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Como implantar y evaluar un Modelo de Calidad

Cuando una empresa esta funcionado y decide implantar


un modelo de calidad, es seal de que la empresa tiene el
propsito de permanecer y crecer en el mercado, ser
competitiva, proteger los intereses de los accionistas,
cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida
de su personal.
Implantar modelos de calidad tiene como objetivo principal que las empresas desarrollen
sistemticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las
necesidades y deseos de los clientes.
Se requiere de un modelo que una la misin de la empresa y el esfuerzo de cada rea en una
sinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial.
Un modelo de calidad con procesos y procedimientos giles y comprensibles para todos los
involucrados, pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin, distribucin,
entrega y satisfaccin del cliente.
El objetivo del grupo de trabajo es implantar el modelo de calidad adecuado y aplicable a
las caractersticas de la empresa de que se trate.
La base para disear e implantar un buen modelo de calidad es conocer profundamente las
caractersticas y necesidades de la empresa que lo aplicar y los deseos y pretensiones de
sus clientes actuales y potenciales.
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/modcalidad.htm

Cmo implantar y evaluar un modelo de calidad


Implantar modelos de calidad tiene como propsito principal que las empresas desarrollen
sistemticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las
necesidades y deseos de los clientes.
Se requiere de un modelo que enlace la misin y el esfuerzo de cada rea en una sinergia de
resultados hacia la competitividad y la calidad total de la empresa.
Un modelo de calidad con procesos y procedimientos giles y comprensibles para todos los
involucrados, pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin, distribucin,
entrega y satisfaccin del cliente.
El objetivo del grupo de trabajo es implantar el modelo de calidad adecuado y aplicable a

las caractersticas de la empresa de que se trate para buscar proyectarla a niveles


competitivos de clase mundial.
Cuando una empresa est en funciones el adoptar y poner en operacin un modelo de
calidad total, es seal de que la empresa tiene el propsito de permanecer en el mercado, ser
competitiva, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y aumentar
la calidad de vida de todo su personal.
La base para disear e implantar un buen modelo de calidad es conocer las caractersticas y
las necesidades de la empresa que lo aplicar y los deseos y pretensiones de sus clientes
actuales y potenciales.
Se requiere para tener xito en la implantacin de un modelo de calidad que los directivos
comprendan que se requiere fomentar los siguientes conceptos en la empresa:

Establecer una cultura de calidad total en la empresa.

Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.

Crear constancia y ser perseverante con el propsito de mejorar los productos y


servicios.

Establecer un programa para el diseo e implantacin de los procesos y sistemas


que integran el modelo de calidad.

Realizar propuestas de innovacin para mejorar la efectividad de la cadena de valor


y los productos y servicios.

Establecer que los procesos, los mtodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de
mejora continua.

Establecer la atencin centrada en el cliente creando el mximo valor.

Mejorar en el menor plazo posible la calidad de bienes y/o servicios.

Si se crea la cultura de calidad la mejora se vuelve continua.

Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad.

Tener compromiso con el bienestar de la sociedad y con la conservacin del medio


ambiente.

Estructura de organizacin del modelo de calidad


Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren en forma tal que
permitan un control y aseguramiento de todos los procesos involucrados con la calidad.
Dependiendo de la magnitud y complejidad de la empresa se deber adaptar la estructura.

Enfoque sistmico
El modelo de calidad consiste en reunir todas las actividades y funciones en forma tal que
ninguna de ellas est subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de
un modo formal y sistemtico.
Se requiere que los directivos y hombres clave de implantar el modelo de calidad
comprendan que las empresas son un conjunto de elementos interdependientes e
interconectados que buscan un mismo objetivo.
Se requiere ver la empresa como un ente dinmico que se retroalimenta del interior y del
exterior y que tiene interacciones e interdependencias con los diferentes actores de la
empresa.

Evaluacin integral
La mejor forma de iniciar la implantacin de un modelo de calidad es realizando una
evaluacin integral de la empresa para tener un diagnstico que permita conocer su
situacin actual, sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y establecer
estrategias congruentes para implantar el modelo de calidad.
Al terminar la implantacin del modelo de calidad y despus de un tiempo razonable es
aconsejable realizar otra evaluacin para conocer los resultados, cambios y beneficios
obtenidos.
La evaluacin peridica del modelo de calidad permite tener permanentemente procesos de
mejora continua.
Durante la implantacin del modelo es necesario evaluar los sistemas y procesos, a las
personas involucradas y los resultados cualitativos y cuantitativos que se estn observando,
para conocer lo que provoca las desviaciones y lo que causa las limitaciones durante la
implantacin de las mejoras proyectadas.
Hay que recalcar la importancia de tener un diagnstico integral de la empresa en la
implantacin del modelo de calidad.

Evaluacin de un modelo de calidad


Para realizar una evaluacin integral de un modelo de calidad se requiere lo siguiente:

Verificar que se est siguiendo la filosofa del modelo de calidad por todo el
personal de la empresa.

Comprobar si todas las actividades se realizan en una forma sistemtica y si hay


evidencia objetiva que lo confirme.

Comprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las


especificaciones.

Verificar que estn establecidos mtodos de trabajo y que se desarrollen


procedimientos aprobados que los soporten.

Verificar que todas las reas y el personal conozcan las versiones actualizadas de los
mtodos y procedimientos.

Verificar que todos los procesos y procedimientos del modelo se revisen y


actualicen.

Determinar las principales causas de prdidas en calidad en productos y servicios.

Determinar con la alta direccin los procesos y reas en donde se requieren mejoras
especficas.

Evaluar el desempeo y la competitividad de los procesos clave o sustantivos y los


de apoyo o adjetivos.

Comparar la administracin y operacin con las mejores prcticas y/o estndares de


excelencia.

Evaluar la utilizacin de los recursos e impacto de los proyectos.

Efectuar inspecciones y ensayos en puntos estratgicos.

Verificar los niveles de desempeo.

Verificar la variabilidad de los procesos clave o sustantivos.

Verificar si los procesos de apoyo proporcionan valor a los procesos clave.

Evaluar el diseo de los procesos clave y de apoyo, la definicin y formalizacin de


las fronteras, indicadores de resultados, estndares de desempeo y variables
crticas de los procesos de apoyo.

Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacin.

Evaluar la validez de los criterios de medicin establecidos y compararlos con los


que se utilizan en giro.

Conocer si se tiene un propsito y una direccin concreta para la mejora continua.

Conocer si se hacen estudios peridicos de benchmarking para conocer las mejores


prcticas.

Evaluar los resultados por reas, programas y procesos.

Evaluar el desarrollo y la calidad de vida del personal de la empresa.

Evaluar el desarrollo y desempeo con los diferentes actores de la empresa.

Evaluar la eficiencia, eficacia y economa en la administracin y operacin de la


empresa en su conjunto.

Comparar los resultados financieros antes y despus de implantar el modelo de


calidad.

Comparar el porcentaje del mercado que tiene la empresa en relacin a ejercicios


anteriores.

Evaluar la lealtad y satisfaccin de los clientes.

Es conveniente supervisar y evaluar permanentemente el correcto funcionamiento


del modelo de calidad.

Evaluacin de procesos
Es necesario evaluar peridicamente los procesos clave y los de apoyo para detectar
anomalas y posibles mejoras.
Para definir los procesos a evaluar se requiere:
o Considerar el nmero de procesos clave y de apoyo y evaluar su complejidad.

o Definir e identificar los procesos que se van a evaluar.

o Definir los lmites de cada proceso.

o Identificar las entradas y salidas de los procesos.

o Analizar, definir y documentar los procesos seleccionados.

Para realizar una evaluacin de procesos se requiere lo siguiente:

Identificar los procesos clave que se quiere evaluar.


Definir las entradas y salidas o sea los lmites del proceso.
Definir quines son los clientes.
Establecer estrategias a cumplir con respecto a las expectativas de los clientes.
Identificar las entradas y los insumos que requiere el proceso.
Determinar las caractersticas y especificaciones de los insumos.
Identificar las salidas del proceso y las especificaciones de calidad requeridas.

Medicin de los procesos

Se requiere de criterios de medicin y sistemas de recopilacin de informacin para


conocer los avances, desviaciones, retrocesos y logros en los procesos.

Se requiere fomentar una cultura de la medicin e informacin para tomar


decisiones oportunas y congruentes con la realidad, las posibilidades y necesidades
de la empresa.

Es conveniente identificar, clasificar y medir el desempeo de los procesos de


apoyo para asegurar la calidad del resultado final.

En algunas ocasiones las mediciones y la informacin son incompletas y los indicadores no


son 100% exactos, pero si la inexactitud no es muy relevante en trminos de los resultados
globales, los indicadores pueden ser una buena referencia.

Ventajas de implantar modelos de calidad


Las ventajas de implantar modelos de calidad se pueden resumir de la siguiente forma:

Es una oportunidad para corregir los procesos que se hayan desajustado con el
tiempo.

Es un modelo de mejora continua.

Es un paso ms en la bsqueda de la excelencia.

Clasifica a las empresas como de clase mundial.

Certifica la competitividad internacional requerida para concurrir a todos los


mercados.

Cambia la actitud del personal de la empresa.

Desarrolla y mejora el nivel y calidad de vida del personal.

Genera una cultura organizacional enfocada a cumplir con los requisitos de los
clientes.

Mejora continua en la calidad de los procesos utilizados, los servicios y los


productos.

Logra que la empresa sea ms competitiva.

Reduce costos en todos los procesos.

