ORGANIZACIN

INDUSTRIAL
BLOQUES I Y II

3 DE ABRIL DE 2014

DIRECCIN DE OPERACIONES
1a. Identifique las reas funcionales bsicas
(subsistemas bsicos) en una empresa.
Las reas funcionales bsicas en una empresa son: el Marketing
(genera la demanda), la produccin/operaciones (elabora el
producto o servicio) y las finanzas/contabilidad (Controla cmo va
la organizacin, paga las facturas y recauda el dinero). Estas tres
funciones son elementos imprescindibles para la supervivencia de
una empresa.

b. Cmo debe integrarse una estrategia de

operaciones con marketing y contabilidad?
No sirve de nada elaborar un producto sin una campaa de
marketing que genere la demanda necesaria para que la empresa
funcione. Podemos fabricar un producto de una gran calidad pero
sin una estrategia de marketing que nos ayude a buscar los
consumidores a los que va dirigido nuestro producto y generar en
ellos un deseo de predileccin y necesidad, de nada sirve. Asi
mismo ser necesario
llevar una correcta
Josep
contabilidad de la
empresa para saber en todo
Almomento la situacin
de esta y realizar acciones,
athamn
tan necesarias como
pagar a nuestros proveedores
a
y cobrar a nuestros
clientes.
Fernn
dez
2- Describa la
historia de la direccin

de Operaciones.
La direccin de
relativamente joven.
numerosas personas.

Operaciones es un campo
Surge por la contribucin de

En 1800, Eli Whitney

introdujo el concepto de
componentes
intercambiables. Firm con el
gobierno de EEUU la
fabricacin de 10.000
mosquetes cuyos componentes eran intercambiables. Introdujo la
normalizacin y el control de calidad.
En 1881, Frederick W. Taylor realizo contribuciones en la seleccin
de personal, planificacin y control. Estudio los movimientos en la
fbrica y el actual campo de la ergonoma. Tambin estaba
convencido de que los directores de fbrica deban ser ms

ingeniosos e innovar para mejorar los mtodos de trabajo. Taylor y

sus colaboradores Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilberth;
estudiaron de forma sistemtica cual es la mejor forma de
producir.

Otra aportacin de Taylor fue asumir las responsabilidades en:

- Asignar el puesto adecuado a los trabajadores
- Facilitar la formacin a los empleados
- Proporcionar buenas herramientas y mtodos de trabajo
- Establecer incentivos justos a los trabajadores
En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen, crearon el concepto
revolucionario de cadena de montaje donde se movan los
componentes en lugar de los trabajadores. Tambin incorporaron
el control de calidad.
En 1924, Walter Shewhart utilizo sus conocimientos de estadstica
para crear las bases del muestreo estadstico en el control de
calidad.
En 1950, W. Edwards Deming pensaba que la direccin deba
hacer mejorar el entorno de trabajo y los procesos productivos
para mejorar la calidad.
Tambin fue importante la aparicin de la ingeniera industrial, la
direccin cientfica y las innovaciones en el campo de las ciencias
puras. Estos avances trajeron un incremento de la productividad
de las empresas junto con nuevos procesos de fabricacin y
productos.
Otra contribucin importante fue el desarrollo de las ciencias
informticas que mejoraron la productividad y la difusin de una
gran diversidad de bienes y servicios.

3- Sobre productos, servicios y operaciones:

a. Defina qu es un servicio, qu es una operacin.

Explique sus diferencias.
Un servicio es una actividad econmica que tpicamente
produce un producto intangible (como educacin, ocio,
hostelera, administracin pblica, servicios financieros o
servicios mdicos).

Una operacin es una actividad que lleva a la produccin de

bienes y servicios al transformar los recursos en productos.
Las diferencias son que la operacin es la elaboracin del
servicio mientras que el servicio es la accin de recibirlo por
parte del cliente, el fin supremo de la empresa.
b. Identifique las nuevas tendencias en el rea de

direccin de operaciones.
c.

Enfoque global: Globalizacin de los mercados,

contribuyendo pases de todo el mundo,que compiten en
industrializacin y crecimiento econmico.
Ejecucin justo a tiempo: Los directores de operaciones
reducen sistemticamente el inventario a todos los
niveles, desde las materias primas a los bienes acabados,
lo que hace abaratar el propio inventario y as obtener un
crecimiento econmico.
Asociacin en la cadena de suministros: Los directores de
operaciones estn haciendo asociaciones a largo plazo
con aquellos que tienen un papel vital en la cadena de
suministros.
Rpido desarrollo del producto: La rpida comunicacin
internacional de las noticias, delocio y de los nuevos
estilos de vida estn reduciendo drsticamente la vida de
los productos. Los directores de operaciones vienen
reaccionando con estructuras de gestin y tecnologa que
son ms rpidas, y alianzas (socios) que son ms
eficaces.
Personalizacin a gran escala: Desde el momento en que
empezamos a pensar en el mundo como en un mercado,
se hacen patentes las diferencias individuales. Las
diferencias culturales, ejercen una fuerte presin en un
mundo cada vez ms consciente de las posibilidades
existentes. El objetivo es elaborar productos individuales
donde y cuando se necesiten.
Delegacin de funciones (Potenciacin) a los empleados:
La explosin de conocimientos, exigen una mayor
competencia en el puesto de trabajo. Los directores de
operaciones han reaccionado trasladando parte de la
toma de decisiones al trabajador individual.
Produccin respetuosa del medio ambiente: La continua
batalla del director de operaciones para aumentar la
productividad est cada vez ms afectada por el diseo
de productos y procesos que respeten el medio

ambiente. Esto significa que hay que disear productos

que son biodegradables.
tica: Los directores de operaciones estn asumiendo un
papel en el continuo reto de mejorar el comportamiento
tico.

4a. Defina qu es EFICIENCIA, EFICACIA y

PRODUCTIVIDAD
-Eficiencia: Capacidad de alcanzar los objetivos y metas
programadas con el mnimo de recursos disponibles y
tiempo, logrando su optimizacin.
-Eficacia: Capacidad de alcanzar el efecto que se espera o
desea tras la realizacin de una accin.
-Productividad: La proporcin de outputs (bienes y servicios)
dividida entre uno o ms inputs (como el trabajo, el capital o
la gestin).
b. Explique los tres factores clave en la

productividad.
c.

Trabajo: Contribuye en la mejora de la productividad tener

un personal laboral ms sano, ms formado y mejor
alimentado. Parte del incremento de la productividad se
puede deber a una semana laboral ms corta como a una
mejora de la calidad del trabajo. Variables clave para la
mejora de la productividad:
- Formacin bsica adecuada para una mano de obra
eficaz.
- La dieta de la mano de obra.
- La infraestructura social que posibilita el acceso al
trabajo, como el transporte y la sanidad.
En los pases desarrollados existe una variable adicional ,
mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en

un mundo en el que la tecnologa y los conocimientos se

expanden rpidamente.
Un quinto elemento seria una mano de obra mejor
aprovechada con una mayor compromiso con la
organizacin (formacin, motivacin, trabajo en equipo y
estrategias de recursos humanos).

Capital: Los seres humanos utilizamos herramientas. Las

inversiones en capital proporcionan estas herramientas.
La inflacin y los impuestos aumentan el coste del capital,
haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez
ms caras. Cuando disminuye el capital invertido por
empleado, podemos esperar una cada de la
productividad. Utilizando mano de obra en lugar de
capital, se puede reducir el desempleo a corto plazo; sin
embargo, esto tambin provoca que la economa sea
menos productiva y,por tanto, a largo plazo, los salarios
tambin sern ms bajos. El intercambio entre capital y
trabajo es continuo. Cuanto ms alto es el tipo de inters,
ms se restringen los proyectos que requieren capital:
no se afrontan porque el posible rendimiento de la
inversin para un riesgo dado se ha reducido. Los
directivos ajustan sus planes de inversin a las
variaciones del coste del capital. Las inversiones en
capital aporta un 38% del incremento anual de la
productividad.

Gestin: Es un factor de produccin y un recurso

econmico. Es la responsable de asegurar que el trabajo y
el capital se utilizan eficazmente para incrementar la
productividad. A ella se debe un aporte de un 52% del
incremento anual de la productividad. Comprende las
mejoras producidas por la utilizacin del conocimiento y
la aplicacin de la tecnologa. La utilizacin de los
conocimientos y la tecnologa es crtica en las sociedades
postindustriales, lo cual hace que estas sociedades
tambin se conocen como sociedades de la informacin.
Las sociedades de la informacin son aquellas en que la
mayor parte del capital humano ha pasado del trabajo
manual a realizar tareas tcnicas y de tratamiento de la
informacin, que requieren una formacin continuada. El
creciente conocimiento base de la sociedad
contempornea exige que los directivos utilicen
eficazmente la tecnologa y los conocimientos. Un
aprovechamiento ms eficaz del capital tambin
contribuye a la productividad. La responsabilidad de

seleccionar las mejores inversiones en nuevo capital as

como mejorar la productividad de las inversiones actuales
recae sobre el director de operaciones, como catalizador
de la productividad que es.
La alta productividad y los productos de alta calidad requieren
factores productivos de gran calidad, entre los que deben estar
buenos directores de operaciones.

d. Cules son los problemas de medicin que se

producen cuando se intenta medir la

productividad? Por qu es ms difcil medir la
productividad en el sector servicios?
e.
Los problemas de medicin de la productividad se deben a que:
-La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs
sea la misma.
-Los elementos externos pueden producir incrementos o
descensos de productos de los que el sistema que se estudia
no es directamente responsable.
-Pueden faltar unidades de medida precisas.
En el sector servicios es ms difcil de medir porque el producto
final es difcil de definir. Por ejemplo calidad de un corte de
pelo, resultado de un proceso judicial, etc.

5- Identifique y explique los objetivos que debe

cubrir el rea de direccin de operaciones con un
enfoque global.

Reducir costes: Las localizaciones en el extranjero con salarios

ms bajos pueden contribuir a disminuir tanto los costes
directos como los indirectos. Regulaciones gubernamentales
menos rigurosas en una amplia variedad de prcticas
operativas permiten reducir los costes. Las operaciones en el
extranjero tambin se ven alentadas por las oportunidades de
recortar el coste de impuestos y aranceles. El traslado a otros
pases de los trabajos poco especializados presenta diferentes
ventajas potenciales. La primera, es que la empresa puede
reducir costes. En segundo lugar, trasladando las tareas de
menos especializacin a localizaciones con costes ms bajos, se
liberan los operarios mejor pagados para emplearlos en tareas
ms valiosas. En tercer lugar, la reduccin de los costes
salariales permite invertir los ahorros en mejorar los productos
y las instalaciones en la localizacin propia. Los acuerdos

comerciales tambin han ayudado a reducir aranceles, con lo

que se reducen los costes de las plantas que producen en los
pases extranjeros. LaOrganizacin Mundial del Comercio
(OMC/WTO) ha ayudado a reducir los aranceles desde un 40%
en 1940 hasta menos de un 3% en la actualidad. Otro acuerdo
importante de comercio es el Acuerdo de Libre Comercio de
Norteamrica (ALCNA/NAFTA), que busca eliminar
sucesivamente todos los aranceles y barreras comerciales entre
Canad,Mxico y Estados Unidos. Otros acuerdos comerciales
que han acelerado el comercio mundial son el APEC (pases
baados por el Pacfico), SEATO (Australia, Nueva Zelanda,
Japn, Hong Kong, Corea del Sur, Nueva Guinea y chile) y
MERCOSUR (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay). Otra zona
de libre comercio es la Unin Europea (UE), que ha reducido las
barreras comerciales entre los pases europeos miembros
mediante la normalizacin y una moneda comn, el euro.
Mejorar la cadena de suministros: A menudo es posible mejorar
la cadena de suministros situando las instalaciones en los
pases en los que existen recursos nicos. Estos recursos
pueden ser experiencia y conocimientos, mano de obra o
materias primas. Por ejemplo, los estudios de diseo de
automviles de todo el mundo estn emigrando al Sur de
California, la produccin mundial de calzado deportivo ha
emigrado a Guangzhou, en China.
Proporcionar mejores bienes y servicios: Se necesita un
conocimiento an mejor de las diferencias culturales y de la
forma en que se hacen los negocios en los distintos pases. La
mejora de este conocimiento como resultado de una presencia
local permite a las empresas adaptar productos y servicios para
satisfacer las particulares necesidades culturales de los
mercados extranjeros. Otra razn para recurrir a las
operaciones internacionales es reducir el tiempo de respuesta
para satisfacer las cambiantes necesidades de productos y
servicios de los clientes.
Comprender a los mercados: El conocimiento de los mercados
no slo puede contribuir a aumentar las ventas, sino que
tambin permite a las organizaciones diversificar su clientela,
aadir flexibilidad a la produccin, y suavizar el ciclo de
negocio. Por ejemplo, el mercado estadounidense de PC puede
considerarse como un mercado maduro, pero en muchos
pases en desarrollo como Albania, China, y Birmania podemos
decir que todava se encuentra en una etapa de introduccin.
Aprender para mejorar las operaciones: El aprendizaje no se da
en el aislamiento. Las empresas son tiles a s mismas y para
sus clientes cuando estn abiertas al libre flujo de ideas.
Atraer y retener a talentos globales: Las organizaciones
globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al
ofrecerles ms oportunidades de empleo. Necesitan gente en
cualquier parte del mundo en todas las reas funcionales y de

conocimiento. Las empresas globales pueden reclutar y retener

a los mejores empleados porque proporcionan a la vez mayores
oportunidades de promocin y mayor proteccin frente al
desempleo durante los periodos de recesin. Durante los
periodos de recesin econmica de un pas o continente, una
empresa global tiene posibilidad de recolocar al personal
innecesario en localizaciones ms prsperas.

6- Fases de la planificacin estratgica.

Una accin eficaz de direccin de operaciones debe tener una misin,
saber adnde se va, y una estrategia, saber cmo llegar hasta all:
Misin: El xito econmico, e incluso la supervivencia, son el
resultado de definir misionespara satisfacer las necesidades y
deseos del mercado. Definimos misin de la organizacin como
su razn de ser, lo que aportar a la sociedad. Proporciona
lmites y enfoque para una organizacin y el concepto en torno
al cual se cohesiona la empresa. La misin expresa la razn de
existencia de la organizacin. Es difcil desarrollar una buena
estrategia, pero se hace ms fcil si se ha definido bien la
misin. Una vez que haya sido decidida la misin por la
organizacin, cada rea funcional (secciones principales de la
empresa, marketing, finanzas/contabilidad y
produccin/operaciones) de la empresa determina su misin de
apoyo. Las misiones de cada funcin, se desarrollan para
respaldar a la misin general de la empresa, despus, dentro de
cada funcin se establecen misiones de apoyo de menor nivel
para las funciones de direccin de operaciones.

