GESTO DO CONHECIMENTO

OBS: este texto foi desenvolvido com a nica inteno de servir de material didtico para os alunos de
Administrao, sem nenhuma inteno de servir como material de divulgao. Todas as fontes de
pesquisa esto disponveis ao final nas referencias. Este material teve como principal referncia o
Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro) que uma empresa Pblica e fornece para
professores materiais educacionais para estudo de Gesto do conhecimento entre outros.

So muitos os sinais de que o conhecimento, em suas vrias formas, se tornou

determinante para a competitividade tanto das empresas quantos dos pases.
crescente, tambm, a parcela da populao, principalmente nos pases desenvolvidos,
trabalhando exclusivamente com smbolos e com diversas formas de conhecimento.
relativamente difcil estabelecer os limites para a forma como os termos
conhecimento, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia,
capacidade inovadora, ativos intangveis e inteligncia empresarial, entre outros,
so empregados no dia-a-dia das empresas e na literatura gerencial.
Novos paradigmas econmicos e organizacionais:
O importante no como produzir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser
feito. O binmio qualidade / preo torna-se mais relevante do que o binmio
quantidade / preo.
Quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Este seria o caso de
vrios produtos da informtica que criam valor para suas empresas, mesmo
sendo distribudos gratuitamente.
Economia focada na lei dos retornos crescentes baseada em ciclos positivos de
retroalimentao, no sendo dependente do poder de rede, sendo que seu valor
aumentado de forma exponencial.
O sucesso das empresas torna-se mais dependente de uma rede de
associaes com outras empresas. Estas estariam retirando os limites naturais,
impostos pela distncia geogrfica, ao permitir que pessoas e empresas, em
diferentes partes do mundo, trabalhem em conjunto, em tempo real.
A conseqncia dessas mudanas para as organizaes o fato de se acelerar
a taxa de criao e de mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que, a inovao
e a renovao de habilidades e desenhos organizacionais tornam-se uma constante
necessidade para a sobrevivncia. J para os trabalhadores as conseqncias seriam a
valorizao do inovador, do original e do imaginativo e a desvalorizao da repetio,
das cpias e da automao.
INDICADORES DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
A importncia da inovao tecnolgica para o crescimento econmico e a
competitividade empresarial.
Evoluo dos setores de informtica e telecomunicaes.
A importncia relativa dos ativos intangveis.
Os impactos econmicos e sociais dos nveis de educao e qualificao
profissional.
1

Os indicadores apresentados colocam o conhecimento como recurso

fundamental a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. Caso isso no
ocorra, parece inevitvel que os processos de excluso social e econmica venham a
ter um impacto cada vez maior, como j estariam demonstrando as crescentes
desigualdades entre setores sociais, entre regies de um mesmo pas e,
principalmente, entre pases.
Competitividade baseada no conhecimento
A emergncia da Sociedade do Conhecimento inquestionvel. evidente a
crescente importncia do recurso conhecimento em detrimento dos demais recursos
econmicos tradicionais como capital financeiro, mo-de-obra barata e localizao
geogrfica (terra). Foram evidenciadas as mudanas estruturais na economia, como o
aumento contnuo da participao dos setores intensivos em tecnologia, grandes
desigualdades econmica / social atribudas educao.
Os ndices de escolaridade do pas ainda se encontram em patamares bastante
baixos, comparando com outros pases com nveis similares de renda. Os
investimentos em P&d so abaixo do padro internacional. O desafio prover um
aumento expressivo nos investimentos em P&d, educao, treinamento ou tecnologia
de informao, pois, no s importante a produtividade destes investimentos como
evidenciar a competncia gerencial e a capacidade de alavancar atravs de recursos
escassos.
As empresas que competem com outras internacionais devem, alm de
aumentar rapidamente seus investimentos em qualificao profissional e P&d,
implementar prticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais
voltados inovao de produtos e processos. S assim tero condies de participar
dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento.
Infelizmente, nossas empresas esto ausentes desse crculo privilegiado.
O desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio,
permanente, de criar novos produtos, servios, processos e sistemas gerenciais. A
Gesto da Inovao e do Conhecimento organizacional caminham, portanto, lado a
lado.
As empresas mais avanadas so aquelas que esto derrubando as paredes
funcionais e criando uma teia impecvel entre inveno, projeto, fabricao, vendas,
logstica e servios, e permitindo que as decises, assim como a criao, captao
e codificao do conhecimento estejam ocorrendo nos nveis mais baixos da
organizao. Espera-se que os colaboradores sejam bem mais qualificados e que a
gerncia seja capaz de comunicar as estratgias da empresa, de modo que a tomada
de deciso, independente do nvel hierrquico estejam alinhadas entre si e com o
planejamento estratgico da organizao.
Observa-se a criao dos indivduos organizacionais, mais criativos e com o
objetivo de aprendizado contnuo, sendo que o trabalho passa a ser o centro de suas
vidas.
Esta coincidncia propicia a criao de crculos virtuosos de gerao de
conhecimentos. Isto ocorre no momento em que as organizaes esto cientes da
necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competncias, de testarem
2

