TEORIA E

EXERCCIOS
DE
ADMINISTRA
O PARA O
IFPB
POR ASLAN EZEQUIEL

1.Conceitos Iniciais Sobre Administrao

A Administrao (portugus brasileiro) ou Gesto (portugus europeu) a
cincia social que estuda e sistematiza as prticas usadas para administrar.
O termo "administrao" vem do latim administratione, que significa
direo, gerncia. Ou seja, o ato de administrar ou gerenciar negcios,
pessoas ou recursos, com o objetivo de alcanar metas definidas.
uma rea do conhecimento fundamentada em um conjunto de princpios,
normas e funes elaboradas para disciplinar os fatores de produo, tendo
em vista o alcance de determinados fins como maximizao de lucros ou
adequada prestao de servios pblicos.
Pressupe a existncia de uma instituio a ser gerida, ou seja, uma
organizao constituda de pessoas e recursos que se relacionem num
determinado ambiente, orientadas para objetivos comuns.
A Administrao frequentemente tomada como sinnimo de
Administrao de Empresas. Porm, isto somente faz sentido se o termo
empresa for considerado como sinnimo de organizao, que significa os
esforos humanos organizados, feitos em comum, com um fim especfico,
um objetivo. O adequado considerar a Administrao de Empresas
subrea da Administrao, uma vez que esta trata de organizaes que
podem ser pblicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou
sem fins lucrativos.
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revoluo
Industrial, ocorrida na Inglaterra em meados do Sculo XIX, levou
profissionais de outras reas mais antigas, a exemplo da Engenharia, a
buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim,
a aplicao de mtodos de cincias diversas, para administrar estes
empreendimentos, deu origem aos rudimentos da Cincia da Administrao.
H autores que consideram a Administrao uma rea interdisciplinar do
conhecimento, uma vez que se utilizaria de mtodos e saberes de diversas
cincias, como Contabilidade, Direito, Economia, Filosofia, Psicologia,
Sociologia, etc.
No se deve confundir a gerncia de uma casa ou da vida pessoal, que tem
sua arte prpria, porm emprica, com a administrao de uma instituio. A
2

gerncia corporativa requer conhecimento e aplicao de diversos modelos

e tcnicas administrativas, ao passo que a gerncia pessoal pode ser feita
por pessoas sem qualificaes adicionais.
Como exemplo de dependncia da Cincia da Administrao, para funcionar
de forma empresarial, esto as Instituies de Direito Pblico ou Instituies
de Direito Privado, criadas, respectivamente, para finalidades sociais ou fins
lucrativos.
Henri Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador:
prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). Alm de Fayol,
Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contriburam, com teorias, nos
primrdios da Administrao.
Atualmente, sobretudo, com as contribuies da Abordagem Neoclssica da
Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios
foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e
Controlar (PODC).
Ressalta-se, ento, que, destas funes, as que sofreram transformaes na
forma de abordar foram "comandar e coordenar" que, atualmente, so
chamadas apenas de "dirigir" (Liderana).
Henry Mintzberg contesta esta viso da atuao do Administrador, dividida
em funes processuais, propondo que este atue, na verdade, exercendo
diversos papis, sendo estes interpessoais (papel de lder, de contato e
aquele ligado imagem de chefe), informacionais (papel de monitor, de
disseminador e de porta-voz) e decisionais (papel de empreendedor, de
manipulador de distrbios, de alocador de recursos e de negociador).
Discute-se se a Administrao pode ser considerada uma disciplina
cientfica. Quando assim considerada, um ramo das Cincias Sociais,
tratando dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que o
olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e
recursos. Diferencia-se das cincias puras por possuir um carter prtico de
aplicao nas organizaes.
Um dos princpios filosficos da Administrao diz: "A Verdadeira
Administrao no visa lucro, visa bem estar social; o lucro mera
consequncia ".
Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organizao, cabe ao
profissional da Administrao combinar os meios na proporo adequada,
sendo, para isso, necessrio tomar decises constantemente num contexto
de restries, pois, nenhuma organizao dispe de todos os recursos e a
capacidade de processamento de informaes do ser humano limitada.
Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos,
arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos
inerentes s tcnicas de Administrao.

De acordo com Juclio Paiva (2011, pg. 12), "Administrar o processo de

dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja
importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo
para o estudo da Administrao seu impacto sobre o desempenho das
organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes
mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir
os objetivos corretos".
Segundo John W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de Executivos em uma
empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos
seus Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este
papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus
subordinados para se desenvolverem".
QUESTO 01(IFPB-2014-AUX.ADM) ADMINISTRAO assim
conceituada:
a) a arte de realizar coisas atravs, exclusivamente, de pessoas em
equipes organizadas informalmente.
b) Consiste em integrar, distinguir e controlar os esforos de um indivduo
membro de um grupo de trabalho, visando a um objetivo comum.
c) o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos
membros da organizao, com o intuito de usar todos os recursos
financeiros da organizao para alcanar objetivos estabelecidos.
d) o ato de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
e) Diz respeito a uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades
que tenham o mesmo objetivo.
LETRA D

2.Planejamento
Segundo Chiavenato (1995) o planejamento a funo administrativa que
determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem
ser alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e dirija
a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de certas hipteses a
respeito da realidade atual e futura.
A elaborao do planejamento evita a adoo de aes improvisadas,
casuais, contribuindo para reduzir o nvel de incerteza e possibilitando maior
segurana quanto ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo
Chiavenato (1995) apresenta as seguintes caractersticas:

a) um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma

sistemtica dentro da empresa e no se esgota na simples montagem de
um plano de ao;
b) sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a
previso, embora no se confunda com ela. O conceito de planejamento
inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento uma relao
entre coisas a fazer e o tempo disponvel para faz-las;
c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decises, pois ao
estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o
processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza
subjacente a qualquer tomada de deciso;
d) visa relacionar, entre vrias alternativas disponveis, um determinado
curso de ao, em funo de suas consequncias futuras e das
possibilidades de sua execuo e realizao. O curso de ao escolhido
pode ter uma durao varivel - desde curto longo prazo - e pode ter uma
amplitude igualmente varivel - abrangendo a empresa como um todo at
uma determinada unidade de trabalho;
e) sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a unidade
como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema
como os subsistemas que o compem, bem como as relaes e
compromissos internos e externos;
f) interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser
suficiente e prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes.
Pressupe avanos e recuos, alteraes e modificaes em funo de
eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto
externo da empresa;
g) uma tcnica de alocao de recursos de forma antecipadamente
estudada e decidida. Dever refletir a otimizao na alocao e
dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o rgo dela
poder contar no futuro para suas operaes;
h) uma tcnica cclica. A medida que executado, passa a ser realizado.
Conforme vai sendo executado e realizado, permite condies de avaliao
e mensurao para novos planejamentos, com informaes e perspectivas
mais seguras e corretas;
i) funo administrativa que interage dinamicamente com as demais. Est
intimamente relacionado com as demais funes administrativas, como a
organizao, o controle e a avaliao, influenciando e sendo influenciado
por elas, a todo o momento e em todos os nveis da empresa;