Aumenta la productividad, efectividad y utilidades de la empresa.

Asegura la satisfaccin de los clientes internos y externos.

Jack Fleitman
http://207.249.140.110/cgi-bin/contenido.pl?Art=250
Cmo implantar y evaluar un modelo de calidad

Por: Jack Fleitman


Jack@fleitman.net
Como se mencion en la primera parte de ste artculo, se requiere que los modelos de
calidad tengan como propsito princi-pal que las empresas desarrollen sistemticamente,
productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las necesi-dades y deseos de
los clientes.
Es fundamental basar el modelo de calidad en la satisfaccin de los clientes ya que es lo
que garantiza el xito de cualquier negocio bien administrado.
Clientes
Las estrategias, conocimientos y actitudes que se deben tener las empresas para satisfacer a
sus clientes son las siguientes:
Estrategias

Tener una filosofa de la empresa orientada a satisfacer las expectativas


de los clientes.

Establecer acciones que permitan fomentar relaciones duraderas con los


clientes.

Redisear constantemente los procesos, productos y servicios con un


enfoque central basado en las expectativas y necesi-dades de los
clientes.

Crear alianzas estratgicas con los clientes.

Establecer procedimientos para convertir las quejas y recomendaciones


en acciones de mejora.

Investigacin

Tener estrategias y sistemas efectivos de investigacin para conocer


profundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clientes
actuales y potenciales de la empresa.

Identificar claramente los segmentos del mercado.

Medir permanentemente la satisfaccin de los clientes por segmentos.

Conocer lo que piensan los clientes sobre la calidad de los servicios y


productos de la empresa.

Conocer y establecer estndares internacionales en los productos y


servicios que se proporcionan.

Comunicacin

Establecer una efectiva comunicacin con los clientes.

Resolver oportunamente los problemas y quejas.

Proporcionar informacin 100% confiable.

Designar un responsable de la elaboracin de la informacin que se


proporciona a los clientes para asegurar su objetividad y validez.

Propiciar que los clientes obtengan y perciban los aspectos tangibles e


intangibles de la calidad.

Tener una comunicacin clara, efectiva y abierta para difundir objetivos,


polticas, logros y ventajas competitivas.

Proporcionar productos y servicios con valor agregado.

Atencin

Fomentar que el personal sea corts, amable, atento, respetuoso,


oportuno y cordial.

Designar personal capacitado para atender oportunamente las


opiniones, sugerencias y reclamaciones de los clientes sobre la calidad
de los productos y servicios proporcionados.

Proveedores
Conocer profundamente a los proveedores y tener excelentes relaciones con ellos es
indispensable para cumplir con los requi-sitos y normas del modelo de calidad.
Se requiere llevar a cabo las siguientes acciones:

Disear, desarrollar y estructurar cadenas de valor con los proveedores.

Seleccionar a los proveedores con base al perfil que requiere la empresa


como puede ser: la certificacin ISO, ubicacin geogrfica, logstica de
distribucin eficiente, polticas de compras adecuadas, capacidad de
fabricacin suficiente y entrega de mercancas en los tiempos y
calidades pactadas.

Retroalimentar a los proveedores sobre como mejorar sus productos,


servicios y procesos.

Generar estrategias, acciones de apoyo y desarrollo conjunto con base


en las necesidades de los clientes.

Promover el desarrollo de procesos de mejora continua en las empresas


de los proveedores.

Realizar planeaciones conjuntas, acuerdos logsticos, alianzas


estratgicas, intercambio de informacin clave, etc. para lograr una
mejor coordinacin, organizacin y efectividad.

Adquisiciones.

Vigilar las caractersticas de los productos y servicios que se adquieran


ya que son vitales para tener xito en un sistema de calidad.

Planear, controlar y verificar permanente las adquisiciones para entrar a


un programa de mejora continua y evitar diferencias de calidad.

Contemplar la compra de materiales, productos o servicios necesarios en


el tiempo programado, para cumplir con las expec-tativas y
requerimientos de los clientes.

Analizar y evaluar permanentemente el servicio y comportamiento de


los proveedores y los estndares de los productos y servicios.

Informacin
Un sistema de informacin eficiente es una herramienta esencial para implantar un modelo
de calidad ya que permite una me-jor comunicacin, facilita las operaciones y la toma de
decisiones.
Se requiere que el sistema de informacin cumpla con lo siguiente:

Proporcionar los datos necesarios para la correcta, oportuna, confiable y


efectiva toma de decisiones, la mejora e innovacin de los procesos y la
eficiente administracin y operacin de la empresa.

Ser til para la toma de decisiones en los procesos productivo,


administrativo, comercial y de comunicacin con los clientes
proporcionando informacin confiable, oportuna, consistente y veraz.

Tener un acceso fcil a la informacin para los usuarios internos y


externos.

Permitir hacer comparaciones de sistemas, procesos e indicadores con


empresas que tiene las mejores prcticas en el giro del que se trate.

Verificar permanentemente la confiabilidad de las fuentes del sistema de


informacin.

Definir criterios de medicin para evaluar la eficiencia y eficacia del


sistema de informacin.

Tecnologa
Para tener la tecnologa adecuada y cumplir con los requisitos del modelo de calidad, se
debe:

Conocer las posibilidades financieras de la empresa para invertir en


tecnologa.

Identificar los conocimientos y necesidades tecnolgicas de la empresa.

Estimular, administrar y proteger el conocimiento, la tecnologa y la


experiencia generada por la empresa.

Orientar la inversin en tecnologa a la satisfaccin de los clientes.

Considerar cambios y/o actualizacin de los equipos y herramientas con


base a las necesidades y posibilidades de la empresa.

Investigar los ltimos desarrollos tecnolgicos, para responder a las


necesidades cambiantes del mercado y ser competitivos. (nuevos
equipos, programas y materiales que se puedan necesitar).

Tener expertos en los procesos en donde se requieren conocimientos


tecnolgicos actualizados.

Definir un mtodo para intercambiar y compartir las innovaciones y


conocimientos con otras empresas del giro o similares.

Incluir criterios de medicin para evaluar la eficiencia y eficacia de la


administracin, utilizacin y actualizacin de la tecnologa.

Impacto ambiental
En la implantacin del modelo de calidad requiere del cuidado y conservacin del medio
ambiente en todas las acciones de la empresa por lo que se debe considerar lo siguiente:

Establecer polticas ambientales precisas y claras.

Minimizar permanentemente el impacto ambiental que puedan generar


los diferentes procesos de la empresa.

Utilizar tecnologa de bajo impacto ambiental.

Establecer un programa de capacitacin para todo el personal directivo,


administrativo, operativo y de apoyo en el cuidado del medio ambiente.

Participar con la comunidad en la proteccin y recuperacin de los


ecosistemas de la regin.

Evaluacin de un modelo de calidad

Para realizar una evaluacin integral de un modelo de calidad se


requiere considerar los siguientes puntos:

Verificar que se est siguiendo la filosofa del modelo de calidad por todo
el personal de la empresa.

Comprobar si todas las actividades se realizan en una forma sistemtica


y si hay evidencia objetiva que lo confirme.

Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacin.

Evaluar la validez de los criterios de medicin establecidos y


compararlos con los que se utilizan en el giro.

Comprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen


las especificaciones.

Verificar que estn establecidos mtodos de trabajo y que se desarrollen


procedimientos aprobados que los soporten.

Determinar si hay prdidas en calidad en los productos y servicios que


se ofrecen.

Evaluar los resultados por reas, programas y procesos.

Evaluar la eficiencia, eficacia y economa en la utilizacin de los recursos


y en la administracin y operacin de la empresa en su conjunto.

Evaluar el desempeo y la competitividad de los procesos clave o


sustantivos y los de apoyo o adjetivos.

Conocer si se tiene un propsito y una direccin concreta para la mejora


continua.

Conocer si se hacen estudios peridicos de benchmarking para conocer


las mejores prcticas

Evaluar el impacto de los nuevos proyectos

Evaluar el desarrollo y la calidad de vida del personal de la empresa.

Comparar los resultados financieros antes y despus de implantar el


modelo de calidad.

Comparar el porcentaje del mercado que tiene la empresa en relacin a


ejercicios anteriores

Evaluar la lealtad y satisfaccin de los clientes.

Efectuar inspecciones y ensayos en puntos estratgicos de los procesos.

Se requiere supervisar y evaluar permanentemente el correcto funcionamiento del modelo


de calidad.
Ventajas de implantar modelos de calidad
Las ventajas de implantar modelos de calidad se pueden resumir de la siguiente forma:

Tener una oportunidad para corregir los procesos que se hayan


desajustado con el tiempo.

Clasificar a las empresas como de clase mundial.

Certificar la competitividad internacional requerida para concurrir a


todos los mercados.

Cambiar la actitud del personal de la empresa.

Desarrollar y mejorar el nivel y calidad de vida del personal.

Generar una cultura organizacional enfocada a cumplir con los requisitos


de los clientes.

Mejorar continua en la calidad de los procesos utilizados, los servicios y


los productos.

Lograr que la empresa sea ms competitiva.

Reducir costos en todos los procesos.

Aumentar la productividad, efectividad y utilidad de la empresa.

Asegurar la satisfaccin de los clientes internos y externos.

Tener productos y servicios con valor agregado.

Tener aceptacin total de los clientes.

Tener permanentemente mejores procesos. productos y servicios.

Tener criterios de medicin e indicadores congruentes con los que se


utilizan en el giro en el que se desenvuelve la empresa y poderlos
comparar con las mejores prcticas para conocer fortalezas y
debilidades de la empresa y establecer las estrategias necesarias para
mejorar.
Fuente: Libro evaluacin integral hacia modelos de calidad. 2004

Jack Fleitman
Jack Fleitman es consultor, conferencista y capacitador. Desde 1998 es Presidente del
Consejo de Administracin y Director General de Capacitacin e Inteligencia
Empresarial (Ciemsa Consultores) Tambin es autor de los libros Negocios exitosos,
Evaluacin integral, Eventos y exposiciones y Una organizacin exitosa
jack@fleitman.net
http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=832

Qu es un Plan de Calidad. Algunas sugerencias sobre cmo disear,


implantar y evaluar un Plan de Calidad
Introduccin
La mayora de las Instituciones Pblicas, a nivel nacional, autonmico o local,
se enfrentan al reto de incrementar su accesibilidad, su capacidad de
respuesta al ciudadano, de resolucin de problemas, de atencin a nuevas
necesidades y demandas y todo ello sin que repercuta, exageradamente, en
sus presupuestos. En definitiva, mejorar su eficacia y eficiencia para que el
ciudadano valore positivamente su gestin. El modelo burocrtico, jerarquizado
y vertical, en el que meramente se aplica la norma y donde son los propios
ciudadanos los que estn al servicio de la Administracin Pblica y no al revs,
paulatinamente, est quedando obsoleto y cada vez satisface a menos
ciudadanos, funcionarios y gestores de lo pblico.
La respuesta de las Administraciones Pblicas ha venido, tradicionalmente, de
la mano de diferentes polticas de modernizacin con las que, en definitiva,
buscan legitimar su papel institucional ante los ciudadanos. En otras palabras,
se pretende introducir un giro en los procesos de trabajo de tal forma que el
ciudadano sea considerado en trminos de cliente de los servicios pblicos,
an en aquellos casos dnde las posibilidades de eleccin estn seriamente
limitadas o sean inexistentes.
El sector de la Enseanza Superior
Las universidades pblicas responden tambin a modelos burocrticos y
comparten con ellos sus debilidades aunque, a diferencia de otras Instituciones
pblicas, gozan de un mayor nivel de prestigio y, sobre todo, de un mayor nivel
de autonoma, lo que les permite tericamente abordar cambios en sus
polticas y en sus estructuras con ms agilidad.
Desde diferentes mbitos se ha llamado la atencin sobre algunas de las
debilidades inherentes ms llamativas. As, por ejemplo, se ha afirmado que en
muchas universidades se observa una caprichosa distribucin de los recursos,
estrategias de gestin inapropiadas y que en la prctica carecen de planes
estratgicos que contemplen los objetivos y los procesos necesarios para
asegurar su eficacia y eficiencia. Curiosamente, el propio Consejo de
Universidades en un reciente informe sugiere, contrariamente a lo que cabra
esperar en este tipo de Instituciones dedicadas a la investigacin, al desarrollo,
a ampliar el conocimiento, que las universidades son organizaciones
resistentes ante los cambios del entorno, que actan con una visin a corto
plazo, y donde predomina la tendencia a dejar las cosas como estn.

Las barreras ms altas que habra que superar para introducir Calidad Total en
estas Instituciones, si aceptamos como acertado el contenido del citado
informe del Consejo de Universidades, consistiran fundamentalmente en
superar la cultura burocrtica que permite escudarse en las normas y eludir los
cambios necesarios para lograr la satisfaccin de los clientes, modificar los
procesos de toma de decisiones sumamente descentralizados en los que se
difumina la responsabilidad final, vencer el temor a la prdida de estatus que
conlleva cualquier cambio organizativo, e introducir un cambio actitudinal
basado en la cultura de la mejora continua.
Este es el camino que algunas Universidades han iniciado y mediante el cul,
gracias a polticas activas, quieren llegar a ser ms eficientes, con el que
desean orientar sus procesos para satisfacer a los ciudadanos y, en definitiva,
asumir su responsabilidad social rindiendo cuentas de qu y cmo son capaces
de hacerlo.
La Calidad, entendida como cultura, metodologa y herramienta de gestin, es
una de las respuestas para dinamizar este necesario cambio y, de ah, el
inters que ha suscitado en los ltimos aos en las universidades.
Ahora bien, implantar mtodos y estrategias de Calidad Total no es siempre
sencillo, desde luego no es rpido y, segn los casos, puede entraar
dificultades o resistencias importantes.
De qu va esto de la Calidad Total
La palabra Calidad aparece en multitud de contextos y es utilizada,
coloquialmente, para despertar una sensacin positiva, trasmitiendo la idea de
que algo es mejor, de que algo es excelente. Sin embargo, cuando hablamos
de Calidad, en trminos ms tcnicos y menos coloquiales, queremos referirnos
a una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la
preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y
resultados. El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en
una forma de gestin que introduce el concepto de mejora continua en
cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma, lo que significa que
tiene la voluntad de llegar a todas las personas y a todos los procesos.
Aunque todos utilizamos la palabra calidad, no todos la usamos en el mismo
sentido ni con la misma finalidad. Para el experto, productor o proveedor de un
servicio, calidad significa fundamentalmente qu y cmo es ese producto (es
decir, suele referirse a la calidad en trminos de efectividad). Para el cliente, en
cambio, lo importante es para qu le sirve el producto o servicio y si respondi
a sus necesidades y expectativas, lo que podemos definir tanto en trminos de
su satisfaccin como de la utilidad percibida del producto o servicio por el
cliente. Para el empresario (y en su caso para las Administraciones Pblicas
cuando actan como tales) lo importante es la relacin coste-beneficio (en

otros trminos, la eficiencia que se alcanza) y, por supuesto, lograr que la


clientela est fidelizada (lo que a la postre supone sobrevivir en el mercado) en
el primer caso y lograr que los ciudadanos confen en la Administracin en el
segundo.
Tipos de Calidad
Aunque sera deseable que todas las visiones coincidieran en un punto, lo
cierto es que esto no siempre es as. En ocasiones, hablamos en estos casos de
Calidad no reconocida, el productor o proveedor de un servicio se habr
esmerado, habr cuidado todos los aspectos y estar ofreciendo un servicio
apropiado (incluso a la vista de otros especialistas). Sin embargo, el cliente
considerar que dicho servicio no satisface sus expectativas y no se mostrar
satisfecho. En cambio, en otras ocasiones, el productor se asombrar del nivel
de satisfaccin que su cliente manifiesta con el producto que ha recibido. Es
por tanto, indispensable, referirnos a:

la Calidad Tcnica (lo que el cliente verdaderamente se lleva, por


ejemplo, lo que el estudiante realmente aprende),

la Calidad Funcional (por ejemplo, la forma en que se produce el


proceso de enseanza tal y como es juzgado o percibido por el
estudiante) y a

la Calidad Corporativa (por ejemplo, la imagen que transmite una


universidad, juzgada por los estudiantes potenciales, sus familiares, los
profesores de enseanzas medias, etc.), de tal manera que cualquier
accin de evaluacin o mejora de la calidad que abordemos tenga en
cuenta estos tres aspectos de una misma realidad.

Es a veces complejo que todas las personas tengan en mente estas tres
dimensiones y, en primera instancia, ser normal que profesionales, clientes y
gestores se fijen en aspectos diferentes, empleen lenguajes dispares y
mantengan objetivos incluso no siempre coincidentes.
Por otro lado, no debemos obviar que el uso coloquial de la palabra Calidad
conlleva algunas veces, en la prctica, un uso demaggico del trmino. Resulta
fcil escuchar frases del tipo esto no va conmigo, yo s lo que necesitan los
clientes o yo no creo en eso. El escepticismo, fruto de confundir los
significados del trmino Calidad, conlleva desconfianza, recelo, incertidumbre.
Con la calidad, se ha dicho, pasa algo parecido como con el sexo: todo el
mundo es partidario, todos creen que entienden, todos piensan que lo que hay
que hacer es de sentido comn y, casi sin excepcin, cuando algo va mal la
culpa es siempre del otro.

La Gestin de Calidad Total es entendida hoy da como un conjunto de tcnicas


de organizacin orientadas a la obtencin de los niveles ms altos de calidad
en una empresa o en una institucin. Estas tcnicas se aplican a todas las
actividades de la organizacin, lo que incluye los productos finales, los
procesos de fabricacin, la compra y manipulacin de los productos
intermedios, todos los procesos de negocio asociados a la venta o a la
prestacin de servicios y a todos los clientes (internos y externos). La calidad
total puede entenderse tal y como se sugiere en el Modelo de la EFQM como
una estrategia de gestin de toda la empresa, a travs de la cual se satisfacen
las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los
accionistas y de la sociedad en general, por medio de la utilizacin eficiente de
todos los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologas, sistemas
productivos, etc.
Elementos de la Calidad
Por esta razn, hablar de Calidad, en cualquier organizacin, significa
preguntarse acerca de su:

Calidad tcnica: competencias que los profesionales ponen en prctica


para utilizar de forma idnea los ms avanzados conocimientos y los
recursos que tienen a su alcance. Debe considerarse tanto en su aspecto
estricto de habilidad tcnica, como en el de la relacin interpersonal
establecida entre profesionales y clientes.

Efectividad: grado con que, por ejemplo, se consigue ensear, se


logran patentes, mejora la calidad de vida en el entorno, etc.

Eficiencia: relacionando costes y resultados. Balance final que, en el


caso de los servicios pblicos, resulta complejo las ms de las veces.

Accesibilidad: facilidad con la que los clientes obtienen el producto o


servicio.

Satisfaccin o aceptabilidad: grado con que el producto o servicio


satisface las expectativas de los clientes.

Satisfaccin de las personas: satisfaccin de quienes hacen las


cosas (productos o servicios) en la propia organizacin. Satisfaccin con
los medios, con los estilos de direccin, con las posibilidades que les
ofrece esa organizacin.

Impacto social: de la organizacin en su entorno, imagen de la


organizacin en sus pblicos y de otras organizaciones y sectores.
Impacto, en definitiva, que depende de las actividades, productos,
servicios que diariamente se realizan, de cmo se relaciona con el
exterior y de la importancia que asigna a su comportamiento social.

Cmo se trabaja en Calidad


Para introducir la cultura de la Calidad Total y llegar a todas las personas y
todos los procesos se recurre habitualmente a una serie de actividades
concretas lo que constituye un traje a medida para cada organizacin. Es
frecuente hablar de Plan de Calidad y de Sistema de la Calidad de la
organizacin para referirse al conjunto de acciones que se llevarn adelante
durante un perodo determinado y a la estructura, procedimientos, procesos y
recursos que se van a poner en juego.
No obstante hay una serie de elementos que sern comunes. As, por ejemplo,
es frecuente que se intente implicar a todas las personas de la organizacin,
que se resalte la necesidad de medir, de evaluar, de saber dnde estamos y
hacia dnde vamos. Se trabaja fijando objetivos, definiendo indicadores,
promoviendo incentivos al mayor esfuerzo, paulatinamente, sin prisas pero
intentando constantemente dinamizar la organizacin en la direccin
establecida. El enfoque es el de la mejora continua (basado en el ciclo PDCA)
de los procesos y el centro de la atencin es, sin dudarlo, el cliente.
Etapas para desarrollar un Plan de Calidad
Quienes afrontan la tarea de implantar un Plan de Calidad o, sencillamente, de
introducirse en el mundo de la Calidad, se encuentran ante un abanico de
sugerentes propuestas que, aunque en esencia comparten una misma
preocupacin, presentan matices las unas respecto de las otras. Existen
diferentes autores, diferentes modelos, diferentes ideas para implantar la
Calidad en las organizaciones.
Conocer las ideas de Juran, las propuestas de Deming, Crosby, Hosin o de otros
autores es una sencilla forma de empezar. Familiarizarse con la ISO, con EFQM,
modelo Iberoamericano y, en el caso concreto de las universidades con el
PNECU, es otra buena idea. La metodologa de evaluacin de percepciones y
opiniones, mtodos de anlisis cualitativo de la informacin, mtodos de
consenso, etc. que, posteriormente, se emplearn en diferentes fases, es
conveniente que se conozcan y que se est familiarizado con su aplicacin.
El xito no depender tanto del modelo terico adoptado como de la forma en
que lo desarrollemos y apliquemos. Ahora bien, no tengamos demasiadas
expectativas. La Calidad no es el remedio de todos los males y, desde luego no
son duros a peseta. Hay que trabajar duro, hay que esforzarse y hay, en
definitiva, que hacer bien lo correcto si se quiere alcanzar el xito y ver
cumplidos los objetivos.
Hay que tener presente que lo que para una empresa o institucin puede
resultar ventajoso para otras puede conducirle al fracaso. Las estructuras,
culturas organizativas, el clima laboral o, los lderes naturales, son dispares de

unas a otras y, por tanto, los resultados que se alcancen tambin lo sern. Las
reflexiones que aqu se presentan deben, por consiguiente, adoptarse desde la
ptica de que representan recomendaciones necesarias pero nunca suficientes.
El Plan de Calidad, o conjunto de actuaciones que pensamos desplegar para
lograr el objetivo de que nuestra organizacin se sume a la Calidad Total,
contendr una clara descripcin de qu somos, de adnde deseamos llegar.
Especificar objetivos, responsabilidades, estrategias, mtodos de evaluacin,
indicadores que permitan conocer qu se logra, que ayuden a prevenir posibles
fallos, establecer un calendario y, en especial, cmo haremos para revisar la
efectividad de este Plan en diferentes momentos durante su tiempo de
vigencia.
Las siguientes son algunas recomendaciones que, basadas en una cierta
experiencia, pueden ayudar a su implantacin. El orden no representa que se
deba esperar a tener una de ellas resuelta para empezar la siguiente sino que
obedece a una forma un tanto caprichosa de presentarlas:
1. Asegurar que la Direccin se implica totalmente
2. Qu es la Calidad para nosotros
3. Identificar clientes y productos o servicios
4. Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesn
5. Lograr la colaboracin de los lderes de la organizacin
6. Analizar el entorno, conocer otras experiencias
7. Posicionarse
8. Analizar posibles barreras. Plan B
9. Describir el marco general de actuaciones
10.Disear el Sistema de la Calidad
11.Establecer la Calidad de Diseo
12.Fomentar la cultura de Calidad
13.Formalizar la documentacin
14.Asegurar los mtodos para obtener informacin. Cuadros de Mando
15.Revisar objetivos, despliegue y resultados
Asegurar la implicacin de la Direccin

Para empezar, mejor an, antes de empezar, debemos asegurarnos de que


contamos con la absoluta implicacin de la Direccin. En caso contrario, hay
que pensrselo dos veces o incluso tres. La implicacin no es solo el permiso
verbal o escrito para hacer, cosa muy fcil de lograr en una Institucin pblica,
o la declaracin institucional de que la calidad es un objetivo de la gestin del
nuevo equipo directivo. Implicarse significa comprometerse en todo el proceso,
otorgarle importancia ejerciendo la autoridad para respaldar el Plan de Calidad,
participar activamente en reuniones y momentos clave, impulsar acciones,
alentar cuando el nimo decae y asignar los presupuestos y recursos
necesarios para lograr los objetivos propuestos.
Dejar claro para qu nos metemos en esto de la Calidad
Para empezar, ahora s, es necesario saber para qu queremos, en
nuestro caso, esto de la Calidad. Qu esperamos, a dnde queremos
llegar, a qu estamos dispuestos. Definir los objetivos es siempre una manera
sencilla de saber por dnde vamos y ahora es el mejor momento para conocer
cul ser la mejor ruta para llegar adnde deseamos estar.
Algunas empresas necesitan la ISO para sobrevivir en el mercado y buscan,
sencillamente la certificacin para vender, otras organizaciones desean ser
lderes en su sector y buscan activamente la calidad en todos los procesos y en
todos los resultados. Hay quien se suma a la moda de la Calidad y quien
intenta implantar un ambicioso Plan de Calidad.
Qu es la calidad para nosotros, qu pretendemos al introducir un Sistema de
la Calidad en nuestra organizacin. Cul es el objetivo final y cules los
objetivos a medio plazo que perseguimos. La Calidad es para nosotros una
estrategia defensiva o por el contrario pensamos que nos ayudar a desarrollar
las potenciales de la organizacin. Las respuestas a estas preguntas dibujaran
el escenario en dnde debemos movernos, al menos inicialmente, y marcan en
gran medida la estrategia que desarrollaremos.
Conocer a nuestros clientes y nuestros productos o servicios
Estas preguntas que acabbamos de hacernos implican tambin poder
responder a otras cuestiones tambin bsicas: quines son nuestros clientes,
cules son nuestros productos y servicios. Realmente es nuestro producto
actual lo que necesitan nuestros clientes?
Es imprescindible que tengamos una idea clara de cules son las necesidades y
expectativas de nuestros clientes y, a partir de aqu, pensar si nuestros
productos y nuestros servicios sern capaces de satisfacerlas.
La figura 1 recoge la manera en que habitualmente se representa esta idea.
Por un lado tenemos las necesidades y expectativas de los clientes (crculo

rojo) por otro, la oferta y especificaciones de nuestros productos y servicios


(cuadrado azul). Ambos, crculo y cuadrado deben coincidir, cuanto ms lo
hagan, significa que nuestra oferta encaja con la demanda y que podemos
satisfacerla.
Figura 1.

En la figura 2 recogemos varias posibilidades. En la primera, nuestra oferta no


satisface por completo la demanda y debemos redisear nuestros productos y
servicios o en poco tiempo nos quedaremos fuera del mercado. En la segunda
figura (la central) nuestra oferta satisface por completo necesidades y
expectativas de los clientes. En la ltima (la de la derecha) nuestra oferta
supera lo que los clientes esperan. Esto puede ser positivo (despertamos
expectativas ya que respondemos con responsabilidad a necesidades
detectadas que nuestros clientes ignoran) o negativo (estamos gastando y
esforzndonos ms de lo que realmente necesitan y valoran los clientes).
Figura 2.

En todo modelo de calidad la orientacin al cliente es la razn de ser. Este


apartado del Plan, por tanto, debe recabar de toda nuestra atencin durante el
tiempo y con los medios (internos y externos) de que dispongamos. Del dibujo,

del escenario que seamos capaces de idear dependern las acciones y


estrategias que pondremos en marcha.
Las necesidades y expectativas de los distintos tipos de clientes (ojo! tambin
de los clientes internos) tendremos que traducirlas a un lenguaje que en
nuestra organizacin sea fcilmente comprendido de tal modo que, con mnimo
esfuerzo, se pueda posteriormente disear (o redisear) los procesos de
trabajo para lograr satisfacer estos requerimientos.
Tres cuestiones resultan bsicas y requerirn acciones diferentes para adecuar
el crculo rojo y el cuadrado azul al que arriba nos referimos:

Qu es la calidad para nuestros diferentes tipos de clientes.

