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Administrao
Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.
Comisso editorial:
Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cludia Regina Baptista EaD
Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos
Projeto grfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Alessandro de Paula
Sumrio
Fundamentos da Administrao
APRESENTAO.......................................................................................................................................................9
INTRODUO............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 O FENMENO ADMINISTRATIVO................................................................................................................ 13
1.1 A administrao..................................................................................................................................... 13
1.2 O administrador..................................................................................................................................... 14
1.2.1 Conceituao e caracterizao do agente da ao administrativa.................................... 14
1.2.2 Perfil do administrador.......................................................................................................................... 16
1.2.3 Competncias pessoais do administrador..................................................................................... 19
1.2.4 Os dez papis do administrador segundo Henry Mintzberg.................................................. 19
1.2.5 O futuro do administrador ................................................................................................................. 23
1.2.6 tica profissional...................................................................................................................................... 25
APRESENTAO
Fenmeno
administrativo
A
organizao
Planejamento
empresarial
Ferramentas
de gesto
Figura 2 A disciplina Fundamentos de administrao est disponvel para os alunos da Unip no Brasil e, tambm, no Japo.
Os gestores, quer sejam focados em logstica, marketing, processos gerenciais, gesto de recursos
humanos, gesto da tecnologia da informao, ou mesmo gesto financeira, necessitam desenvolver
habilidades para enfrentar, segundo o Plano Pedaggico do curso, os grandes desafios dos pases, que
hoje esto intimamente relacionados com as contnuas e profundas transformaes sociais ocasionadas
pela velocidade com que tm sido gerados novos conhecimentos cientficos e tecnolgicos, sua rpida
difuso e uso pelo setor produtivo e pela sociedade em geral. Verifica-se que as organizaes produtivas
tm sofrido impactos provocados pelo frequente emprego de novas tecnologias que, via de regra,
altera hbitos, valores e tradies que pareciam imutveis. Os grandes avanos de produtividade so
impulsionados pela melhoria da gesto empresarial, assim como pelo progresso cientfico e tecnolgico.
Aqui se encaixa a contribuio da disciplina Fundamentos de administrao, que tem a importante
misso de fornecer, para o seu curso, as bases para o entendimento do perfil ideal de um gestor, as teorias
e tcnicas administrativas para lidar de forma efetiva com os desafios empresarias, onde os gestores
tecnlogos iro atuar, bem como uma viso da organizao: seu ambiente interno e o ambiente externo
com suas oportunidades e ameaas. Embora os cursos tendam a formar profissionais especializados
em segmentos (reas), tendo como foco um ramo especfico, disciplinas como esta iro nivelar os
profissionais das diversas reas, em sua capacitao para entender a organizao como um todo e
desenvolver o pensamento estratgico para conduzir os seus rumos e operacionalizar suas estratgias.
Conhea-te a ti mesmo, ao terreno da batalha e aos seus oponentes, e no
temers por nenhuma batalha!
Adaptado de Sun Tzu, A arte da guerra.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Unidade I
1 O FENMENO ADMINISTRATIVO
1.1 A administrao
Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendncia para, direo para; e minister,
que significa subordinao ou obedincia, ou aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem,
isto , aquele que cumpre uma obrigao de trabalho a outro.
O conceito geral de administrar consiste em verses diversas, cada uma com um vis diferente,
porm, de forma convergente e complementar.
So vrias as definies de administrao. H quem a julgue uma cincia e quem a defina como arte.
De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Origem do conceito
Conceito
Dirigir, inspecionar, tomar conta de.
Dicionrios
Teorias da administrao
Com base nos conceitos apresentados, foi concebida uma definio de administrao: consiste em
tomar decises relativas ao estabelecimento de objetivos estratgicos, tticos e operacionais, elaborao
de estratgias de curto, mdio e longo prazos e criao de sinergia entre as partes organizacionais, visando
atingir os objetivos organizacionais. As estratgias consistem na alocao dos recursos necessrios:
recursos humanos, materiais e tecnolgicos, que sero comandados por pessoas de forma a atingir a
eficcia, alcance dos objetivos, por meio da eficincia, aplicao racional dos recursos.
13
Unidade I
1.2 O administrador
Ao analisar a atuao do administrador, Stoner (1999) prope uma classificao de acordo com
o nvel que ocupa na organizao: gestores de primeira linha, gestores mdios e altos gestores, bem
como pelas responsabilidades por atividades organizacionais que lhes so atribudas: administradores
funcionais e gerais.
Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsveis por todas ou,
pelo menos, por um grupo de reas funcionais da empresa, bem como por todas as equipes alocadas para
estas funes. Tm uma atuao mais generalizada, que implica multiespecializao, grande vivncia e
formao ecltica.
Quando se visualiza as atividades atribudas, podemse identificar os administradores funcionais,
que so responsveis por uma rea funcional e pelos colaboradores que a compem. Ex.: gerente
comercial, gerente de produo, gerente de recursos humanos, diretor de recursos humanos, entre
outros.
