INFLUENCIAS DE ORGANIZACIN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Proyectos y gestin de proyectos se llevan a cabo en un ambiente que es ms

amplia que la del propio proyecto.La comprensin de este contexto ms amplio
ayuda a asegurar que el trabajo se lleva a cabo en alineacin con la
organizacin de metas y gestionan de acuerdo con las prcticas establecidas
de la organizacin. En esta seccin se describe cmo influencias
organizacionales afectan a los mtodos utilizados para la dotacin de personal,
gestin y ejecucin del proyecto. Discute la influencia de las partes interesadas
en el proyecto y su gobierno, estructura y composicin del equipo de proyecto,
y diferentes enfoques para la reduccin progresiva y la relacin de las
actividades dentro del ciclo de vida del proyecto. La siguiente importante
secciones se abordan:

2.1 Influencias de organizacin en Gestin de Proyectos la cultura, el estilo, y la

influencia de la estructura de una organizacin de cmo se llevan a cabo sus
proyectos. el nivel de la organizacin de madurez de gestin de proyectos y de
sus sistemas de gestin de proyecto tambin puede influir en el proyecto.
Cuando un proyecto involucra a entidades externas, como los que son parte de
una empresa conjunta o Contrato de Asociacin, el proyecto ser influenciado
por ms de una organizacin. Las siguientes secciones describen las
caractersticas de organizacin, factores y activos dentro de una empresa que
puedan influir en el proyecto.
2.1.1 culturas organizacionales y estilos
Las organizaciones son arreglos sistemticos de las entidades (personas y / o
departamentos) destinadas a lograr un propsito, que puede implicar la
realizacin de proyectos. la cultura y el estilo de una organizacin afectan a
cmo se lleva a cabo proyectos. Culturas y estilos son fenmenos grupo
conocido como las normas culturales, que se desarrollan con el tiempo. Las
normas incluyen establecido enfoques para planear e iniciar proyectos, los
medios consideran aceptables para conseguir el trabajo hecho, y reconocido
las autoridades que hacen o influir en las decisiones. La cultura organizacional
est conformada por las experiencias comunes de los miembros de la
organizacin y la mayora de las organizaciones han desarrollado culturas
nicas en el tiempo por la prctica y el uso comn. experiencias comunes
incluyen, pero no estn limitado a: visiones compartidas, misin, valores,
creencias y expectativas;
regulaciones, polticas, mtodos y procedimientos;
Los sistemas de motivacin y la recompensa;

Tolerancia al riesgo;

Vista de la direccin, la jerarqua y las relaciones de autoridad;

Cdigo de conducta, tica de trabajo y las horas de trabajo; y
entornos operativos.
a cultura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa, tal como se
describe en la Seccin 2.1.5. culturas y estilos son aprendidas y compartidas y
pueden tener una fuerte influencia en la capacidad de un proyecto para
cumplir con sus objetivos. Por lo tanto, el director del proyecto debe
comprender los diferentes estilos de organizacin y culturas que pueden
afectar a una proyecto. El gerente de proyecto debe saber que los individuos
dentro de la organizacin son los que toman las decisiones o influyentes y
trabajar con ellos para aumentar la probabilidad de xito del proyecto.A la luz
de la globalizacin, la comprensin del impacto de las influencias culturales es
fundamental en proyectos de diversa organizaciones y lugares de todo el
mundo. La cultura se convierte en un factor crtico en la definicin de xito del
proyecto, y multicultural la competencia se vuelve crtica para el director del
proyecto.
2.1.2 Comunicacin Organizacional
el xito de gestin de proyectos en una organizacin depende de una
comunicacin eficaz de la organizacin altamente estilo, sobre todo en el
contexto de la globalizacin de la profesin de gestin de proyectos.
comunicaciones organizacionales capacidades tienen gran influencia en cmo
se llevan a cabo los proyectos. Como consecuencia, los administradores de
proyectos en la lejana ubicaciones son capaces de comunicarse ms
eficazmente con todas las partes interesadas dentro de la estructura
organizativa de facilitar la toma de decisiones. Las partes interesadas y los
miembros del equipo del proyecto tambin pueden utilizar las comunicaciones
electrnicas (incluyendo correo electrnico, mensajes de texto, mensajera
instantnea, redes sociales, video y conferencias web, y otras formas de
medios electrnicos) para comunicarse con el director del proyecto formal o
informal.
2.1.3 Estructuras de la organizacin
Estructura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa, lo que
puede afectar a la disponibilidad de los recursos e influir en cmo se llevan a
cabo proyectos (vase tambin la seccin 2.1.5). Las estructuras organizativas
van desde funcional para proyectizado, con una variedad de estructuras de
matriz en el medio. La Tabla 2-1 muestra las principales caractersticas

relacionadas con el proyecto de la Principales tipos de estructuras

organizativas.
La organizacin funcional clsica, que se muestra en la Figura 2-1, es una
jerarqua donde cada empleado tiene una clara superior. Los miembros del
personal estn agrupados por especialidad, tales como la produccin, la
comercializacin, la ingeniera y la contabilidad en el nivel superior.
Especialidades podrn subdividirse en unidades funcionales centrados, como
mecnico y Ingenieria Elctrica. Cada departamento de una organizacin
funcional har su trabajo de proyectos de forma independiente del otro.
Las organizaciones matriciales, como se muestra en las figuras 2-2 a travs de
2-4, reflejan una mezcla de funcional y proyectizado caractersticas. Las
organizaciones matriciales pueden ser clasificados como dbiles, equilibrado, o
fuerte en funcin del nivel relativo de poder e influencia entre los gerentes
funcionales y de proyecto. organizaciones matriciales dbiles mantienen
muchas de las caractersticas de una organizacin funcional, y el papel del
director del proyecto es ms de un coordinador o expedidor. Un expediter
proyecto trabaja como asistente personal y el coordinador de comunicaciones.
El expedidor no puede personalmente o har cumplir las decisiones. Los
coordinadores del proyecto tienen poder para tomar decisiones, tener alguna
autoridad, y informar a un gerente de nivel superior. organizaciones matriciales
fuertes tienen muchas de las caractersticas de la proyectizada organizacin, y
tienen los gerentes de proyecto a tiempo completo con una considerable
autoridad administrativa y de proyecto a tiempo completo personal. Mientras
que la organizacin matriz equilibrada reconoce la necesidad de un jefe de
proyecto, que no prev la director del proyecto con la autoridad total sobre la
financiacin del proyecto y el proyecto. La Tabla 2-1 proporciona detalles
adicionales de los diversos matriz de estructuras organizativas.
En el extremo opuesto del espectro a la organizacin funcional es la
organizacin orientada a proyectos, se muestra en laFigura 2-5. En una
organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo a menudo se
encuentran co. La mayor parte de los recursos de la organizacin estn
involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores de proyectos tienen
una gran cantidad de independencia y autoridad. Virtual tcnicas de
colaboracin a menudo se utilizan para lograr los beneficios de los equipos de
emplazamiento comn. organizaciones orientadas a proyectos a menudo
tienen unidades organizativas llamados departamentos, pero la posibilidad de
dirigirse directamente al gerente de proyecto o proporcionar servicios de apoyo
a los distintos proyectos.
Muchas organizaciones implican todas estas estructuras a diferentes niveles, a
menudo referida como una empresa modelo, como se muestra en la Figura 2-6.
Por ejemplo, incluso una organizacin fundamentalmente funcional puede crear