Qu necesitan nuestros clientes y no tienen.

Qu esperan que les ofrezcamos o que les demos.

Desde la ptica que recogemos aqu, el mtodo de trabajo que recomendamos


instaurar consta de los siguientes pasos:
1. Averiguamos que necesita y espera el cliente
2. Recogemos la idea y elaboramos estndar de calidad
3. Definimos necesidades humanas y materiales para lograr ese estndar
4. Definimos cmo prestar el servicio
5. Prestamos el servicio
6. Evaluamos el servicio prestado y establecemos reas de mejora
7. Mejoramos los puntos dbiles y
8. Volvemos a empezar
Este ltimo punto, que a veces se olvida, es bsico en los modelos de mejora
de la Calidad y es una garanta de xito. No en vano, Volver a empezar gan
un Oscar!
Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesn
Bueno, llegamos a un momento de reflexin personal y colectiva. Antes o
despus llega un momento en que ya sabemos el grado de implicacin de la
Direccin y tendremos una cierta informacin sobre los objetivos y marco
donde se desenvolver el Sistema de la Calidad de nuestra organizacin. Ahora
es bueno que sepamos quin/es van a asumir ese liderazgo necesario para que
el Plan salga adelante. Quin/es necesariamente van a estar a pie de obra y

quin/es tendrn que hacer gala de ese liderazgo, paciencia y tesn


imprescindibles para lograr que el Plan de Calidad no se aleje demasiado del
escenario y objetivos que la Direccin ha marcado.
La respuesta a esta cuestin lleva aparejada, en muchas organizaciones, otra
cuestin comn que suele formularse: si lo hacemos nosotros o lo
encargamos fuera. La respuesta no es sencilla y depende del grado de
desarrollo del conocimiento en Calidad de la organizacin. Muchas veces
recurrir al exterior aporta ideas, enfoques y sobre todo, tiene la ventaja de que
obliga a todos a respetar un calendario y una metodologa. La desventaja es
que, en el caso de las universidades, no son muchas las consultoras que
conozcan a fondo sus costumbres, modos y, en definitiva, que las vivan
desde dentro y conozcan sus fortalezas y debilidades. El coste, las dificultades
de plazos y cuestiones a nivel administrativo, son otras de las desventajas.
Implicar a otros lderes
Un paso adicional (necesario en todas las fases del Plan de Calidad) que no
debemos dejar de lado, especialmente en las Instituciones Pblicas, es
lograr implicar tambin al conjunto de lderes de la organizacin que, en
caso contrario, podran boicotear de muchos modos distintos el desarrollo del
Plan de Calidad.
El mejor momento para hacerlo es, a partir que sepamos hacia dnde vamos y
cmo. No obstante, esta es una tarea abierta a lo largo de todo el calendario de
trabajo. La recomendacin no puede ser otra: limar posibles barreras, facilitar,
siempre sumar, siempre trabajar bajo la idea de que todos ganan (win-win).
Unido a este punto aunque de diferente calado es la recomendacin de que el
Plan de Calidad incluya acciones especficas para establecer alianzas con
clientes clave y proveedores. Estrategias de colaboracin que, sobre la premisa
de Calidad Concertada, buscan asegurar determinados niveles de Calidad en
productos y servicios, reducir costes a nuestra organizacin y, en definitiva,
prevenir fallos para incrementar la satisfaccin de los clientes.
Los pasos a seguir son sencillos:

Identificar a los proveedores clave.

Determinar las mejores alianzas.

Disear estrategias de calidad concertada para prevenir fallos.

Analizar el entorno, conocer otras experiencias

Llegados a este punto es muy recomendable analizar el entorno, analizar la


literatura especializada, otras experiencias. Qu han hecho otros. Qu result.
Qu fracas. En qu nos parecemos, en qu somos distintos.
Antes contestamos a la pregunta de quienes son nuestros clientes, cmo han
evolucionado y hacia dnde van. Cules son sus expectativas y cmo han
cambiado. Ahora debemos conocer cmo evolucionan productos y servicios.
Qu hacen otros (la competencia?). Qu pasa en otros pases del entorno. Qu
han hecho organizaciones semejantes y con qu grado de xito. Cules son mis
fortalezas y las principales amenazas que se intuyen.
En cuanto a la oferta complementaria de servicios (servicios que ofrecemos
tambin pero que no son bsicos para nosotros, por ejemplo en las
universidades restauracin u hostelera o transporte) qu hacen los lderes de
ese sector. Qu podemos aprender de ellos es la pregunta a formularse.
Posicionarse
Quines son lderes en nuestro sector y por qu. Cmo posicionar nuestra
organizacin en el contexto del sector (por ejemplo de la enseanza superior) y
cunto tiempo necesitaremos para establecer esa imagen que deseamos en
nuestros diferentes pblicos.
Una clara y acertada visin de futuro es un valor en alza en cualquier Plan de
Calidad. Adelantarse a posibles cambios en el sector de la enseanza superior
supone, en la prctica, poner a nuestra organizacin en posicin de ventaja
competitiva y para nuestros potenciales clientes un valor aadido que a buen
seguro agradecern.
Reflexionar sobre dnde y en qu podemos destacar, sobre los atributos
relevantes para diferenciar nuestra organizacin, sobre lo que debemos lograr
para estar cmodamente situados en nuestro sector, ayuda a formular y
guiar el Plan de Calidad que, no lo olvidemos, responde a una decisin
estratgica de la Direccin.
Aunque cabe, sin duda, implicarse en un Plan de Calidad por cuestiones
nicamente ticas, de responsabilidad profesional (hacerlo lo mejor posible),
un Plan de Calidad obedece adems a una estrategia, a una forma de gestin
en la que prima la responsabilidad, la transparencia y, en definitiva, la voluntad
de posicionar una organizacin en situacin ventajosa.
Plan B
Es bueno que tengamos una primera valoracin de posibles barreras en
nuestra propia empresa u organizacin para nuestro Plan de Calidad. De tal
modo que si algo falla, aplicaremos el Plan B.

Normalmente hallaremos ciertas barreras que tienen como origen la resistencia


natural ante cualquier cambio (siempre acarrea incertidumbre) y el temor a
perder el control (que se entiende en trminos de poder) sobre las tareas y, por
tanto, sobre la organizacin.
Otras veces, los mtodos de trabajo que se pretenden introducir se piensa que
ocasionarn un mayor trabajo, se cree que representan una tarea adicional
ms, que no servirn para resolver los verdaderos problemas que tiene la
organizacin y que, eso del cliente est muy bien pero que qu pasa
conmigo.
La mana de evaluar que tienen los de Calidad es otra indudable barrera
para aquellas organizaciones donde jams nadie ha medido nada. El miedo
escnico a salir mal en la foto supone que, en ocasiones, se despierten
ciertas resistencias. Ir poco a poco, asegurar que empezamos por aquello en lo
que somos fuertes y que seguro limar resistencias es el consejo que con ms
seguridad debemos seguir.
En ocasiones ir demasiado deprisa es un riesgo, en otras una ventaja. La
velocidad en cada caso viene determinada por la implicacin de la Direccin
y la altura de las barreras que se van encontrando en cada momento.
Algunas sencillas preguntas, basadas en el modelo de los desajustes (gaps) de
Parasuraman, Zeithaml y Berry, nos pueden ayudar a determinar otras barreras
de la organizacin:
Tenemos informacin sobre nuestros clientes? Existe en la organizacin
alguna preocupacin por reunir esta informacin? Solemos actuar a espaldas
de ellos?

En ocasiones lo que sucede es que an teniendo cierta informacin se es


incapaz de reaccionar. Las preguntas cruciales aqu son si se ponen los medios
necesarios para satisfacer a los clientes, si aprovechamos adecuadamente la
informacin de que dispone nuestra organizacin para lograr mejoras en
procesos. Muchas veces se piensa que es Calidad lo que estamos haciendo o

que puede obtenerse Calidad sin atender al cliente sino, sencillamente,


haciendo bien las cosas. El problema es quin y cmo se define que es hacer
bien las cosas. Las respuestas a estas preguntas nos ofrecen una visin de la
cultura de la empresa y de lo cerca o lo alejado de esta visin de la Calidad
Total.

Otras preguntas importantes son si todos conocen su misin en la


organizacin, si existen indicadores que permitan determinar si se cumple con
esa misin.
Otra barrera surge cuando los productos o los servicios que ponemos en
circulacin, todos los das, no estn adecuadamente diseados. Cuando no
llegamos a satisfacer esas necesidades identificadas de los clientes porque no
estamos suficientemente coordinados, capacitados, no contamos con los
medios apropiados o estamos sometidos a una intensa presin o nos
encontramos ante una demanda creciente.

Los fallos en las comunicaciones entre niveles constituyen otro foco que
merece nuestra atencin. Cuando las noticias de la propia organizacin no son
conocidas internamente y cuando no existen canales para escuchar a los
propios profesionales existen indicios para creer que la organizacin da
muestras de cierto desajuste.

Las diferencias entre lo que deseamos hacer y transmitimos y lo que perciben


de nosotros nuestros clientes es otro foco de posibles dificultades. Cuando los
clientes ven frustradas sus expectativas dejan de confiar en nosotros y,
obviamente, realizan una pobre valoracin de nuestro trabajo que, a la postre,
se torna en insatisfaccin. Se planifica mediante objetivos o se improvisa?
Cul es el margen de autonoma de que gozan los diferentes niveles de la
organizacin?