Estrategia: Cuando se ha establecido la misin, entonces puede

definirse la estrategia y su implementacin. La estrategia es un
plan de accin de la organizacin para alcanzar su misin. El
cmo se espera una organizacin cumplir sus misiones y
objetivos. Cada rea funcional tiene su estrategia para cumplir
su misin y ayudar a la organizacin a alcanzar la misin global.
Las estrategias sacan provecho de las oportunidades y de las
fortalezas, neutralizan los peligros y evitan lasdebilidades. Las
empresas logran sus misiones de tres vas conceptuales:
diferenciacin, liderazgo de costes y capacidad de respuesta.
Esto significa que los directores de operaciones deben ofrecer
bienes y servicios que sean mejores o, al menos, diferentes,
ms baratos y con una respuesta ms rpida, fiable y flexible.
Los directores de operaciones traducen estos conceptos
estratgicos en tareas concretas que hay que realizar. Es
evidente que las estrategias difieren, y cada estrategia exige
cosas diferentes del director de operaciones.

7- Defina:
a. En qu consiste el anlisis DAFO? En qu
consiste el anlisis interno de la empresa? En
qu consiste el anlisis externo?
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) consiste
en determinar los puntos fuertes y dbiles internos, y las
oportunidades y amenazas externas.A partir de los anlisis DAFO las
empresas toman posiciones, por medio de la estrategia, para
conseguir una ventaja comparativa. Las empresas pueden poseer una
capacidad de diseo excelente, o una gran habilidad para encontrar
ubicaciones excepcionales. Sin embargo, pueden tener limitaciones
en su proceso de fabricacin o a la hora de encontrar buenos
proveedores. La idea es maximizar las oportunidades y minimizar las
amenazas del entorno, y tambin maximizar las ventajas que
suponen los puntos fuertes de la organizacin, y minimizar los
dbiles. Cualquier idea preconcebida sobre la misin es entonces
reevaluada, para asegurarse de que sea compatible con el anlisis
DAFO. Posteriormente se desarrolla una estrategia para alcanzar la
misin. La estrategia evala continuamente respecto al valor
proporcionado a los consumidores y en relacin con las realidades
competitivas.
El anlisis DAFO se divide en:
- Anlisis Interno: Consiste en evaluar tanto la fortaleza como las
debilidades internas de la empresa.
- Anlisis Externo: Se basa en intentar obtener beneficio y
ventaja competitiva, estudiando tanto las oportunidades como
las amenazas externas a la empresa.

b. Tipo de estrategias de negocio, detngase en

explicar cmo obtiene la empresa su ventaja
competitiva. Ofrezca un ejemplo de cada uno de
ellas en el sector de electrodomsticos.
Las estrategias sacan provecho de las oportunidades y fortalezas
de la empresa, al mismo tiempo que neutralizan los peligros y
debilidades. Hay diferentes tipos de estrategias:

Diferenciacin: Da singularidad al producto que se saca al

mercado. Este producto adquiere un valor aadido porque el
cliente est comprando adems del producto, la
exclusividad. En el sector de los electrodomsticos, las
lavadoras siemens inteligentes que tienen programas
ecolgicos para el ahorro de agua, y numerosas funciones
exclusivas que las diferencian de las dems.

Liderazgo en costes: Consiste en reducir el precio lo mximo

posible. El que los productos tengan bajo coste, hace que los
consumidores les otorguen mayor valor. El reducir el precio,
no implica que la calidad sea mala. En el sector de los
electrodomsticos, los electrodomsticos de IKEA se
caracterizan por tener un bajo precio. Esta empresa es
competitiva por el liderazgo en precios al ofrecer precios
muy bajos y productos de calidad aceptable.

Respuesta rpida: Se busca tener una respuesta rpida,

flexible y fiable. Es un tipo de estrategia que hace que tu
produccin sea capaz de adaptarse a los cambios del
mercado. En el sector de los electrodomsticos podra ser
una marca que tuviese la capacidad de producir de forma
rpida, flexible y fiable, de forma que pudiese entregar los
pedidos de forma rpida sin importar el tamao de los lotes.

8- Explique en qu consiste la cadena de valor del

sector y la cadena de valor de la empresa. Explique
el caso del sector de aerogeneradores.
La cadena de valor del sector y la cadena de valor de la empresa
son modelos tericos que permiten describir el desarrollo de las
actividades de una organizacin empresarial generando valor al
cliente final (Michael Porter)

Estas actividades se dividen en:

Actividades Primarias: Se refieren a la creacin fsica del

aerogenerador, el diseo, la fabricacin, venta y el servicio
postventa. Dentro del sector de aerogeneradores, el modelo
terico describe el proceso constructivo de cada una de las
piezas que conforman el producto final, as como su diseo,
cada vez ms ligero, que satisfaga la demanda global actual
en alza. Conseguir los compromisos, en cuanto a los plazos
de entrega de los aerogeneradores, resulta fundamental
para la planificacin de este negocio.

Actividades Secundarias: stas apoyan a las actividades

primarias, como son ,el abastecimiento de las materias
primas o materiales necesarios para la produccin de los
aerogeneradores, el desarrollo tecnolgico puntero que
mejore su rendimiento, los recursos humanos ptimos que se
encarguen de su produccin y la infraestructura de la
empresa.

9- Cmo cambia la estrategia de direccin de

operaciones durante el ciclo de vida de un producto?
Durante el ciclo de vida de un producto existen determinados
factores que influyen en la leccin de la estrategia:

INTRODUCCION: En esta etapa, se produce la planificacin

y desarrollo, hay cambios frecuentes en la planificacin,
los lotes son pequeos, alta calidad, altos costes de
produccin, numero de modelos limitado

CRECIMIENTO: En esta etapa es muy importante la

previsin, fiabilidad del producto y proceso, mejoras del
producto, cambio de tendencia para centrarse en el
producto, atencin a la distribucin.

MADUREZ: Estandarizacin, menos cambios en el

producto, capacidad ptima, estabilidad en el proceso de
produccin, trabajo de baja calidad, grandes lotes
DECLINE: Poca singularizacin del producto, minimizacin
de costes, sobrecapacidad de la industria, reduccin de
capacidad.

10- Explique los tipos de estrategia para las

operaciones en un entorno global, y aplquelo
para explicar el tipo de estrategia que sigue la
empresa Coca-Cola.
Para entender mejor los negocios internacionales, los expertos
han clasificado las empresas segn la extensin de sus
actividades de proyeccin mundial.
Un director de operaciones debe conocer cmo situar en este
entorno global la posicin de su empresa. A continuacin de
describen brevemente cada una de las cuatro estrategias:

Estrategia Internacional: Esta estrategia se basa

fundamentalmente en exportaciones y licencias para
introducirse en el entramado de proyeccin mundial. Se
trata de la estrategia menos ventajosa, con poca
sensibilidad local y poca ventaja en los costes porque los
procesos productivos suelen encontrarse a cierta
distancia del nuevo mercado.

Estrategia Multinacional: Tiene como caracterstica

principal, una estructura de toma de decisiones
descentralizada, con autonoma importante en cada
empresa que presentan una independencia sustancial. La
principal ventaja de esta estrategia es que maximizan la
respuesta competitiva para el mercado local en un tiempo
breve aumentando considerablemente la sensibilidad
local. Sin embargo, no presenta ventajas en los costes

Estrategia Global: En este caso, las decisiones operativas

estn muy centralizadas, y las sedes centrales coordinan
la uniformidad y la transmisin de informacin entre las
distintas instalaciones. Esta estrategia es apropiada
cuando se desea obtener una reduccin de costes
importante; pero es poco recomendable cuando las
exigencias de la sensibilidad local son elevadas.

Estrategia Transnacional: Combina las ventajas de la

eficacia a escala mundial con las ventajas de atender la
sensibilidad local. El trmino Transnacional describe una
condicin en la que el material, el personal y las ideas
cruzan, o traspasan, las fronteras nacionales. Las
empresas que responden a esta estrategia pueden
considerarse como compaas mundiales, cuya

identidad nacional no es tan importante como su red de

interdependencia de las operaciones en todo el mundo.
sta sera el tipo de estrategia que seguira la empresa CocaCola: promueve el movimiento de material, personal e ideas
mas all de las fronteras nacionales, con un aprendizaje cultural
cruzado entre diferentes pases promoviendo la sensibilidad
local.

CASOS
Sector lcteo: CENTRAL LECHERA ASTURIANA:
a. Identifique con qu producto/s sigue una
estrategia de liderazgo en costes y con cual/es lleva
una estratega de diferenciacin.
En la leche tradicional se sigue una estrategia de liderazgo
en precios en los que las compaas sin marca tienen el
liderazgo en el mercado; mientras que las nuevas leches
especiales como las que produce la compaa Central
Lechera Asturiana, con soja, calcio, fibra, buscan un
liderazgo por diferenciarse de las dems y porque otorgan un
valor aadido para el consumidor.

b. Comente brevemente la estrategia de alianza con

otras empresas del sector para llevar en conjunto un
PLAN I+D. Revise lo estudiado en el tema de 2.1.
diseo de productos.
La compaa Central Lechera Asturiana puso en marcha un
proyecto (Apolo), que consiste en una inversin de 100
millones desde el ao 2011 en I+D. De esta inversin, a la
investigacin directa le corresponde unos 2 millones anuales.
Tambin se crearan nuevas infraestructuras, instalaciones,
campaas de promocin En el campo de la investigacin
directa, adems de los dos millones anuales, tambin va a
tener una aportacin de capital por parte de empresas del
sector donde es posible introducir productos lcteos. Estas
empresas que emplean productos lcteos, les interesa que la
compaa Central Lechera Asturiana desarrolle nuevos
productos porque sus ventas tambin van a verse
favorecidas. A formar esta alianza llevar a cabo el plan
conjunto de I+D, hace que ambas compaas obtengan
beneficio. La Central Lechera Asturiana obtiene ms
beneficios al crear nuevos productos y tiene ms inversin
para la investigacin, y las empresas del sector que utilizan

productos lcteos tambin salen favorecidas porque

obtienen nuevos productos pudiendo elaborar otro tipo de
productos que les harn ganar ms dinero.

Resuelva el caso de Regal Marine del libro. (Pag. 6566 tema 1 Heizer et al.)
1) Defina con sus propias palabras la misin de Regal
Marine.
Regal Marine tiene la misin de crear un producto de ocio
para los consumidores. En concreto, es una empresa que
fabrica embarcaciones.

2) Determine los puntos fuertes y dbiles, y las

oportunidades y amenazas relevantes para la
estrategia de Regal Marine.
Puntos fuertes: Produce embarcaciones de lujo bien
diferenciadas, constante innovacin (CAD), caractersticas
nicas, gran calidad.
Puntos dbiles: Calidad dentro de la empresa no es
suficiente, necesita que sus proveedores sean flexibles y
rigurosos.
Oportunidades: Fortaleza de la economa, derogacin del
impuesto de lujo para embarcaciones.
Amenazas: Otras empresas fabricantes de embarcaciones,
negocios de diversin y ocio (cines, teatros, internet).

3) Cmo definira la estrategia de Regal?

La estrategia de Regal Marine es una estrategia de
DIFERENCIACION. Dice que produce embarcaciones nicas,
de caractersticas nicas, y adems tiene una constante
innovacin para producir nuevos modelos y diferenciarse del
resto de empresas de la competencia.

4) Cmo se pondra en prctica cada una de las diez

decisiones de direccin de operaciones en la toma de
decisiones sobre operaciones en Regal Marine?

- Diseo de bienes y servicios: Fuerte inversin en I+D para

poder innovar constantemente y obtener nuevas
embarcaciones.
- Calidad: Es importante una buena calidad que diferencia a
sus productos. Calidad superior a los estndares
establecidos.
- Diseo del proceso y de la capacidad: Proceso nodular. Sus
proveedores le entregan productos flexibles atendiendo a
sus requisitos. Productos de alta calidad. Los diferentes
componentes se realizan en instalaciones especializadas.
- Eleccin de la localizacin: Se encuentra en la ciudad
donde fue fundada la empresa.
- Diseo de Layout: Productos novedosos y ofreciendo una
amplia gama de productos para los diferentes consumidores
- Recursos humanos y diseo de trabajo: Contratacin de
personal especializado y de formacin para producir
productos de calidad.
- Gestin de la cadena de suministros: Relacin a largo plazo
con los proveedores.
- Inventario: Inventario con pocos productos ya que suelen
ser productos de encargo y debido a que hay innovaciones
continas en los productos.
- Programacin: Planificacin centralizada.
- Mantenimiento: Personal formado que proporcionen un
buen servicio de mantenimiento y amplio inventario de
recambios.

PROBLEMAS: EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD PARCIAL Y

TOTAL
a. Realice los 2 problemas resueltos (pg. 24- 26) y

elija 2 a realizar de la pgina 27.

b.
Problema Resuelto 1.1
La productividad puede medirse de diversas formas: por el trabajo,
el capital, la energa, el uso de materiales, etc. En Modern
Lumbert, Inc., Art Binley, presidente y productor de cajas para

manzanas que se venden a los agricultores, ha sido capaz de

producir, con si equipo actual, 240 cajas por cada 100 troncos. En
la actualidad recibe 100 troncos al da, y se precisan 3 horas de
trabajo para transformar cada tronco. Piensa que puede contratar
a un jefe de compras que adquiera troncos de mejor calidad al
mismo precio. Si ste es el caso, puede aumentar la produccin a
260 cajas por cada 100 troncos. Sus horas de trabajo se vern
aumentadas en 8 horas diarias. Cul ser el impacto en la
productividad (medido en cajas por hora trabajado) si se contrata a
dicho jefe de compras?
SOL.
a)Productividad del trabajo actual = (240 cajas)/(100 troncos x 3
horas/tronco)=240/300=0,8 cajas por hora
b)Productividad nuevo jefe = (260 cajas)/((100 troncos x 3
horas/tronco)+8 horas)=260/308=0,844 cajas por hora

Utilizando como base la productividad actual, el aumento ser:

0,8440/0,8=1,055

Aumenta un 5,5%

Problema Resuelto 1.2

Art Bintley ha decidido analizar su productividad desde una
perspectiva multifactorial (productividad total de factores). Para
hacerlo ha calculado su utilizacin de mano de obra, capital,
energa y materiales, y ha decidido utilizar como denominador
comn dlares. Sus horas totales de mano de obra son ahora 300
por da, y aumentarn a 308 por da. El coste de capital y de
energa se mantiene en 350 dlares y 150 dlares diarios,
respectivamente. El coste de los materiales por los 100 troncos al
da es de 1000 dlares, y permanece igual. Dado que paga una
media de 10 dlares a la hora (con incentivos), Binley calcula el
incremento de su productividad de la siguiente forma.
SOL.
a) Productividad del trabajo actual: = (240 cajas)/(300h10$
+1000$+350$+150$)=240/4500=0,0533
b) Productividad nuevo jefe = (260 cajas)/(308h10$+1000$
+350$+150$)=260/4580=0,0568

Utilizando como base la productividad actual, el aumento ser:

0,0568/0,0533=1,066

Aumenta un 6,6%

PROBLEMAS A REALIZAR
Problema 1.1
John Lucy fabrica cajas de madera para transportar motocicletas.
John y sus tres empleados invierten 40 horas al da para fabricar
120 cajas.

Cul es su productividad?
Productividad del trabajo actual: = (120 cajas)/(40
horas)=120/40=3 cajas por hora
John y sus empleados estn rediseando el proceso para
mejorar su eficiencia. Si pueden aumentar su produccin a 125
cajas al da, Cul ser la nueva productividad?
Productividad nueva = (125 cajas)/(40 horas)=125/40=3,125 cajas
por hora

Cul ser el incremento de productividad?