un proyecto especial equipo para manejar un proyecto crtico. Dicho equipo

puede tener muchas de las caractersticas de un equipo de proyecto en un
proyectizada organizacin. El equipo puede incluir personal a tiempo completo
de los diferentes departamentos funcionales, puede desarrollar su propio
conjunto de funcionamiento de los procedimientos, e incluso puede funcionar
fuera de la norma, formalizado estructura de informacin durante el proyecto.
Adems, una organizacin puede gestionar la mayor parte de sus proyectos en
una matriz slida, pero permitir que los pequeos proyectos sean gestionado
por departamentos funcionales.
Muchas estructuras organizativas incluyen, mandos intermedios estratgica, ya
nivel operativo. El proyecto gestor puede interactuar con los tres niveles
dependiendo de factores tales como:
Importancia estratgica del proyecto,
Capacidad de las partes interesadas para ejercer influencia en el proyecto,
Grado de gestin de la madurez del proyecto,
sistemas de gestin de proyectos, y
comunicaciones de organizacin.
Esta interaccin determina las caractersticas del proyecto, tales como:
Los gerentes de proyecto nivel de autoridad,
disponibilidad y gestin de recursos,
entidad que controla el presupuesto del proyecto,
El papel del gestor de proyecto, y
la composicin del equipo de proyecto.
2.1.4 Activos de los Procesos de organizacin
activos de los procesos de organizacin son los planes, procesos, polticas,
procedimientos y bases de conocimientos especficosy son utilizados por la
organizacin ejecutante. Ellos incluyen cualquier artefacto, una prctica o
conocimiento de cualquiera o todos las organizaciones que participan en el
proyecto que se puede utilizar para llevar a cabo el proyecto o gobernar. Estos
activos de los procesos incluir planes formales e informales, procesos, polticas,
procedimientos y bases de conocimiento, especficos y utilizados por el la
realizacin de la organizacin. Los activos de los procesos tambin incluyen
bases de conocimiento de la organizacin, tales como las lecciones aprendidas
e informacin histrica. activos de los procesos de organizacin pueden incluir

horarios, datos de riesgo, completado y ganado Informacin del valor. activos

de los procesos de organizacin son entradas para la mayora de los procesos
de planificacin. A lo largo del proyecto, el proyecto los miembros del equipo
pueden actualizar y aadir a los activos de los procesos de organizacin, segn
sea necesario. activos de los procesos de organizacin pueden agruparse en
dos categoras: (1) los procesos y procedimientos, y (2) la base de
conocimientos de las empresas.
2.1.4.1 Procesos y Procedimientos
procesos y procedimientos de la organizacin para llevar a cabo el trabajo del
proyecto incluyen, pero no se limitan a:
Iniciacin y Planificacin:
Las directrices y criterios para la costura conjunto de procesos y
procedimientos estndar de la organizacin para satisfacer las necesidades
especficas del proyecto;
normas de organizacin especficos, tales como las polticas (por ejemplo, las
polticas de recursos humanos, la salud y las polticas de seguridad, polticas,
ticas y polticas de gestin de proyectos), producto y ciclos de vida de
proyectos, y las polticas y procedimientos de calidad (por ejemplo, auditoras
de procesos, objetivos de mejora, listas de control, y definiciones de procesos
estandarizados para su uso en la organizacin); y
plantillas (por ejemplo, registro de riesgos, la estructura del proyecto,
diagrama de red del cronograma del proyecto, y plantillas de contratos).
La ejecucin, seguimiento y control:
procedimientos de control de cambios, incluyendo los pasos por los que
realizan las normas de organizacin, polticas, planes y procedimientos o
cualesquiera documentos del proyecto sern modificados, y cmo los cambios
ser aprobado y validado;
Control Financiero procedimientos (por ejemplo, informes del tiempo, los
gastos y el desembolso requerido los comentarios, los cdigos de contabilidad,
y las disposiciones contractuales estndar);
emisin y gestin de defectos que definen los procedimientos de emisin y
defectos controles, emisin y defectos identificacin y resolucin, y el
seguimiento de elementos de accin;
requisitos de comunicacin de la organizacin (por ejemplo, la tecnologa de
comunicacin especficos disponibles,

medios de comunicacin autorizados, las polticas de retencin de registros y

requisitos de seguridad);
Los procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo;
procedimientos de control de riesgos, incluidas las categoras de riesgo, para
declaraciones de riesgo, la probabilidad y las definiciones de impacto, y la
matriz de probabilidad e impacto; y
normas estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios de evaluacin de
propuestas, y el rendimiento criterios de medicin.