j) uma tcnica de coordenao. Permite a coordenao de varias

atividades no sentido da realizao dos objetivos desejados e de maneira
eficaz;
l) uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma das
melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudana e inovao
dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e
devidamente programada.
O Planejamento pode ser considerado em funo do nvel da empresa:
O planejamento estratgico, em linhas gerais, aquele efetuado no nvel
institucional da empresa, envolvendo a alta administrao. genrico e
sinttico, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma
totalidade.
O planejamento ttico efetuado no nvel intermedirio da empresa,
envolvendo a gerncia. menos genrico, e mais detalhado, direcionado
para mdio prazo e considera cada unidade da empresa.
O planejamento operacional o efetuado no nvel operacional da empresa,
envolvendo a superviso. detalhado e analtico, direcionado para o curto
prazo e considera cada tarefa ou operao.
O planejamento operacional est voltado para o que fazer, como fazer, e
para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo
de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento
ttico, o mesmo ocorrendo com este em relao ao planejamento
estratgico.
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de
assegurar a continuidade do comportamento atual em uma ambiente
previsvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento a
fim de assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em um
ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as
contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer no
futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente
ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao,
Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento:
Planejamento conservador: o planejamento voltado para a estabilidade e
a manuteno da situao existente. As decises so tomadas a fim de
obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis,
pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na
organizao.Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O
planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar
deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades
ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva, no
sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro.

Planejamento otimizante: o planejamento voltado para a adaptabilidade e

inovao dentro da organizao. As decises so tomadas a fim de se obter
o melhor resultado possvel para a organizao, seja minimizando recursos
para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando
o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento
otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as
prticas atualmente vigentes na organizao. Sua base
predominantemente incremental, no sentido de melhorar continuamente,
tornando as operaes melhores a cada dia que passa.
Planejamento adaptativo: o planejamento voltado para as contingncias e
o futuro da organizao. As decises so tomadas a fim de harmonizar os
diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de
levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-las
s contingncias que surjam no meio do caminho. O planejamento
adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a
eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao. Sua
base predominantemente aderente, no sentido de ajustar-se s demandas
ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.
QUESTO 02(IFPB-2014-AUX.ADM) _______________________ significa que
se deve pensar antecipadamente em seus objetivos e aes e que seus atos
so baseados em algum plano, mtodo ou lgica. O termo que completa
corretamente a lacuna :
a) Eficcia
b) Planejar
c) Participar
d) Eficincia
e) Monitorar

LETRA B

3.Etapas Bsicas do Planejamento

O planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, desde as mais
complexas, ocorrendo a longo prazo e em ambientes incertos, at as mais
simples, a curto prazo e em ambientes previsveis. Essas atividades vo
desde um plano da Volkswagen para reduzir o custo de fabricao em 35%
para o prximo ano, e um plano de um gerente de departamento da Renner
para contratar trs vendedoras por tempo parcial para a prxima liquidao.
As trs etapas bsicas do planejamento so:
7

1. Estabelecer um objetivo ou meta;

2. Identificar e avaliar as condies atuais e futuras que afetem esse
objetivo;
3. Desenvolver uma abordagem sistemtica para atingir esse objetivo.
Vrios planejadores incluem etapas adicionais como parte do planejamento.
Essas etapas na realidade envolvem outras funes do administrador:
4. Implementar o plano (organizar, liderar);
5. Controlar a implementao do plano (controle);
6. Avaliar a eficcia do plano (controle).
Essas trs ltimas etapas no so realmente de planejamento, mas refletem
o fato de o planejamento, por ser a funo fundamental, estabelece a base
para o desempenho das funes seguintes. Vamos focalizar as trs etapas
bsicas do processo de planejar, porm devemos ter em mente que, para
ser eficaz, o planejamento precisa estar intimamente ligado s outras
funes da administrao.
Estabelecer objetivos ou metas a primeira etapa do planejamento se
refere ao ponto onde queremos chegar, ou seja, que resultados queremos
obter ao final de determinado perodo de atividades. Os objetivos ou metas
podem ser estabelecidos em setores de desempenho como lucratividade,
poro do mercado, recrutamento de pessoal, projetos a terminar em certa
data, por exemplo.
Identificar e avaliar as condies que afetam os objetivos a segunda etapa
do planejamento reconhece as variveis importantes que influenciam os
objetivos, como o poder de compra dos consumidores, atos dos
concorrentes, etc. Como o planejamento se relaciona com o futuro, deve-se
levar em considerao certas suposies sobre condies importantes
ligadas ao fator tempo de realizao do plano. A General Motors, por
exemplo, ao planejar seu carro Saturn, teve que fazer suposies valiosas,
ou aceitar premissas sobre algumas condies, tais como a procura por
carros menores, diversas exigncias governamentais sobre air bags,
economia de combustvel e controle de emisses. A preciso dessas
premissas de grande importncia para um planejamento eficaz.
Desenvolver uma abordagem para atingir os objetivos o aspecto final do
planejamento a etapa que se relaciona a itens como responsabilidade
para realizao e inclui respostas a vrias questes: quem far o qu, como,
dentro de que programao e quais sero os resultados disso. A importncia
e a complexidade do planejamento so fatores primordiais para determinar
a formalidade e os detalhes dessa etapa.
QUESTO 03(IFPB-2014-AUX.ADM) As pequenas organizaes
costumam ter planos informais e, muitas vezes, no escritos. J as grandes
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precisam planejar com mais detalhes, prevendo etapas e comunicando, por

escrito, as decises e as diferentes etapas do planejamento a cada setor da
organizao.
Com base nessas informaes, NO constitui uma das ETAPAS DO
PLANEJAMENTO:
a) Anlise do contexto.
b) Definio de objetivos.
c) Previso organizacional.
d) Controle oramentrio.
e) Operacionalizao do planejamento
LETRA C

4.Organizao
Chiavenato (1995) define a organizao como uma funo administrativa
atravs da qual a empresa rene e integra os seus recursos, define a
estrutura de rgos que devero administr-los, estabelece a diviso de
trabalho atravs da diferenciao, proporciona os meios de autoridade e de
responsabilidade e, assim por diante. A organizao representa, no fundo,
todos aqueles meios que a empresa utiliza para pr em prtica o
planejamento, o controle e a avaliao para atingir os seus objetivos.
Como j foi enfatizado, a funo administrativa organizacional depende do
planejamento, do controle e da direo.
H uma estreita inter-relao entre todas estas funes.
A funo administrativa organizacional normalmente implementada de
acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus
recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como
ocorre com a funo planejamento, a funo organizao tambm pode ser
analisada em funo dos diferentes nveis - institucional, intermedirio e
operacional - da empresa.
O que Cargo?
a palavra que identifica a posio ocupada por uma pessoa dentro de uma
empresa.
Ex: Empregada domstica, Auxiliar administrativo, Secretria, so cargos
dentro de uma empresa.

