UNIDAD 1

Evolucin de la Administracin. Globalizacin.

Organizacin inteligente

EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
La Administracin es una ciencia cuyo objeto de estudio son las organizaciones. Sus
comienzos se dan con Taylor y Fayol, que ponan nfasis en la estructura. Las teoras
administrativas se sustentan en modelos organizacionales. A partir de los 70 se fractura
la lnea de continuidad de las ideas tradicionales. La turbulencia se convertir en una
cuestin importante: un conjunto de factores que traern inestabilidad, diferencias en la
conducta y en los sucesos en relacin al pasado.
1945 1970
1970 1977
1977 Actual.

Mercados crecientes
Turbulencia controlable
Adm. Tradicional
Mercados estancados
Turbulencia alta
Adm. Estratgica
Mercados decrecientes
Turbulencia muy alta
Adm. Estratgica y Competit.

Durante la primera etapa las organizaciones estaban en condiciones de poner sus

reglas; en la segunda deben desarrollar una concepcin mas estricta de la competencia
(competir signific comenzar a tener en cuenta el medio ambiente y sus necesidades).
El management japons se volver importante, con su fuerte cultura del trabajo y su
imposicin de calidad por sobre todo, sus decisiones de ida y vuelta, el consenso y los
resultados efectivos. En la tercer etapa, la recesin de los mercados cambia la manera
de trabajar, se vuelve necesario el desarrollo del sentido de pertenencia y las
capacidades de los empleados.
1900/1950
1960
1970
1977/1980
1990-Act.
MECNICAS

F
O
R
M
A
L

TaylorNeoclsicos
Burocracia

MECNICAS/O
RGNICAS

ORGNICAS

Fayol Teora de la
Organizacin

Planeamiento
Ventajas
Estratgico
Anlisis
Estratgico
Prospectiva
Cultura

N
O
F
O
R
M
A
L

Relac.
Humanas
Sociologa
Teora
de
Psicologa
sistemas
Estructuralismo

competitivas

compartida

Modelo
japons
los Consenso
Excelencia
Creatividad e Innov. Gerente emprendedor
Cultura compartida

Dimensin hard y soft

La dimensin hard abarca a todos los desarrollos que se relacionan a mercado,
competencia y efectos de la turbulencia. La dimensin soft contiene los desarrollos de
1

los conceptos ms vinculados con la participacin y creatividad, en general, la tcnica

que permite potenciar la dimensin hard.

CONTEXTO
El contexto de una organizacin de divide en dos partes:
A. Contexto mediato: varios factores abstractos que integran el ambiente de la
organizacin. Son los mismos para todas las organizaciones; son factores
polticos, legales, econmicos, socioculturales y tecnolgicos (influirn distinto en
cada organizacin)
B. Contexto inmediato: instituciones especficas concretas y grupos de inters
representativos
de
aquellos
con
quienes
debe
tratar

GLOBALIZACIN
Es el fenmeno de intensificacin a escala mundial de las relaciones sociales que
enlazan regiones y pases de modo tal que lo que sucede en una parte del mundo tiene
consecuencias en otra. Empieza a fines de los 70. Gran tendencia hacia productos y
mercados universales, papel elemental de las comunicaciones. Sus elementos
constitutivos son:
a. Financierizacin de la economa: formacin de un mercado financiero global,
fruto del proceso de desregularizacin. Presenta dos componentes: el ensanche
de la superestructura financiera en su relacin con el aspecto real de la
economa y el hecho de que cada vez ms aquella asume el carcter de
mercado. Disminucin del poder de las autoridades en las relaciones financieras,
se reducen los mrgenes de maniobra de los gobiernos nacionales en materia
monetaria
y
fiscal.
b. Trasnacionalizacin de la tecnologa: sociedad de la informacin (inteligencia,
saber, conocimiento). A la par de las finanzas, esta estructura ser la fuerza del
desarrollo econmico. Requiere gran capacitacin.

c. Hipercompetencia: las ventajas con respecto a otras empresas se erosionan muy

rpido. No basta la simple innovacin del proceso o producto, hay que innovar
toda la empresa.

d. Inversin de una cultura: el contrato entre personas privadas toma cada vez mas
el lugar de la ley en la org. de la sociedad civil. Los intereses generalizados
tienden cada vez mas a estar garantizados por el acuerdo entre las partes.
e. Sociedad civil global: podr afirmarse solo si se logra componer la pluralidad de
las culturas existentes y la necesidad de crear un nuevo espacio pblico

trasnacional, donde haya una tica comn y un entendimiento a travs de la

globalizacin.

LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Es l a organizacin que descubre capacidades y habilidades de las personas y las

potencia, se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, la aspiracin
queda en libertad y la gente aprende a aprender en conjunto. Es necesario el
cambio, por la competencia global. Las organizaciones inteligentes son posibles
porque aprender forma parte de nuestra naturaleza. Se va ms all del
conocimiento, se crea capacidad de aprendizaje.
Las organizaciones inteligentes tienen dominio de cinco disciplinas, cada una de
ellas brinda una dimensin vital:

1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad personal para

crear los resultados que deseamos. Permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visin personal, concentrar energas, desarrollar
paciencia y objetividad, se refiere al autoconocimiento.

2. Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados e imgenes que

influyen en nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Consiste en
reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del
mundo, viendo como modela nuestros actos y decisiones (los modelos
mentales son negativos, la tarea consiste en tomar conciencia de que
existen)

3. Visin compartida: elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca

del futuro que queremos crear y los principios y lineamientos con los cuales
esperamos lograrlo. No es alistamiento, sino compromiso, visin y
pensamiento comn, una imagen comn de futuro.

4. Aprendizaje en equipo: transformacin de aptitudes colectivas para el

pensamiento y la comunicacin, de modo que el todo sea ms que la suma
de las partes (sinergia).

5. Pensamiento sistmico: consiste en un modo de analizar, un lenguaje para

describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el
3

comportamiento de los sistemas. Nos permite cambiarlos con mayor eficacia

y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y
econmico.

UNIDAD 2
Administracin estratgica

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Es un sistema de eficiente respuesta ante la complejidad o ante los problemas
estratgicos a los que se enfrenta la empresa.
Es un sistema no estructurado, de naturaleza flexible y oportunista. Se estudia el corto,
medio y largo plazo. La elaboracin de estrategias y la adopcin de decisiones es
descentralizada, participativa e incluye a toda la organizacin. El proceso de direccin
presenta un perfil de creatividad y los cabios del entorno se incorporan al sistema como
variables o seales, para tener una capacidad de reaccin mayor y en menor tiempo.
Se presenta como un proceso compuesto por etapas:
Visin estratgica

Objetivos

Estrategia

Ejecucin

Evaluacin

Estrategia
Nos concentramos en esta etapa. Se entiende como cualquier actividad que permite
alcanzar objetivos fijados previamente teniendo en cuenta el contexto de la
organizacin. Lo ms importante de la etapa es el Anlisis y Pronstico del Entorno
(AyPE). El entorno en que se mueve la organizacin tiene implicancias directas para
nuestro trabajo.

