Cuadernillo de Organizacion de Empresas

ORGANIZACIN
DE
EMPRESAS
Cuadernillo
Prof. Claudia Briganti
Alumno:
Curso:
Ao:
Escuela:
Cuadernillo de Organizacin de Empresas
Prof. C. Briganti
ndice
Evolucin del Pensamiento Administrativo
Primera Parte
Pg. 3
Las Organizaciones Las empresas Las Sociedades

Segunda Parte
Pg. 10
Los Sistemas de Comunicaciones en las Org.

Tercera Parte
Pg. 25
Autoridad, Delegacin, Liderazgo, Motivacin, Clima

Organizacional
Cuarta Parte
Pg. 34
Estructura Interna, Diseo de las organizaciones,

Instrumentos y Tcnicas Bsicas de Organizacin
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Quinta Parte
Pg. 42
Glosario para Armar
Pg. 59
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Evolucin
del
Pensamiento
Administrativo
Primera Parte
Ao 2010
Prof. C. Briganti
1. Teoras Clsicas de la Administracin

Escuela de la Administracin Cientfica
El nombre de esta Escuela surge del intento de aplicar Mtodos Cientficos a los problemas de
la administracin, con el fin de lograr una mayor eficiencia en la produccin.
Fue iniciada a principios del siglo XX (1900) por el Ingeniero norteamericano (1856-1915)
Frederick W. Taylor, provocando una revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo
industrial de su poca. Su idea principal consista en la aplicacin de mtodos y tcnicas de
ingeniera industrial en las empresas de Estados Unidos para eliminar los desperdicios y prdidas
sufridas por las mismas, y de esta forma, reducir los costos de produccin.
Taylor comienza sus experiencias y estudios a partir del trabajo obrero en su primera etapa y luego
se ampla a la administracin en general.
Primer momento del estudio de Taylor:

Consiste en el estudio de las tareas realizadas por el obrero, descomponiendo sus movimientos y
procesos de trabajo, con lo cual comprueba que produca mucho menos de lo que era capaz con
los elementos que dispona. De all surge la necesidad de crear condiciones para pagarle ms a
quien produce ms, como incentivo. En su primer libro expone los siguientes principios:
El objetivo de una buena administracin ser pagar salarios altos y tener bajos costos de
produccin, aplicando el Mtodo cientficos de experimentacin para lograrlo.
Formular pasos y establecer procesos en la produccin que puedan ser controlados.
Entrenar a los empleados para perfeccionar sus aptitudes para el logro de tareas ms
eficientes.
Lograr un ambiente de cooperacin entre la administracin y los empleados.
Segundo momento del estudio de Taylor:

Consiste en el estudio especfico sobre la administracin general, pero no deja de lado la tarea
del obrero. Asegur que las empresas sufran tres males:
Desgano de los obreros, que provoca una reduccin en la produccin.
Falta de conocimiento por parte de la Gerencia en cuanto a rutinas de trabajo y tiempos
para su realizacin.
Falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo.
Para poder controlar y subsanar estos males, Taylor idea un Sistema de Administracin
cientfica, que consista en la aplicacin de anlisis y sentido comn por parte de los empresarios
para obtener una eficiencia industrial.
Principios de la Administracin Cientfica de Taylor:

1.- Principio de Planeamiento: crear mtodos de produccin que se basen en procedimientos
cientficos. Remplazar la improvisacin, por la planeacin de la forma en como realizar la tarea.
2.- Principio de Preparacin: seleccionar trabajadores de acuerdo a sus aptitudes y entrenarlos
para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado previamente.
3.- Principio de Control: llevar un control del trabajo para comprobar que el mismo est siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y el mtodo planeado.
4.- Principio de Ejecucin: distribuir atribuciones y responsabilidades para poder llevar a cabo las
actividades en forma ordenada y disciplinada.
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Crticas a la Teora de la Administracin Cientfica (Taylor):

Mecanicismo en la administracin cientfica: esta teora estudio al obrero como trabajador,
pero no tuvo en cuenta la parte humana, lo consideraba una pieza ms de la empresa. Se
dice que deshumaniz al mximo el trabajo industrial.
Sper especializacin del obrero: la teora busca la especializacin del obrero a travs de la
divisin y subdivisin de las tareas. Esto convierte al obrero en un autmata.
Visin microscpica del hombre: la teora toma al empleado en forma individual, no tiene
en cuenta lo social. Caracteriza al hombre como perezoso e ineficiente.
Ausencia de comprobacin cientfica: la teora pretende elaborar una ciencia, sin realizar
las comprobaciones cientficas correspondientes.
Enfoque de las organizaciones: para muchos la teora es incompleta, porque solo estudia la
parte formal de la organizacin, dejando de lado la parte informal y social de los
integrantes.
Limitacin del campo de accin: la teora se limita al estudio de los problemas de
produccin en una fbrica, sin tener en cuenta los aspectos financieros, comerciales, etc.
Enfoque prescriptivo y normativo: esta teora se caracteriza por establecer principios y
normas que deben ser aplicados, como una receta.
Enfoque de sistema cerrado: esta teora estudia a las organizaciones como si fueran
entidades autnomas y hermticamente cerradas, sin tener relacin con el contexto exterior
que las rodea y que influye en el funcionamiento de las mismas.
A pesar de todas las crticas, Taylor es considerado el padre y pionero de la Administracin.
Teora de la administracin Industrial y General

En el mismo momento que Taylor creaba su teora, en Francia surge la Teora Clsica con el
ingeniero Henry Fayol (1841 1925) que se difunde rpidamente por toda Europa.
Esta escuela pone nfasis en la estructura que una organizacin debe tener, para lograr la
eficiencia, partiendo de la organizacin como un todo y luego a cada una de las partes que la
componen, sean departamentos que la forman o personas que ocupan un cargo en la misma.
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa cumple seis funciones, a saber:
1.- Fusiones Tcnicas: la produccin de bienes o servicios.
2.- Funciones Comerciales: la compra y venta, de bienes y servicios.
3.- Funciones Financieras: bsqueda y administracin del capital.
4.- Funciones Contables: realizacin de Balances, Inventarios, registros, etc.
5.- Funciones de Seguridad: Proteccin y preservacin de bienes y personas.
6.- Funciones Administrativas: la integracin y coordinacin de las cinco funciones anteriores.
Definimos Administracin como: acto de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Planear: es la accin de visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: es la accin de construir la estructura material como social de la empresa.
Dirigir: es la accin de guiar al personal.
Coordinar: es la accin de unir todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: es la accin de verificar que todo suceda de acuerdo a las rdenes dadas y reglas
preestablecidas.
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Los Principios Generales de la Administracin

Segn Fayol, la ciencia de la administracin, como toda ciencia, debe basarse en leyes o
principios, por lo tanto recopil y enumer de la siguiente manera:
1.- Divisin del Trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para el aumento de
eficiencia.
2.- Autoridad y Responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes y esperar que sean
obedecidas, la responsabilidad es consecuencia de la autoridad.
3.- Disciplina: depende de la obediencia, dedicacin, comportamiento y respeto por las reglas.
4.- Unidad de Mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
5.- Unidad de Direccin: se debe establecer un gerente y un plan para cada una de las
actividades, y que todas persigan el mismo objetivo.
6.- Subordinacin de los Intereses Individuales a los Intereses Generales: primeros el bien de
todos y luego el de cada uno.
7.- Centralizacin: se debe concentrar la autoridad en la mayor jerrquica de la organizacin.
8.- Remuneracin del Personal: debe ser justa y garantizada.
9.- Jerarqua: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo de la organizacin
10.- Orden: tanto material como humano (cada cosa en su lugar).
11.- Equidad: justicia para el logro de lealtad por parte del personal.
12.- Estabilidad en el Cargo: cuanto ms permanezca una persona en su cargo, ms eficiente
ser su trabajo. Se considera negativa la rotacin de tareas.
13.- Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14.- Espritu de Equipo: la unin y de una buena relacin entre los que integran la
organizacin, la hacen ms fuerte.
2. Escuela de las Relaciones Humanas

La teora de las Relaciones Humanas surge en Estados Unidos, en la dcada del treinta, siendo
un enfoque humanstico en consecuencia con las Ciencias Sociales como la psicologa del trabajo,
que tiene como objeto de estudio el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo y
del trabajo al trabajador. Este enfoque se preocupa por el hombre y su grupo social, que trabajan y
que participan en las organizaciones.
Esta teora fue desarrollada por Elton Mayo, investigador de la Universidad de Harvard y nace
como oposicin a la teora clsica de la administracin, ante la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos cientficos y
precisos. Estudi los problemas humanos, sociales y polticos, derivados de una civilizacin basada
casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa.
sta teora remarca que es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones bsicas de una
organizacin industrial:
1.- La funcin Econmica: produccin de bienes y servicios.
2.- La funcin Social: en cuanto a la satisfaccin de las personas que participan en la organizacin,
para lograr un equilibrio interno.
Con sta teora surgen dos elementos importantes, a saber:
1.- Un nuevo lenguaje dentro de la administracin: se habla de motivacin, liderazgo,
comunicacin, dinmica de grupo, tipos de organizaciones formales e informales, etc.
2.- Una nueva concepcin sobre la naturaleza del hombre: el hombre social (como integrante de
grupos sociales).
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3. Escuela Neoclsica
El enfoque neoclsico (1930-1948) es la reivindicacin de la teora clsica debidamente
actualizada y dimensionada a los problemas administrativos actuales (de esa poca) y al tamao
de las organizaciones de hoy. Esta escuela est formada por un grupo heterogneo, siendo Peter F.
Drucker uno de ellos.
Para los neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. Es una actividad
generalizada y esencial a todo esfuerzo humano y colectivo, ya sea en una empresa industrial, de
servicios, comerciales, en hospitales, en el ejrcito, etc.
4. Escuela Estructuralista
Teora de la Burocracia
Fue Max Weber, socilogo alemn, quin a comienzos del siglo XX public libros de las
grandes organizaciones de su poca, a las que le dio el nombre de burocracias. Esto coincidi con
el nacimiento del capitalismo.
Esta teora se desarroll en la dcada de 1940, por la fragilidad de la teora clsica y la de las
relaciones humanas, por la necesidad de nuevos modelos organizacionales, debido al creciente
tamao y complejidad de las empresas.
La burocracia es una forma de organizacin humana que consiste en la adecuacin de los
medios a los fines u objetivos que se pretenden alcanzar, con el fin de garantizar la mxima
eficiencia posible en la bsqueda de esos objetivos.
Esto es muy diferente al concepto de burocracia corriente, el cual consiste en una
organizacin donde el papeleo se multiplica y crece impidiendo soluciones rpidas y eficientes.
Imagin un modelo de control social que persigue como objetivos la eficiencia y la racionalidad.
Con el tiempo hasta M. Weber se da cuenta que la racionalidad de la burocracia acarrea
problemas, que este tipo de organizacin no consigue resolver adecuadamente, llevando a la
ineficiencia de este sistema.
Teora Estructuralista
sta teora surge de una derivacin de la teora de la burocracia y una aproximacin hacia la
teora de las relaciones humanas.
El estructuralismo es un mtodo analtico que estudia los elementos en relacin con su
totalidad. Por lo tanto, se preocupa el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del
todo.
La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente
en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones, considerndolas como
unidades sociales construidas con el fin de lograr un objetivo especfico.
5.
Escuela de la Teora de la Organizacin
Esta escuela se desarrollo en EE. UU. (H. Simon J. March) a partir de la dcada de los
cincuenta, al criticar las teoras anteriores y trae una nueva concepcin de la administracin y una
renovada visin de la teora administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las
organizaciones.
Con el enfoque del comportamiento, la preocupacin por la estructura se desplaza hacia la
preocupacin por los procesos y la dinmica organizacional, es decir, hacia el comportamiento
organizacional.
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Para explicar este comportamiento organizacional, esta teora se fundamenta en la conducta

individual de las personas, por lo que considera indispensable el estudio de la motivacin humana,
pues se torna un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones. Los
precursores lograron que sea una escuela integradora.
6.
Escuela de la Teora de los Sistemas
Su principal representante fue L. Von Bertalanffy (1960) quin expuso por primera vez esta
teora, tratando de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de los problemas
cientficos.
Sistema: es un conjunto de elementos que gozan de cierta independencia y que se
interrelacionan formando una unidad completa. Si uno de estos elementos falla, trae
consecuencias sobre el funcionamiento de la unidad.
Grfico de la organizacin como un sistema dentro de un contexto
Insumos
Organizacin
Resultados
(materia prima,
tecnologa,
personal, etc.)
(Sistema)
(Bienes y/o
Servicios)
(procesos)
Retroalimentacin
Contexto
(Entorno)
Todos los sistemas operan dentro de un contexto o entorno determinado, del que reciben su
influencia. La sociedad es un sistema y las organizaciones son subsistemas que funcionan y se
interrelacionan a su vez dentro de ella.
7.
Teora del Desarrollo Organizacional
Esta teora surge en la dcada del 60, como una recopilacin de ideas respecto del hombre, de
la organizacin y de su ambiente. Consiste en la aplicacin prctica y operacional de la teora de
la organizacin, a esto se lo denomin Desarrollo Organizacional.
El concepto de Desarrollo Organizacional est ligado a los conceptos de cambio y de
capacidad de adaptacin de la organizacin objeto del cambio.
Consideran a la organizacin como la coordinacin de diferentes actividades de
participantes individuales, con la finalidad de realizar acciones planeadas con el ambiente. Toda
organizacin acta en un determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de la
manera de cmo se relacione con ese medio. La diferencia fundamental que presenta esta escuela
es que: las escuelas tradicionales no estn hechas en funcin de estimular la actividad innovadora
en las organizaciones, ni tampoco para que se adapten a circunstancias cambiantes.
La escuela del Desarrollo se basa en un esfuerzo educacional destinado a cambiar
actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo que esta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen
constantemente.
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Actividades:
Responder las siguientes consignas por escrito, en forma individual:
1.- Qu propone Taylor con esta escuela?
2.- Elija 2 de los principios que formula esta escuela que puedan ser utilizados en la actualidad.
Por qu? Fundamentar.
3.- Investigar cules fueron los resultados en las organizaciones que aplicaron estas tcnicas en
su poca.
4.- Investigar a que se le denomin Taylorismo. Caractersticas. Qu opinin te merece?
5.- Investigar a que se le denomin Fordismo. Caractersticas. Qu opinin te merece?
6.- Qu propone analizar Fayol en esta escuela?
7.- Form grupos con los 14 principios de Fayol, de acuerdo al sector de la organizacin
involucrado.
8.- Explicar las diferencias y similitudes fundamentales entre la escuela cientfica y la industrial.
9.- Cmo surge y en qu contexto histrico, la escuela de las Relaciones Humanas?
10.- Qu aspectos fundamentales destaca E. Mayo en esta escuela?
11.- Cules son los aportes de esta escuela, a la organizacin de hoy?
12.- Bajo qu contexto econmico-social, se desarrolla la escuela Neoclsica?
13.- Qu necesidades surgieron en ese contexto?
14.- Qu cambio hubo en las organizaciones de la poca, que esta teora quera solucionar?
15.- Cules son los fundamentos del modelo de Weber y sus bases funcionamiento?
16.- Qu organizaciones actuales identificas con la teora de Weber?
17.- Qu estudia la Escuela Estructuralista?
18.- Cul es el objeto de estudio de esta teora? Por qu? Es importante?
19.- Dar ejemplos de Sistemas que vos conozcas?
20.- De que se ocupa la Escuela de la Teora de la Organizacin?
21.- Por qu la escuela es un Sistema? Cules son sus partes?
22.- Qu significa Desarrollo?
23.- Por qu es importante la relacin del ambiente y la organizacin?
24.- Segn tu opinin, a que le llama esfuerzo educacional?
25.- Segn tu opinin, a que le llama actividad innovadora?
26.- Cul puede ser un cambio organizacional?
27.- Investigar si surgi alguna otra teora luego de la de Desarrollo Organizacional
28.- Pelcula Tiempos Modernos (1936).
a.- De mirar los primeros 20 minutos de la pelcula Tiempos Modernos, responder:
b.- Cules de las caractersticas propias del fordismo aparecen representadas?
c.- Qu consecuencias tiene para el obrero segn la pelcula- esta forma de trabajo?
29.- Investigar que suceda en la Economa a nivel mundial entre 1926 1936. Fundamentar.
30.- Hacer un breve informe con lo visto en la pelcula.
Para completar las consignas ampliar la informacin con libros de la Biblioteca.
De: Teora de las Organizaciones
Administracin y Gestin de las Organizaciones
Economa de principios de siglo
Historia Contempornea
Si es necesario consultar en Internet en la Sala de Informtica.
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Las
Organizaciones
Las
Empresas
Las
Sociedades
Segunda Parte
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1.
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Las Organizaciones
Podemos decir que las Organizaciones son grupos de individuos, en los cuales cada uno de
ellos est motivado en sus acciones por el logro de deseos y objetivos, individuales o colectivos.
Desde el punto de vista de la Administracin definimos como:
Organizacin a un sistema social estructurado de reglas y relaciones funcionales,
compuesto por grupos de individuos cuyas actividades estn diseadas, interrelacionadas y
coordinadas para llevar a cabo las polticas empresariales y as lograr los objetivos comunes.
Caractersticas de las organizaciones:

Sistema social estructurado: porque est compuesta por un grupo de personas que se
relaciona por medio del trabajo, donde cada uno desempea un rol determinado y se relacionan
ente si para lograr los objetivos.
Actividades diseadas, interrelacionadas y coordinadas: porque stas deben ser
planificadas y seguir las polticas o pautas de la Direccin o Gerencia.
Logro de objetivos comunes: son los objetivos de la Organizacin, pero tambin son los
objetivos de los individuos que la componen.
Origen de las Organizaciones:

Las organizaciones son tan antiguas como la historia de la humanidad, ya que a travs del
tiempo, los hombres se han unido entre s para alcanzar objetivos comunes, desde las ms simples
como las tribus, hasta la formacin actual de organizaciones complejas. La Iglesia Catlica y los
organismos militares son ejemplos de organizaciones eficaces en todos los tiempos, quienes
pudieron enfrentar, adoptando diferentes criterios, problemas originados por determinados grupos
sociales.
Siempre se ha logrado organizacin cuando los individuos han adoptado creencias y
metas colectivas, hacindolas suyas, o bien, cuando han acordado actuar segn creencias y metas
organizacionales como si fuesen propias.
En la actualidad, las organizaciones son consideradas el medio ms eficaz, concebido hasta
a ahora, para agrupar los esfuerzos de los miembros y canalizarlos de manera que sean medios
productivos de satisfaccin de necesidades.
Componentes de una Organizacin:

Las organizaciones estn formadas por personas que comparten un inters de persecucin
de ciertos objetivos. Con el fin de alcanzarlos, debe existir una administracin que defina y
estructure los roles, que los miembros de la organizacin debern ejecutar.
As mismo la relacin del personal con el trabajo es uno de los aspectos ms importantes de
la formacin y administracin de una organizacin.
Para esto es necesario definir polticas (forma de pensar de quienes dirigen la organizacin),
los procedimientos (la formas de hacer), formas de autoridad y lneas de comunicacin adecuadas.
En resumen, los componentes esenciales de una organizacin son:
Los objetivos (metas a cumplir).
Los individuos que la integran.
Las adecuadas divisiones del trabajo (tareas bien definidas).
Los activos fsicos (los recursos).
Las polticas (normas establecidas).
Los procedimientos.
La autoridad.
Las lneas de comunicacin.
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La combinacin de todos estos componentes har que la organizacin sea eficaz y cumpla con
los objetivos propuestos.
Clasificacin de las organizaciones:

1.- Segn la estructura:
a.- Formales: son aquellas cuyas actividades se distribuyen de acuerdo con reas de
responsabilidad, sobre las cuales se ejerce autoridad claramente definida, y estn coordinadas hacia
el logro de objetivos precisos.
b.- Informales: no tiene fines explcitos, y sus propsitos por lo general son los de la
sociabilidad, perdurar la cultura de un grupo, trasmitir tradiciones y valores, etc.
2.- Segn el objetivo:
a.- Con fines de lucro: aquellas que tiene nimo de obtener ganancias.
b.- Sin fines de lucro: son las que tienen fines sociales, pueden ser polticas, religiosas,
educativas.
3.- Segn la actitud frente a los cambios:
a.- Rgidas: tiene una estructura impermeable a cambios que se producen en el contexto
social en el que interactan.
b.- Flexibles: se adaptan en forma espontnea a los cambios producidos en el contexto
social en que se desarrollan.
2. Sistemas y organizaciones:
Definicin: Las organizaciones son consideradas como sistemas naturales, organismos
vivos que tienen necesidad de supervivencia y de adaptacin al contexto en el cual se desarrollan
a travs de una serie de procesos interrelacionados. Estn formadas por un conjunto de partes
interdependientes que adoptan una conducta y realizan acciones.
Si analizamos la definicin anterior surge lo siguiente:
Un conjunto de partes interdependientes: las organizaciones como sistema social estn
formadas por partes que intercambian ideas, recursos, problemas. Cada una de ellas da y recibe
algo de la organizacin.
Necesidades de la organizacin: las necesidades deben satisfacerse para su supervivencia,
no solo el logro de metas y objetivos, sino otras necesidades como: obtener recursos, materias
primas, etc., y lograr la aceptacin de la comunidad de lo que la organizacin genera.
Conducta del sistema: se debe hablar de conducta de la organizacin como un todo y no de
la de cada uno de sus miembros. Es un sistema abierto porque se relaciona estrechamente con el
medio externo, recibiendo su influencia.
(Tener presente el esquema de sistemas (entrada, procesos, salida), visto en otra unidad)
La organizacin como Sistema Social:

Para comprender el porqu de la importancia de la organizacin como sistema social
debeos analizar que las mismas estn formadas por un grupo de individuos, cada uno de ellos con
caractersticas personales e inserto dentro de un contexto social diferente o no, que se
interrelaciona para el logro de objetivos personales y de la misma institucin.
Por lo tanto al ser la organizacin un sistema, cuando estudiamos una organizacin, en
realidad, estudiamos la gente que trabaja en ella, su comportamiento, su forma de pensar, su
rendimiento, las relaciones con sus pares.
Estas caractersticas particulares de los miembros de un grupo condicionan el
comportamiento, tanto personal como de la organizacin.
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3.
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Cultura organizacional:
Concepto de cultura Organizacional: es el conjunto de ideas, normas y pautas de

comportamiento compartidas por todos los miembros de una organizacin.
Es decir la forma de contemplar y comprender lo que sucede en la misma, como as
tambin estos valores aceptados por el grupo de trabajo indican cual es el modo esperado de actuar
y pensar frente a situaciones concretas, adems debe integrarse con otros elementos que forman
parte del marco organizacional, como pueden ser: la tecnologa aplicada en cada caso, hbitos y
conductas que se adquieren en la vida organizacional, el entorno que rodea a la organizacin, las
redes de comunicacin interna, etc. Todos estos elementos permiten visualizar y corporizar el
sentido de la identidad organizacional.
La cultura organizacional dentro de una empresa se va generando de la interaccin de los
diferentes procesos que se suceden dentro de la misma, ms la influencia del contexto exterior.
No hay dudas que el cambio es un proceso irreversible. Impacta a toda la sociedad, los
mercados y a sus participantes. Por otra parte, la cultura es sin duda la esencia de la competitividad
de las empresas.
La cultura puede cambiar. Y debe cambiar cuando la competitividad est en juego. Este
modo de ver las cosas que pasan en una organizacin tiene manifestaciones visibles: Ejemplo:
como vestimos en el trabajo; como nos dirigimos a nuestros jefes o a nuestros colaboradores;
la forma en que se distribuye el espacio (Quin tiene el piso de la oficina alfombrado y bao
privado?).
Pero tambin hay manifestaciones no visibles de la cultura, que residen en dimensiones
profundas, inconscientes y fuertemente condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas
e incuestionables sobre lo que est bien y lo que est mal. Ejemplo: hay que consultar antes de
decidir; nos gusta trabajar en ambientes rutinarios, lo ms lejos posible de los desafos; el
cliente debe esperar, primero est el trabajo; en esta empresa quedarse despus de hora garantiza
el ascenso; etc.
Funcionamiento de la Cultura organizacional:

Cuando el sistema de valores y la ideologa de la cultura de la organizacin son congruentes
con los objetivos de la misma, facilita la determinacin de las prioridades de las tareas y el refuerzo
de los comportamientos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Cada vez ms, las organizaciones intentan desarrollar estrategias para lograr dicha
congruencia y as mejorar la cultura de la misma, lo cual incluye las necesidades de los miembros
que la constituyen, ya que estos recursos humanos son valiosos para el crecimiento, continuidad,
renovacin y adaptacin de la organizacin.
La cultura compartida por los miembros de la organizacin la transforman en una entidad
diferenciada de otras.
(Ver cuadro en pgina n 14)
4. Desarrollo organizacional:
El desarrollo de una organizacin es cualquier actividad planificada destinada a ayudar a
los miembros de las mismas a actuar conjuntamente con mayor eficacia en la persecucin de los
objetivos comunes.
Concepto: el desarrollo organizacional es una estrategia educativa que emplea los medios
ms amplios posibles de comportamiento basados en experiencias a fin de lograr ms y mejores
alternativas organizacionales en un mundo sumamente turbulento.
Es decir que se trata de un proceso planificado de reeducacin y formacin para facilitar la
adaptacin a las exigencias provenientes del entorno de las organizaciones.
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Esquema del funcionamiento de la cultura organizacional

Eleccin de los miembros
(que van a ser parte de la organizacin)
Determina la
Cultura de la organizacin
Influenciada por
Contexto Exterior
(Leyes, Economa,
etc.)
Procesos de cambio de conductas

distintas a las adoptadas por la
organizacin
Dada por
Procesos
organizacionales
Caractersticas de la
organizacin
Retroalimentacin
Consecuencia
Eficacia de la organizacin
Todo esto produce
5. Cambio organizacional:
Las organizaciones se enfrentan en el devenir del tiempo a verdaderas revoluciones
cientfico-tecnolgicas; si permaneciesen inmutables a lo largo de su historia, sin dudas se
estancaran y estaran condenadas al fracaso. El progreso trae aparejados riesgos y conflictos. La
incorporacin de nuevas tecnologas implica para el empresario la posibilidad de lograr mayores
beneficios, al poder producir ms y reducir costos.
Pero los empleados sienten muchas veces peligrar sus puestos ya que no pueden ver claro
cul es la ventaja que a ellos les reporta semejante desafo. De esta forma, resistencia y cambio van
juntos, ya que el temor de lo desconocido puede ocasionar el deseo de que todo siga igual, aun a
costa del progreso.
Se entiende por cambio organizacional el intento deliberado de la direccin de mejorar la
actuacin global de los individuos dentro de sus grupos y de la misma organizacin, alterando la
estructura, comportamientos y tecnologa de la misma.
Tipos de cambio:
Muchas veces, los cambios son planeados por los que administran y otras veces pueden
darse situaciones no previstas que exijan restablecer el equilibrio organizacional, por ejemplo un
incendio que destruye parte de la planta, una nueva poltica econmica.
Tambin puede ocurrir que los cambios tengan lugar dentro del sistema, pero sin
transformarlo como por ejemplo el reemplazo de un gerente por otro, o que cambie el sistema
mismo, por ejemplo el cambio en el tipo de produccin, reestructuracin de roles, etc.
Resistencia a los cambios:

La actitud de las personas de persistir en aquella circunstancia que requieren
modificaciones se agravan en la medida que sus sentimientos de prdida se acrecientan.
Esas sensaciones ocurren en los casos siguientes:
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Que el personal crea que los efectos de ese cambio provocarn una disminucin de sus
posibilidades econmicas. Ejemplo: introduccin de nuevas tecnologas.
Que el cambio represente esfuerzo adicional. Ejemplo: incorporacin de alguna tarea distinta.
Que se sienta muy controlado. Muchas modificaciones requieren constantes evaluaciones.
Ejemplo: la puesta en funcionamiento de nuevos planes de trabajo que necesita mucho control.
Que existe el peligro de devaluacin frente al fracaso. Ejemplo: cambio en el puesto de trabajo
Que el cambio se introduzca de forma coercitiva (por la fuerza), con lo que ven amenazada su
independencia y su estima personal.
Relacin entre cambio y desarrollo organizacional

El desarrollo es una estructura planificada para lograr el cambio organizacional en forma
ordenada para minimizar la resistencia por parte de los que son afectados o se sienten afectados en
forma negativa por estos cambios. El cambio que provoca el desarrollo organizacional, aunque en
un primer momento parezca negativo y cree conflictos, en definitiva es un crecimiento porque est
relacionado con capacitacin, sobre la base de experiencias probadas.
6. Conflicto en las organizaciones:

Tomando la organizacin como sistema, cualquier conflicto que surja en alguna de sus
partes interfiere en el funcionamiento en general. El conflicto es una situacin propia del ser
humano y ocurre cuando aparecen opiniones opuestas, no se pueden evitar. En el conflicto los
intereses se contraponen e implican una prdida transitoria de la estabilidad y se deben buscar las
formas de resolverlos. Los conflictos pueden estallar debido al desequilibrio que se produzca en
algunos de los mbitos de la organizacin, debido a las relaciones interpersonales, grupales o
interorganizacionales que existen en cada actividad que se realiza.
Los conflictos pueden ser:
De orden individual: Es cuando los intereses propios no concuerdan con los de la organizacin en un
momento determinado. Al individuo esta situacin le provoca un estado de disconformidad que le
impide desarrollar todo su potencial.
De orden grupal: a) El conflicto puede suceder por incorporacin impuesta de nuevos miembros con
valores y experiencias distintas a las del grupo. b) Por una inadecuada tarea de coordinacin entre grupos
que dependan entre s, para el ejercicio de sus funciones.
De orden organizacional: a) el conflicto puede sobrevenir ante la aparicin de nuevas tecnologas a los
que la organizacin no se adapta en forma inmediata. b) Por la adopcin de nuevos mtodos de trabajo,
sin el acompaamiento de planes de capacitacin adecuados. c) Por cambios polticos, sociales y
econmicos que irrumpen de forma inesperada desmoronando los planes de trabajo y produciendo
cambios negativos en los sueldos.
Los conflictos pueden resultar positivos cuando de su resolucin la organizacin se

