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INDICE
TEMA
PAGINA
Introduccin
El calendario de planificacin
10
Presupuesto de operacin
11
Presupuesto financiero
11
12
12
Presupuesto maestro
12
Objetivos
12
Clasificacin
13
Requisitos
15
Caractersticas
16
16
16
Manual de presupuestos
17
Presupuestos flexibles
17
18
Cuestionario
19
22
23
Presupuesto de ventas.
mtodos estadsticos
ejemplo 1
23
mtodo de la y calculada
25
ejemplo 2
26
ejemplo 3
27
ejemplo 4
28
mtodo sem-promedios
29
ejemplo 5
29
ejemplo 6
30
Ventaja competitiva.
33
Mnimos cuadrados
33
ejemplo 7
33
ejemplo 8
35
ejemplo 9
36
ejemplo 10
38
ejemplo 11
39
ejemplo 12
41
44
Presupuesto de produccin
46
ejemplo 13
46
ejemplo 14
47
ejemplo 15
49
ejemplo 16
50
Presupuesto de caja
51
ejemplo 17
52
ejemplo 18
54
Presupuesto de capital
57
ejemplo 19
57
Conclusin
60
24
INTRODUCCION
Este proyecto, contiene los conceptos y ejemplos de temas que para una empresa
son de suma importancia, comienza desde la planificacin y control de utilidades
este tema nos explica como planear o como queremos ver la empresa a
determinado tiempo. Todo esto va de la mano con un buen control financiero, esto
lo podemos amarrar con el presupuesto de operacin donde estudiamos las cifras
objetivas dando a conocer cifras objetivas donde nos fijamos las metas en ventas,
produccin y costo de ventas.
El presupuesto de caja nos ayuda a ver los flujos y nuestros excedentes.
1. Una proyeccin para referencia (el caso esttico) la cual implica un intento
por especificar cul sera el futuro estado de la entidad si no se hiciera
nada; es decir, si no hubiera una intervencin planificada por la alta
administracin.
2. Una proyeccin anhelada (el caso altamente optimista) la cual entraa una
especificacin de esperanzas y sueos en cuanto al estado futuro de la
entidad; es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de loa
entidad.
3. Una proyeccin planificada (el caso ms probable) que supone una
especificacin de que tan cerca puede lograr la entidad de manera realista,
una proyeccin anhelada. La proyeccin planificada tiende a ser un trmino
medio entre la proyeccin para referencia y la proyeccin anhelada. Detalla,
los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser
alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planificacin.
en el ltimo instante, justo a tiempo para satisfacer una fecha lmite de publicacin
en particular. O bien un habilidoso gerente de ventas prever las decisiones
promocionales importantes con suficiente anticipacin a fin de poder considerarlas
adecuadamente y tener tiempo de consultar con los dems, antes de la fecha
lmite para el compromiso. Estos sencillos ejemplos demuestran la necesidad de
un mtodo integrado y sistemtico para resolver la dimensin de tiempo en la
planificacin y la toma de decisiones. Sin excepcin, las decisiones importantes
que se tomen a ltima hora adolecen de la falta de adecuados estudios que las
soporten de anlisis, de evaluacin y de asesoramiento. La planificacin y control
de utilidades ha evolucionado como un enfoque sistemtico a la solucin de
numerosos aspectos de dimensiones de tiempo en la planificacin y control de las
operaciones.
La eficaz implantacin del concepto de la planificacin y control de utilidades exige
que la alta administracin establezca una clara dimensin de tiempo para ciertos
tipos de decisiones.
Las perspectivas de las dimensiones de tiempo, en la planificacin que efecta la
administracin, requieren una clara distincin entre las consideraciones histricas
y las consideraciones futuras. Las primeras y los resultados de las operaciones en
el pasado, de hecho a menudo constituyen la plataforma de lanzamiento para las
futuras determinaciones.
Otra dimensin de tiempo se relaciona con la planificacin de proyectos. Existe
una constante necesidad de que la direccin planee proyectos (programas)
especficos e identificables, cada uno de los cuales tiene una particular. Dimensin
de tiempo, ya que tales proyectos entraan compromisos que abarcan periodos
variables de tiempo. La atencin en la planificacin de proyectos se fija sobre cada
proyecto distinto, el cual puede representar un compromiso bien seas de carcter
operacional o no operacional. Ejemplos de proyectos son la adicin prevista de
una nueva mquina, la construccin de una nueva planta, desarrollo y prueba de
una nueva lnea de productos, la adquisicin de un negocio en marcha, la
desaparicin paulatinade un producto actual, la ampliacin de la actividad de
mercadeo a otra rea geogrfica, un impulso de investigacin y desarrollo o un
contrato con el gobierno. Tales programas y actividades deben planificarse
cubriendo sus respectivos periodos de vida econmica y debe considerrseles
como compromisos especiales. No obstante, deben necesariamente integrarse
con las dems actividades, programas y operaciones de la empresa.
