goo

Formulacrn del Plan de Desarrollo Esh-atg:co. Comprende:

'
n
g
r

Objevos esh-atgicos coiporativos de iargo plazo.

Objetivos estratgrcos por reas o uidades estratgicas de nego. cirts.

Esh-ategias necesarias para lograr los objetrvos estratgicos.

Defini la estructura orgamzacional que siga a ias eskategias fcrmuladas.

l"c lorres cle

Formulacin del pian operaiivo anual para cada rea o unidad de negocio, establecier.do:

clecisiones

.1

o
r
'
o
D

rgc{nmtrctvtcrIss

.lV{etas.

Progaaas.

Aclindades.
Asignacin

Ce

recusos.

Presupuestos.

l() Denni un Sistema de Control y Evaluacin del plan estratgrco y

pla-n operaiivo. Comprende lo siguiente:

de1

LA TCN,{A DE DECISIOI\IES EN LA..\i}{I].iI5Ti,.\CToi.i

DE OR.G.'\1\]ZACI,ONXS

. Obj.-rivos clel Sisrema de Conrrol de Gestin.

(, clav'es y/o
,, .A.eas
t-aclores que deben controlarse para el cumpli',
o
t

La oma de decisiones es quizs el proceso ms inloiranie tleniro

de la

organizacin, as lo eniendi er Nobei de Economia Herbert

sirnon.
es considerado el auto ms econociclo en el ea.

mienlo de los objeiivos propuesios.

LrCcadores de compona:rrienio.
Responsabil:dades que deben ser asumidas por reas o miembros
de la organizacin (qurn, quines y que controlan o evalan).
iVecanismos de retroalimentacin para el mejoramiento de la ges-

ti'iea

En las organizaciones

se toman decisiones todo el iiempo. desde ras ms

srmples hasta ias ms
complejas, de forma individual o en grupo, de forme objeti'za
c sLrbjeri.ia.

tin glo,hai de la organizacin.

El proceso de toma de decisiones ha sido una de las grandes preocupaciones en 1a administacin de organizaciones como disciplina,
let aorni.",

nistador de empresas en su desempeo profesionai. rlar: aparecido

c,:estionamientos como: se debe o no bLrscar ra parncrpacin
e ros n.iembros

de la organizacin en ios procesos de tom de jecisiones?,

o ,qu ian
objetivo se pucde y debe ser el proceso de toma de decisiones:;

.t

otr.as .s
profundas como hay mejores decisiones que otras.?,
existen procesos de
reh-oalimentacin en la toma de decisiones?

.,i

I
t.

:.1',

,.,f
: [.
-!:

Como posibles respuestas en ra adminisrracin han sru_9-ido,

entonces. triferentes modelos para la toma de d.ecisiones, algunos
Jescnptivos, okos

'.

180

Las decisiones iienen diferenies i-veles de certeza e icertidumbre, de

esto depende la seguridad del deci.sor en Ia toma de las decisiones y el

con
indican el deber ser; modelos con nfasis en Io cuaniitaii'ro Y oos
findamento en 1o cuahta\o'

volumen o la calidad de i-fonacin que posee en ei'momenio de decidir,

lienen un efecio furdamentai en el resultado obtenido despus de actuar,
cuando exjste mayor nivel de rncertidumbre, la decisin in-zolucra recursos
mportantes de Ia organtzaciones, estas decisiones deberan se lomadas
por los altos: cargos de la organizacin quienes tienen ma-vor nivel de
responsabiiidad denfro de la mism4 las decisiones con mayores niveles de

con el objetivo
Es importante reconocer que e ste capiulo, ser desarollado
modelos
perspectivas,
de
las
partiendo
invstigati.ro
proceso
del

prhcrpal

, y n"rr-u-i"ntas

existentes en la ach-rahdad en el proceso de toma de

tomadores
ecisiones. Donde las organaciones se constituyen en agentes
individuales
decisiones
tipos:
diferentes
de
ser
pueden
de decisiones, stas
para la
o decisiones grupaies, decisiones siguienclo un mtodo cienJf,co
decisiones
fin
En
emprico.
alto
componente
u
con
eleccin, o decisiones
y de riesgo,
que a1 ejecutarias lienen ni.eles de cetfeza e incerfid*mbre
de
lalmlsmas,
efecto,
ei
analizat
es
necesario
despus-de iomadas tambin
lpehtwas,
casos
algnos
y
en
consecutivas
las decisiones tambin Son
o los
medios
mandos
los
gerentes,
los
las pueden r'omar los acciorristas,
mismas
las
orga:rizaciones,
las
de
mietb.os del mvel ini-erior denlo
pueden teneu aayot o menof efecto sobre el global de la organizacin

t pueden ai'ectar tan sio un departamento o sector de la organizaci.n, la

o
inustria o la socie,lad; pueden ai-ectar recursos econmicos recursos
emplesa
de
la
o
empresas
bua-ranos; pueden af'ectar relaciones enle varias
decisin
de
lugar
es
ul
con sus clienres, en conciusin 1a organizacin
aspecto
perroanente. En ia teora organizacional Ia toma de decisiones es un
importante de estudio, dit'erentes autores como Simn en 1972 o Cozie

enlg6g,entleotIos,hanescritosobreesteprocesoylosresultadosdel

desde
nrismo, constih]yen la teora de Ia toma de decisiones, planteando
diferentes perspectivas sus implicaciones teri c as'

Existen dos tipos de decisiones segl ei nmero de personas que actuan

toma la
en ei proceso, las decisiones rndividuales donde s1o ula pelsona
es
cuando
recomendables
stas
son
otra,
de
hfluencia
decisin sil niagrrna
decisinno
la
corto,
muy
liempo
de
lapso
e
un
necesario tomarla decisin
rmplica un alto riesgo, eiristen pocas alternativas y el nivel de importancia
persona se denominan
oo
-oy alta; cuan,lo, la decisin la toma ms de una proceso de decisin
",
en
el
g.rpo,
bsicamente
dectsions grupales o eD
de
rnteractuanos o ms personas, que opinan en todo o parte del proceso
se
participantes,
todos
los
de
es
decisin, en este caso la responsabiLidad
decisiones
recornienda para decisiones importantes en las organizaciones,
con alto riesgo y que comprometen.muchos Ieiursos de las organizacjones.

que las decisiones grupales son.ms cientficas, debido a

q,r" otvolu"ran ei conocimiento previo de todas las personas que participan
eo el proceso y la discusin en la eleccin
Se puede

\
i
f

a.cr

certezay que afectan menos recursos pueden ser tomadas directamente por
agente que interr.iene en el proceso que necesita la decisin. Es dificil
en alguaos casos tener claro cul es. ei nivel de certeza e ilcertidumbre,
depende mucho del conocimiento que se tenga del tema relacionado con la
decisin y el entorno de la dsma.
e1

3.2.

.t!I
.j

.!,

,t"

:I r

'ri.:
!
t
'.:;

.:!:

.{,
'';

ENI

LATOV[{DE DECISIOhTS

El ser humano antes de achrar debe tomar decisiones enFre vrias alteranvas.
es posible cometer errores al tomar una decisin, pero slo se puede anahzzr
el resultado despus de actuar, el ser racional nmca toma decisiones pare

.-:

RACIONAIDA'ES

'

obtener u:r benefi.cio negativo, siempre busca maximizar sus beneficios

tomando decisiones 'buenas". E1 hombre a diferencia de ios a-Lmales tiene
el "donl de eiegir de una frrna racional y evaluar'los resultados obtenidos
para prximas elecciones, un nimal s.implemenie actua siguiendo su
instrnto y segn los resultados, son sus instintos. para prximas actuaciones
los que defin cmo actuar, alguas veces los hombres eligen como
nimales, sin tner en cuenta algu:ras variables importantes para tomar
alguna decisin y los resultados obteuidos no soll:los ideales, no se puede
decir que los animales no tomen decisiones, clao ellos eligen no de ua
fonna acional, no tienen esa virlud i,ntnseca en los seres humanos,
existen varias formas y mtodos de tomar decisiones, ilcluso existen
heramientasi en su mayora matemticas para la toma de decisiones;
donde se valora cuanlitativamente cada alternativa. El ser humano en todo
acto de su vida elige, al satisfacer sus necesidades contando'con recursos
escasos y limitados, lo hace elegrr ente varias altemativas, en ocasiones
el resuLtado no es el ptimo para cubrn su necesidad al actuar.

El actuar imprescindiblemente requiere ei decid, no se puede actuar sin

ello, se pueden toma decisiones con una sola alteraliva pero de todas

tR')

...

::::.:-

_:..

^,1,:,ll:lll

formas se ejecuia ua decisin, ras decisiones

e.-isten

deno de uo proceso
lgco del ac-rar, crimero se defre er p,-ot.mu,;;ilJ";.il;;
de selecci11 seieccionan y enuo'eran
las aiiernativas, e-;aia.r,

decide y
ejecuta (actua), como es posibie obsenar
es un proceso de decisin antes
de

basura" en donrle los rndividuos

y sus coaijciones mezclanlos
problemas
ias soluciones, en
'_".*rt*.

rncin de'la cantida A.

mezclas de problemas que-contenq"

actuar.

uno de ros moceros de racionalidad es

el econmico,

esre modero se
plantea desde dos supusros: el primero;
asume q;-i;";;;,
qr"
tienea racionalidad econmr.a,
siempr. tor.* produc' .l _^inro y
obtene el m.rrmo benetrcio posible
ir ,"g;ao, a.n". qr. i* p"rroou,

fratan de maxrmiza ios

Jogros de rbrma ordJna da

recib ido muchal cndci

Ja1 cieienti
humaaos con una raciona.lidad. ihmitada.
qe

cndca' es que este modero

lgtca.Este modelo ha

,,t.;;i]]i;;h i*ior r.r.,

it uig,.-"oto fundamentar para la

cumpti.ra si todos ros ndividuos

fuea
et mjsmo .Oaigo d" uulores. Aunque
ha
recibido
:_r1T_pr*..tan
Lr-.uc'oas cnricas. srgue siendo
ra base de todos ros modeios posteriores.
Es cl rndamerto de todas ras teoras
..oo].or.u, de ra poca, tanto ias
s.ro se

::::l::

roicoeconricas

c,mo ias macoecoo*iaur, partiendo rle

que todo
ndividlo es un ser acronar, que busca ..ooo-irun.ente
obtener I -uyo,
benefi.cic posible.
Ei seg,ndo :cdeio'es el de racionarrdad
rimitada, propuesto por sLmn en
1972, se fundamenta en que las personas,
que aunquer qureran encontra
Ia solucin ptima, n1
que{en oUr.o., se contenran con ura solucin
shsfactona debido a Ia falta de rformacir

mpert-ec tas p*"' p"* procesar,"d"

n" #"AT:::";::ffiX1f
humano no tiene conocimiento
El moero racibnar es
de
las pnmeras apro,-.u:racion;s dl 'imitado.
'na
hombre

i:::

,Ti*:lt:en

rq

lqLq

at!4.

la observacin de cierras

p*u upr.h.oder su realidad, se

,.!ut*a"a.s que se presentan en

EI tercer modeio de racionaritlad, se

denomina modeio de .,boisa de basua,,
que surge de los procesos de simuracin
ea.lados p", ;;;;;;"o. .i
proceso decison' denvando Lrnas estimaciones
estadrsticas que propor.
cionan herranientas necesarias para
su ior*"oru.in y defiiendo
seis hiptesis expiicarivas- La clave
enton de este modero consiste en
los orocesos decisorios u t"uos . tas
lntender
situaciones de decisin.
Es decu, son aquelJos momenros en
que ,. .ap"ru de la orgaaizacin
ul
determiado comportamiento llamado
decisiin, como si fuesen,.borsas
de

uotru

U"fr*

*;;#;us

fu,

en tuncia

El cuarto modelo. de racinncti,-to,-.i

-^ri..
por Lrndbiom
de cmo se roman ras
."";.:
r.irioo.i.o i^lli-'..,
v
de ia cntica al modelo d"
pu**"i;ouli;;Jeconn_,"a, ei facror
cla.e es el
deber ser' pero aplicado
.n
ideares. Esra racionaridad es
rncremental, y preiende
ser
fa h"ouoli"ou de aphcacin prctica.

*l *:,!,;#;; .Jli:,ii:::i*ilT:ffiJ;

;;rg"-:i.,0o

f;;r;oaes

-Et qur:rto y ltrmo modelo

d.e racionalidad es
ei organiz36i6al, que centra
su anlisjs en ros fi:res a.
tu orgu-r-u.i?;.., que t-anstbrnan
ia racionalidad
rndr duai en racion arr dua
o.g"''r";i;li- no, o b.1 erivos, organizac
i onares
son heredados

r'rtlivid'ares

oor ror

"

*.-t.o, J.''lr*nuniru.in donciJsus ob;etivos

i";;;;J'onut., y su racioralicad seguu

urior*..o"

la igrca organizacionul
po,

.o.,-'"J. i.'u'oi"ior"r.

3.3. PER.SPECTIYAS DE
LA TO&[d DE DECISION]ES
El proceso

de ia toma de ias decisiones

se puede anarlzatclaamene
varias perspectivas o punros
desde
de vista qu. n"u.,' sido
frmulados por distintas
disciplinas' Estos puntos de
vrsta, r. ..ru.iiouo con
la teona desde dcnde
'se analiza el proceso
parala toma de f^rl_
e t respo ns a b
tL . i u ,o,s-u, 0,- uluno
r:,l"-j. ::HJ
explicar el proceso.

;;ll

l_:i*_r.Xsrcosociotoga

;iffi:t|].I

tue desarroliada por un grupo

de iencos

r"""-"i,"n;ffi :!r:#l^.T",#:;'i,i",1,J1:.,i;,.".,o "#*:

orgaizacin como tomadores

de 0"."r*"r--dividuales,
cada uno de r.os
individuos tiene cnteio.,
lioru.,

;;.;i;;;"s
con sus objetivos rndrvidrrares
pua"o ;;;;
decisiones organ izacionales.

propias de s mismo; que

en er mornento de roma

La sociologa es la ,.cientia
que kata de la estructua y
funcionam.jento
las sociedades
humanas". ,Vf*"Oru

q* rOrU","*O,

de

como se expuso en

, ts+

uiua y' recproca. Por ta:rto; la psicloga ildividual tiene que buscar en
el estudi.o de la vida gupal la explicacin de gran pafe de.la conducta
hdividual. Por 1o, que cabe resaltar que "este mbito de i.teraccin e
interseccin enh"e el tndrviduo y la sociedad liene su ubicacin natural,
alrnque no exclusiva, en La psicologa social" (Snchez, 2A02, p- I0)

Y cs que ni la psicologa n: la sociologa son capaces de explicar por

si

solas ia eaijdad del grupo; porque no'es.posible.entender el fenmeno

grupal si partimos de ua estructura psrcolgca autnoma situada frente

a una estructura social igual:lente autnoma, ya que'el proceso grupal es
ra econstruccin taato de

tra

estructua psicolgfca como de la estructura

social (Snchez,ZO02)
jda como "el estuciio cientco
En esie contexto, la psicologa sociai es defi
de .Los efectos de los procesos sociaies y cognitivos sobre el nodo en que
los i:rdividuos perciben, influyen y se relacionan unos con otros" (Smith
y N{ackie, 1997, p. 3). Bajo este concepto, "los procesos sociales son
los modos eu. que nuestros pensamientos, senlimientos y acciones, se ven
afectados por las aporlaciones de la gente y los grupos que nos rodean"
(Smith y lvlackre, 1997,p.5), y "los procesos cognirivos son los modos
en que nuesh-os recuerdos, percepciones, pensamisnlos,. emociones y
motivaciones inrluyen en ouestra conoprensin del mundo' y dirigen
nuestras acciones" (Smith y Nlackie, 1997, p. 5).

En sntesis, la psicologa social

los factores causaies y

se ocupa de los procesos de. la conducta,

los, resultados de

la interaccin entre personas y

grupo. Es posible investiga:. la irteraccin como

ur

acontecimiento en

marcha o segn los acontecimientos anteriores o subsecuentes. Cualquiera

de estos tipos de acontecimientos puede ser estudiado en fres. diferentes
niveles o dimensiones:. ia conducta individual, la conducta interpersonal y
la conducta de grupo. [Lindgren, 1972)

La toma de decisiones

vis"ta como

ur

proceso- impiementado por seres

humalos, hace necesaria la viculacin de, difeentes discipliaas, como

!:
!

las que ya se han e;r'puesto a 10 largo de este captrrio, con la

finadad
de llevar a cabo un proceso ms acional y c'ya ecisin
fuar sea

':r:
:'
r'

r:naperspeciivaanter-ior'se encarga del estudio de los procesos'mentaies.

Ellwood. (Citado en Snchez, 2002) afimta que no podemos.comprender al
individuo si lo separamos de su grupo, de lamisma maoera que no podemos
comprender el grupo si lo separamos de nafu:aieza de los idividuos que
lo componen. As, pues, la dependencia enle sociologa y psicoioga es

la

.i
.t
:..1-!

'.!

de

mayor posibilidad de xito. De esta forma, se incorpora como.'na

ms
de stas, ]a psicologa sociar. ciencia qr:e debe iomarse en
consideracin
como medio para comprender, analizai e interpretar las caractensticas
y
compofiamientos de los individuos que conforman un grupo
y del grupo
como faclor de detenniacin del Lndividuo

t-

'

Ea lo que se refiee a ra toma de decisiones, existen diferentes

formas ce
hacerio. Estn aquellas que son tomadas por una soia persona;
aquellas
que son consultadas,con oh-as personas, pero es slo
un el encargado cJe
.[a decisin fi-nal; aquella en la que un grupg de persona.c
reaLiza"todo e]
proceso, as como tambin aquella en la que la
responsabilidad es deregada
a un tercero. sra embargo, arrque todas tengan diferentes,
implicaciones v
marcos de acciq, lo que gr:ardan .o .o-o".,
sin
importar
la forma
Que;
en que la decisin sea tomada, sta est relacionada intrnsecamenie
ccn
personas, con una sociedad que se eincuenti-a irvolucrada
ya sea directa o
indirectamente, segn sea Ia nahraieza de la decisin, hdividuar
o gi-upal.

Frccuentemenie, ra toma de decisiones l.lsta desce ei mbito

psicosociolgico, riende a referise a ras decisiones grupares, aunque
.sta Jo s"a
una generalidad; ya que "los organismos estn bioigicamenie
organizados

para asociarse" (Lrndgren,1972,p.31), ascomo tambin .....

ei g'Ipo sccial
propio es una fuente de sigirrficacin que srrve como.marco
de. referencra
para considerar el medio cic'ndante,, (Liridgren,
1.912, p. 4i). y aunque
esta necesidad de asociatividad surge como consecuencia
de divesos
factores, "decir que asociarse .oo ,.r.r. semejantes es
insti:rrivo

no es ms
que sealar que es algo universal y no exprica
la variedaci de la conducta que
los indiduos de cualquier especie muesu'an al asociase
unos con

ot-os. La
conducta social del hombre es la que ofrece mayor
diversidad debido, en
pa:1e, a su mayor capacidad para aprender...,'
flintJgren , 1972, p.31).

Desde

la
ontolgica, tericos como Weber en 1949, entu-e
otros, analizan la toma de decisiones como la posibilidad
que tiel. todo
ser
de proponer, evaluar, eiegir y actuar, que sega ellos
es una
lumano
propiedad i-herenfe ai hombre como ser racional;
pralotean que es .[a
racionalidad una reaccin del ser humano al encontrars.
* p.our",o"
y su solucin depende de la capacidad de evarua todas-r.
ias airernarivas
posibles y elegir la mejor. Es importante tener en
cuenta las: caractersficas
perspectiva

'
_

186

del se ontorgrco de.ser disurto

o deiermlado, er ser es uno,
ser es
idntrco a s mjsmo, el se es
,._.r";";; se es vedadero, cadaeiua
de
ser anatizada, .o .urqul.
i.o..ro de roma de decisiones
fi:11,:::"-r:

los cdigos de tica de las orgauzaciones

con. el objetiv'o de
proporcionar
;;::::::::l*'ficas apropiadas
para u.uu. u.luo drcho
poceso. lou .rt,j ::T"y"t
sene de nolmas tootntulrd
i" p"iu*"-.rica de la
empresa, o....*uu
de fona
tnt;o.:"
y*alou. u ru
-t
sociedad uou
a los rntjividuo, tu"l

En la
'oerspechva tica, siendo ia tica ua ciencia prctica que ordena
actos ribres der hombe hacia
ros
su n" rirt
-o, que es ia fericidad. Adems
sustenralu

."nt J ;'1H:1I01 i:I.o".tiva

normarizarr".""o"'.';';i:i:::f
tr

mra insraci

, o"r' o:ll:*^

;'Yfi:'.'T:

]u

fl',T:::i,11un
cdi,eos,"";;,,;;;!Ti"r""ffi
de las empresas y de

.o ro,

"J..rtl"i"

o.r

ffi"T.:11:". j:,:....,.,;:".:.r;

";;;r;;;;"tuc
sistemu

rl

r"odo

desarol lo de I os

';'"i g'i--"a" !.i"iL," o.

::?H:?,*,11?,.illJi;#:*f::;

I", ..irion.,

il;H

se toman_

con

er paso
'cei tl:Tpo, ia conducta h"mara es objehvo
de vanaciones
para mejorar ra cahdad de vi,ra
y desarrouarL" ."pu.i"juir-ooru,.
conrrnuo, ha srdo

;..;-;-f..u.io .

fiJt*fl"f|,'itJ,li::-"o

"l jJT:H; ',j::ffi #.

p ara q ue to do
s ro s sjellcJ
obstaculizar er desaroto e
otr"os.
eventos, se dio lugar a Ia

dca,

;lX*:;*

aliqi", ."*o resurtado de,singulaes

-*iu'.oo.o la,parle

de la filosofi.a
que hata de la moral y de
las obligaciones del hombre,,,
dicho de otua
fbrma, esta es la encargada .

rndiviruai,

.oora L,

p;;;;

.,* ..,,':TffiffiiTr'T;ifiJi]
il**ur.

ros a*os "

evitando el mal, orientando
las acciones

Tal es la maportancia de la dca

empresanal, que Adela
Corhina, doctoa
en fil0sofia y reconocida activista
ut*;fi,-^ que .,er

para una empresa

consistenre y productiva.u"
prctica de u:r c,Jigo
^.T.t
de tica, y.f r.guJ;r;rusito

fue el liderazgo; pero un

.i"uor"^cion y
elegrdopbrunaimidd

lidelzgo;;;;;';"r..*vicciones y
de pnncipios

slidos' de actirudes equ'rbrad"as,

Ioma de decisiones...,:o

primer requ:sito

,*i"

rylu,un

disceraimiento y prcrica " fu't

d"l;.;",

urierectuar y morar en ra
tiderazgo rndado en el
conocimienfo,
,000, p,g).

.u;i"lilri",

Estos son sro aJg'nos de ros

cntenos der ansis de
la roma de decisiones
es posibre encoaator...opruiorl

ticas,

ffi"uaur,de

forma espec_fica en

-"..olffifftt""ar

j;

En ia perspectiva merodorgica
sobre ra ioma de ras decisiones,
debe ser de *" ..:1"::"i
er proceso
;;";;.'iroo..oroonentes dependienr.es
,
e indeoendlentes), que tengan

.,,u ,o.'prr.".in diecta en

ra accin

pregun'as formuradas ea
tmrnos

.rl-uil.,

con

directameute ccntrorabies.

|ff*'h';ffi ffiTffi",::";;i;#**;..*;,"ry:J;"":;0..,."
En el aporte de ra filosofia
a ra torua de decisiones,
se puede
muchos' los fi'sos
h- r,tuJiuo-'io---u. co10 nosdestacar entre
p:
a los probtemas, Arstiele,
e-frenamos

; ;;;-r.*

oi o"r.u*.s,,se puede observa

9ue un mtodo completamsnt. unuliti.o,
."ir" l" mayora rle ios modelos
posienores acerca de la
toma r.te decisiones.
En eipunto de vista desde
.ra persoectiva
sociolgrca, existe ei ccrncepto
consenso' propio de
de
la toma d. ..irroo...
..ri
-{Jrispecto
orden sociar total se estabre..
-ru'ou.
"
.", ,., iel-es de la naturareza. Totlo
orden particuiar puede
.o,'oo.."."..1o
o'u"r""d*fi.i.o.ius, pero
puede ser recriflcada por
esa situacin
ra iterv.""i"" .-u.ionul
de
ios
seres
humanos,,
fiveber' 1949) rVfosri.ando er
roma decisit-rnes: er
ordcn

,.

;:ir::i::'?:H::"

uurotrtu

ra

o"p.i;;';;ea

base;'?;; lJ-*.0"0

tl."rJol"lff,;;:ttotot

de ideas susten,acas

por lo tanto, no puede

.oo....r.

ru

Desde ia perspectiva psicolgica,

siencio la psicoioga una
ha expiicado cl proceso
ciencia que
e io-"ma . J..i.*s,
por cua,rfo es propio dc
at

;:":H':,t';'.:'##

anattzar

ente77,*",",-,',.irffi

';;;;o

crenticis

,.er

!::';#r""#i;rr'#.Ji:*#ri:,.ff

"l

.l*u

ros

basados en su aprendizu"
yexpenencia anteriores.

La percepcin' la memoria
y la imaginacin corutituyen
la base de nuest-a
orientacin en er murdo
exrenor; *;.;;;;";"
para aprehender,.acrunurar
y reproduc Io que
nos,rodea. Sr"

o""r"Jjo s" .lubo.u. La formacin

.1,,-..-

188

*:-r:.t

de-coaceptos es la base:esencial del entendimienio, el objetivo de sie es

combinar y relacionar los conceptos particulares de deterdada manera;
ya conocidas
Se van.estableciendo,conclusiones, se coaparan con oiras
y se les da una valoracin. En ese proceso aparecen asociaciones que
fi-indamentalmente consisten en Ia reiacin de conceptog imgenes y
percepciones enlre s que se actual-lzan gracias ai recuerdo'

uplszar el proceso para la toma de decisiones. Estos mod'eios puedea ser

ejecuiados por las organizaciones conscienie o iconscientemenle y han
sido probados de difeetes foraas por'arias escuelas tericas.

3.-.

,{ODE{,OS PARA LA

TO}L\ DE DECtrSIONES

una :heramienta para los

,'los mtodos, estdsficos. son simplemente mtodos de
arjmlnistr.adores;
\Mi,lliams en 19',72,
organizz y evaluar ios hechosl' (cecil, 1967). Freund y
donde,
la estadslica
campos
de
los,
es
uno
administlacin
afirma que la
largo plazo,
planificacn.a
en
la
ejemplo
Por
h_fluencia.
ha tenido.mayor
sus
analizar
y
de
poblacin
han
de
tendencias
prevet
donde se han de
fianciero,.
todas
en
y
ec
e]
5sqls
consumo
de
ei-ectos.sobre los mercados

Extsten diferenies modelos para la toma de decisiones en las organizaciones.

algr:los definen trn proceso racional de decisiones organizacionaies,
ofos analizan como variables de decisin el entorno y su eiacin con
Ia otganzacin y otros centran su anlisis en ei hdividuo tomador de ia
dgcisin s estilo y su responsabilidad_en una dgciin especficg.,lntr-g 1os
modelos ms importantes estn: N{odelo de Kepner y Tregoe, }z{odelo de
Vroom y Yctton y el N'Iodelo de lvf-mtzberg, Raisinghani y Theoret.

la estadsfica es una forma de tomar decisiones con un concepto

racional. La perspecti.ra estadistica de la decisin,. es ula forma de iciuf:
ia estimacin,. el conlaste de hiptesis, ei anlisis de la yarianza, ios
estadgrafos, la correlacin, ei aniisis de series cronolgicas, etc., en la

3.-{.1, &Iodelo de Kepner y Tregoe

La perspectiva estadstica se convierte en

estas, areas

toma de decisiones.
Inporta-nre el aporte de la perspectiva pohca,. donde uno de los autores es
Charies E. Lindblom, planteo: "adopcin dedecisiones por adaptacin mufua,
se basa. en url concepto.m.uy simple: ei de que J.a gente puede, estabiecer ula
'
sesdinacin con sus sehejantes sin necesidad de intermediarios ni de un
propsito comn deminante, ni tarnpoco de.leyes que prescriban totaLmente
sus relaciones recprocasi' flrndblom, 1965), es, decir de rj:ptacin mulua.
Para Lindblom cada decisor es djrectmente dependiente d oti"o, o uno
de los oh-os, y est relacionados, por medio de un conjunto de relaciones
diectas, ya que cada decisor iterfi.ere directamente o por medio del grupo
en el logro de la meta de los dems.

conocido de 1os procesos de adaptacin mufua es la negociacin. El

hecho de llegar a una solucin resulta ventajoso paratodos los participantes,
auuque Ia diinjbucin de las ventajas constitr:ye un punto de friccin. Para
defini los mtodos porlos cuales.se puedeliegar a ladaptacin contemplados
categoras: los aneilos mediante adaptaciu y ias adaptaciones manipuladasE1 ms:

De las d.iferentes perspectivas.para la toma de las decisiones,ios autores han

desarrollado varios modelos para la explicacin y prediccin, que permiten

E1 modelo de KepneryTregoe fue dqsarrollado el su libro Tne Ratianal

Manager, editado en espaol en19'/0 con el ltulo de EI Directivo Racional.
A principios de la dcada actual, publicaron 1a versin acrualizada con el
nombre de The tr[ew Rational Manager, tambin editada en espaol por
dicha editorai en 1983, desaroliando un enfoque de anlisis imparcial
para la solucin de problemas en el proceso de toma de decisi.ones,
hacindolo de una manera sistemtica para analizar riesgos y mejorar las
potencialidades. Este miodo ayuda a exiender y aumentar las habilidades
ul pensarniento reflexivo y crtico, basndose en una forma sistemlica
de organar y establecer 1a informacin por un orden priontano.

.de

Kepner-Tregoe est posicionada a nivel mundial como una firma

de

consultora especialada enprocesos de cambio y desaol1o de habiltdades,

siendo un ider en ello, por su alta efectividad en procesos de lisis,
facilitacin y fransferencia. Para ello Kepner.Tregoe, har efatado su
h'abajo hacia ia iategracin de ios trabajadores a la estrategia, estructwa,
1os sistemas y en general los procesos de una organjzacin.
Esta metodologa supone

artaliza cuat-o istancias:

anlisis de la situacin. Donde es la realidd de la orgaizacin,

teniendo en cuenta la posicin en la que se encuenlr4 si esta en ventaja o

El

desventala hente a.l entbmo. Es el proceso que permite evaluar. clantrcar y

desc omponer siruaciones c omp rejas en eventos conro abres.

escenarios fiiiuos y aniiciparse a sih:acioues qu pueden

cocvey56 _o
oporrumdades, adems de uiiliza lo conocido o 10 que
se presupone para
evitar posibles consec'encias negaiivas en ei filiuro.

(LaFauci" i997)

Est diseado para identificar:

.
'
u

Problemas qr:e deben ser resuelios.

Decisiones que deben ser iomadas, y
Eventos funros que deben ser analizados y olanificados.

E/ anlsis

'

problemas. Describe el problema, identifica posrbles causas,

pgsib]gs gauqas y confrma Ia car:sa verdadeiq, Este proceso
prmii idnrrfcarlJ ieraciones causa - efecto de una situacin
u."r""li
las correlaciones necesarias para resorl-er un problema. La crenicin
de
problema pre.seniad por Kepner y Tregoe, es "el efecfo visible
de una causa
que reside en algn lugar en el pasado." En general, un
probiema puede
presentarse porque existe desviacin actuar de.u:r desempeo
espeido o
porque espere un desempeo quejams alcanzado.
eraian

Para determlar res cuatro istancias es co'ecto

segrir unos ,asos que
permitirn estabrecer concrusiones y riegar a la obtecin
de ajtemaii.as:

de

lls

E/ anlisisdedecisones. clancaeipropsito. evalaalternarivas,varorar

ios riesgcs y se toma 1a dclsin. r\{ediante este proceso se pued.e
elegrr
la opcin ms acertada y segura para ra toma d decisiones.
R..qri... qr:"
hayanrealizado los dos procesos anieriores, es decrr, ideniificar claramente
ia situacin y las causas que llevaron a eiJa.
Tiene tres componentes firdamentales

Preparar ra decisin que contenga tanto la accin

como er posible
resuitado.

'

Establecer ros requerimientos de ra estrategia,

ios objetivos de la

operacin y las resh-icciones.

Esrabiecer el rango de los objeti.zos

'
'

Elaborar ula lista de alternafivas.

l/ se les asipa un peso ,.luriuo

objerrvo por objetivo.

Cdcular los pr:ntajes con ios pesos ielativos por cade

a.ite:rativa
' * '/v

se idenr,_f,ca las me.lores dos o fes.

Enrirnera las consecuencias desfavorables
r:aa cada airematii.a de
aiio puniaje y sc evara la probabihdacl y la
se,.,eri,1acl sjudo esre.s
altas, medas o bajas.
Elegrr solo enh-e las altemalivas de ma,vor pu:rtaje.

"
.

E1 proceso definido adiciona.r para er uso

de ra herramienta c1e i(epner y
Tregoe, en el proceso de la evaluacin es posible
esurrrlo,

asi:

l.

" Analizat ias razones para la toma de decisin y su propsito.

" Aralizar las opciones drsporubles para alcanzar.t f.opOsito.
'' o
Aa.lizar el riesgo elafivo de cada alternativa.

Defir los eremenios esenciares

, "r;.;
cial como un itento o el evento frusfuado.

.^;;:'r:

porsn-

2' Definr

ras necesidades. Asignando ua clasifcacin

de 1 a I0 de
la importancia de cada rarta. De 1 a 10 se hace
la crasiicacin
altemativa para clasificar el nivel de satisfaccin
de cada taha.
Ntultipiicar la importancia por las clasificaciones de
safisltccin

Er proceso de anlisis de problemas debe ser seguido por el anlisis

de

decisiones, pues es fi:ndamentar

na1 ia imprantacin de ra sorucin.

El anlisis de prablemas potenciares. Se idenhfcan los problemas potenciaies, -^s neo-esario identiica las posibles ca.rsas, luego se toma
ccin
prevenriva y por ltimo se erabora-un pran de contrngcia.
Ad.ems este
prcceso analiza lo que podra suceder, y contempla utilizar
lo que ya se
cOnoce para evitar consecuencias aegativas. a. futuro.
se debe kata de
evitar que .se presenten problemas. Este anrisis involucra el trabajo
con

y se suman-

Defii

las consecuencias adversas relacionadas con cda

a'ltenativa. Se evala cada uno sobre ta probabilidad
de ocurrir y su
gravedad. Se mulriplica la probabilid^ad por
la gravedad.

y
eI m.todo de Kepner y Tregoe; se busca tetrer rrjl cambio ciesarrollo
procedimientosde
sus
al
alisis
de la organizacin, mejorando en base
con

3.4.2. rllodelo l'room

Yefton

El modelo de vctor voom y Phiilip Yetton, considerado tambin como

lder
el modeio de la participacin del lder, reiaciona la participacin del
70,
aos
en
ls
Desarrollado
y el compofiamiento en la toma de decisionespor
decisiones
toma
de
de
la
araiz dlos estudios en el compormieto
parte del lider, sosr'eniendo que el comportnmjerrio del 1der debe ajusiarse
de carcte rutinario o no
iara retlejar la estructura de la tarea, sea esta

ruriano.'
El modelo es regido por una serie de reglas que 1o convierten en un modelo
para
de carcte norrnativo, pues supone que el Lder debe seguir esas normas
de
toma
en
la
que
fiene
determilar la fomra y 1a caatidad de participacin
admiristradbres
que
afronta.
Los
se
una ciecisin, segn 1a situacin a la
partiendo del mdelo de Vroom y Yeon, estudiaron si un gerente debe
io*-.-u decisin slo, si debe de tomala en gupo y qu comportamiento
debe asumii.
Las preguntas que deben utilizar los admfuist.-adoles para conocer eI estado
de una situacin son (Blank, 1990):

Sifuera aceptada la decisin,

'Habraa1gunadjferenciaporeLcursodeaccinadoptad9]
. jE"irt. algn reqsito de calidad, de modo que una decisin pueda

ser

nejor que otr.as?

tomar una decisin de calipos" la informacin suficiente para

dad?

l.i

'
.

Est el problema estmcturado?

de los empleados es importante para
LLa aceptacin de la decisin
una implemeniacin efi.cae de Ia decisin?

'

Si me tocara tomar la decisin, sera razonablemente cierto que la

decisin sera aceplada por mi penonal?
objetivos organizacionales que se
Comparten mis empleados los
van a obtener en ia solucin de este problema?'
entre los empleados
Hay probabddes de que: su'an coflietos
por las soluciones Preferidas?
'

A parfir de las respuestas a esias pregatas Vioom y Yetton, piantearon que

ellas a-trrdan que e1 administador hacer a un diagnostico de la :rtuacin,
de tai manera que agoiada esta fase podna escoger el estilo de ioma de
decisiones apropiado. Los auiores mosfraron su modelo como r::r ibol de
decisiones.

Los cico estilos o alfernatiras de liderazgo que complementan el modelo

de participacin del [der de Vroom. y Yetton son:

/. Se toma la decsin sclucionando por s mismo

problema, o con base en los hechos que se tengan a disposicin.

Ariacrtico

'

At|li,iii'iio

e1

i.

recaudada de

S; iom ia decrsin-eon--base en la iibrmacin

los subordinados.

Constiltivo -1. Se comoate ia fuformacin sobe el probiema con

los subordhas5 importantes, se escuchan las sugrencias, pero
ia decisin final es solo suya.
Consulrivo -?. Usted toma una decisin con base en ias i<ieas y
sugerencias que surgen mediante el compartir del.problema con
. los subodi:rados, en una relacin grupal; esta decisin fi:rai:rente
puede o no reflejar la influencia de los subordilados.
Grupo 1. Se comparte el probiema con los suborditados en una
relacin grupal, teniendo como meta a)4ldarios a tomaruna decisin
donde coi.cidan las opiniones de la mayana, donde la opmrn del
lder no va a pesar ms sobre las otras. (Amors, 2007)

La combilacin de los comportamientos en una situacin deternilada,

esulta proveer al Lder de mtodos para facilitar su labor en la toma de
decisiones, adems el modelo de la participacin del lder, con-rma que
1a investigacin sobre el Liderazgo debera ser dingida a u::a sifuacin, en
lugar de ser dingida a u-oa persona
De esta manera cuando 1a caiidad de 1a decisin es importante y ios
subordjados poseen la informacin, los compolamientos Autocrtico
1 y Autcrtico 2 no son convenientes; de la misma manera cuando la
aceptacin de decisin es importante y Ios subodiados no estn dispuestos

a aceptar fcilnente la decisin no es conveniente los comportamiento

=l:,:1-r .: :- :-:]= : r
l|;=Xj.i
'.-''' . 1:.-. j'
' ..
-:: .].;1., ..,1:'.;..-i '

:r'-'

194

auiocrticos, cuando. ei lder puede

tomar la decisin sin tener
en
cuenta ja inibrmacin d los subordiados,
comportemientos cle toma de
decrsiones en Gi-upo I- no son .oo-r.o-r.o-,.s:
de ro confo-a.-,o si ra caiidd
de
la decuin es impo!-tane,
el

gua:rdo probiemas es no-est-ucrrado y

e,. lder
caece de
'Jbrrnacin o habilldades p*u roo,u. a a..irlJ, ,J", *surta
ser
rnuy convenienie asu:.* ra toma
d.

ce Grupo

Este modelo desanoilado por

ilenr r\rfintzberg, Raisrngham y
lneoret fue
realizado ea l976,,certenece
strp" " modelos de proceso,
el
cua.l tata
de desaro'ar ias drferentes
."pjr .J". iu, qr" un proceso
de
*decisio
-debe
ah-ayesar para escogff la
"'.
aiternava ,, ,onrr.**r..

ilil;l.,;;","i::"":lljj
ff*ffT#ffr:"..,""j

r; .u-o

ra cai:dad d" r-d.i,'ills

condui desacuercos entre ros subodinad.os
pero resuJta
partrcipacin, no serian convenienr-es
1", ."o.'pt*"-r#*

*o*r"

,r,

Este modero hene def:das y

ciaras ras metas
propuestos, para 1o c,al proponen

ni

de consurtora 1; finariaent.
ro,

.o-portr-r.oto, de Grupo r,^fi5.Tticos

sueren se los
donde ra.a,J" i" ".i,io
oo.., *lio*,",

.;:,""1T;:;l:J.l"J*
tu""o:o.;;o;-d':,',::::tH'""1J, j:Tff
resultado Autochco, resulta
Grupo

.omo .t m".1or

l,:T:

seleccin, para que las decrsioner

j:,:#*

Es necesano de,;taca Ia.imporfancia

del trabajo de Vroom, en tanto
qrie
tuf*tr.iou"roo del personai en 1a roma
posifivos t-anto sob.e las actifudes
como
sobre la moil.;acrn, por l que
_, . .oori.rar que ei m.ode.lo
de
Vioom
y Yctton ru-\"o gran influeacia
sobre ras-teiJas motivacronares.
vioom ,
Yeoa no prerendan estabrecer
ru fbrJ
q';e deben asi:ml los
lidees en ra toma J ..irion.,
frente a
paper
disert' y pranie evidencia
o"a"
de decisiones ocasiona ,npactos

p-.u

su

lgd.:

,T"T:_:"^t^,t:u,
1os
cor-TlpofiamjcnioS rndicadOs.

Es posible enconhar en el trabajo

"Las personas autorirarias

i:::::

dencia" tro son afectadas sig::rficun""-."t"

por ra oportr-rmdad de parhcipar
que aquelios no-zutontano, y
.oi
ura fuerte orientacin hacia
3:"y*
la r:rdependencia- autonomu .oosigr.o
ul t
de ra partrcipacin en ia
toma de decisiones una mayor.motivacrn
^r,
y mejor
eii"rroJ"f .o"
impacto posihvo en la eficienciu
o.gCoJr.,, ".n*a
.oo* yeon,

EI
. ji

""O.rO_

anrr'sis'Esta

3.5

'I !

,i:'

fbma de evaruacin

'i.

i-

.'i_
. i-:.t,:::,
,.::!

--

upro*r*" ui b.,,..io "

ru,

est
"* a caqo de ros tecncratas,

u-*rtJuui.

,ir:lf,i'

r..:j;l;...:
' i:1:."1j.-::j
:;SJ!i;:,:

,,3ffiii;

HIRRAIIBNTAS

PARA LA TOrlfA DE DECISIONES

Existen dilerentes ,tO"r-O1O^:TTI.entas

para el apoyo

'1.;'l:
': . !

.'..'

r-.

reaiiza tas una

personas que expresa, sus

.t

.t.

La

f" Sr"O"i.

e intereses,

ra sereccin se

; "1'0"
lechas lr:
escogi'ndo
l" qu;;;;

"seguido por una eleccin

1973).

irnportancia que se resa.rta a este

modero es que muesta como caila
uno de Ios perfies en la relacin
,up.r_ror_ruUordinado puede
ser aplicado
en ciertas ciculstancias, teqiendo
O.r.rrlJuJ
-' a. op.*"o., n".
Ia autocracia, la consu.lfiva
hasta

ur:i;.o1.;;".r0..i.;.*".'".!,

La negociacin" como er nombre

io mdica,
sene de propuestas

que rienen bajas necesidades

de ,,indepen-

to.ouas por ia alta gerencia"

El juico; es decr la eleccin

que una persona hace en
su mente. por lo
tanto es personal.

en

de Vroom y yetcon que:

lograr .ros objetrvos

[denti'6caci: esta ta3e comprende

dos aspectos reracionacros con j
reconocimiento de ra decisin,
.r ..,, ru r.ntificacin de 10s problemas, e
las
cnsis y las oporttrnid^drs y.e"or
*p".i" el del diagnosrrco dei probiema
donde se busca comprendei
ro -.1*piri los srntoas
oetprobirma y rus
causas del mismo.

solucin pera

o;;; :=r; ;;;; ;; ;;: ; ilor^, .

-.ro. i. cada decrsrn asuriendo"

i no po r e I . o
saca Io

*uo

pa-r-a

i-*rA."Jr*,'ir*oilo y

Dest-trrorlo: esta iase es er

espacio donde se establecen
las -posibies
,r
alremativas de

*;J.';;:"".*nr.i.r.,

refl ej o de la esrru cua,

tres fases:

alg':ras son de carcter.metodoigrco

decisor puede elegir la herrumen;

a Ia

roma de decisjones,

; ""* de cacter cuanhtalivo, el

adapte al problema y la
;"'. ;;"r"

decisin a tmar, en argunos

casos este ereccin depende
d.e ra importancia
de ia decisin, en trrinos
de ros recusor-qr"-i*"irrre
o afecte,, rambil

?:.''.

i'

. t96

importante el nivel de aceptacin que requiera para Ia puesta en marcha

de la decisin por parte de los subordhados de ser el caso'
es

3.5.1.

Tcica

normiral de gruPo

o Tcica de Grupo Nominal (TGll) como

algrrnos autores 1a llimall, eS una de ias tcnicas usadas' en el proceso
de recoleccin de ifbrmacin para ei aniisls de problemas, este es un

La Tcnica lrlomial de Grupo

proceso mediante el cual se permite que los parricipautes; generen ideas

o declaaciones indivldualnente, para luego comparrirlas el uno con el
oti-0, debido a que hace gran n1'asis en obtener una idea general abajada
por, el grupo, De sta. manera Ia tcgica liene unos inicios, ancestales
debido su utllidad, sin embargo; ia Tcnica Nominal de Grupo fue
desaroLada porAndre L. Deibecq: yA-ndrew II. Van deVen en 1968, en
i975 acompaados del autor Guftafs:on, reaTizan una segr:nda impresin
(Caixton, drent y Zaicbkorvsky,lg80), como una tcnjca organizacional
que ayuda en el proceso de generacin de ideas, planjficacin de programas

y toma de decisiones @ichmond v VIcK-neijy, i996).

La Tcnica l,Iomrnal de Grupo (TGll) es una tcaica donde lo primero

que realizan con los participantes es genelar ideas, las cuales se forman en
.o'.i-.t lugar escribindolas ms que expresndolas verbaimente, debido
i esto, la participacin se centa en la evaluacin de las diferentes ideas
expuestas, por los participantes, para.proceder a evalualas y resu.mirlas.
De esta maeta ia TGN deb-e contener en su estructura:

La actuacin de un facilitador y anotador.

papel del moderador es

identifca por

consellso

La

importancia de pensar en grupo es que son generadas ms ideas de las

que podra generar una sola persona, adems que presenta ventajas en ei
proceso de toma de decisiones pues pe rmite que las ideas o puntos de vrsia
de los r.ntegrantes del grupo desarrollen soluciones rns completas debido

r91 5)

Logrsnca.
Pasos ordenadossecuencialrnente.
Procedi-mientos especficos para ejecutar esos pasos.
Reglas dejuego respecto de detenniladhs siti:aciones que se pueden
presentar.

E1

Debido a 1o anterior Lazzalen 1996, ha considerado que la TliG liene una

memoria sual
.: la cual presupone que, "en la TGN 1o que se dice se anota
en bojas, en una p!3utra o en otro medio equivalente. Y 1o que se anoia
queda a ia vista de todos los participaates hasta ei fial de la eunin", esto
tambin permite una despersonalizacin de la ideas, donde el grupo ya no
identicara a una persona por su idea si no que mediante TGN, promue-re
la sensacin que las conclusiones que van quedando en el tablero sean
'conclusiones
del grupo y no de alguien en especial.

al agrupamrento de diyersas perspectivas. La TGN ha sido reconocida para

igualar la participacin, tolera ideas contrarias. y estimular la generacin
de ideas de grupo por el comparlir (De1becq, Van de Ven y Gustalson,

Pnncipios bsicos propuestos pot Lazzai (1996):

"
'
'
,

aluacin de estas. As Ia TGII .oretende ser r-tna herramienta quepermita

sacar ms provecho de las reuaiones comunes en las orgauizaciones donde
la drnmlca usada comnmenie, se basa en el acuerdo o desacuedo, de
los dems sobre una idea ircial o id.eas generadas, a lo largo de la sesin;
que por consiguiente quien 1a use lenga mejores posibilidades de obtene
resultados ptimos en la accin grupal del proceso de planeacin- A
diferencra de las reuniones.coinutes, lo que pretende TNG es elirninai'
que en el grupo dominen o primen ideas de pocos participantes sobre
el resto, por lo que en su primera fase las ideas son escritas en un ioi-ma
de acta o normalnente son escritas en ur tablero, para que las ideas no
queden en el "aie" y luego se puedan volver sobre ellas.

la idea global

del

grupo ; Ia T GN est muy re lacionad'a c ar.la L hwi a d e I d e a s o B r ains t o im in g,

dado qgela pauta de esta es la estimulacin de la creatividad, si:r inhi-blr
ni bloquear n su primera fase ei proceso de generacin de'ideas, con la

"La TGN parece proporcionar el ambiente apropiado para el

cognoscitivo animando la creatividad" (Delbecq, 1975)Fi:ralmente, el uso de la TGN consfituye una fuente de apcyo para el
proceso de la toma de decisiones en 1a organacin, de una manera
grupal que permite una accin ms eficaz, en Ia solucin de problemas
o el mejoramiento de diversos
procesos por los cuales ia organizacin
j

frinciona.

'

3.5.2. L;iuvia

de ideas

ilzliodo desan'ollado porNe.< F. osborn en r9i9,

quiea ar3umentaba que
esia icnica ilcremenra ra caridad y ia cantidad
de las ideas"g.o*u, poo

los mrenbros de u grupo.

fyazdanpanahr y Furniam

Lg94i

osborp estaba con'encido de que la ,uvia de ideas era el

medio por el
cual las personas podaa piantear muchas ms ideas
cuand.o ouf-u;"uo .o
grupo que cuando trabajan a solas
@ieh1 y Stooebe, 19g7, citado .n iuytor.
Berry y Bloclc, i958).
Desde su creacin; su uso fue implementndose
u'urauuurs ripida:rite
dptu2m!-lle en
n dllefentes:
dittr
o'ganizaciones, debido a que empez a usase des,Je
la
i.."^ la
hasta
fue''aarea, en varios estados hasta en ras univesidades ^r-J"
"
como hstrumento
bsico. Dado que ra Lruvia de Ideas es consideradapor
los uur*, .o-o
Osborne (1939), como u!3 forma que facihta .l pensumiento
creativo.

La Lluvra de iJ;as'c uririza cuardo es necesario geflerar

ideas sobre

;.i

t:i
tj.
'l

.:i r

.i.

problemas. aspectcs .oara mejLrrar, posibles causas,

okas solr"rciones y
oposicin ai cambio. Debido a que cuando se generan
*na mayor canridad
de ideas posibies en un penodo no rriuy largo y
sin la obgacin
que

todos parricipen, ra gente piensa con una mayor

amplitud y s. h"uce a otras
perspectivas e ideas que pueden desencadena. .nlu
generacin de.otas

ms, pues ia herramienta srye para que las

ideas sJ propuglr"r por I^
infiuencia que ejercen ente ellas.

:,jl

J:'i

i.
'lf
j

't:
l:.
l.r.

:l
j
j,

f
:
ti:

ir
i:
i,

i::

La ilu'',ra de ideas consisre en Ia generacin de ideas

en tono a un tema
o problema y se uhhzan grupos de personas, ias
cuales empiezau u ..i,
todo lo que se res ocurra arededor el tema, de
esta -uo. ra Lruvia de
Ideas esi caraclerizada por;
La crrica como evenro aislado. Ei crireno adverso de
las ideas debe se
retenido piua luego de haber termrado er proceso
de la.generacin
de ias

ideas.

:'

La generacin de ideas libremente, hasta el punto que

puedan sonar

descabelladas, puede resurtar ser mejor,

ideas que pensar

si

el_las.

pu* .,

tan

ms fcir orientar esas

5,i],:jia,eantidad deseada. Eue ms grande sea el nmero de las ideas, ms

:.1,'j':.
:,^Jl^l;,1i AaA Ac oqncAn-oo

,_ La combiacin 'le las id.eas de los participantes

+::i
-t----..:,:
- -

con.r-ibuye a que 1sr

las i,leas
ruvGo

.li,:, mejore,-,, pues los panicipantes puedcn suge como las ideas de okos
l:.,,:l ,. pueden con'ertise en mejores ideas. osbor, 1939 cir^ado en Taylor et al,
,,i.,:.. ;, 'tr958)
Los rboles

d,e

decisin

Los, rboles de decisrn desarollara su ongen aplicari,,-o

en las ciencirs

sociales. alededor dc la Jcada de los sesenia, con los fabajos de Sonquisr;i

lvforgan (1964) . En \97 r , el TliA-D (Ther'a Automafic hteracon Detection)
trabajo de sonqurst, Baker y Nlorgan, fue uno de los primeros mtodos

ajtede datos basados en boles de crasiicacin. (Ac'na, 2003)

cie

En e I rea de la estadstica, en 1980. i(asb rnirodujo un aigoritno recursivo

de clasiicacin no brna:-iir ilanlaclo

cll\D (chi-square Automatrc

Inteaction Deiection). I,{s rarcle, Bretnan, Fnecm,n, bh.o y srone
(i934)' rnrrorjeron u nuevo algontao pNara consrccin de rboies y
los apliciuon aproblemas de regresia y clasricacin. El mtodo
es conocicio
como cART (classricanon and regression rees). para ese mornento,
er
proceso de ilduccn mediante arboles de dc-cisin comenz
a ser usado por
la comrridad de "v{achje Learmrg" (Nfichalslci, (1973),
Quican (r9g3)).
En ei rea de "Pairern p.ecognition", llennchon y Fu (i969j
escnbilron un
trabajo en "particionamiento no paramrcico" que guarda
cierta relacin
con rboles de decisin, pero usa hrperplanos que no
son paraielos a los

ejes. (AcLrna,

200j)

segn los autores, como los bores de decrsinproporcionan

u:ra solucin

trl para muchos problemas d.e clasifcacin donde la cantidad

de datos
manejados son muy gra-irdes y complej<-rs, y por io tato pueden
contener
errores. Los autores consideran una defiicin de
un abof dL decisin como
un consruir que "toma como la enrada un objeto
o la siruacin descrita
por u'r juego de propiedades, y salidas de si/no respuesta.
Los bores de
decisin por-lo ianto representan las fi.rnciones Booreanas.
La combiracin
de estos Booleanos srho respuestas estn ea
un ordenjerrquico ,parecido
a u:r rbol', por tanto la estructura toma
la foima de un bol de ecisrn.

(Aitkcnhead, 2003).

3. La

Enun eniomo donde las oersonas deben de tomar decisiones sobre infinidad
de -variables, se con-rierte el tiempo, en uaa variabie de gran hfluencia,
debido a la necesidad de ,alorar las posibilidades furuas sobre un presente

que apremia,. sil embargo, no es conveaiente descartar nilguna de las

alterativas, haciendo, esto,el h-abajo extenso, de aqu la importacia de
1os tboles de decisn. Estos constituyen en una herramienta de toma de
decisiones y de evaluacin de riesgos y consecuencias.
:

Casnilo en el 2006, hace referencia a ios componentes de rboles de

decisin, que siwen como gua para La eslructuracin del problema, que
rnejora las posibilidades de toma decisiones mejores y con mayor eficacia,
permiriendo descartar las posibilidades menos convenientes
Para esto es oecesario te!.er en cuenta el planteamiento de alternativas de
decisin; es decii, los diferentes cusos de accin para el decisor.

"

.
.

Los eventos probabilsticos asociados al proceso de toma

de decisin; es decir, aquellos eventos que el decisor no
conh'ola, pero que debe de teoer en cuenta para poder
evaluar las altemativas de accin.
La hformacin econmica relevante; es decir, las consecuencias econmjcas de las acciones posibies del deciso.
La secuencia dei pfoceso de decisin; es deci, el orden en
el que se producen y 1a forma como estn relacionados las
decisioues (nodos de decisin) y los evenlos probabilsricos
(nodos de estado). (Castillo, 2006)

Con los planteamienlos de Castillo (2005), inician con la eslrucfuracin

de los problemas y ia toma de decisiones basados en la identificacin
clara, de las altemativas de. decjsin,. de los eventos probabilsticos y de
1a hformacin econmica relevalte. Esta ltima tomando un papel muy
relevante en ia labor del empresario, pues ser r-rn deteminanie' a la hora
de la toma de decisiones.
La conslruccin de un bol de decisin se basa eo cuatro'elementos.
1. Un conjunto de pregr:ntas binaias Q de la forma { x o A}
dondeA es un subconjuato del espacio muestral.

2.

El mtodo usado paraparticionar los nodos.

estrategia reqr:erida pa parar

el

ciecimiento del'

;bol.

4.Laasignacindecadanodoieluialaunra]ordelavariable
de respuesta

(regresin) o a r:na clase (ciasulcacin) (Caao'

20aq
rboles esin
Las diferencias principales enlre los algonimos pala constl-uir
los rboles'
podar
para
en la regla putu pu.ti"ionar los nodos, la estr-ategia
y el t'atamiento de valores perdidos. (Cano, 2006)
Lufor^ucomo utr rbol de decisin generalmente est compuesto es de la
sigtLiente marers:

; i; ;i;;';;;id ";;;;; ;i.*pi;;;6;;.,;

eoi.io

respuestas sobre los akibutos especicos de la situacin'

'
'
n

'i"o

Afibutos,puede:ser vaiores (nmeros enteros, punto flotalte, etc')

propiedades.

paternal, tiene dos nodos de hija que

pueden o ser .odos paternales eilos mismos o nodos de salida que
dan a predicciones.
Fredjrciones de Sajida son representados segl clasiicaciones discretas, queriendo deci que el asunto en la discusin es deciarado

bada preg-rnta,

o el nodo

para ser lma cosa o el oh-o.

uso de clasif.cadores reduce el nrero de vaiables relevantes para

que las fi.mciones de decisin por s mismo. Vaiables no informativas
qu. up-...rn en los aboles. de decisrn. Esto es algo relevante para la

El

representacin de firnciones de gran tamao y complejidad. Adems, los

rLoles pueden dar u:ra representaci compacta nunrica: las hojas con
valores repetidos pueden ser dem:mbadas enuno solo'
para formar rboles de decisin, es necesaria ia h'asforrnacin de los
daios reales, en un lenguaje grfi.co, y en lamayora de los casos mrmricos
para poder comprenderlos,. visuahzalos y analizarlos de una manera ms
iapiu y efectiva.
3.5.-1.

Tcnicas Elect-a

Las teoras de

la decisin nacen

en ei siglo

xvlll,

abodando inicialmeute

probiemas matemdcos de agregacin de preferencias i:rdividuales,

_,,-?02

e,ipresendo en forma

cie

jerarquas, un ejenlplo son los habajos

dei ivlarqus de

condorcei. Luego,.A-iro',v en r 9i r, inctuy el ieorema

de ra

,.rmposi;lia,'

y de "reraciones de sobreordenacin"; sena con Bernad R-

en r963,
donde son urtroducidos ]os modeios ELECTR{, tambin
denomnados
ELECTfu5, por su derivacrn der concepto base der problema
de decisin,
en francs "Eriminarion ei choi-, Traduisanr ta
Ralii,,. @tendoza, r992j
En su texio de i992, Llendoza atnbuye el ongen de ros
mtodos a r escue.ra
Francfona, propra de E-uopa po su prilcipal ifluencia
d.e pases como
Francia, Blgica, suiza, pases Bajos y polonia; donde
son desarroiladas

la f-a:rlia de mtodos ELECTRE I II, trr IV, IS y ELECTRJ

TRJ,
brinden heramienras para resorver diferenres ripos de p.ou].-^,

que

qu.

ataen a la teona de la toma de decisiones.

cuancio los critenos o puntos de vista que deben determinar

esa seleccin

aur llegado el caso, desprovistos de

es utilacra como u- mtodo de apoyo, caracterizado

por ra
seleccin de ua alternaiva, la cual se toma teuiendo en cuenta
dos o ms
criterios, por tanto, ra tcnica es conocitla como mtodo
murticriterio de ra
toma de decisiones, ya qu es una heramienta cuantitativa
que permite ser

usada como gua, para que el responsabie seieccione

,rnu alternativa enre
cor'nto de acciones que rienen como caracteristica el ser
heterogneas.

ul

E1 objetivo pnncrpal der mtodo, es buscar argurnentos y

caractensricas que
difeencien las altemarivas, katando de exaitar o estabrecer
ra superiondad
de una alternariva sobre ia oka- De sta forma, siempre
," uour',*

pares, de dos a dos artemafivas, siempre comparando

a

los problemas, ro que permit.

cada uno de los mtodos ELECTR\ nos brinda

ra posrbilidad der anrrsis de
r':ariables. a conrinuacin la defircin
-v com'aracin d. ro, mtodos;

Algwnot tipos de Elecfa

LL-IK-{

comparacin, cual es ia mejor arternati.a, es

decrr,
'hace una
seleccin del rneor conjunto de acciones, ya que

iraba'1a con

relaciones de superacin en las que a cada par

de accicnes se re asocra:

,
'

ELECTR\

posibles solubiones

dispuestasbajoloscriteriosdeaceptabilidadQzIendoza,1992)

Establece mediante la

Luci*-n Sfez, citado en cuzio (i998), exprica que ELECTRAse

trata de
"';n mtodo cientfico cuya finalidad es facilitaila seleccin
de un objero

so1 m1]ttniers, no asregables

mei-l-'a (p b/).

muy amplios, por lo que es un mroco donde se ponderan

y agregan los
valoes otorgados v cd'da' uo de ros cntenos, utrrlando
ur ildrcador d.e
concordancia y oh-o.de discorda:rcia, y as vislumbra
las ajternaii,as

"n
estableciendo

-uo.iur ri-urtneamente

varios elementos sin perder er contendo de cada uno de

eilos, por io [ue er
mtodo es relevantemente hr en coniextos donde las
diferencias ena.e las
alternaH.,.as no son fciles de distingir. (Curzio,
l99g)

Esros mtodos de decisin murhcrirerio, son apricados generairnente

a problemas conceprualados en entornos "ciertos,, y .oo"rtit ry.,
heramienta operarivapararearizarunapresereccin de grupos.de

Lr.a

ult"-utiu-*

Lin hdice de concordancia, ei cual mlde el

ni'el de los argumentos
a tavor de la af,rrnacin que ia accin
a suDere a ia accrn ! y;
Lin mdice de discordancia- er cual es la candad ,r-ensidad
o
de
argtunenios contraios dento de ios cntedos
bajc a:riisis, que pone
en duda la af,rmacjn que a supera a
b. rFjament, 1999).

En conclusin, la accin d supera Ia accin

b

ocure srmuitneamente

(y

seLlenora con a S ) si

c (e,b)

'c

y d (a,b)

d,

c (a,b) y d (a,b) los *rdices de concorda ncia ,,,de

discordancia
resp.ectivamente, c y de los umbrales de
concordancia y de discordancia
Siendo

fijados por el decisor

Estabiecidos el ndice de concordancia

er indicie de discordancia,
realiza un anlisis de sobreclasificacin. 'z

se

ELECTRT tr

A diferencia de Elech-a I, sta se centra en una probiemtica

@) y uLra
ordenacin c.omplera o parcial de acciones.
Roy y 8.,1i;rll9)3j o-o
autores, modificaron varios componentes
del mtodo
-toioa uri Ia
concordancia y discordancia dell;da como
en Electra

I, determllan

dos

lmites: o umbales. para cada ulo de los ndices, a pa4ir de los mismos
puede construirse rlaa relacin de superacin lete y oh'a dbil, en firncin
de las, relaciones obtenidas ent-e los ndices y los r-rmbraies para cada par
de acciones a y . A dif'erencia de Electra I, esie mtodo no slo establece
la mejor opcrn, si no, que las clasifica con la presencia de mhiples
criterios,. de manera que'se plantean como masnifudes absolutas y no en
reiacin con ia valoacin de cada criterio.

204
ii:

r\.

i';i;.

iil,
,

,::ii;
:ll:,
:t.

:l:r

Para hallar ias relaciones de superacin

:i

:,ii,,
::1.
:ij

iii

1i..

'

J:i. i

'rl: I

jl.:

'1.
iltil:r

r.

rssliza

1o

siguiente:

:
:

i
:

"
,

Se derermina el I conjunto B de acciones que no son superadas con

frterza por nr-nguna otra accin;
Luego se establece el conjuntoAl, apartir del conjunto imedatamente
anterior, el cual est' compuesto por las acciones que no son superadrs
dbilmente por n:lguna o[-a accin de B, constituyendo de sta forma
la primera clase de la ordenacin;
Elproceso vuelve ainiciar con el conjrmto sobrante, brirdado de este
modo un preorden completo, es decir, clasiicacin con posibdades

ie igualar debrdo a similitudes;

As, deunamanera a:raloga se construye un segundo preorden completo
aunque comenzando por la clase de las peores acciones (aquelJas que
no superan a ninguna otra accin) y subiendo progresivamente en
deccin a las mejores. Con los dos preordenes obtenidos (que en
generai sern drfrentes), se procede a una agregacin que resuila en
un preorden promedio (o mediano en la teminologa de los autores).
Flament, 4., (1999)

ELECTRA

[I

Este mtodo es ms sofisticado que los anieriores, utiliza relaciones de

superacin e intoduce el concepto de conjuntos "difusos" en ia delimitacin
de las preferencias, 1o cual permite:

A discrimjla explcitamente la sitrcio de iformacin iacierta y,

Factar el manejo de la incenjdrmbre ligada a la evaluacin de
resu-ltados.

Lo cual implica que a la relacin de superacin

se le ah-ibuye urr escala

(entle 0 y 1),que mide el grado' de creencia. de 1a relacin de superacin
entre un par ordenado de acciones, a djferenca de las anteriores Elech-a

maneja una mayor cantidd de parmetos determinados por el decisor

ELECTRA
l::',r,::

ry

AJ igual que en Elect;-a III maaeja el concepto de conjuntos "difusos,,,

pero sus autores Roy y Hugonnard (1252), nanejan rrna secuencia de
relaciones de superacin aaidadas, temendo como propsiio la ordenacic
de las acciones y manejando sistema de superacin fuerte y dbi1, que
erradica la probiemfica de los i:rvesti.gadores de estabiecer pesos sobre
los criterio; ya que se basa en el supr:esio de que no hay relaciones de
mayor o menor imporiancia relati-a de los criterios.