Utilizando como base la productividad actual, el aumento ser:
3,125/3=1,04167

Aumenta un 4,167%

Problema 1.5
La fbrica Paquetes para cuidarse durante los exmenes finales
que vende a travs de la hermandad de estudiantes de la facultad.
Actualmente trabaja un total de 5 horas al da y produce 100
paquetes.

Cul es su productividad?
Productividad del trabajo actual: = (100 paquetes)/(5
horas)=100/5=20paquetes por hora
Lori cree que si vuelve a disear el paquete podr aumentar su
productividad a 133 paquetes al da. Cul ser la nueva
productividad?
Productividad nueva = (133 paquetes)/(5
horas)=133/5=26,6paquetes por hora

Cul ser el aumento de productividad si Lori

hace el cambio?
Utilizando como base la productividad actual, el aumento ser:

26,6/20=1,33

Aumenta un 33%

1.2. CONTABILIDAD DE COSTES Y CONTABILIDAD

ESTRATGICA DE GESTIN
1- Diferencia entre la contabilidad de costes y la
contabilidad financiera.
La contabilidad financiera se ocupa de analizar datos de los distintos
resultados de la empresa, para ofrecer esta informacin a organismos
externos tales como acreedores u otros entes interesados en
inversiones relacionadas con la empresa en cuestin.
La contabilidad de costos es un sistema de informacin para
predeterminar, registrar, acumular, distribuir, controlar, analizar,
interpretar e informar de los costos de produccin, distribucin,
administracin y financiamiento.
Se relaciona con la acumulacin, anlisis e interpretacin de los
costos de adquisicin, produccin, distribucin, administracin y
financiamiento, para el uso interno de los directivos de la empresa
para el desarrollo de las funciones de planeacin, control y toma de
decisiones

Es una disciplina social que considera los siguientes aspectos:

contabilidad, auditora y finanzas.

2- En qu consiste la contabilidad de gestin?

Este tipo de contabilidad hace referencia a un anlisis econmico
orientado principalmente a facilitar el proceso de toma de decisiones
por la gerencia. Su papel principal es el poner de manifiesto la
relacin existente entre el sistema de informacin de la empresa y el
proceso de toma de decisiones. Esta contabilidad va ms all de la
pura contabilidad de costes y gestin de caja, ya que integra
elementos de la organizacin de empresas, elementos de recursos
humanos, con objeto de un rea multidisciplinar que genere un marco
adecuado para la toma de las decisiones.
Los objetivos de la gestin contable son los siguientes:

La contabilidad de gestin debe tratar todas las funciones de

planificacin de los gerentes, lo que implica la identificacin de
las tareas gerenciales as como la planificacin de los flujos de
recursos y su evaluacin.

Se encargar de tratar los problemas de organizacin. En

problemas de organizacin se incluyen:

Una adecuada estructura de la empresa as como sus tareas.

Mantenimiento e instalacin de los mecanismos de informacin

y comunicacin eficaz.

La evaluacin de los recursos disponibles, fallos en la ejecucin

y los factores de dichos fallos.

Se encarga del control de la gestin en aspectos como:

determinar las caractersticas de cada una de las tareas de la
empresa y la contribucin en la motivacin del trabajo de cada
individuo.

Tratar los sistemas operativos de gestin de forma separada por

producto o proyecto u otra rea segn el tipo de operativa de la
empresa, para ello es necesario una correcta medicin de los
costes y los ingresos.

Como conclusin es posible afirmar que el objetivo bsico es el

asistir al director en la toma de decisiones y disear estrategias
de planificacin y organizacin, proporcionando la informacin
ms precisa y realista de la situacin global de la empresa.

3- Establezca una clasificacin de los tipos de coste.

Segn el rea donde se consume. Diferenciando entre las reas

en que se compone la realizacin de un producto, definimos:

Costos de produccin: Son los costes que se generan en el

proceso productivo.

Costos de distribucin: Son los que se generan por llevar el

producto al destino final.

Costos de administracin: Se denominan gastos, y son los

generados por el rea administrativa de la empresa.

Costos de financiamiento: Son los que se generan por el uso

de capital, tal como devolucin de intereses.

Segn su identificacin:

Directos: Son los costes que pueden asociarse a un

producto o servicio sabiendo a ciencia cierta cul es el
gasto que produce.

Indirectos: No pueden asociarse con un solo producto o

servicio, sino que se calculan para un conjunto.

Segn su momento de clculo:

Histricos: Son los que se generaron en el pasado.

Predeterminados: Son aquellos costes que se basan en

anlisis estadsticos, y que se utilizan para la elaboracin
de presupuestos.

Segn la importancia de decisiones:

Costes relevantes: Son aquellos que se modifican al

cambiar alguna decisin.

Costes no relevantes: Son aquellos costes que

independientemente de la toma de decisiones de la
empresa, no se modifican.

Segn el comportamiento:

Costes fijos: Son aquellos que no se modifican

independientemente de si existe una variacin del
volumen de produccin. Aunque en caso del anlisis se

produzca de forma individual se transforman en costes

variables. Por ejemplo el coste de un alquiler es fijo, pero
si un mes se produce ms que otro, el coste de
produccin es variable.

Costes variables: Son aquellos que varan con el volumen

de produccin, de forma que cuando no hay produccin
los gastos son nulos. Por ejemplo para el mecanizado de
una pieza tenemos mes a mes un coste variable de
gastos de electricidad consumidos por las maquinas que
varan con el nivel de produccin.

4- En qu consiste el sistema ABC?

El sistema de costos ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing"
o "Costo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta
prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora
de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos
tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin
de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de
"objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias
externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos
sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente
cuando se les utiliza con fines de gestin interna.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin
en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los
productos y servicios de la actividad productiva de la empresa.
Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a
travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms
importante es conocer la generacin de los costos para obtener el
mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no aadan valor.
Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral"
que permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la
organizacin que estn consumiendo los recursos disponibles y por lo
tanto incorporando o imputando costos a los procesos.

5- En qu consiste el cuadro de mandos integral?

El cuadro de mando integral o CMI es un modelo de gestin o sistema
administrativo (management system) que engloba, adems de la

visin financiera, ms perspectivas en la toma de decisiones de las

empresas.
Se puede decir que el principal valor que aporta el cuadro de mando
integral es que rompe con los tradicionales sistemas de evaluacin de
las organizaciones, que hasta el momento nicamente tenan en
cuenta la vertiente financiera y econmica, para determinar si la
compaa va bien encaminada al cumplimiento o no de sus objetivos
as como facilitar el proceso de toma de decisiones.
Dentro de un cuadro de mando integral podemos diferenciar cuatro
visiones o perspectivas que miden el desempeo del negocio de una
empresa:

Visin del cliente. Se trata de definir cul es la percepcin que

tienen nuestros clientes de nuestra empresa. Qu podemos
mejorar para satisfacer mejor las necesidades de los clientes?

Visin financiera. Basados en la contabilidad de la empresa. Es

la perspectiva que ms interesa a los accionistas. Qu percepcin
tienen los accionistas de nuestra empresa?

Visin interna. Analizar los procesos internos que resultan clave

para satisfacer a nuestros clientes. En qu reas de la empresa
debemos mejorar?

Visin de desarrollo. Nuestra empresa no es esttica y debe

seguir creciendo, aprendiendo y desarrollndose. Qu hacer para
seguir mejorando y creando valor?

6- Explicar y resumir los ejemplos entre la pgina 4 y

7 del caso.
El coste de los factores se define como la valoracin dada por la
contabilidad analtica a los recursos empleados en la fabricacin de
un producto. El coste de los productos se mide en funcin de los
factores consumidos para la obtencin de cada producto.

EJEMPLO 1
Estamos ante una empresa que quiere definir el coste de una sola
pieza, sometida a varios procesos de mecanizado, concretamente
pasa por tres mquinas antes de obtener el producto final.
Calcularemos el consumo total de cada mquina separndolo en 4
apartados:

Energa elctrica consumida por hora de funcionamiento.

Coste del alquiler en funcin de la superficie que ocupa cada

mquina.
Sueldo del operario ocupado de cada mquina.

Amortizacin de cada mquina.

Produccin por hora de cada mquina.

Hallamos el coste total de cada mquina (que es la suma de los

apartados nombrados anteriormente), y lo dividimos por las horas
efectivas de cada mquina, consiguiendo el coste de cada mquina
por hora. Para conseguir el precio unitario de la pieza A, dividimos el
coste de cada mquina por la cantidad de unidades que produce,
siendo el sumatorio de todas el coste de produccin de la pieza. Si
sumamos el coste de la materia prima, obtenemos el precio final de la
pieza.

EJEMPLO 2
Tenemos una empresa que factura una cantidad por un pedido. La
entrega tiene una serie de costes que se dividen en 3 reas:
fabricacin, ventas y administracin. El 60% de los costes de
administracin se asignan al rea de fabricacin, y el resto al rea de
ventas. El pedido genera unos costes de mano de obra y unos costes
de materias primas. Los costes de produccin han sido proporcionales
a la mano de obra.
o Coste de produccin?: Para hallar el coste de produccin
sumamos los costes de materias primas, los costes de mano de
obra directa y el coste correspondiente al rea de fabricacin y
los asignados de administracin. Estos ltimos los encontramos
en una tabla, y nos son proporcionados mensualmente, por lo
que tendremos que hallar la fraccin de horas mensuales
dedicadas a este proyecto.
o Precio coste del pedido?: El coste del pedido supone la suma
de los costes productivos ms los gastos en ventas del producto
proporcionales a los gastos en ventas mensuales. Resultado
pedido: Es la diferencia entre los ingresos que suponen el
pedido y la suma de los costes productivos y de ventas que en
este caso es negativa.

7- CASOS

Caso 1: Sistema ABC en ayuntamientos

Se trata de un caso en el que se est tratando de implantar el
sistema ABC (coste por actividades) en el ayuntamiento de
ASTILLERO (Cantabria).
Objetivos del informe: (El caso pretende nicamente desarrollar una
metodologa para el desarrollo de una contabilidad analtica segn el
modelo ABC).

Determinacin de los costes de los servicios:

-

Determinacin de los costes directos de los servicios.

Determinacin del coste completo.

Ofrecer a los gestores municipales una visin realista del

Ayuntamiento.

Establecer prioridades.

Evaluacin de proyectos.

El objetivo fundamental es la implantacin del sistema ABC en

el ayuntamiento de Astillero, con los objetivos colaterales que
ello implica. Pero posteriormente a haber analizado los
objetivos, debemos identificar los principales problemas del
ayuntamiento de Astillero, que como organizacin son
fundamentalmente:
o

Debido a la expansin de la capital de provincia, muchos

trabajadores se han trasladado a pueblos perifricos
como astillero, por lo que el tipo de habitante local ha ido
cambiando. Se ha pasado de un vecindario rural ha un
vecindario ms moderno, que necesita cumplir
necesidades distintas.

El pueblo necesita cambiar su modelo econmico,

empezando por el ayuntamiento, que debera tomar parte
activa en las polticas de empleo.

o Por sus polticos anteriores y las situaciones por las que

han peleado, han generado una poltica de gasto
inasumible para la economa local.
El informe del que consta dicho caso se ha compartimentado en:

 Diagnstico: Se recogen diversos aspectos de la situacin

actual del Ayuntamiento de Astillero, relevantes para la
comprensin de las medidas que se propone tomar.
Diseo del modelo: Se incorpora a cada etapa de las
enunciadas un diagnstico de la situacin actual y el desarrollo
de las actividades necesarias para la efectiva implantacin del
modelo.
Plan de implantacin: Se propone un plan de implantacin de
la metodologa propuesta en un periodo de dos aos, de forma
que al final del primer ao sea posible la obtencin de una
contabilidad analtica anual fundada en el sistema ABC, y
durante el segundo ao, la direccin poltica del Ayuntamiento
tenga acceso a informes mensuales de costes de las
actividades desarrolladas.

Caso 2: Cuadro de Mandos Integral-Sugerencias a

PYMES de MADRID EXCELENTE
La aparicin del Cuadro de Mando Integral en el mundo empresarial
es fruto de la necesidad de mejorar la gestin de las organizaciones.
La inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia
del desarrollo tecnolgico, son condicionantes que ponen en duda los
sistemas de gestin basados en los indicadores financieros. El Cuadro
de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de
formulacin estratgica e implantacin de la misma dentro del
proceso de direccin estratgica.
Su filosofa radica en una mayor atencin a los objetivos que a la
definicin de una lista de indicadores, ya que basarse
fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las
organizaciones a cometer errores estratgicos, es un anlisis que
proporciona una visin tarda o con retraso de las consecuencias de
acciones estratgicas emprendidas en el pasado.
Sus creadores definen cuatro perspectivas bsicas: finanzas, clientes,
procesos internos y potenciales (aprendizaje crecimiento).
Para la elaboracin del Cuadro de Mando Integral es necesario que la
organizacin desarrolle un programa sistemtico de consenso y
claridad que permita traducir la estrategia en los objetivos e
indicadores.

El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solucin a

los problemas pasados sino como la respuesta a los nuevos
acontecimientos y situaciones que afectan a la gestin y direccin de
empresas. Entre stos cabe mencionar los siguientes:
Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos
tangibles en la ventaja competitiva.
Fallos en la implantacin estratgica.
Visin a corto plazo en el proceso de definicin estratgico.
Exceso de uso de indicadores financieros.
Ambigedad causal o falta de claridad en las relaciones causaefecto.
Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de
la falta de ajuste entre la estrategia y la accin.
Falta de comunicacin entre los niveles directivos y los
operarios de la empresa. La direccin estratgica es el proceso
por el cual la empresa analiza su entorno, para poder
determinar variables futuras, como sus recursos, oportunidades
de inversin, debilidades competitivas
Por ello el pensamiento estratgico nos condiciona a hacernos al
menos cuatro preguntas clave:
1. Dnde competiremos?
2. Qu valor aadido crearemos?
3. Cmo podemos ser superiores a nuestros competidores?
4. Cmo puede implementarse con xito la estrategia diseada?

1.3. LOGSTICA EMPRESARIAL: GESTIN DE LA

CADENA DE SUMINISTRO
1) Cules son los objetivos de la gestin de la
cadena de suministro? Cules son los objetivos de la
logstica?
Una cadena de suministro tiene como objetivo crear una cadena de
proveedores que se centre en la maximizacin del valor de los
productos para el cliente final.
Con ello se quiere reducir el tiempo de respuesta ante un cambio en
la demanda, pudiendo ajustar la oferta rpidamente y que los
proveedores sean capaces de reaccionar igual de rpido.
La clave para conseguir una cadena de suministros eficaz es que los
proveedores sean socios de la estrategia de la empresa para
satisfacer un mercado en continuo cambio.
Los objetivos de la cadena de suministro son:
-

Gestin de las actividades que aprovisionan de materias

primas y servicios.

Transformacin y almacenaje de los bienes intermedios y

productos finales.

Distribucin a los clientes.