O que Funo?
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Se caracteriza pelo conjunto de tarefas e responsabilidades atribudas a

cada cargo. No caso dos exemplos dados a cima, daremos os exemplos, da
funo dos cargos.
Exemplos: Arrumar e manter a limpeza do ambiente de trabalho, Executar
tarefas especficas e rotinas administrativas e financeiras, Recepcionam e
prestam servios de apoio a clientes.
QUESTO 04(IFPB-2014-AUX.ADM) Inicialmente, o conceito de
ORGANIZAO estava ligado diretamente diviso de trabalho nas fbricas,
contudo, hoje, a organizao sinnimo de instituio com uma clara
diviso de papis e funes. Nesse contexto, funo :
a) uma tarefa que deve ser realizada. Elas so compostas por grupos de
responsabilidades, e quando determinadas, preciso dizer como e onde
sero executadas.
b) a maneira de determinar como a tarefa vai ser realizada. No sinnimo
de mandar ou ordenar.
c) a atribuio de um cargo. Um conjunto de atribuies forma uma funo.
d) a ocupao oficial do empregado, aquilo para o qual foi contratado.
e) sinnimo de exerccio de acompanhamento, monitoramento e de
verificao.

LETRA A

5.Desenho Organizacional
A palavra desenho denota uma forma, um padro, uma estrutura ou algo
parecido e que utilizado pela empresa para alcanar um ou mais objetivos.
O desenho organizacional aborda a configurao da estrutura organizacional
da empresa e dos processos utilizados para faz-la funcionar e alcanar
resultados. O desenho organizacional envolve a definio da estrutura
bsica da empresa e como a tarefa empresarial ser dividida e atribuda
entre departamentos, divises, unidades, equipes e cargos.
O desenho organizacional contribui de quatro maneiras diferentes para a
organizao, sendo elas:
1. Como estrutura bsica: diviso do trabalho organizacional e alocao dos
recursos empresariais para que o sistema funcione integralmente e
satisfatoriamente. A estrutura bsica refere-se aos aspectos estticos da
organizao e corresponde a uma radiografia do corpo organizacional no

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qual esto representados os rgos e unidades que compem a

organizao;
2. Como mecanismo de operao: indica aos participantes da empresa o
que devem e o que no devem fazer, por meio das descries de cargos,
procedimentos e rotinas de trabalho, normas e regulamentos internos,
padres de desempenho, sistemas de avaliao de desempenho etc.
3. Como mecanismos de deciso: estabelece o processo de tomada de
deciso para encontrar consonncia entre os objetivos globais da
organizao e os objetivos especficos de cada um dos rgos e unidades
que a compem. 4. Como mecanismos de coordenao entre as partes:
define como a organizao deve harmonizar e integrar suas diferentes
partes em funo da diviso do trabalho organizacional.
Na realidade, o desenho organizacional deve reunir e compatibilizar quatro
caractersticas principais: diferenciao, formalizao, centralizao e
integrao. Nas empresas, cada uma dessas caractersticas varia
enormemente e provoca uma imensa heterogeneidade de desenhos
organizacionais, razo pela qual no existem duas empresas com desenhos
iguais.
Diferenciao
Refere-se diviso do trabalho organizacional em departamentos ou
subsistemas e em camadas de nveis hierrquicos. A diferenciao pode ser
feita em dois sentidos:
1. Horizontal: desdobramento em departamentos ou divises pela
departamentalizao.
2. Vertical: desdobramento em nveis hierrquicos pela criao de vrios
escales de autoridade.
Quanto maior a complexidade das atividades requeridas pelo ambiente
externo e quanto maior a diversidade das tarefas executadas internamente,
tanto maior dever ser a diferenciao dentro da organizao.

Formalizao
Refere-se existncia de regras e regulamentos para prescrever como,
quando e por quem as tarefas sero executadas. A formalizao o grau
em que as regras e os regulamentos so explicitamente definidos para
governar o comportamento dos participantes da empresa. A formalizao
pode ser feita por meio de:
1. Cargo: o cargo uma formalidade que define as especificaes
relacionadas com a tarefa a executar.

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2. Fluxo de trabalho: por instrues e procedimentos detalhados sobre como

executar as tarefas, como o projeto de construo de um produto.
3. Regras e regulamentos: pela formalizao de regras e procedimentos
para todas as situaes possveis, especificando quem pode ou no fazer
certas coisas, quando, onde, para quem e com que permisso.
Centralizao
Refere-se localizao e distribuio da autoridade para tomar decises. A
centralizao implica a concentrao das decises no topo da organizao,
isto , no nvel institucional, com pouca ou nenhuma delegao para o nvel
intermedirio. Na situao de centralizao, todas as decises devem ser
levadas hierarquia acima para a cpula aprovar ou decidir. O dirigente deve
assumir todas as decises dentro da organizao, mesmo que em seus
numerosos detalhes.
Integrao
Refere-se aos meios de coordenao e entrosamento entre as unidades da
organizao para manter convergncia de esforos. A diviso do trabalho
conduz diferenciao. Quanto maior a diferenciao, mais heterognea
a estrutura da empresa e tanto maior a necessidade de coordenar as
diferentes partes da organizao para obter um funcionamento coeso.
Os esquemas de integrao mais utilizados so:
Hierarquia administrativa: constitui a soluo mais comum para os
problemas de integrao entre duas ou mais unidades de uma empresa que
devam reportarse ao mesmo superior ou ter suas atividades integradas para
facilitar comunicaes, resolver conflitos, obter sinergia de esforos, etc.
Departamentalizao: um processo de diferenciao organizacional pelo
qual a diviso do trabalho se faz no sentido horizontal, provocando a
especializao em departamentos.
Assessoria (staff): o problema da sobrecarga da hierarquia pode ser aliviado
pelo uso da assessoria, o que pode ser feito por meio de assistentes do
executivo de linha ou de especialistas funcionais.
Comisses e foras-tarefas: as comisses e foras-tarefas podem ser
utilizadas para facilitar a integrao de unidades da empresa. As reunies,
comisses e foras-tarefa so mecanismos integrativos que permitem
resolver problemas de integrao no solucionados por outros mecanismos.
Regras e procedimentos: so um outro mecanismo para livrar a hierarquia
da sobrecarga. Quando as situaes de deciso so simples e rotineiras e
envolvem unidades da organizao, possvel estabelecer regras e
procedimentos sobre a maneira pela qual as decises devero ser tomadas.

