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SESSION 2013

UE5 MANAGEMENT DES SYSTMES

D'INFORMATION

Dure de l'preuve : 3 heures

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Coefficient : 1

1/10

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SESSION 2013

MANAGEMENT DES SYSTMES D'INFORMATION

Dure de lpreuve : 3 heures

coefficient : 1

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Aucun.
Document remis au candidat :
Le sujet comporte 10 pages numrotes de 1/10 10/10.
Il vous est demand de vrifier que le sujet est complet ds sa mise votre disposition.
Le sujet se prsente sous la forme de 3 dossiers indpendants
Page de garde.....page 1
Prsentation du sujet ..................page 3
DOSSIER 1 - Le diagnostic dune phase post-projet . (7points) ..page 10
DOSSIER 2 - Les prconisations pour conduire le changement. (8 points) .page 10
DOSSIER 3 - Les actions mettre en uvre pour que le changement sinscrive dans la dure.
.. (5 points) .page 10

AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit formuler une ou plusieurs
hypothses, il vous est demand de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

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SUJET
Il vous est demand dapporter un soin particulier la prsentation de votre copie.

Le cas SIGMA
SIGMA est un quipementier automobile qui fabrique des sous-ensembles mcaniques et
lectroniques destination des principaux constructeurs automobiles mondiaux. Leffectif de
lentreprise est denviron 900 personnes et son chiffre daffaires de 150 M.
La Direction de lentreprise sinquite du manque dappropriation du progiciel par les utilisateurs et
dun tat des stocks en sous-ensembles et composants rest trs lev par rapport aux normes de la
profession. Deux ans aprs le go live 1, les rsultats attendus avec lacquisition dun ERP ne sont
pas au rendez-vous, lentreprise est dans une impasse avec son systme dinformation.
La couverture fonctionnelle du progiciel - un des leaders du march des ERP - regroupe les
fonctions : Achats, Logistique interne, Fabrications (plusieurs units), Industrialisation, Contrle de
Gestion, Stocks, Qualit, Maintenance sur deux sites industriels relativement loigns lun de
lautre. Une interface avec le logiciel spcifique des Ventes permet une communication journalire
pour la mise jour de lERP.
La direction de SIGMA demande deux experts en Management de projets ERP dintervenir pour
laider redresser et stabiliser la situation dans la dure. Les objectifs de la mission sont : (1)
Identifier les causes racines et la nature des dysfonctionnements rencontres avec lusage du
progiciel. (2) Analyser leurs impacts sur le niveau des stocks. (3) Faire des prconisations sur (1) &
(2) et tudier le dispositif de mise en uvre le mieux adapt par rapport aux enjeux de la situation.
Dans un premier temps, et pour ne pas sparpiller, une ligne de fabrication pilote est dsigne par
la direction de lentreprise pour mener cette mission.
Quelques semaines plus tard, les deux experts font un rcit de leurs analyses en portant un
regard critique sur les dimensions suivantes :
1. Dimension technique et technologique de lERP
2. Dimension comportementale des acteurs
3. Dimension organisationnelle
1. Dimensions technique et technologique de lERP
1.1. Donnes transactionnelles

Ds les premiers contacts avec le terrain, lattention des deux experts sest porte sur lutilisation
dun lecteur optique de codes barres par un oprateur. Cet instrument permet la saisie
automatique, en liaison radio (temps rel) avec lERP, de donnes par lecture code barre de fiches
suiveuses accompagnant les lots de fabrication. Loprateur semblait avoir des difficults dans
lutilisation de cet appareil et avait beaucoup de mal expliquer ce quil avait faire. Nous avons
rencontr par la suite une dizaine de personnes et chacune donnait une version diffrente de
lutilisation de cet instrument. Le cadre du service ayant peu de temps nous accorder nous renvoya
lagent de matrise qui son tour nous conseilla de rencontrer une jeune femme charge de ces
aspects informatiques propos de ces lecteurs optiques de codes barres. Aprs entretien avec la
personne en charge de cette problmatique, nous dcouvrmes que ctait elle qui finalement
matrisait le mieux la gestion des stocks laide du progiciel. En effet, elle passait tout son temps
corriger des absences de saisies ou des donnes errones dans lERP. Cette opratrice (intrimaire)
rgulait les dysfonctionnements de saisies transactionnelles de lensemble des lignes de fabrication
dune des usines du site industriel. Les corrections apportes par cette personne au quotidien
reprsentaient environ 5% de la masse totale des anomalies de lunit de production. Les 95%
derreurs non traites tant absorbes la nuit par les traitements du progiciel.