diferentes idias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando

grandes desafios, adotando estilos, estruturas e processos gerenciais que
desencadeiam processos semelhantes no nvel individual e coletivo.
Em um contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de
gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou
provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas at
anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser
avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar uma
organizao.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo dos modelos de
gesto que contempla trs nveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformao" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos
grandes momentos histricos de evoluo da sociedade humana, cada qual com seus
paradigmas prprios relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico
e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estgios
de evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial (Segunda Onda de
Transformao), cada um com seus paradigmas gerenciais prprios;
c) o conceito de "Modelos de Gesto": trata-se do conjunto prprio de concepes
filosficas e idias administrativas que operacionalizam as prticas gerenciais nas
organizaes
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os trs
nveis conceituais acima citados.
Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

CRIATIVIDADE, APRENDIZADO E CONHECIMENTO TCITO

Nonaka e Takeuchi em seu livro Criao de Conhecimento na
Empresa(Campus,1997-RJ) classificaram dois tipos de conhecimentos - o
conhecimento tcito, ou inconsciente, e o conhecimento explcito - e exemplificam que o
conhecimento advindo da experincia tende a ser tcito, fsico e subjetivo, e que o
conhecimento da racionalidade tem propenso a ser explcito, metafsico e objetivo.
O conhecimento tcito pode ser dividido em Tcnico e Cognitivo. Tcnico quando
descrevendo as habilidades informais do chamado know-how. Cognitivo quando
abrangendo os modelos mentais, crenas, percepes, a forma como vemos o mundo
a nossa volta. Sua natureza subjetiva e intuitiva torna-o difcil de ser processado ou
transmitido por qualquer forma sistemtica ou lgica.
O conhecimento tcito para ser eficazmente comunicado, necessita ser traduzido
ou explicitado, e a, por definio, deixa de ser tcito.
Seguindo a metfora do iceberg, para o conhecimento, de Nonaka e Takeuchi, o
conhecimento tcito corresponde enorme parte submersa no oceano.
Na verdade, o conhecimento precisa ser continuamente criado para garantir
organizao uma vantagem competitiva sustentvel. Segundo Nonaka e
Takeuchi(1997) por gerao de conhecimento organizacional deve-se entender a
capacidade de uma empresa, como um todo, de criar ou absorver novos
conhecimentos, dissemin-los e incorpor-los em seus produtos, servios e sistemas,
obtendo a inovao contnua, que leva vantagem competitiva.
O papel da emoo

A tendncia mais recente dos estudos sobre criatividade a de analis-la como um

processo mental e emocional.
Para Tereza Amabile, a criatividade individual depende da conjuno de trs
elementos:
Expertise (conhecimento tcnico ou intelectual especfico): que define o campo
de explorao intelectual;
2. Habilidades de pensamento criativo;
3. Motivao: emoo dedicada ao tema, desafio ou problema.
1.

Os dois primeiros elementos referem-se matria-prima que cada indivduo

possui, enquanto o terceiro elemento o que determina o que de fato cada indivduo
realiza. As organizaes interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua
ateno na Motivao. A Expertise e as Habilidades do pensamento criativo podem ser
melhoradas mediante treinamentos especficos, como seminrios tcnicos e cursos
sobre metodologia de resoluo de problemas ou brainstorming, respectivamente.
preciso manter um permanente estado de tenso criativa como forma de
alavancar nosso crescimento e aprendizagem pela criao de um intenso rapport entre
nosso consciente e nossa intuio e subconsciente. O aprendizado consciente e
intencional representa apenas uma pequena parte do processo de criao e domnio de
coisas complexas. J o aprendizado pelo subconsciente s se torna eficaz medida
que temos uma clara viso de aonde queremos chegar e, tambm, uma real percepo
da realidade. Nesse sentido o caminho para o domnio pessoal passa pelo uso de
tcnicas como meditao, criao de imagens e visualizaes. Einstein teria dito, por
exemplo, ter descoberto o princpio da relatividade ao se imaginar viajando em um raio
de luz.
Conhecimento tcito
Segundo Michael Polanyi, sabemos mais do que nos damos conta. Para ele, o
conhecimento tcito envolve uma relao entre duas coisas: um conhecimento
especfico, que chama de distal e, um outro, que ele chama de proximal, do qual s
temos conscincia conforme ele serve ao anterior.
O conhecimento tcito: pessoal e complexo, oriundo da experincia e tem uma
dimenso contextual. Certamente a viso de mundo, insights e intuio esto nesta
categoria de conhecimento. Em geral, desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor,
um especialista por exemplo, ao longo de muito tempo de aprendizado, estando de tal
forma enraizado na mente de seu possuidor, que torna-se difcil separar as regras
desse conhecimento do modo de agir e se comportar do possuidor.
O conhecimento tcito ou inconsciente tem sido, ademais, associado ao processo de
inovao, uma vez que serve aos propsitos de soluo de problemas, identificao de
problemas e predio / antecipao:

associado ao conhecimento do expert na soluo de problemas, ou, ainda,

intuio que permite a tomada de algumas decises sem motivo ou razo,
facilmente, explicvel ou aparente;
A identificao de problemas a partir do conhecimento tcito associada a
sensaes de desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas
situaes, mas que no conseguem explicar muito claramente;
Predio e antecipao seriam os resultados dos perodos de preparao e
incubao caractersticos dos processos criativos, ou seja, os insights criativos.

Conhecimento explcito
O conhecimento explcito: aquele formal e sistemtico, expresso por nmeros e
palavras, facilmente comunicado e compartilhado em dados, informaes e modelos. ,
portanto, teorizado, abstrato e baseado na racionalidade. Pode ser processado,
armazenado e transmitido em textos, livros, apostilas e por computadores. Lembre-se
que em seus primeiros passos, a Gesto do Conhecimento tinha forte nfase na
informtica, da a preocupao de posicionar cada um dos tipos de conhecimento em
relao aos computadores.
Utilizando a metfora do iceberg, para o conhecimento, de Nonaka e Takeuchi, o
conhecimento explcito representa apenas seu topo visvel.
Viso do Oriente: equilbrio
Nonaka & Takeychi vem a criao do conhecimento como um processo
interativo entre o racional e o emprico, entre a mente e o corpo, entre a anlise e a
experincia e entre o implcito e o explcito. Alinhados com Polanyi, acreditam que
envolve duas dimenses: uma tcnica, do tipo know-how e outras cognitivas, que
envolvem modelos mentais, crenas e percepes. Desta forma, a noo de
conhecimento deles confere grande nfase aos insights, intuies, ideais, valores,
emoes, imagens e smbolos. Eles questionam, portanto, a tradio filosfica e boa
parte das teorias econmicas e organizacionais ocidentais, uma vez que estas no
conseguem criam uma sntese para a questo da criao do conhecimento envolvendo
tanto o lado soft (emoo, emprico, corpo e implcito) quanto o lado hard (razo,
dedutivo, mente, explcito).
Conhecimento tcito e o processo de deciso gerencial
Mitzenberg defendeu, em sua tese de doutoramento que a intuio ou o
conhecimento implcito tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos
gerentes para a tomada de decises, processamento e difuso de informao, ou seja,
utilizam-se do hemisfrio direito do crebro no seu dia-a-dia, fazendo-se valer do
processamento simultneo, holstico e relacional.
Interao com o ambiente externo e com outros

Segundo Chris Argyris, o aprendizado envolve mudanas de comportamento e

modelos mentais. O real aprendizado s ocorre quando os modelos mentais, que guiam
os comportamentos, so alterados pelas prprias respostas que eles provocam. Esse
processo no automtico. preciso que as pessoas se engajem na compreenso
de seus comportamentos e em atitudes de cooperao e participao com outros.
Caso isso no ocorra, temos a simples resoluo de problemas segundo os modelos
behavioristas. Neste caso, as pessoas escondem suas verdadeiras crenas e opinies,
o que reduz o aprendizado, uma vez que os indivduos passam a resistir a qualquer
mudana ou evidncia que contrarie suas posies publicamente assumidas.
O Centro de Pesquisa do Aprendizado chegou concluso de que o
aprendizado uma atividade social, ou seja, mais efetivo em grupos. Alm disso, o
aprendizado ocorreria, principalmente, quando os grupos surgem por consenso, quando
a atrao entre as pessoas tanto social quanto profissional.
A importncia de diferentes perspectivas
Alm dos contatos com outros e de experincias concretas, verifica-se, cada vez
mais, que os processos criativos e de aprendizado individual se beneficiam de
diferentes perspectivas e, em geral, envolvem a combinao de conhecimentos de
diferentes campos do saber. Arthur Koestler argumenta que os processos criadores
participam de um padro comum, a bissociao, que consiste na capacidade de
pensar, simultaneamente, em mais de um plano de experincia, ao contrrio do
pensamento rotineiro.
Edgard Schein enfatiza o relacionamento entre a capacidade de aprendizado
organizacional e o conceito e prtica do dilogo. O dilogo surgiria apenas a partir do
momento em que as pessoas se preocupassem, antes de se engajar em qualquer tipo
de discusso ou debate, em refletir sobre como seus prprios paradigmas culturais
influenciam e distorcem seus processos cognitivos. O aprendizado organizacional
ocorreria medida que diferentes sub-culturas pudessem se comunicar (dialogar) por
meio do estabelecimento de ambientes psicologicamente seguros e de modelos
mentais compartilhados.
GESTO DO CONHECIMENTO: RELAO COM RESULTADOS EMPRESARIAIS
NO BRASIL
A Gesto do recurso Conhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes
focos na literatura organizacional:

Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional);

Relaes entre pessoas, diferentes reas da empresa, diferentes empresas e o
ambiente;
Desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais;
Mapeamento, codificao e compartilhamento do conhecimento organizacional;
Conectividade entre as pessoas;
Alavancagem dos avanos na informtica e em telecomunicaes;
Mensurao do capital intelectual da empresa.
7

Algumas das tipologias mais freqentemente encontradas na literatura sobre os

vrios tipos de conhecimento nas organizaes os classificam em:
Individual ou coletivo:
Implcito (tcito) ou explicito;
Estoque ou fluxo;
Interno ou externo.
Para Nonaka & Takeuchi o modelo de organizao ocidental reconhece como
conhecimento til, aquele que pode ser formalizado, sistematizado e facilmente
comunicvel, ou seja, o conhecimento explcito. J o modelo oriental, o fato do
conhecimento ser o resultado do processamento de informaes e do aproveitamento
dos insights subjetivos e das intuies de todos os funcionrios, implica que o
conhecimento tcito amplamente aceito e constitu-se no ponto de partida do
processo de inovao.
As empresas criadoras de conhecimento seriam, pois aquelas que criam,
sistematicamente, novos conhecimentos, disseminando pela organizao inteira e,
rapidamente, incorporando novas tecnologias e produtos. Isso ocorreria a partir de uma
espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vrios processos
de converso entre o conhecimento implcito e o explcito, envolvendo desde o
indivduo at o grupo, a organizao e o ambiente. Baseados na hiptese de que o
conhecimento criado a partir de vrios processos de converso entre o conhecimento
implcito e explcito, so estabelecidos quatro modos de converso de conhecimento:

Sociabilizao: o processo pelo qual as experincias so compartilhadas e o

conhecimento tcito ou modelos mentais e habilidades tcnicas so criadas. Na
prtica, nas organizaes, ocorreria mediante atividades como treinamento no
local de trabalho, sesses informais e brainstormings, interaes com clientes,
etc.
Externalizao: este seria o modo de converso mais importante, porque
permite a criao de novos e explcitos conceitos. Envolve, principalmente no
oriente, a articulao do conhecimento tcito explcito pelo uso freqente de
metforas, analogias, conceitos, hipteses e modelos. Essa prtica seria
importante por facilitar a comunicao dos conhecimentos tcitos que,
normalmente, so de difcil verbalizao.
Combinao: processo ocidental, baseando-se na troca de informaes
explcitas e no paradigma da tecnologia de informao. Envolve, pois, bastante o
uso de mdias como documentos, reunies formais, conversas telefnicas e,
tambm, o de redes computadorizadas. A educao formal, da mesma maneira,
se encaixaria nesse tipo de converso. nesse ponto do processo de criao de
conhecimento que surgiriam os primeiros prottipos e modelos reais.
Internalizao: seria semelhante ao do learning by doing em que os membros
da organizao passariam a vivenciar o resultado prtico do novo
conhecimento, ou seja, desenvolveriam um conhecimento operacional.
identificado com os conceitos das learning organizations.

QUADRO 02 - Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .

O modelo espiral de gerao de conhecimento envolve, tambm, o nvel

organizacional. Os vrios processos de converso entre conhecimento tcito e explcito
ocorrem num ciclo ascendente de comunidades de interao, do indivduo at pontos
de contato da organizao com o ambiente. Nesse ponto, o indivduo assumiria o papel
de criador, o grupo, de sintetizador e a empresa, de amplificadora do conhecimento.
Para que esse processo ocorra, algumas condies organizacionais precisam
ser satisfeitas: inteno, autonomia, flutuao e caos criativo, redundncia e variedade.
A alta administrao desempenharia:

A conceitualizao de uma viso sobre o tipo de conhecimento que deve ser

desenvolvido na empresa;
No caso dos grandes desafios, uso constante de metforas, analogias e modelos
para direcionar os esforos dos funcionrios;
Verbalizao de conceitos, mesmo que ambguos, que permitam o aparecimento
de novos significados e maneiras de se pensar as coisas;
Criao de um constante sentido de urgncia para aumentar a tenso criativa;
Estmulo variedade mediante freqentes mudanas da estrutura
organizacional;
Estmulo ao compartilhamento de informaes baseado no apoio ao trabalho em
equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.