fortalece e incrementa sus posibilidades de crecimiento. Los conflictos pueden resultar
negativos cuando debilitan a la organizacin ya sea por su gran envergadura o su mal manejo.
La nica posibilidad de resolver los conflictos es afrontarlos para poder solucionarlos.
Existen distintas estrategias surgidos dentro de una organizacin:
La negociacin: es la actividad en la cual las partes que representan intereses diferentes se
comunican e interactan influencindose unas a otras con el fin de alcanzar un acuerdo
mutuamente aceptado.
La mediacin: es un tipo de negociacin en la que intervienen terceros en el proceso de
resolucin de conflictos. La mediacin puede ser: a) la decisin final de la resolucin del
conflicto la toma el mediador. b) En el proceso el mediador interviene en la resolucin del
conflicto pero no toma decisiones.
Ampliar y Aclarar todos estos temas con la bibliografa disponible de la materia en la Biblioteca
Escolar.
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Actividades:
1.- Buscar en el diccionario, elegir la respuesta que corresponda y transcribirlas a las partes en
blanco de las fotocopias, de las siguientes palabras: Organizacin, Sistema, Cultura,
Cambio, Desarrollo, Valores, Procesos, Conflicto, Retroalimentacin, y toda otra palabra en
la que tengas dudas.
2.- Cualquier grupo de personas reunidas es una Organizacin? Por qu?
3.-La Escuela cumple con las Caractersticas de una organizacin? Fundamentar.
4.- Investigar cuales son las organizaciones ms antiguas en El Bolsn. Mnimo tres distintas.
5.- Identificar los Componentes de las organizaciones investigadas, en la actualidad.
6.- Dar un ejemplo de cada una de las Clasificaciones de las organizaciones y justificar.
7.- Clasificar cada una de las siguientes organizaciones:
a) Grupo de jvenes reunidos con el fin de difundir un mensaje de una Iglesia.
b) Grupo de jvenes que, reunidos en comisin, realizan diferentes actividades para recaudar
fondos para su viaje de egresados.
c) Grupo de trabajadores que, reunidos dentro del departamento de una empresa, se dedican al
control de calidad de los productos ya elaborados.
d) Grupo de vecinos reunidos en una asociacin de fomento de actividades barriales.
e) Grupo de jefes de distintas secciones de un hipermercado que, reunidos, deliberan acerca de
faltantes de mercaderas en las gndolas.
8.- Hacer esquema de Sistemas (entradas, procesos, salidas) para tres organizaciones distintas,
de produccin, comercial y de servicios, detallando en cada caso lo que corresponde, en cada
una de las partes del esquema.
9.- Para analizar la organizacin como sistema social, debemos estudiar las
sociedades?Verdadero o Falso? Justificar la respuesta.
10.- Habiendo analizado lo expuesto bajo el ttulo Cultura organizacional, responder:
a) Qu valores sustentan, segn vos: una religiosa, un cientfico, un poltico, un empresario?
b) Comentar cuales son los dolos o personajes que admiras y que valores sustentan cada uno de
ellos?
c) Analizar que rituales tienen lugar dentro de la institucin escolar. Por qu se realizan?
d) Qu medidas tomaras con los que no cumplen con las Pautas de Convivencias establecidas
en esta institucin escolar? Con qu se relaciona esta consigna?
e) Comparten la misma cultura organizacional los alumnos de las dos escuelas que comparten
ste edificio por la maana? Justificar.
11.- Explica con tus palabras lo que da a entender el Esquema del funcionamiento de la cultura
organizacional.
12.- Dar tres ejemplos supuestos, de Desarrollo Organizacional, uno que altere la estructura, otro
el comportamiento y otro la tecnologa dentro de la organizacin escolar.
13.-Analiza alguna situacin organizacional (Ej. en la Escuela) que te gustara que cambie.
Describe detalladamente los pasos a seguir en el cambio.
14.- Dar dos ejemplos de cambios dentro de una organizacin: uno planeado y otro no planeado.
15.- Qu opinin te merece lo expuesto bajo los ttulos Resistencia a los Cambios y Relacin
entre Cambio y Desarrollo Organizacional? Justificar en ambos casos.
16.- Analizar el siguiente caso:
Hace algunas semanas, se suscit en une empresa un conflicto entre tres empleados del
sector de administracin. Entre ellos se haba desatado una competencia feroz y peleas por la
distribucin de las tareas. El supervisor del rea consideraba que aquello haba ocurrido porque
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no se les haban repartido los trabajos adecuadamente, entonces, muchas veces se superponan
responsabilidades. Cuando transmiti su idea al gerente, ste le contest que toda indisciplina en
el trabajo deba ser cortada de raz, por lo tanto, despidi a los tres y al supervisor le aconsej
que se dedicara a lo suyo, esto es, a trabajar en la contabilidad. Los dems empleados estn muy
disconformes con la decisin tomada al respecto, y adems consideran que sus ingresos estn por
debajo de los que las leyes establecen, y por esos motivos trabajan a la mitad de su capacidad.
Pero el gerente parece ignorarlo.
a) Quin o quienes te parecen responsables del conflicto entre los empleados? Los
trabajadores, el supervisor o el gerente? Por qu?
b) Te parece adecuada la solucin que se dio? Cul hubiese sido la tuya?
c) Cmo repercute la actitud del gerente en toda la organizacin? Con que tema lo
relacionas?
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Las Empresas
Concepto: La empresa es el ente que desarrolla una actividad econmica, produciendo u

ofreciendo bienes y servicios al mercado, lo que le permite obtener beneficios y adems cumplir un
rol social al ofrecer fuentes de trabajo y colaborar con el progreso y el bienestar de la sociedad.
Desde el punto de vista econmico se considera a la empresa como el quinto Factor
Productivo. En realidad nuclea los otro cuatro: naturaleza, trabajo, capital y tecnologa.
Funciones principales de las empresas:

La funcin fsica: se refiere al hecho mismo de la produccin de bienes o a la prestacin de
servicios.
La funcin social: se refiere a la satisfaccin de las demandas de la poblacin, es decir el
ofrecimiento por parte de la empresa de bienes o servicios que requiere la sociedad.
La funcin econmica: es llevada a cabo cuando se cumple la funcin social, ya que se
genera riqueza a travs de la venta de los bienes o servicios que se ofrecen, siempre teniendo en
cuenta la competitividad y la rentabilidad que deje el producto o servicio en cuestin.
Otras funciones de las empresas:

Ser creadora de puestos de trabajo o empleo
Mejorar el nivel de la vida de sus trabajadores a travs de las presentaciones e incentivos que les
otorga.
Generar impuestos.
Ser vnculo de creacin y distribucin de riqueza.
Caractersticas que presenta toda empresa:

La existencia de un patrimonio compuesto por diversos recursos econmicos, los cuales son
usados por sus propietarios con el fin de lograr los objetivos propuestos.
La combinacin de los factores productivos (naturaleza, trabajo, capital, tecnologa), junto
con los factores mercadotcnicos (que le permite introducir los productos o servicios al mercado) y
los factores financieros (para poder realizar inversiones necesarias).
Los recursos humanos que rene para el desarrollo de sus actividades (propietarios,
empleados, operarios, asesores, etc.).
La venta en el mercado de los productos obtenidos o el servicio que se desea prestar,
cumpliendo as con los objetivos principales como el de satisfacer las necesidades de la
comunidad.
La obtencin del mayor beneficio o lucro (otro de los objetivos o fines de las empresas).
Misin de toda empresa:

La misin fundamental de una empresa ser la optimizacin de los recursos, es decir el
mejor aprovechamiento de los factores (antes nombrados) de que disponga, para conseguir la
obtencin del mximo beneficio.
Otra misin de la empresa es colocar bienes y servicios en el mercado a disposicin de los
potenciales clientes, consumidores o usuarios de los mismos, para que estos puedan satisfacer sus
necesidades con las mejores condiciones de calidad y precio.
Antes de de poner en el mercado sus bienes o servicios, la empresa deber haber
comprobado la existencia de la necesidad del bien o servicio de que se trate ya sea porque exista
carencia del mismo o porque dicha necesidad no est satisfecha en forma ptima.
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Clasificacin de las empresas:

Segn el origen del capital:
Nacionales: cuando el capital es aportado por personas que lo han obtenido por
operaciones realizadas en el pas.
Extranjeras: cuando el capital original ha sido aportado por empresas o personas de
otros pases.
Multinacionales: aquellas que operan en dos o ms pases, y cuya capacidad
econmica y financiera les permite una participacin en los mercados donde deseen
instalarse.
Segn el propietario del capital:
Privadas: cuando el capital es aportado solo por particulares, sin intervencin del
Estado.
Estatales: cuando el capital es aportado por el Estado. ste puede tener una
participacin mayoritaria (cuando el Estado es dueo del mas del 50% del capital) o
minoritaria (cuando el Estado posee menos del 51% del capital).
Nacionalizadas: son empresas que en sus comienzos fueron explotadas por
particulares, pero luego pasaron a manos del Estado.
Privatizadas: son empresas que fueron del Estado y luego se transfirieron al sector
privado.
Segn el tamao:
Pequeas: las empresas de carcter individual o personal cuyo capital o direccin se
encuentra a cargo de una sola persona y su personal a cargo es reducido.
Medianas: las empresas que generalmente estn constituidas como Sociedad de
personas que se unen con un fin comn, aportando bienes personales y asumiendo
responsabilidades que en muchos casos compromete el capital personal.
Grandes: Las empresas que asumen la forma de Sociedades de capital y agrupan a
un gran nmero de accionistas para llevar a cabo operaciones de gran envergadura.
Se clasifican segn el tamao o magnitud teniendo en cuenta el volumen de las operaciones que
realizan, el personal que posee ocupado, la capacidad econmica, la infraestructura o la
tecnologa adoptada, entre otras cosas.
Segn el rgimen jurdico:
Unipersonales: aquellas que se encuentran a cargo de una sola persona que llevar a
cabo actividades de tipo comercial o profesional.
Societarias: aquellas que se forman por convenios entre dos o ms personas. En estas
las partes pueden aportar capital, bienes o trabajo.
Segn el sector econmico al cual sirven:
De transformacin: son aquellas que se dedican a la produccin de bienes, ya sea por
proceso manual, mecnico o por accin del tiempo. Estas se subdividen en:
Agrcola Ganaderas: fundan el proceso de transformacin en la accin del
tiempo.
Industriales o Manufactureras: cuando la transformacin se realiza por medios
fsicos o qumicos.
Extractivas: cuando obtienen sus productos en estado natural del mar o de la
tierra, limitndose a proceso de extraccin de los mismos.
Comerciales: son empresas que compran y venden bienes en el mismo estado en los
que los adquieren.
De Servicios: son empresas que brindan prestaciones a travs del accionar de las
personas a cargo, sin que por ello se produzcan bienes materiales.
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La Empresa y los Factores Productivos:

La empresa es la institucin que intenta combinar los factores productivos en forma
racional, econmicamente ptima, con el fin de obtener bienes y servicios que puedan satisfacer las
necesidades demandadas por la sociedad.
Los factores productivos a que nos referimos son: la naturaleza (bienes proporcionados por
ella, bosques, tierra, aire, etc.), el trabajo (los recursos humanos o personal), el capital (dinero) y
la tecnologa (que se ha incorporado actualmente), siendo el empresario el que intentar combinar
estos factores adecuadamente.
Es tarea, entonces, del empresario el adquirir estos factores a un costo que le permita
colocar en el mercado sus bienes y servicios a un precio que los consumidores estn dispuestos a
pagar, de lo contrario no podr alcanzar los objetivos de la organizacin.
Pasos de creacin de una empresa:

Idea
Inicial
Estudio de Mercado
Proceso Productivo
Anlisis Financiero
Estudio de
Factibilidad
Modificacin
de la Idea
Ni
Viabilidad
No
Abandono
de la Idea
Si
Trmites Impositivos
Trmites Jurdicos
Trmites Legales
Unipersonal
Proceso de
Organizacin
Constitucin
de la Empresa
Sociedad
Inicio de
la Actividad
Seguimiento de
Actividades
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Como lo indica el cuadro, la creacin de una empresa, es un proceso que contiene las siguientes
etapas:
1.- La Idea: es la generadora del proyecto.
2.- Estudio de factibilidad o evaluacin: es la comprobacin, que la idea se podr llevar a cabo,
para esto se deber realizar estos pasos:
Estudio de mercado: esto permite conocer la competencia y los potenciales consumidores o
clientes del producto o servicio que se ofrece.
Proceso productivo: permite conocer cules sern los costos en los que se debe incurrir para
llevarlo a cabo. Adems, que tecnologa es aplicable.
Anlisis econmico financiero: permite analizar la inversin inicial, costos de funcionamiento,
y la estimacin de la ganancia.
3.- Viabilidad: una vez hechos los estudios anteriores vemos si la idea es viable, si es as
seguimos adelante. Si no lo es, abandonamos la idea. Si vemos fallas solucionables,
modificamos la idea.
4.- Proceso de Organizacin: consiste en desarrollar una estructura formal, que permita
aprovechar los medios y recursos (factores productivos) disponibles, orientados hacia el logro
de los objetivos propuestos. Adems, cumplir con los trmites Impositivos, Jurdicos, Legales.
5.- Constitucin de la empresa: a partir de este momento la empresa est en condiciones de
constituirse como tal, eligiendo para ello una de las formas societarias, u optando por ser
unipersonal, en caso de tratarse de un nico dueo.
6.- Inicio de actividades, seguimiento de las mismas viendo si hubiera que corregir errores.
2.
Sociedades Comerciales:
La Ley 19.550 de Sociedades Comerciales establece que: Habr sociedad comercial cuando
dos o ms personas en forma organizada conforme a uno de los tipos previstos en esta Ley, se
obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes o servicios,
participando de los beneficios y soportando las prdidas.
Tipo de sociedades comerciales:

Sociedades comerciales de Personas:
Colectivas: formada por dos o ms socios que contraen responsabilidad solidaria e ilimitada
por las obligaciones sociales.
En Comandita Simple: est formada por uno o ms socios comanditados (responsabilidad
ilimitada) y uno o ms socios comanditarios (responsabilidad solo por lo aportado).
De Capital e Industria: est integrada por uno o ms socios capitalistas (responsabilidad
ilimitada) y uno o ms socios industriales (responsables solo por las ganancias generadas).
Accidental: es la agrupacin de dos o ms personas en forma accidental para realizar una o ms
operaciones de comercio determinadas y transitorias.
Sociedades Intermedias:
Sociedad de Responsabilidad Limitada: el capital aportado se divide en cuotas y los socios
limitan su responsabilidad a la integracin de las cuotas que se comprometan a aportar.
Cooperativas: es la unin de varias personas (generalmente diez o ms), basadas en el esfuerzo
propio y la ayuda mutua para organizar y restar servicios en beneficio de sus saciados. El
capital se divide en acciones de igual valor. No persiguen fines de lucro. Los socios tienen
responsabilidad limitada a la parte de la capital que aportaron.
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Sociedades Comerciales de Capital:

Sociedad Annima: el capital se representa por acciones y los socios limitan su responsabilidad
a las acciones adquiridas.
Sociedad en Comandita por Acciones: est formada por uno o ms socios comanditados
(responsabilidad ilimitada) y uno o ms socios comanditarios (responsabilidad solo por lo
aportado en forma de acciones).
Sociedades no constituidas regularmente:
Son las de Hecho, aquellas que no se han constituido por escrito; y las Irregulares son
aquellas que se han constituido por escrito, pero que no han cumplido con la formalidad legal de
inscripcin de la misma en el Registro Pblico de Comercio.
(Ante alguna duda sobre este tema consultarlo con la Profesora de Derecho.)
3.
Pequeas y Medianas Empresas (PyMEs)
Se puede definir PyMEs a todas aquellas empresas cuyo personal no supere los 40
trabajadores y su facturacin anual sea inferior a la estipulada en el Artculo 104 de la Ley
Nacional 24467.
Entre las caractersticas que presentan este tipo de empresas, adems de las anteriores
nombradas, se encuentran las siguientes:
Tienen administracin independiente, donde los propietarios cumplen la funcin de
gerentes.
Poseen un tamao pequeo dentro del mbito industrial en que operan.
En capital, en la mayora de los casos, es suministrado por los propietarios.
Operan dentro de un mbito local, regional y hasta internacional.
Existe, en ellas, relaciones poco formales entre el empleador y sus subordinados.
Les resulta dificultoso adquirir nuevas tecnologas debido a los costos que tiene que
enfrentar y las faltas de crditos.
Sus orgenes parten, en muchas ocasiones, de empresas familiares.
Constituyen una parte fundamental dentro de las economas de mercado, junto con
los microemprendimientos.
Son generadoras de genuinos puestos de trabajo, sobre todo para mujeres y jvenes
de escasa capacitacin.
4.
Microemprendimientos
Son unidades pequeas que generan ingresos y cuentan con las siguientes caractersticas:
Son propiedad y est administradas por los propios empresarios, trabajan ellos mismos en sus
unidades, no tiene empleados o trabajan miembros de su familia, usan un pequeo capital, y su
forma jurdica puede encuadrarse dentro de lo informal.
Generalmente surgen por iniciativas de personas que se han quedado sin empleo que quieren
completar sus ingresos, o simplemente por el deseo de utilizar habilidades y destrezas con las que
cuentan.
Estas organizaciones laborales, aunque pequeas en dimensin, son altamente superadoras
del desempleo; constituyen una nueva alternativa en el contexto socioeconmico actual.
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Entre las ventajas que presentan los microemprendimientos, se pueden citar:

A l igual que las PyMEs ayudan a disminuir el desempleo.
Se transforman con gran facilidad, por no poseer una estructura rgida.
Son flexibles, pues se adaptan fcilmente a los cambios en los mercados y
transformar sus productos de acuerdo a ello.
A su vez, stos presentan desventajas:
Generalmente utilizan tecnologas ya superadas u obsoletas, por no poseer capital
para su cambio.
En ciertos casos, sus integrantes tiene faltas de conocimientos y tcnicas para
realizar una productividad ms eficiente.
Tiene dificultades para obtener crditos.
La produccin o los servicios, generalmente va encaminada solamente al mercado
interno o local.
5. Empresas Familiares
Se considera que una empresa es familiar cuando la propiedad de los medios de produccin
y/o la direccin se hallan en manos de un grupo humano entre los cuales existe una relacin
familiar.
Coexiste un nexo de unin de importancia entre la empresa en s y la familia, y esa unin se
da por la cultura y los valores que se comparten.
Actividades:
1.- Dar por lo menos un ejemplo de cada una de las empresas que se clasifican segn el origen
del capital. Justificar.
2.-Dar por lo menos un ejemplo de cada una de las empresas que se clasifican segn el
propietario del capital. Justificar.
3.- Dar por lo menos un ejemplo de cada una de las empresas que se clasifican segn el tamao.
Justificar.
4.- Dar por lo menos un ejemplo de cada una de las empresas que se clasifican segn el rgimen
jurdico. Justificar.
5.- Dar por lo menos un ejemplo de cada una de las empresas que se clasifican segn el sector
econmico al cual sirve. Justificar.
6.- Dar por lo menos un ejemplo de cada una de las empresas que se clasifican segn el origen de
capital. Justificar.
7.- Dar un ejemplo creado por Ustedes siguiendo los pasos de creacin de una empresa.
8.- Investigar en la localidad y dar un ejemplo real que cumpla con cada uno de los tipos de
sociedades comerciales vistas.
9.- Dar por lo menos tres ejemplos de empresas locales que cumplan con las caractersticas de
las PyMEs. Dedicadas a la produccin, los servicios y el comercio.
10.- Existen microemprendimientos en la localidad? Cules?
11.- En tu barrio conocs alguna empresa familiar? Justificar.
12.- Investigar que complejo de cabaas cumple con las caractersticas de las PyMEs.
13.- Dentro de que clasificacin empresarial incluiras a cada uno de los puestos de la Feria
Regional? Justificar.
14.- Buscar y leer, para comentar, en los diarios un artculo que hable sobre los temas vistos en
esta parte y pegarlo en esta fotocopias. Subrayar lo que corresponda con el tema.
15.- Completar el siguiente crucigrama:
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__ S
O
__ C
________ I
_____ E
____ D
____ A
___________ D
____ E
_____ S
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___
___________
_________
___
____
____
_
________
________
_
Referencias:
1.- Funcin de toda empresa que se refiere al hecho mismo de la produccin de bienes o la
prestacin de servicios.
2.- Etapa del proceso de creacin de una empresa que consiste en desarrollar una estructura
formal.
3.- Estudio que debe realizarse al crear una empresa para comprobar que la misma se podr
llevar a cabo.
4.- Tipo de sociedades que consiste en la unin de varias personas basadas en el esfuerzo propio
y la ayuda mutua.
5.- Tipo de sociedad que se genera para realizar operaciones transitorias.
6.- Empresa que fundan el proceso de transformacin en la accin del tiempo.
7.- Funcin de toda empresa que se refiere a la satisfaccin de las demandas de la poblacin.
8.- Unidades pequeas que generan ingresos.
9.- Clase empresa a cargo de una persona que llevar a cabo actividades de tipo comercial o
profesional.
10.- Unidad econmica de base en que se desenvuelve el proceso productivo.
Pegar aqu la nota del diario.
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Los
Sistemas
de
Comunicaciones
en las
Organizaciones
Tercera Parte
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1. Las Comunicaciones
Bsicamente, la comunicacin es la transmisin de un mensaje de una persona (a la que se
denomina emisor) a otra u otras personas (denominadas receptores). La comunicacin eficaz,
significa entender y ser entendido.
La transmisin de dicho mensaje se realiza a travs de un vehculo denominado canal de
comunicacin, el cual puede ser oral, escrito, formal, e informal, y puede ir de persona a persona o
de una persona a varias.
Para que la transmisin de un mensaje dentro de una organizacin tenga xito, debe haber
seguridad de que tanto el emisor como el receptor disponen de una base comn para interpretar el
mensaje en cuestin. Para esto es necesario incorporar mecanismos de retroalimentacin, donde el
receptor enva otro mensaje al emisor confirmando la recepcin y comprensin de lo recibido.
Emisor
Mensaje
Canal de comunicacin
Receptor
Retroalimentacin
Dentro del contexto de una organizacin pueden existir diferentes tipos de mensajes:
Una orden para hacer algo.
Una sugerencia para modificar un procedimiento.
Una expresin de aprobacin o desaprobacin de la forma en que se realiza una tarea.
Los procesos de comunicacin son vitales dentro de la organizacin para lograr los objetivos
fijados, y este proceso une los elementos que la componen y se suele encontrar en todos los niveles
jerrquicos afectando a cada una de las personas que trabajan en la organizacin.
Un sistema de comunicacin eficiente, tiene un impacto significativo sobre la eficacia de toda la
organizacin e influye en todos los objetivos de la misma, tanto en los de tarea o productividad,
como en los de mantenimiento.
En cuanto a los objetivo de tareas, es importante la comunicacin en sentido descendente (de
arriba hacia abajo), para que los empleados sepan lo que se espera de ellos, y cundo y cmo
realizar su labor y en sentido ascendente (de abajo hacia arriba), para que los directivos dispongan
de informacin necesaria para la toma de decisiones.
Con respecto a los objetivos de mantenimiento de la organizacin, son ms importantes a
medida que la misma crece y se torna ms compleja. (Ej.: informacin necesaria sobre el cambio
en puestos de trabajo o modificaciones sobre funciones o tareas a realizar, etc.)
Requisitos bsicos para la comunicacin dentro de una organizacin

Las Gerencias deben reconocer la necesidad de una buena organizacin y los beneficios que la
misma aportara, para ello deber tomar las medidas necesarias para crear un clima que
conduzca a una comunicacin eficaz.
Los Directivos de todos los niveles deben tener conciencia de la importancia del papel que
desempean dentro de un sistema de comunicaciones, y a su vez, estar debidamente preparados
para llevarlo a cabo.
Recurrir a Profesionales (dentro del campo de las comunicaciones), para asistir a la Direccin
de las organizaciones en la planificacin, implementacin y determinacin de eficiencia en un
Sistema de Comunicacin apto para determinada organizacin.
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Gestin de la comunicacin dentro de las organizaciones

Para gestionar la comunicacin dentro del mbito interno de las organizaciones, se deben
definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad
de recursos de comunicacin para apoyar las diferentes actividades que en ellas se realizan.
Mediante dicha gestin se facilita el despliegue de todo aparato comunicacional destinado
al personal con el objeto de:
Promover la comunicacin entre los miembros.
Facilitar la integracin entre las realizaciones personales y las organizacionales.
Reducir los conflictos internos a partir del fortalecimiento de la afinidad y unin de los
miembros.
Contribuir a la creacin de espacios de informacin, participacin y opinin para todo el
personal que es parte componente de la empresa.
Es esencial tener en cuenta que la comunicacin interna de toda organizacin est inmersa en la
cultura organizacional, ya que la misma se lleva a cabo de acuerdo al conjunto de valores,
referencias, hbitos, ritos, etc.
La cultura organizacional condiciona toda comunicacin, por lo que se convertir en el punto
de partida y marco de referencia para la implementacin de toda gestin de comunicacin.
Algunas herramientas que se utilizan para el logro de la Gestin de Comunicacin son:
Carta personal
Carteleras
Manuales
Reuniones
Folletos
Publicaciones institucionales
Medios electrnicos
Buzn de comunicaciones
Es importante la generacin de estos soportes de comunicacin organizacional para que sea

ms rica y eficaz la comunicacin. Los mismos pueden ser orales, escritos, audiovisuales, digitales,
etc.
Participacin de los miembros en la comunicacin

La participacin resulta fundamental y no se reduce solamente a saber lo que ocurre, sino a
una constante cooperacin y colaboracin en el desarrollo de las actividades de la organizacin por
parte de todos y cada uno de los miembros que la componen.
Es necesario la previsin de reas emergentes de la comunicacin que faciliten formar,
tener y tomar parte en los procesos orientados a la creacin de valores en las organizaciones,
sentimientos de pertenencia y valoracin de cada integrante como recurso humano.
Por lo tanto se debe tratar de involucrar en lugar de convencer e imponer, de fomentar la
toma de decisiones a partir de la experiencia de sus propios integrantes, de favorecer la integracin
entre los objetivos institucionales y los individuales, de contar con el personal como recurso
estratgico para el logro de los objetivos organizacionales.
Existen tres niveles de instancias de participacin, los cuales determinan diferentes grados
de compromisos:
Informacin: contar con informacin clara y verdica sobre la organizacin, permite a
cada integrante saber dnde est parado.
Opinin: Esto facilita la incorporacin de la experiencia de los integrantes de la
organizacin. La opinin supone el conocimiento de la informacin.
Toma de decisiones: Este nivel est vinculado con el desarrollo de la libertad necesaria
en cada rea. Es el nivel superior de participacin y supone los dos niveles anteriores
(informacin y opinin).
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mbitos de comunicacin en las organizaciones

mbito de la Informacin: se compone de normas y datos que permiten que la organizacin
funciones de acuerdo al objetivo.
mbito de divulgacin: se compone de las novedades y elementos que buscan captar a los
miembros, convencerlos, persuadirlos e incorporar su voluntad a los fines de la organizacin.
Entre los elementos que se pueden implementar, se encuentran los boletines, publicaciones,
etc.
mbito de formacin y socializacin: este tiene como fin reforzar en forma explcita la cultura
organizacional. Para el logro de esta meta se utilizan actividades de capacitacin, desarrollo,
recreacin, celebracin, entre otras.
mbito de participacin: este consiste en la participacin destinada a que cada miembro se
exprese, y se le reconozca su expresin. Esto se da a travs de la bsqueda de iniciativas,
sugerencias y propuestas por parte de los niveles jerrquicos.
Redes de comunicacin
Dentro de una organizacin la comunicacin o transmisin de mensajes se produce a travs
de estructuras formales o procesos informales en los que existen Redes de Comunicacin.
Se entiende por red, a un patrn de canales para la comunicacin de mensajes entre un
grupo de personas.
Los mensajes se transmiten a travs de los canales especificados, de acuerdo con la
estructura formal de la organizacin. Este sistema formal se utiliza para todo tipo de mensajes, es
predominantemente descendente (instrucciones de trabajo, instrucciones de polticas,
procedimientos, etc.) aunque existen disposiciones para determinadas comunicaciones que deben
ser ascendentes (informes de produccin, de ventas, evaluacin de resultados, etc.).
Sistema informal de comunicacin

Dentro de una organizacin, se transmiten diariamente muchos mensajes que no siguen los
canales formales. Para diferenciarla de la comunicacin formal que recurre a canales escritos, la
informal se trata de informacin no crucial para el funcionamiento de la organizacin y es
fundamentalmente de tipo oral. Se trata de comunicaciones que sirven a un determinado fin en la
medida en que afectan al mantenimiento de la organizacin, pero no contribuye directamente al
logro de los objetivos de trabajo.
Las redes de un sistema informal pueden ser muy complejas, y generalmente afectan a
relaciones ajenas a la jerarqua formal.
Pero tambin es importante destacar que dentro de todas las organizaciones se puede
observar una red informal de comunicacin denominada va clandestina. Se trata de un canal,
generalmente de tipo oral, de persona a persona a travs del cual pueden diseminarse los rumores
con una rapidez increble en el seno de una organizacin.
Generalmente afectan en forma negativa pues se tratan de mensajes que no tienen
fundamentos o estn ligeramente modificados.
Flujo de comunicacin en la organizacin

La comunicacin circula en muchas direcciones. Cuando lo hace de arriba hacia abajo
(descendente), se trata comnmente de instrucciones (ordenes) que hacen llegar los
directivos a sus subordinados. Esta comunicacin puede ser oral o por escrito, en este
ltimo caso puede ser a travs de cartas, memorando o manuales.
La comunicacin de abajo hacia arriba (ascendente) es la que llega a los niveles superiores
desde los inferiores. Muchas veces se pierde gran cantidad de informacin por los filtros
por lo que atraviesa, entre ellos los jefes intermedios, que muchas veces dejan circular
aquellos mensajes que no le resulten desfavorables (ruido en el sistema). Si la
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comunicacin de abajo hacia arriba es amplia, la organizacin es democrtica y estimula la

confianza, porque los subordinados pueden expresar sus opiniones.
S la comunicacin fluye en forma cruzada se hace en forma horizontal o diagonal,
relaciona los distintos sectores de la empresa articulndolos y favoreciendo el logro de los
objetivos de la organizacin. En este caso, dicha corriente es seal muchas veces de
verdadero trabajo en equipo al coordinar a los esfuerzos hacia el logro de las metas
previstas.
Comunicacin de
Arriba hacia Abajo
(descendente)
Comunicacin
diagonal u horizontal
Comunicacin de
Abajo hacia Arriba
(ascendente)
Para que la comunicacin sea efectiva debe haber coincidencia entre los hechos, los
smbolos y las palabras.
Son hechos todas las acciones que se llevan a cabo ms all de las palabras, actitudes de
confianza o de desconfianza hacia los empleados, el trato que se les dispensa, la atencin
que se le presta a su trabajo, etc.
Los smbolos son todas las cosas que una persona observa dentro de una organizacin, y a
las que les atribuye significado, como por ejemplo el tamao del edificio, su ambientacin,
el trato entre el personal, la vestimenta, etc. El estudio de los smbolos ha dado origen a
una nueva teora y ciencia: la semitica.
Las palabras son simplemente cdigos de comunicacin que carecen de valor si no
expresan coherencia entre todos los elementos presentados.
En sntesis:
HECHOS
La Comunicacin implica coherencia entre:
SMBOLOS
S no es as se
incurre en el
Doble Mensaje
PALABRAS
El doble mensaje es uno de los ms complejos ruidos de la comunicacin, difcil de
detectar. Comnmente se percibe el problema: el mensaje, a pesar de la claridad de su
transmisin, no llega. Por ejemplo:
Se realizan reuniones, se envan circulares, entrevistas personales, etc., pero el personal se
muestra reticente a comprender lo que se comunica, los superiores no alcanzan a descifrar
el porqu de la dificultad. Pero la que a veces resulta difcil de detectar es que seguramente
existe contradiccin entre lo percibido y lo transmitido verbalmente.
Se le pide al personal que se esfuerce en mejorar su productividad, o en una mejor atencin
al cliente o cualquier otro cambio, y por otra parte se reducen los premios, o la posibilidad
de realizar horas extras, etc. Es decir, los subalternos no sienten que el incremento de su
esfuerzo sea acompaado por una recompensa alentadora.
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Importancia de las comunicaciones ascendentes dentro de las organizaciones