La funcin fundamental de la logstica empresarial es colocar los

productos adecuados en el lugar adecuado, en el momento preciso y
en las condiciones deseadas contribuyendo lo mximo posible a la
rentabilidad.
La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las
mejores condiciones de servicio, costo y calidad .Se encarga de la
gestin de los medios necesarios para alcanzar ese objetivo, y
moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean
necesarios.

2) Cules son las decisiones que afectan a la cadena

de suministro en relacin a la estrategia de negocio
seguida?
Estrategias
de bajo coste

Estrategia de
respuesta
rpida

Estrategia de
diferenciacin

Objetivo de
los
proveedores

Suministrar la
demanda al
menor coste
posible

Responde
rpidamente a
los cambios de
requerimientos
y de demanda
para minimizar
la falta de
existencias

Compartir la
investigacin
de mercado;
desarrollo
conjunto de
opciones y
productos

Criterios de
seleccin
principales

Seleccionar
principalmente
en funcin del
coste

Seleccionar
principalmente
por capacidad,
velocidad y
flexibilidad

Seleccionar
principalmente
por las
habilidades en
el desarrollo del

producto
Caracterstica
s del proceso

Mantener una
utilizacin
media elevada

Invertir en el
exceso de
capacidad y en
procesos
flexibles

Procesos
modulares que
permitan una
modificacin en
masa

Caracterstica
s del
inventario

Minimizar el
inventario en
toda la cadena
para mantener
bajos costes

Desarrollar
sistemas de
respuesta
rpida, con
inventarios de
reserva para
asegurar el
suministro

Minimizar el
inventario en la
cadena para
evitar la
obsolescencia

Caracterstica
s de los
plazos

Acotar plazos
siempre que no
se incrementen
los costes

Invertir de
forma agresiva
para reducir el
plazo de
produccin

Invertir de
forma agresiva
para reducir el
plazo de
desarrollo

Caracterstica
s del diseo
del producto

Maximizar el
rendimiento y
minimizar los
costes

Utilizar diseos
de producto
que permitan
bajos tiempos
de preparacin
de mquinas e
incrementos
rpidos
produccin

Utilizar el
diseo por
mdulos para
posponer la
diferenciacin
del producto el
mayor tiempo
posible

3) Qu diferencia hay entre la gestin de la cadena

de suministro y la logstica?
La gestin logstica abarca un segmento de la cadena de suministro,
es responsable de planificar, desarrollar y controlar completamente el
flujo de productos. En cambio la gestin de la cadena de suministro
se basa en un mbito ms amplio, optimizando todo el proceso a
travs del desarrollo y el control de la planificacin, suministro,
programacin de la fabricacin, almacenaje y distribucin.

4) Cules son las estrategias de gestin de la

cadena de suministro? Pon un ejemplo de cada una
de ellas.

- MUCHOS PROVEEDORES: El proveedor es responsable a las

demandas y especificaciones de una solicitud de presupuesto de la
empresa, y normalmente se adjudica el pedido al proveedor que
ofrezca menor presupuesto. Es una estrategia comn cuando los
productos son totalmente estndar .Considera que el proveedor es
responsable de mantener la necesaria tecnologa, las habilidades y
aptitudes de previsin, as como la competencia en coste, calidad y
entrega. Ejemplo: Una fbrica de coches busca los diferentes
proveedores que les suministren lasa diferentes piezas de los coches
a mejor precio.
- POCOS PROVEEDORES: Esta estrategia implica que en lugar de
buscar atributos a corto plazo, tales como un bajo coste, el
comprador busca establecer una relacin a largo plazo con unos
pocos proveedores especializados. Los proveedores a largo plazo
probablemente comprendan mejor los objetivos finales de la empresa
y del cliente. Se puede crear valor permitindoles alcanzar economas
de escala y una curva de aprendizaje que produzca bajos costes de
transaccin y de produccin. Esta estrategia conlleva riesgos como el
enorme coste de cambiar de socio. Ejemplo: Una fbrica de muebles
que solo tiene un proveedor de madera.
-INTEGRACIN VERTICAL: Por integracin vertical nos referimos a
la habilidad de producir bienes y servicios que anteriormente se
compraba en el exterior, o a la compra, de hecho, de un proveedor o
distribuidor. Esta estrategia tiene algunos beneficios como las
oportunidades de reduccin de costes, observancia de la calidad,
entregas a tiempo, reduccin de inventarios y mejor planificacin.
Existe la integracin hacia atrs y la integracin hacia adelante, de tal
forma que la integracin hacia atrs la empresa adquiere a sus
proveedores, y la integracin hacia delante sugiere que un productor
de componentes de fbrica el producto final. Ejemplo: Una empresa
de reciclaje de papel, que con ello fabrique cartn.

- LAS REDES KEIRETSU: Trmino medio entre comprara a pocos

proveedores y la integracin vertical. Consiste en que los fabricantes
son el apoyo financiero de los proveedores mediante participacin en
la propiedad y prstamos.
Las empresas que forman la coalicin o keiretsu tienen garantizadas
unas relaciones a largo plazo, trabajando como socias y
proporcionando al fabricante experiencia tcnica y una produccin de
calidad estable. Ejemplo: Una empresa de renting de coches que
despus de su uso lo devuelven a la misma casa a cambio de su valor
actualizado.

- LAS EMPRESAS VIRTUALES: Basadas en una variedad de

relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que se
demandan y satisfacer las cambiantes necesidades del mercado.
Estas relaciones pueden incluir ser autnticos socios, colaboradores,
proveedores o subcontratistas. Los proveedores deben ser buenos y
flexibles y las relaciones pueden ser a corto y a largo plazo. Las
ventajas de las empresas virtuales son: gran capacidad de adaptacin
a las necesidades del cliente, experiencia en la gestin especializada,
baja inversin en capital y flexibilidad y rapidez. Ejemplo: El Banco
Santander subcontrata a muchas empresas para que lleven a cabo
ciertos sectores de su empresa, como por ejemplo ISBAN, que se
encarga del software de la empresa.

5)Cmo cambia la relacin tradicional con muchos

proveedores cuando una empresa toma la decisin
de aplicar un sistema con pocos proveedores?
Bsicamente la relacin empresa-proveedores se especializara,
comprendiendo mucho mejor las necesidades de la empresa y del
cliente final. Tendran ms compromiso con el comprador, estando
dispuestos a participar en sistemas just in time, as como
innovaciones de diseo y experiencia tecnolgica.

6) Diferencia entre aplazamiento y canal de montaje.

El aplazamiento retrasa toda modificacin o personalizacin del
producto el mximo tiempo posible, mantenindolo genrico. En
cambio el canal de montaje, enva al distribuidor componentes
individuales y mdulos, en lugar de enviar el producto acabado.
Entonces el distribuidos ensambla, prueba y expide el producto,
actuando ms como socios que como distribuidor. El canal de montaje
es una variante del aplazamiento.

7) Definicin de logstica inversa. Pon un ejemplo.

Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de
materia prima, inventario en proceso, productos terminados e
informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de
origen de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el
propsito de recuperar su valor el de la propia devolucin. Un

ejemplo de logstica inversa es el proceso de reciclaje en general,

devoluciones de productos de clientes, lotes obsoletos o reciclado de
productos peligrosos con el medio ambiente.

8) Explica un ejemplo de los diferentes tipos de

comercio electrnico.
- Comercio electrnico B2B (Business to Business) es el negocio
orientado entre las diversas empresas que operan a travs de
internet. Ambas partes de la transaccin son empresas,
organizaciones sin nimo de lucro o gobiernos. Un ejemplo del
comercio electrnico B2B es el caso de Coanfrisur, el cual suministra
cocinas industriales a negocios de hostelera.
- Comercio electrnico B2C (Business to Consumer) es el negocio en
el que los compradores son clientes particulares, como por ejemplo
cualquier tienda on-line de moda como Zara, en el cual suministran
prendas de vestir a travs de internet a clientes particulares.
- Comercio electrnico C2B (Consumer to Business) es el comercio en
el cual los particulares venden servicios o bienes a las empresas,
como por ejemplo Atrapalo.com en el cual permiten que tanto las
compaas de vuelo y hoteles como los restaurantes se anuncien en
su pgina ofreciendo descuentos especiales.
- Comercio C2C (Consumer to Consumer) es el comercio en el cual los
clientes se venden cosas directamente unos a otros mediante
anuncios electrnicos clasificados o pginas web de subastas. Un
ejemplo de este comercio en Espaa es Segunda Mano, en el cual
puedes publicar un anuncio con lo que quieres vender o comprar.
.

PROBLEMAS:

7- Problemas a elegir entre las siguientes opciones

(Pg. 29-31):
A. 1.2 y 1.3.
B. 1.8 y 1.9.

1.8) Sus opciones para enviar componentes de una mquina,

valorados en 100.000 dlares, desde Baltimore hasta Kuala Lumpur,
Malasia, son (a) un barco que tardar 30 das a un coste de 3.800
dlares (b) enviar por camin los componentes a Los ngeles y
despus enviarlos por barco a un coste total de 4.800 dlares. La
segunda opcin solo tarda 20 das. Se le paga mediante una carta de
crdito el da que llegan los componentes. Se estima que sus costes
de almacenamiento ascienden al 30 por ciento del valor por ao.

a) Qu opcin es ms econmica?
Coste de almacenamiento de producto = coste anual en tanto por
1*valor maquina*das/365
Coste almacenamiento en barco = 0.30*100000*30/365 = 2465.75 $
Coste almacenamiento en camin y barco = 0.30*100000*20/365 =
1643.84 $
El transporte por barco saldra por 3800 + 2465.75 = 6265.75 $
mientras que el transporte en camin y barco serian 4800 + 1643.84
= 6443.84 $ con lo que el transporte por barco seria ms barato por
178.09 $.

b) Qu aspectos relativos al cliente no estn

incluidos en los datos presentados?
Que el cliente recibira 10 das mas tarde la mercanca que con el otro
mtodo y podra no quedar tan satisfecho, y que nosotros
cobraramos 10 das antes la transaccin.

1.9) Si tuviera una tercera opcin para el problema

anterior, que slo costar 4.000 dlares y tambin
tarda 20 das, cul es su plan ms econmico?

Teniendo en cuenta del ejercicio anterior que para 20 el coste de

almacenamiento seria 1643.84 $ sumndoselo a los 4000 $ del viaje
nos quedaran 5643.84 $ siendo esta opcin la ms barata por 621.91
$ que la opcin del transporte en barco que era la ms barata del
ejercicio anterior.

CASOS:
9) Caso Amazon (Pg. 52 y 53)
a. Identificar qu eslabones de la cadena de
suministro de Amazon aparecen mencionados en
este caso:
En el primer prrafo, nos presenta la cadena de suministro de
Amazon y nos hace una breve comparacin con las libreras fsicas. Al
final de este mismo prrafo nos comenta lo que diferencia a Amazon
de estas libreras, el distribuidor. Al ser una empresa de compra por
internet es imprescindible el uso de esta actividad para poder llevar a
cabo la transaccin.
En la segunda frase del segundo prrafo, nos habla de la
gestin de la informacin de la empresa, dando a conocer una gran
informacin sobre los productos que vende y como hace que sus
clientes estn al da en todos sus productos. A continuacin, en la
octava lnea de este mismo prrafo, nos nombra la logstica de
produccin y mantenimiento que lleva la empresa haciendo
referencia al software que permite desarrollar y mantener las
relaciones con los clientes.
Al comienzo del tercer prrafo, nos habla de cmo al ser una
tienda on-line precisa de un transporte, lo que hace que incremente el
coste de la cadena de suministro. En la lnea siete de ese mismo
prrafo, nos presenta su previsin de la demanda y de sus
proveedores, dicindonos como en funcin de la demanda de sus
productos, compran a unos distribuidores u otros.
En la octava lnea del cuarto prrafo nos habla del
almacenamiento de sus productos, orientado sobre todo a los libros
de grandes ventas. A continuacin en la lnea doce, comenta como la
preparacin de los pedidos ha supuesto un incremento del coste de la
cadena de suministro.
Finalmente, en el ltimo prrafo hace una reflexin sobre el
anlisis del servicio de Amazon y de cmo ha ido evolucionando a lo
largo del tiempo.

b. Describir brevemente la estrategia de gestin

de la cadena de suministro de Amazon:
Desde mi punto de vista utiliza una estrategia de muchos
proveedores ya que Amazon no compra los libros a una sola editorial,
sino que hay muchas editoriales que sacan libros para su venta al
pblico.

c. Qu estrategia de comercio electrnico

utilizan?
La estrategia de comercio electrnico que utiliza Amazon es la de B2C
(Business to Consumer) ya que es una empresa la que est
proporcionando un bien a los clientes particulares.

d. Ventajas e inconvenientes de vender por

Internet respecto al negocio tradicional de las
libreras de ladrillo y cemento
Ventajas:
- Ofrece informacin sobre millones de libros, teniendo la
posibilidad, los mismos compradores, de opinar sobre sus productos.
En cambio las libreras fsicas solo pueden disponer de menos de diez
mil ttulos.
- Permite crear un historial de compra, recomendando libros
segn los gustos de los compradores.
- La rapidez con la que se ponen a disposicin del cliente las
nuevas adquisiciones.
-Los pedidos se pueden hacer las 24 horas del da, los 365 das
del ao.
- La entrega a domicilio, dando una mayor facilidad al cliente.
- Tiene la posibilidad de solicitar a sus proveedores los
productos que necesiten en funcin de la demanda que tenga. Esto es
una ventaja en el caso de productos que no tengan xito o que se
vendan poco, lo que tambin implica una reduccin de coste ya que
no precisa de almacenamiento.
- No precisa de instalaciones comerciales.
Inconvenientes:
- El coste de la cadena de suministro es mayor que las libreras
fsicas ya que Amazon precisa de un distribuidor para llevar a cabo la
transaccin.
- Aumenta costes de procesamiento y transporte.
- Los costes de las instalaciones de Amazon para almacenar las
grandes ventas hace que incrementen los costes, pero aun as sigue
siendo inferior a los costes de una cadena de libreras.
- El tiempo de espera del cliente es mayor. En las libreras de
calle el cliente compra y en el mismo momento dispone del producto,
en cambio Amazon tiene que procesar cada pedido, empaquetarlo y
entregarlo.
- La venta por internet produce inseguridad y falta de privacidad
al cliente.