La planificacin peridica es la necesidad que impone el medio ambiente de que
la administracin planee, evale y controle las operaciones dentro de periodos
secundarios relativamente cortos y consistentes, como seran los de un ao. Los
2
planes peridicos reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas
por la costumbre. Concretamente, los gerentes, los dueos y otras partes
interesadas exigen calendarios; de ellos, resultan planes peridicos de utilidades e
informes y evaluaciones del avance de una empresa. Por lo tanto se acostumbra
preparar planes e informes de progreso por mes, trimestre y ao. En armona con
estas. Restricciones de tiempo que impone el medio ambiente, a evolucionado el
concepto de la planificacin peridica, que representa una convergencia del
tiempo sobre. Los planes de utilidades y el desempeo (o resultados reales).
El concepto de la planificacin y control integral de utilidades comprende un
enfoque sistemtico e integrado a la planificacin de proyectos, la planificacin
tctica y planificacin estratgica. La articulacin y la comunicacin de los tiempos
de las actividades de planificacin y control utilidades, resulta eficaz en la mayor
parte de las situaciones. Una grfica de dimensiones de tiempo, si se la mira como
una cuestin de poltica bsica, obliga a la consideracin anticipada de las
decisiones importantes y a la oportuna planificacin. se trata de un punto relevante
porque la planificacin se reconoce, en general, como la funcin respecto a la cual
administracin tiende a mostrarse vacilante en la actual, es tan fcil dejar de lado
la planificacin.
El Calendario de Planificacin
Los tiempos de las actividades de planificacin sugiere que debe de haber un
calendario preciso que establezca la administracin para, iniciar y cumplir ciertas
fases del proceso de planificacin. La planificacin que lleva a cabo la
administracin debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de la
administracin. En la cotidiana toma de decisiones, as como en los asuntos de
largo plazo, todos los niveles de la administracin deben estar continuamente
revaluando el futuro, replaneando y modificando los planes anteriores en el
proceso de toma de decisiones. Sin embargo, ciertos aspectos de la planificacin
se cumplen mejor, de una manera formal y en base a un calendario definido.
Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la
compaa. El control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos.
Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las
utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones
como un todo.
Los presupuestos se dividen en operativos, financieros y de inversiones
permanentes para adquisiciones de activos fijos, denominados tambin de capital,
adems pueden ser variables o flexibles, a corto, mediano o largo plazos, y existe
una subdivisin: el llamado presupuesto base cero.
El presupuesto integral o maestro rene los diferentes presupuestos y representa
las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastos
para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros pro-forma o
proyectados.
PRESUPUESTO DE OPERACIN
Es el de utilizacin ms frecuente. Debe ser separado con base en la estructura
de la organizacin, involucrando y responsabilizando a los gerentes o encargados
de rea en la consecucin de los objetivos planteados en el mismo .se
presupuestan las ventas, compras, costos y gastos hasta llegar a las posibles
utilidades futuras.
Adems puede incorporar la tcnica de los presupuestos variables o flexibles
determinando resultados basados en diferentes volmenes y niveles de actividad,
previa definicin de las bases de variacin de dichos volmenes y el anlisis de
las operaciones reales con base en el rango pronosticado.
PRESUPUESTO FINANCIERO
Es una herramienta mediante la cual se plantea la estructura financiera de la
empresa; es decir la mezcla o la combinacin ptima de crditos de terceros y
capital propio de accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede funcionar
en la empresa, de acuerdo con las siguientes necesidades:
Capital de trabajo.
Origen y aplicacin de fondos.
Flujos de caja y necesidades de nuevos crditos a corto, mediano y largo
plazos.
Amortizacin parcial o total de los crditos bancarios.
Nuevas aportaciones de capital.
OBJETIVOS
De Prevencin: estimar todos los elementos necesarios para la
elaboracin y ejecucin del presupuesto.
2
CLASIFICACION
1. Por el tipo de empresa
Pblicos: estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal y
estatal, organismos pblicos, etc. En los presupuestos pblicos el gobierno
realiza una estimacin de los gastos originados por la atencin de las
necesidades de los gobernados y despus planea la forma de cubrirlos
(mediante impuestos, contribuciones, servicios, emisin de papel moneda,
emprstitos, etc.).
Privados: son utilizados por las empresas privadas, las cuales deben
estimar sus ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos; es
decir la distribucin y aplicacin de sus ingresos.
2. POR SU CONTENIDO
Principales: resumen los presupuestos de los departamentos o reas de
una empresa.
3. POR SU FORMA
Flexibles: permiten cierta elasticidad cuando se presentan cambios; se
ajustan en periodos cortos.
Fijos: durante su vigencia permanecen invariables.
4. POR SU DURACION
Cortos: para periodo de 3, 6 o 12 meses.
Largos: para periodos ms de un ao.
5. POR SU VALUACION
Estimados: se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo que
probablemente pueda suceder.
Estndar: se eliminan posibles errores y sus cifras representan los
resultados que se deben obtener.
REQUISITOS
1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
2. Exposicin clara de los planes o polticas: este requisito implica la
existencia de manuales e instructivos para unificar el trabajo, entre ellas
estn las guas para identificar cifras control y las correspondientes marcas
e ndices cruzados.
3. Coordinacin para ejecutar los planes: debe existir un director o jefe o
un comit de presupuestos que coordine el trabajo de todos los
departamentos, el cual debe centralizar la informacin y exigir a los jefes de
cada uno de ellos elaboracin de su presupuesto departamental.
