con el siguiente programa:
Recepcin de los participantes
Recepcin de los docentes y ponentes.
Himno Nacional.
Palabras de bienvenidos a cargo del estudiante PERES
RASHUAMAN, klinger Joseph; integrante del Grupo
Monovalente de Extensin universitaria.
Inauguracin del evento, a cargo del C.P.C RAMIREZ
LAURENTE, Jesus Andrs; asesor del grupo.
Palabras de presentacin e introduccin de nuestro
proyecto, por parte del estudiante CONTRERAS PARI,
Maycol presidente del grupo.
Entrega de la revista de manera gratuita a todos los
asistentes al evento sin excepcin alguna.
Primera ponencia a cargo del docente de Administracin
de la Universidad Nacional De Huancavelica, Lic. Adm.
LOPEZ LINO, Victor; con el tema: MYPE COMPETITIVA.
Segunda ponencia a cargo del docente de Administracin
de la Universidad Nacional de Huancavelica, Lic. Adm.
QUISPE VIDALON, Daniel; con el tema: EN BUSCA DE
125

NUEVAS
VENTAJAS
ADMINISTRACIN
DEL
PROJAVI
COMPETITIVAS
TIEMPO,
FUENTE
(LA
DE
VENTAJA COMPETITIVA)
Palabras finales por parte del presidente del grupo.
En la realizacin del evento se logr repartir ms de

trescientos cincuenta (350) revistas a los asistentes y
seiscientos cincuenta revistas (650) se procedieron a
repartir a todas las MyPES de la ciudad de Huancavelica
(tiendas, negocio, establecimientos comerciales, bodegas,
restaurantes, etc.).
ANLISIS DE RESULTADOS
Luego de la presentacin de la primera revista se ha

vislumbrado los primeros efectos de nuestra noble causa,
hemos conseguido alcanzar de manera contundente
nuestro primer objetivo primordial, el cual era brindar de
manera gratuita los mil (1000) ejemplares que se ha
impreso a todos los pequeos empresarios de nuestra
ciudad, dndoles informacin clara y fidedigna para la
implementacin de las herramientas de gestin en su plan
de trabajo e incorporar ventajas competitivas sostenibles
a su organizacin.
A la par de ello, esta presentacin ha generado buena
aceptacin en nuestro pblico meta, y ha concebido
entusiasmo en los alumnos y docentes de la Escuela de
Administracin en fortalecer lo que hemos sembrado;
dentro del grupo esta primera edicin ha logrado
confraternizarnos y a canalizado lasos para unir ms
esfuerzos
alcanzar
nuestros
inicialmente.
3.3.2. SEGUNDA EDICIN DE LA REVISTA
126
planes
planteados
PROJAVI
PRESENTACIN
Por las deficiencias econmicas que tuvimos, la segunda
edicin de la revista: BUSINESS MANAGEMENT
MAGAZINNE, se termin de imprimir en el mes de Mayo
con una cantidad de mil doscientos cincuenta (1250); esta
segunda edicin de la revista tom el ttulo de: LOS
STAKEHOLDERS Y LA DINMICA ORGANIZACIONAL,
en donde incorporamos artculos que a continuacin
detallamos: Panorama de los stakeholders en la Empresa;
Los stakeholders y la Cultura Organizacional; Los
Stakeholders y la Responsabilidad Social Empresarial;
Las PYMES y la Fuerza Laboral en el Per; Marketing
Descubra la Importancia de Medir la Satisfaccin de los
Clientes; El emprendedor y la empresa; Cmo Competir
con los Bajos Precios y La Emigracin del Talento
Humano-claves para retenerlos.
En esta oportunidad, por el poco tiempo que tenamos, no
llegamos a concretar una presentacin como en la
primera vez; en consecuencia el grupo acord repartir los
revistas inmediatamente despus de la impresin, en esta
ocasin distribuimos primeramente las revistas a todos los
dueos de los negocios de la ciudad de Huancavelica;
esta actividad se realiz proporcionalmente en relacin a
los negocios de los barrios de la ciudad y la cantidad de
pobladores, en el barrio de Santa Ana se reparti cerca
de doscientos (200) revistas, en el Barrio de San Cristbal
junto a la Ciudad Universitaria se logr repartir doscientos
cincuenta (250), en el cercado de la ciudad juntamente
con el mercado de abastos se distribuy cuatrocientos
(400) revistas, en el barrio de Yananaco se doscientos
(200) revistas, en el distrito de Ascensin se reparti
(230). Lo resto -setenta (70) revistas- se reparti a los
estudiantes
de
Administracin
de
la
Universidad
cumpliendo de esa manera nuestro objetivo planteado.