A Gesto do Conhecimento pode ser entendida a partir de 07 dimenses da

prtica gerencial:
1.

O papel indispensvel da alta administrao na definio dos campos de

conhecimento, no qual os funcionrios da organizao devem focalizar seus
esforos de aprendizado, alm do seu papel indispensvel na clarificao da
estratgia empresarial e na definio de metas desafiadoras e motivantes;
9

O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao,

experimentao, aprendizado contnuo e comprometida com os resultados de
longo prazo e com a otimizao de todas as reas da empresa deve ser uma das
preocupaes fundamentais da alta administrao. Nesse sentido, as escolhas
em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas
adquirem um carter altamente estratgico. A cultura organizacional torna-se
fundamental para o desenvolvimento estratgico medida que o prprio conceito
de estratgia perde seu carter tradicional, determinista e de posicionamento, e
ganha um carter muito mais de ao e tolerncia ao erro, tcito, de
alavancagem baseadas em habilidades centrais e de formao de alianas;
3. As novas estruturas organizacionais e prticas de organizao do trabalho, que
diversas empresas, em diferentes setores e em diferentes pases, esto
adotando para superar os limites inovao, ao aprendizado e gerao de
novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierrquicoburocrticas. Em grande medida, essas novas estruturas esto baseadas no
trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia;
4. As prticas e polticas de administrao de recursos humanos associadas
aquisio de conhecimentos externos e internos empresa, assim como
gerao, difuso e ao armazenamento de conhecimentos na empresa.
Destacam-se, em particular, as seguintes iniciativas:
2.

Melhorar a capacidade das organizaes de atrair e manter pessoas com

habilidades, comportamentos e competncias que adicionam aos
estoques e aos fluxos de conhecimento (de valor) das mesmas. Isso
ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos
seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de
backgrouds nas contrataes;
Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos
individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles que resguardem
os interesses estratgicos e de longo prazo da empresa no que se refere
ao fortalecimento de suas core competencies. Nesse sentido so
destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as
experincias, assim como contatos e interaes com outras pessoas de
dentro e de fora da empresa;
Adotar esquemas de remunerao, cada vez mais, associados
aquisio de competncias individuais, ao desempenho da equipe e da
empresa como um todo no curto e no longo prazo.

5. Os avanos na informtica, nas tecnologias de comunicao e nos sistemas de

informao esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de
conhecimento nas organizaes. Reconhecem-se as novas possibilidades
propiciadas pelo avano tecnolgico, mas o papel do contato pessoal e do
conhecimento tcito para os processos de aprendizado organizacional, assim como a
manuteno de um ambiente de elevada confiana, transparncia e colaborao,
ainda so considerados essenciais. Os melhores sistemas de informao e

10

ferramentas de comunicao ainda dependem essencialmente dos imputs

individuais;
6. Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas e em sua
comunicao por toda a organizao. Destacam-se, em particular, esforos recentes
de autores e empresas preocupadas em avaliar vrias dimenses do capital
intelectual;
7. A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de
aprendizado com o ambiente e, em particular, por meio de alianas com outras
empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.
evidente o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e
normas individuais e organizacionais, bem como pelas competncias, habilidades e
atitudes de cada funcionrio, a mola propulsora da gerao de conhecimentos e
gerao de valor nas empresas. Isso significa reconhecer a necessidade de se
fomentar valores apropriados inovao e ao compartilhamento do conhecimento e
estimular a motivao intrnseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a anlise de
diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicao e o desenvolvimento de
habilidades pessoais e profissionais.
SETE DIMENSES DA GESTO DO CONHECIMENTO
DIMENSO 1: FATORES ESTRATGICOS E O PAPEL DA ALTA ADMINISTRAO
Definindo o foco: competncias centrais e reas de conhecimento
Na Era do Conhecimento, parece-nos que um dos papis fundamentais da alta
administrao a definio de reas de conhecimento a serem exploradas pela
empresa e o estabelecimento de macro-vises para a conduo de projetos inovadores.
Essas vises, alm de definir resultados esperados em termos de produtos e adio ao
estoque de conhecimento da organizao, ajudam as pessoas a tomarem dezenas de
decises no dia-a-dia e a elevar o moral geral, pois permite relacionar as vrias
atividades individuais a algo maior, a um propsito ou a um destino final.
Criando metas ambiciosas e um permanente senso de direo e urgncia
As empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de
grandes, e freqentemente, arriscados projetos ou metas e por terem o conceito de
inovao contnua institucionalizado em seus valores, hbitos e modo de vida. Nessas
empresas, isso significa no apenas inovar em processos e produtos, mas investir,
permanentemente, no aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui:
investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios; incentivo
experimentao; e abertura a novas idias e tecnologias.
papel da alta administrao criar um permanente senso de urgncia no
ansiedade e de necessidade permanente de inovao. O no-ortodoxo deve ser
fortemente buscado e premiado. Alm disso, as prticas administrativas deveriam ser
as mais flexveis possveis, e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo
de pessoas que so contratadas e promovidas.
11