Considerando o nvel de atuao na organizao, os gestores de primeira linha situamse no plano
base da pirmide organizacional, o nvel mais baixo de gerncia. Geralmente so identificados como
supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. J os gestores mdios esto localizados
no nvel intermedirio da pirmide e so responsveis pelos gestores de primeira linha e, eventualmente,
pelo comando direto de trabalhadores operacionais. Por fim, os altos gestores, denominados pelo
termo ingls CEO (Chief Executive Officer), tambm podendo ser chamados Presidente, VicePresidente,
ocupam o cargo mais alto na pirmide organizacional, so responsveis pelo direcionamento estratgico
global da organizao e por seus recursos disponibilizados.
1.2.1 Conceituao e caracterizao do agente da ao administrativa
O administrador no exerccio da sua profisso e em funo dos diversos tipos de organizao
definir as estratgias, elaborar pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos
em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao. Alm
destes procedimentos, realizar pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento,
implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como:
administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho,
oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao
de produo, relaes industriais, alm de outros campos em que estes se desdobrem ou com os
quais sejam conexos. Estas atividades so abrangidas legalmente pelo administrador profissional
(Lei n 4.769, 09.09.1965).
De acordo com pesquisa realizada em empresas, estas so algumas caractersticas vistas como
fundamentais ao perfil de um bom administrador moderno:
[...] as organizaes desejam profissionais de Administrao com as
seguintes caractersticas: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade
14
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funes; Habilidade
para identificar oportunidades; Capacidade de comunicao, redao e
criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderana;
Disposio para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento
interpessoal; Domnio de mtodos e tcnicas de trabalho; Capacidade
de adaptarse a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e
consolidar relaes; Capacidade de subordinarse e obedecer autoridade.
(MEIRELES, 2003, p. 34).
Unidade I
O nvel operacional compreende o nvel de execuo existente em todas as reas funcionais da
organizao. Neste estgio, cada objetivo ttico das reas ser transformado em diversos objetivos
operacionais e convertido em metas operacionais.
Observao
Objetivo: Corresponde ao alvo que se quer atingir. Uma posio
estratgica a ser obtida ou um propsito a ser satisfeito por uma operao.
Ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos
membros de uma organizao.
Metas: Fins a que se dirigem as aes ou os pensamentos de algum.
Resultados sucessivos a obter na programao (plano) de um trabalho.
Viabiliza a consecuo dos objetivos.
Estratgico
Ttico
Operacional
Saiba mais
Sobre a utilizao da ferramenta 5W2H em administrao, leia o artigo
O que o 5W2H e como ele utilizado?, disponvel em: http://www.
sobreadministracao.com/oqueeo5w2hecomoeleeutilizado/
1.2.2 Perfil do administrador
Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades necessrias
para o trato organizacional e negocial. De forma geral, as caractersticas bsicas de um bom
administrador so:
Liderana: habilidade para influenciar outros na realizao de tarefas.
16
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Autoobjetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.
Pensamento analtico: habilidade para interpretar e explicar padres nas informaes.
Comportamento flexvel: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um
objetivo.
Comunicao oral: habilidade para se expressar claramente em apresentaes orais.
Comunicao escrita: habilidade para expressar com clareza as prprias ideias ao escrever.
Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impresso e infundir confiana.
Resistncia ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condies de forte presso
psicolgica.
Segundo Katz (1986), as trs categorias de habilidades imprescindveis para o bom desempenho do
administrador so as tcnicas, as humanas e as conceituais.
Conceituais
Estratgico
Ttico
Operacional
Nveis
organizacionais
Humanas
Tcnicas
Habilidades do
administrador
De acordo com as posies que ocupar na empresa, o administrador dever desenvolver estas
habilidades, que esto divididas em trs categorias: tcnicas, humanas e conceituais. Todo administrador
precisa das trs habilidades para poder executar seus papis e buscar as melhores formas e modelos de
gesto.
As habilidades tcnicas so as habilidades ligadas execuo do trabalho e ao domnio do
conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional. Esto relacionadas ao saber
fazer. Tratase do trabalho de manuseio fsico, de transformao; bem como o tratamento de
nmeros, dados e medies de processos materiais. So exigidas em grande escala no nvel
Operacional da organizao, devido sua abrangncia de tarefas e atividades de execuo do
trabalho.
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Unidade I
A exigncia tcnica diminui, mas continua presente no nvel ttico, devido ao
relacionamento direto com o nvel operacional, de forma a instruir e transmitir as diretrizes
para o estabelecimento de objetivos e metas; bem como do acompanhamento e controle das
execues deste nvel.
J no nvel estratgico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade tcnica
quase inexiste, dada a distncia administrativa deste nvel e a execuo direta do trabalho operacional.