Sector industrial
Entenderemos como industria al grupo de organizaciones cuyos productos o servicios
tienen tantos atributos comunes que estn dirigidos a los mismos usuarios.
Estructura econmica
Criterios

Concentracin

Concentradas
Fragmentadas

Importancia PBI

No
Bsicos
Estratgicos

Ciclo de vida

Emergente
En
Maduro

bsicos

crecimiento

En declive

Estructura competitiva

Ya no habr que concentrarse slo en la competencia directa, sino que debern

analizarse tambin competidores potenciales, proveedores, productos sustitutos y
clientes. Esto es conocido como el ANLISIS DE RIVALIDAD AMPLIADA DE M.
PORTER.

Anlisis de oferta
1. Competencia directa: todas aquellas empresas que intentan llegar al mismo
consumidor, es decir, que estn en el mismo sector industrial. La rivalidad
aumenta cuando: aumenta el nmero de competidores, el aumento de la
demanda es lento, organizaciones poderosas adquieren otras ms pequeas, es
oneroso salir de un negocio, economas de escala crecientes

2. Competidores potenciales: organizaciones que no estn en el mismo sector

industrial pero que podran ingresar y convertirse en competidores. Lo primordial
ser analizar qu tan grandes son las barreras de entrada (elementos de
proteccin de las empresas pertenecientes a un sector industrial, dificultan la
entrada a ese sector) y cun atractivo es el rector referido a utilidades. Las
barreras de entrada y de salida pueden ser: economas de escala, curva de
aprendizaje y experiencia, preferencia de marca y lealtad del cliente,
requerimientos de capital, acceso a canales de distribucin.

3. Productos sustitutos: aquellos productos que pueden desempear la misma

funcin, que tienden a satisfacer la misma necesidad o que atienden el mismo
segmento de mercado. Tambin pueden entenderse como productos que
plantean una necesidad alternativa.

4. Proveedores: ejercen poder de negociacin entre las empresas pertenecientes

al mismo sector industrial (pueden amenazar, por ejemplo, con subir los precios
o reducir la calidad)

5. Clientes: pueden influir sobre la rentabilidad de la organizacin (fuerzan la baja

de precios, incitan la competencia, reclaman novedad, etc.)

ANLISIS DE DEMANDA
Porter segmenta la demanda segn la percepcin que se tiene del producto y las
especificaciones que contiene. La demanda tendr una percepcin funcional si
consume el producto nicamente por la funcin que cumple; tendr una percepcin
suprafuncional si se compra por algo ms (publicidad, precio, marca, etc.). La demanda
tendr especificaciones ms altas cuantas ms cosas se lleve con el producto
(cuantos ms chiches tenga).
Act. funcional

Act. suprafuncional

Esp. altas

SEGMENTO

NICHO

Esp. bajas

MASIVO

SEGMENTO

Dependiendo del tipo de mercado se llevarn a cabo distintas estrategias. Para los
segmentos puede usarse el ejemplo de un reloj pulsera (especificaciones altas y actitud
funcional) y un reloj antigo (especificaciones bajas y actitud suprafuncional; no lo
compra para ver la hora ni requiere que tenga muchos chiches, lo compra por su valor
histrico o a quin perteneci). En ambos casos se utiliza un mix de estrategias. Lo
masivo puede ejemplificarse con el jabn blanco (se compra solo para lavar, no requiere
ningn chiche), la estrategia ser un precio bajo. Para el nicho puede utilizarse el
ejemplo del jabn lquido con aplicador (se lo compra por algo ms que su funcin de

lavar las manos y tiene muchos chiches: el aroma, el dosificador, el color, etc.), aqu la
estrategia ser la publicidad especfica.

ANLISIS FODA
Es otra herramienta para analizar el contexto, mediante la identificacin de amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas. Las amenazas y oportunidades suceden ms
all de nuestra intervencin. Las fortalezas y debilidades son las herramientas para
responder a las amenazas y oportunidades. La percepcin de algo como una
oportunidad o una amenaza depender de la persona que lo analice (trabajar en una
organizacin inteligente colaborar a ver muchos hechos como oportunidades en lugar
de cmo amenazas).
Fortalezas: es algo en lo cual una compaa es competente, que le proporciona una
competitividad mejorada. Puede asumir varias formas: habilidades o pericias
importantes, activos fsicos valiosos, activos humanos valiosos, activos organizacionales
valiosos, activos intangibles valiosos, capacidades competitivas, alianzas o empresas
cooperativas, etc.
Debilidades: es alguna carencia de la compaa, algo en lo que tiene bajo desempeo
o que la coloca en posicin de desventaja. Las debilidades pueden relacionarse con las
deficiencias en habilidades, capacidades competitivas ausentes o dbiles en reas
clave y con la carencia de cualquiera de los activos valiosos.
Oportunidades: son aquellas que ofrecen facilidades importantes para un crecimiento
rentable, aquellas donde la empresa tiene el mayor potencial de adquirir una ventaja
competitiva y las que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y
organizacionales de la compaa.
Amenazas: ciertos factores del ambiente externo que pueden traer problemas en la
rentabilidad y el bienestar competitivo. Pueden aparecer por causas variadas, como la
aparicin de nuevas tecnologas, mejoras rivales, ingreso de competidores nuevos, entr
otras.
Finalmente, las competencias de una empresa sern aquellas fortalezas que
representan una verdadera destreza a lo largo de los aos. Se transformar en
capacidad competitiva cuando los clientes la juzgan como valiosa y benfica, y la
diferencia de sus competidores. Una competencia central ser una actividad que la
compaa desempea mejor que otras actividades internas. Una competencia distintiva
es algo que una compaa realiza bien en comparacin de otras compaas.

CADENA DE VALOR
Identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes, as como las
actividades de apoyo relacionadas.

La evaluacin precisa de la competitividad de una compaa en los mercados del

usuario final requiere que los administradores comprendan todo el sistema de la cadena
de valor implcito en la entrega de un producto o servicio a los usuarios finales y no que
entiendan slo la cadena de valor de su propia compaa.