Clausura: directrices sobre el cierre del proyecto o requisitos (por

ejemplo, las lecciones aprendidas, las auditoras final del proyecto, proyecto
Las evaluaciones de productos, validaciones y criterios de aceptacin).
2.1.4.2 corporativa base de conocimiento
La base de conocimiento de la organizacin para almacenar y recuperar
informacin incluye, pero no se limita a:
Gestin de la configuracin de bases de conocimiento que contienen las
versiones y lneas de base de toda la realizacin denormas de organizacin, las
polticas, los procedimientos y los documentos del proyecto;
Bases de datos financieros que contienen informacin como las horas de
mano de obra, costos incurridos, presupuestos y cualquier proyecto
sobrecostos;
La informacin histrica y lecciones aprendidas bases de conocimiento (por
ejemplo, los registros del proyecto y documentos, toda la informacin de cierre
del proyecto y documentacin, informacin sobre los resultados de las dos
anteriores las decisiones de seleccin de proyectos y la informacin del
desempeo del proyecto anterior, e informacin de riesgo actividades de
gestin);
Bases de datos de emisin y gestin de defectos que contienen tema y el
estado de defecto, la informacin de control, emisin y la resolucin del
defecto, y la accin slo resultados;
Bases de datos de medicin de procesos usados para recoger y hacer que los
datos de medicin disponibles en los procesos y productos; y
Los archivos de proyecto de proyectos anteriores (por ejemplo, bases de
referencia alcance, costo, cronograma, y la medicin del desempeo,
calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto,
registros de riesgos, acciones de respuesta planificadas, y impacto de riesgo
definido).

2.1.5 Factores ambientales de la empresa

factores ambientales de la empresa se refieren a las condiciones, que no estn
bajo el control del equipo de proyecto, esa influencia,limitar o dirigir el
proyecto. factores ambientales de la empresa se consideran insumos para la
mayora de los procesos de planificacin, puede aumentar o restringir las
opciones de gestin de proyectos, y pueden tener una influencia positiva o
negativa en el resultado. factores ambientales de la empresa varan
ampliamente en tipo o naturaleza. factores ambientales de la empresa
incluyen, pero son no limitado a:
Cultura de la organizacin, la estructura y la gobernabilidad;
Distribucin geogrfica de las instalaciones y los recursos;
Los estndares gubernamentales o de la industria (por ejemplo, los
reglamentos de los organismos reguladores, los cdigos de conducta, producto
normas, estndares de calidad y normas de fabricacin);
Infraestructura (por ejemplo, las instalaciones existentes y bienes de capital);
Que existen recursos humanos (por ejemplo, habilidades, disciplinas, y el
conocimiento, tales como el diseo, desarrollo, legal, contratacin y de
adquisicin);
Administracin del personal (por ejemplo, las directrices de personal y de
retencin, evaluaciones de desempeo de los empleados y los registros de
formacin, la recompensa y la poltica de horas extras, y el tiempo de
seguimiento);
Los sistemas de autorizacin de trabajo de la empresa;
Las condiciones del mercado;
tolerancias al riesgo de los interesados;

Clima poltico;

canales de comunicacin establecidos de la Organizacin;

Bases de datos comerciales (por ejemplo, datos estandarizados de
estimacin de costos, informacin del estudio de riesgo de la industria, y el
riesgo bases de datos); y
El sistema de informacin de gestin de proyectos (por ejemplo, una
herramienta automatizada, tal como una herramienta de software de
programacin, un sistema de gestin de la configuracin, un sistema de

recopilacin y distribucin de informacin o interfaces de red a otros sistemas

automticos en lnea)
2.2 Los actores del proyecto y de Gobierno
Un actor es un individuo, grupo u organizacin que pueda afectar, ser afectado
por, o percibirse a s mismo para ser afectada por una decisin, la actividad, o
el resultado de un proyecto. Los interesados pueden participar activamente en
el proyecto o tener intereses que pueden verse afectados positiva o
negativamente por el desempeo o la finalizacin del proyecto. Diferente los
interesados pueden tener expectativas de la competencia que puedan crear
conflictos dentro del proyecto. Las partes interesadas pueden tambin ejercen
influencia sobre el proyecto, sus prestaciones, y el equipo del proyecto con el
fin de lograr un conjunto de resultados que satisfagan los objetivos de negocio
estratgicas u otras necesidades. gobierno-el proyecto de alineacin del
proyecto con necesidades o los objetivos de las partes interesadas, es
fundamental para el xito de la gestin de los grupos de inters y el logro de
los objetivos organizacionales. gobierno del proyecto permite a las
organizaciones gestionar de forma coherente proyectos y maximizar el valor de
los resultados del proyecto y alinear los proyectos con la estrategia de negocio.
Proporciona una marco en el que el director y los promotores de proyectos
pueden tomar decisiones que satisfagan tanto las necesidades de las partes
interesadas y las expectativas y los objetivos estratgicos de la organizacin o
circunstancias de direccin siempre que stas no pueden estar alineacin.
2.2.1 interesados en el proyecto
Los interesados incluyen a todos los miembros del equipo del proyecto, as
como todas las entidades interesadas que son internos o externos a la
organizacin. El equipo del proyecto identifica interna y externa, positivo y
negativo, y la realizacin de y asesorar a las partes interesadas a fin de
determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes
involucrado. El director del proyecto debe gestionar las influencias de estos
diferentes grupos de inters en relacin con el proyecto requisitos para
garantizar un resultado exitoso. La figura 2-7 ilustra la relacin entre el
proyecto, la equipo del proyecto, y los diferentes interesados.
Las partes interesadas tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad
cuando se participa en un proyecto. Este nivel puede cambiar en el curso del
ciclo de vida del proyecto. Su participacin puede variar de contribuciones
ocasionales en encuestas y grupos de enfoque al patrocinio del proyecto
completo, que incluye el suministro de apoyo financiero, poltico, o de otro tipo.
Algunos interesados tambin pueden menoscabar el xito del proyecto, ya sea
pasiva o activa. estos grupos de inters requerir la atencin del director del
proyecto durante todo el ciclo de vida del proyecto, as como la planificacin

