PDF caso Toyota:

Caso del problema de ensamble de autos con respecto a compras (asientos)

Antecedentes: Nueva planta de autos en EEUU
El sistema de produccin de Toyota: Toyota deba disminuir los costos pero
sin contar con economas de escala (cuanto mas produzco, menos me
cuesta producir cada unidad) el Sistema de Produccin Toyota (SPT) naci
como respuesta a ese reto.
SPT propuso eliminar los desperdicios tales como la sobreproduccin la cual
a menudo esconda el verdadero cuello de botella (una fase de la cadena de
produccin ms lenta que otras, re lentiza la produccin) .
El SPT dio dos principios guas para reconocer los desperdicios:
1_JIT: producir lo que era necesario, en la cantidad necesaria y
cuando se necesitaba
2_Jidoka: hacer que cualquier problema de produccin se hiciera
evidente por si mismo de forma inmediata y detener la produccin cuando
se detectara problemas. Es decir Jidoka insista en construir la calidad
durante el proceso de produccin y condenaba como desperdicio a cualquier
desviacin que no agregara valor.
Kaizen: el cambio para mejorar, en cuanto alguien estableca un mtodo
estndar para hacer un trabajo, esta persona emprenda la tarea de
demolerlo proactivamente para instalar un mtodos aun mejor. Kaizen era
indispensable en la bsqueda continua e indefinida de las metas de SPT.
El arranque de Georgetown:
Capacitacin de la planta de Japn a los de EEUU mediante la persuasin.
Operaciones:
Ensamble: Explicacin de la lnea de produccin y el relevo. Pautas de
trabajo. Explicacin de lneas que marcaban las partes y en que seccin de
produccin se encontraba.
Aparicin lnea/cuerda Andn: una cuerda que corra a lo largo de la lnea de
ensamble por arriba del rea de trabajo. Una vez jalado se encenda luces y
sonido del puesto en que fue activo y el lder de equipo verificaba cual es el
problema y si tenia solucin rpida.
Control de produccin:
La planificacin del proceso reflejaba los principios JIT de dos grandes
formas:
1_Practivca heinjunka demandaba balancear el pedido totla en la secuencia
diaria de produccin. Lograba dos propsitos, al distribuir la demanda de
piezas lo mas uniformemente posible aliviaba a los proveedores de un exeso
de carga de trabajo y gacilitaba la produccin JIT.
El segundo principio de JIT se reflejaba en el uso de tarjetas KANBAN. Una
tarjeta KANBAN inclua un nmero de cdigo de pieza, su tamao de lote, su
direccin de entrega e informacin relacionada. Cada contenedor de piezas
en los estantes de flujo a lo largo de la lnea de ensamble contena un lote y
tena su propia tarjeta. La tarjeta variaba fsicamente entre este punto de
uso de pieza y el proveedor, fuese dentro o fuera de la planta, para sealar
las piezas que se necesitaran en ese momento. Cuando y solo cuando el
proveedor reciba una tarjeta KANBAN, comenzaba a fabricar la pieza en la

cantidad especifica y embarca un contenedor lleno de esa pieza a la

dirrenion apropiada en la lnea de ensamble. Los liedere de grupo de
ensamble ajustablan el numero de tarjaetas KANBAN en circulacin para
cada pieza dentro de un rango fijo determinado por el departamento de CP,
para evitar tener equipos que se qdaran sin piezas o contenedores
inundando el pieso de la planta. El departamento de CP monitoreaba la
circulacin de tarjetas KANBAN muy de cerca para determinar el rango
apropiado para proporcionar informacin a compras para un aun mejor
control de inventario.
Control de Calidad: Funciones.
Compras: cambio de un carcter de precio bajo a elegir proveedores con
bajo costo. Es por eso que se auto ayudaban, ya que si el proveedor
produce a bajo costo el consumidor podr comprar a bajo precio. Con los
costos sobre la mesa, puedo discutir con los proveedores como pueden
mejorar su proceso de manufactura y cmo podemos nosotros ayudarlos
con nuestros expertos kaizen.
El asiento: (lo del auto)
Fabricacin e Instalacin: sistema de demanda (pull) secuencial.
El proveedor:
Seales de problemas:
1ero de mayo de 1992: conocimiento del problema de asientos.