UNIDAD 3
Visin, misin y objetivos

FALTA LAS FASES, QUE ESTAN EN EL LIBRO O EN EL PRIMER APUNTE

VISIN Y MISIN (Albrecht)

Visin: es una imagen de lo que los miembros de la organizacin quieren que sta sea
o llegue a ser. Muestra a dnde queremos ir qu seremos cuando lleguemos all.
Infunde forma y rumbo al futuro de la organizacin. Debe ser un concepto enfocado y
tener dos componentes: una sensacin de propsito noble (sentir que va a modificar
algo) y una probabilidad verosmil de xito. Ej: liderar la revolucin de convergencia
digital Samsung
Misin: para Mintzberg ser la funcin bsica de la organizacin en la sociedad. Para
Albrecht es la razn de ser de la organizacin en la sociedad, representa cmo haremos
negocios
para
satisfacer
la
visin.
Tiene
que
tener:
- Definicin del cliente (a quin va dirigido?)
- Premisa de valor (qu necesidad satisfacemos?)
- Aquellos que nos hace especiales (qu nos distingue?)
ARTICULANDO VISIN Y MISIN (Collins y Porras) ?
Para Collins y Porras una visin bien concebida est integrada por dos componentes
principales: una ideologa central (para Albrecht es la misin) y un futuro imaginado
(para Albrecht es la visin).
1) Ideologa central: define la naturaleza verdadera duradera de una organizacin que
va ms all de los ciclos de vida del producto o mercado, avances tecnolgicos,
moda o lderes. Mantiene unida a la organizacin mientras crece. Tiene dos
componentes:
a) Valores centrales: son principios que van a regir la organizacin
independientemente del contexto. Son principios esenciales (no se modifican
nunca) y no necesitan justificacin externa; es un sistema de doctrinas y
principios rectores.
b) Propsito central: es la razn de ser de una organizacin. No describe el
producto sino que capta el alma de una organizacin. Es ms utpico o idealista
y refleja las motivaciones idealistas que llevan a la gente a cumplir tareas de la
compaa. Representa lo que se ofrece pero no en trminos del producto.
2) Futuro imaginado: est formado por dos partes:
a) Meta audaz (BHAG): es un deseo enorme, ms que un objetivo pero menos que
un propsito central. Son claras y exigentes, tangibles y enfocadas; sirven como
punto focal, unificador de esfuerzo. (Ej.: escalar el Everest)
b) Descripcin vvida: descripcin atrapante, vibrante y especfica de cmo llegar a
la BHAG. Traduce la visin de palabras a imgenes o sentidos, hace que la
persona lo recuerde.

VISIN COMPARTIDA
Modifica la relacin de la gente con la organizacin, apunta a generar compromiso. Es
estimulante, crea chispa y motivacin para el trabajo en conjunto, crea una identidad
comn. Cada componente de la empresa debe compartir una responsabilidad por el
todo.

OBJETIVOS
Los objetivos sirven para saber qu voy a hacer con la estrategia. Son inherentes a toda
actividad humana. Son fines deseados futuros que la organizacin busca. Ofrecen la
direccin para todas las decisiones administrativas y conforman el criterio respecto del
cual pueden medirse los logros reales. Es por ello que son el fundamento de la
planeacin. Para Mintzberg, son las intenciones que se ocultan detrs de las decisiones
y acciones que toma la organizacin.
Evolucin del concepto
Para la teora clsica era EL objetivo, uno slo y econmico. El de cualquier
organizacin era maximizar beneficios. Otras teoras posteriores sostienen la utilidad
como necesidad y no como objetivo. Se considera a la organizacin como si tuviera
mente propia, pero teniendo en cuenta que las personas en ella tienen objetivos
personales que no dejan de lado.

Los valores dependen de la cultura en que esta la organizacin, no son universales. Los
intereses, como se ve en el cuadro, pueden ser:
a Intereses de funcin: intereses referidos a la tarea que hacemos en un momento
determinado
b Intereses de carrera: nuestro desarrollo laboral. Proyeccin laboral de un individuo,
aunque est o no asociado a su profesin.
c Intereses extramuro: acerca de nuestro tiempo de ocio, pasatiempos, hobbies, etc.
10

CONFLICTO
El conflicto ser el proceso en que una de las partes percibe que la otra se opone o
afecta en forma negativa sus intereses. Toma 4 formas: de metas, cognoscitivo, afectivo
y de procedimientos. Hay tres puntos de vista del conflicto: positivo (conduce a un
resultado constructivo), negativo (desva esfuerzos y agota recursos, tiempo y dinero) y
equilibrado (oscila entre los dos anteriores).
Finalmente, en las organizaciones hay cinco niveles de conflicto: intrapersonal (fuero
interno de la persona); interpersonal (entre personas); intragrupal (dentro de un grupo);
intergrupal (entre grupos) o lnea-servicio (con la autoridad)

Cmo traducir a objetivos organizacionales?

Los objetivos organizacionales se fijarn atendiendo a qu coalicin tenga ms poder en

la organizacin. La Organizacin tiene tres niveles, que no tienen que ver con los
niveles jerrquicos de la organizacin:

Nivel poltico: donde se forman los objetivos

Nivel administrativo: los objetivos se traducen, se planean, se fija la estrategia y

su medicin

Nivel ejecutivo: se llevan adelante, se ponen en marcha los objetivos

Por ms que triunfen los objetivos de una coalicin los de la otra no desaparecen.

Por qu se fijan los objetivos?

Se fijan por dos razones fundamentales: para determinar la racionalidad de los cursos
de accin adoptados y para realizar un control detectar desvos (si no fijo objetivos no
puedo evaluar desempeos). En el primer punto es necesario mencionar que la fijacin
de un objetivo se va enganchando en una cadena de medios a fines (cada vez persigo
un objetivo, que es un medio para llegar a un fin, que se transforma otra vez en un
medio para otro objetivo). En el segundo punto se compara el estado deseado con el
estado real: si ambos estados son iguales la situacin es ptima, si son distintos se
aplican medidas correctivas.

11

TIPOS DE OBJETIVOS
La clasificacin bsica es en generales y especficos. Los objetivos generales son
perseguidos por todas las organizaciones; son voluntades generales de las
organizaciones, independientes de las voluntades de sus dirigentes. Mintzberg los llama
objetivos de sistemas

Los objetivos especficos son voluntades de la organizacin que dependen de los

deseos de los gerentes (como as tambin del contexto y del rubro). Segn Sallenave
deben tener 4 caractersticas o elementos fundamentales:

Atributo: qu quiero?

Horizonte temporal: cundo lo quiero?

Umbral: cunto quiero?

Escala de medida: en qu lo mido?

Una segunda clasificacin los divide en oficiales (los que la organizacin declara que
persigue, declaraciones oficiales de lo que la organizacin dice que es un objetivo) y
reales (subyacen a las decisiones y acciones de las organizaciones; pueden
contradecirse o no con los declarados)

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

ESTA MEJOR EN EL OTRO RES.