para hacer frente a cualquier problema que pueden plantear. identificacin de

los actores es un proceso continuo a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto. Identificacin de los interesados, la comprensin de su relativo grado
de influencia en un proyecto, y el equilibrio de sus demandas, necesidades y
expectativas son crticos para el xito del proyecto. El no hacerlo puede dar
lugar a retrasos, aumentos de los costos, problemas inesperados, y otras
consecuencias negativas, incluyendo la cancelacin del proyecto. Un ejemplo
de ello es el reconocimiento tardo de que el legal departamento es un actor
significativo, lo que da lugar a retrasos y aumento de los gastos debido a los
requisitos legales que estn obligados a cumplir antes de que el proyecto
pueda ser completado o se entrega la definicin del producto.
Del mismo modo que los interesados pueden afectar positiva o negativamente
a los objetivos del proyecto, un proyecto puede ser percibido por los grupos de
inters como tener resultados positivos o negativos. Por ejemplo, los lderes de
negocios de una comunidad que lo haga se benefician de un proyecto de
expansin industrial ver beneficios econmicos positivos a la comunidad en
forma de puestos de trabajo, infraestructura de apoyo, e impuestos. En el caso
de los actores con expectativas positivas para el proyecto, sus intereses se
sirve mejor al hacer que el xito del proyecto. En contraste, los intereses de
negativamente interesados afectados, como los propietarios de viviendas
cercanas o propietarios de pequeas empresas que pueden perder la
propiedad, se ven obligados volver a poner, o aceptar cambios no deseados en
el medio ambiente local, se sirven al impedir el avance del proyecto.
Con vistas a los intereses de las partes interesadas negativos puede resultar en
un aumento de la probabilidad de fallos, retrasos u otro negativo
consecuencias para el proyecto. Una parte importante de la responsabilidad de
un jefe de proyecto es la gestin de las expectativas de las partes interesadas,
que puede ser difcil debido a las partes interesadas a menudo tienen objetivos
muy diferentes o contradictorios. Parte del proyecto encargado de
responsabilidad consiste en equilibrar estos intereses y asegurarse de que el
equipo del proyecto interacta con las partes interesadas en una de manera
profesional y cooperativo. Los jefes de proyecto pueden implicar el
patrocinador del proyecto o otros miembros del equipo desde diferentes
ubicaciones para identificar y gestionar grupos de inters que podran ser
dispersados por todo el mundo.

Los siguientes son algunos ejemplos de los participantes del proyecto:

Patrocinador. Un patrocinador es la persona o grupo que proporciona recursos
y apoyo para el proyecto y es responsables de permitir el xito. El promotor
puede ser externo o interno al gestor de proyectos de organizacin. Desde la

concepcin inicial hasta el cierre del proyecto, el patrocinador promueve el

proyecto. Esta incluye servir como portavoz de los niveles ms altos de la
administracin para conseguir apoyo en todo el organizacin y promocin de
los beneficios del proyecto trae. El patrocinador del proyecto conduce a travs
de la procesos de iniciacin hasta que autoriz formalmente, y desempea un
papel importante en el desarrollo de la inicial mbito de aplicacin y de
alquiler. Por cuestiones que estn fuera del control del director del proyecto, el
patrocinador sirve como una va de escalamiento. El patrocinador tambin
puede estar implicado en otras cuestiones importantes, como la que se
autoriza cambios en las opiniones alcance, de fin de fase, y go / no-go
decisiones cuando los riesgos son particularmente altos. Los patrocinador
tambin asegura una transferencia suave de los entregables del proyecto en el
negocio del solicitante organizacin despus del cierre del proyecto.
Los clientes y usuarios. Los clientes son las personas u organizaciones que
aprobar y administrar la producto, servicio o resultado del proyecto. Los
usuarios son las personas u organizaciones que vayan a utilizar el proyecto de
producto, servicio o resultado. Los clientes y usuarios pueden ser internos o
externos a la organizacin ejecutante y tambin puede existir en mltiples
capas. Por ejemplo, los clientes de un nuevo producto farmacutico podra
incluir los mdicos que prescriben que, los pacientes que lo usan y las
aseguradoras que pagan por ello. En algunos
reas de aplicacin, los clientes y usuarios son sinnimos, mientras que en
otros, los clientes se refieren a la entidad adquirir el producto del proyecto, y
los usuarios se refieren a los que van a utilizar directamente el producto del
proyecto.
Vendedores. Vendedores, tambin llamados vendedores, proveedores o
contratistas, son empresas externas que entran en una acuerdo contractual
para proporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto.
Compaeros de negocio. Los socios comerciales son organizaciones externas
que tienen una relacin especial con la empresa, a veces obtiene a travs de
un proceso de certificacin. Los socios comerciales proporcionan especializada
experiencia o llenar un papel especificada como la instalacin, personalizacin,
formacin o apoyo.
Los grupos de organizacin. grupos de organizacin son grupos de inters
internos que son afectados por las actividades del equipo del proyecto.
Ejemplos de diversos elementos de negocios de una organizacin que pueden
ser afectados por Incluye el proyecto de marketing y ventas, recursos
humanos, legal, finanzas, operaciones, manufactura y servicio al cliente. Estos
grupos apoyan el entorno empresarial en el que se ejecutan los proyectos, y
Por lo tanto, se ven afectados por las actividades del proyecto. Como resultado,