12

Objetivos e planos: semelhante as regras e procedimentos, no entanto, com

tempo limitado. o caso das reas de engenharia de produtos, produo e
marketing de uma empresa que trabalham independentemente em suas
atividades especficas, mas devem ser coordenadas para definir
modificaes de produtos, de seus programas de produo e nas datas das
suas atividades.
Arranjo fsico ou arquitetura: utilizado para facilitar a integrao entre
unidades ou pessoas, por meio da disposio fsica (layout) ou territorial das
coisas, equipamentos e pessoas. A arquitetura define o arranjo fsico das
instalaes que permite proximidade fsica entre pessoas e equipamentos
para tornar a comunicao mais fcil.
Amplitude de controle
A amplitude de controle refere-se ao nmero de subordinados que cada
rgo ou cargo pode assumir para poder supervision-los adequadamente.
Quanto maior a amplitude, maior o nmero de subordinados e,
consequentemente, menor o grau de ateno e controle que o superior
pode atribuir a eles.
A amplitude de controle influenciada por vrios fatores:
1. Tecnologia utilizada
2. Interdependncia dos subordinados
3. Similaridade de funes supervisionadas
4. Qualificaes dos subordinados
5. Utilizao de assistentes pessoais
6. Superviso por outros
7. Estabilidade do ambiente
QUESTO 04(IFPB-2014-AUX.ADM) A amplitude administrativa tambm
chamada amplitude de:
a) modelagem.
b) redundncia.
c) autonomia.
d) transformao.
e) controle.

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LETRA E

6.Direo
Do ponto de vista didtico, a funo administrativa direo vem aps o
planejamento e a organizao. Assim, enquanto o planejamento estabelece
o que fazer e como fazer e para quem, a organizao estabelece a
estrutura, os meios para a execuo, a direo se preocupa com a execuo
das operaes propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos.
A Direo , inegavelmente, uma das complexas funes da administrao.
Isto se deve sua abrangncia e ao fato de estar intimamente relacionado
s pessoas.
A execuo de qualquer ao envolve sempre pessoas e grupos. Toda a
implementao do planejamento e da organizao efetuada por um
conjunto de pessoas, normalmente, so os recursos mais complexos
existentes nas empresas.
A Direo a funo que envolve a maior interao humana. Como
assegura Chiavenato (1995), a funo que exige a maior dose de
flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de
orientao das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos
pretendidos.
A Direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da empresa
e est relacionada ao planejamento, organizao e ao controle. Como a
funo Direo diz respeito ao processo de interao entre pessoas, trs
assuntos inerentes a ela so de capital importncia: comunicao, liderana
e motivao.
Assim sendo, para dirigir pessoas so necessrios profundos conhecimentos
a respeito do processo de comunicao, das teorias de liderana e da
motivao. Como nas funes planejamento e organizao, a direo pode
ser considerada em funo dos nveis da empresa: institucional,
intermedirio e operacional
Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem. Este o papel da Direo: acionar e dinamizar a
empresa.
A direo est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos
humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e
14

funes, treinadas, capacitadas, guiadas e motivadas para que possam

atingir os resultados que delas se esperam.
Portanto a direo a funo administrativa que se refere s relaes
interpessoais dos gestores em todos os nveis da organizao e seus
respectivos subordinados. Para isso os gestores precisam:
Comunicar
Liderar ( fundamental entender onde a pessoa est na pirmide das
necessidades)
Motivar

Estilos de direo
Os estilos de direo dependem das suposies que os administradores tm
a respeito do comportamento humano dentro da empresa. McGregor
distingue duas concepes opostas de estilos de direo, baseadas em
concepes antagnicas acerca da natureza humana, a Teoria X (ou
tradicional) e a Teoria Y (ou moderna).
Teoria X:
O homem indolente e preguioso por natureza.
Evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel em funo do salrio;
Falta-lhe ambio;
No assume responsabilidades;
Prefere ser dirigido;
Possui grande resistncia mudanas na empresa.
Teoria Y:
O trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;
So esforadas e gostam de ter o que fazer;
So criativas e competentes.
Liderana
Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o
administrador deve desempenhar funes ativadoras. Entre elas, a
liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao.

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necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas

empresas e em cada um dos departamentos.
Os lderes devem estar presentes no apenas no nvel institucional, mas em
todos os nveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.
A liderana pode ser estudada em termos de estilos de liderana em relao
aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua
conduta.
Estilos de liderana
Liderana autocrtica: nfase no lder. O lder duro e impositivo.
Liderana democrtica: nfase no lder e subordinados. O lder atuante,
consultivo e orientador.
Liderana liberal (Laissez faire): nfase nos subordinados. O lder deixa
todos vontade.
Motivao
Motivao (do Latim movere, mover) refere-se em psicologia, em etologia e
em outras cincias humanas condio do organismo que influencia a
direo (orientao para um objetivo) do comportamento. Em outras
palavras o impulso interno que leva ao. Assim a principal questo da
psicologia da motivao "porqu o indivduo se comporta da maneira
como ele o faz?"[1] . "O estudo da motivao comporta a busca de
princpios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos
e animais em determinadas situaes especficas escolhem, iniciam e
mantm determinadas aes".
Maslow e a pirmide das necessidades
Abraham Maslow, psiclogo humanista, props uma classificao diferente
das necessidades. Para ele h cinco tipos de necessidades: necessidades
fisiolgicas, necessidades de segurana ntima (fsica e psquica),
necessidades de amor e relacionamentos (participao), as necessidades de
estima (autoconfiana) e necessidades de autorrealizao. Essa nova
classificao permitiu uma nova viso sobre o comportamento humano, que
no busca apenas saciar necessidades fsicas, mas crescer e se
desenvolver.
Maslow organizou as necessidades em uma pirmide, colocando em sua
base as necessidades mais primitivas e bsicas. O autor descreve uma
diferena qualitativa entre as necessidades bsicas e mais elevadas: as
primeiras so necessidades defectivas ou deficitrias, ou seja, baseadas na
falta e devem, assim, ser saciadas para evitar um estado indesejvel,
enquanto as necessidades dos nveis mais altos da pirmide so
necessidades de crescimento. Estas necessidades no buscam ser saciadas
para se evitar algo indesejvel, mas para se alcanar algo mais desejvel.
16

A organizao piramidal das necessidades implica, em primeiro lugar, que

as necessidades mais embaixo so mais primitivas e urgentes do que as
mais de cima; ao mesmo tempo, medida que sobem na hierarquia as
necessidades tornam-se menos animalescas (mais distantes do instinto) e
mais humanas (mais prximas da razo). Assim, ao mesmo tempo em que
desejvel atingir os nveis mais altos da pirmide, as necessidades mais
bsicas so mais poderosas. Somente quando necessidades mais bsicas
esto saciadas - total ou parcialmente - torna-se possvel partir para o
prximo nvel - ou melhor, o prximo nvel se torna perceptvel.