Vrios estudos sobre liderana para inovao destacam o papel da alta

administrao relacionado definio de metas ambiciosas e direcionadoras do
esforo.
Reflexes finais sobre a Dimenso 1
A necessidade de se criar conhecimento numa base contnua e de descentralizar
e acelerar o processo de tomada de decises tem profundas implicaes para os
lderes. Eles precisam, sobretudo:

Priorizar o co-estabelecimento de vises;

Desenvolver frameworks estratgicos que facilitem a tomada de decises por
todas as pessoas da organizao;
Inspirar, motivar e focar a organizao;
Livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista individual como
organizacional);
Deixar as equipes trabalharem com poucos, porm importantes, pontos de
controle.

O principal desafio da alta administrao o estabelecimento de prticas

gerenciais, em todos os planos, que sejam coerentes e se auto-reforcem. Ou seja, o
discurso da liderana tem de se refletir em suas prprias aes e nos mecanismos
reforadores da cultura e estrutura organizacional que se deseja estabelecer.
DIMENSO 2: CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS
Pode-se aprender alguma coisa da histria do desenvolvimento econmico que
a cultura faz toda a diferena.
A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam
a interpretar eventos e avaliar o que apropriado e inapropriado. Estas normas e
valores podem ser vistos ainda como sistemas de controle capazes de atingir grande
eficcia, uma vez que levam a um alto grau de conformao, ao mesmo tempo em que
conferem elevada sensao de autonomia.
Caractersticas de ambientes e culturas criativos
Segundo Duailibi & Simonsen, existem vrios fatores impeditivos para a
criatividade e, tambm, sugestes que os gerentes podem utilizar para superar essas
barreiras, conforme quadro abaixo:
ESTIMULANDO AMBIENTES CRIATIVOS
Fatores
impeditivos
para
a Sugesto
para
os
gerentes
criatividade
superarem barreiras criatividade
Presso para se conformar;
Criar condies para um aprendizado
autogerador, isto , para que as
Atitudes e meio excessivamente
12

autoritrios;
pessoas desejem serem criativas na
empresa, obtenham estmulos em si
Medo do ridculo;
mesmas, vindos de sua prpria
Intolerncia para com as atitudes
atitude;
mais joviais;
Excesso de nfase nas recompensas Tomar cuidado para que o meio no
seja autoritrio em excesso;
e nos sucessos imediatos;
Pressionar
para
o
colaborador
A busca excessiva de certeza;
superaprender;
Hostilidade para com a personalidade
Na medida do possvel, postergar os
divergente;
seus julgamentos, mesmo quando j
Falta de tempo para pensar;
os tenham formado;
Rigidez da organizao.
Dividir
com
a
equipe
suas
experincias, sem cime profissional
nem superioridade;
Estimular a flexibilidade intelectual
encarando a soluo de qualquer
problema sob vrias formas;
Encorajar a auto-realizao do
processo individual, permitindo que o
prprio colaborador analise o seu
trabalho e o seu desenvolvimento;
Ajudar sua equipe a tornar-se mais
sensvel;
Prover,
freqentemente,
oportunidades
para
que
todos
exercitem sua criatividade;
Auxiliar
cada
colaborador
a
compreender, aceitar e superar os
seus fracassos;
Insistir para que os problemas sejam
abordados como um todo.

NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAO E A IMPLEMENTAO

INOVAO
IMPLEMENTAO
Tomada de riscos:
Objetivos comuns:
Liberdade para tentar e falhar;
Trabalho em equipe;
Aceitao de erros;
Desejo de compartilhar os crditos;
Permisso para discutir;
Mensagens claras;
Idias bobas;
Preocupao com toda a organizao;
Desafio ao status quo;
Gerenciamento
das
No focar apenas no curto prazo;
interdependncias;
Expectativa que inovao parte do Flexibilidade na definio de posies,
trabalho.
reas funcionais e oramentos.
13

Recompensa pela mudana:

Idias so valorizadas;
Respeito por novas ideais;
Comemorao de realizaes;
Sugestes so implementadas;
Apoio da alta administrao;
Encorajamento.