hay generalmente una cantidad significativa de la interaccin entre los

distintos elementos de negocio de una organizacin y el equipo del proyecto,
ya que trabajar juntos para lograr los objetivos del proyecto. Estos grupos
pueden proporcionar informacin a los requisitos y aceptar productos
necesarios para una transicin sin problemas a la produccin o las operaciones
relacionadas.
Los gerentes funcionales. Los gerentes funcionales son individuos clave que
juegan un papel en la gestin un rea administrativa o funcional de la empresa,
tales como recursos humanos, finanzas, contabilidad, o obtencin. Se les
asigna su propio personal permanente para llevar a cabo los trabajos en curso,
y que tienen una directiva clara para gestionar todas las tareas dentro de su
rea funcional de la responsabilidad. El gerente funcional puede proporcionar
experiencia en el tema o en su funcin puede proporcionar servicios al
proyecto.
Otros grupos de inters. Otras partes interesadas, tales como las entidades
de contratacin, instituciones financieras, reguladores gubernamentales,
expertos en la materia, consultores, y otros, pueden tener un inters financiero
en el proyecto, contribuir insumos al proyecto, o tienen un inters en el
resultado del proyecto. interesados en el proyecto y los grupos de inters se
definen con ms detalle en la Seccin 13 sobre el Proyecto de las partes
interesadas Administracin.
gobierno del proyecto es una funcin de supervisin que est alineado con el
modelo de gobierno de la organizacin y que abarca el ciclo de vida del
proyecto. marco de gobierno del proyecto proporciona el director del proyecto
y el equipo con estructura, procesos, toma de decisiones modelos y
herramientas para la gestin del proyecto, mientras que el apoyo y el control
de el proyecto para la entrega exitosa. gobierno del proyecto es un elemento
fundamental de cualquier proyecto, especialmente en el complejo y proyectos
arriesgados. Proporciona un mtodo integral y consistente de controlar el
proyecto y garantizar su xito mediante la definicin y documentacin y
comunicacin en las prcticas de proyectos fiables y repetibles. Incluye un
marco para la toma de decisiones del proyecto; define los roles,
responsabilidades y rendicin de cuentas para el xito del proyecto; y
determina la eficacia del director del proyecto. Un gobierno del proyecto se
define por y encaja dentro de la ms grande contexto de la cartera, programa o
organizacin patrocinadora, pero es independiente de gobierno de la
organizacin.
Por gestin del proyecto, el PMO tambin puede jugar algn papel decisivo.
gobierno del proyecto involucra a los interesados as como las polticas
documentadas, procedimientos y normas; responsabilidades; y autoridades.
Ejemplos de la elementos de un marco de gestin del proyecto incluyen:

 Los criterios de aceptacin y el xito del proyecto entregable;

Procesos para la identificacin, escalar, y resolver los problemas que surjan
durante el proyecto;
Relacin entre el equipo del proyecto, grupos de organizacin, y los
interesados externos;
Proyecto de organigrama que identifica los roles del proyecto;
Los procesos y procedimientos para la comunicacin de la informacin;
procesos de toma de decisiones del proyecto;
Directrices para la alineacin de gestin del proyecto y la estrategia de la
organizacin;
enfoque del ciclo de vida del proyecto;
Procedimiento para la puerta de etapa o fase de revisin;
Procedimiento para la revisin y aprobacin de cambios en el presupuesto,
alcance, la calidad y el calendario de los cuales estn fuera la autoridad del
director del proyecto; y
Proceso para alinear grupos de inters internos con los requisitos del proceso
de proyecto.
Dentro de estas limitaciones, as como las limitaciones adicionales de tiempo y
presupuesto, le corresponde al director del proyecto Y el equipo del proyecto
para determinar el mtodo ms apropiado para llevar a cabo el proyecto. Si
bien la gobernabilidad del proyecto es el marco en el que el equipo de proyecto
realiza, el equipo sigue siendo responsable de la planificacin, ejecucin,
control, y cerrar el proyecto. El enfoque de gestin del proyecto debe
describirse en el plan de gestin de proyectos.
Las decisiones se garantiza que estarn involucrados, los procedimientos de
escalamiento, qu recursos son necesarios, y el enfoque general para
completar el trabajo. Otra consideracin importante es si ms de una fase se
participar y, si es as, el ciclo de vida especfico para el proyecto individual.
2.2.3 El xito del proyecto
Dado que los proyectos son de naturaleza temporal, el xito del proyecto se
debe medir en trminos de completar el proyecto dentro de las limitaciones de
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos aprobados entre el proyecto
los administradores y la alta direccin. Para garantizar la realizacin de los
beneficios para el proyecto llevado a cabo, un perodo de prueba (tales como

lanzamiento suave en los servicios) puede ser parte del tiempo total del
proyecto antes de entregarlo a las operaciones permanentes. El xito del
proyecto debe ser referido a las ltimas lneas de base aprobados por las
partes autorizadas. El director del proyecto es responsable y partcipe de
establecer lmites realistas y alcanzables para el proyectar y llevar a cabo el
proyecto dentro de las lneas de base aprobados.
Equipo 2.3 Proyecto
El equipo del proyecto incluye el director del proyecto y el grupo de individuos
que actan conjuntamente en la realizacin de la trabajo del proyecto para
lograr sus objetivos. El equipo del proyecto incluye el gestor de proyectos,
gestin de proyectos el personal y los otros miembros del equipo que llevan a
cabo el trabajo, pero que no necesariamente estn involucrados con la gestin
de el proyecto. Este equipo est compuesto por personas de diferentes grupos
con conocimiento de la materia especfica o con un conjunto de habilidades
especficas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. La estructura y las
caractersticas de un equipo de proyecto puede varan ampliamente, pero una
constante es el papel del jefe de proyecto como el lder del equipo,
independientemente de qu autoridad el director del proyecto puede tener
sobre sus miembros.

Los equipos de proyecto incluyen funciones tales como:

El personal de gestin de proyectos. Los miembros del equipo que realizan
actividades de gestin de proyectos tales como la programacin, la
presupuestacin, informacin y control, comunicaciones, gestin de riesgos y
administrativa apoyo. Este papel puede ser realizado o apoyado por una oficina
de gestin de proyectos (PMO).
El personal del proyecto. Los miembros del equipo que llevan a cabo el
trabajo de crear los entregables del proyecto.
El apoyo a los expertos. expertos de apoyo que llevan a cabo las actividades
necesarias para desarrollar o ejecutar el proyecto plan de gestin. Estos
pueden incluir funciones tales como la contratacin, la gestin financiera,
logstica, legales, la seguridad, la ingeniera, prueba o control de calidad.
Dependiendo del tamao del proyecto y el nivel de apoyo requeridos, los
expertos de soporte pueden ser asignados a trabajar a tiempo completo o slo
pueden participar en el equipo cuando Se requieren sus habilidades
particulares.
Representantes del usuario o cliente. Los miembros de la organizacin que
aceptarn las entregas o productos del proyecto pueden ser destinados a

actuar como representantes o enlaces para asegurar una adecuada

coordinacin, asesorar sobre los requisitos, o validar la aceptabilidad de los
resultados del proyecto.
Sellers. Vendedores, tambin llamados vendedores, proveedores o
contratistas, son empresas externas que entran en un acuerdo contractual para
proporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto. El equipo
del proyecto a menudo se le asigna la responsabilidad de supervisar el
rendimiento y la aceptacin de los entregables de los vendedores o servicios.
Si los vendedores tienen una gran parte de los riesgos para la entrega de los
resultados del proyecto, que pueden desempear un papel importante en el
equipo del proyecto.
Los miembros del socio de negocios. Los miembros de las organizaciones de
interlocutores comerciales pueden ser asignados como miembros del equipo
del proyecto para asegurar una adecuada coordinacin.

