Proyecto 5S

PROGRAMA 5S COMO ESTRATEGIA DE ORDEN EN INDUSTRIAS DE
CAUCHO TERCER MILENIO
CAROLINA GUAQUETA PREZ

CESAR AUGUSTO GMEZ CALDERN
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD TECNOLGICA,
BOGOT D.C
2012
PROGRAMA 5S COMO ESTRATEGIA DE ORDEN EN INDUSTRIAS DE

CAROLINA GUAQUETA PREZ

CESAR AUGUSTO GMEZ CALDERN
Proyecto de grado
Director
ANGELA PARDO HEREDIA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD TECNOLGICA,
BOGOT D.C
2012
Nota de aceptacin:
_____________________________________
Director, ngela Pardo Heredia
_____________________________________
Jurado, Doris Marlen Olea Suarez
_____________________________________
Jurado, Nelson Eduardo Rodrguez Montana
Bogot, 5 de Septiembre de 2012

3
A nuestras madres por ser el apoyo

principal, nuestra fuente de fortaleza cuando
las hemos necesitado y por ser quienes se
preocupan por nuestro bienestar y futuro sin
esperar nada a cambio, para ellas con
mucho amor.
AGRADECIMIENTOS
El desarrollo del presente proyecto ha tenido el apoyo y contribucin de la

alcalda municipal de Soacha, representada por la ingeniera Marcela Prtela
quien nos ha brindado la oportunidad de llevar a cabo este proyecto en
Industrias de Caucho Tercer Milenio.
A la empresa Industrias de Caucho Tercer Milenio, en especial al gerente
William Gmez y al seor Hernando Ramrez por permitirnos entrar en su
empresa y desarrollar este proyecto de manera satisfactoria.
El aporte recibido por la ingeniera ngela Pardo Heredia, con su invaluable
ayuda en el seguimiento como directora del proyecto, al cual le brindo
asesora y direccionamiento.
En general a todas las personas que hicieron posible la ejecucin de este
proyecto de grado, que incentivaron con su apoyo constante el
cumplimiento de todas las metas establecidas y expectativas.
CONTENIDO
Pg.
GLOSARIO ....................................................................................................................12
INTRODUCCIN ..........................................................................................................14
1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA ................................................................15
1.1.
INFORMACION BSICA .................................................................... 15
1.2.
PROCESO PRODUCTIVO ................................................................. 17
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..............................................................21

2.1.
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ...................................................... 21
2.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA .................................................... 22
3. OBJETIVOS ...........................................................................................................22
3.1.
GENERAL ........................................................................................... 22
3.2.
ESPECFICOS .................................................................................... 22
4. JUSTIFICACIN ...................................................................................................23
5. MARCO REFERENCIAL .....................................................................................24
5.1.
MARCO TERICO ............................................................................. 24
5.2.
MARCO HISTRICO .......................................................................... 33
5.3.
MARCO LEGAL.................................................................................. 34
6. METODOLOGA....................................................................................................36
6.1.
FASE 1. RECOLECCIN DE DATOS ................................................ 36
6.2.
FASE 2. CLASIFICAR Y ORDENAR .................................................. 36
6.3.
FASE 3. LIMPIAR ............................................................................... 37
6.4.
FASE 4. ESTANDARIZAR ................................................................. 37
6.5.
FASE 5. AUTODISCIPLINA ............................................................... 38

6
7. RECOLECCIN DE DATOS ..............................................................................39

7.1.
PRESENTACIN DEL PROGRAMA ................................................. 39
7.2.
CONFORMACIN DEL COMIT 5S .................................................. 40
7.3.
PLANOS DE LA EMPRESA ............................................................... 40
7.4.
FOTOS ................................................................................................ 41
7.5.
DIAGNOSTICO INCIAL ...................................................................... 41
7.6.
ENCUESTAS ...................................................................................... 41
7.7.
INVENTARIOS .................................................................................... 43
7.8.
ANLISIS DE RECOLECCION DE DATOS ....................................... 43
8. CLASIFICAR Y ORDENAR ................................................................................45

8.1.
APLICACIN DE SERI EN IDCTM .................................................... 47
8.2.
IMPLEMENTACIN DE SEITON ....................................................... 52
9. LIMPIAR .................................................................................................................58
9.1.
IMPLEMENTACIN DE SEISO .......................................................... 60
10. ESTANDARIZAR SEIKETSU .........................................................................63

10.1.
RESPONSABILIDADES ..............................................................................63
10.2.
DESARROLLAR Y MANTENER CONTINUAMENTE LAS 3 S ...... 64
10.3.
MEJORAMIENTO CONTINUO ........................................................... 64
11. AUTODISCIPLINA ................................................................................................65

11.1.
FOMENTAR LA CULTURA PARTICIPATIVA ................................... 65
11.2.
SISTEMA DE RECOMPENSAS Y MULTAS ...................................... 66
12. CONCLUSIONES..................................................................................................70
13. BIBLIOGRAFA .....................................................................................................71
TABLA DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIN 1. Organigrama...................................................................... 16
ILUSTRACIN 2. Diagrama de flujo de operaciones ................................... 19
ILUSTRACIN 3. Diagrama de flujo .............................................................. 20
ILUSTRACIN 4. Criterio para ordenar ........................................................ 28
ILUSTRACIN 5. Estructura tpica de una llanta radial para automvil .... 31
ILUSTRACIN 6. Tipos de llantas ................................................................. 32
ILUSTRACIN 7. Ciclo de vida de la llanta .................................................. 33
ILUSTRACIN 8. Encuesta ambiente laboral............................................... 42
ILUSTRACIN 9. Planificacin de acciones ............................................... 49
TABLAS
TABLA 1. Productos ...................................................................................... 17

TABLA 2. Significado 5s ................................................................................ 24
TABLA 3. Costo de limpieza y adecuaciones en ICTM ............................... 61
TABLA 4. Normas del programa ................................................................... 63
TABLA 5. Proceso de reunin de comit ..................................................... 66
TABLA 6. Criterios rea de produccin........................................................ 67
TABLA 7. Criterios rea de calidad y administrativa .................................. 68
TABLA 8. Cronograma de auditores. ............................................................ 69
ANEXOS
ANEXO A. Acta 1
ANEXO B. Plano 1
ANEXO C. Plano 2
ANEXO D. Fotos inicio
ANEXO E. Acta 2
ANEXO F. Formato de clasificacin
ANEXO G. Acta 3
ANEXO H. Fotos despus de
ANEXO I. Acta 4
ANEXO J. Plano distribucin
ANEXO K. Acta 5
ANEXO L. Rutinas de limpieza
ANEXO M. Check list
ANEXO N. Acta 6
ANEXO O. Acta 7
10
ANEXOS DIGITALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Presentacin del programa a ICTM

Formato acta de reunin
Parmetros de evaluacin
Diagnostico planta de produccin
Graficas de las encuestas
Seguimiento de MP inventarios
Formato clasificar
Planificacin de acciones acta 3
Control de residuos
Cotizaciones
Dibujo diseo de puestos
Ordenar
Formato verificacin de acciones
Diagnostico final
Formato de auditorias
11
GLOSARIO
A continuacin se mencionan los principales trminos referidos al proyecto:

5 s: La estrategia de las 5S es una metodologa prctica para el
establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado,
ordenado y limpio, a fin de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el
trabajo y en la vida diaria1.
Autodisciplina: Significa que se deben cumplir las normas establecidas a
partir de los acuerdos a los que llega el grupo despus de sus negociaciones,
sean stas internas o intergrupales2.
Ciclo de vida: La combinacin de procesos que un producto necesita para
cumplir con la funcin especificada por la unidad funcional. Las etapas del ciclo
de vida incluyen produccin, uso y procesamiento despus de su disposicin,
incluyendo el procesamiento de los desechos generados en estas etapas3.
Control visual: Es un sistema de comunicacin que tenemos incorporado en
nuestra vida cotidiana, por el cual mediante imgenes se explicitan mensajes
claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar normas de
comportamiento en un lugar determinado4.
De-la-cuna-a-la-tumba: El ciclo de vida de un producto desde la extraccin de
la materia prima hasta su disposicin final5.
Desechos: En el contexto de este paquete, "Desechos" es un trmino amplio
que cubre cualquier descarga de un proceso que no sea un producto. Por lo
tanto describe descargas en fases lquida, gaseosa y slida6.
Disposicin: Ubicacin final o destruccin de desechos txicos, radioactivos o
de otra clase7.
Estandarizacin: Ajustar algo a un tipo, modelo o norma8.
Limpiar: Quitar la suciedad- Quitar a algo lo que le estorba, perjudica o no le
sirve9.
1
RODRIGUEZ, Op. cit., p. 2.

DORBESSAN, Jos Ricardo. Las 5S, herramientas de cambio. En: Editorial de la
Universidad Tecnolgica Nacional. [en lnea]. [consultado 7 jul. 2011]. Disponible en
<http://www.edutecne.utn.edu.ar/5s/#5S>, p. 80
3
BALKAU. y SHEIJGROND, Op cit,
4
DORBESSAN, Op. cit., p. 69.
5
BALKAU y SHEIJGROND, Op. cit., p.14.
6
Ibd., p. 14.
7
Ibd., p. 14.
8
YUSTE, miguel. El Pas.Com-Diccionario Castellano. [en lnea]. Ediciones el pas, S.L. [consultado 5
jul. 2011]. Disponible en <http://www.elpais.com/diccionarios/castellano/>
2
12
Ordenar: En un conjunto de personas o cosas, poner a cada una en el lugar o

posicin que le corresponde segn un determinado criterio, mtodo o norma10.
Reduccin en la fuente: Es una parte del enfoque de la Produccin ms
limpia. Implica prevenir la generacin de desechos desde su origen, en lugar de
manejarlos una vez que han sido producidos11.
Reciclaje: La bsqueda y recuperacin de materiales o productos para
reutilizarlos en su forma original o para reprocesarlos en otros productos. El
reciclaje se puede llevar a cabo dentro de una planta o proceso, en cuyo caso
se convierte en parte del enfoque de produccin ms limpia y si se realiza fuera
de una planta es ms bien una actividad de manejo de desechos12.
Recuperacin: La extraccin de materiales de los desechos que pueden ser
reciclados o reutilizados. La recuperacin puede ocurrir en la fuente que
produce los desechos o como un proceso durante su manipulacin13.
Reutilizacin: Recuperacin de materiales o productos para su propsito
original dentro del mismo sitio14.
Separar: Es un proceso de clasificacin en el cual se define claramente qu
es realmente necesario para realizar las tareas y qu no lo es, cuya
permanencia en el lugar de trabajo causa numerosos inconvenientes 15.
Tecnologas ms limpias: Procesos o equipos de produccin con una tasa
baja de generacin de desechos. Las plantas de tratamiento o reciclaje no se
clasifican como tecnologas limpias16.
Tratamiento al final del tubo: Tratar los contaminantes al final del proceso
utilizando, por ejemplo, filtros, catalizadores y lavadores en lugar de prevenir su
generacin17.
Ibd.
Ibd.
11
BALKAU y SHEIJGROND, Op. cit., p.14.
12
Ibd., p. 14.
13
Ibd., p. 14.
14
Ibd., p. 14.
15
DORBESSAN, Op. cit., p. 80.
16
BALKAU y SHEIJGROND, Op. cit., p.14
17
Ibd., p. 15.
10
13
INTRODUCCIN
El presente proyecto contiene el diseo de un programa 5s el cual es una

metodologa de trabajo desarrollada por la industria japonesa, aplicada como
estrategia de mejoramiento del orden y aseo en Industrias de Caucho Tercer
Milenio, esta se dedica a la produccin de partes en caucho para el sector
automotriz a partir de llantas usadas, lo cual la convierte en una empresa
recicladora.
Sin embargo se puede ver que an faltan directrices que promuevan su
crecimiento, por lo cual se disea un programa 5s con el que se establecen los
parmetros de orden en la empresa. Esta herramienta genera beneficios a la
empresa, a los trabajadores, a la comunidad y el medioambiente, adems de
brindar bases slidas para el desarrollo e implementacin de modernas
tcnicas de gestin.
Del mismo modo, este proyecto se basa en el mtodo japons 5S, mediante el
cual se solucionan los problemas de orden en la empresa asegurando que no
se vuelvan a presentar. La metodologa para su ejecucin se desarrollo en 5
fases: recoleccin de datos, clasificar y ordenar, limpiar, estandarizar y
autodisciplina.
Para el diseo del programa fue necesaria la implementacin de las 3 primeras
fases que abarcan la recoleccin de datos, clasificar/ordenar y limpiar. De esta
manera se obtuvo una idea ms objetiva de lo que se deba hacer. Durante el
desarrollo del proyecto se crean los parmetros necesarios para el programa,
se brinda asesora en cuanto a los conceptos del programa 5s y del uso
adecuado de la documentacin.
Luego de esta etapa se realizan los procedimientos de acuerdo a cada una de
las fases del programa basados en el ciclo PHVA. Del mismo modo lo que se
busca es que mediante estas bases la empresa pueda implementar el
programa en su totalidad.
Por ltimo cabe resaltar que la ejecucin del programa se lleva a cabo gracias
al compromiso y la disposicin de la empresa frente al desarrollo del proyecto,
sus efectos son visualizados a lo largo de la ejecucin de este con el
seguimiento fotogrfico y los diagnsticos de evolucin del programa 5S.
14
1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA
1.1. INFORMACION BSICA