Es una alternativa al enfoque tradicional de establecimiento de objetivos. Busca

convertir todos los objetivos generales en especficos para unidades organizacionales y
miembros individuales. Hay cuatro ingredientes comunes a los programas APO:
- Especificacin de metas
- Toma participativa de decisiones
- Perodo explcito de tiempo
- Retroalimentacin de desempeo
Por lo general, el superior y los subordinados eligen en conjunto los objetivos, tienen un
perodo de tres meses a un ao y tienen una retroalimentacin continua sobre el
progreso de las metas
TEORA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL ESTA MEJOR EN EL OTRO RES.
En toda organizacin existe un aporte de esfuerzos o recursos por parte de los
miembros participantes que obtienen, a cambio, una compensacin o satisfaccin en
forma de alicientes (que provienen de los restantes miembros). Para que la organizacin
crezca y se desarrolle, el total de los aportes deben ser suficientes y en cantidad y
12

calidad para dotar de alicientes a sus miembros, de manera que se obtenga de ellos un
nuevo aporte y as sucesivamente. Se distinguen distintos tipos de participantes dentro
de la organizacin, que cumple sus objetivos:
- Dueos: rentabilidad
- Empleados: salario
- Proveedores: cobrar sus ventas
- Clientes: bien o servicio, calidad y atencin

UNIDAD 4
Diseo de estructuras

Fundamento del diseo de estructuras (Mintzberg)

Cada actividad humana da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la
divisin del trabajo y la coordinacin de tareas. La estructura de una organizacin puede
ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido
en distintas tareas y luego es lograda su coordinacin.

Partes de la organizacin

13

Cumbre estratgica: todas aquellas personas encargadas de la responsabilidad

general de la organizacin (gerente general y de alto nivel) Tiene tres tipos de
obligaciones:
a Supervisin directa
b Relaciones con el ambiente
c Desarrollo de la estrategia
La cumbre estratgica toma la ms amplia y abstracta perspectiva de la
organizacin. Poca repeticin y estandarizacin, discrecin y ciclos largos para
la toma de decisiones. El ajuste mutuo ser el mecanismo de coordinacin
preferido.

Lnea media: una la cumbre estratgica con el ncleo operativo mediante una
cadena de gerentes con poder formal. El gerente de lnea media:
a Ejecuta tareas en la corriente de supervisin directa
b Recoge informacin retroalimentada
c Interviene en la corriente de decisiones
d Maneja condiciones fronterizas
e Formula la estrategia de su unidad

Ncleo operativo: abarca a todos los miembros que realizan el trabajo bsico
relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. Los
operadores realizan cuatro funciones principales:
a Aseguran insumos
b Transforman insumos
c Distribuir la produccin
d Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y
produccin
El ncleo operativo es el corazn de toda organizacin.

14

Tecnoestructura: son aquellos analistas que sirven a la organizacin afectando el

trabajo de otros. No estn necesariamente dentro de la corriente de trabajo
operacional. Es efectiva cuando puede usar sus tcnicas analticas para hacer
ms efectivo el trabajo de otros. Tiene dos funciones elementales: adaptar la
organizacin al medio y controlarla. Cuanta ms estandarizacin tenga una
organizacin, mas importante ser el papel de la tecnoestructura.(Ej:
profesionales
en
general)

Staff de apoyo: unidades que existen para suministrar apoyo a la organizacin

fuera de su corriente de trabajo operativa. Suministran apoyo indirecto a las

misiones bsicas. Puede ser tambin algo que se produzca dentro de la misma
empresa para su consumo o utilizacin (Ej: Facultad- Biblioteca / Consultoras,
tcnicos de maquinaria)
Para los clsicos la estructura estaba confeccionada en base a cuatro cuestiones
fundamentales:
Unidad de mando
Clsicos

Tramo de control
Divisin del trabajo
Departamentalizacin

Los nuevos enfoques dieron lugar a la Teora de la contingencia que, sin dejar
completamente de lado los enfoques clsicos, se basar en tres cuestiones
elementales para el estudio de las configuraciones estructurales:
1 - Mecanismos de coordinacin
Teora de la contingencia

2 - Parmetros de diseo
3 - Factores contingentes

15

1 MECANISMOS DE COORDINACIN
Coordinar es la razn fundamental para organizar. Es armonizar y sincronizar, en
forma ordenada, el esfuerzo individual con respecto a su magnitud, tiempo y sentido,
con el objeto de lograr una accin unificada dirigida a la obtencin de los objetivos y
a la realizacin de las actividades que conducen al xito. Los mecanismos de
coordinacin son:
a. Ajuste mutuo: la coordinacin se logra mediante la comunicacin informal.
La gente que realiza el trabajo interacta entre si para coordinarse. Se utiliza
en las organizaciones mas sencillas y muchas veces tambin en las mas
complejas (en determinadas circunstancias es lo mas confiable). Tambin en
los niveles ms altos (presidente vice)
b. Supervisin directa: una persona coordina al resto dando rdenes.
Generalmente surge cuando un cierto nmero de personas tienen que
trabajar juntos (un cerebro coordina varias manos). Esta persona se hace
responsable por el trabajo de los otros.
c. Estandarizacin: consiste en coordinar el trabajo antes de que se haga (se
preveen acciones, procesos, etc.). Por lo general es llevada a cabo por la
tecnoestructura. Hay bsicamente tres tipos de estandarizacin:

16

- De procesos de trabajo: se desglosan y determinan las distintas tareas y

como van a llevarse a cabo.
- De resultados: se establece de antemano el resultado, como quiero que
termine el trabajo.
- De habilidades: cules son las capacidades que las personas deben
tener para el trabajo.

2 FACTORES CONTINGENTES
Son estados o condiciones organizativas asociadas al uso de ciertos parmetros de
diseo. Hay dos hiptesis fundamentales que tienen que ver con ellos: la de
congruencia, que postula que a estructuracin efectiva requiere un estrecho ajuste entre
los factores situacionales y los parmetros de diseo y la de configuracin que plantea
que la estructuracin efectiva requiere una consistencia interna entre los parmetros de
diseo.
Los factores contingentes a analizar son cuatro:
a. Edad y tamao: para este factor contingente es acertado estudiar las etapas del
ciclo de vida de las organizaciones, que sugiere que las organizaciones nacen,
crecen y al final mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los
sist. Administrativos siguen un patrn bastante predecible en el curso de las
etapas.
1 - ETAPA EMPRESARIAL: el acento se pone en la creacin de un producto y la
supervivencia en el mercado. Fundadores emprendedores con todas sus
energas puestas en la cap. Tcnica de produccin y venta. Es una org. Informal,
mas sistmica que burocrtica. Hay supervisin directa y motivacin por parte de
los dueos. No hay departamentalizacin.
CRISIS NECESIDAD DE LIDERAZGO: en la medida que la organizacin crece
el nmero de empleados genera problemas. Los propietarios pueden tomar las
activ. Administrativas o contratar un administrador. Se apunta a pensar en el
crecimiento.
2 - ETAPA DE COLECTIVIDAD: todos los integrantes comparten una motivacin.
La organizacin desarrolla objetivos y direcciones claras. Se establecen
departamentos, una jerarqua de autoridad, puestos y divisin del trabajo.
Surgen los mecanismos de coordinacin. Comunicacin y control informales
CRISIS NECESIDAD DE DELEGACIN: los empleados de nivel menor
encuentran que estan limitados por el fuerte liderazgo. Los administradores de
los niveles menores se hacen fuertes, reclaman poder. Hay que hallar nuevos
mec. De coordinacin que no sea la supervisin directa.
3 - ETAPA DE FORMALIZACIN: instalacin y uso de reglas y procedimientos.
Se instaura la estandarizacin, que permite ser mas eficientes. Se agregan
especialistas y los altos ejecutivos se ocupan de la estrategia y el control. El
objetivo por excelencia sera la eficiencia.
CRISIS DEMASIADO PAPELEO: la proliferacin de sistemas y programas
ahoga a los ejecutivos de lnea media. Se limita la innovacin. La organizacin
es demasiado grande y compleja para manejarla con programas formales.
17