4. Fijacin del periodo presupuestal: se realiza segn la empresa o la
estabilidad de las operaciones que se realicen. El ao debe estar dividido
en bimestres, trimestres, semestres y se deben efectuar comparaciones
entre las cifras reales y las presupuestadas.
5. Direccin y vigilancia: es necesario estudiar las variaciones que
modifiquen las cifras estimadas de los presupuestos. Solo mediante su
estudio y vigilancia el presupuesto lograra ser un verdadero instrumento de
control.
6. Apoyo directo: es el respaldo que debe dar la direccin general, requisito
indispensable para lograr los objetivos de la empresa.
CARACTERISTICAS
1. De formulacin: de acuerdo a las actividades o giro de la empresa, sus
partes deben dividirse en secciones, segn las responsabilidades que
existan en la compaa, con objeto de que cada rea de responsabilidad
este controlada por un presupuesto especifico.
2. De presentacin: debe ser congruente con las normas y principios
contables y hacer referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo
econmico, etc.
3. De aplicacin: cuando las fluctuaciones del mercado sean numerosas, los
presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad; adems deben
efectuarse cambios cuando se presenten situaciones que verdaderamente
modifiquen la estructura de toda o parte de la empresa.
3. Aprobacin: una vez verificados los presupuestos por los jefes de rea o
de departamento, deben pasar ser sancionados por el comit, director o
jefe de presupuestos.
4. Ejecucin y Coordinacin: esta etapa est a cargo de todo el personal de
la compaa, bajo las rdenes de un jefe y de acuerdo con los planes y
metas trazados.
5. Control: en esta fase se observa y vigila la ejecucin del presupuesto, se
comparan cifras reales con cifras presupuestadas y se determinan las
variaciones, localizndose las reas con problemas para determinar la
forma de corregirlas.
MANUAL DE PRESUPUESTOS
Es la presentacin en forma escrita de las polticas, procedimientos, propsitos y
funcionamientos del presupuesto, as como el personal responsable del control de
las operaciones y de la informacin que se debe obtener como el resultado de su
implantacin y ejecucin. Este documento debe contener:
1.
2.
3.
4.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
Este debe aplicarse a todos los presupuestos, ya que estos deben revisarse y
adaptarse a las fluctuaciones del mercado, reconsiderando los planes iniciales de
acuerdo con las variaciones que puedan existir en los ingresos y gastos, mediante
la fijacin de porcentajes sobre las bases iniciales.
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DE ADMINISTRACION
GERENTE GENERAL
GERENTE DE PRODUCCION
Produccin
y fabrica
Compras y
almacenes
Desarrollo
de productos
GERENTE DE VENTAS
Mercadotecnia
Venta
s
Publicidad
AUDITORIA EXTERNA
GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS
GERENTE DE FINANZAS
Crdito y
cobranza
Contabilidad
Auditoria
interna
Presupuestos
Tesorera
Contabilida
d de costos
Personal
CUESTIONARIO
1. Qu conceptos se incluyen en un presupuesto de operacin?
R/ se puede incorporar la tcnica de los presupuestos variables o flexibles.
2. Mencione cules son los fines del presupuesto financiero?
R/ Proyectar o estimar los gastos e ingresos de una empresa.
Mejorar el manejo del efectivo.
3. Explique qu tipo de anlisis se efecta en un presupuesto de
capital?
R/ Anlisis y evaluacin de proyectos de inversin.
4. Qu se entiende por presupuesto base cero?
R/ Se entiende por reevaluar o empezar de cero sin recurrir a las
operaciones pasadas.
5. Cmo est formado el presupuesto maestro?
R/ Rene los diferentes presupuestos y representa las estimaciones de
todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastos para un periodo
contable subsiguiente.
6. Mencione los objetivos que debe cubrir, en Mxico, el presupuesto
maestro en cuanto a sus metas de utilidades?
R/ Cinco aos donde se incluyan metas de utilidades y expansiones
proyectadas de bienes de capital.
7. Cules son los objetivos del presupuesto?
R/ Prevencin
Planeacin
Organizacin
Coordinacin e integracin
Direccin
Control
8. Enumere y explique el contenido de la clasificacin de los
presupuestos.
1. Por el tipo de empresas
Pblicos: son utilizados por el gobierno, este realiza una estimacin
de los gastos originados de las necesidades de los habitantes y
despus planea la forma de cubrirlos (impuestos etc.)
2. Por su contenido
Principales: resumen los presupuestos de las reas de una
empresa
Auxiliares: analizan las operaciones de las reas de una
organizacin.
3. Por su forma
Flexibles:ajustarse a cualquier cambio
Fijos: durante su vigencia permanezcan invariables
4. Por su duracin
Costos: menos de un ao.
Largos: ms de un ao.
5. Por su valuacin
Estimados: es una aproximacin de lo que puede ser
Estndar: es un anlisis con tcnicas y datos reales.
6. Por su reflejo en los estados financieros
De situacin financiera: conocidos en el estado de situacin
financiera presupuestado.