Compaeros de negocio. Los socios comerciales tambin son empresas

externas, pero tienen una relacin especial con la empresa, a veces alcanzado
a travs de un proceso de certificacin. Los socios comerciales proporcionan
conocimientos especializados o llenar un papel especificada como la
instalacin, personalizacin, formacin o apoyo.

2.3.1 Composicin de los equipos de proyecto

La composicin de los equipos de proyecto vara en funcin de factores como
la cultura de la organizacin, el alcance y la ubicacin.
La relacin entre el director del proyecto y el equipo vara en funcin de la
autoridad del proyecto
gerente. En algunos casos, un jefe de proyecto puede ser superior directo del
equipo, con plena autoridad sobre sus miembros. En otros casos, un jefe de
proyecto puede tener poca o ninguna autoridad para la organizacin directa
sobre los miembros del equipo y puede haber sido contratado para dirigir el
proyecto sobre una base a tiempo parcial o por contrato. Los siguientes son
ejemplos de composiciones bsicas del equipo del proyecto:
Dedicado. En un equipo dedicado, todos o la mayora de los miembros del
equipo del proyecto son asignados a trabajar A tiempo completo en el
proyecto. El equipo de proyecto puede ser colocado y virtual y por lo general
depende directamente de la gerente de proyecto. Esta es la estructura ms
simple para un jefe de proyecto, ya que las lneas de autoridad son claras y los
miembros del equipo pueden centrarse en los objetivos del proyecto.

 Medio tiempo. Algunos proyectos se establecen como trabajo adicional

temporal, con el director del proyecto y los miembros del equipo que trabaja en
el proyecto, mientras que permanece en sus organizaciones existentes y
continuar llevar a cabo sus funciones normales. Los gerentes funcionales
mantienen el control sobre los miembros del equipo y los recursos asignados al
proyecto, y el director del proyecto es probable que contine realizando otra
tareas de gestin. los miembros del equipo a tiempo parcial tambin pueden
ser asignados a ms de un proyecto a la vez. composiciones equipo dedicado
al proyecto y de tiempo parcial pueden existir en cualquiera de las estructuras
organizativas. Dedicado equipos de proyectos se ven a menudo en las
organizaciones orientadas a proyectos, donde la mayor parte de los recursos
de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto y directores de
proyectos tienen una gran cantidad de independencia y autoridad. los equipos
de proyecto a tiempo parcial son comunes dentro de las organizaciones
funcionales, y las organizaciones matriciales utilizan tanto de proyecto
especializado y de tiempo parcial equipos. Otros miembros que han limitado la
participacin en las distintas etapas de un proyecto pueden ser considerados
como a tiempo parcial los miembros del equipo del proyecto. la composicin
del equipo de proyecto tambin puede variar en funcin de la estructura
organizativa. Un ejemplo de esto es un partnershipbased proyecto. Un proyecto
puede ser establecida como una asociacin, empresa conjunta, consorcio o
alianza entre varios organizaciones a travs de contratos o acuerdos. En esta
estructura, una organizacin toma la iniciativa y se asigna una jefe de proyecto
para coordinar los esfuerzos entre los socios. proyectos basados en alianzas
pueden ofrecer flexibilidad a costo ms bajo. Estas ventajas pueden ser
compensados por un menor grado del jefe de proyecto de control sobre los
miembros del equipo y la necesidad de mecanismos fuertes para la
comunicacin y el seguimiento del progreso. Los proyectos de asociacin se
pueden establecer para explotar las sinergias industriales, para llevar a cabo
emprendimientos que un socio no poda permitirse solo, o para otra poltica y
razones estratgicas.
Ciclo de Vida del Proyecto 2.4
Un ciclo de vida del proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Los son generalmente fases secuenciales, y sus
nombres y nmeros estn determinadas por la gestin y control necesidades
de la organizacin u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza
del proyecto en s, y su rea de solicitud. Las fases se pueden desglosar por
objetivos funcionales o parciales, los resultados intermedios o de los productos,
hitos especficos dentro del alcance general de trabajo, o la disponibilidad
financiera. Fases son generalmente tiempo limitado, con un comienzo y final o
punto de control. Un ciclo de vida puede ser documentada dentro de una
metodologa. La vida del proyecto ciclo puede ser determinada o determinada

por los aspectos nicos de la organizacin, la industria o la tecnologa

empleada.
Mientras que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido, los
entregables y actividades especficas que se llevar a cabo en el medio variar
ampliamente con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco bsico para
la gestin del proyecto, sin tener en cuenta el trabajo especfico en cuestin.
ciclos de vida del proyecto pueden variar a lo largo de un continuo desde
enfoques predictivos o del plan impulsado por un extremo a adaptativos o
enfoques a la otra cambiar de motor. En un ciclo de vida predictivo (Seccin
2.4.2.2), el producto y los resultados finales estn definidos al inicio del
proyecto y cualquier cambio en el alcance son cuidadosamente manejados. En
una vida de adaptacin del ciclo (seccin 2.4.2.4), el producto se desarrolla a
travs de mltiples iteraciones y el alcance detallada se define para cada
iteracin slo como comienza la iteracin.
Caractersticas c2.4.1 del ciclo de vida del proyecto
Puesta en marcha del proyecto,
La organizacin y la preparacin,
Llevar a cabo el trabajo del proyecto, y
Cierre del proyecto.
Esta estructura de ciclo de vida genrico se refiere a menudo cuando se
comunica con la administracin superior u otro entidades menos familiarizados
con los detalles del proyecto. No se debe confundir con el Proceso de Gestin
de Proyectos Grupos, debido a que los procesos en un grupo de procesos
consisten en actividades que pueden llevarse a cabo y se repiten dentro de
cada fase de un proyecto, as como para el proyecto en su conjunto. El ciclo de
vida del proyecto es independiente del ciclo de vida del producto producido por
o modificada por el proyecto. Sin embargo, el proyecto debe tener la fase del
ciclo de vida actual del producto en consideracin. Esta visin de alto nivel
puede proporcionar un marco comn de referencia para comparar proyectos,
incluso si son de naturaleza diferente.
La estructura del ciclo de vida genrico muestra generalmente las siguientes
caractersticas:
Los niveles de costos y de personal son bajos al inicio, pico ya que el trabajo
se lleva a cabo, y soltar rpidamente a medida que la proyecto llega a su fin.
La figura 2-8 ilustra este patrn tpico.
La curva tpica de costes y de personal anterior puede no aplicarse a todos
los proyectos. Un proyecto puede requerir significativa los gastos para asegurar