4 ETAPA DE ELABORACIN: nuevo sentido de colaboracin y trabajo en

equipo. La organizacin intentara manejarse como una empresa chica. Los
administradores desarrollan habilidades para enfrentar problemas y trabajar
juntos. La burocracia alcanza su lmite. Se implementan los dispositivos de
enlace.
CRISIS NECESIDAD DE REVITALIZACIN: cambia el propsito central. La
organizacin alcanza la madurez, puede comenzar a declinar. Se vuelve
necesaria la innovacin, se suele reemplazar a los altos ejecutivos.
Considerando ello, hay cuatro hiptesis en cuanto a la edad y tamao de las
organizaciones:
1 Cuanto mas antigua la organizacin, ms formalizado su comportamiento
2 La estructura refleja la edad de fundacin.
3 Cuanto mas grande una organizacin, mas elaborada su estructura
4 Cuanto mas grande una organizacin, mas grandes sern sus unidades
b. Sistema tcnico: el sistema tcnico de una organizacin puede ser regulador o
no (dependiendo de si regula el comportamiento e impone el ritmo de trabajo);
sofisticado o no (de acuerdo a la capacitacin o habilidades que necesitan los
operarios para manejarlo) y automatizado o no (segn el grado de injerencia del
trabajo humano en el proceso). Hay tres hiptesis acerca del sistema tcnico:
1 Cuanto mas regulador el sistema tcnico, ms formalizado el trabajo
operativo y ms burocrtica la estructura del ncleo operativo.
2 Cuanto mas sofisticado, mas elaborada la estructura no operativa (especial.
El staff de apoyo, mas grande y profesional), mayor la descentralizacin
selectiva y mayor el uso de dispositivos de enlace.
3 La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura
administrativa
burocrtica
en
una
orgnica.
El sistema tcnico ademas se clasifica se clasifica segn el estudio de
Woodward
en:
a) Produccin unitaria: las producciones son ad-hoc o no estndar, el trabajo
operativo de los productores unitarias poda similarmente no ser estandarizado o
formalizado, y as sus estructuras ser orgnicas. El control se extiende de
manera estrecha en el primer nivel de supervisin. Hay poca elaboracin de la
estructura administrativa y poca necesidad de una jerarqua gerencial por
encima de los gerentes de contacto. La produccin unitaria tiene la menor
proporcin de gerentes y la extensin de control ms amplia en los niveles
medios.
b) Produccin en masa: conformada por la naturaleza estndar de su sistema
tcnico. La estandarizacin la conduce a la formalizacin y sta a todas las
caractersticas de la burocracia clsica. El trabajo operativo es rutinario, no
especializado y altamente formalizado. Se desarrolla la tecnoestructura. Se
perciben tres focos de conflicto: entre los sistemas tcnico y social; entre los
focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo
alcance de los niveles superiores y entre los grupos de lnea y staff. Woodward
las
llama
organizaciones
de
comportamiento.
c) Produccin de proceso: se diferencia de la produccin en masa en el porque
el sistema se vuelve tan regulador que se aproxima al estado de automatizacin.
Con la automatizacin llega una dramtica reduccin del personal del ncleo
operativo. Su ncleo operativo es de naturaleza orgnica, consiste en
18

trabajadores calificados indirectos, tal como la gente de mantenimiento a cargo

del equipo. La automatizacin ubica a la organizacin en una etapa post
burocrtica: el sistema tcnico es regulador pero de mquinas, no de personas y
el sistema social no necesita ser controlado por reglas y as puede emerger
como una estructura orgnica, usando el ajuste mutuo entre los expertos,
alentado por los dispositivos de enlace, para lograr coordinacin.
c. Ambiente: el
organizacin,
competidores,
meteorolgico

ambiente comprende virtualmente todo lo que esta fuera de la

su tecnologa, la naturaleza de sus productos, clientes y
su establecimiento geogrfico, el clima econmico, poltico y an
en que deben operar, etc. Se cierta sobre ciertas dimensiones:

1 Estabilidad: el ambiente puede cambiar de variable a dinmico dependiendo

de la previsibilidad de los cambios. Cuanto mas dinmico el ambiente, ms
orgnica
la
estructura.
2 Complejidad: el ambiente puede variar de simple a complejo atendiendo a la
simplicidad o complejidad de la tarea que realizan. Se refiere a la tecnologa
como conocimiento. Cuanto ms complejo el ambiente, ms descentralizada la
estructura.
3 Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado, conforme
a la variedad de clientes, productos y servicios o de zonas geogrficas en que se
comercializa. Cuanto mas diversificado el mercado, mayor la propensin a dividir
las
unidades
con
una
base
d
agrupamiento
por
mercado.
4 Hostilidad: el ambiente puede ser liberal u hostil dependiendo de la
competencia, las relaciones de la organizacin con grupos externos y de la
disponibilidad de recursos para ella. La hostilidad extrema conduce a la
centralizacin
temporal
de
toda
estructura.
d. Poder: una cantidad de factores de poder tambin entran en el diseo de la
estructura, especialmente la presencia de control externo de la organizacin, las
necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del da, embebida
en la cultura en la que se encuentra sumergida la organizacin (normas
sociales).
Habr
tres
hiptesis
que
describen
este
factor:
1 Cuanto mayor el control externo de la organizacin, mas centralizada y
formalizada
su
estructura.
2 Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras
que
son
excesivamente
centralizadas.
3 La moda favorece la estructura del da, an cuando es inapropiada.