De resultados: las posibles utilidades a obtener en un periodo
De costos: es el costo de produccin analizado
7. Por sus fines
De promocin: proyectos donde se estiman los ingresos y
egresos
De aplicacin: su objeto es solicitar lneas de crdito y realizar
pronsticos de distribucin de recursos.
Por programas: utilizados por el gobierno para representar el
gasto en cunto a una accin u objetivo que se pretende realizar.
9. Cules son los requisitos y las caractersticas de los presupuestos y
a que se refiere la integracin del control presupuestal?
2
Requisitos
Conocimiento de la empresa
Exposicin clara de los planes o polticas
Coordinacin para ejecutar los planes
Fijacin del periodo presupuestal
Direccin y vigilancia
Apoyo directo
Caractersticas:
De formulacin
De presentacin
De aplicacin
10. Enumere las etapas del control presupuestal.
Planeacin
Formulacin
Aprobacin
Ejecucin y coordinacin
Control
11. Mencione las principales ventajas del presupuesto flexible.
1. Se adapta a cualquier variacin en los ingresos y egresos
2. Los gastos son variables (segn sea la produccin).
12. Qu debe contener el manual de presupuestos?
1. El periodo que abarca el presupuesto
2. La organizacin que lo va administrar
3. Los procedimientos para su formulacin
Conclusin:
Podemos decir que la planificacin y control de utilidades busca la eficiencia y el
desarrollo de la empresa.
Aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Ventas
225,000
227,500
224,000
226,000
228,000
229,500
?
SOLUCIN
1. Comparacin ao base y ltimo ao
Ao 2012
Q.229, 500
Ao 2007
(-) Q.225, 000
Ao
5 Incremento de unidades Q. 4,500
2. Determinacin del factor de acumulacin
4,5000 unidades / 5 = Q 9.00
3. Ventas esperadas para el ao 2,013
Ventas ao 2,012
Q.
Factor de acumulacin
Q.
Ventas ao 2,013
Q
229,500
900
230,400
4. Comparacin
Ao
Factor de Acumulacin
Ventas
2007
Q 225,000
2008
900
Q 225,900
2009
900
Q 226,800
2010
900
Q 227,700
2011
900
Q 228,600
2012
900
Q 229,300
2013
900
Q 230,400
Mtodo de la Y Calculada
YC= A+B(X)
Consiste en aplicar la frmula YC= A+B(X) para ajustar la tendencia a una lnea
recta en la cul a significa ventas del ao base, b significa factor de acumulacin y
x ao que se adquiere (partiendo de cero)
EJEMPLO 2
La entidad La Luz, S.A. quiere conocer cules sern las ventas para el ao 2,013
utilizando el mtodo para la YC.
No.
0
1
2
3
4
5
6
Aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Ventas
Q 230,000
Q 235,500
Q 231,000
Q 237,000
Q 239,000
Q 240,500
Aos
Ventas
YC
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
0
1
2
3
4
5
6
Q 230,000.00
Q 235,500.00
Q 231,000.00
Q 237,000.00
Q 239,000.00
Q 240,500.00
Q 230,000.00
Q 235,500.00
Q 231,000.00
Q 237,000.00
Q 239,000.00
Q 240,500.00
Q 242,600.00
EJEMPLO 3
La entidad La Leccin, S.A., presenta informacin estadstica de sus ventas por
los ltimos 6 aos con lo cual se necesita establecer las ventas proyectadas para
el ao 2,013 utilizando el mtodo aritmtico simple.
No.
Aos
Ventas
0
1
2
3
4
5
6
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Q
Q
Q
Q
Q
Q
32,000.00
34,500.00
31,000.00
34,000.00
36,000.00
37,500.00
Factor de Acumulacin
Ventas
2007
Q 32,000
2008
900
Q 33,100
2009
900
Q 34,200
2010
900
Q 35,300
2011
900
Q 36,400
2012
900
Q 37,500
2013
900
Q 38,600
EJEMPLO. 4
La entidad La Escritura S.A. desea conocer cules sern las ventas de cuadernos
de 80 hojas para el ao 2013 utilizando el mtodo de la YC, se le proporciona la
siguiente informacin.
1.
No.
0
1
2
3
4
5
6
Aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Ventas
32,000.00
38,500.00
33,000.00
40,000.00
42,000.00
43,500.00
Q.43, 500
Q.32, 000
Q. 11,500
Comprobacin
Aos
Ventas
YC
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
0
1
2
3
4
5
6
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
32,000.00
38,500.00
33,000.00
40,000.00
42,000.00
43,500.00
32,000.00
34,300.00
36,600.00
38,900.00
41,200.00
43,500.00
45,800.00
Mtodo semi-promedios
Cuando la serie de aos es par consiste en dividir la serie de aos en dos partes
iguales y obtener promedio de cada parte a efecto de determinar el factor de
acumulacin
1. La serie se divide
2. Se obtiene promedios
3. Se compara ambos promedios y el resultado se divide entre la cantidad de
aos de cada semi-promedios
EJEMPLO 5
Utilizando el mtodo de semi-promedios la entidad el Buen Vestir solicita que
calcule las ventas de camisas en unidades para el ao 2013 tomando como base
la informacin que se le presenta.