los recursos necesarios al principio de su ciclo de vida, por ejemplo, o contar

con personal plenamente desde un punto muy temprano en su ciclo de vida.
El riesgo y la incertidumbre (como se ilustra en la Figura 2-9) son mayores al
inicio del proyecto. estos factores disminuir a lo largo de la vida del proyecto
como se toman las decisiones y que se aceptan los resultados finales.
La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del
proyecto, sin impactar significativamente costo, es ms alta en el inicio del
proyecto y disminuye a medida que el proyecto avanza hacia su conclusin.
Figura 2-9 ilustra la idea de que el costo de hacer cambios y corregir errores
tpicamente aumenta sustancialmente como el proyecto enfoques finalizacin.
Si bien estas caractersticas permanecen presentes hasta cierto punto en casi
todos los ciclos de vida del proyecto, no son siempre presentar en el mismo
grado. ciclos de vida de adaptacin, en particular, se desarrollan con el fin de
mantener a las partes interesadas influencias ms altos y los ms bajos costos
de los cambios a lo largo del ciclo de vida que en los ciclos de vida de
prediccin.

2.4.2 Fases del proyecto

Un proyecto puede dividirse en cualquier nmero de fases. Una fase de
proyecto es un conjunto de proyectos relacionados lgicamente actividades
que culmina en la realizacin de una o ms entregas. Se utilizan las fases del
proyecto cuando la naturaleza del trabajo a realizar es exclusivo de una parte
del proyecto, y por lo general estn relacionados con el desarrollo de un
entregable importante especfica. Una fase puede hacer nfasis en los
procesos de un Proceso de Gestin de Proyecto en particular Grupo, pero es
probable que la mayora o todos los procesos sern ejecutados en alguna
forma en cada fase. fases del proyecto tpicamente se completan de forma
secuencial, pero puede superponerse en algunas situaciones de proyecto.
Diferentes fases tienen tpicamente una distinta duracin o esfuerzo. La
naturaleza de alto nivel de las fases del proyecto a un elemento del ciclo de
vida del proyecto hace.
La estructura de fase permite que el proyecto se divide en subconjuntos lgicos
para facilitar la gestin, planificacin, y control. El nmero de fases, la
necesidad de fases, y el grado de control aplicada dependen del tamao, la
complejidad y el impacto potencial del proyecto. Independientemente del
nmero de fases que comprende un proyecto, todo fases tienen caractersticas
similares:

 El trabajo tiene un enfoque distinto que difiere de cualquier otra fase. Esto a
menudo implica diferentes organizaciones, ubicaciones y conjuntos de
habilidades.
El logro de resultado principal u objetivo de la fase requiere controles o
procesos nicos para el fase o sus actividades. La repeticin de procesos a
travs de los cinco grupos de proceso, tal como se describe en la Seccin 3,
proporciona un mayor grado de control y define los lmites de la fase.
El cierre de una fase termina con algn tipo de transferencia o hand-off del
producto del trabajo producido como el entregable fase. Este fin de fase que
representa un punto natural de volver a evaluar las actividades en curso y para
cambiar o terminar el proyecto si es necesario. Este punto puede ser
denominado como una puerta de etapa, hito, revisin de la fase, puerta de fase
o punto de matar. En muchos casos, se requiere el cierre de una fase para ser
aprobado en alguna forma antes de que pueda considerarse cerrado,
No hay una sola estructura ideal que se aplicar a todos los proyectos. Aunque
las prcticas comunes de la industria a menudo se dar lugar a la utilizacin de
una estructura preferida, los proyectos de la misma industria, o incluso en la
misma organizacin-mayo tener una variacin significativa. Algunos tendrn
slo una fase, como se muestra en la figura 2-10. Otros proyectos pueden
tener dos o ms fases.
Algunas organizaciones han establecido polticas que estandarizan todos los
proyectos, mientras que otros permiten que el equipo de proyecto elegir y
adaptar el enfoque ms adecuado para su proyecto individual. Por ejemplo,
una organizacin puede tratar a un estudio de viabilidad como el trabajo de
rutina previa al proyecto, otro puede tratarla como la primera fase de un
proyecto, y una tercera puede tratar el estudio de viabilidad como proyecto
independiente y autnomo. Del mismo modo, un equipo de proyecto puede
dividir una proyecto en dos fases, mientras que otro equipo de proyecto puede
optar por gestionar todo el trabajo como una sola fase. Mucho depende de la
naturaleza del proyecto especfico y el estilo del equipo o de la organizacin
del proyecto.
2.4.2.1 Relaciones de fase a fase
Cuando los proyectos tienen ms de una fase, las fases son parte de un
proceso general secuencial diseado para asegurar el adecuado control del
proyecto y alcanzar el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo,
hay situaciones cuando un proyecto podra beneficiarse de fases superpuestas
o simultneas.
Hay dos tipos bsicos de relaciones de fase a fase:

 Relacin secuencial. En una relacin secuencial, una fase se inicia slo

cuando la fase anterior es
completar. Figura 2-11 muestra un ejemplo de un proyecto con tres fases
totalmente secuenciales. El paso stepby la naturaleza de este enfoque reduce
la incertidumbre, pero puede eliminar opciones para reducir la general.
La superposicin de relacin. En una relacin de superposicin, una fase se
inicia antes de la terminacin de la anterior uno (ver Figura 2-12). Esto a veces
se puede aplicar como un ejemplo de la compresin del cronograma tcnica
llamada de seguimiento rpido. La superposicin de fases pueden requerir
recursos adicionales para permitir que el trabajo sea hecho en paralelo, puede
aumentar el riesgo, y puede resultar en la reanudacin si una fase posterior
avanza antes dispongan de informacin exacta de la fase anterior.