Teoria das Necessidades Adquiridas

Segundo o autor McClelland, as pessoas podem possuir trs tipos de
necessidades: de realizao, de afiliao e de poder. Todos os indivduos
possuem essas necessidades, porm, em intensidades diferentes.
A necessidade de realizao de acordo com McClelland, est relacionada ao
desejo de atingir objetivos; nesse caso, o indivduo possui uma maior
tendncia a assumir situaes de risco moderado, pois, acreditam que suas
habilidades sero suficientes para obterem xito nessas situaes.
Normalmente evitam situaes de baixo risco por considerarem com
capacidades muito superiores em relao s exigidas e ao mesmo tempo
evitam situaes de muito alto risco, pois, consideram que possuem menos
chance de sucesso. Uma das principais caractersticas das pessoas que
possuem essa necessidade de realizao que normalmente gostam de
trabalhar sozinhas.
A necessidade de afiliao est intimamente ligada ao desejo profundo de
estabelecer relaes afetivas com os outros indivduos, ou seja, se sentir
querido e aceito por todos. As pessoas que possuem essa necessidade
normalmente gostam de trabalhar interagindo com as demais pessoas.
A necessidade de poder, para McClelland, est relacionada ao desejo de
controle e de influncia em relao aos outros indivduos. Essas pessoas
procuram sempre se destacar e causar impacto. Normalmente esto mais
propensas a correr riscos e em caso de sucesso querem visibilidade a fim de
17

impressionar. So caractersticas marcantes de pessoas que gostam de

liderana, querem mostrar status e prestgio.
de extrema importncia considerar o grau de cada uma dessas
necessidades que cada indivduo possui, a fim de que, ele se mantenha
constantemente motivado. Cada indvduo possui necessidades especficas
e cabe a gesto de pessoas reconhec-las, pois, somente desta forma, ele
se sentir mais satisfeito para desempenhar seu papel nas organizaes
Teoria Bifatorial de Herzberg, Mausner e Snyderman
Essa teoria foi criada levando em considerao o que as pessoas almejavam
obter de retorno com o seu trabalho, analisando nesse contexto o que as
faziam se sentir bem e mal. Os autores separaram a partir da relao
dessas informaes, os fatores que levavam as pessoas insatisfao e
satisfao. Foi evidenciado que aqueles fatores que levam satisfao,
esto localizados intrinsecamente nas pessoas ou nas atividades realizadas.
Enquanto que os que se relacionam insatisfao, so desenvolvidos
externamente s pessoas, como a poltica e a administrao da
organizao, o modo como acontece a superviso, as condies no
ambiente de trabalho, os relacionamentos internos, e as formas de
recompensas e benefcios oferecidos. A Teoria da Motivao Fatorial foi
desenvolvida tendo como base o princpio de que existem dois fatores que
variam de forma independente. So eles, os fatores higinicos e os
motivadores. O primeiro, diz respeito aos fatores externos e extrnsecos ao
trabalho, que so variveis quanto insatisfao e a no-insatisfao. E o
segundo, se refere aos fatores internos e intrnsecos ao trabalho, que se
alternam entre as classes de satisfao e no-satisfao. Foi concludo que
o contrrio de satisfao no insatisfao, mas sim a no satisfao, e o
oposto da mesma forma, o contrrio de insatisfao no satisfao, mas a
no insatisfao. O que quer dizer que os diversos fatores externos citados
acima, no so considerados como ferramentas para motivar e satisfazer as
pessoas no ambiente de trabalho, mas devem considerados como
importante objeto de estudo para os gestores evitarem a insatisfao no
trabalho, o que levaria baixa produtividade. Porm, fatores internos como
realizao pessoal, reconhecimento do trabalho, estrutura do cargo e das
atividades, tm a capacidade de satisfazer e motivar. Os fatores internos
por sua vez, so considerados por Kanfer . (1992), pouco controlveis, o que
dificultaria na reorientao da motivao das pessoas. Para ele, essa teoria
assim como outras que so baseadas nas necessidades, so de difcil ao,
por mais que se compreendam as causas que interferem na motivao
humana, o entendimento seria insuficiente para orientar as aes.
QUESTO 07(IFPB-2014-AUX.ADM) . Considere a seguinte situao.
Paulo (Coordenador do Setor de Compras de uma Instituio Pblica de
Ensino Superior) procura ser um membro normal do grupo. objetivo e
estimula com fatos, elogios e crticas seus subordinados. Seu ESTILO DE
LIDERANA, quanto PARTICIPAO DO LDER NO GRUPO, configura-se
como sendo:
18

a) estratgica.
b) autocrtica.
c) liberal.
d) democrtica.
e) qualitativa.

LETRA D
QUESTO 08(IFPB-2014-AUX.ADM) Para explicar a teoria das
necessidades humanas e sua relao com a MOTIVAO,
Abraham Maslow imaginou uma estrutura hierrquica, que passou a ser
conhecida como
Pirmide de Maslow e se tornou referncia para o estudo da administrao.
Segundo a teoria, as necessidades referentes fome, sede, sono, desejo
sexual so:
a) de autorrealizao.
b) fisiolgicas.
c) de segurana.
d) de estima.
e) sociais
LETRA B
QUESTO 09(IFPB-2014-AUX.ADM) . ______________________ com
competncia e eficincia mobilizar pessoas para o cumprimento de metas,
obtendo delas o mximo desempenho. Marque a alternativa que preenche
CORRETAMENTE a lacuna.
a) Controlar
b) Dirigir
c) Coordenar
d) Planejar
e) Incentiva
LETRA B

19

7.FUNO CONTROLE
Controle Estratgico, Ttico e Operacional
Controle uma funo administrativa: a fase do processo administrativo
que mede e avalia o desempenho, e toma a ao corretiva necessria.
Assim, o controle um processo essencialmente regulatrio.
CONTROLE ESTRATGICO
O controle estratgico tambm denominado controle organizacional
tratado no nvel institucional da empresa e se refere geralmente aos
aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua
dimenso de tempo o longo prazo. Seu contedo geralmente genrico e
sinttico. Da as trs caractersticas bsicas que identificam o controle
estratgico da empresa:
1. Nvel de deciso: decidido no nvel institucional da empresa.
2. Dimenso de tempo: orientado para longo prazo.
3. Abrangncia: e genrico e abrange a empresa como um todo.
macroabrangente.

Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa,

torna-se difcil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem
muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo, de qualidade,
de inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas
se incumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com o
acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas,
comparando-as com normas e padres desejados pela empresa. Se os
resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ao
corretiva deve ser tomada.

Controle
Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio
ambiente para podermos funcionar. Os insumos ou entradas so
processados pelos diversos subsistemas e transformados em sadas ou
resultados (produtos ou servios) que retornam ao meio ambiente. A
eficincia do sistema consiste em manter uma relao vivel de entradas /
sadas. O sistema perde eficincia quando seus insumos ou entradas tardam
a chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos
subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e sadas, isto
, o sistema que acumula insumos por receio de retardas suas operaes
por falta deles, tambm perde eficincia, pois tem excesso de recursos no
utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem
20

extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer sistema

produtivo.
Da mesma maneira, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades
do meio ambiente perde eficcia. E quando suas sadas so maiores de que
demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistema
aguardando o momento de serem liberadas.
Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar
suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parmetros ou
balizamentos adequados. E a surge a noo de controle.
O controle estratgico visa a duas finalidades principais:
1. Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar
falhas ou erros seja no planejamento ou na execuo para apontar as
medidas corretivas adequadas para sana-las.
2. Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros
existentes, o controle aponta os meios necessrios para evita-los no futuro.
O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo
que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A
essncia do controle reside em verificar se a unidade controlada est ou no
alcanando os resultados desejados.
Os controles organizacionais servem para:
Padronizar o desempenho, por meio de inspees, superviso,
procedimentos escritos ou programas de produo.
Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa,
mediante treinamento de pessoal, inspees, controle estatstico de
qualidade e sistemas de incentivos.
Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por
meio de exigncia de registros escritos, procedimentos de auditoria e
diviso de responsabilidades.
Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias
posies ou nveis organizacionais, mediante descries de cargos,
diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.
Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de
avaliao do desempenho pessoal, superviso direta, vigilncia e registros
incluindo informao sobre produo por empregado ou perdas com refugo
por empregado etc.
Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela
articulao de objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos

21

ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento dos

indivduos para o alcance dos resultados desejados.
FASES DO CONTROLE ESTRATGICO
1. Estabelecimento de padres de desempenho
Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou
intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o
resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas que proporcionam
a compreenso daquilo que se dever fazer.
A Escola da administrao Cientfica de Taylor deu exagerada nfase ao
desempenho de tcnicas e mtodos capazes de proporcionais padres de
desempenho. O estudo de tempos e movimentos constitui uma tcnica
desenvolvida para determinar o tempo padro, isto , o tempo mdio que
um operrio dever levar para executar uma determinada tarefa. O custo
padro um outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e
controlar os custos empresariais.
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os
diferentes recursos da empresa, a saber:
Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo,
volume de vendas, percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes
etc.
Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo,
funcionamento de mquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e
servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica etc.
Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa,
tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos dos
clientes etc.
Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do
processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo
de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um novo equipamento,
custos diretos e indiretos da produo etc.
2. Avaliao do desempenho
Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a
respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porm, se a
base da mediao ou mensurao no for bem definida, o processo cair
em erros e confuses. Um sistema de controle depende da informao
imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensurao dever
estar de acordo com o padro predeterminado e dever ser expressa de
forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o padro de
desempenho desejado.

22

3. Comparao do desempenho com o padro

A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas
localizar os erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros
resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de proporcionar
rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar
tendncias significativas para o futuro. No possvel modificar o passado,
mas a sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir do presente,
criar condies para que as operaes futuras obtenham melhores
resultados.
No fundo, a comparao pode ser feita por meio de:
Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita depois
de terminada a operao. A mensurao realiza-se em termos de algo
pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar
os acertos e faltas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado
de bito de algo que j aconteceu.
Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita
paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha a
execuo da operao. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando,
atual, a mensurao feita sobre uma operao em processamento e ainda
no terminada. Correspondente a uma espcie de monitorao do
desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecuo.
A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode
resultar em trs possibilidades:
Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com
o padro e, portanto, aceito.
Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas
dentro da tolerncia permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade
no seja a ideal.
Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou
discrepncia para maio ou para menos em relao ao padro, alm da
tolerncia permitida e, portanto, rejeitando e sujeito ao corretiva.
A comparao dos resultados obtidos com os resultados planejados
geralmente feita por meios de apresentao como grficos, relatrios,
ndices, percentagens, medidas e estticas etc. Esses meios de
apresentao impem tcnicas disposio do controle para que este tenha
maior informao sobre aquilo que deve ser controlado.
4. Ao corretiva

23

O controle organizacional deve indicar quando o desempenho no est de

acordo com o padro estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do
controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve
executar a correo.
A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs
fases anteriores do processo de controle. As decises quanto as correes a
serem feitas representam a culminao do processo de controle.
Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o
processo de controle basicamente o mesmo e segue aproximadamente
estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo sempre o
mesmo.
O controle depende e contribui para as outras funes administrativas,
guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o
planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle
no teria qualquer propsito. Sem a organizao, a orientao sobre quem
deve fazer as avaliaes e quem deve tomar as aes corretivas no
existiria. Sem a direo, todos os relatrios de avaliao no teriam
nenhuma influncia sobre o desempenho atual da empresa.
TIPOS DE CONTROLES ESTRATGICOS
Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de
planejamento, evidente que h uma hierarquia de tipos de controle. O
importante que, medida que os planos vo descendo a escala
hierrquica e penetrando mais nos detalhes, o mecanismo do controle se
torna bem mais evidente. Os controles so mais vagos e amplos medida
que se sobe na escala hierrquica da empresa.
Existem vrios tipos de controle estratgico, a saber:
1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA
No nvel institucional, so desenhados e utilizados sistema de controle para
medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se
necessrios sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de
todas as unidades departamentos ou divises da empresa ou ainda de
certos projetos considerados prioritrios.
Existem trs razes bsicas para a existncia de controle sobre o
desempenho global da empresa:
O planejamento estratgico aplicvel empresa como uma totalidade no
sentido de alcanar objetivos empresariais globais. Para acompanha-lo e
medi-lo, tornam-se necessrios controles igualmente globais e amplos, para
permitir aes corretivas por parte da direo da empresa.
Na medida em que ocorre descentralizao da autoridade, as unidades
passam a ser semi-autnomas em suas operaes e, principalmente, em
24

suas decises locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos

decorrente da completa autonomia que poderia advir.
Controles globais permitem medir o esforo total da empresa como um todo
ou de uma rea integrada em vez de medir simplesmente parte dela.
Quase sempre, os controles globais na empresa so de carter financeiro.
Existem outros aspectos importantes na avaliao do desempenho global
da empresa: seu atendimento s necessidades do ambiente externo, sua
imagem no mercado, seu potencial de recursos humanos e de
conhecimentos tecnolgicos etc.
2. RELATRIOS CONTBEIS
O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de
relatrios contbeis que constituem uma concluso de todos os principais
fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produo, volume de
despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o
investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa
para empresa. Com isso, a administrao no nvel institucional pode saber
como a empresa como um todo est sendo bem ou mal sucedida em reao
aos seus objetivos.