Dploiement du progiciel.

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1.2. Donnes de base

Certains rsultats manant des traitements de la gestion de production montrent des aberrations
quant lexpression des besoins dapprovisionnements en composants et sous ensembles. Une
recherche approfondie des causes montre que les nomenclatures, gammes et donnes de stocks sont
mal renseignes dans les fichiers de base de lERP (conversion dunits, quantits, temps,
emplacements, cots).
1.3. Donnes de paramtrage

Les temps de cycles des processus physiques2 rels et la manire dont ils sont paramtrs dans
lERP montrent des carts de temps importants. Ces carts affectent la planification des oprations
et in fine les dlais donns aux clients. La logique mtier au sein des ateliers nest pas le reflet de la
logique transcrite dans le progiciel.
1.4. Une gestion de lespace-temps atrophie

Dans sa structure interne, les programmes du progiciel sont cadencs selon une organisation du
temps. LERP peut tre assimilable une horloge et un calendrier. Il intgre, notamment en gestion
de la production, des espaces temps diffrents du long terme au court terme. Lenchanement de ces
espaces temps dans lERP peut se faire de manire automatise ou manuellement3. Notre attention
sest porte sur la structuration de lespace-temps4 de lentreprise. En synthse, nous observons
quune petite partie du progiciel est utilise pour une gestion court terme des ateliers. Seul le
Calcul des Besoins Nets en composants et sous-ensembles est activ pour la gestion des stocks et
les propositions dordres dachats, de fabrication et de transferts entre sites. La synchronisation des
charges et des capacits des ateliers est totalement occulte. Le rsultat de cette absence de
synchronisation [produits disponibles - ressources disponibles] se matrialise par une saturation des
ateliers en ordres de fabrication. Les lancements5 des ordres de fabrication sont effectus en aveugle
par lordonnancement, les ateliers tant considrs comme des ressources capacits infinies. Les
consquences de cette manire de procder se traduisent par un engorgement dmesur des encours
de fabrication. Par ailleurs, un nombre trs important dOrdres Fabriqus (OF) ne sont pas solds
dans le systme ERP alors que ces derniers sont termins physiquement et pour certains livrs aux
clients depuis plusieurs mois. De plus, certaines lignes de fabrication produisent sans ordre !
1.5. Les impacts dune intgration informationnelle mal matrise

Linteraction des donnes de transactionnelles, de base et de paramtrage combines aux

traitements priodiques du Calcul des Besoins et de linterfaage Ventes pour le
rafrachissement des donnes clients dans lERP se traduisent in fine par une pollution complte du
systme dcisionnel de lentreprise. Cette propagation de la dsynchronisation des flux physiques et
informationnels saccentue par leffet rptitif et automatis de mise jour des donnes par le
systme. Le niveau des stocks nest quune traduction des dysfonctionnements internes propags
par loutil informatique intgr quant lui.
Les acteurs de lentreprise, sur la base dinformations errones prennent des dcisions pour engager
des actes mtier en dcalage avec la ralit. On comprend mieux pourquoi lERP est la cible de tous
les maux. Ainsi, par le biais de lintgration informationnelle apporte par lERP, des
commandes sont proposes lacheteur alors que cela nest pas ncessaire ou linverse. Le principe
est identique pour les propositions dordres de fabrication dans les ateliers, de mme pour les
Lalignement des machines de production.
Par exemple le passage du Plan Industriel et Commercial (PIC) au Plan Directeur de Production (PDP).
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Enchanement du temps du long terme au court terme
5
Dcision dexcution dun ordre de fabrication en atelier
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changes de sites sites par ordres de distribution interposs. Le service commercial soppose
ladministration des ventes pour des dlais clients et la logistique livre ces derniers dans lurgence
grands frais de taxis. Il faut noter, dans ce contexte, que la pression des clients est forte car les
quipementiers automobiles sont soumis un juste temps svre de la part des constructeurs
automobiles. Cet tat de crise engendr par la pollution du systme informationnel met lentreprise
en difficult.
2. Dimension comportementale des acteurs
2.1. Lappropriation du progiciel intgr par les utilisateurs