2.4.2.2 Ciclos de vida predictivos

ciclos de vida de prediccin (tambin conocidos como totalmente del plan
impulsado por) los cuales se encuentran en el alcance del proyecto, y el tiempo
y coste necesario para preparar dicho mbito de aplicacin, se determinan
como al principio del ciclo de vida del proyecto como sea prcticamente
posible. Como se muestra en la figura 2-13, estos proyectos proceder a travs
de una serie de fases secuenciales o superpuestas, con cada fase en general,
se centra en un subconjunto de las actividades del proyecto y los procesos de
gestin de proyectos. El trabajo realizado en cada fase es normalmente de
naturaleza diferente a la de las fases anteriores y posteriores, por lo tanto, el
maquillaje y las habilidades requeridas del equipo del proyecto pueden variar
de una fase a otra.
Cuando se inici el proyecto, el equipo del proyecto se centrar en la definicin
del alcance global para el producto y proyecto, desarrollar un plan para
entregar el producto (y los entregables asociados), y luego pasar por fases
para ejecutar el plan dentro de ese mbito. Los cambios en el alcance del
proyecto son cuidadosamente administrados y requieren re planificacin y la
aceptacin formal del nuevo mbito de aplicacin. ciclos de vida de prediccin
se prefieren generalmente cuando el producto a entregar se entiende bien, hay
una base sustancial de prcticas de la industria, o cuando se requiere que un
producto sea entregado en su totalidad a tener un valor de los grupos de
interesados.
Incluso los proyectos con ciclos de vida predictivo puede utilizar el concepto de
planificacin ola de rodadura, donde un carcter ms general, plan de alto
nivel est disponible y se ejecuta ms planificacin detallada de las ventanas

de tiempo apropiados, como nuevo trabajo actividades se estn acercando y

los recursos deben ser asignados.
2.4.2.3 Ciclos de vida iterativo e incremental
ciclos de vida iterativos e incrementales son aquellos en los que las fases del
proyecto (tambin llamados iteraciones) se repiten intencionalmente una o
ms actividades del proyecto como la comprensin del equipo de proyecto del
producto aumenta. Iteraciones desarrollar la producto a travs de una serie de
ciclos repetidos, mientras que los incrementos aaden sucesivamente a la
funcionalidad del producto. Estos ciclos de vida del producto se desarrollan
tanto incremental e iterativa. proyectos iterativos e incrementales pueden
proceder por etapas, y las iteraciones mismos sern realizados en una de
manera secuencial o superpuesta. Durante una iteracin, las actividades de
todos los grupos de procesos de gestin del proyecto realizar. Al final de cada
iteracin, una entrega o conjunto de entregables ser completado. iteraciones
futuras pueden mejorar esas prestaciones o crear otros nuevos. Cada iteracin
se basa cada vez ms las prestaciones hasta el se cumplen los criterios de
salida para la fase, permitiendo que el equipo del proyecto para incorporar la
retroalimentacin.
En la mayora de los ciclos de vida iterativos, se desarrollar una visin de alto
nivel para la empresa en general, pero el detalle alcance se elabora una
iteracin a la vez. A menudo, la planificacin de la prxima iteracin se lleva a
cabo a medida que avanza el trabajo sobre el alcance y los resultados de la
iteracin actual. El trabajo que se requiere para un determinado conjunto de
las prestaciones pueden variar en la duracin y el esfuerzo, y el equipo del
proyecto pueden cambiar entre o durante las iteraciones. Esas prestaciones
que no estn abordado en el mbito de la iteracin actual normalmente estn
en el mbito de tan slo un nivel elevado y puede ser tentativamente asignado
a una iteracin futuro especfico. Los cambios en el alcance de una iteracin se
utilizan cuidadosamente una vez que comience el trabajo.
ciclos de vida iterativos e incrementales se prefieren generalmente cuando una
organizacin necesita para gestionar el cambio objetivos y alcance, para
reducir la complejidad de un proyecto, o cuando la entrega parcial de un
producto es beneficioso y proporciona un valor para uno o ms grupos de
inters y sin impacto en la entrega final o un conjunto de entregables.
proyectos grandes y complejos con frecuencia se ejecutan de forma iterativa
para reducir el riesgo al permitir que el equipo para incorporar los comentarios
y lecciones aprendidas entre iteraciones.
2.4.2.4 Ciclos de vida adaptativos
ciclos de vida de adaptacin (tambin conocidos como mtodos de cambio
impulsado o giles) pretenden dar respuesta a niveles altos del cambio y la

participacin continua de las partes interesadas. Los mtodos adaptativos son

tambin iterativo e incremental, pero difieren en que las iteraciones son muy
rpido (por lo general con una duracin de 2 a 4 semanas) y se fijan en tiempo
y costo. Adaptado proyectos generalmente realizan varios procesos en cada
iteracin, aunque los primeros iteraciones pueden concentrarse ms en las
actividades de planificacin.
El alcance general del proyecto se descompone en un conjunto de requisitos y
el trabajo a realizar, a veces referido como una pila de producto. Al comienzo
de una iteracin, el equipo trabajar para determinar cuntos de los elementos
de mayor prioridad en la lista de retraso puede ser entregado dentro de la
prxima iteracin. Al final de cada iteracin, el producto debe estar listo para
su revisin por parte del cliente. Esto no significa que el cliente es requerido
para aceptar la entrega, al igual que el producto no debe incluir caractersticas
sin terminar, incompletos o no utilizables. Los representantes de los
patrocinadores y de los clientes deben participar de forma continua con el
proyecto para proporcionar retroalimentacin en resultados a medida que se
crean y para asegurar que la pila de producto adaptado a sus necesidades
actuales. Los mtodos adaptativos son generalmente preferidos cuando se
trata de un entorno que cambia rpidamente, cuando los requisitos y alcance
son difciles de definir de antemano, y cuando es posible definir pequeas
mejoras incrementales que entregar valor a las partes interesadas.