3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDAS

O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma viso resumida
da posio de lucro ou de perda da empresa em um determinado perodo de
tempo. Comparando os demonstrativos dos perodos anteriores, pode-se
verificar certas variaes e detectar algumas reas que necessitam de
maior ateno por parte da administrao. Como a sobrevivncia do
negcio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um
importante padro para a medida do sucesso, seja da empresa como um
todo, seja para determinados departamentos ou divises mais importes. O
controle sobre lucros e perdas, quando aplicvel a departamentos ou
divises da empresa, se baseia na premissa de que o objetivo do negcio
como um todo gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para
esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro
esperado passa a ser um padro para medir o seu desempenho.
A anlise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos mtodos
diferentes. Um deles comparar a demonstrao de lucros e perdas orada
(da empresa como um todo ou de um determinado em particular), para um
determinado perodo, como os dados reais do mesmo perodo. As diferenas
entre o que foi orado e a realidade devem ser determinadas, identificadas
e explicadas. E, se necessrio, corrige-se o desvio ocorrido. Outro mtodo
para analisar os lucros e perdas a anlise percentual que utiliza
percentagem ou ndices contbeis ou financeiros, para comparar o
planejado (orado) e o real.
25

4. CONTROLE PELA ANLISE DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (RSI)

Com a anlise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de
produtos e verificar onde o capital est sendo mais eficientemente
empregado, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital para
alcanar um lucro global maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais
rentveis, bem como melhorar outros que esto pesando negativamente na
balana dos lucros.
CONTROLE ESTRATGICO DO PONTO DE VISTA HUMANO
Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma
pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem s expectativas de uma
organizao social ou da prpria sociedade. As empresas tem o poder ou
controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder geralmente
institucionada por meio de documentos escritos, devidamente publicados
para conhecimento geral das pessoas envolvidas.
AS VARIVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E RESULTANTES
Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais
da empresa. Para avaliar o desempenho humano em termos globais, ele
aponta trs tipos de variveis, a saber:
Variveis causais: so as variveis administrativa que so determinadas por
meio de decises da prpria empresa, como a estrutura organizacional, a
filosofia e as polticas administrativa, o estilo de liderana, os planos e os
controles, enfim, todos os fatores que a administrao amolda e altera
segundo seus pontos de vista.
Variveis intervenientes: so as variveis provocadas pelos participantes da
empresa, ou seja, pelos prprios empregados com suas atitudes,
percepes, motivaes, habilidades e capacidades, interao social,
comunicao, lealdade, decises pessoais, etc.

Variveis resultantes: so as variveis finais, ou seja, as conseqncias ou

os efeitos das variaes causais e dos desdobramentos provocados pelas
variveis intervenientes. o caso da produo, da produtividade, dos
custos, lucros, etc.
CONTROLE TTICO
O controle ttico exercido ao nvel intermedirio das empresas,
denominado controle departamental ou controle gerencial. Refere-se aos
aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo o mdio
prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa como um
departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente.
A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:
26

a. Retroinformao: a retroao ou realimentao, o mecanismo que

fornece informaes relativas ao desempenho passado ou presente,
capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do
sistema. Fornece as informaes necessrias s decises para promover o
ajuste do sistema.
b. Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm
para auto-regular-se, isto , para retornarem a um estado de equilbrio
estvel toda vez que forem submetidas a alguma perturbao por fora de
algum estmulo externo.
Uma vez estabelecidos os objetivos no nvel institucional, elaborados os
planos no nvel intermedirio, reunidos os recursos necessrios e baixadas
as instrues e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o
desempenho da execuo corresponda aos planos. Neste sentido, o
executivo no nvel intermedirio precisa desenvolver um processo de
controle que envolve as quatro fases seguintes:
Estabelecimento de padres.
Avaliao de resultados.
Comparao dos resultados com os padres.
Ao corretiva quando ocorrem desvios ou varincias.
1. ESTABELECIMENTO DE PADRES
Os padres de controle dependem diretamente dos objetivos, especificaes
e resultados previstos resultantes do processo de planejamento. Um padro
significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar
como referncia. Um padro pode servir como um resultado esperado em
funo do planejamento.
Os padres fornecem parmetros que devero balizar o funcionamento do
sistema. As decises sobre os padres geralmente so tomadas no decorrer
do processo de planejamento, mas podero ser reajustados medida que o
processo de controle comece a produzir a informao de realimentao
capaz de definir se os padres esto adequadamente prefixados ou se
devem ser alterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar
realidade dos fatos.
O padro fornece os critrios para medir o desempenho e avaliar os
resultados.
No nvel intermedirio, os padres de controle so geralmente estabelecidos
a partir de certos objetivos departamentais tomados como critrios para
avaliar os resultados e o desempenho de cada departamento. Cada
departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundrios, define os
padres pelos quais poder verificar se est ou no atingindo o leque de
objetivos a que se props alcanar.
27

2. AVALIAO DOS RESULTADOS

O controle ttico se baseia fundamentalmente nas informaes obtidas no
acompanhamento da execuo dos planos de ao ou da operao dos
programas previamente estabelecidos. Seu objetivo avaliar o desempenho
ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padres, a fim de
garantir o alcance dos objetivos traados. Constitui o meio adequado de
influir nas decises para corrigir a atividade planejada ou a operao
programada e possibilitar o ajustamento da atividade ou da operao em
relao aos objetivos.
A descentralizao administrativa influencia poderosamente o controle:
medida que aumenta a descentralizao, deve haver alguma modificao
nos controles da empresa. Quando as decises so centralizadas, o
administrador geralmente estabelece padres detalhados para os mtodos
e resultados de cada fase do trabalho: padres rigidamente definidos,
mtodos e resultados de cada fase do trabalho.
A freqncia com que so feitas as avaliaes tambm muda com a
descentralizao. Na centralizao, o administrador geralmente se preocupa
com detalhes e com o curto prazo. medida que descentraliza, o
administrador deixa de lado detalhes e os relatrios dirios para dirigir sua
ateno para resultados globais e para amplitudes de tempo mais longas.
3. COMPARAO DOS RESULTADOS
A comparao geralmente uma atividade especializada de assessoria
(staff) por envolver especializao. Alis, boa parte das atividades de
planejamento e de controle geralmente um encargo de assessoria e no
de linha. Muitos dos componentes da comparao envolvem alguma
especializao tcnica e os seus resultados so transmitidos aos gerentes
de linha por meio de relatrios, mapas, circulares, etc. A partir desse
material, que geralmente constitui o sistema de informao gerencial (SIG),
os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos
ou unidades e tomam as decises necessrios para sua adequada
conduo.
A comparao proporciona a informao a respeito da quantidade,
qualidade, do tempo e custo das atividades de cada departamento, capaz
de permitir sua avaliao em relao aos padres preestabelecidos. O
processo de comparao repousa na mensurao, na varincia e no
princpio da exceo, que so os seus trs elementos essenciais.
a. Mensurao: refere-se informao sobre o desempenho de um
departamento, de forma a avali-la de acordo com algum critrio
quantitativo ou qualitativo. As principais tcnicas de mensurao utilizadas
so a observao e os relatrios.
Observao: A observao do nvel de atividade indagaes feitas ao
empregados, observao do desempenho e comportamento dos mesmos,
28

comentrios obtidos dos clientes, notcias dos consumidores etc. qualquer

que seja a maneira pela qual feita, um importante meio de se saber
como as coisas vo indo.
Relatrios: Por meio de relatrios, os dados chegam ao administrador de
uma forma que lhe permite fazer comparaes e tomas as aes mais
indicadas. Relatrios de controle permitem revelar no apenas o que est
acontecendo em um determinado perodo de tempo, mas tambm o
significado do que est acontecendo.