Lexemple des saisies des donnes transactionnelles dcrit dans les paragraphes prcdents
caractrise une absence dappropriation du progiciel par les utilisateurs. Partant de ce constat, nous
avons organis des sances de formation pour les quipes postes et conu des supports utilisateurs
avec une grande rigueur pdagogique. Une semaine plus tard, nous avons constat que ces
formations navaient apport aucune amlioration quant aux absences de saisies et saisies errones.
Depuis la fin des formations, les supports utilisateurs taient rests sans consultation sur les postes
de travail et le suivi des anomalies demand aux agents de matrise sans retour. En participant des
formations dispenses cette fois par lditeur de lERP, nous avons observ un grand nombre
dabsents parmi les intresss, certains cadres ne faisant pas participer leur personnel. De plus dans
les formations dites dexperts les quelques prsents demandaient lditeur de revenir sur les
notions de base de leur domaine de comptences plutt que dapprofondir de nouvelles
fonctionnalits.
Conclusion : plusieurs mois aprs la mise en uvre de lERP, la distance sparant lutilisateur du
progiciel navait que trs peu volue.
2.2. Le non-respect des procdures

Les formations aux saisies transactionnelles nayant pas atteint leurs objectifs dappropriation par
les utilisateurs, notre fentre de rflexion sest dplace vers le management. Le management nest
pas impliqu dans lutilisation du progiciel. Les cadres et agents de matrise enfouis dans lurgence
apparente du quotidien et la quantit de problmes rgler estiment que les saisies transactionnelles
sont secondaires voire du ressort dune tierce personne. Ils critiquent le manque de formation des
utilisateurs alors quils ninscrivent pas leur personnel aux sances de formation dispenses par
lditeur !
2.3. Les pratiques parallles

Familiariss avec notre prsence sur le terrain, les oprateurs abandonnent peu peu leurs
rticences sexprimer. Dans les changes professionnels, nous remarquons que le plus grand
concurrent du progiciel est le tableur Excel . Pas du tout en confiance avec le progiciel, chacun
essaie de grer au mieux son activit avec les outils bureautiques disponibles sur le rseau. Le
problme est que les donnes du progiciel sont mises jour en temps rel et quavec cet outil
transactionnel la photo du moment nest jamais la mme. Chacun se reconstitue mesure du temps
sa propre base de donnes. Lors des runions de travail, plutt que dutiliser les listings du
progiciel, les participants viennent avec leurs donnes personnelles qui, selon eux, sont fiables. Le
temps de runion qui devrait tre consacr aux prises de dcisions du court et moyen terme est
utilis pour tenter de rtablir une cohrence informationnelle entre les donnes des participants.
Souvent, sous la pression du court terme, la runion de travail est annule ou reporte la semaine
suivante et des dcisions individuelles sont alors prises localement partir de donnes incohrentes
avec le fonctionnement et les contraintes des autres services oprationnels et fonctionnels. Ces
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comportements persistants amnent des incomprhensions transversales entre fonctions de la

commande du client lexpdition et accentuent la dgradation du climat gnral et les conditions
de travail.
2.4. Un cloisonnement des fonctions rest intact

Dune ligne de fabrication lautre les pratiques sont diffrentes. La ralisation de supports de
formation sur une ligne de fabrication ne peut tre duplique sur une autre alors que la relation vis-vis du systme dinformation est la mme (transaction identique). Cet aspect des choses montre
que les processus industriels nont pas t tudis en profondeur pendant la phase projet et que
chaque atelier campe sur ses positions dans lindiffrence gnrale.
Une des caractristiques de la gestion de production repose sur une bonne synchronisation entre
lordonnancement des oprations et la ralit des alas (pannes machines, absences doprateurs )
de la fabrication. Nous observons un dfaut de communication entre ces deux services. Dans notre
cas, lordonnancement6 des fabrications appartient la fonction logistique. Cet ordonnancement se
fait sans tenir compte des contraintes de la fabrication des ateliers dune part, mais aussi des
capacits finies de chacune des lignes de fabrication : les postes goulets. Les ordres de fabrication
sont donc lancs dans les ateliers sans tenir compte de la charge de lencours. Un quart des ordres
sont rellement actifs, certains nont jamais t clturs sur le plan informatique alors que
physiquement les produits finis ont t livrs chez le client depuis plusieurs mois !
Le dpartement industrialisation conoit des nouveaux produits mais fait galement le choix de
nouveaux composants pour remplacer les anciens. Les tests prototypages des nouveaux produits se
font sans relle communication avec les agents de la production qui se voient rquisitionner leurs
machines et des matires premires dj rserves pour de rels besoins clients. Le remplacement
des anciens composants par les nouveaux apparat aux yeux des agents dordonnancement au
moment o ces derniers sont en passe de confirmer les ordres de fabrication pour la journe de
travail. Le problme avec lERP est quinstantanment le stock du composant remplac devient
obsolte et que les commandes de rapprovisionnement dj lances auprs des fournisseurs se
traduisent en pertes financires pour lentreprise. Des composants sont ainsi jets la benne en
grande quantit. Nous avons t invits par les oprateurs constater ces gaspillages mais nous
navons pas pu obtenir de chiffres de la part des cadres responsables des lignes de fabrication et
encore moins de la part du contrle de gestion.
Lintgration informationnelle du progiciel modifie le rle et le pouvoir des acteurs. Partant dun
rseau dinformation informel ou plus ou moins formel, les dysfonctionnements lis aux
cloisonnements des fonctions taient peu visibles et se rglaient en partie par des arrangements
entre les personnes. Le workflow7 technique du progiciel, fait remonter en surface ces
dysfonctionnements. En effet, celui qui ne joue pas le jeu de renseigner au bon moment devient trs
vite identifiable. Par ailleurs celui qui matrise bien le systme attire une certaine forme de respect
vis--vis de ses collgues et une mfiance de la part de sa hirarchie.
2.5. Les impacts lis aux comportements du pass

Les lments moteurs qui se sont impliqus dans le projet depuis son origine sont aujourdhui
dmotivs et quittent lentreprise. LERP voulu au dpart par la direction gnrale comme outil de
diffrenciation face la concurrence produit les effets inverses de ceux attendus.
Deux ans aprs la mise en uvre de lERP, le niveau des stocks globaux est rest lev (soit 2,5 fois
suprieur la moyenne dans la profession). Un budget formation des utilisateurs a t englouti sans
rels retours dappropriation, trs peu de personnes dans lentreprise sont autonomes avec lusage
du progiciel. Les comportements dcrits prcdemment sont centrs sur les rsultats immdiats
locaux (produire), en conservant les habitudes de travail du pass. Le manque dinvestissement
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Planification court terme des ordres de fabrication selon le dlai ou dautres contraintes propres aux ateliers.
Enchanement transversal et synchronis des tches.

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personnel dans lacquisition des fonctionnalits du progiciel se traduit par une absence de
capitalisation de connaissances de loutil sur le moyen terme pourtant vitale au dveloppement des
activits de lentreprise. Cette absence dinvestissement accrot les pratiques de contournement du
progiciel. Chacun admet en coulisse que la formation et lapprentissage sont des lments
incontournables mais peu dpassent en ralit ce discours.
Le cloisonnement des fonctions rest intact pose problme aux acteurs dans lutilisation du systme
dinformation : dautres saisissent des informations partout dans lentreprise. Je nai pas le droit
daller voir untel pour savoir si ce que jai fait est correct, mon chef napprcierait pas . La
question qui revient sans cesse en surface est qui fait quoi ? Sur ce point il convient de prciser que
les paramtres du systme ne sont pas respects par le management. Dans de nombreux cas, nous
avons constat que lencadrement ou certains acteurs bricolaient les paramtres du progiciel
leur guise pour grer leurs pratiques locales. La direction gnrale ne se risque pas sur le terrain
pour prendre la temprature.
3. Dimension organisationnelle
3.1. Le suivi des processus physiques

Partant dune ligne de fabrication poste (trois quipes : matin, aprs-midi, nuit), les deux experts
ont concentr leurs efforts sur la problmatique des donnes transactionnelles. Huit postes jalons
sont rpartis tout au long de la ligne de fabrication. Les saisies transactionnelles effectues sur ces
postes jalons permettent de suivre dans le progiciel les entres / sorties des sous-ensembles et
connatre dune part les quantits stockes dans les zones intermdiaires de lencours de fabrication,
dautre part les cots de ces stocks. Pourquoi autant de saisies effectuer par les utilisateurs ?
Daprs les cadres de production, cest le contrle de gestion qui a impos les postes jalons sur les
processus physiques. De son ct, le responsable du contrle de gestion rtorque que ce sont les
mmes personnes qui avaient valid ces scnarios au moment du projet. Pour lditeur, le progiciel
doit tre aliment avec des donnes fiables. Dans le cas contraire, cest lentreprise de prendre ses
responsabilits. La direction ne se prononce pas sur le sujet.
Aprs analyse, les deux experts expliquent que ce nombre de postes jalons nest pas justifi et quil
pourrait tre rduit deux. La multiplication du nombre de points de saisies entraine une
multiplication derreurs de saisies transactionnelles dont les surtemps passs les corriger
pnalisent la performance des ateliers. La dsynchronisation entre flux physiques et flux
informationnels lie aux saisies transactionnelles errones ou manquantes est vcue comme une
vritable crise en interne et les utilisateurs regrettent lancien systme moins gourmand en saisies
transactionnelles. Le progiciel neffectue pas de contrle de cohrence sur la saisie des donnes
transactionnelles, pour lditeur ceci est de la responsabilit des oprateurs !
3.2. Les processus physiques

Lanalyse approfondie des gammes et de lencours de fabrication montre des tailles de lot de
fabrication importantes, gales aux tailles de lot de transfert interoprations. Cette politique de
lotissement se matrialise par un temps de cycle trs important. On attend par exemple que 5000
pices soient fabriques sur la machine M1 pour effectuer ensuite un transfert de ces 5000 pices
sur la machines M2. Les deux experts montrent quun calcul de temps de dfilement8, avec
remaniement des tailles de lots de fabrication et de transfert accompagn dun chevauchement des
oprations refltant, cette fois, la ralit physique de lcoulement des produits, aboutit un gain sur
le cycle de la ligne de fabrication denviron un poste de travail, soit 8h00.
Le processus physique a t paramtr dans lERP sur un temps gamme standard amnag de temps
dattente approximatifs entre les oprations. De plus le raisonnement en cadence instantane ne
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Temps de passage dun lot de fabrication dans le processus physique (du dmarrage de la ligne latteinte de sa cadence maximale)

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prend pas en compte le temps de monte en charge cette cadence et les postes goulets 9 nont pas
t identifis dans le processus.
Consquences de ces modes de gestion : la planification de la production sur le court terme
(ordonnancement) est errone.
3.3. Rle des acteurs

Face ce problme de fiabilit des donnes (transactionnelles, de base, de paramtrage et mode de