Segundo Chiavenato (2000), a habilidade tcnica
[...] consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas,
por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel
operacional.
As habilidades humanas esto afeitas ao trabalho com pessoas e s relaes interpessoais e grupais.
Respondem pela integrao e interao da equipe de trabalho, facilitando o clima de cooperao e
participao. Os lderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira
eficiente e eficaz. Segundo Chiavenato (2000), habilidade humana [...] consiste na capacidade e
facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar
grupos de pessoas. Estas habilidades so necessrias em todos os nveis da organizao, pois o gestor
necessita de eficincia nas relaes interpessoais com a sua equipe, desde a necessidade de estimular a
participao de todos os colaboradores, no estabelecimento de objetivos e estratgias organizacionais;
bem como na discusso com a equipe operacional sobre uma necessidade tcnicooperacional que ir
viabilizar uma meta fabril.
J as habilidades conceituais representam as capacidades de compreenso mais sofisticadas do
gestor. Abrange a competncia para entender as relaes interorganizacionais, bem como a de planejar
o futuro, enunciar a misso e analisar os ambientes internos e externos, identificando oportunidades
de negcio onde normalmente no so vistas. So muito necessrias alta administrao da
empresa. J no nvel ttico, essas habilidades tm uma importncia relativamente menor. Porm,
ainda muito significativa, devido necessidade de entendimento, pelos gestores funcionais, do
contedo do planejamento estratgico da organizao, da mesma forma, que de sua participao
na sua elaborao. Depois de pronto, devese estabelecer os objetivos tticos de cada rea e sua
transformao e acompanhamento dos objetivos operacionais. Quando se analisa o nvel operacional,
as habilidades conceituais so muito pouco utilizadas, restringindose ao necessrio para a eventual
participao dos colaboradores com contribuies e informaes para o pensamento estratgico e
o entendimento de diretrizes especficas para a viabilizao de sua execuo. Segundo Chiavenato
(2000), a habilidade conceitual
consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao
como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da
organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades
de seu departamento ou grupo imediato.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
1.2.3 Competncias pessoais do administrador
Costumase afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. Isto , ele tem que ser um agente de mudana
na organizao e estar frente do desenvolvimento da organizao nos aspectos relacionados estratgia,
processos, cultura, criatividade e inovao, de forma a aumentar ou manter a competitividade diante do
conturbado, dinmico e voltil ambiente organizacional. Segundo Chiavenato (2000), a atitude representa
o estilo administrativo. Ou seja, a forma adotada para liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer
acontecer o que for necessrio. Em poucas palavras, ter atitude significa saber fazer acontecer.
Diante do exposto, deduzse que, para ter atitude, o gestor necessita adquirir primeiro o conhecimento,
que o saber. Compreende a complexa postura de aprender a aprender. o conjunto de experincias
aprendidas, ideias, informaes e conceitos negociais a serem utilizadas no exerccio da profisso. A atualizao
e reciclagem constantes so a normalidade para o administrador que no quer ter conhecimentos ultrapassados
diante das constantes, intensas e grandes mudanas que ocorrem no ambiente empresarial. O conhecimento
conceitual imprescindvel, mas no garantia de sucesso profissional. Alm deste, o profissional deve ter
uma boa educao geral e formao cultural abrangente. No basta ter o conhecimento, pois existem muitos
profissionais com uma bagagem invejvel, porm no sabem ou no conseguem transformlo em aes
efetivas. O conhecimento consiste no knowhow, ou sabercomo ou saber.
Para completar a trilogia que forma as competncias pessoais do administrador, devese cuidar para
desenvolver a perspectiva. Ou seja, a competncia de saber fazer. Consiste em conseguir transformar o
conhecimento em ao. Realizar a potencialidade do conhecimento disponvel por meio da visualizao de
oportunidades, transformandoas em resultados concretos para o negcio. So produtos, servios, solues
criativas para problemas e o desenvolvimento e aplicao de inovaes tecnolgicas. A capacidade de
analisar as situaes problemticas, observar, identificar as causas, planejar e controlar a execuo dos
procedimentos para solucionlas, viabiliza a atuao do profissional frente das organizaes.
Conhecimento
Competncias
pessoais
Perspectiva
Atitude
Unidade I
Interpessoais
Categorias
de papis
Informacionais
Decisoriais
Figura 6 Os papis do administrador segundo Mintzberg. (Autoria prpria.)
A. Papis interpessoais
A categoria de papis relativos ao relacionamento interpessoal e a construo conjunta dos resultados
almejados. Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus subordinados diretos.
So divididos em trs papis: smbolo, lder e ligao.
A.1 Smbolo
Representa a funo de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas
cerimoniais, comparecer a casamentos e outros eventos. O administrador representa a organizao,
portanto ele um smbolo desta organizao, e ela ser conceituada a partir do administrador.