Aunque la mayor parte de las comunicaciones dentro de una organizacin se realice en
forma descendente, la informacin ascendente tiene un carcter fundamental dentro de la misma
debido que:
Proporciona a la direccin una retroalimentacin para conformar que se hayan recibido los
mensajes comunicados en sentido descendente.
Transmite la informacin necesaria para la toma de decisiones en el nivel superior.
Permite a los directivos y empleados de nivel inferior la oportunidad de plantear preguntas,
exponer quejas, hacer sugerencias, expresar satisfaccin o falta de ella, etc.
Tipos de comunicacin
El mensaje se puede transmitir:
En forma escrita:
Su ventaja primordial radica en su fuerza probatoria, ya que es difcil desdecir lo que se ha
informado por escrito.
Otra ventaja es la de la fidelidad del mensaje, ya bien redactado permite que el receptor
tenga una idea clara de lo transmitido.
Como desventajas, podra ocurrir que por algn motivo no llegue a destino, o que sea ledo,
o que no se comprenda su contenido.
En forma oral:
La comunicacin en forma personal permite ahorrar tiempo y clarificar el contenido. Pero
puede ocurrir que el abuso de este tipo de contacto reste mucho tiempo a los directivos y
subordinados en sus tareas habituales.
En forma no verbal (Gestual):
No solo lo que se dice o escribe es comunicacin. Se han realizado numerosos estudios para
determinar el impacto de los gestos y movimientos en la comunicacin cara a cara y se ha
llegado a determinar que conforman el 75% de ella, mientras que la palabra ocupa el 35%
restante.
Transcribimos a continuacin algunos gestos con sus significados:
Gestos y Movimientos
Significado
Dar golpes con el pie
Est nervioso, molesto
Brazos cruzados
Est en desacuerdo, a la defensiva
Sentado en direccin a la puerta
Deseos de terminar con la charla, de irse
Evitar mirar de frente
Inseguro, asustado, indiferente
Por ello muchas veces percibimos que alguien transmite una idea opuesta a lo que expresa
con sus palabras. Como ya vimos el xito de una comunicacin personal est garantizado
cuando existe una coherencia entre lo transmitido oralmente y lo que se expresa ms all de
las palabras.
Influencia de la tecnologa en la comunicacin, la Informtica (Ofimtica)

Desde la llegada de la tecnologa de las computadoras, las organizaciones comenzaron a
desarrollar sistemas de informacin. Estos tipos de sistemas consisten en una red compleja de
comunicaciones que enlaza todas las partes de una organizacin, independientemente de su grado
de dispersin geogrfica.
Este sistema permite la entrada de informacin desde cualquier punto del seno de la
organizacin, la transmisin de informacin, el proceso de datos y el almacenamiento y
recuperacin de la informacin.
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Por lo tanto, es capaz de recopilar y procesar todos los datos necesarios para facilitar
informacin para la planificacin, funcionamiento y control de la organizacin.
Un beneficio muy importante de la utilizacin de este tipo de redes de comunicacin,
consiste en que la informacin puede ser transmitida directamente desde los niveles operacionales,
hasta los niveles superiores sin tener que ser procesada a travs de los diversos niveles jerrquicos
intermedios. Esto permite ahorrar tiempo, as como reducir la posibilidad de se produzcan
distorsiones en la informacin transmitida.
Las ventajas del uso de las herramientas tecnolgicas en el procesamiento de la informacin son:
Las tareas s realizan en forma rpida y eficiente;
La informacin se obtiene de forma inmediata;
Facilita la oportuna toma de decisiones;
Facilita el control;
El ahorro de tiempo y esfuerzos implica tambin ahorro de dinero.
Las desventajas podran ser:
Que el personal no est debidamente capacitado para usarlas,
Que no est dispuesto a esforzarse en aprender a usarlas;
Que el personal crea que su inclusin disminuye sus fuentes de empleo;
Que los equipos adquiridos no sean los adecuados para las tareas que se realizan en la
organizacin.
Los programas o software ms utilizados en la Ofimtica (informtica de oficina) son:
Procesador de Textos (Word): es un editor de textos, donde se pueden realizar todo tipo de
cambio antes de la impresin final, como as tambin utilizar la informacin ya editada para
otros requerimientos.
Planilla de clculo (Excel): resuelve operaciones matemticas y estadsticas y puede
elaborar grficos. Es de gran uso en el rea administrativo contable.
Base de datos (Access): se utiliza para almacenar informacin de acuerdo con un orden.
Adems permite manipular los datos dndoles distinta forma de archivo. Permite guardar,
agrupar y recuperar, gran cantidad de datos en forma rpida y sencilla.
Presentaciones (Power Point): este programa permite hacer presentaciones para exponer en
pantalla, para dar indicaciones, charlas, informacin, etc. Utilizando datos de los tres
anteriores programas, o ser generados por s mismo.
Telemtica (Informtica Comunicaciones)

La telemtica es la integracin entre la informtica y las comunicaciones. Computadoras,
telfonos, satlites, redes, internet, etc. se contactan en sistemas integrados de comunicaciones
llevando informacin a todo el mundo.
Una herramienta comnmente utilizada por las empresas es el Fax, el E-Mail y el Chat, con
los que una organizacin puede enviar mensajes a otras, dentro y fuera del pas, o concretar
negocios, reemplazando el correo tradicional, con el consiguiente ahorro de tiempo e incremento
de la seguridad.
Barreras que se presentan en las comunicaciones

En cualquier tipo de organizacin existen dificultades para el desarrollo de una
comunicacin eficaz, generalmente provocadas por el uso de cdigos distintos por parte del emisor
y del receptor (diferencias en percepciones, valores, experiencias, etc.).
Los problemas ms usuales que suelen presentarse en la comunicacin son:
Incapacidad o imposibilidad de transmitir el mensaje deseado a quienes deberan recibirlo,
es uno de los problemas ms frecuentes que suelen presentarse, pues segn estudios
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realizados solo el 50% de las interacciones de comunicacin entre las personas llega a
convertirse en comunicacin real, el restante 50% o bien no lo reciben en absoluto o lo
reciben en forma distorsionada.
La distorsin de las comunicaciones ascendentes puede consistir en la transmisin de
nicas buenas noticias y la supresin de informes negativos sobre resultados, quejas de
empleados y cuestiones similares.
La sobrecarga de informacin, es un problema concretamente para aquellos que estn
situados en los ms altos niveles de direccin, pues una informacin completa sobre cada
detalle del funcionamiento de la empresa y de las actividades de cada uno de los empleados
representa una carga superior a la que pueden abordar la mayora de los ejecutivos. Es por
esa razn que cada directivo, debe decidir por s mismo que informacin es efectivamente
necesaria y con frecuencia debera actualizarse.
Cuadro que ejemplifica como se produce dentro de una organizacin la distorsin

del mensaje, emitido por la fuente hasta la llegada al receptor (ascendente o
descendente)
Comunica:
Una poltica.
Una decisin.
Una orden.
Distorsin del
mensaje en los
niveles
intermedios
Gerente
General
Gerente
de rea
Aparece como:
Una queja.
Una demanda
injusta
Distorsin del
mensaje en los
niveles
intermedios
Jefes de
Seccin
Supervisores
Aparece como:
rdenes. Pedidos.
Modificaciones de
la estructura.
Empleados
u Operarios
Comunica:
Expresin de
un deseo o
actitud. Miedo
por algn
cambio.
Grfico de la pirmide jerrquica de una organizacin

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Actividades:
1.- A partir de los siguientes datos, y de lo visto en la primera parte de la materia, elaborar una
frase con sentido: Fayol de arriba hacia abajo estudio hombre de empresa - organizacin
2.- Representar en el grfico de los sistemas de informacin, el procedimiento utilizado para
resolver el punto anterior.
3.- Cul es la diferencia entre una comunicacin eficaz y una comunicacin eficiente?
4.- De qu depende el xito de una transmisin dentro de una organizacin?
5.- En qu se basa el sistema formal de comunicaciones?
6.- Qu relacin existe entre comunicacin interna y cultura organizacional?
7.- Qu niveles de participacin pueden tener los miembros de una organizacin?
8.- Relacionar con lneas los siguientes conceptos:
Comunicaciones
Descendentes
Comunicaciones
Ascendentes
Evaluacin de resultados.
Instrucciones de trabajo.
Informes de produccin.
Mensajes oficiales.
Informes de ventas.
Informes sobre procedimientos.
9.- Ordenar como corresponda las siguientes situaciones en las que hechos, smbolos y palabras
entran en contradiccin:
Se le pide al personal que tenga iniciativa y
Se lleva un registro minucioso de la
trabajen confiados y seguros
cantidad total producida por cada
1
empleado, que se tiene en cuenta a la
hora de los ascensos.
Se asciende a un empleado otorgndole la
El supervisor controla minuciosamente
2 responsabilidad total del manejo del sector.
cada paso dado por los subalternos.
Los
directivos
frecuentemente
Se comunica a los obreros que de ahora en
intervienen en las decisiones que se
3 adelante, importar ms la calidad
toman para ese sector, apoyndolas o
producida que la cantidad.
desacreditndolas.
10.- Investigar que es un Memorando.
11.- Redactar un memorando (memo) comunicando a todo el personal de la empresa que a partir
del mes prximo, cobrarn el sueldo a travs de un cajero automtico.
Qu datos habra que incluir en la comunicacin?
12.- Por qu en algunos casos resulta imposible transmitir un mensaje?
13.- Cul es la distorsin ms frecuente en las comunicaciones ascendentes?
14.- Cul es la distorsin que se produce en las comunicaciones descendentes?
15.- Qu tipo de barreras se pueden presentar en comunicaciones ascendentes y descendentes?
16.- Investigar formas o tipos de comunicacin e informacin interna, (dentro de las
organizaciones). Ascendentes y descendentes.
17.- Investigar formas o tipos de comunicacin e informacin externas, (que vienen de afuera de la
de la organizacin).
18.- En la escuela, est bien organizado el sistema de informacin/comunicacin? Fundamentar.
19.- Sugerir formas de mejorar/tecnificar el sistema de informacin/comunicacin en la escuela.
20.- Existe en la escuela existe un sistema informal de comunicacin? Genera problemas?
Genera soluciones? Cules?
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Autoridad,
Delegacin,
Liderazgo,
Motivacin,
Clima
Organizacional
Cuarta Parte
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1. Autoridad
Habiendo analizado la importancia de la Comunicacin para el desarrollo eficaz de las
organizaciones e interpretndola como un sistema a travs del cual se transmite y se recibe
informacin, surge entonces que es la base indispensable para la delegacin de autoridad,
la motivacin y la coordinacin.
Se entiende por autoridad el derecho de ordenar a otras personas que hagan algo,
basndose en le razn y la persuasin. Esta es la diferencia con poder, ya que este es
considerado como capacidad de conseguir que se hagan las cosas de un cierto modo, apoyndose
en ltima instancia en la fuerza y el miedo.
La autoridad no es ilimitada, sino restringida por los medios y la capacidad fsica del
subordinado y por las limitaciones impuestas por la ley, la moral y las costumbres. Y ms
especficamente, dentro de la organizacin, la limitacin est dada por los estatutos, reglamentos
internos y manuales.
La autoridad puede ser delegada a un subordinado, no as la responsabilidad asumida.
Se entiende por responsabilidad la capacidad de todo sujeto de derecho a conocer y aceptar

las consecuencias de un acto suyo, inteligente y libre.
Ejemplo: el caso de un contador que delega la tarea de confeccin de estados contables a su
ayudante. El contador delego autoridad (realizacin de la actividad) a su subordinado, pero nunca
deja de ser responsable ante sus superiores, por l y por la persona a su cargo, de la realizacin
correcta de la tarea encomendada.
2.
Delegacin
Delegar, quiere decir enviar a una persona con una misin, es decir, autorizar o dar
confianza a otra persona para realizar una accin o ejecutar algo.
Se puede interpretar que delegar consiste fundamentalmente en la tarea de encargar el
propio trabajo a los subordinados y asegurarse de que stos ejecuten con xito los proyectos o
tareas asignadas.
Es por esto que la delegacin se transforma en la herramienta de direccin ms til de que
dispone el individuo que intenta hacer el trabajo por medio de otras personas. Se transforma en un
arte el hecho de establecer y mantener acuerdos de trabajo eficaces entre directivos y personas bajo
su cargo.
Consecuencia de la Delegacin es la Autoridad Descentralizada
El principio bsico que sirve de base a la delegacin del propio trabajo en los subordinados
es el de descentralizacin de la responsabilidad de toma de decisiones en toda la organizacin.
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2.1. Motivos para delegar

Reduce costos en todas las reas de la organizacin.
Permite a los ejecutivos dedicarse a la toma de decisiones de su nivel, en lugar de efectuar
una determinada tarea.
Da lugar a mejores decisiones, ya que existen personas capacitadas en cada rea especfica
que dispone de informacin relevante.
Tiende a obtener lo mximo de los empleados, quienes poseen voto a la hora de ejecutar
una determinada tarea.
Aunque es comprensible la necesidad de descentralizar la toma de decisiones en el seno de toda
organizacin, existen impedimentos producidos por la dificultad de realizar esta tarea por parte de
los ejecutivos.
2.2 Obstculos de la Delegacin

Los obsctculos que se presentan para el logro de la delegacin, es debido a actitudes de los
directivos.
Necesidad de ser necesitado.(intenso deseo de una persona de que sus subordinados
dependan de ella)
Temor a la prdida de control.(miedo del directivo de perder el control de los resultados de
una actividad que ha delegado y de la cual es responsable)
Deseo de recompensa.(es el deseo de recibir un premio o recompensa por una actividad)
Sentimiento de necesidad de trabajar.(esto est provocado por pensar que solo la actividad
fsica es trabajo y no reconocer la importancia del trabajo intelectual)
Temor a la competencia.(miedo a que un subordinado pueda superarlo en una actividad)
Es importante, entonces, que se cumplan ciertos requisitos bsicos para el desarrollo de una
disposicin adecuada en la cuestin de la delegacin como ser:
2.3. Requisitos bsicos para el logro de la Delegacin

Receptividad de otras ideas (aceptacin de las ideas de otras personas)
Dominio de s mismo (ante los problemas o errores que se produzcan, sin maltrato al
subordinado y animar a que se realice bien la tarea)
Disposicin suficientemente serena (aceptar el hecho de que los dems realicen las tareas
de una forma diferente a como l las hara, adems abstenerse de juzgar de antemano)
Capacidad de autocontrol (resistirse e intervenir en un asunto cuando la va de concretarlo
no sea considerado optima por el director)
2.4. Principios bsicos para Delegar

1.- Especificar las polticas a seguir: debe quedar clara y explcitamente las polticas a seguir, para
que los subordinados sepan la tarea que deben realizar y la responsabilidad sobre la misma.
2.- Definicin de trabajos y tareas: deben definirse minuciosamente las tareas o trabajos a realizar
por los subordinados, especificando los resultados que se esperan de las mismas.
3.- Objetivos claros sobre la realizacin de cada tarea: deben establecerse los objetivos
especficos para la ejecucin de cada tarea, incluyendo, metas especficas en cuanto a la
perfeccin requerida y las limitaciones dadas, por las medidas regulatorias.
4.- Comunicacin efectiva: deben comunicarse las propias ideas a los subordinados, esto exige una
exposicin e intercambio de ideas sobre lo que el directivo espera que haga el subordinado.
5.- Control de la ejecucin de tareas: se deben establecer controles para observar y controlar el
avance hacia la consecucin de los objetivos.
6.- Delegacin de tareas completas: deben delegarse tareas enteras en lugar de partes de la misma,
para el logro eficaz de los objetivos propuestos.
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Motivacin en el seno de una Organizacin
Podemos definir motivacin como la razn de obrar que influye en la realizacin de un acto
libre inducindolo a hacer. Por lo tanto, est constituida por los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo preestablecido. Dentro de una organizacin, puede
ser definida como el deseo de los miembros para cumplir con la labor asignada.
Por lo que sentirse motivado, significa identificarse con el objetivo o fin propuesto por la
empresa.
El proceso de motivacin se refera entonces, a los medios de los cuales se vale el empresario
para que sus subordinados cumplan voluntariamente con la tarea encomendada.
Aquellos que han escrito o reflexionado sobre la motivacin, han considerado dos enfoques
diferentes aunque interrelacionados:
Teora de los contenidos (enfoque de las necesidades y enfoque de los resultados)
Enfoque de procesos (resultados, conducta, esperanza)
3.1. Teora de los Contenidos