1.
Aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Ventas
228,000.00
226,000.00
224,000.00
230,000.00
232,000.00
234,000.00
X1
X2
Q 226,000.00
0
1
2
3
4
5
0
1
2
Q 232,000.00
Ejemplo: 6
1.
Aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Ventas
Q 251,000.00
Q 249,000.00
Q 246,000.00
Q 258,000.00
Q 260,000.00
Q 262,000.00
X
Q
249,000
Q 260,000.00
X1
X2
0
1
2
3
4
5
0
1
2
1.
Aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Ventas
Q 25,000.00
Q 27,500.00
Q 24,000.00
Q 26,000.00
Q 28,000.00
Q 29,500.00
X
Q
25,500
27,833
X1
0
1
2
3
4
5
X2
0
1
2
1.
Aos
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ventas
Q 132,000.00
Q 135,000.00
Q 136,000.00
Q 137,500.00
Q 138,000.00
Q 138,500.00
X
Q
134,333
Q 138,000.00
X1
X2
0
1
2
3
4
5
0
1
2
Ventaja Competitiva.
Es tener un plan estratgico de Mercado, incluye los elementos del
marketing mixta donde toda planeacin toma en cuenta estos cuatro puntos
la cual trae como consecuencia ventajas competitivas con respecto los
competidores cercanos.
Mnimos Cuadrados
Este mtodo es inminentemente estadstico porque la frmula de YC se
desarrolla a travs de ecuaciones simultneas.
EJEMPLO 7
La empresa Computadoras activas S.A. necesita conocer su presupuesto
de ventas para el ao 2,013 para el efecto proporciona los siguientes datos.
No.
aos
XY
X2
1
2
3
4
5
6
2007
2008
2009
2010
2011
2012
0
1
2
3
4
5
15
Q 25,000.00
Q 27,500.00
Q 24,000.00
Q 26,000.00
Q 28,000.00
Q 29,500.00
160,000
Q
Q
27,500
Q 48,000.00
Q 78,000.00
Q 112,000.00
Q 147,500.00
413,000
0
1
4
9
16
25
55
Despejar B
Y= Na + bx
XY= ax+bx2
En el presente caso utilizaremos el mtodo conocido como diferencia o
eliminacin sin embargo existen otros procedimientos.
Q.160,000.00 = 6 +15b
Q.413,000.00 = 15+ 55b
(-15)
(6)
78,000/105= 742.85714
EJEMPLO 8
No.
Aos
XY
X2
1
2
3
4
5
6
2006
2007
2008
2009
2010
2011
0
1
2
3
4
5
15
Q 132,000.00
Q 135,000.00
Q 136,000.00
Q 137,500.00
Q 138,000.00
Q 138,500.00
817,000
Q
Q
135,000
Q 272,000.00
Q 412,500.00
Q 552,000.00
Q 692,500.00
2,064,000
0
1
4
9
16
25
55
Despejar B
Y= Na + bx
XY= ax+bx2
Q.817,000.00 = 6 +15b
(-15)
Q.2,064,000.00 = 15+ 55b (6)
-12,255,000.00=
-90 a + -225b
12,384,000.00= 90 a + 330b
129,000.00 =
+ 105b
129,000/105= 1,229
Se despeja A sustituyendo los valores de b
12,384,000= 90 a + 330 b
12,384,000= 90 a + 330 (1,229)
12, 384,000- 90 a+ 405570
12, 384,000-405570
11978430/90= a
133,094= a
YC= 133,093+1229(6)
133,093+7,374
YC= 140,467 unidades
EJEMPLO 9
Datos del trimestre que corresponde del 01/01/11 al 31/03/11 (periodo anterior).
Producto
1
Q 3000
producto
2
Q 3300
producto
3
Q 3500
de
Q2
Q2
Q 400
Q 404
Q 3404
Q3
Q3
Q 500
Q 506
Q 3806
Q4
Q4
Q 300
Q 308
Q 3808
de
Q 15
Q 3419
Q 10
Q 3816
Q5
Q 3813
Q 20
Q 3439
Q 15
Q 3831
Q 17
Q 3830
11100
2009
2010
2011
Total
Enero
2000
2200
3000
7200
2400
0,91139 Q3372,1519
febrero 2100
2400
3300
7800
2600
marzo
2600
2600
3500
8700
2900
total
IVE
ventas 2012
11100
Quetzales
Q329410,68
Q1084359
7900/3
2633,33333
2400/2633,3
0,91139241
2600/2633,3
0,98734177
2900/2633,3
1,10126582
1100/3
3700
0,9113*3700
Q3372,1519
0,9873*3700
Q3653,16456
1,1012*3700
Q4074,68354
Ejemplo 10
El costo de cada producto se estandarizo con proveedores exclusivos en Q 75.por lo que se debe establecer el precio tomando en cuenta la tasa del IVA y el
costo total de la empresa el activo total de la misma asciende a Q 200,000 el
pasivo est representado por Q 500,000 y el patrimonio Q 1500,000.
El pasivo est representado por una hipoteca que paga el 22% de inters anual
y los accionistas requieren un rendimiento del 17%.