1.1.1. Razn social: Industrias de Caucho Tercer Milenio
1.1.2. Telfonos: 7753815 - 3133557152 -3112936364.
1.1.3. Ubicacin: La empresa se encuentra ubicada en el municipio de Soacha
ms exactamente en el sector de LEON XIII.
1.1.4. Sector econmico: La empresa se encuentra estructurada y clasificada
como industria ya que desarrolla un proceso de transformacin de la materia
prima que en este caso es el caucho obtenido de las llantas.
1.1.5. Nmero de trabajadores: Cuenta con 19 personas que conforman la
fuerza laboral.
1.1.6. Misin: Somos una empresa colombiana de carcter privado, dedicada
a fabricar productos de alta calidad en cuanto a empaques de caucho y
toda la gama que deriva de la materia prima.
Nuestra empresa busca cada da tecnificar todos los procesos y as
cumplir a nuestros clientes con productos de calidad.
1.1.7. Visin: Ser en el 2015 una empresa reconocida Nacionalmente por la
excelente calidad de nuestros productos, elaborados con especificaciones
ICONTEC y estndares ISO internacionales, con precios competitivos y
siempre en la bsqueda de la satisfaccin total de nuestros clientes.
1.1.8. Historia: La empresa Industrias de Caucho Tercer Milenio fue fundada en
Enero del 2002, por dos emprendedores hermanos los seores William y
Wilson Gmez, que con su pequeo capital decidieron contribuir dando
empleo a varias familias en forma directa e indirecta, formando una empresa
dedicada a la manufactura de autopartes en caucho para el sector automotriz,
la materia prima utilizada para este fin se ha adquirido en diversos sitios del
pas y la fuente son llantas que ya han cumplido con su ciclo de vida til. El
proceso de adquisicin de la materia prima inicia principalmente en las minas
de Colombia. El primer paso despus de concertado el negocio es el
desplazamiento del personal de Tercer Milenio para iniciar el proceso de
fraccionamiento de gigantescas llantas el cual se realiza dentro de las
instalaciones de la mina, para su posterior traslado a la planta en la ciudad de
15
Bogot. Es en la capital donde se inicia el proceso de manufacturero, llevado

a cabo por un experto personal.
Industrias de Caucho Tercer Milenio Ltda., elabora productos de alta calidad
donde su materia prima es el caucho y como gran aliado de la naturaleza se
recicla el 100% de dicho producto obtenido de llantas en desuso.
En toda la cadena donde se articulan varios actores dispendiosamente se
labora el 90% manualmente desde la separacin de metal fibra o lona y
caucho para as dar una solucin ecolgica a los diferentes procesos.18
1.1.9. Organigrama
Ilustracin 1: Organigrama
1.1.10.
PRODUCTOS
Como industria de caucho, contamos con ms de mil referencias de productos

que pasando por control de calidad, nos permiten la obtencin de productos
ptimos para todas las marcas de automotores.
Dentro de nuestros principales productos tenemos:
18
Quienes somos. En: Industrias de caucho tercer milenio. [en lnea]. [consultado 18 Jul. 2011]. Disponible
en < http://inducauchostercermillenio.blogspot.com/p/quienes-somos.html>
16
Tabla 1: Productos
CAUCHOS
Suplementos
asprales
Templetes
Acoples de direccin
Auxiliares para
chasis, muelles y
amortiguadores.
TAPONES
SOPORTES
GUARDA
POLVOS
Agua
Carburador
Pisos
Barras
estabilizadoras
Topes y quinta
ruedas
Motor, caja y
exostos
Cabina
Terminal
Cilindro de
frenos
Direcciones y
chupas
vulcanizadas
PIEZAS
ESPECIALES
Son muestra o
especificaciones
1.2. PROCESO PRODUCTIVO
El proceso para la fabricacin se lleva a cabo de la siguiente forma:

Recepcin de materias primas: En esta etapa inicial del proceso se
almacena la materia prima que consta de llantas de tractores y camiones
grandes, estas llantas vienen cortadas en 4 pedazos para que su
almacenaje sea sencillo y se puedan acomodar una encima de la otra. Esta
bodega queda a dos cuadras de la planta principal. Cuando es necesaria la
materia prima se hace la requisicin y se traslada a la planta.
Corte de Bloque: Una vez la llanta llega dividida en sus cuatro partes, 2
operadores se encargan de cortar cada parte en laminas, el ancho se
corta segn las dimensiones de las piezas finales, el largo y el grosor de la
lamina salen por defecto del corte y la forma de la llanta, uno de ellos se
encarga de realizar pre cortes en el bloque, mientras que el otro termina de
cortar la lamina que se quiere sacar. Esta labor la realizan con cuchillos de
30 cm de largo y con un cincel que se encarga de mantener abierta la
lmina del bloque de llanta.
Corte con Cizalla: En esta operacin se trabaja con una cizalla manual con
la que se divide la lmina antes mencionado en cuadrados segn la
especificacin de la pieza.
Moldeado a mano: En el caso de piezas complejas o con curvatura difcil
se hace una pre modulacin que consiste en que el operador corta el trozo
sacado de la lamina a base de la pieza original, dejando la forma ms
similar posible para que su proceso de torneado sea ms sencillo. Esta
labor es realizada con un cuchillo de 20 cm de largo.
17
Moldeado en torno El modulado de la pieza es realizado con torno el cual

permite ajustar y dar forma al buje que se requiera basndose en la pieza
original.
Inspeccin dimensional: El mismo operador que tornea la pieza se
encarga de ser el que determina si la pieza continua en el proceso segn
las dimensiones del buje original de no ser aprobada la pieza es rechazada
y se convierte en merma del proceso.
Pulido: (No todas las piezas pasan por pulido) Una vez la pieza es
aprobada por su dimensin la pieza se le retira la rebaba con un esmeril
modificado para retirar caucho.
Brillado: A las piezas se les aplica una capa de silicona liquida que le da
un aspecto brillante al material, esto se hace segn requerimientos del
cliente.
Calidad: En esta seccin se verifica que la pieza cumpla con los
requerimientos funcionales necesarios dimensin, funcin, aspecto, etc.
Empaque: Las piezas son clasificadas y empacadas en bolsas para su fcil
transporte, cuando es necesario por la cantidad del pedido se emplean
cajas para transportar.
18
Ilustracin 2: Diagrama de flujo de operaciones
Elaborado por: Carolina Guaqueta Prez y Cesar Augusto Gmez
RESUMEN
EVENTO
NUMERO
Operaciones
5
Inspecciones
3
19
1.2.1. Diagrama de flujo
Ilustracin 3: Diagrama de flujo
Elaborado por: Carolina Guaqueta Prez y Cesar Augusto Gmez
20
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1.
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
La empresa Industrias de Caucho Tercer Milenio fue fundada en el ao 2002, pero

se consolid solo hasta el 2009. Debido al poco tiempo de ser reconocida como
empresa se encuentra an en proceso de crecimiento y legalizacin.
Se puede ver que debido a este proceso por el que pasan an faltan directrices
que sigan promoviendo su crecimiento, estas impiden la apertura de mercados y la
adquisicin de materias primas ya que son requisitos indispensables en el manejo
de llantas usadas.
A raz de la falta de directrices se evidencian problemas de orden tales como:
Inadecuado almacenamiento de materia prima: Las llantas se almacenan en
una bodega donde son recibidas previamente cortadas, estas se aglomeran una
encima de la otra generando problemas como vectores y riesgo de incendio.
Mala utilizacin de los espacios: Tanto en la bodega de almacenamiento de
materias primas como en la planta de produccin existe una mala distribucin de
los espacios lo que provoca que se reduzca el paso de circulacin por las
instalaciones.
Residuos de material en el suelo: A simple vista se puede observar una gran
cantidad de residuos del proceso acumulados en el suelo, esto tambin genera
reduccin de espacios, provocando que las personas tengan que caminar por
encima de este el cual podra producir un accidente de trabajo. De acuerdo a lo
anterior tambin se encontr que muchos de los residuos que se encuentran en el
piso llegan al exterior de las instalaciones, los cuales afectan a la comunidad y al
ambiente.
Riesgos profesionales: Estos se derivan de los que ya se han mencionado
anteriormente, tambin se pudo ver una gran falta de demarcacin tanto de
instalaciones como maquinaria y no se evidencia el uso de elementos de
proteccin personal ni herramientas adecuadas.
De igual modo hay que tener en cuenta que Industrias de Caucho Tercer Milenio
se encuentra ubicada en una zona residencial, por lo tanto toda actividad de esta
repercutir sobre los habitantes, sin mencionar que una ubicacin adecuada de la
misma es uno de los primeros pasos para acceder a cualquier tipo de certificacin.
21
2.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
De qu manera se puede dar solucin a los problemas causados por el desorden

en Industrias de Caucho Tercer Milenio?
3. OBJETIVOS
3.1. GENERAL
Disear el programa de 5s para la empresa Industrias De Caucho Tercer Milenio

con el fin de disminuir los impactos generados por el desorden evitando que se
vuelvan a presentar.
3.2. ESPECFICOS
1. Recolectar los datos necesarios para elaborar el programa 5s y establecer

la situacin actual de la empresa.
2. Realizar los procedimientos de clasificacin seiri y orden seiton que se
deben tener.
3. Realizar procedimientos de limpieza seiso que permitan que todo se
encuentre en ptimas condiciones de uso.
4. Establecer parmetros de estandarizacin seiketsu.
5. Generar una estrategia de autodisciplina shitsuke que garantice el
cumplimiento y seguimiento de las normas establecidas, permitiendo dar
continuidad al programa 5S
22
4. JUSTIFICACIN
Este trabajo ha sido elaborado con el fin de crear un programa 5s, enfocado a
brindar asesora y conocimientos en una empresa del municipio de Soacha, con
el que se potencialice su crecimiento. Mediante el desarrollo de este programa se
pondr en prctica los conocimientos adquiridos durante la ejecucin del plan de
estudio de Tecnologa Industrial, conocimientos y habilidades como: Gestin
humana, Gestin de la produccin, mejoramiento de la calidad, uso de
herramientas tecnolgicas como Autocad, Excel, Solid Edge.
Como Tecnlogos Industriales la ejecucin de este proyecto aporto la prctica
requerida al momento de ejercer la carrera en el mbito laboral, generando
fundamentos con los que se pueda hacer frente a los problemas de gestin de
cualquier tipo de industria.
Es as como de la mano de la Alcalda Municipal de Soacha se desarrollo el
proyecto de grado en Industrias de Caucho Tercer Milenio de acuerdo a lo
estipulado en el plan de gobierno 2008-2011, este especifica la ejecucin de
planes que permitan a las empresas del municipio adoptar mejores prcticas de
manufactura, para lograr esto se deben generar documentos tcnicos y prestar
asesora a los empresarios a nivel industrial. Todo esto se har bajo la supervisin
de la direccin de gestin bioambiental y asistencia tcnica agropecuaria de la
Alcalda Municipal de Soacha.
De igual manera dentro de Industrias de Caucho Tercer Milenio se trabaja para
generar directrices, con las que la empresa pueda desarrollar nuevos programas
productivos, que le acrediten como una organizacin cumplidora de las normas
establecidas por los diferentes organismos de control, adems de mejorar la
calidad de vida de los trabajadores de esta organizacin.
Es as como la empresa se beneficia, ya que surgir un cambio positivo que se ve
reflejado ante sus clientes, proveedores y trabajadores. Del mismo modo se
genera un aprendizaje organizacional a favor de la comunidad y el medio
ambiente por ello este programa est elaborado de tal forma que cause un gran
impacto en la direccin de la empresa, quienes contribuyen en darlo a conocer y
ponerlo en prctica para su propio beneficio al corto, mediano y largo plazo.
23
5. MARCO REFERENCIAL
5.1.
MARCO TERICO
5.1.1.
Significado 5s
El nombre Las 5S proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en

la transcripcin fontica de los ideogramas japoneses al alfabeto latino,
comienzan con S, ellas son19:
Tabla 2: significado 5S
Denominacin
Objetivo particular
Espaol
Japons
Clasificacin
Seiri
Mantener slo lo necesario para realizar las tareas

Mantener las herramientas y equipos en condiciones de
fcil utilizacin.
Orden
Seiton
Limpieza
Seis
Mantener limpios los lugares de trabajo, las herramientas

y los equipos.
Normalizacin
Seiketsu
Mantener y mejorar los logros obtenidos
Autodisciplina
Shitsuke
Cumplimiento de las normas establecidas
19
SIDERAR, Walter. Citado por DORBESSAN, Jos Ricardo. Las 5S, herramientas de cambio. En: Editorial
de la Universidad Tecnolgica Nacional. [en lnea]. [consultado 7 jul. 2011]. Disponible en
<http://www.edutecne.utn.edu.ar/5s/#5S>, p.19
24
5.1.2. Beneficios de la estrategia de las 5s

Reduce elementos innecesarios de trabajo.
Facilita el acceso y devolucin de objetos u elementos de trabajo.
Evita la prdida de tiempo en la bsqueda de elementos de trabajo en
lugares no organizados ni apropiados.
Reduccin de fuentes que originan suciedad.
Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas,
equipo, maquinaria, mobiliario, instalaciones y otros materiales.
Entorno visualmente agradable.
Creacin y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el
trabajo.
Mejora el control visual de elementos de trabajo.
Crea las bases para incorporar nuevas metodologas de mejoramiento
continuo.
Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio.
Participacin en equipo.
Es un medio para lograr las siete eficacias
5.1.3. Seiri Separar
Para empezar a trabajar con la clasificacin de nuestros elementos se deben
primero establecer unos pequeos parmetros parar empezar con esta labor, la
mejor manera de determinar estos parmetros se basa en tres preguntas:
Qu separar?
Donde separar?
Cmo separar?
5.1.3.1.
Qu separar?
Se debe realizar un proceso de clasificacin en el cual se define claramente qu

es realmente necesario para realizar las tareas y qu no lo es, cuya permanencia
en el lugar de trabajo causa numerosos inconvenientes. Cuando se hace
referencia a que se debe separar se entiende que son elementos de trabajo como
equipos, herramientas, materiales, repuestos, documentos, planos, carpetas,
libros, etc.20
20
Ibd., p. 44.
25
5.1.3.2.
Criterio para separar elementos:
1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cunto.