3 PARMETROS DE DISEO
A-Diseo
de
posiciones
individuales
Es la base para establecer un sistema de remuneraciones adecuado, un punto de
partida para la seleccin del personal y un sistema continuo y planeado de capacitacin
de recursos humanos.
1. Especializacin de la tarea: las tareas pueden ser divididas en dos
dimensiones, vertical y horizontal. La especializacin de la tarea en forma
horizontal segn la amplitud o el alcance de, cuantas tareas diferentes estn
contenidas en cada una y cun ancha es esa tarea (en fin, cuantas tareas
19

realiza). La especializacin de tarea en forma vertical se relaciona con la

profundidad, con el control sobre el trabajo (poder de decisin del empleado
sobre su tarea). Cuanto ms alta sea la especializacin horizontal, menos tareas
realizar el empleado (cuanto mas baja, mas tareas). Cuanto mas baja sea la
especializacin vertical mayor poder de decisin tendr el empleado (cuanto
ms alta, menos poder de decisin). As, pueden definirse distintos puestos en la
organizacin:
La ampliacin horizontal de tareas implicar que el trabajador se ocupe de una
amplia variedad de tareas asociadas a la produccin de bienes y servicios. La
ampliacin vertical de tareas implica no solo ms tareas para el empleado, sino
tambin
mayor
poder
de
control
sobre
ellas.

2. Formalizacin: representa la manera de la organizacin de proscribir la libertad

de sus miembros, esencialmente la de estandarizar sus procesos de trabajo. El
comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas:
a Por la posicin: se atribuyen las especificaciones a la tarea misma, es una
descripcin
de
la
tarea.
b Por la corriente de trabajo: se atribuyen las especificaciones al trabajo, son
rdenes.
c Por reglas: son todas aquellas regulaciones contenidas en reglamentos,
manuales
de
conducta,
etc.
La organizaciones formalizan su comportamiento para reducir su variabilidad,
esencialmente para predecirlo y controlarlo (para coordinar actividades, en
busca de la eficiencia y para asegurar imparcialidad a los clientes)
3. Capacitacin y adoctrinamiento: equivalen a la internalizacin de esquemas
de
comportamiento
aceptados
en
los
trabajadores.
Capacitacin: se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y
las destrezas relacionadas con el cargo. Se asocia a una formacin de tipo
educativa (universitaria, terciaria, etc.). Los profesionales son capacitados
durante largos perodos de tiempo, an antes de que asuman sus posiciones
(generalmente tiene lugar fuera de la organizacin). La capacitacin profesional
debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo. Muy utilizada en
aquellas reas donde las tareas son complejas, aquellos cargos esencialmente
profesionales pro su naturaleza. La formalizacin es bsicamente un sustituto de
la
capacitacin.
Ej:
carrera
universitaria
Adoctrinamiento: se refiere al proceso mediante el cual la organizacin
formalmente socializa a los miembros para su propio beneficio. Es la forma en
que los nuevos miembros aprenden el sistema de valores, las normas y los
esquemas de comportamiento requeridos por la organizacin a la que esta
entrando. Est muy relacionado con la enseanza de la cultura organizacional.
Es muy til en cargos crticos o remotos, y donde la cultura e ideologa de la
organizacin
demanda
una
fuerte
lealtad
hacia
ella.
B Diseo de la superestructura

20

Busca establecer el sistema de autoridad formal y construir la jerarqua de la

organizacin.
1. Agrupamiento en unidades: es un medio fundamental para coordinar el trabajo
en la organizacin. Puede tener al menos cuatro efectos importantes: establece
un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades; requiere
tpicamente que unidades y posiciones compartan recursos comunes; crea
medidas comunes de desempeo; alienta el ajuste mutuo. El agrupamiento
puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores
(supervisin directa y ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero
(estandarizacin de producciones) al proporcionar medidas comunes de
desempeo. Las bases de agrupamiento son seis (por conocimiento y destreza,
por proceso de trabajo y funcin, por tiempo, por produccin, por cliente y por
lugar) pero se las agrupa comnmente en dos: agrupamiento por funcin, es
decir por los medios y funciones (incluyendo procesos de trabajo, destrezas y
conocimientos) que usa para producir bienes y servicios; o agrupamiento por
mercado, es decir, por los fines y caractersticas de los mercados esenciales
servidos por la organizacin (productos y servicios que brinda, clientes y lugares
a quienes suministra). Los criterios de agrupamiento son utilizados por las
organizaciones para seleccionar las bases de agrupamiento de posiciones y
unidades
y
son
cuatro:
- Interdependencia de la corriente de trabajo (favorece el agrup. por mercado)
- Interdependencia del proceso de trabajo (favorecen el agrup. funcional)
- Interdependencia de escala (economas de escala; los grupos pueden tener
que ser formados para alcanzar dimensiones suficientemente grandes para ser
eficientes)
- Interdependencias sociales (la gente prefiere ser agrupada con quien se lleva
mejor; se genera un compromiso entre la objetividad de los tres primeros y la
subjetividad
de
ste)
2. Dimensin de la unidad: bsicamente refleja la cantidad de personas que
deben responder a cada gerente y cul debe ser la extensin del control de ese
gerente. Comparada con la supervisin directa, cuanta mas estandarizacin
haya, mayor ser la dimensin de la unidad. Cuanto mas se confe en el ajuste
mutuo menor ser la dimensin de la unidad. Por ello, la dimensin de la unidad
es
impulsada
hacia
arriba
(mas
grandes)
por:
La
estandarizacin
de
los
tres
tipos
la similitud
en las
tareas
desempeadas
en una
unidad
- Las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin
- La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascendente
en
la
jerarqua.
Y
es
impulsada
hacia
abajo
(mas
chicas)
por:
La
necesidad
de
estrecha
supervisin
directa
- La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas
- La extensin en la que el gerente de una unidad tiene obligaciones no
supervisoras
que
desempear
- la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al
gerente para consulta o consejo, a causa de las necesidades de seguridad

C RELLENO DE LA SUPERESTRUCTURA
21

Una vez mejorado el asunto de la coordinacin dentro de cada rea gracias al

agrupamiento de unidades, el relleno de la superestructura viene a resolver la
coordinacin entre reas del mismo nivel.
1. Sistemas de planeamiento y control: se pueden distinguir dos tipos
fundamentales de sistemas de planeamiento y control, uno que se dedica a la
regulacin del comportamiento general y el otro que busca regular acciones
especficas.
As,
se
clasifican
en
dos:
a Planeamiento de la accin: esta orientado a las actividades especficas que
tendrn lugar. Impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en
momentos especficos. Surge como el medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una org. tpicamente estrcuturada sobre una base
funcional puede ser diseada como sistema integrado. (El planeamiento de la
accin se asocia habitualmente con la base de agrupamiento funcional)
b Control de desempeo: su propsito es regular los resultados generales de
una unidad dada. Se confa ms en el control de desempeo donde las
interdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunada (agrupadas
por base de mercado). Puede servir dos propsitos: medir y motivar. El control
de desempeo impone normal generales de desempeo sobre un perodo de
tiempo,
sin
referencia
a
acciones
especficas.
2. Dispositivos de enlace: se desarrollan para alentar contactos de enlace entre
individuos, dispositivos que pueden ser incorporados o no en la estructura
formal. Vienen a solucionar aquellos problemas que escapan a la supervisin
directa
y
a
la
estandarizacin.
Son:
a Gerentes integradores: es una posicin de enlace con autoridad formal. El
poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los
procesos de decisin que atraviesan los departamentos pero nunca se extiende
su poder formal sobre el personal de ese departamento (sino sera gerente de
departamento
y
no
integrador)
b Posiciones de enlace: se establece para encaminar la comunicacin
directamente, dejando de lado los canales verticales; es similar al gerente
integrador,
pero
carece
de
autoridad
formal.
c - Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: la fuerza de tarea es una
comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. La
comisin (o comit) permanente es un agrupamiento interdepartamental
permanente que se rene regularmente para discutir temas de inters comn.
d Estructura matricial: se usa para evitar elegir una sola base de agrupamiento,
elige ambas. Hay dos tipos: una permanente (las interdependencias permanecen
ms o menos estables y as lo hacen las unidades y la gente en ellas) y una
cambiante (trabajo de proyecto; las interdependencias, unidades de mercado y
la gente en ellas se desplazan frecuentemente)