b. Varincia: algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho

atual em relao ao padro estabelecido. A comparao procura descobrir
e localizar se existe discrepncia ou desvio entre o que est sendo feito e o
que deveria ser feito.

c. Princpio da exceo: deixa de lado as ocorrncias normais que no

requerem ao corretiva, para apontar somente o que excepcional, isto ,
as ocorrncias que fogem normalidade dos acontecimentos.
4. A AO CORRETIVA
A maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle
sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos
das atividades aps certificar-se se os diversos padres esto sendo
observados.
Em algumas circunstncias, a verificao e aprovao de certos assuntos
podero ser delegados a indivduos mediante a delegao de poderes
especiais de controle.
TIPOS DE CONTROLES TTICOS
1. CONTROLE ORAMENTRIO
O oramento constitui geralmente um plano apresentado em termos de
dinheiro: a atividade da empresa produzida em resultados esperados,
tendo o dinheiro como denominador comum.
A grande vantagem do processo oramentrio que ele leva a
administrao a explicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores
financeiros.
Os oramentos so freqentemente empregados para comunicar os planos
s vrias partes da empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de
oramento abrangente, no qual os vrios oramentos so relacionados
quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras
empresas utilizam sistemas de oramentos parciais, orientados para
29

determinados aspectos do planejamento, como oramentos de vendas, de

produo e de despesas gerais.
2. ORAMENTO-PROGRAMA
O oramento-programa requer a identificao das misses e de todas as
despesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o
projeto e a produo, at sua entrega e utilizao.
Todavia, o oramento-programa tem suas limitaes. Ele exige a
implementao de uma sistemtica administrao programtica em todos
os nveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decises se
fundamentam em anlise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos
pessoais que no so previstos no oramento-programa.
3. CONTABILIDADE DE CUSTOS
Trata de informaes sobre acumulao e anlise de custos, alocando os
custos em algum tipo de unidade-base, como produtos, servios,
subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de
custos utiliza geralmente as seguintes classificaes de custos:
Custos fixos: so os custos que independem do volume de produo ou do
nvel de atividade da empresa.
Custos variveis: so os custos que esto diretamente relacionados com o
volume de produo ou com o nvel de atividade da empresa.
A partir dos custos fixos e variveis, pode-se calcular o chamado ponto de
equilbrio, isto , o ponto em que no h prejuzo nem lucro.
QUESTO 10(IFPB-2014-AUX.ADM) Cada organizao requer um sistema
bsico de CONTROLES para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver
pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade
operacional. O desafio saber como utilizar tais controles e aprimor-los
para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de
toda a organizao. Quanto aos tipos de controle, tm-se o controle
estratgico, o controle ttico e o controle operacional. Representa o tipo de
CONTROLE TTICO:
a) Relatrios financeiros.
b) Controle de lucros e perdas.
c) Controle oramentrio.
d) Controle de qualidade.
e) Ciclo PDCA.

30

LETRA E

CONTROLE OPERACIONAL
O controle ao nvel operacional, o subsistema de controle realizado ao
nvel da execuo das operaes.
Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e
operaes desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa.
Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais
especficos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos
aspectos mais especficos, como as tarefas e as operaes. Sua dimenso
de tempo o curto prazo, pois seu objetivo francamente imediatista:
avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operaes a cada momento.
tambm o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta
da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas.
Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio
elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nvel
operacional traa os planos e os meio de controle em termos especficos
com relao a cada tarefa ou operao, tomadas isoladamente.
CONTROLE COM UM PROCESSO CIBERNTICO
Todos os sistemas cibernticos (dotados de homeostasia e de autoregulao) se controlam a si mesmos por meio de um recontrole de
informaes que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua
correes. Os sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar
informaes que so confrontadas com algum padro de desempenho.
FASES DO CONTROLE OPERACIONAL
1. ESTABELECIMENTO DE PADRES
Os padres representam representam a base fundamental do controle
operacional. Um padro uma norma ou critrio que serve de base para a
avaliao ou comparao de alguma coisa. O padro o ponto de referncia
para aquilo que ser feito.
2. AVALIAO DO DESEMPENHO
Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e
monitorizao daquilo que est sendo executado.
3. COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO
Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente
estabelecido como padro, para verificar se h desvio ou variao, isto , se
h falha ou erro em relao ao desempenho desejado.

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4. AO CORRETIVA
Consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro estabelecido,
a funo bsica do controle pela qual as providncias so tomadas para
eliminar as varincias significativas entre o desempenho atual e o
desempenho desejado. A ao corretiva incide geralmente sobre a prpria
tarefa ou operao, visa colocar as coisas em ordem.
AO DISCIPLINAR
A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de
pessoas. Seu propsito diminuir a discrepncia entre os resultado atuais e
os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ao positiva
toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento
adicional ou orientao. A ao negativa inclui o uso de advertncias,
castigos, admoestaes e at mesmo desligamentos da empresa.
A ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas:
Deve ser esperada: a ao disciplinar deve ser previstas em regras e
regulamento e previamente estabelecida.
Deve ser impessoal: a ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir
uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a
situao.
Deve ser imediata: a ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja
detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao
com a discrepncia que efetuou.
Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para
todos.
Deve ser limitada ao propsito: aps tomada a ao disciplinar, o gerente
deve assumir a sua atitude normal em relao ao subordinado faltoso.
QUESTO 11(IFPB-2014-AUX.ADM) O PROCESSO DE CONTROLE envolve
as seguintes etapas:
I Estabelecer padres de desempenho baseados na organizao e na
direo;
II Medir o planejamento de forma contnua;
III Comparar o desempenho com os padres e determinar desvios;
IV Adotar medidas paliativas para ajustar o desempenho atual ao padro
desejado.
Mediante o exposto, consideramos como INCORRETA(S) A(S) ASSERTIVA(S):
a) apenas I.
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b) apenas II.
c) apenas III e IV.
d) apenas I, II e IV.
e) I, II, III e IV.
LETRA E
8. BIBLIOGRAFIA
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DRUCKER, Ferdinand P. A Profisso de Administrador. So Paulo: Pioneira
Thompson Learning, 1998. ISBN 85-221-0166-3
DRUCKER, Ferdinand P. Introduo administrao. 3. ed. So Paulo:
Pioneira Thompson Learning, 2002. ISBN 85-221-0130-5
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo
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MONTANA, Patrick J. Administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. ISBN
85-02-03786-2

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