127
PROJAVI
Incontinente de la presentacin de la segunda revista
nuestro alcance fue mayor respecto a la primera, hemos
conseguido alcanzar de manera contundente nuestro
objetivo planteado; se ha logrado distribuir a ms
empresas y realizamos exposiciones de manera clara y
resumida de la gran gama de informacin que brindamos
en la revista y pudimos responder a todas sus preguntas y
aclarar todas las dudas que tenan.
Esta segunda presentacin al igual que la primera, ha
generado buena aceptacin en nuestro pblico meta,
concibi entusiasmo en los alumnos y docentes de la
Escuela de Administracin y principalmente en los
alumnos integrantes del grupo al saber que nuestro
proyecto beneficia en el desarrollo de nuestra comunidad.
3.3.3. TERCERA EDICIN DE LA REVISTA

PRESENTACIN
La
tercera
edicin
de
la
revista:
BUSINESS
MANAGEMENT MAGAZINNE, se termin de imprimir a

finales del mes de Mayo con una cantidad de mil
doscientos cincuenta (1250); esta tercera edicin de la
revista lleva el ttulo de: LA IMPORTANCIA DEL TIEMPO
EN UNA EMPRESA, en la cual incorporamos artculos
como: Pequea Empresa-Hacer Historia o Ser Historia;
La Motivacin en la Gestin Empresarial; Las empresas
Modernas
Invierten
en
Sonrisas
Corporativas;
El
Inmenso Valor de los Cinco Minutos; Cmo Gestionar su

Tiempo para Sentirse ms Productivo y Eficaz? Y El
Futuro del Empleo-Los Nuevos Caminos Para los
Jvenes.
128
PROJAVI
En esta ltima edicin se ha tomado como referencia el

mismo procedimiento de la segunda presentacin, en
consecuencia se inici a repartir las revistas a todos los
dueos de los negocios de la ciudad de Huancavelica y
se
culmin
con
especficamente
la
a
reparticin
los
en
estudiantes
la
de
universidad,
la
E.A.P.
Administracin.
El resultado de la tercera edicin de la revista ha llegado
a concretar nuestros diferentes objetivos planteados en
nuestro proyecto, el medio de distribucin fue similar a la
segunda edicin, realizamos exposiciones directas con
las personas que atendan los negocios de los diversos
temas tratados en la revista, responder sus preguntas y
aclarar todas las dudas que tenan.
Lo ms interesante de nuestro incansable trabajo es que
logramos que muchas empresas pudieran implementar en
su plan de trabajo algunas herramientas de gestin y de
control; de la misma forma incorporaron en su plan
organizacional muchas fuentes de ventajas competitivas
como: la importancia de la atencin y calidad de los
productos que ofrecen, la responsabilidad social y
ambiental, la gestin del talento humano, el nombre y la
marca como logro de posicionamiento, el entusiasmo y la
pasin, etc. Ahora estn dando mayor preponderancia al
servicio rpido, oportuno y completo, con producto
certificados de calidad, para que el cliente logre satisfacer
sus necesidades y expectativas.
129
3.4.
PROJAVI
CONCLUSIONES
Al realizar nuestra proyeccin el grupo monovalente de
proyeccin
PROJAVI,
desarrollado
en
la
ciudad
de
Huancavelica significo un paso muy importante en nuestra

formacin acadmica por relacionarnos ms de cerca con la
realidad empresarial y poblacin huancavelicana.
Se logro una gran aceptacin por parte de la poblacin con la
reparticin de las revistas elaboradas por el grupo, lo que nos
ha
permitido
un
entendimiento
mas
completo
de
las
microempresas que hay dentro de la ciudad.

Se adquiri experiencia en el trabajo y elaboracin de estas
revistas dirigidas a un gran numero de personas las cuales
cuentan con pequeos negocios.
Con el alcance de la revista se dio a conocer las herramientas
administrativas de manera ms clara, precisa y objetiva a las
pequeas empresas, estas herramientas ya eran aplicadas por
los microempresarios de manera emprica y muchas veces
aplicadas de manera errnea.
3.5.
RECOMENDACIONES O SUGERENCIAS
El grupo Monovalente de Extensin Social PROJAVI sugiere
a las diferentes instituciones financieras apoyar con un
prstamo de capital a las personas con ideas innovadoras de
poder generar medianas y pequeas empresas para que de
esta manera crezca econmicamente nuestra poblacin
huancavelicana.
Para poder mejorar las ideas de generar Mypes se sugiere
informarse sobre las diferentes tcnicas que puede hacer
crecer un negocio como superar a la competencia, dar un buen
trato a los clientes y como generar ms utilidades.
Difundir mayores proyectos de esta ndole, ya que la revista
rene todos los requisitos de un medio de comunicacin ms
130
PROJAVI
eficiente, por su perdurabilidad en el tiempo y la gran gama de

informacin que se puede brindar dentro de ella.
Al igual que las personas cada empresa es diferente de otra, por lo tanto el
medio de solucin a sus problemas varan significativamente; puede que
muchas empresas pueden tener el mismo problema pero la solucin a ellas es
diferente, por lo tanto se debe estudiar de manera particular cada empresa
conjuntamente con sus stakeholders y los diferentes herramientas que
empleemos - teora - debe concordar con la prctica de labores de cada unidad
empresarial.
131
ANEXOS
132
PROJAVI
PROJAVI
FIRMA DE LOS EJECUTORES Y ASESOR (ES)
ASESOR(ES):
Lic.Adm. Guido A. FIERRO SILVA
C.P.C Andrs J. RAMIREZ LAURENTE
Asesor
Asesor
ESTUDIANTES:
MAYCOL CONTRERAS PARI