Pasivo=
activo
Q75.00*30.25%=
Q 500,000
Q 2000,000
0.25*0.22=
0.75*0.17=
Q 0.25
Q 0.75
Q 0.055
Q 0.1275+
Q 0.1825
Q 12.00 *
Q 30.25
Q 22.69
Q 75.00
Q 97.69
Qu es una corporacin?
Son varias Sociedades Annimas. Unir capitales, ganar proveedores y
productores.
EJEMPLO 11
presupuesto de ventas
producto
1
Trimestre (octubre/diciembre Q 830
2002)
factores especficos de ventas Q 26
a) de crecimiento
Q 856
factores econmicos
Q 17.12
incremento del 2%
Q 873.12
factores Administrativos
Q 26.19
incremento del 3% en cada Q 899.31
producto
presupuesto total
producto
2
Q 470
producto
3
Q 350
Q 10
Q 480
Q 9.6
Q 489.6
Q 14.69
Q 504.29
Q 15
Q 365
Q 7.3
Q 372.3
Q 11.17
Q 383.47
1787.07
Meses
Octubre
noviembre
Diciembre
Total
2009
650
250
300
1200
2010
700
300
250
1250
2011
830
470
350
1650
total
2180
1020
900
4100
x
726.666667
340
300
1366.66667
IVE
1.59512195
0.74634146
0.65853659
Ventas
950.198195
444.588146
392.283659
1787.07
Quetzales
2475244.95
1154291.25
1024443.14
4653979.34
EJEMPLO 12
CASO 1
Presupuesto de Ventas, en funcin de factor Interno y Externo
Descripcin
ventas
factor de crecimiento
factores econmicos
factores administrativos
Producto 1
150000
5%
2%
6%
producto 2
220000
2%
2%
6%
producto 3
312000
8%
2%
6%
2010
2011
2012
Primer trimestre
130000
170000
210000
Segundo trimestre
150000
180000
240000
Tercer trimestre
160000
210000
260000
Cuarto trimestre
250000
290000
360000
Total
690000
850000
1070000
2010
2011
2012
Regin Norte
20%
15%
20%
Regin Oriente
25%
25%
22%
Regin Sur
25%
35%
32%
Regin Occidente
30%
25%
26%
producto 2
Q 220000
producto 3
Q 312000
Q 4400
Q 224400
Q 24960
Q 336960
Q 4488
Q 228888
Q13733,28
Q242621,28
Q 6739,20
Q 343699,2
Q 20621,952
Q364321,152
777231,43
Trimestre
2010
2011
2012
total
130000
170000
210000
510000
170000
0.78
Ventas
%
2013
Ventas
151560 19%
150000
180000
240000
570000
190000
0.87
169048
22%
160000
210000
260000
630000
210000
0.97
188479
24%
250000
290000
360000
900000
300000
1.38
268144
35%
Total
690000
850000
1070000
2610000
870000
777231
100%
IVE
2010
2011
2012
total
Regin Norte
Regin
Oriente
Regin Sur
Regin
Occidente
20
25
15
25
20
22
55
72
ventas
por
regin
18,3333 142466.44
24
186535.44
25
30
35
25
32
26
92
81
30,6667 238376.75
27
209852.37
100
100
100
300
100
777231
coeficiente
% (media)
Regin Norte
777231
18.33%
142466.44
Regin Oriente
777231
24%
186535.44
Regin Sur
777231
30.67%
238376.75
Regin Occidente
777231
27%
209852.37
total
777231
%
ventas
19%
22%
24%
35%
Regin
Norte
27068.62
31342.62
34191.95
49863.25
Regin
Oriente
35441.73
41037.80
44768.51
65287.40
Regin
sur
45291.58
52442.89
57210.42
83431.86
Regin
Occidente
39871.95
46167.52
50364.57
73448.33
El planeamiento de la produccin
La revisin de la capacidad de la produccin de fbrica
Programar necesidades de materia prima
Programar necesidades de mano de obra
Calcular las necesidades de financiamiento (presupuesto de caja)
Ventajas:
1) Controla los inventarios (se mantienen en niveles ptimos del inventario)
buena rotacin del inventario.
Existencia
Mejor decisin en
cuanto a mtodos de valoracin de inventario
Volumen adecuado
(costo de mantenimiento)
Rotacin de Inventario.
Artculo 41-44: Cundo hay que presentarlo al principio y al final del ao.
PRESUPUESTOS DE PRODUCCIN
EJEMPLO 13
Determinar la Rotacin de Inventarios con base en informacin valores y
unidades.
Datos.
Unidades Vendidas
Costo por Unidad
Inventario Inicial
Inventario Final
Q 120,000.00
Q
5.00
Q 30,000.00
Q 50,000.00
Solucin:
1. Se establece inventario promedio y costo de ventas.
1.1 Inventario promedio en unidades.
Inventario Inicial ms Inventario Final:
2
Q 30,000 +
Q 50,000
Q 80,000
EJEMPLO 14
La empresa JJ. S.A. solicita determinar la rotacin de inventario en valores y
unidades as como el inventario final presupuestado, asumiendo que: el
presupuesto de ventas para el ao 2013 en unidades asciende a:
Solucin
1. Se establece el inventario promedio y costo de ventas.
1.1 Inventario Promedio en unidades
Inventario inicial + inventario final /2
Q 150,000+
Q 200,000
Q 350,000
350,000/2= 175,000
EJEMPLO: 15
Produccin estabilizada en funcin al Presupuesto de Valores para determinar
el volumen de produccin del mes de enero, de febrero 2013, se tomar en
cuenta el presupuesto de ventas y la informacin relacionada con los
inventarios.