10) Caso Kit Kat

a. Breve reflexin del caso
Comencemos realizando un resumen del caso:
Greenpeace detecta que Nestl est comprando materia prima
a un proveedor que tiene un grave impacto medioambiental. En un
primer momento, Greenpeace informa de estas actividades poco
ticas a Nestl.
Sin embargo, ante la no actuacin de Nestl, el 17 de marzo de
2010 Greenpeace publica un reportaje en que denuncia que la
empresa usa para hacer Kit Kat aceite de palma extrado de bosques
tropicales de Indonesia. Estas actuaciones crean graves problemas
sociales, aceleran el cambio climtico y destruyen el hbitat de
especies amenazadas como el orangutn.
Entre las empresas proveedoras de aceite de palma de Nestl
est la multinacional SinarMas, la mayor responsable de la
destruccin de los bosques de Indonesia.
El vdeo representa este impacto medioambiental con el
orangutn destruyendo su hbitat natural. Fue visto por ms de
600.000 personas en el mundo y el facebook de Nestl fue arrasado
con comentarios hostiles. A su vez, se invit a los internautas a
utilizar un logo modificado de Kit-Kat con la palabra killer.
Como reflexiones del caso y de cmo actu Nestl antes esta
situacin podramos decir que Nestl reaccion tarde y mal:
-

No supo reconocer en la modificacin de su logo (prctica

comn en Internet) una consolidacin de su branding global,
pese a que en este caso fuera utilizado con connotaciones
negativas. El que los internautas modifiquen y difundan un
logo est al alcance de muy pocas marcas (Nike, Puma,
Google, Coca Cola, etc)

Si esta crisis se hubiera gestionado correctamente, sin

intentar silenciar a sus fans ni prohibirles adaptar el logo
corporativo, Nestl podra haber sentado las bases de
futuros xitos.Faltando al respeto diciendo que ese espacio
no les pertenece y censurando su participacin no
conseguirs generar confianza en tu audiencia ni un clima
positivo hacia tu marca.

Por otro lado, uno de los objetivos de cualquier estrategia de

Social Media es construir relaciones estables y duraderas con
nuestro pblico objetivo. Para conseguirlo la honestidad es
otro de los elementos clave y utilizar el lenguaje corporativo
en estos medios sociales no ayuda. Los usuariosrechazan los
mensajes corporativos y exigen un trato personal y
humanizado, por lo que reconocer los errores y pedir
disculpas cuando sea necesario suele ser muy valorado por
los usuarios y positivo para las empresas.

En relacin a la logstica empresarial, las conclusiones ms

importantes seran:

Greenpeace ataca directamente a Nestl, la imagen de

marca. No ataca al proveedor de su proveedor, una empresa
desconocida. Nestl tiene poder, dentro de la cadena de
suministro, para exigir a sus proveedores que sean ms
respetuosos con el medio ambiente.

Esto nos deja constancia de la fuerza que tienen los

consumidores en la cadena de suministro.

b.Qu eslabn de la cadena de suministro

identifica el problema?, qu eslabn lo produce?
El problema es detectado y denunciado por Greenpeace, que en
parte, forma parte de los consumidores.
El eslabn que produce el problema es SinarMas: proveedor.

c. Cmo reacciona Nestl?

La primera reaccin de la empresa fue censurar el vdeo, borrar
comentarios y amenazar con acciones legales. Esto provoc, como
efecto rebote, un aumento de la movilizacin en su contra en la red,
lo que finalmente ha obligado a Nestl a suspender todas las
operaciones comerciales con SinarMas, a quien la empresa asegura
que ya haba empezado a investigar el ao anterior.

Posteriormente, en tan slo dos meses, Nestl se relacion con

una organizacin para que regulase que sus empresas proveedoras
no tuvieran impactos de este tipo. Puso unas polticas ms exigentes
para que no volviese a ser daada su imagen de marca.

2.1. DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

1- Qu es el producto?
Un producto es cualquier bien o servicio que rene una serie de
atributos que satisfacen las necesidades de los consumidores.

2- Ciclo de vida de un producto y estrategias a

seguir.
El ciclo de vida de un producto se define como las distintas etapas
que pasa un producto hasta su desaparicin. Estas etapas son:

Introduccin: En el momento de introduccin se deben

controlar los aspectos de cuota de mercado, adems de formar
una estrategia de i+d para seguir mejorando y avanzando en el
diseo de nuestro producto.

Crecimiento: Durante la etapa de crecimiento, cuando el

producto est ms o menos consolidado. Es un buen momento
para cambiar el precio o distinguirse por una estrategia de
diferenciacin haciendo que tu producto adquiera la imagen
deseada por el consumidor.

Madurez: Nuestro producto se identifica con el consumidor de

una forma caracterstica, se le asocia a una serie de atributos
que ya no son momento de cambiar. Nuestro producto debe
tener unos costes productivos que permitan que sea
competitivo y por tanto capaz de defender su posicin en el
mercado, por lo que buscaremos sistemas de produccin que
abaraten estos costes.

Declive: En esta fase los productos que reporten alguna

contribucin marginal o sean sea de identidad de la empresa
se podran seguir produciendo, por el contrario deben ser
eliminados.

3- Sobre la creacin de valor en la empresa, defina

en qu consiste:
a) Anlisis del producto por su valor:
Es un mtodo consistente en la fabricacin de un producto de menor
coste posible, y que cumpla todas las necesidades del consumidor
garantizando su funcionalidad. Este mtodo se da estando la
produccin en curso, lo que afecta a que los cambios realizados
suelan ser de produccin y no de diseo. Para la implantacin de este
mtodo pasamos por varias etapas:
1. Seleccin del producto

2. Recopilacin de informacin (Diseo, costes de componentes,

datos de competencia)
3. Anlisis funcional
4. Brain storming (Tormenta de ideas)
El producto seleccionado debe satisfacer tres cuestiones:
1. En qu consiste el producto?
2. Para qu sirve el producto?
3. Cunto cuesta el producto?
4. Que opciones pueden realizar la misma funcin?
5. Cunto costaran estas opciones?

b) Ingeniera de valor:
La ingeniera de valor es una metodologa para resolver problemas
y/o reducir costes mientras se mejoran la funcionalidad de
desempeo/calidad. Para desarrollar este mtodo necesitaremos:
1. Identificar los principales elementos de un producto, servicio o
proyecto.
2. Analizar las funciones que realizan los elementos del proyecto.
3. Usar tormentas de ideas para desarrollar varios diseos
alternativos para ejecutar esas funciones.
4. Evaluar las alternativas para asegurar que no degraden el
proyecto.
5. Asignarles costos (incluso los costos de su ciclo de vida
completo) a cada una de las alternativas ms prometedoras y
desarrollar recomendaciones aceptables para estas
alternativas.

c) Cadena de valor de la empresa y del sector:

Es un modelo terico que permite un anlisis interno de la empresa,

desglosndola en sus principales actividades generadoras de valores.
Divide las actividades de una empresa en dos grupos:
1. Actividades primarias:
Logstica interna: Almacenamiento y distribucin de las
materias.
Operaciones: Acciones relacionadas con la produccin
Logstica exterior: Actividades relacionadas con el
almacenamiento y distribucin del producto.
Ventas: Accin de dar a conocer el producto.
Servicios: Actividades complementarias al producto, como su
mantenimiento, instalacin...
2. Actividades secundarias:
Abastecimiento: Almacenamiento de los materiales.
Infraestructura de Organizacin: Actividades relacionadas con el
apoyo empresarial tales como planificacin, contabilidad
Desarrollo de la tecnologa: Actividades relacionadas con el
desarrollo tecnolgico para mejorar la funcionalidad del
producto y avanzar en la reduccin de costes mejorando la
produccin.

4- Etapas en el desarrollo de un producto.

Generacin de ideas: En esta etapa debe disearse un

sistema que estimule ideas originales dentro de la organizacin
y la manera de reconocerlas y evaluarlas en poco tiempo. En un
estudio hecho se encontr que el 80% de las compaas dijeron
que sus clientes eran la mejor fuente para generar ideas de
productos nuevos.

Seleccin de ideas: En este paso se evalan las ideas

relacionadas al nuevo producto, para determinar cules
merecen ser estudiadas y analizadas.

Anlisis comercial: En esta etapa los directivos realizan las

siguientes funciones:
1. Identifican las caractersticas del producto.
2. Estiman la demanda del mercado, la competencia y
la rentabilidad del producto.
3. Establecen un programa para desarrollarlo.
4. Asignan la responsabilidad para proseguir el estudio
de factibilidad.

Desarrollo de prototipos: En esta etapa si los resultados del

anlisis comercial son favorables, se elaborara un modelo de
prueba del artculo. En el caso de servicios, se disean y
prueban las instalaciones y procesos necesarios para elaborar y
entregar un nuevo producto. En caso de bienes se elabora una
mnima cantidad de un prototipo de prueba con las
especificaciones sealadas, para determinar si es conveniente
hacer el artculo, se aplican pruebas de laboratorio para juzgar
si el producto tolerara el uso normal o anormal.

Pruebas de mercado: En esta participan los usuarios reales,

se dar el producto a una muestra de personas para que lo
usen en su casa, o en su oficina. Terminada la prueba se les
pide que evalen el producto. Este paso requiere el Marketing

de pruebas, en que el producto se pone a la venta en una

pequea regin geogrfica. Los resultados, que se obtengan de
la venta y repeticiones de la compra sern vigiladas por la
empresa y tal vez por los competidores.

Comercializacin: En esta se planean y finalmente se ponen

en prctica los programas de produccin y marketing a gran
escala, hasta aqu los gerentes prcticamente tienen el control
absoluto del producto. Una vez que este nace y entra en su
ciclo de vida, el ambiente competitivo se convierte en el
principal determinante.

1. Las ideas provienen de muchas fuentes.

2. Tiene la empresa capacidad para ejecutar la idea.
3. Requisitos del consumidor para lograr pedidos.
4. Especificaciones funcionales: como funcionara el producto.
5. Especificaciones del producto: como se fabricara.
6. Revisin del diseo: Son estas especificaciones funcionales y
del producto la mejor manera de satisfacer los requisitos del
consumidor?
7. Introduccin en el mercado.
8. Evaluacin.

5- Cuestiones a tener en cuenta en el diseo de un

producto.
Existen varias tcnicas para el diseo de productos:
1. Diseo robusto: Se utiliza para el diseo de productos que
necesitan cierta flexibilidad en el proceso de produccin y
montaje. De forma que si hay varias empresas que utilizan tu

producto para desarrollar otros, puedan hacerlo variando el

diseo original.

2. Diseo modular: Los productos diseados a base de

componentes fcilmente separables, se conocen como diseos
modulares. Presentan flexibilidad de produccin y facilita el
desarrollo del producto. La capacidad de personalizacin
permite a los clientes hacer combinaciones y conseguir aquella
configuracin que se adapta a sus deseos.

3. Diseo asistido por ordenador: Consiste en el empleo de

programas informticos para, de forma interactiva, disear
productos y preparar la documentacin de ingeniera. Los
programas de CAD permiten a los diseadores ahorrar tiempo y
dinero al acortar los ciclos de desarrollo. La velocidad y
facilidad con la que se pueden manipular, analizar y modificar
sofisticados diseos con un programa CAD posibilita revisar
numerosas opciones antes de alcanzar compromisos
definitivos.

4. Fabricacin asistida por ordenador: Hace referencia a la

uso de programas informticos especializados para dirigir y
controlar los equipos de produccin. Cuando se traduce la
informacin de los diseos asistidos por CAD a instrucciones
para los programas de CAM el resultado de estas dos
tecnologas es un sistema CAD/CAM.

5. Tecnologa de realidad virtual: La fabricacin asistida por

ordenador, hace referencia al uso de programas informticos
especializados para dirigir y controlar los equipos de
produccin. Las ventajas de los programas informticos son:

Calidad del producto.

Menor tiempo de diseo.

Reducciones de los costes de produccin.

Disponibilidad de la base de datos.

Nuevas capacidades.

6. Anlisis del valor: Busca las mejoras que den lugar a la

produccin de un producto, o a la disminucin de los costes
productivos.

7. Diseos ticos y ecolgicos: El planteamiento tico consiste

en conferir una misin tica y ecolgica al trabajo de los
directores de operaciones y de sus equipos de ingeniera y
anlisis del valor. Los directivos y sus equipos deberan tener
en cuenta dos cuestiones:

Primero, analizar el producto en funcin de su impacto

sobre toda la economa. Hay que hacer un anlisis
exhaustivo de los inputs que utiliza la empresa, de los
procesos y de los productos, teniendo en cuenta que
algunos de los recursos, que durante mucho tiempo se
han considerado gratuitos, no lo son.

Segundo, reducir el impacto medioambiental de un

producto a lo largo de toda su vida.

Los objetivos de los diseos ticos y ecolgicos son: el desarrollo de

productos seguros y ms respetuosos con el medio ambiente,
reduccin a los mnimos de los desechos de materias primas y
energa, reduccin de las responsabilidades medioambientales,
aumento de la eficacia en coste del cumplimiento de la normativa
medioambiental, ser considerado socialmente como una empresa
cvica.
Las seis directrices siguientes pueden ayudar a los directores de
operaciones a lograr diseos ticos y ecolgicos:

Hacer productos reciclables

Utilizar materiales reciclables

Utilizar componentes menos nocivos

Utilizar componentes ms ligeros

Utilizar menos energa

Utilizar menos material.

6- Explique qu se quiere decir en el diseo del

servicio cuando se habla de la hora de la verdad
En la industria de servicios, es el momento crucial que se produce
cuando interacta el cliente con el proveedor del servicio y que hace
que se cumplan y superen, o no se alcancen, las expectativas que
tena el cliente.
Es decir, se encarga de confirmar las expectativas del cliente, las
supera o no las alcanza. Ese instante puede consistir simplemente en
una sonrisa o en no recibir la atencin exclusiva del recepcionista
cuando le est atendiendo a uno.
La tarea del director de produccin consiste en identificar cules son
las horas de la verdad, y disear operaciones que satisfagan las
expectativas del cliente o las rebasen con creces.

7- Definicin del producto.

Un producto se define a partir de las funciones que es capaz de
realizar. Es entonces cuanto a partir de estas, se disea un producto.
Este diseo debe ser pensado para que sus costes de produccin
sean nfimos, su calidad sea buena y su esttica tenga una buena
aceptacin en el mercado.
Es necesario que la definicin del producto sea muy concreta, para
garantizar una produccin adecuada. Si el producto no est definido,
no se puede avanzar en el desarrollo de equipos para su produccin,
ni del layout, ni recursos...
Para todo este tipo de cuestiones, los productos deben estar
documentados por un plano de ingeniera y materiales.
Entra dentro de este punto la definicin de cmo vamos a construir el
producto, ya que muchos artculos pueden ser producidos por
terceros, y eso abre puertas a otras estrategias de produccin.
Por ejemplo una estrategia de produccin son las tecnologas de
grupos, que se basan en la esquematizacin del proceso productivo
que conlleva la normalizacin de materiales, componentes.

Documentos para la produccin: Una vez que nuestro producto ha

sido diseado y preparado para ser producido, se necesita de varios
documentos para la definicin de cmo debe producirse:

Realizacin de un plano de montaje: Un plano de montaje

debe ser un dibujo tridimensional, en el que aparecen todos los
componentes del producto y como van colocados en el diseo
final.

El diagrama de montaje: Se muestra de forma secuencial

como debe ser montado el producto. Debe determinar el punto
de la produccin en que los componentes se unen en
submontajes para luego ser aadidos al producto final.

Hoja de ruta: Documento que seala todas las

transformaciones que a sufrido el producto para ser
conformado.