gestion du temps), les utilisateurs se posent en permanence la question de qui fait quoi dj voque
dans les paragraphes prcdents.
Lutilisation du progiciel a modifi lenvironnement de travail du quotidien. Auparavant un
dysfonctionnement pouvait se traiter par tlphone ou lamiable entre collgues de travail ou avec
la hirarchie. Lanomalie en question, du moment quelle tait traite dans la journe, ne
bouleversait pas outre mesure le travail. Avec lERP les temps morts nexistent plus. Le progiciel
attend sa rponse et peut bloquer le reste du workflow informationnel. Son caractre structurant
demande une grande rigueur de la part des utilisateurs. Une des difficults pour les acteurs rside
dans la matrise du nouvel environnement informationnel par rapport lexercice de leurs actes
mtier du quotidien. Il est curieux de remarquer que les actes mtier sont spcifis dans les grilles
de comptences, lorsquelles existent et sont utilises, mais que les vnements informationnels10
ny sont pas. Pourtant ces derniers consomment du temps surtout lorsquils sont nombreux.
De lancien systme au nouveau, ces vnements informationnels sont diffrents. Certains ont pu
disparatre avec larrive de lERP, dautres peuvent tre totalement nouveaux. Lordre des
vnements informationnels peut tre galement chang dans une journe de travail : je saisis mes
donnes en temps rel plutt quen fin de journe .
La difficult est maximale pour loprateur lorsque ses habitudes de travail changent avec larrive
de lERP et quil se retrouve confront de nouveaux vnements informationnels dont il ignore la
porte. Deux changements soprent en parallle, lun sur le mtier, lautre sur lacquisition du
nouvel outil informatique. Ainsi dans le cas des oprateurs de la ligne de fabrication dcrite
prcdemment, loprateur producteur se voit devenir en mme temps approvisionneur de son
propre poste de travail. On lui demande galement de saisir en temps rel ses donnes de production
et ses donnes de consommation. Possdant ainsi plusieurs casquettes (client-fournisseur), il nest
pas tonnant que des absences de saisies se manifestent de la part des oprateurs sur les postes
jalons surtout lorsquil sagit de personnel intrimaire. Le respect des FIFO sur ces postes jalons et
les sorties composants reprsentent une contrainte supplmentaire assumer. On peut maintenant se
poser la question de savoir quel est finalement aujourdhui le rle de lagent de matrise ?
3.4. Un dphasage entre la logique mtier interne et les concepts de base de la gestion de
production

Le principe de base des progiciels est centr sur loptimisation du paralllisme entre flux physiques
et flux financiers. Ce sont des systmes froids qui sopposent des systmes vivants, dans notre cas
une communaut peu rceptive aux objectifs et aux systmes de contrle et dvaluation.
Quand lentreprise avait une position dominante vis--vis de ses marchs, les dirigeants ne
sintressaient pas aux stocks intermdiaires qui faisaient la jonction entre les services et les
oprations de production. Stocks physiques ou stocks informationnels ntaient pas lordre du
jour. Au sein de cette entreprise, la transition entre les dveloppements spcifiques locaux et la mise
en uvre dun progiciel intgr se traduit par un bond mental en avant de vingt-cinq ans.
Des botes noires correspondant aux lots de productions o lon savait approximativement ce
qui entrait et ce qui sortait sans savoir ce qui se faisait rellement lintrieur, nous passons la
transparence des processus et lunicit de linformation : Une vritable rvolution en interne !
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Machine ayant le plus petit dbit de la ligne de fabrication

Plus petite relation avec le progiciel exemple : Je saisis mes quantits fabriques et rebutes

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Lvaluation des rsultats de production se faisait une fois par mois. Aujourdhui des saisies se font
en temps rel et les rsultats sont immdiatement disponibles. Cette valuation pose problme aux
producteurs : On veut nous contrler . Lanalyse de lutilisation des fonctionnalits du progiciel
montre que lon a plus cherch remplacer un systme existant par un autre. Cest en quelque sorte
une photocopie de lancien systme qui a motiv un changement minimal. Les dysfonctionnements
lis la prsence de tours divoire internes ont t occults.
La couverture fonctionnelle du progiciel ne traite que la gestion des stocks par lintermdiaire du
Calcul des Besoins Nets. La gestion de lespace-temps du long terme au moyen terme qui permet
des filtrages successifs en forme dentonnoirs pour viter de tout subir sur le court terme est
absente. La composante gestion des ressources charges / capacits galement absente. Ces manques
de structures dcisionnelles dnotent une focalisation unique sur le court terme comme cela se
pratiquait dans le pass.
Ces pratiques sont contraires aux concepts de base de la gestion de production MRPII11 embarqus
par le progiciel. Cest dailleurs ce niveau que le changement est difficile. Passer du jour au
lendemain aux concepts MRP provoque une fracture importante dans les organisations industrielles.
Les entreprises qui ont dj intgr ces principes de management avec les premiers progiciels de
GPAO12 du march ont moins de difficult faire un saut technologique lors de lacquisition dun
ERP. Un travail pdagogique sur ces concepts de base et la notion de processus est bien un
pralable avant toutes formations aux fonctionnalits du progiciel. Les agents de matrise issus pour
la plupart du terrain nont pas ces comptences de gestion de production. Ils ne connaissent que ce
quils ont vcu dans leur activit au quotidien.
3.5. Les impacts lis une organisation en dphasage avec lintgration informationnelle