A.2 Lder
Papel inerente funo bsica do administrador, representado a todo o momento, pois ele
responsvel por seus atos e de todos seus subordinados. A liderana deve exercer sua influncia para
direcionar os esforos de forma sinrgica, motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento,
orientao e uma comunicao eficiente e eficaz.
A.3 Elemento de ligao
Possibilita os relacionamentos que so necessrios para o desenvolvimento de toda a empresa e com
equipes de outras empresas parceiras. Intercmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos
negcios ou mantm os negcios existentes.
Smbolo
Interpessoais
Lder
Elemento de
ligao
Figura 7 Os papis interpessoais segundo Mintzberg. (Autoria prpria.)
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
B. Papis informacionais
Manuteno e desenvolvimento de uma rede de informaes, pois os gestores investem a maior
parte do seu esforo planejando, captando, processando e aplicando informaes nas suas decises.
Todos, na sociedade moderna, vivem em funo de um fluxo intenso e contnuo de informaes.
Para atingir a excelncia na gesto das empresas, os administradores precisam saber receber, tratar e
repassar essas informaes. Na categoria informacional, destacamse trs importantes papis: monitor;
disseminador e portavoz.
B.1 Monitor
Utilizase de fontes de informaes como pessoas, banco de dados, revistas e relatrios. Capta
informaes dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se informar o mximo
possvel nas mais variadas fontes de informao. A gama, continuidade e confiabilidade das informaes
disponibilizadas que determinaro a efetividade deste papel.
B.2 Disseminador
Consiste na distribuio das informaes em todos os nveis de atuao organizacional: estratgico,
ttico e operacional. o papel que o administrador representa ao estabelecer um bom fluxo de informaes
internas e ao comunicar as informaes sua equipe para mantla atualizada e em sintonia com a
empresa. Da mesma forma, o estabelecimento de um fluxo eficiente de troca de informaes com
parceiros externos, tem uma importncia inegvel para o desenvolvimento do negcio. Os meios a
serem utilizados so memorandos, mensagens eletrnicas, relatrios, telefonemas, contatos pessoais e
disponibilizao de contedos em sites na intranet, extranet e mesmo a internet.
B.3 Portavoz
Um papel de grande representatividade empresarial, responsvel pela consolidao de parceiros de
negcios e pela manuteno da imagem da empresa. O administrador deve ser um portavoz quando se faz
necessrio comunicar informaes, por meio de mensagens formais ou conversas, para outras organizaes
e pessoas que se localizam fora da organizao. A sensibilidade para discernir entre o que pode ou no ser
comunicado imprescindvel para a fluncia das informaes estratgicoempresariais.
Monitor
Informacionais
Disseminador
Porta-voz
21
Unidade I
C. Papis decisoriais
So tangentes s anlises dos dados e informaes disponveis e das escolhas que os gestores
devem fazer. Como diz o velho ditado, administrar tomar decises, os papis desta categoria
respondem pela funo central do administrador. Para a devida representao, o gestor deve
desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os colaboradores para
que participem do processo decisrio, bem como as habilidades conceituais, que o subsidiaro com
anlises do ambiente, o entendimento global do negcio e o pensamento estratgico empresarial
necessrio.
Com todos os dados e informaes disponveis, cabe aos gestores tratarem, analisarem e tomarem
as suas decises. Como tm responsabilidade integral, necessrio cautela e preparo para tomlas.
Nesta categoria, so quatro os papis decisrios: os de empreendedor, solucionador de problemas,
alocador de recursos e negociador.
C.1 Empreendedor
Tem f inabalvel e, por isso, concebe e cria novas possibilidades de negcios para a empresa. Elabora
projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e desenvolvendo a
sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. Papel que o administrador assume ao
tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que aumentem a
competitividade da empresa.
C.2 Solucionador de problemas
Atuando em um ambiente instvel e suscetvel a um variado leque de problemas, deve desenvolver
a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e conflitos. Deve mediar as crises internas
entre os prprios subordinados e com seus pares, bem como externamente, quando deve assimilar e
nortear a atuao diante de mudanas externas crticas.
C.3 Alocador de recursos
Inserido em um cenrio de necessidades sempre crescentes, contando com recursos escassos, o
gestor deve tomar decises para buscar equilbrio na alocao e controle da quantidade e qualidade dos
recursos e de sua aplicao.
C.4 Negociador
A utilizao de boas tcnicas de negociao uma constante na sua prtica profissional. Devido s
urgncias de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e externamente para a
obteno dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros de negcio, em geral.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Empreendedor
Solucionador de
problemas
Decisoriais
Alocador de
recursos
Negociador
Figura 9 Os papis decisoriais segundo Mintzberg. (Autoria prpria.)