Autonomia:
Tomada de deciso no nvel mais
baixo;
Procedimentos descentralizados;
Liberdade para agir;
Processo decisrio;
Mnima burocracia;
Delegao.
Abertura:
Ao:
Compartilhamento de informaes;
No ser obcecado por detalhes;
Pessoas
com
interesses nfase nos resultados;
diversificados;
Cumprir compromissos;
Exposio forada a ambientes fora nfase na qualidade;
da empresa;
Aceitao da crtica;
Movimentao da fora de trabalho;
Trabalho duro esperado e
Aceitao da crtica;
apreciado;
Treinamento constante;
Ultrapassar
os
obstculos
Honestidade intelectual;
burocrticos.
Desejo de consultar outras pessoas.
Gesto do recurso tempo
Segundo Davenport & Prusak, o tempo o mais escasso de todos os recursos,
aquele impossvel de se replicar e ainda o mais essencial para uma gerao genuna
de conhecimento.
Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de tempo livre para o
aprendizado e pensar pode ser das melhores medidas da orientao ao conhecimento
da empresa.
Para Von Fage, o trabalho criativo extremamente fatigante e precisa ser
intercalado com atividades rotineiras que distraiam a ateno. Alm disso, precisa-se
de gerentes com tato e sensibilidade, que saibam como estabelecer subprazos para
no deixar que o nvel de energia fsica e mental caia a nveis muitos baixos.
O tempo imprescindvel para a gerao do conhecimento. A impossibilidade de
se replic-lo, torna-o escasso e precioso. necessrio existir um tempo para aprender
e pensar sendo um dos indicadores da orientao da empresa na direo do
conhecimento. As melhores idias precisam de tempo e at de longos perodos de
incubao.
Novos espaos de trabalho
Cada vez mais os espaos de trabalhos ou layout esto sendo percebidos como
capazes de influenciar a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima para
inovao nas empresas. Espaos abertos e no-hierrquicos, que facilitam os contatos
informais e a comunicao em todos os sentidos.
Em algumas empresas encontram-se salas ou espaos para relaxamento,
descontrao, cafezinho, salas de ginstica, quadras de esportes, salas de jogos e
humor, salas para meditao.
14

DIMENSO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

amplamente aceito o fato do modelo burocrtico ser inadequado para enfrentar
os desafios atuais impostos s empresas.
A burocracia tende a centralizar-se em cargos, uma vez que a autoridade emana dos
mesmos e o status ou nvel hierrquico fundamental. As organizaes psempreendedoras tendem a focalizar-se mais nas pessoas, emanando a autoridade da
expertise ou dos relacionamentos.
A gesto burocrtica orientada para a repetio, buscando a eficincia ao fazer
a mesma coisa repetidas vezes. As organizaes ps-empreendedoras so orientadas
para a criao, buscando tanto a inovao como a eficincia.
A burocracia tende a remunerar pelo status, baseando-se em cargos, dispostos
hierarquicamente, obtendo-se maiores recompensas por atingir mais altas posies. As
organizaes ps-empreendedoras remuneram pela contribuio, pelo valor agregado
pela pessoa ou pela equipe, independentemente da sua posio formal.
As burocracias atribuem mandatos e demarcam territrios de modo a
circunscrever o campo de ao. Nas organizaes ps-empreendedoras, os licenciados
e territrios so apenas pontos de partida para a criao de novos modos de ao;
alm disso, as oportunidades provm da capacidade de construir relacionamentos nos
vrios territrios.
Princpio Burocrtico 1: Cadeia Hierrquica de Comando
Razo do sucesso no
Porque no funciona
Novos princpios
passado
mais
Trouxe ordem em larga
No consegue lidar com
Vises e valores; equipes
escala atravs das
a complexidade;
autnomas; coordenao
chefias que dominavam
dominao no a
lateral; redes informais.
os subordinados.
melhor maneira de
organizar a inteligncia.
Princpio Burocrtico 2: Organizao por Funes Especialistas
Razo do sucesso no
Porque no funciona
Novos princpios
passado
mais
Produziu eficincia
No permite intensa
Especialistas com
mediante diviso do
comunicao
mltiplas habilidades;
trabalho; focou a
intrafuncional e contnua
organizaes
inteligncia.
coordenao ao nvel dos empreendedoras dirigidas
pares.
ao mercado.
Princpio Burocrtico 3: Regras Uniformes
Razo do sucesso no
Porque no funciona
Novos princpios
passado
mais
Criou um sentido de
As regras continuam
Direitos garantidos;
justia; estabeleceu
necessrias, mas so
instituio da liberdade e
15

claramente o poder dos

chefes.

substancialmente
diferentes.

do sentido de
comunidade.