Inventario inicial de productos determinados
21,500 unidades
25,000 unidades
Periodo
Ventas
Q
16,000
Q
25,000
Enero Marzo
Abril - Junio
Julio - Septiembre
Octubre Diciembre
Total
36,000
Q38,000
115,000
Solucin
1) Presupuesto, Volumen de Produccin
FormulaPp. =Vp + If Ii
115,000+25,000-21500= 118,500 unidades
2)
Periodo
Ventas
Inventario Inicial
--------------Enero Marzo
Q 16,000
Abril - Junio
Q 25,000
Julio - Septiembre
Q 36,000
Octubre
Q 38,000
Diciembre
Total
Q 115,000
Produccin
Estabilizadora
-------------29,625
29,625
29,625
29,625
118,500
Efecto en el
Inventario
21,500
35,125
39,750
33,375
25,000
21,500
29,625
16,000
35,125
EJEMPLO 16
Inventario Inicial
Inventario Final
51,500 Unidades
55,000 Unidades
Periodo
Enero Marzo
Abril Junio
Julio Septiembre
Octubre Diciembre
Total.
Ventas Presupuestadas
Q 46,000
Q 55,000
Q 66,000
Q 68,000
Q 235,000
Solucin
1) Pp =Pv + If Ii
Pp =235,000+55,000 51,500=
Pp = 238,500
2)
Periodo
Inventario Inicial
Enero Marzo
Abril Junio
Julio Septiembre
Octubre Diciembre
Total
Ventas
----------------Q 46,000
Q 55,000
Q 66,000
Q 68,000
Q 235,000
Produccin
Estabilizada
-----------------59.625
59.625
59.625
59.625
238,500
Efecto en el
Inventario
51,500
65,125
69,750
63,375
55,000
PRESUPUESTO DE CAJA
El presupuesto de caja ofrece una perspectiva sobre la ocurrencia de entradas
y salidas de efectivo, permitiendo verificar las decisiones adecuadas sobre
utilizacin y manejo.
Permite que la empresa programa sus necesidades al corto plazo en casi todas
las ocasiones presta atencin a la planeacin de incidentes como a la
preparacin en dficit ya que al obtener remanentes, estos pueden ser
invertidos pero si hay faltantes se debe buscar el financiamiento externo o a
corto plazo.
Los factores fundamentales en el anlisis del Presupuesto se encuentran en el
Pronstico sobre las ventas y los ingresos y gastos que determina la eficiencia
para generar flujos positivos de efectivo. El pronstico de ventas es un insumo
fundamental en cualquier Presupuesto de caja.
La eficiencia en cuanto a flujos de una empresa se mide en: actividades de
operacin de la Empresa. Flujos de efectivo, principalmente operacionales de
la empresa.
Cmo se hace el flujo de efectivo?
Ingresos y egresos de efectivo, relacionados con actividades de operacin de
inversin financiamiento.
Mejor si es mtodo directo.
Convencionales = Positivos, Entradas
No convencionales = Salidas
EJEMPLO 17
Las ventas para los meses de Agosto a Diciembre son:
MESES
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total
CANTIDAD
Q 500.00
Q 600.00
Q 400.00
Q 600.00
Q 800.00
Q2900.00
Distribucin en porcentajes
Descripcin
Ingresa en efectivo
A 30 das
A 60 das
A 90 das
Total
Porcentajes
15%
30%
40%
15%
100%
Programa de Ingresos
Descripcin
Agosto
Ventas pronostico Q 500
ventas en efectivo 500*15%=
Q 75
cuentas
por
cobrar
A 30 das (* 30%)
A 60 das (* 40%)
A 90 das (* 15%)
Rendimiento I
Total
Septiembre
Octubre
Q 600
Q 400
Q600*15%=Q90 Q 60
Noviembre Diciembre
Q 600
Q 800
Q 90
Q 120
Q 150
Q 120
Q 240
Q 75
Q 35
Q 560
Q 180
Q 200
Q 470
Q 180
Q 160
Q 90
Q 40
Q 590
Programas de Egresos
Descripcin
Compras
pg. In 50%
cuentas por pagar
A 30 das (* 30%)
A 60 das (* 20%)
sueldos
comisin c/u 10%
30
pagos de capital e
inters
adquisicin
de
activos
pagos dividendos
total
Agosto
Q 300
Q 150
Septiembre Octubre
Q 360
Q 240
Q 180
Q 170
Noviembre Diciembre
Q 360
Q 480
Q 180
Q 240
Q 90
Q 108
Q 60
Q 10
Q 40