Unidade I
As necessidades profissionais das organizaes mudaram de empregados focados na tarefa
e superespecializao tcnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e aplicao de
conhecimentos voltados para a anlise ambiental, interpretao e planejamento das transformaes
necessrias. Este profissional deve ter viso holstica, economicamente globalizada, ser autodidata,
responsabilizarse pelo prprio desenvolvimento profissional (o aprender a aprender), educarse
contnua e objetivamente, praticar a autogesto e estar pronto a assimilar, antecipar e produzir as
mudanas.
Observao
A palavra autodidata vem do grego autoddaktos. Significa pessoa que
ensina dirigindo livremente o processo de ensino; pessoa que se instrui
por si mesma, sem professores.
A gesto de recursos humanos adquire uma importncia nunca dantes obtida, devido necessidade de
qualificao dos profissionais, via oferecimento de treinamentos, cursos de informtica, lnguas estrangeiras,
promoo de seminrios internacionais e contnuo desenvolvimento pessoal e profissional.
Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de presses constantes, exigncias
de respostas rpidas, prazos exguos, nveis crescentes de eficincia, conhecimentos complexos e volteis
e surgimento de novos negcios e modalidades profissionais a todo instante, alm da competitividade
em nveis inimaginveis h poucas dcadas.
Em uma considerao dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicaes nas
mudanas no perfil do administrador profissional, Wick & Len (1997) comparam caractersticas do
administrador do passado com as do administrador do terceiro milnio. O futuro administrador no
est distante, permanece em constante evoluo e est atuando nas organizaes enquanto completa
o desenvolvimento de suas futuras habilidades e caractersticas profissionais.
Perfil dos administradores Passado versus Futuro
Ontem
Amanh
Quadro 2 Os perfis de administradores do passado e do futuro. Fonte: Adaptado de Wick & Len (1997).
24
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Saiba mais
Para conhecer mais sobre as expectativas a respeito do papel do
administrador do futuro, leia o artigo O desafio do administrador do futuro:
ser um eterno aprendiz, disponvel para download em: http://www.angrad.
org.br/area_cientifica/artigos/o_desafio_do_administrador_do_futuro_
ser_um_eterno_aprendiz/493/.
1.2.6 tica profissional
De acordo com o CFA (2008), no Cdigo de tica Profissional do Administrador, a tica apresentada como a
explicitao terica do fundamento ltimo do agir humano, na busca do bem comum e da realizao individual.
Sendo assim, o exerccio da profisso de administrador implica em compromisso moral com o indivduo, cliente,
empregador, organizao e com a sociedade, o que acarreta deveres e responsabilidades intransferveis.
O Cdigo de tica Profissional do Administrador guia, orienta e estimula novos comportamentos. Est
fundamentado em um conceito de tica, direcionado para o desenvolvimento e serve, simultaneamente,
de estmulo e parmetro para que o administrador amplie sua capacidade de pensar, visualizando o seu
papel, de forma a tornar suas aes mais eficazes.
A. Os deveres profissionais do administrador
O administrador profissional no desempenho de sua profisso deve atentar para o
cumprimento dos deveres institudos pelo seu cdigo de tica. Deve exercer a profisso com
zelo, diligncia e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituies
e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independncia profissional,
atuando como empregado, funcionrio pblico ou profissional liberal. Deve atentar para outras
obrigaes, como:
Manter sigilo sobre tudo o que souber em funo de sua atividade profissional.
Conservar independncia na orientao tcnica de servios e em rgos que lhe forem confiados.
Comunicar ao cliente, sempre com antecedncia e por escrito, sobre as circunstncias de
interesse para seus negcios, sugerindo, tanto quanto possvel, as melhores solues e apontando
alternativas.
Informar e orientar o cliente a respeito da situao real da empresa a que serve.
Renunciar, demitirse ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma,
tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiana para com o seu trabalho, hiptese
em que dever solicitar substituto.
25
Unidade I
Evitar declaraes pblicas sobre os motivos de seu desligamento, desde que do silncio no lhe
resultem prejuzo, desprestgio ou interpretao errnea quanto sua reputao.
Esclarecer o cliente sobre a funo social da organizao e a necessidade de preservao do meio ambiente.
Manifestar, em tempo hbil e por escrito, a existncia de seu impedimento ou incompatibilidade para
o exerccio da profisso, formulando, em caso de dvida, consulta ao CRA no qual esteja registrado.
Aos profissionais envolvidos no processo de formao do administrador, cumpre informar, orientar
e esclarecer sobre os princpios e normas contidas no cdigo de tica da profisso.
Cumprir fiel e integralmente as obrigaes e compromissos assumidos, relativos ao exerccio profissional.
Manter elevados o prestgio e a dignidade da profisso.
B. As proibies profissionais do administrador
Como em toda profisso, o exerccio desta probe atividades com intenes ocultas ou de carter ilegal,
o que macularia a imagem do administrador profissional, prejudicando a imagem reconhecidamente
elevada pelas organizaes e seus acionistas. No exerccio profissional do administrador lhe vedado:
Anunciarse com excesso de qualificativos, admitida a indicao de ttulos, cargos e especializaes.
Sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgao de textos de publicidade que resultem em
propaganda pessoal de seu nome, mritos ou atividades, salvo se em exerccio de qualquer cargo
ou misso, em nome da classe, da profisso ou de entidades ou rgos pblicos.
Permitir a utilizao de seu nome e de seu registro por qualquer instituio pblica ou privada
onde no exera pessoal ou efetivamente funo inerente profisso.
Facilitar, por qualquer modo, o exerccio da profisso a terceiros, no habilitados ou impedidos.
Assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos
alheios sua orientao, superviso e fiscalizao.
Organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei.
Exercer a profisso quando impedido por deciso administrativa do CFA transitada em julgado.
Afastarse de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razo fundamentada e
sem notificao prvia ao cliente ou empregador.
Contribuir para a realizao de ato contrrio lei ou destinado a fraudla, ou praticar, no exerccio
da profisso, ato legalmente definido como crime ou contraveno.
26
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Estabelecer negociao ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorizao
ou conhecimento.
Recusarse prestao de contas, bens, numerrios, que lhes sejam confiados em razo do cargo,
emprego, funo ou profisso, assim como sonegar.
Adulterar ou deturpar informaes, em proveito prprio, em prejuzo de clientes, de seu empregador
ou da sociedade.
Revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuzo ao cliente ou
coletividade, ou por determinao judicial.
Deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas do CFA, bem como atender s suas
requisies administrativas, intimaes ou notificaes, no prazo determinado.
Pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou funo que esteja sendo ocupado por colega,
bem como praticar outros atos de concorrncia desleal.
Obstar ou dificultar as aes fiscalizadoras do CRA.
Usar de artifcios ou expedientes enganosos para obteno de vantagens indevidas, ganhos
marginais ou conquista de contratos.
Prejudicar, por meio de atos ou omisses, declaraes, aes ou atitudes colegas de profisso,
membros dirigentes ou associados das entidades representativas da categoria.
C. Os direitos profissionais do administrador
O administrador profissional se tornou fundamental na conduo da sociedade moderna. Este
profissional um agente importante para viabilizar realizaes com maior eficincia e eficcia, cumprindo
integralmente as suas obrigaes. Entretanto, a sua atuao profissional permeada de direitos, os
quais, ele deve preservar e lutar pela sua efetivao. So eles:
Exercer a profisso independentemente de questes religiosas, raa, sexo, nacionalidade, cor,
idade, condio social ou de qualquer natureza discriminatria.
Apontar falhas nos regulamentos e normas das instituies, quando as julgar indignas
do exerccio profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigirse aos
rgos competentes, em particular ao Tribunal Regional de tica dos Administradores e
ao CRA.
Exigir justa remunerao por seu trabalho, a qual corresponder s responsabilidades assumidas a
seu tempo de servio dedicado, sendolhe livre firmar acordos sobre salrios, velando, no entanto,
pelo seu justo valor.
27
Unidade I
Recusarse a exercer a profisso em instituio pblica ou privada onde as condies de trabalho
sejam degradantes sua pessoa, profisso e classe.
Participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando
subvencionados os custos referentes ao acontecimento.
A competio honesta no mercado de trabalho, a proteo da propriedade intelectual
sobre sua criao, o exerccio de atividades condizentes com sua capacidade, experincia e
especializao.
Saiba mais
Para saber sobre a histria do ensino da administrao no Brasil,
leia o artigo Histrico dos cursos de administrao no Brasil, disponvel
em:http://www.cfa.org.br/arquivos/selecionaitem.php?p=selecionaitem.
php&coditem=174
2 EVOLUO DA TEORIA E DA PRTICA NAS ORGANIZAES
2.1 Histrico e perspectivas
A capacidade administrativa do homem muito antiga. H 3 mil anos, na construo das pirmides
do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de organizar o trabalho
de milhares de pessoas. Exemplos como este so fartos na Histria. Entretanto, apenas recentemente
houve preocupao com a anlise da administrao de modo sistemtico e coerente. Mas podemos
notar que o estudo da administrao pode ser extrado dos principais filsofos e estudiosos do passado
que, em seus estudos de outras cincias, abordavam, inevitavelmente, aspectos polticos que envolviam
as administraes pblicas do Estado.
2.1.1 A influncia de filsofos
A administrao recebeu enorme influncia da filosofia desde os
tempos da Antiguidade. J antes de Cristo, o filsofo Scrates, em
sua discusso com Nicomaquides, expe o seu ponto de vista sobre a
administrao, como uma habilidade pessoal separada do conhecimento
tcnico e da experincia. Ele dizia:
28
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
E, dando continuidade s suas discusses com Nicomaquides, questionava:
No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto,
Nicomaquides, no desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres;
pois os afazeres privados diferem dos pblicos somente em magnitude;
em outros aspectos, so similares; mas o que mais se deve observar que
nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados so
geridos por uma espcie de homem e os pblicos por outra: pois aqueles
que conduzem os negcios pblicos no utilizam homens de naturezas
diferentes daqueles empregados pelos que geram negcios privados; e os
que sabem empreglo conduzem tanto os negcios pblicos quanto os
privados, judiciosamente, enquanto aqueles que no sabem erraro na
administrao de ambos.
oligarquia.
Democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar em
anarquia.
29
Unidade I
Filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da lgica
moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, que iniciou
a cincia moderna. Manifestou sua preocupao prtica de separar
experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio.
Bacon antecipouse ao princpio conhecido em administrao como
Princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio.
30
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
2.1.2 Influncias institucionais
No decurso dos tempos, as normas administrativas e os princpios
de organizao pblica foram se transferindo das instituies dos
estados, como, por exemplo, Atenas e Roma, para as instituies da
nascente Igreja Catlica e as organizaes militares.
Aos poucos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu
estadomaior (assessoria) e sua coordenao funcional.
Hoje, a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao
mundial pode operar sob o comando de uma s cabea e um s executivo: o Papa. A autoridade
do Papa lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da
organizao eclesistica passou a servir de modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias
bemsucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas
na Igreja Catlica.
No incio do sculo XIX, Carl von Clausewitz (17801831), general prussiano, escreveu o Tratado sobre
a guerra e os princpios de guerra, sugerindo como administrar os exrcitos em guerra. Foi o grande
inspirador de muitos tericos da administrao na organizao e na estratgia militares para adaptla
organizao e a estratgias industriais. Considerava a disciplina como um requisito bsico e que toda
organizao requer cuidadoso planejamento, no qual as decises devem ser cientficas, e no simplesmente
intuitivas. Afirmava, tambm, que as decises devem se basear na probabilidade, e no apenas na
necessidade lgica, e que o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como minimizla.
31
Unidade I
2.1.3 Influncias da Revoluo Industrial
possvel buscar exemplos de prticas de administrao em 3000 a.C., como na construo das
pirmides do Egito, que envolveu um enorme esforo de coordenao. Mas as teorias e prticas
gerenciais de hoje comearam a surgir apenas a partir da Revoluo Industrial, no sculo XVIII. E,
para entendermos sua concepo e evoluo, uma imagem deve vir mente: a mquina. James
Watt (17361819) inventa a mquina a vapor que, em seguida, aplicada produo nas indstrias,
gerando uma nova concepo de trabalho, o que veio a modificar a estrutura social e comercial da
poca. Foi um perodo denominado como Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se
alastrou por todo o mundo.
A. Primeira Revoluo Industrial 1780 a 1860
Dentro do primeiro perodo da Revoluo Industrial, pdese observar a existncia de
algumas fases, caracterizadas pelas invenes e aplicaes de vrios tipos de equipamentos e
ferramentas que revolucionaram o panorama da produo e da administrao das organizaes,
como:
A mecanizao da indstria e da agricultura:
A mquina de fiar Hargreaves (1767).
Primeira fase
Segunda fase
Terceira fase
Quarta fase
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Caractersticas da segunda Revoluo Industrial
Substituio do ferro pelo ao.
Substituio do vapor pela eletricidade e pelos
derivados de petrleo.
O desenvolvimento de maquinaria automtica e alto
grau de especializao do trabalho.
O crescente domnio da indstria pela cincia.
Transformaes radicais nos transportes e nas
comunicaes.
A partir de 1880, Daimler e Benz constroem
automveis na Alemanha.
Dunlop aperfeioa o pneumtico, em 1888.
Henry Ford inicia a produo do seu modelo T, em 1908.
Primeira experincia com o avio por Santos Dumont
(1906).
O desenvolvimento de novas formas de organizao
capitalista.
A substituio do capitalismo industrial pelo
capitalismo financeiro.
Dominao da indstria pelas inverses bancrias,
financeiras e de crdito, como, por exemplo: a
formao da United Steel Corporation, em 1901, pela
J. P. Morgan & Co.
A formao de imensas acumulaes de capital
provenientes de trustes e fuses de empresas.
O desenvolvimento das holding companies.
A expanso da industrializao at a Europa Central e
Oriental e o Extremo Oriente.
Quadro 4 Fatos que caracterizaram a segunda Revoluo Industrial.
33
Unidade I
Cronologia de fatos importantes
Ano
Relato histrico
1561
1881
Nos EUA, surgiu, na Universidade da Pensilvnia, a primeira escola de administrao de nvel superior, a
Whorton School of Finance & Commerce. O enfoque era meramente tcnico.
1908
A Harvard University, nos EUA, instituiu o primeiro curso de administrao de negcios em nvel de
psgraduao.
1902
No Brasil, surgiu a Academia de Comrcio do Rio de Janeiro e a Escola Alvarez Penteado de So Paulo, de nvel
tcnico.