Este estudio se centra en las caractersticas del entorno o personales que sirven para
vigorizar, activar y motivar al individuo. Por lo tanto, en una organizacin, se debe disponer de
informacin sobre las necesidades que sienten las personas y los resultados que persiguen a fin
de proporcionar los tipos de recompensas que consideren atractivos, de tal forma que las
personas se sientan estimuladas a mostrar los conductos que la organizacin exige.
El contenido motivacional puede enfocarse desde dos perspectivas: de las
necesidades (fisiolgicas, de seguridad, social, autoestima y autorrealizacin) y de los
resultados (factores internos: promocin, reconocimiento; factores externos: salario, relacin
con los compaeros, supervisin, condiciones de trabajo).
La primera o enfoque de las necesidades consiste en ver los contenidos desde el punto de
las privaciones, desequilibrios o las necesidades que obligan al individuo a comportarse segn
las reglas. Algunas necesidades pueden dejar de motivar una vez satisfechas, como las
fisiolgicas, de seguridad, social y estima. En cambio, la necesidad de autorrealizacin
(crecimiento y realizacin personal) se hacen cada vez ms activas una vez satisfechas.
La segunda o enfoque de los resultados se centra en las recompensas o resultados que
sirven para satisfacer las necesidades (consecuencias que tiene la conducta de los individuos).
3.2. Enfoques de Procesos

La pregunta bsica que surge en este enfoque es cmo pueden servir las necesidades o
resultados para motivar hacia determinados tipos de conducta?
Para dar respuesta a esta pregunta, los especialistas en psicologa industrial se han dedicado
al estudio de la teora de la esperanza que tiene como objetivo explicar las conductas de inters
para las organizaciones, las preferencias entre diferentes acciones como las decisiones sobre qu
trabajo se ha de aceptar. Destaca la importancia de la capacidad de pensar a la hora de determinar
una actividad voluntaria, por lo que es necesario examinar tres conceptos sobre los cuales
reflexionan las personas para interpretar el proceso de motivacin.
Conceptos:
Valencia de los resultados: grado de atraccin de los resultados asociados con
determinada actividad.
Percepcin de la conducta: creencia que tienen los individuos sobre la conexin
entre alguna actividad y un resultado.
Percepcin de la esperanza: creencias de los individuos sobre la conexin entre el
propio esfuerzo para realizar una actividad y la probabilidad de que se ejecute dicha
actividad.
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4.
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Clima Organizacional
El Clima organizacional es el ambiente interno que existe entre los miembros de una
empresa, y se encuentra estrechamente ligado con el grado de motivacin que en la misma
exista.
Caractersticas que presenta el clima organizacional:
Caracteristicas del ambiente de la organizacin en que se desemprean e interactuan los
miembros de sta.
Cada integrante tiene una percepcin distinta del clima o ambiente de la organizcin donde
desarrolla su tarea laboral.
El clima de una organizacin puede tener cambios temporales debido a las actitudes de sus
miembros, que se pueden manifestar por diferentes razones.
El clima organizacional se diferencia de una organizacin a otra, y de una seccin a otra de
una misma organizacin.
El clima de una organizacin es tan dinmico como su estructura, su diseo, sus
caracteristicas y sus miembros.
El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura
organizacional de una empresa.
Todo depende de: la forma en que cada miembro realiza sus actividades dentro del mbito
empresarial, del estilo de liderazgo que exista, de las polticas implantadas, de los valores
existentes, de la naturaleza de la empresa, de la estructura organizacional, de la etapa de vida
en la que transcurre la organizacin y de las caracteristicas personales de cada uno de los
miembros que constituyen la empresa.
Es importante que cada gerente comprenda el significado del clima organizacional, pues
mediante la creacin de un clima adecuado puede dirigir la motivacin de cada uno de sus
empleados, subordinados u operarios.
Creando un clima que satisfaga las necesidades de los miembros y encauzando la conduca
motivada de los mismos hacia las propias de la empresa, se logra la eficacia y la eficiencia en
el desarrollo de todas y cada una de las actividades desarrolladas por la organizacin.
4.1. Tipos de Climas Organizacionales

Existen diferentes climas organizacionales, de acuerdo a la conducta que manifiesten sus
miembros, estos climas pueden ser:
5.
De Desvinculacin
De Obstaculizacin
De Espritu
De Camaradera
De Alejamiento
De Empuje
De Deferencia
De Responsabilidad
De Recompensa
De Apoyo
De Normas
De Conflicto
De Identidad
De Tolerancia de errores
De Exigencia
Liderazgo
El liderazgo es la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y habilidades d

dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para
lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder y promover el
desarrollo de sus integrantes.
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5.1. El Lder
Lider es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus
pequeas preocupaciones, por encima de sus conflictos y las integra en la bsqueda de metas
teascendentes y dignas de sus esfuerzos.
5.1.1. Caracteristicas de todo Lder
Inteligencia algo superior a lo normal (no demasiado comn, ni demasiado elevada)

Son individuos curiosos y de buena instruccin (capacitados, con estudios).
Amplia facilidad de expresin para transmitir ideas (con poder de comunicacin).
Madurez mental y emocional (puede controlarse).
Fuerte impulso interno para satisfacer las necesidades personales y su ambicin (motivado).
Aceptacin de beneficios e importancia de la cooperacin (visin de los resultados).
Su habilidad no es transferible (pues satisfacen deseos personales).
5.1.2. Cualidades de la Personalidad de un Lder

Estas cualidades distintivas de la personalidad de un lder, que lo distinguen de las dems
personas y hacen posible que pueda influir en el comportamiento de sus semejantes, se agrupan en
cuatro rasgos:
1.- Rasgos Fsicos: energa, apariencia, peso.
2.- Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo, autoconfianza.
3.- Rasgos Sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y administrativas.
4.- Rasgos relacionados con la Tarea: impulso hacia la realizacin, persistencia, iniciativa.
5.2. Tipos de Liderazgo

1.- Autocrtico: el lder autocrtico es autoritario, especifica tareas y trabajos de cada miembro, es
personal en sus pedidos y crticas. Es dominante. Es trabajador y se mantiene alejado de los
grupos. Hace los elogios y las crticas al trabajo de cada miembro de manera personal.
2.- Democrtico: el lder democrtico toma las decisiones por discusin de los grupos. El propio
grupo esboza las acciones tcnicas para alcanzar el objetivo y solicita consejo al lder cuando
es necesario. Es objetivo y trata de ser igual a los otros miembros del grupo.
3.- Liberal o Laissez faire (lezz afer): otorga completa libertad a los integrantes del grupo, quienes
deciden libremente sin la participacin del lder, suministra los elementos y las informaciones
pero no participa en la discusiones de trabajo. No trata de interferir en las actividades salvo que
lo llamen, y deja seguir el curso de los acontecimientos.
5.3. Liderazgo y Seguidores

En este mundo complejo de hoy, el binomio lider-seguidores constituye un proceso de
mutua influencia. Toman mayor importancia en las organizaciones modernas, en las que los
seguidores tienden a influir ms, tanto en las decisiones como en su participacin, y en los
resultados de las empresas o instituciones.
El lder influye sobre sus seguidores y tambin es influido, por lo que los seguidores no son
tan pasivos ni tan sumisos como parece, ni el lder tiene tanto poder como aparenta.
El lder es sustentado por el poder que los seguidores le confieren y stos proporcionan
lealtad mientras el lder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos.
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5.4. Importancia del Liderazgo en la Actualidad

Los lderes de las organizaciones del siglo XXI, debern conducir a sus empresas o
instituciones hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la
tecnologa. Debern convertirse en verdaderos especialistas, en la conduccin del espritu y
potencial humano.
Debern enfrentarse a la robotizacin de las industrias, la explocin de las comunicaciones,
la revolucin biotecnolgica y la gentica, a las conferdraciones internacionales, la globalizacin
econmica, y tambin de la educacin y la capacitacin permanente.
Estos dirigentes del maana, tendran que ser comprometidos, depender de ellos la
construccin de un mundo nuevo, donde el avance cientfico y tecnolgico est al servicio del
hombre.
Actividades:
1.- Resolver el crucigrama:
1
2
3
4
_ _ _
5
6
_
7
_ _
8 _ _ _ _ _
9
10
_
_
_
_
_
_ _ _
_
_ _
_ _ _
_ _ _
_ _ _
_ _ _
_ _ _
_
_ _
M
O
T
I
V
A
C
I
O
N
_
_
_
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_ _
_ _
_
1.- Ambiente interno organizacional que existe entre los miembros de una empresa.
2.- Teora de la motivacin que estudia las caractersticas del entorno o personales que sirven
para activar y motivar al individuo.
3.- Derecho de ordenar a otras personas que hagan algo.
4.- Uno de los conceptos del enfoque de procesos.
5.- Tareas desarrolladas en una organizacin.
6.- Razn de obrar que influye en la realizacin de un acto libre, induciendolo a hacer.
7.- Enviar a una persona con una misin. Obstculos de la
8.- Capacidad de todo sujeto de derecho a conocer y aceptar las consecuencias de un acto suyo.
9.- Uno de los requisitos bsicos para el logro de la delegacin es de si mismo.
10.- Uno de los principos bsicos de delegacin es elde la ejecucin de las tareas.
2.- Qu relacin existe entre los trminos delegacin, descentralizacin y autoridad?
3.- Por qu la delegacin es una herramienta?
4.- La autoridad es ilimitada? Por qu?
5.- Cules son los obstculos que se les presenta a algunos directivos a la hora de delegar?
6.- Cules son los requisitos bsicos para una delegacin correcta?
7.- Segn tu opinin es importante la motivacin de los miembros de una organizacin? Por qu?
8.- Cul de las teoras o enfoques te parece ms adecuado para estudiar la motivacin? Por qu?
9.- Identificar qu tipo de clima organizacional existe en el grupo que forma 4 (1 o 2) segn
corresponda. Y en el CEM N 10 en general?
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10.- Completar el crucigrama:
1
2
3
_
4
5
_
6
7 _ _
8
9
_
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Z
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1.- Tipo de liderazgo que otorga plena libertad a sus miembros.

2.- Cualidad de todo lder que integra sus rasgos relacionados con sus tareas.
3.- Persona sobre las cuales influye el lder.
4.- Cualidad de todo lder que integra sus rasgos fsicos.
5.- Tipo de lder, que toma las decisiones por discusin de los grupos.
6.- Los seguidores no son tan . ni tan sumisos.
7.- Caracterstica de todo lder relacionaa con lo mental y emocional.
8.- Cualidades resumidas de la personalidad de un lider.
9.- Uno de los rasgos que distinguen a un lder.
11.- Leer, analizar e interpretar el artculo extrado de la revista Gestin: Siete secretos para
convertirse en un lder exitoso
12.- Hacer un resumen de dicha lectura.
13.- Luego de la interpretacin del artculo, responder las siguientes preguntas:
a) Con que corriente sobre la vida personal y profesional, estas de acuerdo? Justificar.
b) Enumera los 7 milagros que expone el autor para convertirse en un lder exitoso.
c) En que consiste la manifestacin?
d) En qu tipo de organizaciones no se cumple la manifestacin?
e) Es la tolerancia una cualidad fundamental de todo lder? Por qu?
14.- Escribir una reflexin sobre lo siguiente:
Convertirse en lder no es una tarea sencilla, pero tampoco imposible, sobre todo para los
ambisiosos hombres de negocios lo complicado es ser un lder exitoso El respeto de los
subordinados y la admiracin de los colegas no se ganan con una tarjeta de presentacin. Ser un
verdadero empresario lder es mucho ms que parecerlo. Por qu? Qu se necesita?
15.- Investigar quienes hoy son lderes en Argentina en relacin con: la poltica, el sindicalismo, el
campo, los derechos civiles, la msica, el arte, el deporte, y cualquier otro que identifiques.
Justificar brevemente en cada caso por qu los elegiste.
Texto adjunto: Siete secretos para convertirse en un lider exitoso
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Estructura Interna,
Diseo de las organizaciones,
Instrumentos y
Tcnicas Bsicas de
Organizacin
Quinta Parte
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1. Estructura Interna de las Organizaciones

1.1. Estructura Organizacional
El trmino Estructura tiene diferentes interpretaciones, su significado ser consecuencia

del contexto en que se utilice el trmino.
EN ADMINISTRACIN:
La estructura organizacional es la coordinacin de la
totalidad de recursos o medios que la organizacin utiliza para realizar sus actividades.
sta coordinacin de recursos se va modificando a medida que la organizacin necesita dar
respuestas a los cambios que se derivan de su propia evolucin o a modificaciones del medio donde
acta.
En Administracin, se presenta la idea de estructura como la de algo que es flexible, que se
muestra en diferentes formas, en momentos distintos, a pesar de corresponder a la misma
organizacin.
Para Mintzberg la estructuracin organizacional es el conjunto de todas las formas en que
se divide el trabajo, en tareas, consiguiendo luego su coordinacin.
1.2. Caractersticas de toda Estructura Organizacional

Dinmica: porque siempre surgen como respuesta a una amplia variedad de necesidades,
acontecimientos del medio ambiente y consideraciones sobre recursos, mercados e
individuos.
Flexible: porque a medida que se producen cambios a lo largo de un determinado periodo de
tiempo, la estructura sirve para aprovechar oportunidades que se presenten, consolidar el
crecimiento de periodos pasados y crear una base para el crecimiento.
Neutral: porque por s misma no es buena ni mala, es lo que hace o deja de hacer el
encargado de confeccionar las polticas, el directivo o el diseador de la organizacin.
1.3. Cundo es necesario hacer un anlisis de la

Estructura organizacional?
Existen distintos motivos que hace que debamos revisar la estructura de una organizacin.
Estos pueden ser:
Cuando hay un cambio en la estrategia del negocio (cambios que afectan al negocio al que
nos dedicamos, por Ej.: los Cyber y la llegada de Wi-Fi.
Cuando hay necesidad de regionalizar procesos y mercados (La empresa divide la
administracin de la produccin o amplia el mercado (sucursales)).
Cuando los roles y responsabilidades existentes implican una barrera a la
operacin.(reorganizacin de tareas y cargos dentro de la empresa).
Cuando transformaciones en los procesos y la tecnologa alteran la manera de trabajar.
(cuando cambian las formas de produccin o bienes que produce).
Cuando no se estn utilizando los recursos en forma adecuada u optima.
Cuando el compromiso del personal es escaso.(readecuacin de tareas o cambios en los
puestos de trabajo)
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1.4. Factores que configuran la estructura de una organizacin
Los objetivos de la organizacin o institucin.