8- Caso historia de Opel

Opel nace en 1986 como empresa dedicada en principio a la
produccin de mquinas de coser, despus se pas a la fabricacin de
bicicletas, y a la muerte de su fundador en 1895, gracias a la poca
demanda de bicicletas en ese momento, comienza su recorrido como
la empresa que hoy conocemos perteneciente al sector
automovilstico.
Para introducirse en el sector del automvil, Opel tiene un problema,
y es que no dispone de la tecnologa suficiente para la produccin de
vehculos, para conseguirla, la familia compra una empresa llamada
Anhal Motorwagenfabrik y construye su primer coche.
En 1890, las diferencias entre la familia Opel y la directiva de la
empresa hacen que desaparezca esta seccin de la empresa. Para
mantener su nivel competitivo en el sector, Opel se dedica a la
comercializacin de coches de otras marcas (Peugeot).
Pasados dos aos, la familia retoma su carrera en el sector, lanzando
el primer coche 100% Opel. En principio la empresa se centra en la
produccin de coches pequeos, aunque unos aos ms tarde ampla
su gama de vehculos. En los aos 20 Opel es el mayor fabricante de
coches de Alemania.

Bajo la depresin mundial de 1929, Opel es absorbida por la empresa

General Motors. En 1936 Opel se convierte en el mayor fabricante de
coches europeo.
Actualmente la estrategia que sigue la casa, es apostar por las
energas limpias, y convertirse en lderes en la produccin de
vehculos compatibles con el medio ambiente.

9- Caso cintas de vdeo: Betamax vs VHS

Betamax es un formato de video analgico hoy descartado,
introducido por Sony a principios de 1975, con el propsito de ser la
alternativa en video al clsico casete compacto de audio de Philips.
Despus de una dcada de anuncios, finalmente Sony presento al
mercado su sistema de cinta de video en color que permita grabar
programas de televisin mientras se vea otro canal. De tamao ms
pequeo que su competencia VHS de JVC, Betamax tena mayor
resolucin y mejor calidad de sonido. Por otro lado, el modelo de cinta
VHS de mxima duracin ofreca 25 minutos ms que su rival.
El formato pionero de Sony tuvo el mercado de la videograbacin
para el solo durante casi un ao, hasta que se lanz el formato VHS,
creado por JVC y Matsushita (Panasonic), inicindose una verdadera
guerra de formatos. Betamax originalmente solo ofreca una hora de
grabacin, mientras VHS daba dos horas.
Esa diferencia fue crucial, con el tiempo se inici una guerra de
precios por dominar el estndar.
En 1979, Sony fue acusado de infringir el derecho de copia de los
programas de televisin y pelculas por universal estudios y Disney.
Consecuencia de todo, Sony comenz a perder cuota de mercado. A
principio de los 80 era cercana al 25%, por lo que los distribuidores de
pelculas pregrabadas comenzaron a hacer ajustes en sus lneas de
productos.
Pero el hecho que realmente inclino la balanza fue la avidez de Sony
por obtener las regalas de su invento mientras que JVC prefiri
sacrificar dichas ganancias y abrir su estndar, las restricciones del
Betamax llevaron en 1984 al desastre, solo doce compaas lo
apoyaban, contra cuarenta fabricantes de reproductores de VHS.
En 1984, Sony vendi 2.300.000 unidades de Betamax. Su
competidor vendi tres veces esa cantidad. En 1988 Sony admiti su

derrota y anunci la produccin de una lnea de grabadoras en VHS.

VHS tena el 100% del mercado. El resultado, VHS se convertira en el
estndar durante los siguientes 10 aos.
Esta historia ha sido objeto de estudios y ha dejado algunas
conclusiones importantes en la industria.

2.2. ESTRATEGIA DE PROCESOS, AUTOMATIZACIN Y

PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD
1- Explique los diferentes tipos de configuraciones
productivas ( tipos de estrategias de negocios).
Enfoque a proceso: Una produccin que est dedicada a producir
un bajo volumen de una alta variedad de productos. El 75% de la
produccin global es de este tipo y se realiza en talleres. Estn
enfocadas a una actividad o proceso especifico, que dependiendo,
podra ser en una fabrica soldadura, montaje o pintura; en una
oficina, los procesos serian pagos ventas y nominas, y en un
restaurante, podran ser bar, parrilla y panadera. Estas instalaciones
estn enfocadas a proceso en cuanto a equipamiento, layout y
supervisin. Proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto,
pues los productos se mueven de forma intermitente entre los
procesos. Cada proceso se disea para realizar una amplia cantidad
de actividades y hacer frente a frecuentes cambios. En estas
instalaciones los costes variables son muy altos y tienen
una utilizacin extremadamente baja, llegando hasta un 5%.
Enfoque repetitivo: Un proceso repetitivo se encuentra entre un
enfoque a producto y un enfoque a proceso. El proceso repetitivo
utiliza mdulos, que son conjuntos o componentes preparados
previamente, a menudo en procesos continuos. Un ejemplo
significativo de proceso repetitivo es la lnea de montaje. Por otra
parte, las empresas de comida rpida son un ejemplo de proceso
repetitivo que utiliza mdulos. Los mdulos se combinan para
conseguir un producto casi a medida del cliente.
Enfoque a producto: Los procesos enfocados a producto son
procesos diseados para producir gran cantidad de una poca variedad
de productos. Las instalaciones se organizan en torno al producto. Se

llaman tambin procesos continuos ya que tienen series de

producciones ininterrumpidas y muy largas. Gracias a la
normalizacin y al control de calidad eficaz las empresas han podido
organizar instalaciones enfocadas al producto. Una instalacin
enfocada a producto produce alto volumen y poca variedad. La
naturaleza especializada de las instalaciones hace que los costes fijos
sean elevados y los variables bajos como recompensa a una alta
utilizacin de aquellas.
Personalizacin en masa: La personalizacin no implica solamente
variedad, sino que se trata de producir de modo eficiente lo que el
cliente quiere y cuando lo quiere. La personalizacin en masa supone
una produccin rpida y de bajo coste de bienes y servicios que
satisfacen cada vez ms los deseos del cliente concreto. La
personalizacin en masa nos provee de la variedad de productos
proporcionada tradicionalmente por la fabricacin de poca cantidad o
bajo volumen (enfoque a proceso), al coste de la produccin
estandarizada de grandes cantidades o alto volumen (enfoque a
producto). Este proceso requiere tener unas capacidades operativas
excepcionales. La relacin entre ventas, produccin y logstica es
mucho mas estrecha. Los directores de operaciones deben hacer un
uso imaginativo y altamente eficaz de los recursos para disear
procesos giles que produzcan de forma rpida y econmica,
productos personalizados.

2- Explique las diferencias a travs de una tabla de

las 4 configuraciones productivas.
Enfoque a
proceso

Proceso
repetitivo

Enfoque a
producto

Personalizacin
en masa

Pequeas
cantidades y gran
variedad.

Grandes tandas de
producto estndar
con opciones partir
en mdulos.

Gran cantidad y
poca variedad.

Gran cantidad y
gran variedad.

El equipo utilizado
es de propsito
general.

Equipo
especializado,
ayuda en la
utilizacin de una
cadena de montaje.

El equipo utilizado
es especializado.

Cambios/preparacio
nes rpidas en
equipos flexibles.

Operarios altamente
cualificados.

Empleados
relativamente bien
formados.

Operarios muy poco

formados.

Operarios flexibles
formados para
adaptarse a la
necesaria
personalizacin.

Instrucciones de
trabajo son pocas
porque estn
estandarizadas.

Ordenes
personalizadas
requieren muchas
instrucciones de

Muchas
Operaciones
instrucciones de
repetitivas reducen
trabajo, porque cada la formacin y los
trabajo es diferente.
cambios en las

instrucciones de
trabajo.
Inventarios de
materias primasson
relativamente altos
para el valor del
producto.

trabajo.

Se utilizan tecnicas
JIT(Just In Time) en
el
aprovisionamiento.

Inventarios de
Inventarios de
materias primas son materias primas son
relativamente bajos relativamente bajos
para el valor del
para el valor del
producto.
producto.

Trabajo en curso es Se utilizan tcnicas

alto en comparacin JIT en la gestion de
con el output.
inventario.

Trabajo en curso es Trabajo en curso es

bajo en
bajo gracias al JIT,
comparacin con el
Kanban y la
output.
fabricacin ajustada.

Las unidades se
El moviemiento se
mueve lentamente a mide en horas y en
travs de la planta.
das.

Es normal un
moviento rpido de
las unidades a
travs de la
instalacin.

Los artculos se
mueven
rpidamente a
travs de la
instalacin.

Los artculos finales

se hacen contra
pedido y no se
almacenan.

Los artculos
acabados se
realizan a partir de
una previsin y se
almacenan.

Los artculos finales

se hacen
habitualmente
contra pedido.

Los artculos finales

se producen segn
frecuentes
provisiones.

Equilibrio entre
La programacin se
Programacin
disponibilidad de
basa en producir
simple, que consiste
inventario,
distintos modelos de en establecer una
capacidad y servicio varios mdulos de
tasa de produccin
al cliente.
los que se hacen
suficiente para
previsiones.
satisfacer las
previsiones.

Sofisticada
programacin para
satisfacer las
rdenes
personalizadas de
cada cliente.

Costes fijos tienden

a ser bajos y los
variables altos.

Costes fijos tienden

a ser altos y los
variables bajos.

Costes fijos tienden

a ser altos y los
variables deben ser
bajos.

El coste se estima Costes normalmente Los costes fijos son

antes de hacer el
conocidos, debido a
altos, los costes
trabajo, pero solo se
la experiencia
dependen de la
conoce despues.
previa.
utilizacion de la
capacidad.

Altos costes fijos y

los cambiantes
costes variables
hacen del conseguir
costes competitivos
un desafio.

Costes fijos
dependen de la
flexibilidad de la
instalacin.

3- En qu consiste el punto de equilibrio? Realice y

compare el punto de equilibrio en cada tipo de
configuracin productiva.
-El anlisis del umbral de rentabilidad, punto de equilibrio o punto
muerto, es una herramienta importante para determinar la capacidad
que debe tener una instalacin para ser rentable. Es el punto donde
el coste es igual a los ingresos. Este anlisis requiere una estimacin
de los costes fijos, los variables y los ingresos.

-La funcin de ingresos puede ser aproximada por una recta, y nos
indica cuales van a ser nuestros posibles ingresos en el futuro. Donde
se corta la funcin de ingresos con la funcin de costes totales
(costes fijos + costes variables), hallamos el punto de equilibrio.
-Para poder predecir el punto muerto, debemos suponer que todas las
variables varan linealmente.

4- Explique las herramientas en el anlisis y diseo

de procesos: diagramas de flujo, mapas en funcin
del tiempo, mapa de flujo de valor y grficos de
procesos.
Diagramas de flujo: Es un esquema o dibujo del movimiento del
material, el producto o las personas. Pueden ayudar a la comprensin,
anlisis y comunicacin de un proceso.
Mapas en funcin de tiempo: Es un diagrama de flujo con el
tiempo aadido en el eje horizontal. En los mapas en funcin de
tiempo los vrtices indican las actividades y las flechas la direccin
del flujo. Este tipo de anlisis permite al usuario identificar y eliminar
desperdicios o prdidas tales como, por ejemplo, etapas de mas,
duplicaciones y demoras.
Mapa de flujo de valor: Es una variacin del mapa en funcin del
tiempo en la cual se adopta una visin ms amplia, examinando
donde se est aadiendo valor (y donde no) en el proceso completo
de produccin, incluida la cadena de suministros. Esta tcnica tiene
en cuenta tanto el proceso, como las decisiones directivas y los
sistemas de informacin que respaldan el proceso.
Grficos de proceso: Utilizan smbolos, tiempo y distancias para
proporcionar una forma objetiva y estructurada de analizar y registrar
las actividades que constituyen un proceso. La identificacin de todas
las operaciones con valor aadido, nos permite determinar el
porcentaje de valor aadido sobre el total de las actividades.

5- Explique los 9 tipos de tecnologas de la

produccin.
Mquinas de control numrico: La maquinaria con su propia
computadora y memoria se denomina maquinaria de control
numrico computerizado (CNC), llamadas tambin maquinas de
control numrico. Esta maquinaria se encarga de realizar operaciones
de corte, taladro, perforacin y fresado, todo controlado mediante
chips informticos, lo que permite que se fabriquen mas rpidamente
artculos mas complejos y de mayor exactitud.

Estas maquinas del siglo XXI a menudo son hasta cinco veces ms
productivas que la
maquinaria de generaciones anteriores.
Sistemas de identificacin automtica (AIS): Los sistemas de
identificacin automtica nos
ayudan a poner los datos en formato electrnico, de fcil
manipulacin.
La mayora de los datos de direccin de operaciones no nacen en
formato digital y por eso un
director de operaciones tiene que saber valerse de los AISs para
poner sus datos en formato
electrnico. Esta digitalizacin se lleva a cabo mediante los teclados
de las computadoras, cdigos de barras, radiofrecuencias, caracteres
pticos en los cheques, cdigos QR muy utilizados ltimamente con
los smartphones.
Control de procesos: Es la utilizacin de de la tecnologa de la
informacin para supervisar y controlar un proceso fsico. Los
sistemas de control de procesos funcionan de varias formas, aunque
la ms habitual es la siguiente:
-

Sensores de recogida de datos, que normalmente suelen

ser analgicos. Que tomanmedidas cada cierto tiempo,
una vez por minuto o segundo.
Las medidas se codifican a seales digitales que se
transmiten a un ordenador o un autmata.
Ahora los programas informticos analizan los datos, con
los que pueden realizar desde comparaciones con otros
datos ya tomados como ejemplos, hasta complejas
operaciones matemticas.
Con los resultados obtenidos se pueden mostrar de
diversas formas: mensajes en
consolas, alarmas,
pilotos luminosos, seales a motores para cambiar el
sentido de la marcha, abrir y cerrar vlvulas, grficos de
control estadstico de procesos, etctera.

Sistemas de visin: Los sistemas de visin combinan cmaras de

video y tecnologa informtica, y se utilizan con frecuencia en tareas
de inspeccin. Se utilizan sobretodo cuando los artculos que se van a
inspeccionar son muy similares, por ejemplo, para encontrar fallos
superficiales en la carrocera de los coches, imperfecciones en
productos alimenticios, etc.
La inspeccin visual realizada por personas es tediosa,
extremadamente aburrida, y propensa a errores, y como los sistemas
de visin son muy precisos, no se aburren y tienen un coste y
mantenimiento moderado, son mucho ms adecuados y eficaces para
este tipo de tareas.
Robots: Los robots son dispositivos mecnicos que son ciertamente

flexibles y tienen la capacidad de sostener, trasladar y agarrar

objetos, son controlados por chips electrnicos que activan motores e
interruptores para la realizacin de las diferentes tareas. Son muy
eficientes, sobretodo, en la realizacin de tareas montonas o
peligrosas, o en las que un esfuerzo humano se puede sustituir por
uno mecnico, ya que un robot no va a cansarse nunca.

Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperacin

(ASRS): Los sistemas automatizados de almacenamiento y
recuperacin (ASRS, Automated Storage and Retrieval Systems)
realizan la colocacin y retirada de componentes y productos, en y
desde localizaciones concretas del almacn. Son almacenes
controlados informticamente, se han desarrollado debido a la gran
cantidad de mano de obra que implican los procesos de
almacenamiento y que son ms propensos a errores. Estos sistemas
tambin se encuentran en las reas de inventario y de control de las
empresas manufactureras.
Vehculos autoguiados (AGV): Son carretillas guiadas y
controladas electrnicamente que utilizan para, por ejemplo, en
fabricacin para mover componentes y equipos, en oficinas para
trasladar la correspondencia, y en hospitales y crceles para
suministrar comida.
Sistema de fabricacin flexible (FMS): Cuando un ordenador es el
encargado de controlar cada estacin de trabajo y el equipo de
manejo de material (que distribuye el material a las estaciones de
trabajo), el sistema se denomina clula de trabajo automatizada o
sistema de fabricacin flexible (FMS, Flexible Manufacturing System).
Al estar controlado todo electrnicamente, es fcilmente modificable,
siendo tan solo necesario que el operador cambie el programa
informtico que lo controla para producir diferentes productos.
Los FMS saltan el vaco que hay entre las instalaciones enfocadas a
producto y las enfocadas a proceso, ya que producen bajos
volmenes pero alta variedad. Naturalmente sus componentes
individuales tienen limitaciones fsicas para producir un tipo de
producto de dimensiones muy diferentes a los usuales.
Fabricacin integrada por ordenador (CIM): La fabricacin
integrada por ordenador es un sistema de fabricacin flexible
extendido hacia atrs con los departamentos de ingeniera (CAD) y
control de inventarios, y hacia delante con un control de almacn y de
expedicin/distribucin. Con esto se consigue que un cambio iniciado
en un terminal de diseo asistido por ordenador (CAD) en cuestin de
minutos, se vea reflejado en las piezas que se estn produciendo en
el taller.

6- En qu consiste la reingeniera de procesos?

Se trata de un proceso en el cual la empresa se da cuenta que sus
procesos no son validos y decide cambiarlos, pero este cambio es
total y sin tener en cuenta como se realiza hasta ahora ese proceso.
Se cuestiona todo a la hora de hacer una reingeniera de procesos
correcta y eficazmente sobre todo la finalidad del proceso, si es
necesario y porque se llego a la implantacin de ese proceso. Se
centra en mejorar radicalmente los costes, tiempos y valor para el
cliente sin preocuparse por los costes olvidando por completo las
nociones y procedimientos que conllevaba ese proceso. Cualquier
proceso es candidato a para un rediseo radical.
La ingeniera de procesos tambin se dirige hacia esas actividades en
las empresas que afectan a varios departamentos ya que estas son
las ms fciles de descuidar.

7. Qu es la capacidad?
Nmero de unidades que una instalacin puede gestionar,
recibir, almacenar o producir en
un determinado periodo de
tiempo. La capacidad determina:
Gran parte de los costes fijos
Si la demanda va a ser satisfecha
Tres horizontes temporales

a. Diferencias entre capacidad diseada o

proyectada y la capacidad efectiva o real.
Capacidad proyectada: La mxima produccin terica que se
puede conseguir de un
sistema en un tiempo determinado bajo
condiciones ideales.
Capacidad efectiva: La capacidad que espera alcanzar una
empresa segn sus actuales limitaciones operativas:

Su mix de productos.
Sus mtodos de programacin.
Su mantenimiento.
Sus estndares de calidad.

b. Defina los conceptos de utilizacin y

eficiencia.
Utilizacin: Produccin real como porcentaje de la
capacidad proyectada.

Eficiencia: Produccin real como porcentaje de la capacidad

efetiva.

PROBLEMAS
8a) Clculo de la utilizacin de la capacidad de produccin y
de la eficiencia.
Datos:
Produccin real = 148.000
Capacidad efectiva = 175.000
Linea de produccin trabaja:
7 das a la semana.
Con tres turnos de 8 horas cada uno.
1.200 panecillos por hora.
Capacidad proyectada = ( 7 das x 3 turnos x 8 horas) x ( 1200
panecillos por hora) = 201.600
Utilizacin = Produccin real / capacidad proyectada =
148.000 / 201.600 = 74,4%
Eficiencia = Produccin real/ capacidad efectiva =148.000 /
175.000 = 84,6%
b) Clculo de la produccin esperada.

Produccin esperada = (Capacidad efectiva) x (Eficiencia) =

(175.000 x 0,75) =
=131.250 panecillos

9S4.
En el siguiente recuadro se muestra informacin de Le Bistro, una
cafetera de estilo francs. Los costes fijos son de 3.500 dlares al
mes.

Con mltiples productos realizaremos el anlisis del punto de

equilibrio y ponderaremos cada uno de los productos segn su
proporcin sobre el total de ventas.
Punto de equilibrio con mltiples productos Determinacin de la
contribucin

Los ingresos por sndwiches son de 20.650 dlares (2,95 x 7.000), lo

que supone el 44,6 % de los ingresos totales (46.300$). Por tanto, la
contribucin de sndwiches se pondera con el 0,446. La contribucin
ponderada es 0,446 x 0,58 = 0,259. De esta forma, su contribucin
relativa queda reflejada correctamente.
Utilizando este enfoque para cada producto, calculamos que la
contribucin ponderada total es
0,625 por cada dlar vendido, y que el punto de equilibrio en dlares
es 67.200:

PEs = (3500$ x 12) / 0,625 = 67.200$

La informacin dada en este ejemplo implica una venta diaria (52
semanas de 6 das cada una) de:
67.200$ / 312 das = 215,38$

Ejemplo S7.12.
Markland Manufacturing intenta aumentar su capacidad eliminando
un cuello de botella mediante la adquisicin de un nuevo equipo. Dos
vendedores han presentado propuestas: los costes fijos para la
propuesta A son 50.000 dlares, y los de la propuesta B son de
70.000 dlares. El coste variable para A es de 12,00 dlares y para B
de 10,00 dlares. Los ingresos generados por cada unidad son de
20,00 dlares.

a) Cul es el umbral de rentabilidad en unidades

para la propuesta A?
Umbral de rent. en unidades = Costes fijos/(Ing. generados por
unidad coste variable)
Umbral de rent. en unidades = 50000/(20 12) = 6250 unidades
b) Cul es el umbral de rentabilidad en unidades para la propuesta
B?
Umbral de rent. en unidades = Costes fijos/(Ing. generados por
unidad coste variable)
Umbral de rent. en unidades = 70000/(20 10) = 7000 unidades

2.3. ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN.

1- Por qu es importante estratgicamente la
decisin que se tome respecto a la localizacin?
La localizacin de nuestra empresa, estratgicamente es crucial, y va
a depender de los factores que la empresa considere como crticos
para evaluar dnde y por qu quiere situarse en una regin o pas
concreto.
La localizacin elegida, puede tener gran impacto sobre riesgos y
beneficios dependiendo de cmo se trate, adems de otros costos
derivados como el transporte, impuestos locales que hay que evaluar
en funcin de cmo afecte a nuestras cuentas, formacin de los
trabajadores en la zona, etc.
En caso de decisiones de localizacin industrial, el principal factor de
eleccin es la reduccin de costes productivos. Por otro lado la
estrategia del comercio minorista es maximizar los ingresos.

2- Definir:
a) Qu es un cluster?
Un cluster o concentracin de empresas, se define como una
estrategia que consiste en el agrupamiento en una zona de empresas
competidoras rivales. Se debe a que en esa zona habr un alto nivel
de informacin sobre el sector, un gran nmero de personas
cualificadas que podran formar parte de tu plantilla en un futuro o
recursos naturales imprescindibles para desarrollar la produccin.

b) Identifique el mapa de innovaciones de la

Comunidad de Madrid.

3- Identifique brevemente los factores que afectan a

la decisin de localizacin.

Con la llegada de la globalizacin, la localizacin de instalaciones se

ha hecho mucho ms compleja, ya que cualquier empresa puede
localizarse prcticamente en cualquier sitio del globo terrqueo para
producir. Esto se da gracias a que existen mejores comunicaciones
internacionales, mayor rapidez y fiabilidad de los transportes,
mayores flujos de capitales entre pases y grandes diferencias entre
los costes laborales.
Para elegir una localizacin, la empresa debe evaluar los factores que
considere crticos para desarrollar su labor. Una vez se ha
encontrado un pas de localizacin, se procede al estudio de la regin,
ciudad, barrio.Este estudio se debe realizar en funcin de la
facilidad de recibir/enviar productos, calidad de vida de la zona,
calidad de servicios y coste.
As, podemos identificar los siguientes factores productivos:

Productividad de la mano de obra: Los directivos de una

empresa para elegir una localizacin en cuanto a mano de obra,
deben tener en cuenta dos factores bsicos: coste del salario, y
eficiencia del trabajador. La combinacin correcta de estos
factores es primordial a la hora de localizarse, ya que pueden
cambiar mucho de un pas a otro.

Tipos de cambio y riesgo cambiario: Los valores de las

monedas de los pases flucta continuamente, esos cambios
podran perfectamente que la actividad empresarial evolucione
de una forma u otra. As por ejemplo si te encuentras en un pas
con un valor monetario bajo, aumentaras tu capacidad de
exportaciones, reduciendo la de importaciones. Esto se debe a
que el precio de tu producto ser ms competitivo en el exterior
por el cambio de moneda, y para ti resultara muy caro
proveerte fuera tus fronteras.

Costes: Podemos decidir los costes de localizacin en dos

categoras:

I. Costes tangibles: Se pueden calcular con precisin

(materiales, impuestos,
depreciaciones, transporte de
materias primas...).
II. Costes intangibles: Son ms difciles de cuantificar, ya
que hacen referencia a valores como actitudes de la comunidad hacia
tu empresa, servicios de transporte, calidad de vida

Actitudes locales: Las actitudes de los gobiernos nacionales

hacia la propiedad privada, estabilidad del empleo pueden
variar. La actitud de los trabajadores puede variar de un lugar a
otro, de una regin a otra o de una pequea ciudad a una
metrpoli. Uno de los mayores retos en las decisiones sobre

operaciones globales consiste en tratar con unos aspectos

relacionados con la cultura de otro pas.

Proximidad a los mercados: Se busca tener una localizacin

prxima a los clientes, sobre todo para el sector servicios, en el
que la localizacin de cara al tipo de pblico que esperas que
se fije en tu producto vara mucho por ejemplo de los
alrededores de una ciudad al centro de esta. En las empresas
industriales, lo primordial es estar cerca de los clientes, para
acelerar las entregas.

Proximidad a los proveedores: Las empresas buscan una

localizacin cerca de sus materias primas y proveedores, ya
que existen muchos productos (por ejemplo alimentarios) que
caducan y por tanto tienen que ser producidos y consumidos
en un intervalo de tiempo.

Proximidad a los competidores ( cluster)

4- Explique en qu consisten y cmo se utilizan los

diferentes mtodos de evaluacin de alternativas de
localizacin.
Los cuatro principales mtodos utilizados para la resolucin de
problemas de localizacin son los siguientes:
1) Mtodo de los factores ponderados: Al seleccionar la
localizacin de una empresa hay algunos factores que son ms
importantes que otros, por lo que los directivos utilizan ponderaciones
para que el proceso de eleccin sea ms objetivo. El mtodo de los
factores ponderados comprende seis pasos:

Definir una lista de los factores relevantes denominados

factores crticos de xito.
Asignar una ponderacin a cada factor para reflejar su
importancia relativa para los objetivos de la empresa.
Definir una escala para los factores.
Pedir a los directivos que punten cada localizacin para cada
factor, segn la escala descrita en el punto anterior.
Multiplicar la puntuacin por el peso de cada factor y calcular la
puntuacin de cada localizacin.

Hacer una recomendacin en funcin de la mxima puntuacin,

teniendo en cuenta tambin los resultados de los enfoques
cuantitativos.

2) Anlisis del umbral de rentabilidad de la localizacin: Es la

utilizacin del anlisis coste volumen para realizar una comparativa
entre las distintas opciones de localizacin. Calculando los costes fijos
y los costes variables para cada localizacin y representndolos en un
grfico, consigues determinar cul de las dos tiene menor coste. Las
tres etapas del anlisis del umbral de rentabilidad de la localizacin
son:

Determinar los costes fijos y variables de cada localizacin.

Dibujar el grafico donde de costes frente a volumen anual de
produccin.
Seleccionar la localizacin que proporcione el coste total
mnimo para el volumen de produccin.

3) Mtodo del centro de gravedad: El mtodo del centro de

gravedad, es una tcnica matemtica utilizada para hallar la
localizacin del centro de distribucin que minimice los costes de
produccin. El mtodo tiene en cuenta la localizacin de los posibles
clientes y los costes del transporte para encontrar la localizacin
ptima para un centro de distribucin.

Vi=cantidad de bienes transportados desde la localizacin i

4) Modelo de transporte: El objetivo de este modelo, es determinar

el mejor patrn de envos desde distintos puntos de suministro a
distintos puntos de demanda para minimizar los costes totales de
produccin y transporte. Este modelo encuentra una solucin inicial
viable, y luego hace mejora paso a paso hasta que alcanza la solucin
inmejorable.

5- Qu ventajas e inconvenientes tiene un enfoque

cualitativo (en contraposicin al cuantitativo) en la
toma de decisiones de localizacin?
El anlisis cualitativo se basa sobre todo en la experiencia, en el juicio
y en la intuicin del tomador de decisiones. Sus mtodos se basan en
la descripcin de los fenmenos a partir de observaciones de la
realidad.
Las ventajas del enfoque cualitativo son:

Que no se requiere conocer informacin histrica de la

organizacin.
El tiempo de construccin y aplicacin del enfoque es menor.
El tiempo para tomar una decisin es pequeo.

Las desventajas del enfoque cualitativo son:

Que los riesgos de que sea una mala decisin son mayores.
Se pueden tomar en cuenta factores irrelevantes para el caso.
No se tiene nmeros reales, se realiza estimaciones.

PROBLEMA
6) Revise los ejercicios resueltos en el libro con el programa Excel del CD:
a. Ejercicio pgina 404 sobre ponderacin y puntuacin
b. Ejercicio pgina 404-405 sobre Umbral de rentabilidad de la
localizacin
c. Ejercicio pgina 407-408 sobre Centro de Gravedad

d. Entre los problemas propuestos por el libro, elija 3 uno de cada tipo
de problemas anteriormente citados: Ponderacin, Umbral de
rentabilidad y Centro de Gravedad.
Resulvalo preferentemente con el CD Rom.

MTODO DE FACTORES PONDERADOS

8.5 Holiday Health, Inc. est analizando la
posibilidad de abrir un nuevo spa. Hay tres
localizaciones en las afueras que estn siendo
analizadas. La siguiente tabla muestra los factores
de cada lugar. En qu localizacin debe abrir
Holiday su nuevo centro?