Por ltimo, no hay que confundir la Calidad con la Carta a los Reyes Magos.
La idea de que seramos mejores con un ayudante ms, con otro asociado, con
un secretario a tiempo parcial y con ms dinero para inversiones aparecer
antes o despus. Todos haramos mejor nuestro trabajo con ms medios pero
de lo que estamos realmente hablando es de comprometerse en qu ser
mejor, con qu coste diferencial, con que objetivo y con qu responsabilidades
si no se alcanza esa mejora planificada.
Mralo de otra forma. Las barreras son una buena oportunidad para poner en
prctica tu creatividad. Te acuerdas que hablamos de liderazgo, paciencia y
tesn?. Explicamos arriba por qu era necesario el liderazgo, adivina ahora
por qu son necesarias la paciencia y el tesn!
Acotar lmites
Con la definicin de qu es Calidad en nuestro caso llega el momento de
establecer el marco general de actuacin: valores, compromiso, estructura
para la gestin, calendario, reparto de funciones, mtodo de evaluacin y,
claro, con qu presupuesto cuenta la organizacin para llevar adelante este
Plan.
Es difcil que se parta de cero. Hay que averiguar dnde estn los lderes
naturales de la organizacin para quienes la Calidad es tambin un objetivo y
con quienes compartir objetivos, metas y el atractivo de un proyecto innovador
como este.
En cuanto a la velocidad a la que intuimos que debemos ir hay que ser
conscientes de que normalmente siempre es mejor un desarrollo gradual. La
recomendacin ms sensata aqu (lo repetimos) es empezar por algo fcil,
aquello donde casi est asegurado el xito y, desde luego, empearse en ello.
Las investigaciones realizadas hasta ahora, fundamentalmente en torno al
conocido cuestionario SERVQUAL, han puesto de manifiesto que, con ciertos

matices segn los sectores donde trabajemos, los clientes de las empresas del
sector servicios valoran fundamentalmente las siguientes dimensiones o
atributos de la Calidad:

Tangibilidad, las personas nos fijamos en las condiciones fsicas en las


que se trabaja, en las que se prestan los servicios. Los edificios (tamao,
materiales y diseo), la apariencia de las instalaciones, de los equipos, el
aspecto de las personas, todo contribuye a transmitir una imagen
determinada de la organizacin.

Fiabilidad, o habilidad para realizar las tareas sin fallos. Informacin


correcta, certificados que reflejan fielmente el expediente, horarios
correctos, etc. se corresponden con lo que los clientes esperan de una
organizacin orientada a la calidad.

Capacidad de respuesta, o disposicin para atender al cliente y prestarle


un rpido servicio. Para ello es necesario incrementar la accesibilidad
para que los clientes fcilmente contacten con nosotros. El nivel de
exigencia se incrementa y cada vez ms las esperas resultan
engorrosas. Los adelantos tecnolgicos facilitan acortar las esperas
mediante nuevos servicios on-line. Redisear los procesos desde esta
ptica ayuda a incrementar la satisfaccin del cliente.

Seguridad, los clientes tienen que confiar en las personas de la


organizacin. Los productos y servicios que se prestan no deben
entraar riesgos y no pueden haber dudas sobre la bondad de los
mismos. El apropiado manejo de los datos personales informatizados, la
correcta custodia de los expedientes personales, la seguridad de las
prcticas en los laboratorios, son ejemplos que ayudan a generar esa
sensacin de seguridad.

Empata, el respeto y la cortesa hacia el cliente son bsicos pero,


comprender sus necesidades y esforzarse por atenderle representan la
clave del xito.

Alcanzar un buen nivel en estas dimensiones no es gratuito. Se necesita


esfuerzo y recursos. La mejora de la Calidad puede convertirse en una
escalpada pirmide. Delimitar con qu contamos y hasta dnde es posible
llegar es una buena idea. No seamos nosotros quienes escribamos la primera
Carta a los Reyes Magos. Plantear escenarios utpicos solo consigue
acercarnos al fracaso y, de rebote, impedir que otros puedan llevar adelante un
Plan sensato, al menos durante algn tiempo.
Sistema de la Calidad

A la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios


para implantar la gestin de la calidad en una organizacin, se le conoce como
Sistema de la Calidad. Los objetivos fundamentales por los que se pone en
marcha un Sistema de este tipo varan en funcin del tipo de organizacin, de
su estructura, medios y de las metas que se persiguen.
El Sistema de la Calidad debe asegurar, en ltima instancia, que todos los
productos y servicios que se facilitan cumplen con los requisitos especificados
(calidad de diseo). Para ello, debe incorporar una serie de elementos que
posibiliten esta funcin.
Habitualmente en el Sistema se da cabida al mtodo de trabajo que vamos a
implantar, a una descripcin de cmo lo desplegaremos en el conjunto de la
organizacin, qu documentacin requerir y cules sern sus productos
(informes, registros, cuadros de mando, etc.).

Al referirnos a mtodos de trabajo es habitual que hablemos de procesos


(actividades que ejecutadas en forma concatenada aaden valor para el
cliente). La idea es trabajar por procesos (horizontalmente) y no por Servicios
(verticalmente). Ver la cadena que representa una prestacin de servicio desde
el punto de vista del cliente que lo recibe, y no desde la ptica de quien
produce una parte de ese servicio, es un paso decisivo en toda organizacin
que se orienta a la Calidad Total.
La definicin de la poltica de Calidad de la organizacin, de las competencias
de los diferentes rganos y estructuras, de la delegacin de responsabilidades
o la atribucin de funciones son elementos que es conveniente que queden
descritos antes de lanzarse a desplegar acciones.
Una forma sencilla de atender los diferentes niveles que requieren de nuestra
atencin es hablar en trminos de estructura, de procesos y de resultados.

El trmino estructura comprende las caractersticas relativamente estables


de los profesionales, los instrumentos y recursos que tienen a su alcance y los
lugares fsicos donde trabajan. Incluye tambin los recursos humanos y
financieros, la distribucin y cualificacin profesional, as como el nmero y
tamao, dotacin y la localizacin geogrfica de los recursos, el origen de la
financiacin, la organizacin formal e informal de la prestacin de los servicios,
el sistema de incentivos y la organizacin formal del personal. El examen de la
estructura organizativa constituye un mtodo indirecto de medida de la
calidad, basado en el supuesto de que la calidad de los medios puestos a
disposicin de la prestacin del servicio condiciona la calidad del mismo. La
manera habitual en la que se asegura una adecuada estructura es mediante la
Acreditacin.
La acreditacin como mtodo de anlisis se emplea una vez establecido el
grado de calidad que deben tener las prestaciones de una organizacin, para
comprobar si cumple las caractersticas adecuadas para alcanzar los niveles
especificados en cuanto a estructura fsica, equipos, organizacin, mtodos y
procedimientos, personal, etc. La acreditacin se realiza por un organismo
capacitado para ello y, habitualmente, distinta de la auditada, que define la
estructura ptima de acuerdo con un nivel prefijado de calidad del servicio.
Ahora bien, la calidad depende adems de la ejecucin de los procesos y del
control y mejora de los mismos, y sern estas medidas de proceso y resultado
las que permitirn identificar aspectos y reas de mejora sobre los que aplicar
la metodologa de gestin de la calidad, una vez que se cumplen los requisitos
estructurales. Por esto es necesario hablar tambin de los procesos.
El proceso hace referencia a la forma de organizar, planificar, disear y
prestar un determinado servicio. Se basa en la asuncin de que es ms
probable obtener un buen resultado si aplicamos el conocimiento disponible y
la tecnologa en forma racional y planificada. De esta manera se pretende
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, disminuir en la
medida de lo posible la variabilidad innecesaria, evitando que se produzcan
diferencias negativas en la forma en que se realizan las prestaciones de
servicio, en la oportunidad de la misma, en todo el proceso subsiguiente, o en
las diferentes formas de abordar un mismo problema.
Por ltimo, los resultados hacen referencia a los logros. Incluye diversos
tipos de resultados tanto econmicos como de lo esencial del producto
educativo, el aprendizaje. Recordar que no solo se miden resultados desde el
punto de vista de lo tcnico. Tambin es importante saber si el cliente queda
satisfecho, el impacto en la sociedad y medir el resultado en trminos de la
satisfaccin de los clientes internos (las personas de la organizacin).
El Sistema de la Calidad de una organizacin debe caracterizarse por abrir
canales de comunicacin interna y externa (con los clientes). Debe capturar

informaciones diversas que permitan adoptar decisiones y que, en definitiva,


posibiliten lo que se denomina gestin de la Calidad. Cmo atender las
reclamaciones, cmo realizar auditoras, cmo poner en marcha encuestas de
opinin o equipos de mejora, si disponemos de un buzn de sugerencias, etc.
son todo cuestiones que deben aclararse.
En forma prctica y didctica podemos hablar en trminos de Entradas al
Sistema y de Salidas (productos) del Sistema de Calidad. A modo de ejemplo
recogemos algunas ideas de nuestra propia experiencia.
Entradas al Sistema de la Calidad

Informacin acerca de la visin de los diferentes pblicos de los


productos y servicios que ofrece la organizacin.

Anlisis de las Sugerencias y de las Reclamaciones recibidas.

Datos de las encuestas de opinin a diferentes colectivos.

Informacin sobre trazabilidad.

Auditoras.