Las capacidades y limitaciones de los miembros que conforman la organizacin. (directivos
profesionales personal en general) Esto est relacionado con las ambiciones o intereses
de los propietarios de la organizacin y personal que la conforma.
El tamao econmico de la organizacin (pequea, mediana o grande), los recursos que
dispone y la dispersin fsica de las instalaciones de la organizacin (todas en un mismo
lugar o distribuida en distintos lugares.
Cuestiones relacionadas con el entorno: competencia, economa mundial y regional, otros
cambios.
Actividades de trabajo funcionales o lo que es lo mismo, una buena distribucin de tareas
(que todo funcione coordinadamente) para el logro de los objetivos.
Parte o segmento del mercado al cual la organizacin apuntar sus esfuerzos.
Claridad en los procedimientos a seguir, planificacin y control de los tiempos aplicados.
Las tecnologas de trabajos (modernas, tecnificadas, antiguas o manuales)
Si la organizacin es de carcter local, regional, nacional o internacional, en las
operaciones.
2. Estructuras tradicionalmente importantes

Los principios de la Administracin Clsica (Taylor Fayol) que han servido a las
organizaciones para determinar su estrategia en el pasado son:
Jerarqua: dimensin vertical de autoridad y de responsabilidad diferenciados;
dimensin horizontal distingue la diferencia entre departamentos, divisiones,
actividades o procesos que suponen el agrupamiento de cualidades,
habilidades o misiones similares.
Especializacin: total control y conocimiento de la tarea a realizar.
Control: por parte del personal asignado a tal fin o tareas que lo ejerzan.
Existen dos tipos de estructuras:
1. Plana: se pretende reducir el nmero de niveles de autoridad y se deposita un alto grado de
responsabilidad en la direccin intermedia.
2. Alta: tiende a aumentar el nmero de niveles de autoridad y a reducir los mrgenes de

control. La toma de decisiones es ms centralizada y la gerencia tiene mayor influencia
sobre el control.
Tradicionalmente para los diseos de las estructuras se consideraban como gua bsica la
especializacin en habilidades adquiridas, equipos, productos o actividades. Pero se ignoraron por
completo sus consecuencias psicolgicas y sociales.
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2.1. Enfoques estructurales recientes

El cambio continuo, ya sea tcnico, econmico y otros, han creado la necesidad de nuevas
formas organizativas, combinndose con las estructura tradicionales o estructuras totalmente
diferentes.
Las nuevas tendencias estn dadas por:
Crecimiento de las organizaciones que se dedican a la prestacin de servicios, donde los
procesos de trabajo son diferentes unos con otros (hospitales, escuelas, universidades,
gastronoma, transporte, etc.)
Agrupaciones de empresas, donde las organizaciones compiten en diferentes mercados en
forma simultanea, lo que implica el uso de diferente tecnologa, instalaciones de apoyo,
asistencia y equipos de direccin (electrodomsticos, automotriz, etc.)
Reduccin de trabajadores manuales, con el correspondiente crecimiento en el nmero o
proporcin de trabajadores administrativos o asesores profesionales.
Crecimiento en la complejidad del entorno (globalizacin) o el de la propia organizacin.
Todos estos cambios, tanto en el entorno, como en los problemas de organizacin, surgen de la
actualidad, han generado el desarrollo de distintas estructuras o disposiciones de organizacin,
flexibles y optativas para salir adelante, ante la presencia de las diferentes situaciones.
2.2. Los modelos estructurales contemporneos (actuales)

Organizacin por proyecto / Organizacin Matricial
Este tipo de organizacin de la estructura surge de:
El establecimiento de un tiempo o periodo especfico para la conclusin del objetivo.
Que ningn procedimiento formal de organizacin ya establecido (estructura), haya sido
capaz de tratar la situacin en forma eficientemente econmica.
Una planificacin que considere este tipo de organizacin.
Puede surgir para cumplir con un objetivo, de una tarea o a la investigacin para estudiar un
problema complejo.
Consiste en la formacin de un grupo de carcter temporal, combinando e integrando diversos

talentos (tanto fsicos, como intelectuales), con equipos y procedimientos necesarios para el logro
de los objetivos propuestos.
Una vez concluido el proyecto, cada miembro del grupo vuelve a su respectivo departamento o
puesto de trabajo.
Se diferencia de las disposiciones tradicionales de estructura y autoridad, debido a la
combinacin de comunicacin, trabajo e interaccin de coordinacin horizontal, vertical y en
diagonal.
Los directivos del proyecto, asumen la responsabilidad de la conclusin satisfactoria del
mismo, en conjunto con el personal que no suele tener relacin de autoridad directa o formal con
ellos.
Este tipo de organizacin se est aplicando en la actualidad para proyectos como:
Una nueva generacin de computadoras
Energas alternativas
Megaconstrucciones
Nuevos productos tecnolgicos
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2.3. Grfico de una Organizacin matricial / Proyectos

El grfico muestra el desarrollo de tres proyectos (A B C) dentro de una organizacin y la
determinacin o seleccin de las distintas reas o departamentos que trabajaran en cada uno de estos
proyectos para lograr los objetivos preestablecidos.
Gerencia General
Gerencia x
Gerencia z
Dpto. 1
A-B
A-C
Dpto. 2
Dpto. 3
A-B
Dpto. 4
Dpto. 5
B-C
Este tipo de estructura puede presentar algunos conflictos de autoridad por su carcter
cambiante en los roles que se adoptan en cada proyecto y en relacin con la estructura tradicional.
3. Diseo del sistema organizacional

Para comprender el diseo de un sistema organizacional, es necesario partir del conocimiento de
diferentes conceptos:
Sistema: conjunto de elementos, mtodos, tcnicas o procedimientos relacionados con el
objeto de formar un todo organizado.
Sistema Organizacional: sistema compuesto de seres humanos, dinero, materiales, equipos,
etc. relacionados con el logro de algn objetivo u objetivos.
Diseo del Sistema: Formulacin de la naturaleza y contenido de los datos de entrada,
archivos, procesos y salidas, con el propsito de asegurar la necesaria conexin entre
procesos.
Grfico de la organizacin como un sistema dentro de un contexto
Entradas
Organizacin
Resultados
(materia prima,
tecnologa,
personal, etc.)
(Sistema)
(Bienes y/o
Servicios)
(archivos, procesos)
Retroalimentacin
Contexto
(Entorno)
Es importante que el diseo organizacional no solo contemple el grfico del organigrama,

ya que al ser parte de la estrategia del negocio y comprender un modelo operativo, debe incluir los
procesos, las tecnologas, la gente, la estructura organizativa, las polticas, las normas y los
procedimientos sobre los que se pretende regular.
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El diseo organizacional debe tener en cuenta:

GENTE
TECNOLOGA
DISEO
ORGANIZACIONAL
(Modelo Operativo)
ESTRUCTURA
PROCESOS
3.1. Factores que influyen en el diseo organizacional

Los factores determinantes y restrictivos que influyen en el diseo organizacional
condicionan fuertemente lo que debemos, con lo que podemos, stos pueden ser:
Necesidades de los clientes;
Estrategia de la empresa;
Tecnologa disponible en funcin de los recursos;
Relaciones funcionales;
Sistemas de planificacin y control de gestin adoptado;
Interdependencias funcionales;
Los recursos disponibles;
La cultura organizacional;
Los recursos humanos existentes.
3.2. Influencias bsicas al disear la estructura de una organizacin

El diseo de la estructura de toda organizacin se basa en el anlisis de 4 aspectos que
influyen directamente para la realizacin de dicho proceso, estos son:
Bases competitivas para la supervivencia: existen dos cuestiones que hacen a la
supervivencia de una organizacin: la eficacia en el funcionamiento y la creatividad y
adaptabilidad a las actividades del cliente.
Tecnologa: la tecnologa en todos sus aspectos, est ntimamente relacionada con el
diseo de la estructura de una organizacin.
Tamao: a medida que las organizaciones aumentan su tamao tienden a ser ms
formales y complejas. Es decir, aumentan su divisin del trabajo, la formalizacin de
sus reglamentos y el nmero de niveles dentro de la misma.
Mercado o Entorno atendido: el tipo y grado de la demanda influye en mayor o menor
medida en el carcter interno de una organizacin. Depende si es una produccin es
estndar o en particular para pocos clientes.
3.3. Principios clsicos de Diseo

Los principios bsicos (recordar lo visto en las escuelas clsicas: Taylor y Fayol) que se
aplican a cualquier tipo de diseo de estructura de una organizacin son:
Unidad de mando (cada miembro de una organizacin debera recibir rdenes de un
solo superior)
Autoridad y Responsabilidad dadas por el cargo que se ocupa.
Margen del control limitado (el control es efectivo si no es muy amplio)
Centralizacin de las responsabilidades principales (no delegarlas)
Organizacin con personal de lnea (operativo) y asesora (profesionales)
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Se considera que: no existe un mtodo ptimo sino slo satisfactorio de diseo de

estructuras, por lo que uno bien pensado puede realizarse siguiendo enfoques tanto
contemporneos como tradicionales.
3.4. Tipos de Diseos estructurales

Existen dos tipos de diseos estructurales: los contemporneos y los tradicionales; no son
formas puras, estn mezcladas la mayora de las veces.
ENFOQUE
ENFOQUE
CONTEMPORNEO
TRADICIONAL
UNIDAD DE MANDO (Direccin de la Org.)
Las relaciones son: verticales, horizontales o en Estructura jerrquica y autoridad
diagonal.
vertical.
AUTORIDAD (Nmero de Supervisores)
Relaciones mltiples con varios supervisores Es forme la unidad de mando y el
que evalan distintos aspectos de los resultados. principio de un jefe por cada individuo.
RESPONSABILIDAD (Toma de decisiones)
Puede ser centralizada o descentralizada en Se destaca la centralizacin en la toma de
relacin con la capacidad del individuo, la decisiones.
tecnologa disponible y las relaciones
personales.
MARGEN DE CONTROL (Control limitado)
Depende de las distintas situaciones, las Suele ser fijo, en relacin con los lmites
necesidades, las comunicaciones y el tiempo.
especficos de acuerdo con el nivel de
autoridad o punto de la estructura
jerrquica.
ORIENTACIN GLOBAL
Tiene en cuenta el entorno, la organizacin, la Se centra en el control, se basa en la
tecnologa, los rasgos sociales, tcnicos y tecnologa o estructura, nunca en las
econmicos.
personas.
4 Elementos de la Organizacin
La organizacin de la necesidad humana de cooperar. Los hombres (por sus limitaciones
fsicas, biolgicas, personales, psicolgicas y sociales), se han visto obligados a ayudarse entre s
para alcanzar sus fines. En la mayor parte de los casos, sta cooperacin puede ser ms
beneficiosa, si se dispone de una estructura de oragnizacin.
Es conveniente mantener cierto grado de flexibilidad dentro de la organizacin, pero se
trabajar mucho mejor y resultar ms eficiente para la misma, s todos conocen el rol que deben
cumplir y de que forma las funciones se relacionan unas con otras.
Por lo tanto, resultar o ser necesario analizar los elementos de una organizacin para una
mejor toma de decisiones en cuanto a la administracin.
a) Divisin del Trabajo

1.- Para dividir el trabajo es necesario seguir el orden de rango o importancia de las
funciones dentro de la empresa, esto se denomina Jerarquizacin.
2.- Ser necesario agrupar en distintas unidades especficas, funciones y actividades que
tengan cierta semejanza, con el objeto de interelacionarlas, esto es lo que se llama
departamentalizacin.
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b) Administracin y Direccin
1.- Se refiere a la habilidad para ordenar los recursos y esfuerzos de un grupo, con el
propsito de llevar a cabo los objetivos de una manera rpida y efectiva.
2.- As, la estructura de una organizacin debe estar diseada siguiendo ciertos Principios
de Organizacin.
5. Principios de Organizacin
Unidad de mando: implica que una persona puede recibir ordenes o directivas de un
solo jefe.
Alcance del control: todo jefe debe tener a su mando un mnimo tal de subordinados
que pueda supervisar efectivamente.
Homogeneidad Operativa: implica que debe ubicarse a cada persona en el lugar
adecuado a sus aptitudes e idoneidad (para lo que est capacitado o es hbil). Por lo que
se debe asignar a cada jefe tareas homogneas de acuerdo a la funcin que cumpla. De
este principio parte la Departamentalizacin (agrupamiento de tareas, actividades o
funciones, sobre la base de criterios homogneos).
Delegacin: delegar significa derivar o ceder a otra persona una o ms funciones, con la
responsabilidad necesaria para que logre cumplir el objetivo propuesto.
Coordinacin: se refiere a la comunicacin que debe existir entre las distintas reas de
la empresa, tendientes a que cada una conozca exactamente la funcin que se desarrolla
en las otras reas.
Descentralizacin: a medida que toda organizacin crece, ya sea por distancia, tiempo o
complejidad, se torna necesario comenzar a descentralizar funciones (tareas) y
responsabilidades desde los niveles ms altos de la jerarqua.
5.1. Pirmide Organizacional

La estructura que muestra la pirmide se constituye en cada organizacin de acuerdo a las
bases y objetivos propuestos.
M
A
N
D
O
S
U
B
O
R
D
I
N
A
C
I
Nivel
Directivo
(Estratgico)
Nivel
Ejecutivo
(Tctico)
Informacin
Externa
(alimenta al
sistema
organizacional)
Nivel
Operativo
(realizar las tareas)
La actividad de distribuir las diferentes tareas con el fin de coordinar las actividades e
interrelacionarlas se denomina Departamentalizacin.
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6.
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Departamentalizacin
La departamentalizacin consiste en sectorizacin de objetivos, actividades, procesos, personal

y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la
especializacin.
Este proceso se realiza con un determinado criterio, surgiendo as los diferentes tipos de
sectores o reas en que se divide la estructura organizacional de una empresa, (llmese: sectores,
reas, secciones, gerencias, departamentos, etc.)
6.1. Tipos de Departamentalizacin

Departamentalizacin mediante nmeros simples: ste es el mtodo se logra mediante
la seleccin de personas que van a desarrollar las mismas tareas y colocar a las mismas
bajo supervisin de un gerente. Lo esencial no es que hacen estas personas donde
trabajan o en que trabajan, sino que el xito de la empresa depende slo del nmero de
personas que participan en ella. Este tipo de Departamentalizacin, ya no se usa en la
actualidad, porque la tecnologa a reemplazado la mano de obra obrera.
Departamentalizacin por tiempo: consiste en agrupar las actividades basadas en un
tiempo. El uso de turnos es muy comn en las empresas por diferentes motivos. Por ej.
Hospitales, bomberos, hornos industriales (no se pueden apagar), servicios de
emergencias, farmacias, etc. Este tipo puede causar inconvenientes en la comunicacin.
Departamentalizacin por funcin de la empresa: este tipo es el ms comn porque
abarca lo que las empresas normalmente hacen, un agrupamiento de las actividades de
acuerdo con las funciones de la misma. Las funciones pueden ser: produccin, finanzas,
comercializacin, personal, compras, ventas, etc. La desventaja es que desarrolla
actitudes de conducta que muestran lealtad a un departamento funcional y no a la
empresa en general.
Departamentalizacin territorial o geogrfica: Este tipo de Departamentalizacin
territorial es comn en empresas que operan en amplias reas geogrficas. En este caso
es importante que las actividades en una determinada rea del territorio se agrupen y se
asigne un gerente. La mayor desventaja de este tipo es que deben aumentar el control
los altos gerentes de las oficinas centrales, para tener controladas las reas.
Departamentalizacin por clientes: este tipo agrupa las actividades de modo que
reflejen un inters principal por los clientes. Esto les permite atender los requisitos de
grupos de clientes claramente definidos, por ej. Mayoristas, minoristas, consumidores
finales, el Estado, etc. Este tipo de Departamentalizacin tiene como desventaja que
debe brindarle especializacin a los trabajadores sobre cada grupo de clientes.
Departamentalizacin por productos: en ste se agrupan actividades en base a
productos o lneas de productos que lleve a cabo la empresa. Esta Departamentalizacin
le permite al nivel gerencial delegar en ejecutivos de divisin y darle amplia autoridad
sobre el producto o lnea de productos asignado y exigirle un alto grado de
responsabilidad. Las desventajas mas notables son: mayor cantidad de personal
administrativo y se necesitan fuertes decisiones de de la gerencia general, para asegurar
que no se desintegre la empresa.
Departamentalizacin por proceso o equipo: este tipo es la ms comn cuando las
empresas industriales agrupan sus actividades alrededor de un proceso o de un tipo de
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equipo. En esta clase de Departamentalizacin se renen las personas y los materiales

con el fin de llevar a cabo una operacin en particular. Por ej. en las empresas
manufactureras o industriales se puede dividir la gerencia de produccin de acuerdo a
las mquinas y personal especializado que se utilice para fabricar los distintos productos
que all se realicen.
Departamentalizacin por proyectos: la agrupacin u organizacin basada en
proyectos implica la diferencia y distribucin de las actividades de acuerdo con los
productos y los resultados de cada uno de ellos o de varios. Esta estrategia la usan
empresas de gran tamao. Por ej. astilleros que producen navos, obras de construccin
civil (edificios) o industrial (fbricas y centrales hidroelctricas) que requieren
tecnologa sofisticada, personal especializado y diversos recursos de produccin. Esta
estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se
propone realizar, requiriendo una estructura flexible y adaptable a las circunstancias del
proyecto. La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin
entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse
temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo. La desventaja de
este tipo es que al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos.
Para lograr una eficaz Departamentalizacin y facilitar el desarrollo de las tareas
organizacionales, existen instrumentos fundamentales:
ORGANIGRAMAS
MANUALES
La aplicacin de estos instrumentos no solo ayuda en las fases de construccin y armado de
la organizacin, sino que adems una vez diseada, constituyen un elemento imprescindible para
dar a conocerla a los miembros que la constituirn.
7.
Organigramas
Los organigramas son representaciones grficas de la estructura adoptada por la

organizacin.
Elementos con los que se grafican los organigramas:
Rectngulos: representan cargos, funciones, categoras o personas.
Lneas: conectan, unen.
Horizontales: indican igualdad de niveles jerrquicos o de reas de responsabilidad.
Verticales: indican relacin de autoridad y responsabilidad.
Entrecortadas: expresan relacin de staff o asesora.
Tipos:
Horizontal
Vertical
Circular
Funciones:
De comunicacin: permiten a los integrantes conocer su posicin dentro de la estructura, y
su relacin con el resto.
De anlisis: permiten detectar fallas de estructura.
De sntesis: permiten interpretar globalmente la estructura, ver su dinmica, flexibilidad y
posible adaptacin de los cambios.
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Pautas para su confeccin:
Sobriedad en el esquema
Tipografa clara y de fcil lectura
Equilibrio en la distribucin de los rectngulos
Proporcionalidad en los tamaos
Trazado de lneas sin cruces entre ellas.
Sintetizando, podr decirse que los organigramas en su forma ms simple, muestran

nicamente las distintas unidades y sus relaciones funcionales. En su estado mas complejo, pueden
completarse con el titular del puesto de trabajo, las principales responsabilidades, e incluso las
relaciones de comunicacin.
7.1.
Tipos de organigramas
Horizontal
Comienza el nivel mximo a la izquierda y los dems niveles se suceden a la derecha.
Ventajas: siguen la forma normal en que se acostumbra a leer.