Factor

Ponderac
in

Mailan
d

Crestwoo
d

Northside
Mall

Incentivo

0.30

60

70

80

Satisfaccin de los
jugadores

0.25

40

80

30

Inters por los

deportes

0.20

50

80

60

Tamao de la
ciudad

0.15

50

70

40

Legislacin
urbanstica

0.10

80

20

90

SOLUCIN

Puntuaciones ponderadas
Mailand

Crestwood

Northside Mall

0.30 x 60 = 18

0.30 x 70 = 21

0.30 x 80 = 24

0.25 x 40 = 10

0.25 x 80 = 20

0.25 x 30 = 7.5

0.20 x 50 = 10

0.20 x 80 = 16

0.20 x 60 = 12

0.15 x 50 = 7.5

0.15 x 70 = 10.5

0.15 x 40 = 6

0.10 x 50 = 5

0.10 x 20 = 2

0.10 x 90 = 9

Puntuaciones
ponderadas

Puntuaciones

Crest
wood

North
side
Mall

Mail
and

Crestw
ood

North
side
Mall

Factor

Peso

Mail
and

Incenti
vo

0.30

60

70

80

18

21

24

0.25

40

80

30

10

20

7.5

Satisfa
ccin
de los
jugado

res

Inters
por los
deport
es

0.25

50

80

60

10

16

12

Tama
o de la
ciudad

0.15

50

70

40

7.5

10.5

Legisla
cin
urbans
tica

0.10

80

20

90

Totales

50.5

69.5

58.5

La tabla anterior muestra el uso de las ponderaciones para evaluar

las alternativas de localizacin. Una vez asignada una puntuacin
mxima de 100 puntos a cada factor, es preferible la localizacin de
Crestwood.

2.4. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA

1- Cules son las estrategias de distribucin en
planta industrial? Cules son los
factores que definen cada uno de los tres tipos de la
distribucin en planta?
- Layout de posicin fija o de proyecto: (Trata de los
requerimientos del layout de grandes
y voluminosos proyectos,
como barcos y edificios). El proyecto (producto) permanece fijo en un
lugar, y los trabajadores y equipos acuden a esa nica rea de
trabajo.
- Layout orientado al proceso: (Trata de la produccin de
bajo volumen y alta variedad, tambin llamada produccin tipo
taller o intermitente). Puede realizar una amplia variedad de
productos o servicios. sta es la forma tradicional para apoyar una
estrategia de diferenciacin del producto. Es el layout ms eficiente
cuando se fabrican productos con requisitos diferentes, o a la hora de
tratar con clientes o pacientes con necesidades diferentes. Se
identifica tpicamente con la estrategia de bajo volumen y alta
variedad. Cada producto o pequeo grupo de productos sigue una
secuencia distinta de operaciones. Una gran ventaja es su flexibilidad
en la asignacin de equipos y tareas. Deben colocarse juntos los
departamentos con grandes flujos de componentes o personas entre
ellos, el coste se asume que es una funcin de la distancia entre
secciones o departamentos. Seutilizan programas informticos para
optimizar la distribucin en planta por proceso.
- Layout orientado al producto: (Busca la mejor utilizacin
del personal y la maquinaria en una produccin repetitiva o continua).
Se organizan alrededor de productos o familias de productos similares
con altos volmenes y baja variedad. La produccin repetitiva y la
produccin continua utilizan layouts orientados al producto. Existen
dos tipos de layout orientado al producto: Las lneas de fabricacin
(una instalacin dirigida por el ritmo de las maquinas y orientada al
producto para construir componentes) y las lneas de montaje (un
enfoque que ensambla piezas fabricadas en una serie de estaciones
de trabajo; se usa en procesos repetitivos).

2- Cules son los supuestos (o condiciones) para

disear una distribucin en planta para productos de
elevado volumen y baja variedad?
Para la utilizacin de un layout orientado al producto tienen que
cumplirse ciertas hiptesis:

El volumen es adecuado para una alta utilizacin de los

equipos.

La demanda del producto es lo suficientemente estable

para justificar altas inversiones en equipos
especializados.

El producto est estandarizado o se acerca a una fase de

su ciclo de vida que justifica inversiones en equipos
especializados.

Los suministros de materias primas y componentes son

adecuados y de calidad uniforme para garantizar que
funcionarn con el equipo especializado.

3- En qu consiste las clulas de trabajo? Sus

ventajas y sus inconvenientes.
-Consiste en una organizacin de mquinas y personal que
normalmente estaran dispersas en diferentes departamentos en un
grupo de forma que pueden centrarse en la produccin de un nico
producto o grupo de productos relacionados. Estas clulas de trabajo
se reconfiguran a medida que cambia el diseo del producto o vara el
volumen.

Ventajas de las clulas de trabajo:

Reduccin del inventario de trabajo en curso.

Se requiere menor espacio de planta.

Reduccin de los inventarios de materias primas y de productos

acabados.
Reduccin del coste de mano de obra directa.
Mayor sentimiento de participacin del trabajador en la
empresa y en el producto.

Mayor utilizacin de equipos y maquinaria.

 Reducida inversin en maquinaria y equipos, porque la buena

utilizacin de las instalaciones reduce el nmero de mquinas
necesario y la cantidad de equipos y Herramientas.
Inconvenientes del uso de clulas de trabajo:
Un alto nivel de formacin y flexibilidad por parte de los
empleados.
Identificacin de las familias de productos, a menudo mediante
la utilizacin de cdigos de tecnologa de grupos o equivalentes.
El uso del personal de apoyo, empleados flexibles e
imaginativos, para montar inicialmente las clulas de trabajo.
Control de calidad (poka-yoke), en cada estacin de la clula.

4- Qu es una heurstica? Nombre varias que se

pueden utilizar en el equilibrado de lneas de
montaje.
-Heurstica es la capacidad de un sistema para realizar de forma
inmediata innovaciones positivas para sus fines. Es una estrategia,
mtodo, criterio o truco usado para hacer ms sencilla la solucin de
problemas difciles. El objetivo de la heurstica es el de resolver
problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o
pensamiento divergente. Medio para descubrir.
-Heursticas de layout que pueden usarse para asignar tareas a
estaciones de trabajo en un equilibrado de lnea de montaje:
- Tiempo de tarea ms largo: Entre las tareas disponibles, elegir la
que tenga el tiempo de realizacin ms largo.
- Ms tareas siguientes: Entre las tareas disponibles, elegir la que
tenga ms tareas que le suceden en el diagrama.
- Pesos posicionales: Entre las tareas disponibles, elegir aquella
para la que la suma del tiempo de realizacin de la tarea sea la
mayor.
- Tiempo de tarea ms corto: Entre las tareas disponibles, elegir la
que tenga el tiempo de realizacin ms corto.
- Menor nmero de tareas siguientes: Entre las tareas
disponibles, elegir la que tenga el menor nmero de tareas
siguientes.

7- Resuelva el CASO PGINA 479: LAYOUT DE

INSTALACIONES EN WHEELED
COACH. Responda a las preguntas del caso.
a. Qu tcnicas analticas existen para ayudar a una
empresa como Wheeled Coach a resolver sus
problemas de Layout?
Mediante el equilibrado de la lnea de montaje:
Determinar el tiempo necesario para cada tarea de montaje.
Saber cules son las relaciones de precedencia entre las
actividades; es decir, el orden en que deben realizarse las
tareas.
Una vez elaborado un diagrama de precedencias que resuma
las secuencias y tiempos de realizacin, pasamos a agrupar las
tareas en las estaciones de trabajo de forma que podamos
alcanzar la tasa de produccin especificada. Este proceso
supone tres pasos:
Clculo del tiempo mximo en el que puede estar el
producto en cada estacin si se quiere alcanzar la tasa de
produccin (tiempo del ciclo).
Clculo del nmero mnimo terico de estaciones de
trabajo.
Equilibrar la lnea, asignando tareas de montaje
especficas a cada estacin de trabajo. Un equilibrado
eficaz es lo que completa el montaje requerido, siguiendo
la secuencia especificada, y manteniendo al mnimo el
tiempo de inactividad de cada estacin.
As mejoraramos el problema existente.

b. Qu le sugerira a Bob Collins respecto a su

layout?
El edificio dnde se sita la clula de trabajo de pintura debera de
disponerse prxima al edificio general (donde est el rea de montaje
final) y al edificio donde se realizan las inspecciones y los pertinentes

envos.
El edificio donde se realiza la fabricacin de las carroceras debera
estar situado prximo al edificio general.

c. Cmo medira la eficiencia de este layout?

Tiempo de ciclo asignado = (Tiempo de produccin disponible al
da) / (Demanda diaria)
Nmero de estaciones = ( Tiempo de tareas) / (Tiempo de ciclo
asignado)
Eficiencia = ( Tiempo de tareas) / [(Nmero de estaciones) x
(Tiempo de ciclo asignado)]
-Debido a la falta de datos no hemos podido realizar el ejercicio
correctamente; ya que si tuviera los datos de precedencias, aplicara
la tcnica mencionada anteriormente y subsanara

PROBLEMAS
5)Equilibrado de Cadena, tiempo de ciclo, nmero de
estaciones, eficiencia:
5.a. Explique detenidamente los problemas de las
pginas Pg. 455-458
La fbrica X se dedica al montaje de fotocopiadoras electrostticas.
El tiempo productivo disponible al da es de 480 minutos
La planificacin de produccin exige que se produzcan 40 unidades al
da
Sabiendo que las tareas y tiempos de montaje, para las
fotocopiadoras, son las siguientes:
Tarea
Tiempo de realizacin (minutos)
La tarea debe
seguir a:
A
10
B
11
A
C
5
B
D
4
B
E
12
A
F
3
C, D
G
7
F
H
11
E
I
3
G, H
Total=66 minutos

Desarrollamos el diagrama de precedencias:

5

C
10

11

12

11

Hallamos el tiempo de ciclo o tiempo Takt: el tiempo mximo que se

permite que pase el producto en cada estacin de trabajo.
Tiempo Takt

Tiempo de produccin disponible por da

480 min

12 min
Demanda diaria de unidades
40 unidades

Hallamos el nmero mnimo de estaciones de trabajo:

n

Tiempo

para la tarea i

66 min
5,5 6 Estaciones
12 min
Tiempo Takt
Equilibramos la lnea de montaje usando la heurstica de ms tareas
siguientes:
Nmero mnimo de estaciones

i 1

Estacin 4
Estacin 2

10

11

Estacin 1

12

11

Estacin 3

Estacin 5

Estacin 6

Calculamos la eficiencia del equilibrado de la lnea:

Eficiencia

Tiempos

de las tareas

(nmero de estaciones de trabajo) x(tiempo de ciclo asignado (real ) mas l arg o)

Eficiencia

66 min
66

91,7%
(6 estaciones de trabajo) x(12 min) 72

5.b. Nmero terico de estaciones, y

eficiencia. Problema 9.2. Pg. 463-464.
Una lnea de montaje tiene un tiempo Takt de 8 minutos.
Elaborar el diagrama de precedencias y calcular el menor nmero
posible de estaciones de trabajo.
Organizar las tareas en estaciones de trabajo para equilibrar la lnea.
Cul es la eficiencia de este equilibrado de la lnea?
Sabiendo que las tareas y tiempos de montaje son las siguientes:
Tarea
Tiempo de realizacin (minutos)
La tarea debe
seguir a:
A
5
B
3
A
C
4
B
D
3
B
E
6
C
F
1
C
G
4
D, E, F
H
2
G
Total=28 minutos
Desarrollamos el diagrama de precedencias:
6

E
4

C
5

Hallamos el nmero mnimo de estaciones de trabajo:

n

Nmero mnimo de estaciones

Tiempo

para la tarea i

i 1

Tiempo Takt

28 min
3,5 4 Estaciones
8 min

Equilibramos la lnea de montaje usando la heurstica de ms tareas

siguientes:
6

E
4

C
5

3
Estacin 1

Estacin 3

Estacin 4

Estacin 2

Calculamos la eficiencia del equilibrado de la lnea:

Eficiencia

Eficiencia

Tiempos

de las tareas

(nmero de estaciones de trabajo) x(tiempo de ciclo asignado (real ) mas l arg o)

28 min
28

87,5%
(4 estaciones de trabajo) x(8 min) 32

6) Explique la frmula utilizada en el problema resuelto 9.1. (pg.

461-463) sobre
Movimiento del material entre secciones.
Cuando se disea un layout orientado al proceso, la tctica ms
comn es colocar las secciones o centros de trabajo de forma que se
minimicen los costes de movimiento de materiales. En otras palabras,
deben colocarse juntos los departamentos con grandes flujos de
componentes o personas entre ellos. El coste de manejo de
materiales en este enfoque depende de: (1) el nmero de cargas ( o
personas ) a mover entre dos departamentos durante un perodo de
tiempo y (2) los costes relacionados con la distancia entre secciones.
Se puede expresar la funcin objetico como sigue:
Minimizar coste =

i 1

j 1

ij

Cij

donde: n = nmero total de centros de trabajo o secciones

i,j = secciones individuales
Xij = nmero de cargas movidas de las seccin i a la j
Cij = coste de transportar una carga entre la seccin i y la j
Las instalaciones orientadas al proceso, y tambin las
organizaciones de posicin fija, tratan de minimizar el producto de las
cargas o desplazamientos por los costes relacionados con la distancia.

El trmino Cij combina la distancia y otros costes en un solo factor. De

este modo, damos por sentado que no slo la dificultad de transporte
es igual, sino que los costes de recogida y entrega son constantes.
Aunque no son siempre constantes, por motivos de simplificacin
resumimos estos datos (es decir, coste, dificultad y costes de
recogida y entrega) en esta nica variable.
Tras este apunte terico abordamos nuestro problema
propuesto:
-El layout actual de los ocho departamentos es el que sigue con
la nica restriccin fsica de mantener la combinacin entrada/oficina
en su localizacin actual. El resto de las secciones o salas (cada una
de 10 pies cuadrados) puede cambiar de lugar si el anlisis de layout
indica que sera beneficioso.

- Se nos presenta la siguiente matriz de-hasta, que nos

muestra el flujo de componentes o materiales de un departamento a
otro.

-En este caso, lo que nos interesa minimizar es el

movimiento total del material en la instalacin, introduciendo

una pequea variacin en la frmula explicada realizando un

smil entre reduccin de costes con reduccin de
movimientos. As pues:
Minimizar movimiento del material =

i 1

j 1

ij

Cij

donde:
Xij = nmero de movimientos del material por mes
(cargas o desplazamientos) que se trasladan del
departamento (seccin) de i al j
Cij = distancia en pies entre las secciones
(departamentos) i y j (que, en este caso es igual al coste
de transportar una carga entre la secciones).
Calculamos el movimiento de materiales de este layout
suponiendo: que para las secciones que estn juntas, como la
entrada/oficina (sala1) y recepcin (sala2), existe una distancia
caminando de 10 pies. Las secciones en diagonal tambin se
consideran adyacentes, por lo que se les asigna una distancia de 10
pies. Las secciones no adyacentes, como la entrada/oficina y la sala
de componentes (sala 3) o la entrada y la inspeccin (sala 7), estn
separadas por 20 pies, y las salas no adyacentes, como la
entrada/oficina y metalurgia (sala 4), estn a una distancia de 30
pies. De aqu que se considere que 10 pies representan un coste de
10 unidades, 20 pies un coste de 20 unidades y 30 pies un coste de
30 unidades.

Movimiento total = (100 x 10) + (100 x 20) + (50 x 20) + (20

x 10)
1a2

1a3

2a4

2a5
+ (30 x 10) + ( 30 x 20) + (20 x 30) + (20 x
10)
3a4

3a5

4a5

4a8
+ (20 x 10) + (10 x 30) + (30 x 10)
5a6
5a8
6a7
= 6700 pies

Posteriormente, podramos seguir aplicando cambios en nuestra

distribucin para dar lugar a otro layout ms efectivo.