2- Es innecesario cuando no se usa.
5.1.3.3.
Quin debe realizar separar?
Las personas que realizan las tareas; solo ellas y nadie ms que ellas son las que
saben cmo y con qu hacen las cosas, por lo tanto son las idneas para
determinar su utilidad.21
Es frecuente que en el anlisis del separar se tenga en cuenta el valor del objeto y
no su utilidad, para evitar esta confusin el criterio a usar es:
Lo que no es til para el trabajo se aparta y su valor define el destino final as
tenemos
- Si el objeto es necesario en otra rea, se enva a ella.
- Si no tiene valor (por ejemplo los desechos), se descarta.
- Si lo tiene (como las mquinas, chatarra, etc.) se vende.
- Los objetos necesarios se guardan.22
5.1.3.4.
Donde separar?
Para aplicar las diferentes "S" a cada grupo se le define un rea de

responsabilidad. Esta rea est relacionada con el lugar fsico asignado por la
organizacin para realizar las tareas.
5.1.3.5.
Qu se hace al respecto?
El grupo responsable tendr que negociar con los otros grupos y lograr acuerdos
para que las decisiones que tome sean aceptadas por los dems, los cuales
deben colaborar en el mantenimiento del sector. Las negociaciones estn a cargo
de los lderes.
Estas negociaciones entre grupos traen una mayor vinculacin entre ellos y, como
consecuencia, el aprendizaje de convivir y ayudarse mutuamente.23
21
Ibd., p. 45.
Ibd., p .46.
23
Ibd., p .47.
22
26
5.1.3.6.
Cmo separar?
Para realizar la tarea el grupo hace un relevamiento de los problemas recorriendo

el rea asignada. De esta observacin se tiene un cuadro de situacin de cmo
estn las cosas, lo que les permite encarar las soluciones.
A continuacin el grupo se rene y construye el cuadro de situacin mediante una
comunicacin interactiva, inicindose as el intercambio de: experiencias,
opiniones y aportes.
Logrados los acuerdos con respecto a las tareas a realizar y sus prioridades, se
nombran los responsables de ejecutarlas y se establece el cronograma de tiempos
correspondiente.
Los problemas detectados por el grupo, su solucin y el cronograma se asientan
en las planillas diseadas para tal fin.24
5.1.4. Seiton Ordenar
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
5.1.4.1.
Criterio para ordenar
Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso:

- Cuando ms se usan, ms cerca deben estar de las personas.
- Cuando menos se usan, ms alejados.
Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los
tiempos de movimiento para la bsqueda de un objeto, como consecuencia de un
mejor lay-out.
24
Ibd., p.47.
27
Ilustracin 4: Criterio para ordenar
5.1.4.2.
Procedimiento para ordenar
1.
2.
3.
4.
Definir y preparar los lugares de almacenamiento.

Determinar un lugar para cada cosa.
Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.
Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma
Identificacin del lugar donde se va a guardar.
5. Confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada
objeto.
6. Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento.
5.1.4.3.
Dnde y quien debe ordenar?
Como en separar, en ordenar participan todos los integrantes del grupo del rea
de responsabilidad asignada.
5.1.4.4.
Beneficios que trae la aplicacin de la 2da. "S":
- Mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos.

- Mejora la distribucin de muebles, mquinas, equipos; en sntesis mejora el layout del lugar de trabajo.25
25
Ibd., p.50.
28
5.1.5. Seiso Limpiar

Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de
las instalaciones de la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento
Productivo Total (TPM, por sus siglas en ingls), seiso implica inspeccionar el
equipo durante el proceso de limpieza, identificando los problemas de fugas,
averas o fallas.
En su concepcin etimolgica la palabra seiso proviene de la unin de dos
vocablos del idioma japons: sei y so, que traducidos al espaol significan no
ensuciar y limpiar respectivamente, denotando una accin de mantener limpio el
entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para la limpieza.
Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la
habilidad para producir artculos de calidad. Asimismo, ste no implica nicamente
mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanente, sino hacer
una inspeccin minuciosa. Para ello se requiere un trabajo creativo de
identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin, para que de esta
manera, se tomen acciones para eliminar la causa, de lo contrario sera imposible
mantener limpia y en buen estado el rea de trabajo.
5.1.5.1.
Pasos para implementarlo
1. Determinar el mbito de aplicacin

2. Planificar las actividades de limpieza
3. Realizar la limpieza26
5.1.6. Seiketsu Estandarizar
En esta etapa ms que realizar una accin como se ha estado mencionado en las
tres S anteriores, se refiere a conservar adecuadamente un estado de
clasificacin, orden y limpieza en un nivel ptimo, es decir, buscar los mecanismos
que detecten el origen de la suciedad para tomar las acciones necesarias con el
fin de evitar estar limpiando a cada momento. En otras palabras la aplicacin de
seiketsu es continuar con el desarrollo el seiri, seiton y seiso en forma
permanente, a fin de crear un ambiente saludable al entorno del empleado.
Sin el pleno convencimiento de la importancia de mantener esta etapa
funcionando, los resultados no generarn un fuerte impacto y la reaccin podra
ser muy lenta.
26
RODRIGUEZ, Op cit., p 8
29
El objetivo de la inspeccin es facilitar el descubrimiento de pequeos problemas

que se podran presentar, por ejemplo: cosas que no son colocadas en su lugar,
tornillos flojos, fugas de aceite, motores sobrecalentados, ruidos extraos, cables
sueltos o pelados, etctera, es decir, previsin es prevencin.
Adems la inspeccin ayuda a verificar que la documentacin haya sido colocada
ordenadamente y accesible.
Muchas veces a medida que se lleva a cabo continuamente las actividades 5S, no
es extrao que surjan ideas de mejora espontneas de parte de los empleados,
las que son ejecutadas casi de inmediato (segn los recursos con que se
cuenten).
5.1.6.1.
Pasos para implementar
1. Asignar responsabilidades
2. Desarrollar continuamente las actividades de implementacin de las 3S
3. Verificar el mantenimiento y continuidad de las 3S
4. Establecer medidas preventivas
5. Presentar proyectos de mejora27
5.1.7. Shitsuke - Autodisciplina

La ltima S es la etapa ms importante de todas, porque se refiere al
cumplimiento de procedimientos y reglas establecidos por la empresa, con una
firme conviccin, compromiso y conocimiento para llevar a cabo la realizacin de
las acciones de mejoras.
Disciplina no significa obligar a las personas a apegarse a las reglas de la
empresa, sino tener una disposicin voluntaria de respeto.
Esta etapa es considerada como el motor que hace girar todos los engranajes de
las 4S anteriores, por lo que se debe hacer mucho nfasis en la autodisciplina,
mediante la capacitacin en temas afines, de manera que el personal adquiera
una actitud de desarrollar y cumplir con lo estipulado con las 5 de manera
voluntaria.
Debe considerarse que las personas de mayor antigedad en la empresa enseen
y observen el progreso que va teniendo el personal de nuevo ingreso sobre la
metodologa de aplicacin de las 5S.
27
Ibd., p.84.
30
Una herramienta que ayude a elevar el nivel del shitsuke es desarrollar

constantemente el crculo de Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar; a fin de
lograr que la disciplina sea un aspecto importante en la forma en que se realiza
algn trabajo.28
5.1.8. Estructura de las llantas

La llanta es un conjunto de componentes que se fabrican y ensamblan con el
fin de garantizar su correcto funcionamiento. Cada uno de los componentes
posee una funcin especfica y es constituido por una mezcla particular de
materias primas.
Ilustracin 5: Estructura tpica de una llanta radial para automvil
En el mercado encontramos llantas convencionales y radiales, cada una con

sus caractersticas y ventajas respecto al desempeo y facilidad de
disposicin.
La llanta convencional se caracteriza por tener una construccin diagonal que
consiste en que las fibras de la primera capa del cinturn quedan inclinadas
con respecto al centro. Este tipo de estructura le da mucha rigidez al
neumtico, impidiendo que se adhiera bien al suelo, obteniendo menor agarre
28
Ibd., p.96.
31
y estabilidad, mayor desgaste y ms con sumo de combustible para el

vehculo, razones que han llevado a que este tipo de llanta sea reemplazada
por la denominada estructura radial.
En la estructura radial las fibras de la primera capa van dirigidas hacia el
centro, formando una especie de valos. Sobre stas, se montan las fibras de
la capa estabilizadora que van dirigidas en forma diagonal y se encargan de
proporcionar la estabilidad requerida en la llanta. Este tipo de construccin
necesita me nos mate rial para soportar la misma carga, pro duce menor
friccin interna y ms estabilidad, generando menor resistencia al
desplazamiento, mejor adherencia y mayor duracin de la banda de
rodamiento, adems, contribuye a un menor consumo de combustible (el cual
se reduce entre 4 y 5% respecto a una llanta convencional)29.
Ilustracin 6: Tipos de llantas: a) llanta convencional, b) llanta radial
5.1.9. Ciclo de vida de las llantas

Como se puede observar en la Ilustracin 7 todas las etapas del ciclo de vida
de las llantas requieren del uso de materias primas e insumos; del mismo
modo, en todas se generan residuos, desechos o subproductos que pueden
afectar negativamente el medioambiente.
La figura tambin nos ensea que la aplicacin de metodologas de
produccin ms limpia en las cuatro primeras etapas del ciclo de vida de las
llantas est limitado exclusivamente a los proveedores de materias primas y
fabricantes de las mismas.
29
Ibd., p.18.
32
Es importante hacer nfasis en que el manejo adecuado a las llantas, implica

su reintegro a una cadena de gestin, con el fin de evitar que se utilicen en
actividades inadecuadas como quema al aire libre, uso como combustible30.
Ilustracin 7: Ciclo de vida de la llanta
5.2.
MARCO HISTRICO
5.2.1.
Antecedentes en Japn
La estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo desarrollada por la industria

japonesa despus de la II Guerra Mundial, debido a que exista la necesidad de
incorporarse nuevamente al mercado internacional despus que las industrias en
general fueran casi totalmente destruidas. Expertos llegaron a Japn a instruir en
distintas conferencias acerca de la aplicacin de nuevas teoras y mtodos de
trabajo, por lo que rpidamente asimilaron las enseanzas. Adems se formaron
organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e
industrias japonesas, tales como: Japanese Union of Science and Engineering
(JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management Association (JIMA) en 1950,
entre otras. Tanto era el espritu emprendedor de los gerentes que comenzaron a
30
Ibd., p.22.
33
aplicar lo aprendido, a travs de un cambio radical que los llev en el camino que
conduce a la eficiencia y productividad.
Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodologa
como una cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser ms
eficientes en todas las actividades productivas y mejorar constantemente los
procesos, distinguindose as por crear y desarrollar productos de calidad.
Tal fue el xito en Japn, que las 5S constituyeron las bases y los primeros
cimientos para iniciar una infraestructura donde descansaran lo que hoy se
conoce como los distintos sistemas de trabajo para el mejoramiento operativo y
administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al espaol
significa mejoramiento continuo), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad,
Mantenimiento Productivo Total, entre otros.31
5.3.
MARCO LEGAL
Resolucin 1457 de 2010 (Julio 29): Por la cual se establecen los Sistemas
de Recoleccin Selectiva y Gestin Ambiental de Llantas Usadas y se adoptan
otras disposiciones.
Resolucin 1488 de 2003 (Diciembre 19): Por la cual se establecen los
requisitos, las condiciones y los lmites mximos permisibles de emisin, bajo
los cuales se debe realizar la disposicin final de llantas usadas y nuevas con
desviacin de calidad, en hornos de produccin de clinker de plantas
cementeras.
Decreto 2811 de 1974 (Diciembre 18): Por el cual se dicta el Cdigo Nacional
de Recursos Naturales Renovables y de Proteccin al Medio Ambiente.
Resolucin 2309 de 1986 (Febrero 24): Por la cual se dictan normas para el
cumplimiento del contenido del Ttulo III de la Parte 4a. del Libro 1 del Decreto
Ley N. 2811 de 1974 y de los Ttulos I, III y XI de la Ley 09 de 1979, en cuanto
a Residuos Especiales.
Se regula lo relacionado con el manejo, uso, disposicin y transporte de los
residuos slidos con caractersticas especiales.
31
RODRIGUEZ, Jos Roberto. Manual- Estrategia de las 5s gestin para la mejora continua. En: consejo
hondureo de ciencia, tecnologa e innovacin con el apoyo de la agencia de cooperacin internacional del
Japn.
[en
lnea].
149.
[consultado
14
Jul.
2011].
Disponible
en
<http://www.seplan.gob.hn/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=27>, p.2
34
Resolucin 1045 de 2003(Septiembre 26): Por medio de la cual se adopta la

metodologa para la elaboracin de los planes de gestin integral de residuos
PGIRS
Ley 142 de 1994(Julio 11): Establece el rgimen de los servicios pblicos
domiciliarios, entre los que se encuentran los servicios de aseo y reglamenta
su administracin a cargo de los municipios.
Decreto 1713 de 2002 (Agosto 6): Por el cual se reglamenta la Ley 142 de
1994, la Ley 632 de 2000 y la Ley 689 de 2001, en relacin con la prestacin
del servicio pblico de aseo, y el Decreto Ley 2811 de 1974 y la Ley 99 de
1993 en relacin con la Gestin Integral de Residuos Slidos.
Decreto 1505 de 2003(Junio 6): Por medio del cual se modifica parcialmente
el Decreto 1713 de 2002 en relacin con los planes de gestin integral de
residuos slidos.
Ley 373 de 1997 (junio 6): Por la cual se establece el programa para el uso
eficiente y ahorro del agua.
35
6. METODOLOGA
El programa se lleva a cabo de la siguiente forma, de acuerdo a la metodologa

planteada con las siguientes fases:
6.1.
FASE 1. RECOLECCIN DE DATOS
En esta fase se hace la recoleccin de datos necesarios para iniciar el programa

5s tales como inventarios de productos en proceso, inventarios de materia prima,
presupuesto, planos de las instalaciones, fotos y encuestas al personal de la
empresa.
Primero que todo se presenta formalmente el programa ante la gerencia de
Industrias de Caucho Tercer Milenio para su aprobacin e inicio de las actividades
del programa. Tambin se conforma el comit 5s, en el cual se designa al
personal idneo para la ejecucin de las tareas, estos se encargan de ejecutar las
acciones propuestas durante todo el programa.
Posteriormente se hace una evaluacin inicial para determinar el estado de cada
una de las S. Esta evaluacin permite medir la evolucin del programa
peridicamente cada 3 o 4 meses.
6.2.
FASE 2. CLASIFICAR Y ORDENAR
En esta fase se clasifica y ordena mediante el criterio de utilidad, frecuencia de

uso y destino de los tems, aqu se usan formatos como:
Formato de clasificar: Este formato enuncia cada uno de los objetos que
se encuentran en las distintas reas de la empresa, distinguindolos con el
criterio de utilidad que bsicamente se centra en buscar lo que es necesario
e innecesario, si el objeto es necesario se dir la frecuencia de uso del
mismo. Esto nos ayudara a desechar lo innecesario y a poner en orden lo
realmente necesario.
Formato de ubicacin y destino de los elementos: Luego de tener el
formato de clasificar y despus de haber despejado las reas de los objetos
innecesarios, se procede a diligenciar este formato con el cual se deja
especificado el sitio en el que deben estar los objetos, adems mediante el
36
criterio de frecuencia del formato de clasificar se ubican los objetos, esto

con el fin de saber que tan lejos de la persona y del rea de trabajo se
deben ubicar los objetos.
En esta fase se brinda asesora en cuanto a la utilizacin de mobiliario adecuado
para el almacenamiento, identificacin de muebles, lugares y objetos, as como
alternativas de distribucin en planta y demarcacin adecuada de las zonas. De
igual modo se cotizan los estantes necesarios para estas adecuaciones de orden y
se proponen alternativas de mtodos de almacenamiento del producto en proceso.
Tambin se deja claro un mtodo para que las cosas estn siempre en orden,
adems se genera una propuesta de redistribucin de las reas de trabajo para
que el espacio que se tiene disponible se utilice de manera ms eficiente.
6.3.
FASE 3. LIMPIAR
Aqu se realiza junto con los responsables de reas, cronogramas en los que se
muestra quien, cuando y donde se debe limpiar, para que de este modo los
implementos de trabajo e instalaciones se encuentren siempre en ptimas
condiciones de uso y con un entorno visualmente agradable.
Como primera medida se realiza una propuesta que contempla los costos de una
buena limpieza en paredes, techos y pisos, esta propuesta se fundamenta
principalmente en el diagnostico inicial y en las fotos de la empresa. Se
desarrollan propuestas para despejar los pisos y corredores de material debido a
que este es uno de los ms graves inconvenientes.
Despus de esta S se hace una auditoria para medir resultados obtenidos hasta
el momento, para ello se uso la evaluacin 5s la cual permite medir el estado de
cada una de las S en las diferentes reas de la empresa, de igual modo se
verifico la realizacin y periodicidad de reuniones, la documentacin en la que se
mide su grado de utilizacin y correcta confeccin.
Por ltimo se deja el modelo de la evaluacin 5s y las especificaciones para su
correcta implementacin, ya que esta debe implementarse en las diferentes
etapas del programa como son la inicial, de desarrollo y de consolidacin.
6.4.
FASE 4. ESTANDARIZAR
Luego de implementar las tres primeras S se fijaron normas con las que se
facilita la realizacin de tareas, de este modo se crea un proceso repetitivo que
37
incentiva el aprendizaje. Estas normas se establecen junto con todos los

integrantes del comit 5S.
6.5.
FASE 5. AUTODISCIPLINA
En comn acuerdo con la gerencia de la empresa y con los datos recolectados a

lo largo del programa se genera una estrategia de control, que permite ver si se
estn cumpliendo las normas establecidas hasta el momento y como cambia la
responsabilidad de las personas.
38
7. RECOLECCIN DE DATOS
Para dar inicio al proyecto programa 5S como estrategia de orden en industrias
de caucho tercer milenio se hace la presentacin del programa al cuerpo directivo
de la organizacin, conformando as el comit 5S. Luego se realiza la recoleccin
de datos necesaria para poder desarrollar el diagnostico inicial de las condiciones
de la empresa.
7.1. PRESENTACIN DEL PROGRAMA
La presentacin del programa se hizo formalmente ante el gerente William Gmez

y al seor Hernando Ramrez quien es el asesor comercial. En este espacio se dio
a conocer todos los lineamientos del programa 5S Anexo 1, mostrando el
concepto bsico de lo que es el programa, cuales son los pasos a seguir y por
ltimo que beneficios podr obtener la empresa si se logra implementar.
Inicialmente se establece el alcance a corto, mediano y largo plazo, mostrados en
la Tabla 3.
Tabla 3: Alcance del proyecto dentro de la empresa

CORTO
MEDIANO
LARGO
1. Dar
un
primer
paso 1. Implementar el programa 5s 1. Fortalecer
el
brindando guas por medio
en su primera etapa que
programa
5s
de un programa inicial
consta
en
Clasificar,
mediante
el
con suficientes herramientas
Ordenar y Limpiar.
seguimiento
y
para dar solucin a los
mejoramiento
problemas de orden y aseo. 2. Desarrollo de una primera
continuo.
fase en los dos aspectos
2. Reducir el uso inadecuado
restantes del programa de 2. Deben
estar
de los residuos.
5S.
(Estandarizar
y
implantadas
las
autodisciplina)
buenas
prcticas
3. Promover prcticas seguras
dentro del personal
para los operarios.
de la empresa.
4. Crear procedimientos con
los que se puedan acoplar a
un programa de calidad.
3. Pensar en qu tipo
de certificacin seria
buena
para
la
empresa.
39
7.2. CONFORMACIN DEL COMIT 5S
Se conforma el comit 5S de la siguiente manera:

William Gmez -Facilitador de reas y Lder de Grupo
reas
administrativas.
Hernando Ramrez -Facilitador de RRHH.
Carlos Serna lder de Grupo reas de planta y almacn de MP.
Freddy Herrera Sosa lder de Grupo reas de calidad y empaque.
Carolina Guaqueta- Coordinador y Auditor.
Cesar Gmez -Coordinador y Auditor.
Ellos son los encargados de acompaar todas las acciones durante el programa,
sus funciones estn determinadas de la siguiente manera:
Disear y coordinar el programa.

Asignar tareas de acuerdo a los problemas diagnosticados.
Dar seguimiento a las acciones previstas y generar control.
Difundir la informacin de una manera veraz a todo el personal de la
planta.
Prever recursos financieros y humanos.
Garantizar que las acciones propuestas sean ejecutadas.
Para el seguimiento de estas reuniones se decide crear un acta de reunin, en la
cual se consignan los temas tratados durante estas sesiones, los temas
pendientes a trabajar, a base de estas reuniones se establecen las acciones de
contingencia y correctivas que se vayan a preparar para cada fase del proyecto.
Ver Anexo 2. La primera reunin tuvo cabida el da 4 de febrero de 2012 all se
trataron temas como toma de medidas de la planta y fotografas, esta acta se
encuentra en el Anexo A.
7.3. PLANOS DE LA EMPRESA
En el plano se evidencia la distribucin de la empresa la cual est dada as:

Bodega de materia prima, 1er piso planta de produccin, 2do piso- rea de
calidad, almacenamiento de producto terminado y oficina administrativa. De igual
modo se realiza un plano ms detallado con el fin de tener una idea ms clara
acerca de los problemas de la empresa estos dos planos se encuentran en el
Anexo B Y C.
40
7.4. FOTOS
Las fotos suscritas en el Anexo D fueron tomadas antes del inicio del programa
con el fin de mostrar las caractersticas de la empresa, en estas podemos
observar sitios importantes para el desarrollo del programa, ya que se
encontraban en un estado crtico, se muestran las reas de la empresa como
calidad y empaque, oficina administrativa, planta de produccin y producto
terminado, adems de otros sitios como bao y fachada.
7.5. DIAGNOSTICO INCIAL
Se realiza un diagnostico inicial enfocado en los 3 primeros pilares del programa,

dividido en las siguientes reas:
Planta.
Administrativo
Calidad y empaque
Este diagnostico permite conocer el estado inicial de cada una de las 5S, se
disea con el fin de que sea aplicado cada 3 meses, de este modo se logra que el
grupo de trabajo tenga una idea ms clara de la evolucin que se tiene con
respecto a las actividades propuestas a lo largo del programa.
Para representar los datos obtenidos se usa una grafica de radar y el criterio de
calificacin este se da de acuerdo a las tablas de criterios siendo 5 el mejor
puntaje y 1 el peor todo lo anterior suscrito en el Anexo 3. Los diagnostico por
reas y sus graficas se pueden ver en el Anexo 4.
7.6. ENCUESTAS
Esta encuesta se realiza a 10 operadores, con el fin de establecer las condiciones

del ambiente laboral en planta, a continuacin se muestra el modelo de la
encuesta:
41
Ilustracin 8: Encuesta ambiente laboral
Las respectivas graficas obtenidas a partir de esta encuesta y los documentos

fsicos se encuentran en el Anexo 5
42
7.7. INVENTARIOS
Dentro de la recoleccin de datos se encuentran los inventarios, estos son de vital

importancia ya que dan una idea global del material almacenado y como es su
flujo dentro de la empresa. Debido a que la empresa no cuenta con datos
histricos se hicieron de la siguiente forma: El inventario de materia prima se
realiza con datos desde febrero de 2011, all se muestra la cantidad de materia
prima trada desde las minas, el tiempo necesario para agotarla y las piezas
producidas en este periodo de tiempo. De igual modo se disea un cuadro donde
se muestra las piezas producidas por cada uno de los operarios en 1 da de
trabajo, estos dos datos se encuentran suscritos en el Anexo 6.
7.8. ANLISIS DE RECOLECCION DE DATOS
7.8.1. PLANOS: Los planos permiten observar el hacinamiento en la zona de

produccin, la falta de espacio y la mala ubicacin de algunos objetos, como
se pudo ver en el plano 2 se muestra la ubicacin de merma, costales,
cilindros que generan un gran desorden y por ello las zonas de transito son
inseguras.
7.8.2. FOTOS: Con ellas se puede ver el estado en el que se encuentra toda la
empresa y se dimensiona mejor el problema, all se ve claramente la falta de
orden, limpieza y excesos de materia prima.
7.8.3. DIAGNOSTICO: Mediante este diagnostico se observan detalladamente los
puntos crticos de cada una de las reas de la empresa, a primera vista con
los grficos se evidencia que todas la reas tienen niveles muy bajos de cada
una de las tres S. A continuacin se dirn los principales problemas
encontrados de cada rea, catalogados de la siguiente forma:
-Planta de produccin: Aqu el principal problema es el orden, debido a que
las herramientas son difciles de ubicar y no tienen un lugar de
almacenamiento, adems en los puestos de trabajo existen herramientas
repetidas. La cantidad de rebaba en los suelos es otro factor que afecta el
orden de esta rea de trabajo.
-rea administrativa: Se encuentra que el estado de paredes, techos y
ventanas no es el mejor, estn faltos de pintura y sucios, en cuanto a los
baos se encuentran en mal estado.
-Calidad y empaque: Aqu podemos ver que separar y limpiar arrojan datos
iguales, se puede decir que de acuerdo al orden en esta rea existen objetos
43
innecesarios en el piso, sobre y debajo de las estanteras y de acuerdo a la

limpieza se encontr que las paredes, techos y ventanas estn faltos de
pintura y sucios.
7.8.4. ENCUESTAS: El objetivo de estas radica en hallar las principales barreras
que pueden existir en el momento de implementar el programa. Los datos que
se obtuvieron fueron los siguientes:
- Se encuentra que el nivel de estudio de los trabajadores oscila entre la
primaria y el bachillerato, no obstante seguido viene los que no tienen ningn
tipo de estudio, tambin se ve claramente que ninguno ha continuado con
estudios de educacin superior, esto puede ser una barrera al momento de la
implementacin del programa, debido a que no van a tener todos el mismo
entendimiento de porque se debe hacer esto.
- A la mayora de las personas encuestadas le gustara tener ms
oportunidades de estudio y salir adelante.
- En el tiempo libre la gran mayora se dedica a estar con su familia.
- Se puede concluir que el entorno visual no es el mejor de hecho todos creen
que no es el adecuado para el desarrollo de sus actividades diarias.
-Las herramientas con las que se trabaja no son las ms adecuadas debido a
que muchas veces estn daadas.
- La mayora de los operarios tiene una antigedad relevante llevan ms de 5
aos y todos se sienten a gusto con el trabajo.
- Se reportan accidentes laborales alrededor de un 20%.
44
8. CLASIFICAR Y ORDENAR
Para el desarrollo y la posterior implementacin de cada S en la empresa se
genera el procedimiento estndar para la ejecucin de cada fase del proyecto,
describiendo paso a paso lo que se debe hacer mediante el ciclo PHVA.
PROGRAMA 5 S EN INDUSTRIAS DE
PROCEDIMIENTO SEPARAR-SEIRI
PLANEAR
ESTABLECER CRITERIOS DE CLASIFICACIN

El comit 5S establece los criterios con los cuales va a realizar la
clasificacin de los elementos en las reas de trabajo. Estos criterios
deben ser de fcil entendimiento tanto por el comit 5S como por las
personas que van a ejecutar la respectiva fase.
CREAR FORMATO DE CLASIFICACIN

Una vez se tengan establecidos los criterios para realizar la
clasificacin de los elementos, se consignan en un formato, donde se
diligencie la informacin que se requiera para realizar una buena
clasificacin. La creacin de este formato tambin es realizada por
todos los integrantes del comit.
HACER
DESPLEGAR EL FORMATO
El formato se debe desplegarse a todas las personas que van a
realizar la clasificacin de su puesto de trabajo, esto incluye a
personas de planta, calidad y personal administrativo que tenga
asignado un sitio o escritorio dentro de la empresa. Debe quedar claro
por parte de todas las personas el modo en el cual se debe diligenciar
este formato.
45
DILIGENCIAR FORMATO
Seguido al despliegue se realiza el ejercicio de clasificacin, este
formato debe ser diligenciado en su totalidad con el debido nombre de
la persona y el cargo de ella, la realizacin de esta fase debe estar
acompaada por al menos un representante del comit, quien
coordinara la actividad y brindara asesora en los temas que las
personas tengan inconvenientes al momento de llenar esta
informacin.
CONSOLIDACIN DE LA INFORMACIN
Toda la informacin obtenida del ejercicio se debe consolidar en una
sola base de datos, para que se puedan visualizar los resultados de
manera ms simplificada.
VERIFICAR
REUNIN DEL COMIT

Teniendo la informacin consolidada en la base de datos, el comit
entra a analizar cules son las principales problemticas que salen a
flote durante el uso de este formato, estas problemticas son
visualizadas fcilmente debido la a la coincidencia entre personas
sobre los problemas.
DEFINICIN DE PROBLEMAS Y ASIGNACIN DE ACCIONES AL

COMIT
Cuando se establezcan las distintas problemticas, el comit realiza
la asignacin de tareas para cada integrante, teniendo en cuenta el
rol de la persona en el programa y el cargo que desempea la
persona dentro de la estructura organizacional de la empresa, esto
con el fin de evitar que se asignen tareas a personas que no
conozcan la actividad que se est solicitando. A estas tareas se les
debe hacer un adecuado seguimiento mediante el uso de algn tipo
de control, puede ser con cronogramas de trabajo, como con
formatos de seguimiento de actividades. Estos seguimientos debe
realizarlos el coordinador del proyecto, en la bsqueda de que exista
un avance de estas acciones.
46
SEGUIMIENTO DE ACCIONES
A estas tareas se les debe hacer un adecuado seguimiento
mediante el uso de algn tipo de control, puede ser con
cronogramas de trabajo o con formatos de seguimiento de
actividades. Estos seguimientos debe realizarlos el coordinador del
proyecto en la bsqueda de que exista un avance de estas
acciones.
ACTUAR
EJECUCIN DE ACCIONES
Cada vez que se ejecute una accin, dentro del programa debe
existir un soporte escrito o fotogrfico, en el cual se evidencie el
cambio respecto a lo que se tena antes.
PASO A SIGUIENTE FASE

Una vez se haya medido la eficacia de las acciones por parte del
10 coordinador del programa y se obtenga un resultado positivo se
puede dar paso a la siguiente fase, esta medicin de eficacia est
determinada por los soportes que tenga cada accin.
8.1. APLICACIN DE SERI EN IDCTM
8.1.1. Establecer criterios de clasificacin:

Para el desarrollo de la primera fase se utilizan criterios de un programa
bsico de 5S, basado en la utilidad de uso de las cosas que existen en su
puesto de trabajo; seguido a esto se estableci la frecuencia de uso de los
objetos necesarios, los criterios quedaron establecidos as:
Utilidad: Objeto necesario - Es todo objeto que tenga una inferencia
dentro de la actividad que desarrolla cada persona en su puesto de
trabajo ms all de que sea operativa, de inspeccin o
administrativa. Objeto innecesario Es todo objeto que no tenga que
usarse para el desarrollo habitual de sus actividades y que este
ocupando un espacio dentro de su puesto de trabajo.
Frecuencia de uso: Si el objeto es necesario se entra a evaluar la
frecuencia de su uso en el puesto de trabajo. En todo momento - Es
cuando una persona recurre a este objeto frecuentemente durante su
turno de trabajo. Diario - Es cuando un objeto no se usa ms de dos
47
veces durante su turno de trabajo, pero su uso se hace todos los

das laborales. Semanal El objeto se utiliza mximo tres veces a la
semana por que es la necesidad del proceso. Espordico Es
cuando un objeto se utiliza muy pocas veces durante el proceso que
realiza la persona, pero no deja de ser un objeto necesario ya que en
algn momento tendr una utilidad en el desarrollo de las
actividades.
Para esta reunin se cre el acta 2 suscrita al Anexo E en la cual quedaron
consignados la presentacin del programa y el inicio de la etapa de
clasificar
8.1.2. Crear formato de clasificacin
El formato se crea en conceso con todo el comit del programa, buscando
que se haga lo mas entendible posible para toda la parte operativa de la
empresa Anexo F
8.1.3. Desplegar y diligenciar formato de separar

Se realiza el despliegue del formato a todas las personas vinculadas en el
programa. Personal operativo y personal administrativo participan en la
actividad de separar no solamente diligenciando el formato si no brindando
informacin del estado de las herramientas que ms adelante en el
programa se ve evidenciado. Toda la informacin queda consignada en una
misma base de datos ya como documentos de clasificacin. Ver Anexo 7.1
8.1.4. Consolidacin de toda la informacin

Se crea una base de datos con todos los tems que se nombraron dentro de
los documentos de clasificacin, en esta base de datos se tienen
consolidado todos los elementos de cada una de las reas, junto con la
cantidad que existe de ese elemento. Ver Anexo 7.2
8.1.5.
Reunin del comit
Una vez se tienen los datos de clasificar el comit se rene para determinar
cules son las principales problemticas de implementar seiri ver Anexo
G, de esta reunin salen diferentes acciones que estn consignadas en el
formato planificacin de acciones, el cual cumple la funcin de llevar un
48
registro de las acciones asignadas a cada persona junto con una fecha de
compromiso para la entrega de estas acciones.
Ilustracin 9 Planificacin de acciones
8.1.6. Definicin de problemas y asignacin de acciones al

comit
A base de estos problemas se asignan las acciones inmediatas a cada
persona Anexo 8, mostrando que el nico problema de separar radica en el
manejo de las rebaba en planta.
8.1.7. Seguimiento y ejecucin de acciones

Mediante el uso del mismo documento se hace seguimiento al problema,
para solucionar este inconveniente se decide:
a) Recoleccin externa: Se establece un cronograma en el cual un
agente externo realiza la recoleccin de rebaba en la empresa cada
49
10 das, ya que antiguamente esta recoleccin se haca

mensualmente, ocasionando de que la acumulacin de merma en
puestos de trabajo y en zonas de produccin fueran muy altas, para
el control adecuado de estas recolecciones se establece un formato
suscrito en el Anexo 9, que cumple la funcin de seguimiento a la
labor que realizada por esta persona externa
b) Recoleccin interna: Esta se hace mediante el uso de costales, a
ellos se les asigna un sitio especifico dentro de la planta para que no
ocupen espacio de transito o de produccin. Anexo D8.
c) Recoleccin interna en puestos de trabajo: Para la recoleccin de
merma en costales, primero se debe hacer en cada puesto de
trabajo, de tal manera que sea fcil y no requiera mayor tiempo, para
ello se decidi implementar unas canastillas de 60*45*15 para
colocar debajo de los tornos de moldeado, con esto se evita que los
residuos caigan directamente al suelo. Cada vez que se llenen estas
canastas se desocupan dentro de uno de los costales, este
procedimiento se debe hacer durante todo el turno de trabajo. Anexo
H2.
8.1.8.
Paso a siguiente fase
Implementado el uso de las canastas en los puestos de trabajo se decidi

comenzar con la segunda fase del programa, que tiene impacto en todas
las reas de trabajo, mientras que esta primera tuvo un enfoque ms
fuerte en la parte productiva.
PROCEDIMIENTO ORDENAR SEITON
PLANEAR
REUNIN COMIT
El comit se debe reunir para dar todos los lineamientos tcnicos de
la fase, es decir conocer en qu consiste esta parte del programa e
interiorizar estos conceptos para poderlos transmitir a las dems
personas que participan en esta fase.
50
DESARROLLO DE METODOLOGA
Una vez el comit tiene los conceptos tcnicos se deben establecer
los principales retos para poder implementar ordenar, adems de
esto se analiza los distintos factores que se tendrn en esta fase
como disponibilidad de espacio, distribucin del mismo, mobiliario,
demarcacin necesaria y costo de nuevos elementos.
HACER
DIVULGACIN DE ORDENAR
Al igual que en clasificar el comit antes de intentar realizar cualquier
actividad del programa debe primero informar a todo el personal
involucrado, esto implica definir lo que se va a hacer, el cmo se va a
hacer y quines son los responsables.
DEFINIR Y PREPARAR LOS LUGARES DE ALMACENAMIENTO.

Se hace la verificacin del estado actual de mobiliario con el que
cuenta la empresa, adems de la capacidad de almacenamiento de
cada estante, una vez se tiene establecido estos dos criterios se
establece los sitios de almacenamiento, los cuales tienen que ser
lugares que no afecten el flujo normal de producto ni de personal,
esto con el fin de evitar accidentes y dems inconvenientes.
ASIGNAR UN SITIO A CADA OBJETO

Cada objeto debe ser almacenado en uno de los lugares
predispuestos anteriormente, esta asignacin de espacios a cada
objeto se debe hacer en conjunto con cada persona responsable de
su puesto de trabajo ya que ellos son los que finalmente harn uso de
estos objetos.
IDENTIFICACIN DE OBJETOS Y MUEBLES.

Para garantizar que los objetos permanezcan en su sitio cuando no
sean requeridos, se les da una codificacin igual al sitio en el cual
estn siendo almacenados.
VERIFICAR
GENERAR DOCUMENTO DE CONTROL

El comit se encargara de generar un documento en el cual se registre
la ubicacin de los elementos, mediante el cdigo asignado a cada uno
de ellos, describiendo la ubicacin dentro del puesto de trabajo y/o el
sitio de almacenamiento.
51
VERIFICACIN DE ORDENAR
El documento de control debe ser un parmetro para la verificacin
del cumplimiento del orden en las zonas de trabajo, el comit
establece quien y cuando debe realizar estas revisiones, no
consideradas como auditorias si no simplemente revisiones que
permiten medir que tan efectivo ha sido la implementacin de esta
s, a base de estas revisiones salen a flote nuevas problemticas.
SEGUIMIENTO DE ACCIONES
A estas tareas se les debe hacer un adecuado seguimiento, mediante
el uso de algn tipo de control, puede ser con cronogramas de trabajo
o con formatos de seguimiento de actividades. Estos seguimientos
debe realizarlos el coordinador del proyecto en la bsqueda de que
exista un avance de estas acciones.
ACTUAR
10
Cada vez que se ejecute una accin, dentro del programa debe existir
un soporte escrito o fotogrfico en el cual se evidencie el cambio
respecto a lo que se tena antes.
11
PASO A SIGUIENTE FASE

Una vez se haya medido la eficacia de las acciones por parte del
coordinador del programa y se obtenga un resultado positivo se
puede dar paso a la siguiente fase, esta medicin de eficacia est
determinada por los soportes que tenga cada accin.
8.2. IMPLEMENTACIN DE SEITON
8.2.1.
Reunin de comit
Se realiza la respectiva divulgacin de los parmetros a tener en cuenta

durante la ejecucin de esta fase, con el fin de sintonizar a todas las
personas del comit sobre el mismo tema.
8.2.2.
Desarrollo de metodologa
A base del formato de clasificacin Anexo 7 que ya se tiene en la fase

anterior se establecieron los objetos que eran necesarios y su frecuencia de
52
uso, pero para la asignacin del sitio a cada uno se debe tener primero en
cuenta los siguientes criterios:
En todo momento: Son objetos que se usan varias veces durante el
turno de trabajo, estos objetos siempre deben estar lo ms cerca
posible del sitio de trabajo, para el caso de la oficina administrativa
son los documentos que se encuentran encima del escritorio o dentro
de los cajones del mismo, para el caso de un puesto de trabajo en
planta son las herramientas que se tienen almacenadas en un tablero
de herramientas.
Diario: Son objetos que se usan diariamente, aunque su uso no se
realice en todo momento si tiene una frecuencia habitual, estos
elementos deben estar almacenados contiguamente a los puestos de
trabajo, para el caso de la oficina administrativa es el archivo al lado
del escritorio, para el caso de la planta en algn estn de fcil acceso
para los operadores.
Semanal: Son documentos o herramientas destinadas para una
funcin especfica que no es muy recurrente, para el caso de oficinas
administrativas en archivos de rea, para el caso de herramientas en
un estante comunal en el cual todo operador tenga acceso a l.
Espordico: Son objetos limitados a ciertas tareas muy especificas
que se hacen cada vez que se solicite o por un cliente o por el
proceso productivo, estos implementos se deben guardar en un sitio
no muy cerca del rea de trabajo pero si en un sitio en el cual todos
tengan fcil acceso a l.
Se plantean todos los posibles problemas para la implementacin de esta
s definidos en el Acta de reunin Nro. 4 Anexo I. A estas acciones se
les realiza seguimiento por medio del formato que se estaba manejando
en la primera fase suscrito en el Anexo 10.
8.2.3.
Divulgacin de ordenar
Se realiza la divulgacin a todo el personal involucrado en el tema, sobre el

mtodo para organizar los implementos en planta tomando como primera
estancia la parte administrativa y finalizando en la parte operativa.
8.2.4.
Definir y preparar los lugares de almacenamiento
Por medio de los problemas manifestados se evidencia que se debe

trabajar en tres ejes principales:
53
8.2.4.1.
Objetos no adecuados para almacenar:
TIMBOS EN CARTON - En la zona de producto terminado se

tienen timbos en cartn de 120 cm de alto y 40 cm de dimetro
Anexo D9 que cumplen la funcin de guardar por referencias los
productos que no salen de manera inmediata de la empresa, es
decir que se tienen para apoyo de inventarios de producto
terminado, el inconveniente con este modo de almacenamiento
es la cantidad de espacio que ocupan estos timbos, ya que al ser
cilndricos no se puede distribuir el espacio de una manera
equitativa y de fcil acceso para las personas que realizan el
empaque de las piezas, adems del espacio que ocupan estos
timbos tambin est el desaprovechamiento de capacidad que
tienen ya que estos no contienen ms de 50 piezas cada uno
que abarca un 25 % de su capacidad total.
ESTANTERIA DESAJUSTADA En un barrido que se hace de
los modos de almacenamiento se evidencia que existe estantera
para producto terminado, pero estos se encontraban
desajustados en sus bases lo cual se convierte en un riesgo
profesional para las personas que se encargan de administrar
estos estantes. Como propuesta de mejoramiento se decide
ajustar y realizar el mantenimiento a toda esta estantera que se
tena en esta condicin.
8.2.4.2.
Falta de mobiliario adecuado para almacenar:
Se encuentra que no se tiene el suficiente mobiliario para todas

las adecuaciones que se desean, dentro de este mobiliario
tenemos:
LOCKERS No se cuenta con un sitio adecuado en donde los
trabajadores puedan dejar sus objetos personales y E.P.P.,
actualmente estos objetos se tienen sobre puestos de trabajo y en
otras reas.
TABLEROS DE HERRAMIENTAS Se deben adquirir tableros
en los cuales se puedan colgar las herramientas de cada puesto
de trabajo, ya que estas se encuentran siempre encima de ellos.
CANASTAS Se debe adquirir la cantidad suficiente de canastas
para las mltiples funciones que se necesitan en ICTM, ya que
actualmente las que se tienen no son suficientes para suplir su
demanda.
54
8.2.4.3.
Redistribucin de espacios en planta y calidad:
Como primera medida se realiza la propuesta de redistribucin de

espacios Anexo J, para las reas ms crticas, en este plano se
observa claramente las mejoras que se pueden tener con la
utilizacin de las propuestas de asignacin y demarcacin de
zonas, en las que se modifican las zonas de almacenamiento de
rebaba, de materia prima y de los vistieres.
Del mismo modo se muestra la utilizacin de algunos elementos
en cambio de los ya existentes, en la zona de calidad y almacn
de producto terminado se remplazaron los timbos por canastas,
permitiendo as tener una mejor utilizacin del espacio disponible,
optimizando la circulacin de las personas y mejor acceso al
producto terminado listo para despachar. Anexo H1 y Anexo11.
Tambin se muestra el uso de las canastillas en el rea de
produccin, que permitirn recoger la rebaba generada durante el
moldeado de piezas reduciendo lo que veamos inicialmente de
rebaba acumulada en el piso.
8.2.5.
Asignar un sitio a cada objeto
Una vez se tienen los elementos de almacenamiento necesarios, se realiza

el diseo de los puestos para cada operacin en planta catalogando los
objetos necesarios segn su frecuencia de uso Anexo 12. Para las reas
administrativas se hace la designacin de sitios ajo el mismo criterio pero
como se trata de elementos de tipo documentales el almacenamiento de
estos esta determinado mas por un documento de control en el cual se
designan los sitios para cada documento Anexo 13.1.
8.2.5.1.
Puestos de trabajo
Corte de listones: Como este es un proceso que no est designado

dentro de las instalaciones de la empresa, si no que se hace al aire libre
justo en frente, la mejor forma de controlar el orden y la cantidad de
elementos es en una caja en donde se proporcionen todas las
herramientas de uso frecuente para esta funcin.
Moldeado a mano y maquinado: Estas operaciones tienen designada un
rea dentro de la empresa contigua a una pared, por lo cual se decide
colocarle a cada puesto un tablero empotrado con las herramientas de
uso ms frecuente en cada puesto de trabajo. Los elementos que se
55
constituyen como insumo y como MP no se le pueden asignar un sitio en

el diseo del puesto, ya que estos estn designados en el plano de
redistribucin antes mencionado.
Corte con Cizalla: Se maneja de la misma forma que los puestos de
moldeado a mano y maquinado.
Calidad: Calidad tiene una operacin mixta entre manejo de
documentacin y manejo de herramientas por lo cual la asignacin que se
le hace a la documentacin est determinada por los espacios en archivo,
la de herramientas se hace en los cajones del escritorio, debido a que
estas son las de mayor uso.
Oficina administrativa: La oficina cuenta con un archivador y un
escritorio, sobre el escritorio queda todo lo que sea de uso frecuente, esto
con el fin de agilizar la operacin de direccin, pero se tuvo cuidado de no
dejar elementos que se pueden almacenar en cada cajn de escritorio es
decir elementos mviles como lpices, la documentacin que no tenga
mucha rotacin se maneja dentro del archivo contiguo al escritorio que
tiene la oficina.
8.2.6.
Identificacin de objetos y sitios de almacenamiento:
La identificacin de sitios se hizo de la siguiente manera. Anexo 13.2:

Caja de herramientas: Cada herramienta que se vaya a colocar dentro de
esta se va a identificar con un numero diferente tomando como base la
letra de identificacin de la caja, seguido de un numero asignado para
cada herramienta, para el caso de que en la caja haya herramientas
repetidas en la segunda parte del numero se coloca de manera secuencial.
En la parte externa de la caja se coloca un listado con las herramientas
que deben ir en ella con su respectiva identificacin.
Tableros: Cada tablero va tiene asignada una letra que lo identifica como
mobiliario y un nmero que se le designa para saber cul de todos los
tableros es, para el caso de ubicacin de objetos estos tendrn asignados
el mismo cdigo del respectivo tablero donde van. Sobre los tableros se
dibuja la silueta de cada herramienta colgada all, esto con el fin de que
esta herramienta se almacene en el sitio adecuado al finalizar el turno.
Archivos: Para el caso de los archivos se les asigna tambin un cdigo de
mobiliario determinado por la letra y un numero para identificar que archivo
es, como estos archivos no son cajones si no espacios se les asigno por
56
cada nivel una letra, para poder identificar en donde deben ir los objetos
all almacenados.
Escritorios: Se maneja de la misma forma de los archivos con la
diferencia de que el escritorio si tiene cajones de almacenamiento, pero a
cada cajn tambin se le asigna una letra.
Estantera: Cada estante tiene asignado un numero y la letra que se le da
por mobiliario. Por cada fila en el estante se le da una letra a los objetos
que van en ese sitio, los estantes quedan organizados por la marca de los
vehculos a los cuales se les desarrollan productos, cada espacio tiene
una referencia de producto de ese vehculo.
8.2.7. Generar documento de control y Verificacin de

ordenar
Por medio del mismo documento de asignacin de sitios Anexo 13.2, se
lleva un control que puede ser semanal o quincenal segn lo determine el
comit 5S, en donde se revisa el cumplimiento de las normas que se estn
llevando.
8.2.8.
Seguimiento y Ejecucin de acciones
Como en la fase anterior del programa Seiri, estas acciones deben ser
consignadas en el mismo formato de seguimiento de acciones, para poder
llevar un control de las fechas de compromiso y las fechas de ejecucin.
Ver Anexo 10.
8.2.9.
Paso a siguiente fase
Una vez los objetos son organizados se revisa como se debera hacer la
limpieza de estos y los sitios de transito, de la misma forma todas las
acciones que surjan durante el transcurso del programa no deben impedir
el desarrollo normal de este.
57
9. LIMPIAR
En esta fase del proceso se abordan todos los temas referentes a las
adecuaciones de las instalaciones, la limpieza de las mismas y estado optimo de
la maquinaria. Para empezar a hablar de limpieza primero se establecen los
parmetros inciales mediante un proceso de funcionamiento.
Procedimiento 2: Limpiar
PROCEDIMIENTO LIMPIAR - SEISO
PLANEAR
REUNIN COMIT
El comit se debe reunir para conocer en qu consiste esta parte del
programa, e interiorizar estos conceptos para poderlos transmitir a las
dems personas que participan en esta fase.
ANLISIS DE PROBLEMAS
El comit establece cuales son los problemas que existen en la
empresa mediante la lluvia de ideas, en la cual cada integrante del
comit desde su punto de vista revisa cuales son los problemas a
trabajar.
PLAN DE TRABAJO
Una vez se tengan claras las principales problemticas, se establece
la forma de desarrollar las soluciones, mediante el grupo de trabajo
que cada persona del comit tiene a cargo, esto en funcin de que los
equipos de trabajo acten como una sola unidad en bsqueda de la
misma solucin.
ADECUACIONES DE INSTALACIONES Y MAQUINARIA
Como ya antes se tiene un presupuesto inicial para las adecuaciones
de las instalaciones y equipo se debe establecer las fechas de
ejecucin de todo este proceso de adecuacin.
ANLISIS DE PRESUPUESTO
En esta fase se requieren adecuaciones locativas en todo lo que
constituyen las reas de trabajo y las zonas comunes por lo cual el
comit realiza el anlisis de costo que incurrira la empresa para
implementar esta fase.
58
HACER
ESTABLECER RUTINAS DE LIMPIEZA

El comit establece un documento gua en el cual se consigne como
hacer la limpieza, quien debe hacerlo, cuando debe hacerlo y en
donde debe hacerlo, esto con el fin de que cada persona conozca sus
responsabilidades dentro de la fase de limpieza.
REALIZAR LIMPIEZA
Una vez se tenga establecido el modo de realizar la limpieza se debe
dar a conocer esta normativa a todas las personas que participan en
el programa. Adems de esto se realiza un da de limpieza general
como parte del comienzo de la fase para as establecer un
precedente de cmo se realiza la limpieza.
VERIFICAR
GENERAR DOCUMENTO DE CONTROL

Para poder garantizar que estas rutinas se lleven a cabo el comit
genera un documento de control diario o semanal dependiendo como
est establecida la rutina de limpieza en el cual se tengan los
parmetros de la rutina para poder evaluar cada rea.
INCONFORMIDADES EN PROCESO
Mediante el uso del anterior documento se generan nuevas
actividades a trabajar, en donde el grupo enfoca sus actividades para
el mejoramiento continuo.
ACTUAR
Cada vez que se ejecute una accin, dentro del programa debe existir
10
un soporte escrito o fotogrfico en el cual se evidencie el cambio
respecto a lo que se tena antes.
CIERRE OFICIAL DE PRIMERAS 3 S Y ANLISIS DE AVANCE
Cuando ya se haya logrado establecer esta fase del proceso se hace
11
una parada en el programa para realizar el anlisis del avance en cada
S.
59
9.1. IMPLEMENTACIN DE SEISO
9.1.1.
Reunin de comit
Se realiza la respectiva divulgacin de los parmetros a tener en cuenta

durante la ejecucin de esta fase, con el fin de sintonizar a todas las
personas del comit sobre el mismo tema.
9.1.2.
Anlisis de Problemas y Plan de Trabajo
En la misma reunin de divulgacin se dan a conocer los principales

problemas que tiene la empresa sobre esta fase, consignadas en el
Anexo K, a base de estas problemticas el grupo plantea la causa y la
posible accin a tomar para dar solucin a cada problema consignada
en Anexo 14. Dentro de los principales problemas tenemos:
Falta de implementos de aseo: No se le da la suficiente relevancia a
la limpieza por la parte operativa ni por la parte administrativa.
Baos con objetos de produccin: No se cuenta con los suficientes
espacios para almacenar este producto.
Polvo y mugre en los suelos: Esto se debe a la falta de aseo del
grupo al final del turno.
Malas condiciones de infraestructura: Como el sitio es en arriendo
no se le da prioridad a las adecuaciones locativas de pintura y
vidrios.
9.1.3.
Adecuaciones locativas y de maquinaria
Con base en las anteriores problemticas planteadas se hace el

anlisis de que lugares de la planta necesitan con mayor prioridad las
adecuaciones, llegando a las siguientes conclusiones:
PRIORIDAD ALTA: Oficina administrativa Debido a que en esta se
atienden a clientes y proveedores. Suelos de planta operativa Los
suelos se encuentra muy desnivelados.
PRIORIDAD MEDIA: Baos El bao de planta no se encuentran en
las mejores condiciones de funcionamiento, el bao del segundo piso
requiere de una limpieza mayor debido a que all se guardaban
elementos de planta, adems de esto que se ponga en funcionamiento
la baera.
60
PRIORIDAD BAJA: Paredes Se debe pintar el resto de las paredes

de todas las instalaciones de la empresa.
9.1.4.
Anlisis de presupuesto
Se establece el costo que incurre la implementacin de esta fase,

sumando elementos necesarios y adecuaciones en planta, resumidas en el
siguiente cuadro:
Tabla 3 Costo de limpieza y adecuaciones en ICTM

CANTIDAD/
MES
$ 3.000 2 UNIDAD
$ 5.000 2 UNIDAD
$ 20.000 1 GALON
$ 25.000 1 GALON
ADECUACIONES
LIMPIEZA
OBJETO
PRECIO
ESCOBA
TRAPERO
JABON EN POLVO
DESINFECTANTE
COSTO TOTAL AL MES EN

$ 53.000
PRODUCTOS DE LIMPIEZA
PINTURA PAREDES
IMPERMEABILIZANTE
PINTURA EN ACEITE
CINTA DE DEMARCACION
MANO DE OBRA
COSTO
ADECUACIONES
TOTAL
$ 85.400
$ 57.800
$ 80.000
$ 26.500
$
300.000
1 CUETE
1 GALON
1 GALON
2 UNIDADES
$ 549.700
9.1.5. Rutinas de Limpieza

El comit establece rutinas de limpieza para las tres reas principales de la
empresa. La periodicidad de estas rutinas estn dadas segn su
complejidad y criticidad en el desarrollo normal del trabajo, es decir que
entre ms compleja sea la actividad de limpieza se establece en un
periodo ms holgado que una que no lo es, para el caso de la criticidad se
mide por el impacto que causa el no hacer esa limpieza es decir que el no
cumplir esa labor genera un impacto negativo en el producto final. Las
rutinas se encuentran establecidas en el Anexo L.
61
9.1.6. Desarrollo de Limpieza

Se programa un da de la limpieza general en el cual se visualiza el modo
en que deberan quedar las reas despus de aplicar todas las rutinas de
limpieza, esta labor se realizo el 20 de Abril del ao en curso, en donde las
personas sacaron dos horas de su tiempo de produccin para realizar las
rutinas de limpieza al pie de la letra, demostrando as que este tipo de
actividades se pueden realizar y son actividades de integracin del grupo
de trabajo.
Adems de esto se visualiza un entorno ms agradable al que se tena en
meses anteriores, mostrando as a cada persona en la planta que la
aplicacin de este sistema es posible y genera resultados rpidamente
visibles. Anexo H4.
9.1.7. Verificacin de Limpieza y Generacin de documento control.
Para la verificacin de estas rutinas de limpieza se desarrolla una lista de
chequeo o el famoso CHECK LIST, en el cual se consignan los tems que
se deben evaluar por puesto de trabajo incluyendo los puestos de calidad
y administrativo. Adems de esto se incluye una parte de verificacin de
limpieza general de la planta con los tems semanales de estado general
de las instalaciones. Anexo M.
9.1.8. Inconformidades en proceso y ejecucin de acciones.
A base del seguimiento que se realiza con el check list, se generan nuevos
problemas en la ejecucin de limpieza, estos problemas deben ser
consignados en el formato que se viene manejando para el control de los
problemas y la ejecucin de los mismos de las fases anteriores suscritos en el
Anexo 15.
9.1.9. Cierre oficial de primeras 3 S y anlisis de avance.
Una vez se realiza la implementacin de limpiar en ICTM, se dieron 2
semanas en las cuales se hace seguimiento de cumplimiento de las rutinas
por medio del uso de estos check list Anexo M. Pasadas las 2 semanas se
realiza un diagnostico final de la implementacin de toda la fase primaria del
proyecto, este diagnostico se encuentra suscrito en el Anexo 16. Finalizado
el diagnostico se da a conocer a todo el personal el resultado obtenido,
mostrando un resultado diferente al diagnostico inicial que se desarrollo hace
5 meses cuando se dio comienzo al programa estos resultados se encuentran
suscritos en el acta 6.Anexo N
62
10. ESTANDARIZAR SEIKETSU
Durante el desarrollo de la primera parte del proyecto se establecen los

procedimientos de operacin para cada S, con el objetivo de evidenciar la forma
en la cual se debe realizar cada paso del programa, adems de esto el
procedimiento brinda los lineamientos que debe seguir el comit para la ejecucin
adecuada de las fases y as realizar los respectivos seguimientos en procura de la
mejora continua.
Esta fase del proyecto se basa en la creacin de las normativas para el
mantenimiento de las tres primeras S, con la respectiva periodicidad de las
auditoras y seguimiento en campo de la ejecucin de estas. Para establecer esta
normativa se aplica los puntos claves dados para una adecuada estandarizacin
en el proceso:
10.1. RESPONSABILIDADES
Para establecer las normas de cada grupo de trabajo se disea un cuadro
resumen divido por las preguntas bsicas de conocimiento de problemas, en
este caso de responsabilidades.
Tabla 4 Normas del programa

QUE HACER
MANTENER LOS
ELEMENTOS
NECESARIOS EN LOS
PUESTOS DE
TRABAJO.
LA DOCUMENTACION
DEBE ESTAR BIEN
ALMACENADA
MANTENER LIBRE DE
RESIDUOS LAS REAS
DE TRANSITO.
LAS HERRAMIENTAS
DEBEN
ENCONTRARSE EN SU
SITIO.
LIMPIEZA DE SUELOS
EN AREAS DE
TRABAJO
ASEO DE MAQUINARIA
COMO HACERLO
DONDE HACERLO
CUANDO
HACERLO
Al finalizar cada
turno de trabajo.
Verificar que objetos se

tienen en el puesto de
trabajo para realizar la
clasificacin de estos.
Todos los puestos de

trabajo.
Entre ms vigente e
importante es un
documento ms cerca
debe estar.
Utilizar las canastillas
asignadas para la
recoleccin de merma en
los puestos de trabajo.
Hacer uso de los tableros
de herramientas, para
cada puesto de trabajo.
rea de administracin y
calidad de producto.
Diariamente.
Planta de produccin.
Durante todo el
turno.
Planta de produccin.
Al finalizar el turno
Seguir la rutina de
limpieza.
Todas las reas.
Seguir la rutina de
Todas las reas.
Segn la
periodicidad
determinada por la
rutina
Segn la
63
Y EQUIPO
limpieza.
MANTENER LIMPIO
LOS BAOS Y ZONAS
COMUNES.
Mantener en ejecucin la
rutina de limpieza.
Todas las reas.
periodicidad
determinada por la
rutina.
Segn la
periodicidad
determinada por la
rutina.
10.2. DESARROLLAR Y MANTENER CONTINUAMENTE LAS 3 S

Para lograr desarrollar el programa de manera continua se crean los
procedimientos de operacin antes mencionados, en los cuales se dan los
lineamientos para la implementacin de las 3 S. Para el mantenimiento se
hace uso del formato antes mencionado de planilla de verificacin de
acciones, en el cual se establecen todas las acciones a trabajar a raz de los
problemas encontrados. Como en esta parte del proceso los problemas no son
tan notorios se hace uso del diagnostico para establecer los puntos ms
dbiles y de esta manera atacarlos, este diagnostico se debe ejecutar cada 3
meses para ver el avance del programa dentro de la empresa, dentro de este
mantenimiento del programa se deben reforzar los conceptos trabajados en
las personas que ya lo saben y capacitar a las personas que no sepan esta
conceptualizacin.
10.3. MEJORAMIENTO CONTINUO

Parte de la estandarizacin est enfocada en que cada da las cosas se hagan
mejor que el da anterior, para el caso de ICTM se trabaja en esta filosofa con
las revisiones de check list que se deben hacer diariamente por parte del
comit, para determinar cules son los puntos a mejorar en el proceso,
adems de esto el comit debe mantener un sistema de reuniones peridicas,
para establecer planes de mejoramiento y seguimiento de estas acciones de
mantenimiento del programa. Todo lo anterior se encuentra enfocado en
procura de que el programa se logre establecer de manera permanente a base
de los conceptos desarrollados por estas fases.
64
11. AUTODISCIPLINA
Para la ltima fase del programa se crea una estrategia con la cual la participacin
de la gente, ya se haga de manera natural, pero para llegar a este nivel de trabajo
con las personas primero se debe cambiar la cultura y el modo de hacer las cosas.
En bsqueda de este objetivo el comit 5S decide establecer dos estrategias
cruzadas para la implementacin de esta fase. Estas son:
11.1. FOMENTAR LA CULTURA PARTICIPATIVA
Cuando las personas

sienten que se les est escuchando en sus
necesidades, tienden a participar con mayor frecuencia y a sentirse
identificados con el desarrollo de los programas en los cuales ellos participan,
es as que se genera un sentido de pertenencia en la organizacin.
Por tal motivo durante el desarrollo de todo el programa 5S en ICTM, se hace
un enfoque primordial en desplegar y retroalimentar todas las acciones que se
implementan, de la misma forma las personas que se escogen como
delegados son aquellos que llevan mayor tiempo trabajando all por lo cual
existe cierta forma de liderazgo de ellos hacia sus compaeros.
En cada reunin las personas de planta aportan sus ideas con los problemas
que se presentan en cada proceso, a raz de esta forma interactiva entre el
personal de planta y el personal directivo se decide llevar a cabo las reuniones
de comit vistos en la tabla 6.
Para los despliegues a planta se hace una actividad ldica sin dejar de ser
laboral es decir que la gente lo realiza como una actividad habitual, pero sin
verlo como algo simple, tedioso o aburrido. El objetivo es que este espacio
sirva para dialogar y negociar con la parte administrativa sobre la forma de
hacer cada fase del proceso, de este modo la gente vera el programa como
una actividad de desarrollo personal - empresarial y no como una actividad
impuesta por la empresa como parte de las exigencias.
Para continuar con esta cultura participativa el comit debe vincular al
personal a cada actividad de desarrollo del programa, con esto las personas
pasaran de generar problemas a ser formas de solucin a los distintos
inconvenientes que se generen en el programa 5S o en cualquier proceso
productivo de la empresa.
65
Tabla 5. Proceso de reunin de comit

NRO
1
PROCESO
Capacitacin
sobre la fase o
los temas a
trabajar.
Lluvia de ideas
Establecer
acciones
Charla
Despliegue
OBJETIVO
Los coordinadores del proyecto despliegan toda la
conceptualizacin tcnica de la fase con el motivo de que
cada persona que participa en los anlisis de problemas
sepa sobre que, como, cuando y donde realizar este tipo
de anlisis.
Se realiza el ejercicio coordinado por las personas que
realizan la capacitacin en bsqueda de que los temas
tratados no se salgan del eje central de la charla. En esta
lluvia de ideas cada persona habla de los problemas que
el observa para la realizacin de cada fase, de igual
manera se plantean las posibles causas y unas posibles
soluciones inmediatas.
Como cada problema genera distintas acciones a
trabajar, el grupo designa la funcin de cada persona y el
impacto en cada accin.
Una vez se realizan las acciones el comit vuelve a
reunirse para analizar el avance y la viabilidad de las
acciones.
Finalmente se realiza la vinculacin de todo el personal al
trabajo que viene desarrollando el comit, sin embargo
tambin se deben tener en cuenta las opiniones de todas
las personas que participan en esta etapa.
11.2. SISTEMA DE RECOMPENSAS Y MULTAS
Como complemento de la anterior estrategia se decide implementar un sistema de

multas y recompensas que consiste en la penalizacin del desorden o el desaseo
y la recompensa del orden de cada puesto de trabajo. Los parmetros de este
sistema estn dados por la normatividad de la fase de estandarizacin, con la
diferencia de que aqu se establece una penalizacin con tems ms especficos,
es decir se maneja un sistema de categoras dependiendo la gravedad de la falla.
13.2.1. Multas*: Se maneja una escala de colores para cada parmetro que
permitir visualizar el comportamiento de cada persona en planta. A continuacin
se muestra la tabla con los parmetros por rea que se van a evaluar para las
penalizaciones:
* Lo anterior queda como comn acuerdo con todos los empleados, los cuales
aceptan la disposicin de cobrrsele una multa por el incumplimiento de esta
normativa, este dinero no se descuenta del salario laboral, si no se otorga por
parte del empleado de manera voluntaria, en el caso de que no se acepte el cobro
de multas, solo se implementara e sistema de recompensas por puntaje.
66
Tabla 6 Criterios rea de produccin

COLOR ID
7
R
8
9
CRITERIOS
COSTO PUNTAJE
El puesto de trabajo se encuentra sin residuos en el

suelo y en la mesa de trabajo, con todas las
0$
herramientas en su puesto, con las debidas
canastillas de MP y con las maquinas limpias.
suelo, ni en la mesa de trabajo. Las herramientas
se encuentran en su puesto, las canastillas de MP
se encuentran en su sitio. La maquina se encuentra
con partculas de merma.
no se encuentran organizadas en su sito, las
canastillas de MP se encuentran en su sitio. La
500 $
maquina se encuentra en perfecto estado de
limpieza y funcionamiento
se encuentran en su sitio, las canastillas de MP no
se encuentran en su sitio. La maquina se
encuentra en perfecto estado de limpieza y
funcionamiento
El puesto de trabajo se encuentra con residuos en
el suelo, y en la mesa de trabajo. Las herramientas
se encuentran organizadas en su sito, las
1000 $
canastillas de MP se encuentran en su sitio. La
maquina se encuentra en perfecto estado de
limpieza y funcionamiento
El puesto de trabajo se encuentra con residuos en el
suelo, y en la mesa de trabajo. Las herramientas no
se encuentran organizadas en su sito.
No se est haciendo uso de las canastillas de
2000 $
producto terminado.
La maquina se encuentra en psimo estado de
limpieza.
67
Tabla 7 Criterios rea de Calidad y Administrativa

COLOR ID
2
A
3
5
7
CRITERIOS
Los documentos y elementos de papelera se

encuentran almacenados en su sitio. No hay
elementos que no corresponden sobre los
escritorios. Los escritorios y equipos se encuentran
libres de polvo.
Existe un objeto sobre el escritorio que no
corresponde.
Se encuentra documentacin mal almacenada.
(Mximo 5 hojas)
Existen ms de 2 objetos sobre el escritorio que
no corresponden.
Se encuentra documentacin mal almacenada.
(Mximo 10 hojas)
Hay polvo sobre escritorios y equipos.
Hay basura en el suelo.
Existen ms de 5 objetos sobre el escritorio que no

corresponden.
COSTO PUNTAJE
0$
500 $
1000$
2000 $
13.2.2. Recompensa: Al final del mes las personas con los mejores tres
puntajes sern publicados en cartelera con el reconocimiento por esta labor,
adems de esto estas personas recibirn unos boletos para ellos y sus familias,
para centros de recreacin y entretenimiento (parques temticos, cine, etc.).
Como parte complementaria de esta labor los 5 mejores puntajes en el ao
tendrn un almuerzo con todo el comit del programa, un reconocimiento
pblico en la empresa y un paseo con todo pago para esa persona y una
acompaante, lo anterior sujeto a las disposiciones de la gerencia.
13.2.3. Destino del dinero: Con el dinero que se recoja durante estas
auditoras se crea un fondo empleado para la compra de elementos necesarios
para el programa, como elementos de limpieza, elementos para organizar
documentacin, carteles y dems objetos que se requieran durante el
mantenimiento del programa.
13.2.4. Auditoria a personal: Estas revisiones se harn de manera semanal
con base en el siguiente cuadro de auditores.
68
Tabla 8 Cronograma de auditores.

No.
Abrev.
Auditor
Semana
Fecha
CG
Cesar Gmez
36
3 Spt 8 Spt
CA
Carolina Guaqueta
37
10 Spt 15 Spt
WG
William Gmez
38
17 Spt 22 Spt
HR
Hernando Ramrez
39
24 Spt 29 Spt
FS
Freddy Sosa
40
1 Oct 6 Oct
CS
Carlos Serna
41
8 Oct 13 Oct
Los coordinadores inician con este ciclo para capacitar a las otras personas del
comit, una vez finalice las auditorias en Carlos Serna el ciclo se repite
excluyendo a Cesar Gmez y Carolina Guaqueta.
El no cumplimiento de este cronograma por parte del auditor acarrea una multa
de 5000 $, en dado caso de que las multas no se cancelen al final del mes
tiene un recargo de 1000 $ adicionales.
10.2.5. Formatos de control de auditora: Se crea un formato de auditora

con los criterios antes mencionados para la evaluacin semanal de los
auditores, adems de esto en una base de datos se consignan los datos de
deudores morosos del programa, todo lo anterior suscrito en el Anexo 17.
Para finalizar este tema se debe tener en cuenta que esta fase solo depende
del compromiso de cada persona que se encuentre vinculada al programa,
empezando desde la parte gerencial hasta el personal de la planta productiva.
69
12. CONCLUSIONES
Mediante el desarrollo de este proyecto de grado se adquiri un mayor
conocimiento sobre la metodologa 5S desde un mbito tcnico aplicado a la
pequea industria colombiana.
Se concluye que tras la adopcin del programa 5s en Industrias de Caucho
Tercer Milenio la cultura del personal ha cambiado, de tal forma que ahora se
ve reflejado el compromiso respecto al aseo, orden y limpieza de las
instalaciones, esto se logro gracias a las estrategias planteadas en este
proyecto, respecto a las fases de estandarizacin y autodisciplina.
Este proyecto permiti el desarrollo de habilidades adquiridas durante el plan
de estudios de tecnologa industrial tales como: anlisis de problemas, manejo
de personal, gestin ambiental y administrativo, aplicacin de seguridad e
higiene industrial, sentido crtico, trabajo en equipo, toma de decisiones y
valoracin de la importancia del factor humano.
70
13. BIBLIOGRAFA
BALKAU, F y SHEIJGROND, J.W. Produccin ms limpia un paquete de
recursos de capacitacin. En: Programa de las Naciones Unidas para el Medio
Ambiente Oficina Regional para Amrica Latina y el Caribe. [En lnea]. 1999.
[consultado
4
jul.
2011].
Disponible
en
<http://www.pnuma.org/industria/produccion_limpia.php>.
RODRIGUEZ, Jos Roberto. Manual- Estrategia de las 5s gestin para la mejora

continua. En: consejo hondureo de ciencia, tecnologa e innovacin con el apoyo
de la agencia de cooperacin internacional del Japn. [en lnea]. 149. [consultado
14
Jul.
2011].
Disponible
en
<http://www.seplan.gob.hn/index.php?option=com_docman&task=doc_download&
gid=27>. 149p.
Cmara de Comercio de Bogot. Gua para el manejo de llantas usadas. En:

Observatorio ambiental de Bogot. [en lnea]. Septiembre 2006; 56p. [consultado
14
Jul.
2011].
Disponible
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<http://oab.ambientebogota.gov.co/resultado_busquedas.php?AA_SL_Session=8c
f97c692bfb8688eaf05115108c7ab8&x=2783 >. 53p.
DORBESSAN, Jos Ricardo. Las 5S, herramientas de cambio. En: Editorial de la

Universidad Tecnolgica Nacional. [en lnea]. [consultado 7 jul. 2011]. Disponible
en <http://www.edutecne.utn.edu.ar/5s/#5S>. 149p.
MANCINI DI MECO, Prieto. Manual de limpieza en las empresas: Mxico: Trillas,

2002. 164 p.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN
(ICONTEC). Documentacin. Presentacin de Tesis, Trabajos de Grado y Otros
Trabajos de Investigacin. NTC 1486. Bogot D.C., 2008
71

Proyecto 5S

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PROGRAMA 5S COMO ESTRATEGIA DE ORDEN EN INDUSTRIAS DE

CAUCHO TERCER MILENIO

CAROLINA GUAQUETA PREZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

PROGRAMA 5S COMO ESTRATEGIA DE ORDEN EN INDUSTRIAS DE

CAROLINA GUAQUETA PREZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

Bogot, 5 de Septiembre de 2012

A nuestras madres por ser el apoyo

El desarrollo del presente proyecto ha tenido el apoyo y contribucin de la

INFORMACION BSICA .................................................................... 15

PROCESO PRODUCTIVO ................................................................. 17

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..............................................................21

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ...................................................... 21

FORMULACIN DEL PROBLEMA .................................................... 22

MARCO TERICO ............................................................................. 24

MARCO HISTRICO .......................................................................... 33

FASE 1. RECOLECCIN DE DATOS ................................................ 36

FASE 2. CLASIFICAR Y ORDENAR .................................................. 36

FASE 3. LIMPIAR ............................................................................... 37

FASE 4. ESTANDARIZAR ................................................................. 37

FASE 5. AUTODISCIPLINA ............................................................... 38

7. RECOLECCIN DE DATOS ..............................................................................39

PRESENTACIN DEL PROGRAMA ................................................. 39

CONFORMACIN DEL COMIT 5S .................................................. 40

PLANOS DE LA EMPRESA ............................................................... 40

DIAGNOSTICO INCIAL ...................................................................... 41

ANLISIS DE RECOLECCION DE DATOS ....................................... 43

8. CLASIFICAR Y ORDENAR ................................................................................45

APLICACIN DE SERI EN IDCTM .................................................... 47

IMPLEMENTACIN DE SEITON ....................................................... 52

IMPLEMENTACIN DE SEISO .......................................................... 60

10. ESTANDARIZAR SEIKETSU .........................................................................63

DESARROLLAR Y MANTENER CONTINUAMENTE LAS 3 S ...... 64

MEJORAMIENTO CONTINUO ........................................................... 64

11. AUTODISCIPLINA ................................................................................................65

FOMENTAR LA CULTURA PARTICIPATIVA ................................... 65

SISTEMA DE RECOMPENSAS Y MULTAS ...................................... 66

TABLA 1. Productos ...................................................................................... 17

Presentacin del programa a ICTM

A continuacin se mencionan los principales trminos referidos al proyecto:

RODRIGUEZ, Op. cit., p. 2.

Ordenar: En un conjunto de personas o cosas, poner a cada una en el lugar o

El presente proyecto contiene el diseo de un programa 5s el cual es una

1.1. INFORMACION BSICA

Bogot. Es en la capital donde se inicia el proceso de manufacturero, llevado

Como industria de caucho, contamos con ms de mil referencias de productos

1.2. PROCESO PRODUCTIVO

El proceso para la fabricacin se lleva a cabo de la siguiente forma:

Moldeado en torno El modulado de la pieza es realizado con torno el cual

Ilustracin 2: Diagrama de flujo de operaciones

Elaborado por: Carolina Guaqueta Prez y Cesar Augusto Gmez

1.2.1. Diagrama de flujo

Ilustracin 3: Diagrama de flujo

Elaborado por: Carolina Guaqueta Prez y Cesar Augusto Gmez

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

La empresa Industrias de Caucho Tercer Milenio fue fundada en el ao 2002, pero

FORMULACIN DEL PROBLEMA

De qu manera se puede dar solucin a los problemas causados por el desorden

Disear el programa de 5s para la empresa Industrias De Caucho Tercer Milenio

1. Recolectar los datos necesarios para elaborar el programa 5s y establecer

El nombre Las 5S proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en