Q 102
Q 72
Q 10
Q 60
Q 108
Q 48
Q 10
Q 80
Q 12
Q 12
Q 12
Q 20
Q 350
Q 426
Q 40
Q 538
Septiembre Octubre
Q 470
Noviembre Diciembre
Q 560
Q 590
Q 350
Q 426
Q 538
Q 120
Q 134
Q 52
Q 60
Q 180
Q 30
0
Q 150
Q 180
Q 314
Q 30
0
Q 284
Q 314
Q 366
Q 30
0
Q 336
EJEMPLO 18
Las ventas de Agosto a Diciembre son:
Meses
Cantidad
Q 13,000
Q 16,000
Q 12,000
Q 14,000
Q 15,000
Q 70,000
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total
Distribucin en porcentajes
Descripcin
Ingresa en efectivo
A 30 das
A 60 das
A 90 das
Total
Porcentajes
15%
20%
40%
25%
100%
1200
Noviembre 900
Diciembre
800
Presupuesto de ingresos
Descripcin
Ventas pronostico
ventas en efectivo
15%
cuentas
por
cobrar
A 30 das (* 20%)
A 60 das (* 40%)
A 90 das (* 25%)
Total
Agosto
Q 13,000
Q 1,950
Q 2,600
Q 3,200
Q 5,200
Q 10,200
Q 2,400
Q 6,400
Q 3,250
Q 14,150
Q 2,800
Q 4,800
Q 4,000
Q 13,850
Programa de egresos
Descripcin
Compras
(60%
ventas pronostico)
Pago en efectivo
inmediato (40%)
cuentas por pagar
A 30 das (* 30%)
A 60 das (* 30%)
sueldos
comisin c/u 10%
30
pagos de capital e
inters
adquisicin
de
activos
pagos dividendos
total
Agosto
Q 13,000
Q 7,800
Septiembre
Q 16,000
Q 9,600
Octubre
Q12,000
Q 7,200
Q 3,120
Q 3,840
Q 2,880
Q 3,360
Q 3,600
Q 2,340
Q 2,880
Q 2,340
Q 500
Q 600
Q 2,160
Q 2,880
Q 500
Q 700
Q 2,520
Q 2,160
Q 500
Q 750
120
Noviembre Diciembre
Q 14,000
Q 15,000
Q 8,400
Q 9,000
120
120
Q 2,200
Q10,520
Q 12,820
Q 2000
Q 12450
Noviembre Diciembre
Q 14,150
Q 13,850
Q 12,820
Q 12,450
Q 1,330
Q
380
Q 1,710
Q
300
0
Q 1,410
Q 1,400
Q 1,710
Q 3,110
Q
300
0
Q 2,810
PRESUPUESTO DE CAPITAL
Se llama presupuesto de capital a los diferentes proyectos que tenga la empresa en
relacin a la inversin en recursos (activos especialmente a largo plazo).
EJEMPLO 19
La empresa Confecciones a Gran escala, s.a. desea invertir en un proyecto el cual
tiene como objetivo expandirse, para lo cual est realizando gestiones para:
Adquisicin de
terrenos
construccin de edificios
maquinaria y equipo
Equipo de oficina
Muebles
Gastos de instalacin y Pat.
Q1,562,000.00
Q1,116,000.00
Q892,800.00
Q486,600.00
Q246,800.00
Q 103,000.00
Q 4,407,200.00
tres
fuentes
de
Q2,678,000.00
Q1,379,400.00
Q 349,800.00
Q4,407,200.00
SOLUCION
1. presupuesto de capital
2. Determine la rentabilidad del proyecto
1 ao=
Q2,000,000.00
(1+ 0.194)1
Q2,000,000.00
(1+ 0.194)2
Q2,000,000.00
(1+ 0.194)3
Q2,000,000.00
(1+ 0.194)4
Q2,000,000.00
(1+ 0.194)5
VA=
1
(1+i)n
x100
Q1,675,041.88
Q1,402,882.64
Q1,174,943.59
Q984,039.86
Q824,153.98
Q6,061,061.95
Q4,407,200.00
VPN
Q1,653,861.95
2 aos=
3 aos=
4 aos=
5 aos=
PRESUPUESTO DE CAPITAL
Inversiones previstas
Inversin Fija
Q4,304,200.00
Q1,562,000.00
Q1,116,000.00
Q 892,800.00
Q 486,600.00
Q246,800.00
Q 1,562,000.00
Q 1,116,000.00
Q
Q
892,800.00
486,600.00
Q246,800.00
Inversin Diferida
Gastos de Inst.
y patentes
Q 103,000.00
Totales
Q4,407,200.00
1 ao
2 ao
3 ao
4 ao
5 ao
VAN
Q2,000,000.00
Q2,000,000.00
Q2,000,000.00
Q2,000,000.00
Q2,000,000.00
Q1,419,472.45
Q 103,000.00
Q103,000.00
Q 2,678,000.00
Q 1,379,400.00
Q349,800.00
Conclusin
Este trabajo nos dio a conocer que presupuestos no solamente es decir cuanto
queremos tener o cuanto nos va a generar tal negocio, sino que nos ayuda a
ver como tenemos que manejar nuestra empresa y que no solamente es de
invertir, hay que saber invertir porque aunque un negocio se vea que rinda
aparentemente no significa que vayan por las metas que se han propuesto