Anlisis de la informacin sobre indicadores clave de proceso y de


resultado.

Informes de reas de mejora (por ejemplo de los equipos de mejora).

Salidas del Sistema de la Calidad

Cuadros de mando.

Informes trimestrales.

Memoria Anual.

Anlisis de las no-conformidades.

Planes de Mejora.

Propuesta de incentivos a la Calidad.

Calidad de Diseo
Antes o despus habr que determinar las caractersticas que definen
la calidad de cada producto o servicio. Es esta una tarea que,
habitualmente, tardaremos algo ms de tiempo en acometer ya que requiere
un mayor nivel de compromiso y que la cultura de la Calidad haya impregnado
al conjunto de la organizacin.

Esta tarea requiere de la implicacin de un gran nmero de personas. Es intil


fijar requerimientos desde fuera. Si no tenemos identificados los procesos, si no
conocemos quienes son sus responsables (propietarios), es difcil que podamos
fijar estos requerimientos.
No olvidemos que la gestin por procesos lleva aparejada que, al menos
implcitamente, se defina el nivel de calidad aceptable del mismo y, constituye
por tanto, un paso adelante, camino de nuestra meta.
Algn ejemplo de lo que entendemos por Calidad de Diseo podran ser los
siguientes:

Que los programas docentes se presenten un mes antes del inicio del
curso.

Que los libros de texto recomendados como clave por los docentes se
encuentren disponibles en la biblioteca del centro.

Qu en el aula de informtica se encuentren operativos, al menos, el


90% de los equipos.

Respuesta a la Sugerencia de un cliente en menos de 24 horas.

Que el estudiante para matricularse no deba acudir a la universidad ms


de dos veces.

Que el porcentaje de profesores doctores sea del 70% en una titulacin


dada.

Fomentar Cultura Calidad


Ms que una fase concreta que hay que acometer en un momento dado, se
trata de tomar conciencia de que es necesario planificar cuidadosamente lo
que vamos a hacer para fomentar la cultura de la calidad en todos los
niveles de la organizacin y durante la vigencia del Plan.
La idea es que se tiene que oir hablar de la Calidad. Tiene que estar presente
en todos los lugares, foros, crculos. Afortunadamente todo el mundo quiere
hacer bien las cosas, y esta ventaja siempre juega a nuestro favor.
Seminarios, folletos, anuncios, pgina web, cursos monogrficos, premios,
cualquier medio es apropiado para difundir la cultura de la mejora continua.
Eso s, no se trata de poner un eslogan. Se trata de darle contenidos y que,
poco a poco, calen en lnea con las actuaciones que deseamos poner en
marcha.
En general es mejor que la formacin que se realice no obedezca a una
programacin completamente distinta a la del Plan de Formacin que la propia

organizacin ponga en marcha sobre otras materias. Desde el primer momento


debe ir integrada en el conjunto de acciones de capacitacin que se prevn
realizar.
Aqu una buena recomendacin es aproximar el lenguaje de la calidad al propio
de la organizacin. Una dificultad con la que nos encontraremos habitualmente
es que el lenguaje que empleamos aparezca lejano, distante del propio, y a
partir de ah se intuya que el tema es complejo y que merece esperar un tanto
a ver que pasa.
Tengamos presente que el xito del Plan de Calidad residir en el nmero de
personas de la organizacin, proveedores y clientes que se logre sumar al
proyecto. Aunque ese liderazgo al que aludamos ms arriba es necesario,
sobre todo en un primer momento, si el Plan solo vive merced al liderazgo de
unos pocos ser mucho ms difcil su xito y, desde luego, su utilidad ser
menor.
Documentemos lo que hacemos
Una vez que estamos en marcha (el ideal de tenerlo antes de empezar es solo
eso, un ideal) precisamos disponer del documento clave. Debemos disponer de
un Plan de Calidad escrito y aprobado por la Direccin. Un Plan de Calidad
donde se recojan los objetivos, las acciones, los indicadores y los estndares de
calidad que se pretenden lograr en un plazo determinado y que haga referencia
a cmo vamos a comprobar su eficacia.
Antes mejor que despus, habr que afrontar la tarea de identificar los
procesos clave, estratgicos y de soporte de la organizacin y de cada una de
las unidades que la integran. Identificar a los propietarios de los procesos y
definir, para cada caso, criterios, indicadores y estndares de calidad acordes a
los objetivos del Plan de Calidad aprobado por la Direccin. Toda esta
informacin podr aparecer en el documento.
A modo de ejemplo indicamos algunos de los apartados que podra contener
este documento:

Definiciones

Objetivos

Responsabilidades

Calendario

Criterios

Indicadores

Estndares de Calidad

Estrategias de innovacin

Incentivos a la Calidad

Fuentes de informacin

Mtodo de evaluacin y revisin del Plan

Necesitamos informacin. Cuadros de Mando


Aunque hemos insistido sobre ello, incorporamos un punto especial para
resaltar an ms su importancia.
Resulta clave establecer los medios, estrategias y recursos para evaluar y
para monitorizar conveniente estos indicadores que permiten determinar si
logramos los objetivos (en trminos de estndares de calidad).
Normalmente hablamos de criterio para referirnos a aquella condicin que
debe cumplir una determina prctica o actividad para ser considerada de
calidad. Normalmente se redactan en positivo y tienen el valor de que guan
nuestras actuaciones en una determinada direccin. Podemos definir criterios
respecto de la estructura, de los procesos o de los resultados. Los criterios
pueden, a su vez, ser subjetivos (los ms flexibles y de amplia definicin)
tienen la desventaja de que no permiten comparaciones (por ejemplo: los
programas docentes de las asignaturas se entregarn antes del inicio del
curso; y objetivos (mucho ms concretos) permiten comparaciones y
permiten de forma fcil que se cuantifiquen. Por ejemplo: los programas
docentes de las asignaturas se entregarn un mes antes del inicio del curso.
Indicador, en cambio, es la forma particular (normalmente numrica) en la
que se mide o evala cada uno de los criterios. Un buen indicador tiene la
ventaja de que comunica con claridad los objetivos estratgicos, motiva y
centra los esfuerzos de todos y, sobre todo, permite saber por dnde vamos.
Un ejemplo de indicador podra ser el porcentaje de programas docentes de
una titulacin entregados antes de un mes del inicio del curso.
Existe un tipo especial de indicadores que denominamos centinelas que son
testigos importantes del funcionamiento de la organizacin y que caso de que
se activen requieren, inmediatamente, la puesta en marcha de acciones
correctoras para impedir que esa situacin vuelva a repetirse en el futuro. Un
ejemplo de este tipo de indicadores podra ser que un estudiante no accediera
a tiempo a un puesto de trabajo por un retraso administrativo en la expedicin
de una certificacin, por ejemplo, la firma de las Actas.
Criterios e Indicadores deben ser, siempre que sea posible:

Pertinentes

Claros

Sencillos

Aceptados por todos (para lo cual una sencilla estrategia es elaborarlos


en forma participativa)

Fcilmente cuantificables

Estndar de calidad se refiere a la especificacin cuantitativa en que se


traducen los criterios. Es decir, el nmero de veces que debe cumplirse un
criterio para que la prctica se considere que alcanza un nivel determinado de
calidad. Normalmente adopta la forma de rango. Por ejemplo, El 75-80% de
los programas docentes deben entregarse antes de un mes del inicio del curso
durante el primer ao de implantacin del Plan y alcanzaremos el 85-90% en el
segundo curso acadmico.
Los cuadros de mando (hojas o pantallas donde observamos la evolucin
de los indicadores) ayudarn a la gestin del Sistema de la Calidad y permitirn
que, con el tiempo, el Sistema vaya prcticamente solo. Los cuadros de
mando recogen en forma sinttica la informacin disponible y la tendencia de
los datos. En general, se considera que si los indicadores se mueven dentro de
los rangos establecidos (y vamos cumpliendo con los estndares establecidos)
las cosas van bien.
Ahora bien, existen algunas dificultades prcticas que no debemos obviar.
Cuando se empieza no hay histrico y puede ser complejo determinar los
estndares. Podemos encontrarnos que fijamos estndares optimistas o, por el
contrario, poco ambiciosos. No hay que desanimarse, avanzar poco a poco,
revisando los estndares no significa que apliquemos una metodologa
incorrecta.
Por otro lado, recordar que las estrategias de evaluacin puede ser muy
diversas, desde las ms conocidas, como las encuestas, grficos de Pareto,
diagrama Causa-Efecto (tambin conocido como Espina de pescado), a otras
ms sofisticadas como auditoras, certificaciones, etc. Las tcnicas de
evaluacin ms utilizadas las podemos clasificar en:

Tcnicas cualitativas (Delphi, Metaplan, Grupos discusin, Tormenta


ideas, Anlisis Contenido, Espina pescado, etc.)

Tcnicas cuantitativas (encuestas de opinin, tcnicas estadsticas bi y


multivariantes, grficos de control de calidad, etc.)