La
combinatoire
des
quelques
lments
dcrits
prcdemment :
histoire
de
lentreprise/processus/rle des acteurs montre que la gestion du niveau des stocks nest pas un
travail de quelques mois comme lenvisageait la direction gnrale de SIGMA au dbut de notre
rencontre. LERP, qui, nous devons ladmettre, est un outil complexe nest pour rien dans cette
affaire. Il vient perturber un monde o chacun fait ce quil veut et qui nest plus en phase avec
lenvironnement externe de lentreprise. Peu de choses ont t approfondies pendant la phase projet
en particulier sur les dimensions organisationnelle et humaine. Les zones de pouvoir sont restes
intactes, il y a une rsistante forte pour passer une intgration organisationnelle minimale et
ncessaire au bon fonctionnement du progiciel. Il manque bien en interne la comptence dun
intgrateur organisationnel et une comprhension de la part des dirigeants que loutil ERP doit tre
inscrit part entire dans le sillage de la stratgie de lentreprise. A cet gard il en constitue mme
un des volets prioritaires. Lentreprise est reste centre sur une vision mtier verticalise alors que
lERP est construit sur une vision transversale des activits.
Le manque dintgration organisationnelle o chacun fait sa guise se rsume une gestion du
court terme atrophie, le niveau des stocks lev par rapport aux normes de la profession rgule ce
dysfonctionnement majeur.
Du constat de labsence de saisies transactionnelles ou de saisies errones sur le terrain, notre
fentre de rflexion se dplace maintenant vers lquipe dirigeante

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Manufacturing Resources Planning

Gestion de Production Assiste par Ordinateur

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DOSSIER 1 LE DIAGNOSTIC DUNE PHASE POST-PROJET ERP

Travail faire
1.

Quelle diffrence faites-vous entre la phase dimplantation dun systme ERP et sa phase
dusage ? Prcisez les principales caractristiques, contraintes et enjeux de chacune de ces
phases.

2.

Citez quatre causes racines majeures

progiciel constats chez SIGMA ?

3.

Expliquez pourquoi, deux annes aprs le dploiement de lERP, lorganisation nest-elle

pas parvenue sextraire de son existant ?

4.

Quelles actions organisationnelles, humaines et managriales allez-vous proposer la

direction pour traiter la problmatique de la pollution gnralise du systme intgr ?

lorigine des dysfonctionnements dusages du

DOSSIER 2 LES PRCONISATIONS POUR CONDUIRE LE

CHANGEMENT
Travail faire
1.

Quelles sont vos prconisations pour parvenir simultanment une diminution sensible du
niveau des stocks (Tous types de stocks confondus) et un meilleur usage de lERP sur la
ligne pilote ?

2.

Dans ce contexte de phase post-ERP en situation de difficult, comment traiter la

problmatique de la rsistance aux changements ?

3. Sachant que la direction de lentreprise ne peut pas financirement reconstituer une quipe
projet, quel dispositif proposeriez-vous pour mettre en uvre vos prconisations sur la ligne
pilote ?

DOSSIER 3 LES PRCONISATIONS POUR QUE LES ACTIONS DE

CHANGEMENT SINSCRIVENT DANS LA DURE
Travail faire
1. Selon vous, quelles sont les principales actions mettre sous contrle pour que le
changement des comportements et des pratiques sinscrivent dans la dure ?
2. Quel dispositif faut-il envisager pour tendre les travaux engags sur la ligne pilote
lensemble des units de production ?

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