Disminuyen considerablemente el posible efecto de triangulacin que puede presentarse
entre las diferentes funciones.
Demuestran mejor la distancia de los niveles por donde pasa la autoridad.
Desventaja: no se utiliza mucho en la prctica.
Vertical
Muestra cada puesto subordinado a otro, se representa por cuadros en un nivel inferior,
ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de subordinacin y autoridad.
En cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad
y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.
Ventajas: es el tipo de organigrama ms utilizado, debido a su fcil comprensin. Tambin indican
en forma objetiva las jerarquas del personal que se representan en la organizacin.
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Desventaja: se puede producir el efecto de triangulacin, porque despus de los dos primeros
niveles, es difcil indicar claramente los puestos inferiores.
Circular
Estn constituidos por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la
empresa y a su alrededor se trazan crculos centrados que representan diferentes niveles jerrquicos
de la organizacin.
En cada uno de los crculos se coloca a los jefes inmediatos y se los une con lneas, que
representan los canales de autoridad y subordinacin.
Ventajas: identifica en forma clara los distintos niveles jerrquicos. Reduce la idea de status o ms
alto y ms bajo entre los miembros de la organizacin. Permite ubicar mayor cantidad de puestos
en un mismo nivel.
Desventajas: resulta confuso y difcil de leer, para personas ajenas al tema. No permite colocar con
facilidad niveles donde hay un solo puesto.
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8.
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Estructura Organizacional
Es el medio del que se vale una organizacin con el propsito de alcanzar con eficacia las
metas fijadas.
8.1. Diferencia entre la estructura formal e informal

En la estructura formal se determinan modelos de interrelacin entre los rganos o cargos, a
travs de normas y reglas de la organizacin.
Las caractersticas de esta estructura son:
Se basa o existen jerarquas o niveles funcionales.
Es racional.
Existe distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.
Pero adems existen otros tipos de relaciones interpersonales ajenas a las metas de la
organizacin, que no pueden ser captadas por un organigrama.
Esta se denomina estructura informal de la organizacin.
Dentro de la estructura formal existen distintos tipos:
Lineal o Militar
Funcional
Staff o asesorada
Lineo funcional
Matricial
8.2. Tipos de Estructuras

8.2.1 Estructura lineal o militar
Es la ms simple de las organizaciones, en las que hay un solo jefe (dueo, director o
gerente) que da las directivas y rdenes al resto de los empleados. Existe responsabilidad directa e
inmediata, ya que los subordinados dependen de un solo superior.
Caractersticas:
Jerarquas bien definidas.
Se comunican los cargos solo por las lneas del organigrama.
Posee estructura piramidal.
8.2.2. Estructura funcional

A diferencia del anterior, en este tipo de estructura se pone nfasis a la divisin del trabajo,
por lo que es necesario establecer claramente las funciones de la organizacin para poder crear los
cargos necesarios y garantizar el cumplimiento de estas funciones.
Consiste, entonces, en dividir el trabajo y agrupar en tareas afines por su especializacin.
As, cada persona tendr autoridad y responsabilidad sobre las actividades que le competen.
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Caractersticas:
Autoridad sostenida en el conocimiento.
Lnea directa de comunicacin.
Las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.
8.2.3. Estructura lneo funcional

Consiste en la combinacin de la estructura lineal y la funcional. Concibe a las personas
que participan en cada rea y a su vez admite la presencia de especialistas. De la lineal, toma la
unidad de mando y la relacin de autoridad responsabilidad; de la funcional, la divisin de tarea
segn la especializacin.
8.2.4. Estructura Staff o de asesoramiento

Consiste en una combinacin de estructuras base, con la participacin de un asesoramiento
brindado por especialistas, que sin tener autoridad jerrquica van a aconsejar al directivo en temas
referentes a administracin, comercializacin, produccin o recursos humanos, etc.
Las rdenes son impartidas siempre por los jefes, no pudindolo hacer los asesores.
Aparecen en el organigrama en el mismo nivel que sus asesorados, conectado a travs de la lnea
de puntos.
Alguna de las funciones del staff son:
Prestacin o asistencia de distintos servicios.
Consultora y asesoramiento tcnico.
Monitoreo.
Planeamiento y control.
Las funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al
ms alto.
Caractersticas:
Coexistencia de jerarqua y especializacin.
Los asesores ofrecen sus servicios y recomendaciones, pero los jefes jerrquicos toman las
decisiones.
Los asesores no tienen autoridad de lnea. No pueden dar rdenes.
Coinciden de las lneas formales de comunicacin, entre el personal de nivel superior con
el o los niveles inferiores.
En la actualidad esta forma de organizacin es la ms ampliamente aplicada y utilizada en todo
el mundo, a pesar de sus elevados costos.
8.2.5 Estructura matricial

Es una combinacin de la estructura tradicional con la organizacin por proyectos. Consiste
en formar un equipo con el personal especializado que se elige de los diferentes departamentos,
pero cada uno sigue manteniendo la relacin formal dentro de la estructura inicial. Finalizado el
proyecto, este tipo de estructura conformada se disuelve. (ver el ttulo 2.2 Estructura Matricial).
8.2.6. Estructura segn el ambiente organizacional

Estos ambientes son:
El mecanicista: en este se definen objetivos de cada seccin, se determinan las tareas con
precisin y se respetan las cadenas de mando clsicas.
El orgnico: en este los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin,
tanto para obtener informacin como para recibir asesoramiento. Trabajan como grupo.
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9.
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Manuales
Concepto: Los manuales son un cuerpo sistemtico que contiene la descripcin de las
actividades que deben ser desarrollados por todos los miembros de una organizacin y los
procedimientos para llevarlos a cabo.
Finalidad:
Determinar funciones de cada jefe, tareas, autoridad, responsabilidad.
Establecer eficaces sistemas de comunicacin y flujos de informacin.
Servir como herramienta bsica para la planificacin, coordinacin y control.
Proceso de elaboracin:
Delineacin de objetivos.
Formulacin del plan de trabajo.
Redaccin del manual.
Diagramacin flexible.
Encuadernacin con hojas mviles.
Contenido del manual:
Autoridad.
Informacin.
Responsabilidad.
Funcin.
mbito.
Requisitos
Parten componentes:
Contenido (enuncia partes integrantes)
ndice (numrica temtica)
Introduccin (propsito del manual)
Instrucciones para el uso del manual.
Cuerpo principal (objeto que le dio origen)
Anexo o apndice (explicaciones grficas o estadsticas)
Terminologa bsica.
Clasificacin:
Manual de Organizacin (niveles, cargos, descripcin de tareas, etc.)

Manual de Polticas. (estrategias o tcticas que aplica la empresa)
Manual de Procedimientos y Normas. (como realizar las tareas)
Manual del Empleado (deberes, derechos y obligaciones del personal)
Manual para Especialistas, Staff o Asesores. (como deben relacionarse)
Manual de propsitos mltiples (todo lo que no se plasm en los otros)
Manual de Calidad (marca todas las pautas para cumplir con las normas)
Otros Manuales, segn cada organizacin en particular.
Limitaciones:
Tienen altos costos de redaccin.
Exige una permanente actualizacin.
No incorpora elementos propios de la organizacin informal.
Su utilizacin es limitada si existe un nmero reducido de personal.
Ventajas:
Es un compendio de la totalidad de las funciones y procedimientos que se desarrollan en
una organizacin.
No hay improvisacin en la gestin y toma de decisiones.
Clasifica las acciones a seguir y las responsabilidades.
Homogeneidad en la ejecucin de la gestin.
Interrelacin entre las partes que constituyen una organizacin.
Facilita el control por parte de los supervisores.
Elemento informativo para capacitar al personal que se inicia.
Posibilita la evaluacin de la actuacin de cada empleado.
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Prof. C. Briganti
Actividades:
1.- Generar un concepto, desde tu opinin de Estructura Organizacional, luego de analizar todo
lo visto en el punto 1 en las fotocopias.
2.- Cul es la principal diferencia entre los tipos de estructura plana y alta? Justificar.
3.- Cules fueron los motivos que llevaron a la necesidad de crear nuevos enfoques estructurales?
4.- Qu ventaja tienen los modelos contemporneos de los modelos tradicionales y viceversa?
Justificar en ambos casos.
5.- Dar ejemplos de por lo menos tres empresas donde se torna conveniente la aplicacin de una
estructura matricial/proyecto.
6.- Qu problemas, segn tu opinin, pueden presentarse cuando se emplea la organizacin
matricial?
7.- De acuerdo al concepto de estructura organizacional, de los factores que configuran la
estructura y los modelos estructurales recientes, aplicar los contenidos vistos en estos casos:
a).- La actividad de una escuela privada.
b).- La actividad de una empresa dedicada a producir muebles a medida, segn especificaciones de
cada cliente.
c).- La actividad de una empresa constructora de caminos que licit y gan la construccin de la
autopista.
8.- Confeccionar las preguntas adecuadas a las respuestas dadas:
a).- Respuesta1: Es un conjunto de mtodos, procedimientos o tcnicas relacionadas con el objeto
de formar un todo organizado
b).- Respuesta 2: No solo debe incluir el grfico de un organigrama, sino tambin los procesos, las
tecnologas, la gente, las polticas, las normas y los procedimientos sobre los que se quiere
regular
c).- Respuesta 3: Son los que condicionan fuertemente
d).- Respuesta 4: El diseo de la estructura de toda organizacin se basa en el anlisis de 4
aspectos que influyen directamente para la realizacin de dicho proceso
9.- Dados los siguientes tipos de organizaciones:
a).- Mayorista de artculos alimenticios.
b).- Fabricacin de muebles a pedido, segn especificaciones de los clientes.
c).- Service de reparacin de computadoras y venta de productos acordes al ramo.
Responder: 1.- Enumerar los factores determinantes y restrictivos que pueden condicionar al
diseo estructural.
2.- Enunciar, en cada caso, las influencias bsicas que ataen al diseo estructural.
10.- Relacionar con lneas, los siguientes conceptos:
Enfoque
Contemporneo
La unidad de mando desarrolla comunicaciones en forma

horizontal, vertical o en diagonal.
La responsabilidad destaca la centralizacin de la toma
de decisiones.
La autoridad incluye relaciones mltiples.
Enfoque
Tradicional
El margen de control suele ser fijo.
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Prof. C. Briganti
11.- Completar el siguiente crucigrama:
1
D _ _ _ _
2
_ _ _ _ E _ _
3
_ P _ _ _ _
4
_ A _ _ _
5
_ _ _ R _ _ _ _
6 _ _ _ _ _ T _ _ _ _
7
_ _ _ A _ _ _ _
8
_ _ M _ _ _ _
9
E _ _ _ _
10
_ _ N _ _ _ _
11
T _ _ _ _
12
_ _ O _ _ _ _
_ _ _ _ _ _
_ _ _
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _
_ _ _ _ _
_
_ _ _ _ _
1).- Derivacin de una o ms funciones a otra persona.

2).- Tipo de departamentalizacin que se utiliza en las empresas que agrupan las actividades alrededor de un tipo de
equipo.
3).- Homogeneidad que debe lograrse al ubicar a cada persona en el lugar adecuado a las aptitudes que posee.
4).- Principio que determina que una persona puede recibir rdenes o directivas de un solo jefe.
5).- Departamentalizacin que se lleva a cabo en las organizaciones que operan en amplias zonas geogrficas.
6).- Sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organizacin.
7).- Orden de rango o importancia de las funciones dentro de una empresa.
8).- Actividad que consiste en la habilidad para ordenar los recursos y esfuerzos de un grupo, con el fin de lograr
objetivos predeterminados.
9).- Departamentalizacin que permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas.
10).- Tipo de depart. que consiste en la agrupacin de actividades segn las funciones que existen en la empresa.
11).- Tipo de departamentalizacin que consiste en la agrupacin de actividades segn el tiempo que demandan.
12).- Comunicacin que debe existir entre las distintas reas o departamentos de una empresa.
12.- Responder las siguientes preguntas:

a).- Jerarquizacin y departamentalizacin son trminos que estn relacionados? Por qu?
b).- Para lograr una eficaz departamentalizacin, qu instrumentos se consideran fundamentales?
c).- En qu se diferencian los organigramas estructurales de los funcionales?
d).- Qu tipo de fallas permite determinar el hecho de poseer un organigrama claro en una
organizacin?
e).- Qu significa, dentro de una empresa, el principio de homogeneidad operativa?
13.- Relacionar con lneas:
ESTRUCTURALES
Muestran slo los cargos de mayor jerarqua dentro de una org.
FUNCIONALES
Muestran slo la estructura administrativa de la empresa.
ESPECIALES
Muestran la organizacin de un departamento o seccin.
GENERALES
Muestran alguna caracterstica fundamental que la Org. quiera detallar.
DEPARTAMENTALES
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Muestran los cargos, sus relaciones y las funciones que estos cumplen.
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Prof. C. Briganti
14.- Responder las siguientes preguntas:

1).- Cundo es conveniente utilizar un tipo de estructura segn el ambiente organizacional?
2).- En qu consiste el tipo de estructura matricial?
3).- De que formas se puede distinguir los rganos de lnea y los staff?
4).- Cundo es conveniente aplicar la estructura de tipo funcional?
5).- Qu caractersticas presenta la estructura lineal o militar?
15.- Dadas las siguientes funciones, ubicarlas correctamente dentro del organigrama propuesto:
Gerencia de Comercializacin
Ventas al Interior
Ventas en capital
Sector de Control de existencias o stock
Departamento de Ventas
Departamento de Administracin de Ventas
Sector de Anlisis de las Ventas
Departamento de depsito y servicio al cliente
Sector de crditos
16.- Deducir una vez resuelta la actividad anterior, Cul es el objetivo principal o actividad a
desarrollar por la empresa?
17.- Graficar el organigrama de una empresa conocida en forma horizontal.
18.- Graficar el organigrama de una empresa conocida en forma vertical.
19.- Graficar el organigrama de una empresa conocida en forma circular.
20.- segn tu opinin son tiles los manuales? Por qu?
Fin
Glosario para Armar:
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Misin de toda empresa:

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Clasificacin de las empresas:

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La Empresa y los Factores Productivos:

Pasos de creacin de una empresa:

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Tipo de sociedades comerciales:

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Sociedades Comerciales de Capital: