PON NMEROS A

LOS SENTIMIENTOS
Claves para medir el compromiso de tus empleados
y su impacto en el negocio

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NDICE
Por qu medir el compromiso
1. Lo que no son cuentas, son cuentos
2. El capital humano, el gran reto de este ao
3. La disciplina de escucha
4. Beneficios de la medicin del compromiso

Cmo medir el compromiso

5. Factores clave en la medicin del compromiso
6. Mtodos de medicin
7. Encuesta anual frente a medicin continua
8. La eleccin del mtodo de medicin perfecto
9. Medir para pasar a la accin
10. Recomendaciones a la hora de medir

Qu medir cuando hablamos de compromiso

11. Factores que influyen en la medicin de compromiso
12. Indicadores del compromiso
13. La importancia del feedback
14. Qu tal tu da?

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Lo que no son cuentas, son cuentos

Fuente: Flickr /DaveDugdale

El mundo de la gestin empresarial est lleno de mtricas. No tienes a veces la sensacin de

que pasas ms tiempo haciendo informes de seguimiento que produciendo?. Parece que las
empresas lo miden todo; cunto hemos vendido, cunto margen hemos alcanzado, cuntos
clientes nuevos hemos conseguido, cunto hemos invertido en publicidad, cunto hemos
gastado en cada proyecto, y todo durante este mes, trimestre o ao. As hasta el infinito.

Si no mides, no sabes
Por qu los datos son tan importantes? Simplemente porque si no mides, no sabes. Al fin y
al cabo, lo que no son cuentas, son cuentos. En este sentido, definir indicadores permite fijar
metas en aspectos concretos de la gestin empresarial y realizar un seguimiento objetivo de
las mismas. Este seguimiento basado en cifras es lo que terminar estableciendo si el

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proyecto es exitoso en funcin de determinados criterios (normalmente relacionados con

alcanzar los objetivos propuestos para cada indicador). Tambin har posible crear una
tendencia y hacer previsiones futuras. En resumen, medir sirve para tomar decisiones y
comprobar si han sido acertadas.
La cuestin es que, por desgracia, no se puede medir todo. Por eso las empresas se ven
obligadas a priorizar el nmero de variables que tienen en cuenta y la cantidad de datos que
recogen sobre ellas en funcin de los esfuerzos que pueden dedicar a procesar y analizar la
informacin. La introduccin de soluciones de business intelligence hace que el proceso sea
cada vez ms sencillo, pero sigue siendo necesario elegir.

Producto - cliente - empleado

En este contexto qu miden las empresas? Solamente lo que consideran importante.
Tradicionalmente el foco estaba dirigido hacia el negocio. Las ventas y los beneficios han
sido la espina dorsal sobre la que han girado el resto de indicadores, hasta que hace unas
dcadas las miradas comenzaron a dirigirse hacia otro objetivo, los clientes. Las empresas
entendieron que si sus ventas provenan de sus clientes, deban dar un paso ms all y
comenzar a medir la satisfaccin del consumidor. Esta tendencia tuvo gran acogida y las
organizaciones inventaron las mtricas adecuadas para darle respuesta; grado de
fidelizacin, posibilidades de recomendacin, nmero de quejas etc.
Hoy en da el mercado ha evolucionado hacia lo que se ha llamado la sociedad del
conocimiento, donde las empresas con ms beneficios son aquellas que gestionan mejor la
informacin y tienen empleados ms preparados. La ventaja competitiva ya no est en
poseer los mejores medios de produccin, sino los empleados con ms talento.
El capital humano se ha convertido en un activo intangible prioritario y todos los directivos
de las principales empresas a nivel mundial estn de acuerdo. Entonces, por qu no se
mide el compromiso de la misma forma que se valoran las ventas o la satisfaccin del
cliente? Si lo que se mide es lo importante, va a ser necesario trasladar el foco hacia este
nuevo centro, los empleados.

Nuevos mtodos de medicin del compromiso

Los ltimos aos nos han mostrado una evolucin tanto en el estudio de la motivacin
como en su evaluacin. Primero, las compaas compaas comenzaron a evaluar

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motivacin y compromiso de forma anual. Muchas continan an en este estadio. Sin

embargo, la tendencia actual es la bsqueda de alternativas a la tradicional encuesta.
Si las empresas se preocupan por su gente, si entienden que son su recurso ms importante,
veremos cmo en los prximos aos las mtricas de compromiso van a ir evolucionando
para ser ms sencillas, precisas y giles. Todo indica que van a ir apareciendo en el mercado
nuevos mtodos de medicin en tiempo real que hagan posible a los departamentos de
recursos humanos tomar decisiones ms acertadas en cuanto a cmo invertir su
presupuesto y cmo medir el retorno de las acciones que realizan.

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El capital humano, el gran reto de este
ao

Fuente: Flickr /Victor1558

Tras varios aos de recesin econmica, parece que las empresas vuelven a consolidar sus
niveles de crecimiento. Las que han sobrevivido a la crisis han sufrido reestructuraciones y
se han vuelto ms eficientes y competitivas. Por eso este ao veremos cmo los principales
desafos de los directivos ya no se van a localizar en cuestiones relacionadas con el aumento
de ventas, optimizacin de costes, innovacin o eficiencia, como suceda en aos anteriores.
El estudio anual CEO Challenge (Desafos Directivos) publicado en el Financial Times
muestra cmo en el 2014 los primeros puestos de la lista de retos en la direccin de las

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organizaciones estn ocupados por las cuestiones relacionadas con el capital humano.
El capital humano es, en trminos empresariales, el valor econmico potencial que se asigna
a la capacidad de los empleados para generar riqueza para la empresa gracias a su
cualificacin en relacin con las tareas que deben desarrollar.
Por ejemplo, de nada sirve que una fbrica de calzado adquiera la mejor maquinaria para
producir ms zapatos en menos tiempo si los empleados que tienen que manejarla no
saben cmo hacerlo o no estn interesados en sacarle el mximo partido.
Volviendo a los desafos que se presentan para este ao en cuanto a capital humano, las
empresas estn preocupadas no solo por mejorar la productividad o aumentar el nivel de
cualificacin (por ejemplo, a travs de la formacin), sino por dos aspectos quiz ms claves:
Aumentar el compromiso de los empleados
Incrementar los esfuerzos para retener el talento crtico

A qu se debe este cambio?

Vivimos una poca de cambios. Las nuevas generaciones, que ocuparn los puestos de
trabajo en el futuro ms cercano (es decir, en los prximos diez aos), buscan en su trabajo
no solo el bienestar econmico sino un propsito. Los jvenes de hoy, que sern los adultos
del maana, han invertido gran parte de su vida estudiando una carrera universitaria,
complementada con uno o varios estudios de posgrado e idiomas, como para ir a trabajar
porque s. Buscan un propsito en lo que hacen, quieren contribuir a algo en el mundo.
Como estn mucho ms preparados, han desarrollado mayores expectativas sobre lo que va
a ser su aportacin a la empresa.
Segn un estudio de la Fundacin Universidad - Empresa sobre el compromiso laboral de
los universitarios, los jvenes buscan el equilibrio entre vida personal y laboral y dan
importancia a tener un trabajo interesante y gratificante (8,9 puntos) sobre una retribucin
atractiva (8,2 puntos) o la seguridad en el puesto de trabajo (8,0 puntos).
Llama la atencin que, ante la pregunta de qu me debe aportar mi trabajo? las respuestas
relacionadas con aprender constantemente y tener un sentimiento de utilidad (9 y 8,9
puntos respectivamente) se valoran de forma mucho ms positiva que otras como obtener
prestigio o recibir admiracin y reconocimiento (7,2 y 6,7 puntos). Trabajar en una empresa

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para toda la vida ya no es una motivacin, a favor de seguir formndose y asumiendo retos.
Las compaas, en consecuencia, deben adaptarse a estas expectativas si quieren atraer y
retener empleados con talento. Por ello las preocupaciones de los directivos se han
trasladado de ganar eficiencia y competitividad en el producto o servicio que comercializan a
hacerlo a travs de la ventaja competitiva proporcionada por su capital humano.
El esfuerzo se centra ahora en conocer qu mueve a las personas hacia el compromiso y en
desarrollar estrategias para activar esas palancas de motivacin. En este sentido, los jvenes
que sern los profesionales del futuro se comprometern con las empresas que les ofrezcan
espacios de aprendizaje, trabajos innovadores y cuotas mayores de responsabilidad. La
medicin gana relevancia en este contexto y se vuelve una herramienta imprescindible para
que los departamentos de recursos humanos verifiquen que estn en el buen camino.

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La disciplina de escucha

Fuente: Flickr/ Sebastiaan ter Burg

Escuchar no es una prctica muy habitual en la prctica diaria de las empresas. Las personas
en sus puestos de trabajo reciben rdenes, las obedecen e intentan adaptarse lo mejor
posible a las dinmicas de la organizacin, pero pocas veces encuentran los canales para
expresar su opinin o transmitir sus ideas.
Escuchar significa prestar atencin a lo que otros dicen e intentar comprenderlo. Implica
valorar a la persona a la que se escucha Cmo puede una empresa escuchar a sus
empleados? Una de las maneras es a travs de la medicin continua de su compromiso.
De este modo, la disciplina de escucha se convierte en un hbito muy recomendable que

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contribuye a crear la cultura del compromiso que las compaas necesitan para retener y
potenciar el talento.
La empresa escucha a travs de los odos de sus lderes, que son los mandos intermedios,
jefes de equipos ms o menos grandes. Estas personas deben reunir las habilidades
suficientes como para desempear este papel de observador de lo que ocurre a su alrededor
y de canalizador de las inquietudes, ideas y opiniones de sus colaboradores. Las barreras
habituales son el exceso de jerarqua vertical y el miedo de los jefes a recibir y asimilar las
opiniones ms crticas.

Beneficios de escuchar a los empleados

Un buen lder que escucha a sus empleados contribuye a crear un mejor lugar de trabajo. No
solo debe escuchar lo que dicen, sino lo que piensan y lo que sienten. Cuando posee las
herramientas suficientes para conseguir una disciplina de escucha siempre activa, el lder
consigue los siguientes beneficios:
Ayuda a transmitir una imagen de transparencia a la compaa.
Estrecha las relaciones entre empresa y colaborador. Cuando el jefe muestra inters
por las personas que trabajan en su equipo les hace ver que son importantes.
Crea un clima positivo para la comunicacin, de modo que la hace ms efectiva.
Minimiza las posibles carencias de comunicacin actuales que podran llegar a
convertirse en problemas futuros.
Consigue que los empleados tengan mayor confianza para expresar sus inquietudes,
del tipo que sean.
Permite detectar riesgos y canalizar motivaciones individuales. Los lderes que
escuchan saben leer entre lneas y prevenir situaciones provocadas por la mala
interpretacin de una informacin.

La diferencia entre oir y escuchar

Cuntas veces has escuchado las noticias en el televisor sin enterarte de su contenido? No
estabas escuchando, estabas oyendo. Or se relaciona con el acto fisiolgico de percibir los
sonidos, pero escuchar implica un paso ms all de asimilar y dar una interpretacin a lo
que se oye.
As como el sentido de la vista tiene la capacidad de encuadrar y enfocar determinados

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objetos descartando el resto, cuando se produce un sonido, sea el que sea, es inevitable
percibirlo, ya que el odo no es selectivo, no elige lo que quiere or y lo que no. Sin embargo,
la accin selectiva se produce en el momento en el que se decide, de todo lo que se oye,
aquello que ser procesado y tenido en cuenta.
Cuando una empresa descarta la voz de sus empleados est perdiendo oportunidades
incalculables. Los trabajadores estn en contacto directo con el cliente y con los procesos de
trabajo, en un da a da que les dota de una experiencia y un criterio impagable. Adems,
cuando experimentan falta de motivacin, si no son escuchados tendern al descenso en la
productividad y la eficiencia, lo que conduce a prdidas difciles de contabilizar pero
ciertamente cuantiosas.

Daily Pulse
Contar con un mtodo de escucha siempre activado contribuye a que la disciplina de
escucha se instaure en toda la organizacin. Un sistema sencillo y que no requiere grandes
preparativos ni seguimiento, como Daily Pulse, ayuda a las compaas a dar voz a sus
empleados y, a stos, a responsabilizarse de su propio compromiso.

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Beneficios de la medicin del
compromiso

Fuente: Flickr / JAVIERDEVILMAN

Para qu sirve medir el compromiso de los empleados? Adems de saber si la organizacin

cuenta con colaboradores implicados que puedan llevar a cabo su estrategia empresarial de
forma ptima, en el da a da la medicin de la motivacin produce otros beneficios mucho
ms concretos:
Medir el xito de tus acciones: puedes hacer un gran despliegue, elaborar el plan
maestro e invertir gran cantidad de recursos para conseguir que tus empleados se
impliquen, pero cmo sabes que lo han hecho, si no mides los resultados? En este
sentido, medir el compromiso de forma continua hace ms eficiente la gestin del
presupuesto del departamento de recursos humanos.

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Tomar decisiones acertadas: en la misma lnea, el conocimiento que proporciona

medir el xito de las acciones encaminadas a mejorar los niveles de compromiso
permite aprender y tomar decisiones cada vez ms acertadas. Puede que tus equipos
no valoren una fiesta como la que organizaste el ao pasado, sino que prefieran un
poco ms de flexibilidad laboral o que echen de menos algo ms de reconocimiento
por sus logros. No sabrs lo que sienten si no mides su estado de nimo en tiempo
real.
Tener conversaciones ms significativas: a travs de la medicin del compromiso
en tiempo real se crea un espacio de entendimiento en el que se pone de manifiesto,
de forma transparente, cul es la situacin. Esto permite a los lderes enfocar sus
conversaciones hacia lugares ms significativos para todos. Por ejemplo, si los
resultados son positivos y los niveles de compromiso altos, las conversaciones
podrn dirigirse a reforzar las actitudes deseables y a felicitar los logros. Si por el
contrario el nimo general es bajo, ser necesario dirigir los esfuerzos a entender el
motivo y buscar entre todos una solucin. Crear estos canales de comunicacin y
entendimiento ya es en s misma una herramienta para conseguir mayor
compromiso, puesto que los empleados observan la voluntad de la empresa por
mejorar y su preocupacin por el bienestar del equipo. Ahora bien, cmo sabes que
ests haciendo las preguntas adecuadas? Porque es un crculo que se retroalimenta.
Si lo ests haciendo bien, obtendrs mejoras perceptibles en los resultados casi de
inmediato.
Determinar cundo hay que actuar: en relacin con lo anterior, mantener una
escucha activa permite identificar aquellos momentos en los que las conversaciones
son ms necesarias porque se ha producido una alerta.
Resolver los problemas antes de que sea demasiado tarde: ignorar un problema
no hace que vaya a desaparecer. Muy al contrario, si la retencin de talento es un
problema de tu compaa y no lo sabes a tiempo, cuando quieras poner medidas ya
llegars tarde para recuperar a esos empleados tan valiosos que decidieron
emprender la salida hacia otras empresas. En recursos humanos se hace
imprescindible, dado el valor actual del capital humano, conocer cul es la situacin y
el estado de nimo del equipo de forma permanente. Esto permite reaccionar a
tiempo y acometer los problemas cuando son pequeos y de fcil solucin.

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Factores clave en la medicin del
compromiso

Fuente: Flickr / Sebastiaan ter Burg

Por qu medir el compromiso laboral es una tarea tan compleja? Por su propia naturaleza,
el compromiso es un estado mental que se est redefiniendo a cada instante. Nos
comprometemos con determinadas personas y determinados proyectos y de forma
variable, es decir, nuestro compromiso no es una lnea recta, sino ms bien una montaa
rusa que sube y baja varias veces cada da en funcin de lo que ocurre a nuestro alrededor y
que afecta a cmo nos sentimos. En consecuencia, los datos sern distintos si lo mides hoy o
maana, ahora o dentro de un rato.
Para medir el compromiso de forma adecuada hay que tener en cuenta determinados
aspectos que te acercarn a obtener resultados ms precisos y fiables para tomar

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decisiones ms acertadas:
1. Definir qu se va a medir: cada organizacin define el compromiso de forma
diferente. En algunos casos, se ve como una mezcla de lealtad y tica, en otros
implica satisfaccin, orgullo, sentido de la responsabilidad y disposicin para actuar
como recomendador de la compaa a otras personas. En otros casos, puede
enfocarse como un sentido individual de propsito, esfuerzo y persistencia hacia los
objetivos de la compaa. Qu es el compromiso para tu empresa? Qu actitudes
implica? Tenerlo claro es el primer paso para poder medirlo de forma correcta.
2. Elegir un mtodo sencillo y gil: algunas herramientas de evaluacin requieren
mucho esfuerzo por parte de los empleados a la hora de proporcionar los datos.
Tambin son laboriosos en el procesado de la informacin para extraer conclusiones
y decidir prximos pasos. Estos procesos largos en el tiempo hacen que se pierda el
impacto que supone la medicin del compromiso.
3. Medir de forma annima: este factor no es tan importante en compaas que ya
poseen una cultura del compromiso muy interiorizada por los empleados y donde el
grado de confianza es alto. Sin embargo, por desgracia no todas las empresas
disfrutan de esta situacin. En muchas de ellas los empleados normalmente tienen
miedo a reacciones negativas si expresan su opinin sincera, de manera que
maquillan sus respuestas. De qu sirve medir el compromiso si el resultado no va a
reflejar la realidad?
4. Establecer una medicin continua: las empresas se ven sometidas a cambios
constantes. Las estrategias de negocio ya no se hacen a tres o cinco aos, sino de
forma anual con revisiones trimestrales. Por qu la medicin del compromiso no se
adecua a este ritmo? De nada sirve recabar datos una vez al ao, pues la situacin
habr cambiado en el mes siguiente, incluso de forma drstica en ocasiones. Si no se
detectan los problemas cuando suceden, no se puede reaccionar a tiempo.
5. Hacer las preguntas adecuadas: implica mover a las personas a buscar soluciones.
A veces se somete a los empleados a cuestionarios con complejas preguntas que no
entienden bien y no saben cmo contestar. Preguntas demasiado abiertas o sujetas a
interpretacin dan lugar a resultados poco precisos. Por el contrario, las preguntas
bien dirigidas siembran una semilla de cambio de actitud y son el primer paso hacia
una mayor cultura de compromiso.

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Mtodos de medicin

Fuente: Flickr / LaTransfo

Necesitas una herramienta que te permita medir el compromiso de tus colaboradores? Tus
posibilidades son variadas y tu eleccin depender de tus objetivos.
A medida que las compaas han ido entendiendo la importancia de prestar atencin al
capital humano por su relacin directa con la cuenta de resultados, los mtodos de
medicin del compromiso han ido evolucionando para cubrir las carencias de las primeras
encuestas de motivacin que se pusieron en marcha. Por tanto, no existe un nico mtodo
de medicin del compromiso.

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Observacin directa
El responsable es normalmente el gestor de recursos humanos o en los mejores casos, el
jefe directo, pues conoce en profundidad a su equipo y tiene el contacto diario con l. El
objetivo es elaborar un mapa de los empleados ms comprometidos mediante la
observacin de sus actitudes.
Para que este mtodo sea fiable y preciso, deben identificarse y concretarse muy bien cules
son las actitudes que se van a observar (por ejemplo, participacin, iniciativa,
compaerismo) y qu criterio se va a utilizar para establecer la medicin de cada una. El
propsito es objetivar el resultado y eliminar al mximo el sesgo subjetivo, el cual conduce
a que los jefes asumen que conocen n cul es la situacin aunque en la realidad se
equivocan porque no han realizado una observacin activa y con una metodologa que la
soporte.

Encuestas o cuestionarios
Existen muchos tipos de encuestas basadas en metodologas diferentes. Cada tipo de
encuesta persigue objetivos diferentes y genera resultados tambin distintos:
Encuestas de satisfaccin
Encuestas de compromiso
Encuestas de clima
Encuestas de opinin
Por eso hay que elegir muy bien qu tipo de encuesta es la que se quiere realizar, su
duracin, qu preguntas se van a incluir en ella (abiertas, cerradas) y en base a qu
criterios se van a evaluar. De ellas surgirn planes de accin a nivel general o particular y
que afecten no solo al rea de recursos humanos sino incluso a cambios en procesos de
otras reas de la compaa.

Entrevistas en profundidad
Requieren un mayor esfuerzo y por este motivo solo se realizan con muestras de empleados
para casos concretos. Se pueden realizar de forma individual o colectiva (focus groups). El
beneficio es que permiten un conocimiento de la situacin en mucha mayor profundidad

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porque las preguntas suelen ser abiertas y derivar a otras no planteadas inicialmente.
Si se complementan adems con un mtodo que evala la tendencia del compromiso (cul
es el clima general), permiten enfocarlas mejor al poder elegir el momento de cundo hablar
con los empleados y hacerles las preguntas adecuadas.

La tendencia
Los mtodos automticos de medicin de compromiso son giles y permiten establecer una
tendencia en tiempo real. El Daily Pulse de Celpax es un buen ejemplo de cmo se puede
medir de forma continua el estado de nimo general de los empleados, lo que permite
valorar cmo lo que ocurre en el da a da y las acciones concretas llevadas a cabo por la
compaa impactan en dicha tendencia.

Los nmeros hablan

Adems de los mtodos anteriores, que implican poner en marcha una accin concreta para
medir el grado de motivacin de los colaboradores, no se puede olvidar que muchas veces
las empresas miden el compromiso indirectamente a travs de los resultados que obtienen
los empleados en su desempeo. Cules son los indicadores?
El compromiso est ligado con la productividad: los empleados con niveles de
productividad ms elevados muestran generalmente mayores ndices de
compromiso.
El compromiso tiene relacin con el absentismo laboral: los empleados con mayores
ndices de absentismo suelen ser aquellos menos motivados en su trabajo.
El compromiso est vinculado directamente a la satisfaccin de los clientes: los
empleados que tienen una cartera de clientes ms satisfechos y fidelizados muestran
actitudes mucho ms comprometidas en su trabajo.
El compromiso se asocia con la creatividad y la capacidad de innovacin: los
empleados que participan aportando ideas para mejorar y que muestran iniciativa
hacia la innovacin estn generalmente ms implicados en su trabajo que aquellos
que no lo hacen.

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Encuesta anual frente a medicin
continua

Fuente: Flickr / Pimkie

Tradicionalmente las encuestas han sido las herramientas elegidas para medir el
compromiso de los empleados, y sus resultados han puesto la base a numerosas iniciativas
y planes de accin de mejora. Sin embargo, las dudas sobre su eficacia son numerosas. Son
los empleados honestos? Se pueden garantizar resultados fiables?
Todo depende de cmo est configurada la encuesta. Si es annima, voluntaria y las
preguntas son dan lugar a interpretacin, los resultados tienen mayores garantas porque es
ms probable que los empleados las contesten sinceramente.
Al final, una encuesta de satisfaccin, compromiso o clima es una fotografa del estado de
nimo de la empresa en un momento determinado. Responde a un enfoque muy concreto,
en el que el compromiso se toma como un problema puntual que hay que tratar. Es

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octubre, ahora toca medir el compromiso, como si el resto del ao no fuera importante.
Normalmente esta visin conlleva a la elaboracin de complicados y ambiciosos planes de
accin que nunca llegan a ponerse en marcha o que lo hacen de forma poco coherente
porque no son la prioridad de la compaa.

Evolucin de la mano de la tecnologa

Sin embargo, las nuevas tecnologas permiten introducir el compromiso en el ADN de la
empresa, como el sistema nervioso que transporta los elementos necesarios al resto de los
rganos del cuerpo para que funcionen de forma perfecta. Cuando la empresa est
convencida de que esa debe ser su filosofa - hablamos de filosofa y no de estrategia - , est
ms orientada a crear una cultura del compromiso verdadera que cale en el interior de sus
colaboradores.
Cmo lo hacen? Implicando a todos en el asunto, con pequeas acciones que marcan la
diferencia y midiendo sus resultados de forma continua. Incluso, haciendo predicciones
sobre cmo se sentirn los empleados en el futuro.
La clave est en utilizar una herramienta gil y de fcil implementacin, que permita
recogida y anlisis de grandes volmenes de datos de forma automtica. Obtener datos
sobre el estado de nimo de los empleados actualizados en tiempo real permite reconducir
las encuestas para que las preguntas sean mucho ms precisas, acertadas y profundas.
Hace falta algo ms que tecnologa para conseguir que una accin destinada a conseguir el
compromiso de los empleados sea exitosa, sin embargo la tecnologa proporciona las
evidencias de que est funcionando desde el mismo instante en que se ha puesto en
marcha.

Herramientas complementarias
Por tanto, se trata de herramientas complementarias, no excluyentes. No hay por qu
desterrar la encuesta anual, sino aprovechar sus cualidades y reforzarlas para hacerla an
mejor. Adems, implicando a los jefes inmediatos con feedback diario sobre cmo se
sienten sus empleados se facilitan los canales para que puedan convertirse en mejores
lderes y creen un impacto positivo en el compromiso de sus equipos.

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La eleccin del mtodo de medicin
perfecto

Fuente: Flickr /FreddieAlequin

Una encuesta anual o semestral, entrevistas, un sistema de medicin automtico?

Preguntas abiertas o cerradas? Resultados clasificados en escala de 1 a 10 o con un
enfoque cualitativo? Cul es el mejor mtodo para medir el compromiso?
Un buen mtodo de medicin, o una combinacin de varios, debe permitir a las compaas
entender qu estn pensando sus empleados y cul es su estado de nimo en un pulso
continuo. La medicin del compromiso es tambin un momento ptimo para mejorar las
relaciones entre el empleado y la compaa en la que trabaja, ya que valora que su opinin
es importante y ve cmo la empresa se preocupa por mejorar.
Esto es as porque la medicin del compromiso implica la voluntad por parte de la compaa

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de poner en marcha acciones que mejoren los resultados en base a las valoraciones de los
empleados. As, el mtodo de medicin elegido debe ser gil para que los empleados vean el
cambio enseguida a travs de las acciones, grandes o pequeas, que la empresa pone en
marcha inmediatamente despus de haber pedido su opinin.
Si por el contrario el periodo de latencia entre la recogida de datos y la implementacin de
acciones es largo (semanas o meses), producir una sensacin negativa que contribuir a la
prdida de credibilidad.

Obligatorio o voluntario?
Sin lugar a dudas, la medicin del compromiso debe ser un acto voluntario por dos motivos:
1. Las respuestas sinceras son las nicas que valen. Con qu actitud responderas a
un cuestionario que te obligaran a contestar? Seguro que no sera la ms adecuada y,
en el conjunto de la compaa, significara una deformacin de los resultados que
llevaran a conclusiones equivocadas.
2. La falta de participacin tambin lleva un mensaje. Imagina que pides a tus
colaboradores que, de forma voluntaria, respondan a unas preguntas. Tras una
semana, solo el 20% lo ha hecho. Qu te est indicando esto? Que probablemente, el
80% de tus empleados no tienen mucha implicacin para cambiar la situacin, que
tampoco debe ser muy buena. Seguramente no creen que su opinin vaya a servir
para mucho, no creen que la empresa vaya a hacer algo para mejorar.

Compromiso emocional o comportamental?

Existen dos tipos de compromiso generalmente aceptados, dos mbitos donde acta. Por un
lado el mbito emocional, donde el compromiso se basa en una conexin consciente o
subconsciente con la compaa con la que se trabaja. Se trata de un sentimiento profundo
que impacta en el mbito de las actitudes y los comportamientos, en las relaciones que se
crean entre empresa y empleado. Un empleado comprometido emocionalmente puede no
tener el mejor ndice de productividad o los mejores resultados, pero su comportamiento
siempre ir dirigido hacia los objetivos de la empresa. Esto es as en esta direccin pero no
en la contraria.
Es decir, una persona puede ser responsable con su trabajo, tener unos niveles de
desempeo buenos y unas actitudes adecuadas pero no estar comprometido

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emocionalmente. Esto llevar a situaciones en las que puede interponer sus intereses
personales por encima de los de la compaa. Piensa en ese compaero que, como ya ha
conseguido sus objetivos trimestrales, se relaja y trabaja solo lo imprescindible hasta que
llegue el trimestre prximo.
Es beneficioso este comportamiento? A corto plazo y para la empresa desde luego que no,
ya que est perdiendo oportunidades de incrementar sus beneficios. Para el empleado
tampoco es sostenible, ya que si una situacin de este tipo se mantiene en el tiempo, sentir
que no tiene suficientes retos, que se aburre y que su trabajo no tiene un propsito ms all
de esos objetivos trimestrales. Terminar buscando un trabajo ms satisfactorio en otro
lugar y la empresa perder un empleado con mucho potencial.
Una herramienta como Daily Pulse es perfecta en estos casos para medir el compromiso
emocional porque objetiviza el estado de nimo de los empleados en cada momento.
Tambin mtodos de medicin como la observacin directa y el anlisis de indicadores de
productividad pueden ser tiles, ya que dan muchas pistas sobre cul es el estado
emocional de los empleados.

El mtodo perfecto para medir el compromiso

Aunque partimos de la base de que no existe un mtodo perfecto, debemos acercarnos lo
ms posible a l, entendiendo que debe reunir las siguientes cualidades:
Permitir entender cul es su estado de nimo de los empleados
Conseguir el anonimato de las respuestas
Recabar los datos de forma gil y facilitar su anlisis con rapidez
Facilitar la monitorizacin de forma continua
Simplificar la toma de decisiones y posibilitar la medicin de su impacto
Permitir el establecimiento de tendencias y la realizacin de predicciones futuras

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Medir para pasar a la accin

Fuente: Flickr / KenTeegardin

El problema de la mayora de las encuestas es que no miden realmente el compromiso.

Proporcionan datos sobre el clima, la satisfaccin del empleado o el estado de nimo
general, pero no sobre su nivel de compromiso.
Adems, no conllevan una accin posterior inmediata y cuando lo hacen cometen los
siguientes errores:
Se dirigen a aumentar la satisfaccin y la felicidad del personal, pero no su nivel de
afectividad o implicacin.
Se ven demasiado influenciadas por los estudios de mercado. Intentar tener mejores
resultados que los competidores no es realmente la mejor estrategia para cambiar las
cosas internamente.
Por otro lado, el propio proceso funciona en s mismo como un inhibidor del compromiso.

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Normalmente las grandes intenciones se suelen ver con escepticismo por parte de los
empleados. Pocos empleados creen de verdad que se harn cambios a raz de una encuesta
de compromiso porque generalmente se emplean muchos recursos para recabar los datos
pero posteriormente se realiza poco o ningn seguimiento ni de las acciones que se
realizarn ni del impacto que producen.

Para qu medir si nada va a cambiar?

El propio hecho de preguntar por el estado de nimo de tus colaboradores tiene que
convertirse en un proceso generador de compromiso en s mismo. Tiene que formar parte
del da a da para que se vea como una accin, como una muestra de implicacin de la
empresa para invertir en mejorar.
Medir el compromiso significa preguntar por sentimientos. Por tanto, es mejor dejar de lado
preguntas como representa mi trabajo un reto?, si pudiera elegir, cambiara de trabajo?.
Estas preguntas son ambiguas y no conducen a averiguar de qu manera puede un
empleado sentirse ms comprometido.
Por el contrario, una pregunta tan sencilla como qu tal tu da? pone en el centro de la
cuestin al propio empleado y a su estado de nimo. Las nicas posibles respuestas son
bien o mal, lo cual implica posicionarse en uno de los dos lados. Ya de partida, simplificar
el proceso lo hace ms creble.
El conjunto de las respuestas lleva directamente a la accin: qu se puede hacer para que
las respuestas negativas se transformen en positivas? Lo primero, averiguar por qu han
sido negativas. Ya solo hacer esa pregunta, refleja una voluntad de cambio y es un instigador
de dicho cambio.

Pasar a la accin
Pasar a la accin, de acuerdo con esta filosofa, quiere decir empezar a mover las palancas
que activan el cambio en el interior de cada persona. Modificar comportamientos y actitudes
es complicado, pues implica crear nuevos hbitos de conducta. Modificar sentimientos - y el
compromiso es un sentimiento - es si cabe an ms difcil, una carrera de fondo donde cada
gesto cuenta y donde todos deben estar implicados, desde el director general al ltimo
empleado.

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En este sentido, para que los empleados perciban que la empresa realmente est interesada
en mejorar, el compromiso debe formar parte del lenguaje del da a da, una cuestin que
est en el pensamiento de todos los que trabajan en ella.
Se trata de una labor de conjunto donde cada uno es responsable del resultado. En una
compaa que trabaja en su cultura del compromiso todos deben creer que el cambio es
posible y esforzarse por mejorar de forma permanentemente. Solo as medir el compromiso
tendr sentido y los resultados habrn servido para crear un mejor lugar para trabajar.

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Recomendaciones a la hora de medir

Fuente: Flickr / mao_lini

Solo se puede gestionar lo que se mide, de modo que si nos ponemos a medir, mejor
hacerlo bien. Podra decirse que existen dos enfoques a la hora de pensar en qu resultados
se pueden esperar de la medicin del compromiso. Ser necesario determinar qu objetivos
perseguimos para elegir el ms conveniente:
1. Resultados particulares: por un lado, algunas compaas esperan obtener un ndice
de compromiso para cada empleado. Es decir, de sus instrumentos de medicin
esperan catalogar a cada colaborador en una escala de niveles que van desde

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activamente comprometido a su opuesto. Este tipo de resultados puede ser

interesante en determinados momentos en los que se deben tomar decisiones sobre
los colaboradores a nivel individual y el compromiso juega un papel crtico (por
ejemplo, a la hora de promocionar a un empleado para que sea gestor de un equipo.
Tambin en proyectos encaminados a identificar el potencial de empleados en
puestos crticos).
2. Tendencia general: si asumimos que el compromiso es un estado mental variable
en cada individuo, es decir, que el grado de compromiso cambia cada da para cada
persona en funcin de su contexto, basar las decisiones empresariales en mtodos
que se fijan en el detalle de cada individuo puede llevar a errores costosos. En casos
en que las decisiones afectan a un conjunto de individuos o a la compaa en su
totalidad, es recomendable que se soporten por herramientas de medicin que
permitan establecer una tendencia, es decir, que midan el clima general en un
momento concreto y de forma gil.

Eficiencia en los procesos

Sea cual tu objetivo a la hora de medir, conviene que revises tus procedimientos. Piensa en
qu mides y cmo lo mides para detectar posibles mejoras y que tus procesos sean ms
eficientes, es decir, que gastes menos tiempo en recoger y analizar los datos de
compromiso. As, podrs dedicar ese tiempo extra que has ganado a combinar tu sistema de
medicin actual con otro u otros que lo complementen y te permitan extraer mejores
conclusiones para tomar decisiones ms adecuadas.
Por ejemplo, si actualmente utilizas una encuesta anual, revisa las preguntas y elimina las
que no sean necesarias. Haz que la encuesta sea ms sencilla y fcil de rellenar. De esta
forma, podrs pasarla dos veces al ao en lugar de una, con lo que tendrs el doble de
inputs con el mismo esfuerzo. O tambin puedes utilizar como complemento el Daily Pulse,
de manera que tendrs un input individual anual ms uno de conjunto diario y en tiempo
real.
Cuando le preguntas al Director de la fbrica de Unilever Kleve en Alemania por qu decidi
optar por este mtodo para averiguar cmo se siente su equipo, su respuesta es muy clara.
La encuesta anual se vea en su fbrica como una tarea tediosa y poco atractiva, algo similar
a es hora de tirar la basura. Cuando los empleados ven a diario que se hacen esfuerzos
para mejorar y que estn funcionando (porque todos los empleados pueden ver los

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resultados de Daily Pulse), empiezan a tomarse la encuesta en serio, piensan que de verdad
sirve para algo y dejan de rellenarla como si fuera una bolsa de basura.

Recolectar datos para conocer las motivaciones

El reto consiste en conseguir la mayor cantidad de inputs posible, de modo que una
medicin diaria parece un buen comienzo no?. Emplea tu tiempo en analizar los datos y no
en recogerlos. Enfcate en la solucin y deja que la tecnologa te ayude con el proceso.
Cuantos ms y mejores datos recolectes sobre qu motiva a tus empleados, mejor los
conocers y ms sencillo ser para ti retenerlos. Por ejemplo, numerosos estudios indican
que los Millennials (el colectivo que est entre los 20 y los 30 aos) necesitan ser
reconocidos frecuentemente, incluso varias veces al da. Para estos nuevos trabajadores es
vital la relacin que se establece con sus jefes y el contenido de su trabajo; que puedan
hacer lo que se les da mejor. En cambio, los lderes de la vieja escuela, que vivieron tiempos
en los que cada uno deba hacerse a s mismo, pueden pensar que se trata de una
expectativa poco realista y algo indulgente. Sin embargo, debern adaptar su estilo de
liderazgo a este cambio si no quieren perder un capital humano de talento cada vez ms
importante.

La evolucin diaria del compromiso

Por ltimo, es importante que los datos recogidos sean en un buen porcentaje objetivos, de
naturaleza emprica, ms que subjetivos y basados en opiniones. A veces es muy
recomendable contratar a una empresa externa para analizar los datos, ya que su mirada no
est influenciada por creencias internas que pueden llevar a una interpretacin de los datos
poco objetiva.
Adems, cuantos ms datos posees, ms fcil resulta establecer una correlacin entre causas
y consecuencias, o una tendencia positiva o negativa que te permite comparar da tras da su
evolucin respecto de los datos recogidos el da anterior.

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Factores que influyen en la medicin del
compromiso

Fuente: Flickr / Victor1558

El compromiso es un sentimiento y como tal, se ve afectado por gran cantidad de factores.

Piensa en otros sentimientos, el amor, por ejemplo. Depende tanto de la predisposicin de
la persona que ama como del comportamiento del ser amado. Con el compromiso sucede lo
mismo. Hay que tener en cuenta principalmente dos tipos de factores: los internos y los
externos.

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Factores internos
Se trata de todos aquellos en los que las polticas de la compaa impactan directamente y,
por tanto, la empresa tiene la posibilidad de influir enormemente hacia lo positivo o lo
negativo. Ejemplos:
Las condiciones fsicas de trabajo: un espacio adecuado, acondicionado e iluminado
para el trabajo que se va a realizar.
Los recursos de los que dispone el empleado y si son suficientes para desarrollar su
labor.
El ambiente de equipo, el clima general: si cuando hay un problema los compaeros
ayudan o existen recelos, envidias o competitividad.
El estilo de liderazgo: qu rol juega el jefe en las dinmicas del equipo.
La flexibilidad laboral y la capacidad de autonoma: para decidir cmo organizar el
trabajo la posibilidad de disfrutar de rangos horarios de entrada y de salida flexibles
o el teletrabajo.
Salario econmico: qu retribucin se obtiene por lo trabajado.
Salario emocional: qu otro tipo de refuerzos se dan desde la compaa para premiar
los logros.
Estilo de comunicacin y nivel de transparencia de la compaa, que genera un mejor
o peor clima de trabajo y que establece el modo en que se gestionan las expectativas
e incertidumbres de los empleados.

Factores externos
Se trata de aquellos sobre los que la organizacin no tiene un control directo, pero que
tambin influyen en el nivel de compromiso de sus empleados.
La situacin personal del empleado: si vive lejos del trabajo y emplea mucho tiempo
en los desplazamientos, si tiene problemas en casa de tipo familiar o econmico, si
est pasando por una crisis personal o se encuentra en un momento de optimismo,
su estado de salud, su nivel de autoestima ...
El factor temporal y estacional: el clima y el paso de las estaciones afectan a nuestro
estado de nimo ms de lo que pensamos. El otoo es una poca de recogimiento y
decaimiento, ms an porque acabamos de volver de vacaciones, mientras que la
primavera es una estacin de apertura y sentimientos positivos, pero tambin de

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alergias.
La coyuntura econmica general: lo que sucede en el mundo que gira alrededor del
empleado tambin le influye enormemente, como las noticias que ve en televisin, la
situacin econmica de aquellos a los que quiere, el nivel de positividad o
negatividad social.
La situacin del sector: si hay demanda del puesto de trabajo y en otras compaas
est ms valorado, puede influir en la percepcin que el propio colaborador tenga del
valor de su trabajo.

Minimizar los factores externos

Para tener el resultado ms preciso, es necesario realizar mediciones de forma continua, ya
que de esta forma es posible minimizar en los resultados la importancia de los factores
externos que no se pueden controlar y poner el foco en los factores internos.
Aunque estos factores externos tambin influyen en el bienestar y en la productividad del
empleado, lo interesante es medir lo que se puede cambiar, ver cmo las acciones
realizadas por la compaa tienen o no efectos positivos en el estado de nimo general de
los empleados. Por lo tanto es necesario eliminar los factores externos en las mediciones.
No se pueden eliminar en la realidad porque estn ah, pero por lo menos en la medicin s,
aunque solo si se recogen datos de manera continuada.
Por ejemplo si una persona est enferma, es un factor temporal que no debe influir a largo
plazo un resultado. pocas del ao como el otoo en que el nimo suele estar ms bajo en
general, como final del otoo, o la primavera con las alergias. Tambin el estado del tiempo
influye, das donde hay mucha lluvia y existen problemas de transporte son factores
externos y puntuales que en las mediciones que se hacen de forma continua se disuelven
completamente.

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Indicadores del compromiso

Fuente: Flickr / BMGlobal

Los empleados comprometidos estn emocionalmente implicados con la organizacin en la

que trabajan. Son proactivos compartiendo sus ideas, se fijan en lo positivo de su empresa y
lo expresan tanto interna como externamente y buscan tanto su xito personal como el de
su organizacin. No es extrao entonces que superen con creces en todos los indicadores a
los empleados no comprometidos.

Factores clave del compromiso

Para identificar los indicadores ms adecuados para medir el compromiso, es necesario

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entender en primer lugar cules son aquellos elementos que mueven a los empleados a
comprometerse. Los ltimos estudios apuntan en dos direcciones. En primer lugar, el
analista laboral Dan Pink establece tres factores:
Autonoma: la capacidad de control que podemos ejercer sobre nuestro trabajo y en
la toma de decisiones que afectan al mismo.
Maestra: las posibilidades que existen de convertirnos en mejores profesionales, de
desarrollarnos y formarnos para alcanzar mayor experiencia y excelencia en lo que
hacemos.
Propsito: la idea de que nuestro trabajo es til para un fin que nos trasciende.
Lo que quiere decir Dan Pink con esto es que el factor econmico no es el nico ni el ms
importante a la hora de pensar en motivacin y compromiso. Funciona solo en
determinados casos y a corto plazo porque es un motivador extrnseco (de naturaleza
externa), mientras que los motivadores intrnsecos (de naturaleza interna) son la garanta de
compromiso a largo plazo.
Por su parte, otros investigadores en la misma lnea de Dan Pink coinciden en establecer
cinco factores clave:
Reconocimiento: en la lnea de entender que el trabajo est bien hecho (maestra) y
que sirve para un fin superior (propsito).
Desarrollo profesional: se corresponde con el deseo de mejorar de las personas
(maestra).
Habilidades de la direccin: tiene mucho que ver, entre otras cosas, con la cuota de
responsabilidad que recibimos por parte de nuestros jefes para gestionar nuestro
propio trabajo (autonoma) y con el clima que crean en el equipo.
Estrategia y misin: la posibilidad de contribuir al xito de la organizacin y
entender que las tareas individuales son esenciales para conseguirlo (propsito).
Contenido de trabajo: la posibilidad de hacer lo que mejor se nos da, es decir, de
poder perfeccionarnos y alcanzar la excelencia en unas tareas determinadas
(maestra).
Estos factores son los que proporcionan las pistas para elegir los mejores indicadores que
medirn el nivel de compromiso de tus empleados. Contribuyen directamente, adems, a
crear un buen clima de trabajo y un estado de nimo positivo en los colaboradores. Es ese
ambiente que no se puede describir pero que se percibe cuando se entra en contacto con
una empresa con altos niveles de motivacin y compromiso.

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Indicadores del compromiso

Es importante medir siempre lo mismo y con la misma metodologa, o se caer en riesgo de
mezclar datos de naturaleza diferente con lo que los resultados se pueden tergiversar. Por lo
tanto, la decisin que se toma sobre los indicadores al inicio es importante, ya que persistir
e impactar en el objeto de lo que se mide.
Si queremos medir el compromiso, debemos hacerlo midiendo aquellos elementos
tangibles que contribuyen a que los empleados se sientan ms comprometidos. Cuanto ms
emprica sea la metodologa y la naturaleza de los datos, ms fcil ser tambin eliminar
elementos subjetivos que induzcan a interpretacin. Teniendo esto en cuenta, algunos
indicadores que podemos utilizar son:
El estado de nimo general: existen herramientas fciles de implantar y que
proporcionan una medicin diaria de este indicador.
La productividad: los empleados que se esfuerzan por ser mejores y por perseguir el
xito de la compaa (adems del personal) son mucho ms productivos.
El absentismo y la rotacin: empleados poco motivados faltan al trabajo ms a
menudo y terminan por abandonar la compaa.
La satisfaccin de los clientes: empleados ms motivados consiguen que sus
clientes estn ms felices porque se esfuerzan por entender y satisfacer sus
necesidades.
Las referencias: empleados ms motivados, a los que les gusta su trabajo, son ms
proclives a recomendar su empresa a otras personas para que trabajen en ella. Por
tanto, se puede medir qu nmero de empleados fueron seleccionados a travs de
recomendacin de otros y cules por vas tradicionales de seleccin.

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La importancia del feedback

Fuente: Flickr / Richard foster

Has conocido alguna vez una empresa en la que sus trabajadores se quejen de que se
comunica demasiado? Lo normal es precisamente lo contrario, pues las empresas suelen
tener miedo a comunicar por los efectos que la informacin pueda provocar en sus
colaboradores. Los resultados positivos se transmiten con facilidad, nuevos clientes,
crecimiento, mayores beneficios pero los negativos no se comunican nunca, las empresas
se cierran en el silencio ms absoluto. Por qu?.

Esconder los problemas no los soluciona

Cuando existe un problema en una empresa y el resultado es negativo, todo el mundo ya lo
sabe. No es una noticia. Se estn perdiendo clientes, la presin de las ventas es cada vez

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mayor, no salen los nmeros y por eso se estn produciendo recortes o despidos, el estilo
de liderazgo se est volviendo menos transparente y ms difcil
Los nimos estn cayendo por alguno de estos motivos o por cualquier otro. La gente est
de mal humor y no es ningn secreto, porque las personas hablan entre ellas, se transmiten
sus sentimientos. En cambio, hay miedo a constatarlo oficiamente, como si al no ver el
problema fuera como si no existiera.

Medir, comunicar, actuar

Esa es una manera de hacer las cosas que pertenece al pasado. Ya no se puede contener la
informacin. Si no una empresa no comunica que las cosas van mal, se niega a hacerlo
transparente, est cometiendo un error. Sin querer, provoca incertidumbres, miedos, que
ocasionan un sentimiento general an ms negativo. Es decir, no reconocer el problema no
solo impide su solucin, sino que lo hace ms grave.
Si por el contrario demuestra su humildad aceptando que las cosas no van bien y
planteando abiertamente que se estn buscando soluciones, se est dando el primer paso
para solucionarlas.
Medir el compromiso forma parte de este primer paso. El segundo es comunicar los
resultados a los empleados y el tercero actuar de manera conjunta en base a dichos
resultados. Hay que medir para saber, pero hay que comunicar y actuar para que ese
conocimiento sirva para algo. El objetivo es transformar los datos en informacin y la
informacin en accin que provoque el cambio.

Comunicacin continua
As pues, es muy importante que la comunicacin tambin sea continua. Se puede hacer con
comunicados internos, a travs de la intranet, con una charla con los empleados o con
monitores en la entrada. Las empresas tienen muchas maneras de comunicar y
normalmente es muy sencillo hacerlo, pero si no se hace, la gente deja de participar y pierde
el inters por contar cmo se siente cada da y cul es su opinin sobre cmo cambiar las
cosas.
Adems, la balanza ha cambiado. Si los empleados estn descontentos y no tienen manera
de comunicarlo dentro de la empresa lo terminarn haciendo en foros pblicos, en redes
sociales Hoy en da el empleado tiene mucha ms voz que antes y esta voz puede llegar a
ser muy potente. Por eso es mucho mejor canalizarla de forma constructiva, ya que para la

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empresa significa una excelente oportunidad para mejorar.

Esto requiere madurez de liderazgo empresarial. Management es gestionar recursos,
liderazgo es gestionar expectativas, emociones y cambios. Implica saber mover a la gente
hacia un objetivo ms grande que el personal.

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Qu tal tu da?

Fuente: Flickr / Celpax

Imagina una empresa que notifica a sus empleados que se va a crecer porque se han
conseguido un 30% ms de clientes que pasarn a la cartera durante el ao siguiente. Con
qu intencin se lanza esta comunicacin? Obviamente para provocar un efecto positivo,
relacionado con minimizar posibles incertidumbres, crear un escenario de seguridad hacia el
futuro, motivar ante nuevos retos.
Pero, qu efecto provocar en realidad en los empleados? Depende. Puede generar un
clima negativo, porque parte de los empleados (aquellos menos motivados) realizarn la
siguiente interpretacin: ms trabajo por el mismo salario. Si no se mide el clima en el
periodo inmediatamente posterior a la comunicacin de la noticia, no se podr saber nunca
que la noticia ha generado un ambiente negativo ni se entender el por qu para corregirlo.
De este modo, si al medir el estado de nimo tras la noticia, la empresa corrobora que el
nimo no sube, puede entender que todava hay mucho trabajo de fondo por hacer para
mejorar. Sabes que es el momento para sentarte con tu gente y preguntar. Mientras tanto,
en una empresa en que la gente est involucrada, una noticia de este tipo provocar
justamente un incremento de la tendencia optimista.

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Conclusin: la misma noticia puede producir un efecto positivo o negativo en tus empleados
y no lo sabrs nunca si no mides.

Medir el compromiso a diario sin morir en el intento

Si tienes claro que hay que realizar una medicin continua, pero piensas que te llevar un
esfuerzo inviable, te equivocas. La tecnologa ha hecho que una buena idea se convierta en
un sistema fcil de instalar y con un potencial increble para recoger datos sobre el estado de
nimo de tus empleados sin que el departamento de recursos humanos tenga que hacer
nada.
A travs de la pregunta qu tal tu da? los empleados expresan su estado de nimo al salir
del trabajo en un pequeo dispositivo, llamado Daily Pulse, que adems les muestra cmo
ha sido el da de sus compaeros que han respondido anteriormente. Una mayor cantidad
de luces verdes indicar que el estado de nimo general es bueno, mientras que ms luces
rojas significarn que es hora de reflexionar sobre qu est mal y cmo se puede cambiar.
Significa que un da lleno de problemas mucho trabajo y decisiones difciles har que todas
las luces se vuelvan rojas? No tiene por qu. Es importante distinguir aqu entre un mal da
de trabajo y un mal da de produccin, tal como lo expresan en la fbrica de Unilever Kleve,
donde utilizan Daily Pulse a diario. Si todo va mal en la fbrica afirma su director, Eugne
Kusse, no se transforma necesariamente en un mal da. Es un mal da si nadie ayuda a
resolver el problema. Puedes decir, s, tuvimos un da duro, pero mis colegas estaban all
para ayudarme as que tuve un buen da. Por eso hay que saber lo que est pasando, cmo
se sienten los trabajadores, porque si son felices y estn motivados son mejoran los
resultados de la empresa.

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