D CENTRALIZACIN
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la
organizacin (finalmente en manos de una persona) llamaremos a la estructura
centralizada. En la medida en que el poder se va dispersando la estructura se va
22

descentralizando. Si bien la centralizacin es el medio ms cerrado de coordinar la toma

de decisiones, es necesario descentralizar porque no todas las decisiones pueden estar
entendidas en un solo centro, adems de que descentralizar permite responder
rpidamente a las condiciones locales y de que motiva al personal. Llamaremos
descentralizacin vertical a la dispersin del poder hacia abajo por la cadena de
autoridad de lnea. Llamaremos descentralizacin horizontal al punto en que quienes
son gerentes controlan los procesos de decisin. La descentralizacin en cualquiera de
las dimensiones ser limitada porque no se extiende a todos, sino que llega hasta una
parte. Al mismo tiempo, la descentralizacin selectiva se dar cuando el poder sobre
diferentes tipos de decisin recae en distintos lugares de la organizacin (para uno
solo); la descentralizacin paralela se dar cuando el poder se dispersa para muchas
clases de decisiones al mismo tiempo (para varios). De las combinaciones surgen 5
tipos:
1. Centralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin est concentrado en
manos de un solo individuo, el gerente o director general. Retiene tanto el poder
formal como el informal.
2. Descentralizacin horizontal limitada (selectiva): organizacin con tareas no
calificadas. La estructura es centralizada verticalmente en la cumbre estratgica.
Los analistas ganan poder informal por su papel en la estandarizacin
(tecnoestructura).
3. Descentralizacin vertical limitada (paralela): organizaciones divididas en
unidades de mercado, cuyos gerentes toman, en paralelo, una gran cantidad de
poder formal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.
4. Descentralizacin vertical y horizontal selectiva: en la dimensin vertical, el
poder para distintos tipos de decisiones se delega a constelaciones de trabajo en
distintos niveles de la jerarqua. En la dimensin horizontal, estas constelaciones
hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinacin se logra
principalmente por el ajuste mutuo.
5. Descentralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin se concentra en
su mayor parte en el ncleo operativo porque sus miembros son profesionales
cuyo trabajo se coordina por la estandarizacin de habilidades.

UNIDAD 5
Configuraciones estructurales

1 ESTRUCTURA SIMPLE

23

Mecanismo coordinador principal: supervisin directa

Parte clave de la estructura: cumbre estratgica

Principales parmetros de diseo: centralizacin, estructura orgnica

Factores contingentes: joven, pequea, sistema tcnico no sofisticado, ambiente

simple y dinmico, posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del
gerente general. Fuera de moda.

Se caracteriza sobre todo por no ser elaborada. Tcnicamente tiene poca o ninguna
tecnoestructura, poco o nulo staff de apoyo, una divisin del trabajo floja. Mnima
diferenciacin entre unidades, pequea jerarqua gerencial. Poca formalizacin. Uso
mnimo del planeamiento de la accin, la capacitacin y los dispositivos de enlace. Es,
por sobre todo, orgnica. La supervisin directa es la encargada de llevar a cabo la
coordinacin. El poder est centralizado en manos del gerente general. El flujo de
trabajo tiende a ser flexible, las tareas del ncleo operativo son relativamente no
especializadas. La formulacin de la estrategia es la nica responsabilidad del gerente
general. El sistema tcnico es no sofisticado y no regulador. Tienen un fuerte sentido de
misin y una respuesta estratgica y flexible. Todas las organizaciones pasan por
estructuras simples en sus primeros aos.
Problemas: la organizacin depende de un solo individuo y muchas veces el gerente
confunde sus actividades administrativas con las operativas.

2 BUROCRACIA MECNICA

Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de los procesos de trabajo

Parte clave: tecnoestructura

Principales parmetros de diseo: formalizacin del comportamiento,

especializacin de tareas horizontal y vertical,agrupamiento habitualmente
funcional, unidad operativa grande, descentralizacin horizontal limitada,
planeamiento de la accin.

Factores contingentes: antigua, grande, regulador, ambiente simple y estable,

control externo, no ajustado a la moda.

Es hija de la Revolucin industrial. Tiene puestos especializados y trabajo

estandarizado. Requiere una gran tecnoestructura para disear y mantener sus
sistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan su esfuerzo y
comportamiento y planean sus acciones. La tecnoestructura toma bastante poder
informal, hay descentralizacin horizontal limitada. La lnea media controla el trabajo del
ncleo operativo, es una jerarqua que se agrupa en una base funcional. Para que los
directivos puedan mantener un control centralizado tanto el medio ambiente como el
sistema de produccin deben ser bastante sencillos, el ltimo regulando el trabajo
operario sin llegar a ser automatizado. Son, por naturaleza, las organizaciones mquina.
La lnea media tiene un papel importante, y sirve de enlace con la tecnoestructura,
maneja perturbaciones del ncleo operativo y establece los sistemas de informacin.
Problemas: de adaptacin en la cumbre estratgica; de coordinacin en el centro
administrativo; problemas humanos en el ncleo operativo (alienacin)

3 BUROCRACIA PROFESIONAL

24

Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de habilidades y destrezas

Parte clave: ncleo operativo

Principales parmetros de diseo: capacitacin, especializacin horizontal de la

tarea, descentralizacin vertical y horizontal de la tarea. Tareas complejas

Factores contingentes: ambiente complejo y estable, sistema tcnico no

regulador, no sofisticado, no automatizado, de moda.

Predomina la profesionalizacin. La organizacin cede gran parte de su poder a los

profesionales del ncleo operativo. Es una estructura altamente descentralizada, el
poder desciende hacia ellos. La tecnoestructura y el staff de apoyo tienen un papel
importante tambin. El tamao de las unidades suele ser grande y se requieren pocos
gerentes de lnea. Se desarrolla en ambientes estables y dinmicos. La cumbre
estratgica se encargar de manejar las perturbaciones del ncleo operativo y de
proteger la autonoma de sus profesionales.
Problemas: de innovacin en la cumbre estratgica; de coordinacin y discrecionalidad
en el ncleo operativo.