1931
O Decretolei n 20.158 criou o curso superior de administrao e finanas, organizando o ensino comercial
e dispondo sobre os cursos de perito contador, guardalivros e aturio e sobre os cursos superiores de
administrao e finanas, regulamentando a profisso de contador, alm de outras providncias.
1934
Iniciado o curso de administrao e finanas da Faculdade de Cincias Polticas e Econmicas de Porto Alegre.
1940
1944
1946
1947
1949
1954
1989
2003
2006
Lanado o primeiro curso de Gesto Empresarial de curta durao da Universidade Paulista (UNIP), sob a
forma de treinamento a distncia, o SEPI (Sistema de Ensino Presencial Interativo), em rede para todo o Brasil.
Quadro 5 Os marcos da histria da administrao.
Resumo
Independentemente da rea de especializao, para o exerccio da
profisso de gestor de empresas, fazse imprescindvel o entendimento
do que administrar como o ato de tomar decises relativas ao
estabelecimento de objetivos estratgicos, tticos e operacionais,
elaborao de estratgias de curto, mdio e longo prazos e criao de
sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos
organizacionais.
As estratgias consistem na alocao dos recursos necessrios:
recursos humanos, materiais e tecnolgicos, que sero comandados por
pessoas de forma a atingir a eficcia, alcance dos objetivos, por meio
da eficincia, aplicao racional dos recursos. O administrador, seja de
micro ou pequena empresa, ou mesmo atuando em grandes corporaes,
34
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
o profissional que possuir as habilidades completas para exercer essas
atividades.
Hoje, cada vez mais intensamente, todos os profissionais que
atuam em organizaes devem adquirir conhecimentos bsicos de
administrao e da dinmica estratgica das empresas, de forma a
viabilizar uma atuao eficiente no ambiente de negcios. Para a
formao dos conhecimentos e por meio da prtica e do desenvolvimento
das habilidades administrativas, obtevese contribuies das mais
diversas reas do conhecimento, partindo das contribuies dos
grandes filsofos, preocupados com as diversas formas de organizao
humana: polticas, militares, sociais, econmicas, estatais, cientficas,
entre outras. Da aplicao dos conhecimentos e desenvolvimento das
habilidades: conceituais, humanas e tcnicas, emprestase a evoluo
demonstrada nas revolues industriais. Notadamente, a primeira
revoluo abordando a mecanizao da indstria e da agricultura,
aplicao da fora motriz indstria, desenvolvimento da atividade
fabril, da comunicao dos transportes; a segunda revoluo insere
as tecnologias da eletricidade e do ao, bem como as novas formas
de organizaes capitalistas, abrindo as portas a sequentes e ousadas
revolues at os dias de hoje.
Exerccios
Questo 1
Leia o trecho abaixo:
PORQUE
Os gestores de primeira linha, denominados pelo termo ingls CEO (Chief Executive Officer),
tambm podendo ser chamados presidente, vicepresidente, ao ocupar o cargo mais alto na pirmide
organizacional, so responsveis pelo direcionamento estratgico global da organizao e por seus
recursos disponibilizados.
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Unidade I
A respeito dessas duas afirmaes, correto afirmar que:
A) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
B) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
D) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
E) As duas afirmaes so falsas.
Resposta correta: Alternativa C.
Anlise da alternativa:
C)
Alternativa correta.
Justificativa: Verificase que a afirmao ... administrar consiste em tomar decises relativas ao
estabelecimento de objetivos estratgicos, tticos e operacionais, elaborao de estratgias de curto, mdio e
longo prazos e criao de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais...
verdadeira, pois o administrador, no exerccio da sua profisso e em funo dos diversos tipos de organizao
, definir as estratgias, elaborar pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija
a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao. Alm destes procedimentos, realizar
pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos
nos campos de administrao geral, como: administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos
e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica,
administrao de produo, relaes industriais, alm de outros campos em que estes se desdobrem ou com
os quais sejam conexos, segundo a lei que instituiu a profisso.
E quanto afirmativa Os gestores de primeira linha, aqueles denominados pelo termo ingls CEO
(Chief Executive Officer), tambm podendo ser chamados presidente, vicepresidente, ao ocupar o
cargo mais alto na pirmide organizacional, so responsveis pelo direcionamento estratgico global da
organizao e por seus recursos disponibilizados?
Os gestores de primeira linha, segundo os estudos at aqui desenvolvidos, situamse no planobase da
pirmide organizacional, o nvel mais baixo de gerncia. Geralmente so identificados como supervisores
e gerenciam apenas trabalhadores operacionais, sendo os CEO, denominao dada aos altos executivos,
que se apresentam como os altos gestores da organizao. Assim, esta afirmativa falsa.
Questo 2 (Adaptada do Enade 2006 Economia)
... a certa altura da dcada de 1780 [...], foram retirados os grilhes do poder produtivo das sociedades
humanas.
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