Auditoras (de proveedores, de procedimientos, internas y externas)

Sea como fuere, una caracterstica que debe poseer cualquier Plan de Calidad,
inherente a la idea de Calidad Total, es impulsar, promover y mantener la
mejora continua en la organizacin. El ciclo de Deming (tambin denominado
de mejora o PDCA) es un buen ejemplo y un referente permanente. Otro
elemento fundamental es que debe siempre buscar estrategias de innovacin
pensadas para satisfacer al cliente. Cuando ya no se es capaz de innovar, es
sntoma de haber perdido el liderazgo y una buena razn para disfrutar de los
xitos alcanzados dedicndose a otra funcin ms tranquila en la organizacin.
Revisin
Un aspecto que, a veces, queda relegado es la evaluacin del propio Plan de
Calidad y, sobre todo, cundo y cmo procederemos para asegurarnos que nos
es realmente til. Dnde hay que introducir cambios o dnde es necesario
replantearse lo inicialmente previsto.
La evaluacin en Calidad se hace con una finalidad. Aprender, prevenir
circunstancias futuras. La revisin que implica toda evaluacin debe estar
explcitamente manifestada por quienes llevan adelante el Plan de Calidad de
la organizacin.
Los mojones en el camino que nos indican que debemos poner en marcha
evaluaciones del propio Plan podran ser anuales (al finalizar cada curso
acadmico) a medio plazo (a mitad de la vigencia del Plan) o a un plazo ms
corto (cundo haya transcurrido un tiempo prudencial tras instaurar una
estrategia innovadora).
Determinar el grado de cumplimiento del calendario, especificar el nmero de
estrategias implantadas pueden ser formas sencillas de evaluar si cumplimos
con el Plan. Conocer si la implantacin de este Plan responde a lo que
esperbamos comparando los indicadores que obtenemos con los estndares
que desebamos es lo ms acertado. Intentar relacionar las estrategias
aplicadas con los resultados obtenidos es lo ms apropiado para conocer si
realmente unas son causa de los otros.
Definir la estrategia de evaluacin en cada caso o, al menos, establecer la
necesidad de realizar esta revisin no debe olvidarse en ningn Plan de
Calidad.
Gestin de la Calidad o Calidad en la gestin
El compromiso con la Calidad que nuestra organizacin manifieste y decida
para s misma constituye la razn de ser del Sistema de la Calidad que
construyamos. A su vez, el Plan de Calidad que se disee ir orientado a poner
en marcha el conjunto de actuaciones que pensamos facilitan la ruta hacia la
Calidad Total. Establecer el marco donde actuaremos y una gua de

estrategias, actividades y recursos que aplicar durante un perodo concreto de


tiempo.
Da a da se realizarn actuaciones que, englobadas bajo el paraguas de la
Gestin de la Calidad, buscarn perfilar y conducir estrategias y actividades y,
en definitiva, lograr los objetivos propuestos siguiendo ese Plan de Calidad.
En la literatura se utilizan diferentes expresiones que introducen un cierto nivel
de confusin. Muchas veces no son ms que formas diferentes de referirse a lo
mismo. Lo importante es la forma en que conducimos el proceso, en que nos
dirigimos hacia nuestra meta.
Sea cual sea el lxico que elijamos lo importante es que tengamos las ideas
suficientemente claras. Y una idea que no debe escaprsenos es que gestionar
la Calidad es un conjunto de actuaciones entre las que hallamos:

Aplicar la poltica de Calidad

Perseguir los objetivos propuestos

Llevar a cabo acciones

Organizar, coordinar, solucionar problemas

Sensibilizar al personal

Promover acciones correctoras

Verificar la utilidad de las acciones emprendidas

En este contexto, la gestin de la calidad en una organizacin se entiende hoy


da, mucho mejor, como una responsabilidad compartida que afecta al conjunto
no solo de actividades sino tambin de decisiones. Ha dejado de ser
competencia exclusiva del Departamento de Calidad o de los gestores de la
calidad. La responsabilidad es ahora compartida y, habitualmente, est
expresamente citada en la misin de la organizacin por lo que, en la medida
en que el despliegue del enfoque de Calidad de la organizacin es el apropiado,
la gestin de la calidad es compartida progresivamente por ms personas y se
traduce en formas de organizacin de los procesos ms horizontal.
La Direccin tiene la responsabilidad de validar la idoneidad de la organizacin
para alcanzar sus metas y objetivos, los mandos intermedios deben mejorar la
organizacin, los diferentes profesionales deben mejorar la organizacin y en
ello, los distintos actores de este proceso deben aplicarse sinrgicamente.
Mientras la Calidad es una poltica ms a desarrollar y se trata tan solo de una
opcin estratgica, no podemos todava hablar de Calidad Total.

Dicho de otro modo, el Control de Calidad es una opcin que puede ayudar al
posicionamiento estratgico pero, probablemente, resultar poco dinamizadora
para una Direccin. La gestin de la calidad en una organizacin desde un
departamento especializado es otra opcin pero, probablemente, insuficiente.
Los modelos de Organizacin y de Direccin han evolucionado de los
tradicionales modelos asentados en la planificacin y el control, en estructuras
verticales donde la capacidad de control sobre las tareas (empowerment) de
las personas de la organizacin se encontraba relativamente limitada a otros
ms caracterizados por motivar a las personas, centrarse en resultados en
funcin de objetivos (eficacia) y no en actividad realizada, en fomentar la
participacin, estrechar alianzas y definir con claridad las estrategias.
Desde esta ptica, el modelo EFQM, primero, y las nuevas normas ISO, en un
segundo lugar, incorporan una perspectiva diferente del papel de la Calidad en
las organizaciones, que afecta a sus lmites, sus objetivos y sus resultados. En
el caso del modelo EFQM es ms evidente que la calidad ya no es revisar
requerimiento de ciertos productos o definir la funcin de calidad de una lnea
de produccin. Hoy da, aunque procesos y resultados siguen siendo
importantes, no son stos los nicos intereses y hoy se tiende a considerar,
tambin, cmo se define, mantiene y revisa el rumbo de la organizacin,
cmo se comunica, como se apuesta por lneas de futuro, cmo se implica y
motiva al personal, cmo ste participa de los xitos y de las ventajas, cmo se
le escucha, cmo se delega y, fundamentalmente, cmo se lidera. El proceso
de poner al cliente en el centro de las atenciones de la organizacin es el
compromiso que se logra merced a una clara identificacin de la misin,
haciendo gala de valores aceptables por el entorno social, en el que busca
integrarse plenamente, y gracias a, sobre todo, a un esfuerzo compartido.
Las funciones tradicionales de la Direccin: planificar, presupuestar, organizar,
gestionar el personal y controlar, requieren ciertas habilidades y solucionar
problemas, establecer directrices, comunicar, implicar, motivar y liderar se
tornan herramientas bsicas. Las personas esperan que sus trabajos les
permitan poner en prctica sus habilidades y competencias y que les permitan
desarrollarse integralmente. Los puestos de trabajo se redisean, las funciones
se amplan, las responsabilidades se incrementan. As, por ejemplo, se afirma
que el control de los productos y servicios debe estar lo ms cerca posible de
las personas que los ponen en circulacin o que los realizan. Que los objetivos
especficos de los procesos deben establecerse mediante consenso y, as
sucesivamente. En la prctica esto supone entender la Direccin en forma
sustancialmente diferente, por lo que el enfoque de las organizaciones ha
cambiado y con l la manera de entender la Gestin de la Calidad.
De la inspeccin pasamos al control, de ste a la garanta de calidad, la
garanta se transform en compromiso por la mejora continua y, hoy da,
entendemos que la calidad es una opcin estratgica, que lo que importa es

cmo realmente el enfoque de la Calidad Total se despliega en el conjunto de la


organizacin.
Actualmente la gestin de la calidad afecta al conjunto de decisiones que se
adoptan en cada organizacin. Incluye las polticas de personas, de proteccin
del entorno, de seguridad laboral, de productos, las alianzas con proveedores o
de carcter estratgico, la utilizacin de recursos, la relacin con el entorno, la
proyeccin social y, por supuesto, la gestin de procesos para orientarlos hacia
el cliente y lograr resultados que satisfagan a las personas de la organizacin y
a los clientes; resultados que se traducen en productos y servicios de calidad
tcnica aceptable y en consonancia con el mercado, entregados de forma
satisfactoria y que generan el valor aadido de una imagen de calidad.
Hoy no podemos hablar de Gestin de Calidad sino, ms bien, de Calidad en
la Gestin, con lo que nos queremos referir al conjunto de acciones que en el
seno de las organizaciones se llevan a cabo para, entre todos, alcanzar un
cierto nivel de excelencia, lograr entre todos organizaciones donde se trabaje a
gusto, donde se fideliza al cliente porque es tratado y considerado como el
patrimonio ms importante de la organizacin.
A modo de conclusin
Empezamos diciendo que las sugerencias que recogamos en este documento
no eran en modo alguno suficientes aunque nos pareca que eran necesarias
para afrontar el reto de disear y dirigir un Plan de Calidad.
Los comentarios, ideas o perspectivas que se relacionan corresponden a la
experiencia de muchas otras personas que, en forma escrita u oral, han ido
creando ese conocimiento necesario para afrontar con mayor xito el diseo y
ejecucin de un Plan de Calidad. Confiamos en que, al menos algunas de ellas,
les ayuden a esta apasionante tarea.
Se ha dicho que la Calidad es una filosofa, un camino, un mtodo, una
estrategia, un modelo de gestin y, probablemente se digan muchas ms
cosas. Es difcil definirse por una u otra perspectiva. Lo que s es seguro es que
la Calidad solo se logra trabajando, esforzndose, haciendo bien lo
correcto.
viernes, 17 de diciembre de 2010
http://calidad.umh.es/calidad-umh/sistema-de-calidad-y-planestrategico/herramientas/que-es-un-plan-de-calidad-algunas-sugerenciassobre-como-disenar-implantar-y-evaluar-un-plan-de-calidad/

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