4 FORMA DIVISIONAL

Mecanismo coordinador: estandarizacin de resultados

Parte clave: lnea media

Parmetros de diseo: grupo comercial,

descentralizacin vertical limitada (paralela)

Factores contingentes: mercados diversificados, antigua, grande, sistema

tcnico independiente, de moda.

control

de

desempeo,

Est conformada por una serie de entidades independientes que interactan mediante
una estructura administrativa indefinida. Son unidades de lnea intermedia llamadas
divisiones que tienen su propia estructura y ejercen un impulso dominante hacia la
fragmentacin. Se da cuando la lnea de productos es diversificada. Se utiliza alguna
supervisin, aunque en realidad esto interfiere con la necesaria autonoma divisional.
Las oficinas centrales se valen de la estandarizacin de resultados para el control del
desempeo; se hace una pequea tecnoestructura para disear los sistemas de control.
La cumbre estratgica se ocupar de formar la estrategia general, asignar recursos
financieros, disear el sistema de control de desempeos, nombrar y reemplazar
directores generales y suministrar apoyo.
Problemas: problemas fundamentalmente sociales

5 ADHOCRACIA

25

Mecanismo coordinador: ajuste mutuo

Parte clave: staff de apoyo

Principales parmetros de diseo: dispositivos de enlace, estructura orgnica,

descentralizacin horizontal y vertical selectiva, especializacin horizontal de
tarea, capacitacin, agrupamiento funcional y de mercado.

Factores contingentes: ambiente complejo y dinmico, joven, sistema tcnico

sofisticado y automatizado (a veces), permite la flexibilidad, de moda.

Necesita innovar en formas muy complejas. Requieren estructuras para proyectos que
pueden fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que
funcionen en armona. Dependen del ajuste mutuo entre sus expertos altamente
capacitados y altamente especializados. Hacen un uso extensivo de los dispositivos de
enlace. El poder se sustenta en la experiencia, la distincin entre el personal de lnea y
de staff se evapora. Con el poder distribuido por la estructura, la distribucin entre la
cumbre y el resto de la organizacin desaparece. Gracias a su ambiente, sus
estructuras resultan orgnicas y descentralizadas. Existen dos tipos de adhocracias: la
operativa (trabaja para sus clientes, no se distingue la administracin del ncleo
operativo) y administrativa (trabaja para s, gran diferencia entre administracin y ncleo
operativo)
Problemas: su problema fundamental es la falta de eficiencia

6 ORGANIZACIN MISIONERA
Su parte clave es la ideologa y su principal parmetro de diseo el adoctrinamiento.
Sus miembros son estimulados a mantenerse unidos. Su coordinacin se logra por la
estandarizacin de las normas (todos comparten los mismos valores y creencias). El
empleado tiene cierto grado de decisin una vez que ha sido adoctrinado. La
descentralizacin es completa en ambas dimensiones. Ni el medio ambiente ni el
sistema tcnico son muy complejos.

7 ORGANIZACIN POLTICA
No tiene ninguna parte dominante ni ningn mecanismo de coordinacin sobresaliente,
como tampoco ninguna forma de centralizacin ni descentralizacin. Va a tener
dificultades atemperando conflictos internos. Algunas de estas organizaciones son
temporales, otras son ms permanentes.

NUEVAS FORMAS ORGANIZACIONALES

1. La organizacin en red: su naturaleza consiste en estar conectada y su xito
depende de su capacidad para generar redes robustas y estables. Es el resultado
de la convergencia de los cambios organizativos y de la aparicin de internet y el
resto de las infotecnologas. Sus caractersticas principales son:
a. Fronteras permeables
b. Aplanamiento jerrquico
c. Orientacin a proyectos
d. Compromiso y confianza
e. Comunicacin directa
26

2. La empresa virtual: se puede considerar una extensin de la organizacin en red.

Se trata de una empresa compuesta por varias en colaboracin aceptando en
principio cualquier forma instrumental. Cada una de ellas aporta lo que sabe hacer
mejor que ninguna otra. Su ncleo lo constituyen los colaboradores de la empresa,
con suficiente autonoma y conocedores de los objetivos. Trabajan en equipos
interdisciplinares y por proyectos. Sus principales caractersticas son:
a. Apertura
b. Integracin en red de negocios
c. Autoadministracin y autorizacin para actuar
d. Flexibilidad
e. Cooperacin
f.

Compromisos interpersonales e intergrupales

g. Independencia
h. Especializacin de habilidades
i.

Accesibilidad

j.

Independencia de tiempo y espacio

3. La organizacin adhocrtica: se caracteriza por una gran diferenciacin

horizontal, poca vertical, poco formalismo, descentralizacin y gran flexibilidad y
sensibilidad. Es una estructura enormemente flexible que exige a sus miembros
una completa adaptacin del entorno en que actan. Las fortalezas de esta
estructura emergen de la capacidad de responder con velocidad al cambio y a la
innovacin y para facilitar la coordinacin de diversos especialistas. Su mayor
desventaja es que los conflictos son naturales en esta forma, carece de los
beneficios del trabajo estandarizado.
4. La organizacin hipertexto: resuelve los inconvenientes de la adhocracia y
potencian sus elementos positivos. Se caracteriza por la coexistencia y
superposicin de distintos planos, estratos, estructuras y/o capas organizativas:
a. Capa sistema de negocios: la parte burocrtica, dedicada al desarrollo de
la actividad principal de la misma.
b. Capa de equipo de proyecto: atraviesa la capa de negocios en forma de
estructura de procesos, est integrada por equipos de proyectos
dedicados a la actividad innovadora y, por lo tanto, a la generacin de
conocimiento.
c. Capa base del conocimiento: la parte de la organizacin que almacena el
conocimiento generado por las otras capas.
5. La organizacin hipertrbol: consiste en adaptar a la capa del sistema de
negocios de la organizacin hipertexto la estructura en trbol. Para profundizar en
el alcance y las posibilidades de esta nueva estructura, se analiza cada hoja del
trbol:

27

a. Hoja 1: ncleo dirigente. Aquellas personas imprescindibles e

irremplazables para la organizacin. Personal muy calificado que entrega
interminables jornadas de trabajo y reciben a cambio altsimas
remuneraciones
b. Hoja 2: todo lo que no sea estratgico, ineludible. Las funciones
agrupadas en esta categora se subcontratan a empresas terceras.
c. Hoja 3: trabajadores a tiempo parcial, temporales. Individuos fuera de la
organizacin
La estructuras hipertrbol van a ser lo suficientemente flexibles para adaptarse al
entorno que las rodea, detectando las necesidades de los clientes y anticipndose
a ellas.

28