Presidente
ESCOBAR CENCIA, Lorena Helen.
Vicepresidenta
Secretaria
Tesorero
133
PROJAVI
PREZ RASHUAMN, Klinger Joseph
Fiscal
Integrante
SOTO GODOY, Tania Magaly

Integrante
TAIPE QUISPE, Margot.

Integrante
134
COPIA DE
RESOLUCIN
135
PROJAVI
136
PROJAVI
137
PROJAVI
138
PROJAVI
REGLAMENTO
INTERNO DEL
GRUPO (CD)
139
PROJAVI
PROJAVI
CERTIFICADO O
CONSTANCIA DE
CUMPLIMIENTO
(CD)
140
PLANO
141
PROJAVI
BARRIO DE YANANACO Y ASCENCION
BARRIO DE SAN CRISTBAL Y CENTRO
142
PROJAVI
BARRIO DE SANTA ANA Y PATURPAMPA
143
PROJAVI
DOCUMENTOS
EMITIDOS DE
GRUPO (CD)
144
PROJAVI
PROJAVI
DOCUMENTACIN
DEL BALANCE
ECONMICO (CD)
145
PROJAVI
FOTOGRAFAS
DE LAS DIFERENTES
ACTIVIDADES (CD)
146
PROJAVI
COPIA DE LIBRO DE
ACTAS (CD)
147
PROJAVI
COPIA DE LIBRO DE
CAJA (CD)
148

Proyeccion Social

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GRUPO MONOVALENTE: PROJAVI (PROYECCIN DE JVENES ADMINISTRADORES

REVISTA ESPECIALIZADA PARA EMPRESARIOS Y

CONTRERAS PARI, Maycol.

C.P.C. RAMREZ LAURENTE, Jess

SETIEMBRE DEL 2011

FECHA DE TRMINO: JUNIO DEL 2012

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ENCUENTROS, por confiar plenamente en nuestro ventajoso proyecto de

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REVISTA ESPECIALIZADA PARA EMPRESARIOS Y

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trabajo haciendo un poco de capacitacin. Y el medio que ms nos ayud en

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a ejecutado el proyecto titulado

REVISTAS ESPECIALIZADA PARA EMPRESARIO Y PERSONAS

VISIN INNOVADORA EN ESTE MUNDO COMPETITIVO, como un canal

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incorporamos artculos que a continuacin detallamos: Panorama de los

Fuerza Laboral en el Per; Marketing Descubra la Importancia de Medir la

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1.2. REA DE EXTENSIN Y PROYECCIN SOCIAL DE LA

1.3. TIPO DE GRUPO: MONOVALENTE

1.4. NOMBRE DEL GRUPO:

ADMINISTRADORES CON VISIN INNOVADORA PROJAVI

Lic. Adm. FIERRO SILVA, Guido Amadeo

CONTRERAS PARI, Maycol.

ESCOBAR CENCA, Lorena Helen.

FLORES RIVAS, Junior.

PREZ RASHUAMN, Klinger Joseph.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

RAMOS VALENCIA, Maricarmen Daniela

REYNOSO ESTEBAN, Judith Marily.

SOTO GODOY, Tania Magaly.

2009411052 TAIPE QUISPE, Margot.

CONTRERAS PARI, Maycol

ESCOBAR CENCIA, Lorena Helen

RAMOS VALENCIA, Maricarmen D.

FLORES RIVAS, Junior

1.5.4.4. DEPARTAMENTO: Huancavelica

1.3. DURACIN DEL PROYECTO: 10 MESES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

PROBLEMA QUE ORIGINA EL PROYECTO

administracin de recursos, gestin de PYMES, investigacin de

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La etapa inicial de toda actividad esta llena de riesgos pero con un

TRIMESTRAL DE ADMINISTRADORES PARA EMPRESARIOS Y

COMPETITIVO en base a las experiencias de muchos empresarios

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OBJETIVOS Y METAS LOGRADAS

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Contribuir al desarrollo y fortalecimiento de capacidades

DIFICULTADES QUE SE ENFRENTARON

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Poco compromiso por parte de las instituciones de Huancavelica