Princpio Burocrtico 4: Procedimentos Uniformes

Razo do sucesso no
Porque no funciona
Novos princpios
passado
mais
Permitiu a criao de
Responde lentamente
Autonomia e autogesto;
uma memria
mudana; no permite
fora do mercado e os
organizacional e o uso de lidar muito bem com a
princpios ticos da
trabalhadores
complexidade; no
comunidade.
desqualificados.
estimula a
intercomunicao.
Princpio Burocrtico 5: Carreira Vertical
Razo do sucesso no
Porque no funciona
Novos princpios
passado
mais
Comprava a lealdade;
Menos gerentes so
Carreiras baseadas no
permitia a continuidade
necessrios e mais
crescimento da
para uma elite de
trabalhadores educados
competncia;
gerentes e profissionais.
anseiam por promoes; crescimento do
assim sendo, com menos pagamento por
possibilidades de avano. competncia e
habilidades.
Princpio Burocrtico 6: Relaes Impessoais
Razo do sucesso no
Porque no funciona
Novos princpios
passado
mais
Reduziu a fora do
Trabalhos intensivos em
Relacionamentos mais
nepotismo; ajudava os
conhecimento requerem
amplos; opes e
lderes a manter a
relacionamentos mais
alternativas;
disciplina e a tomar
profundos.
direcionamento para
decises duras.
resultados.
Princpio Burocrtico 7: Coordenao Superior
Razo do sucesso no
Porque no funciona
Novos princpios
passado
mais
Fornecia direcionamento Empregados educados
Equipes autogeridas;
para trabalhadores no
esto mais bem
comunicao lateral;
qualificados; fortalecia a
preparados para
colaborao.
superviso requerida
autodirecionamento.
para trabalhos
desgastantes e
enfadonhos com rpido
turnover.

16

Estruturas organizacionais que se sobrepem estrutura hierrquico-burocrtica

As empresas tm a necessidade de inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo.
Algumas mudanas ocorreram, influenciadas pelo modelo japons, sendo significativas:
Espao aberto ao debate e resoluo de problemas;
Supervisor substitudo por um lder;
A exposio de falhas vista como desagregadora no processo de aprendizagem;
Funcionrios so treinados em metodologias para a resoluo sistemtica de
problemas;
Indicadores econmicos so incorporados;
Experimentao e feedback contnuos.
Reconhecendo que a burocracia no gera criatividade, mas adequada para a
acumulao de conhecimento, e que a organizao em torno de foras-tarefa, embora
propicie a gerao de conhecimento, no facilita a transferncia desta para a
organizao.

Estruturas organizacionais que procuram romper com a tradio hierrquicoburocrtica

Apiam-se no trabalho em equipe;
Procuram romper com a idia de one-person-one-boss;
A liderana muda conforme as necessidades dos projetos. Alm disso, as equipes
mudam muito rapidamente de formao; muitos profissionais trabalham em vrios
projetos ao mesmo tempo;
Apontam para maior delegao de responsabilidades para o ponto de contato com os
clientes;
Reduo da hierarquia ao mnimo possvel: as responsabilidades da equipe devem
combinar atividades gerenciais e no-gerenciais e a tomada de deciso deve ocorrer
no nvel mnimo necessrio para atender s necessidades dos clientes;
Competncias mltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos
componentes das equipes. Algumas atividades funcionais so mantidas para garantir
expertise em algumas poucas funes;
As equipes ou unidades de trabalho tm ampla gama de responsabilidades;
As equipes de trabalho so apoiadas por sistemas inteligentes de informao que
garantam a captao, codificao, transferncia e rpido acesso ao conhecimento
acumulado pela empresa;
Informao e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizaes
verticais, ao contrrio, usam informao principalmente para controlar e no apoiar a
atuao da linha de frente;
Os objetivos de desempenho so determinados para cada processo-chave. Esses
objetivos devem ter uma ligao direta com a satisfao dos clientes;
Os sistemas de avaliao dos funcionrios levam em considerao a opinio de todas
as pessoas com as quais cada indivduo trabalhou.
17

H que se reconhecer que estas formas de estruturao organizacional

representam uma ruptura muito grande com a maneira como as empresas so
organizadas. Exigem um desafio, esforo e comprometimento para a mudana. Exigem
definies nas polticas e nos Recursos Humanos, padres culturais, utilizao dos
sistemas de informao, etc.
Grupos, equipes e redes de aprendizado
Quem j participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em ao
(esporte, empresa, universidade ou comunidade) percebe a importncia que esta pode
ter para o resultado de qualquer empresa. crescente a necessidade de gerar novos
conhecimentos e inovar rapidamente.
J as Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. Seus
membros podem fazer parte de um mesmo departamento, ou pertencerem a diferentes
reas, ou at mesmo, diferentes empresas e instituies. Podem ter participado de
projetos em conjunto ou no. Seus encontros podem ser regulares, em lugares fixos, ter
agendas estruturadas ou no. Podem ser fsicos ou virtuais. O que mantm as pessoas
conectadas so seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal.
Criam clubes semi-abertos, cuja adeso baseada em relaes de intensa
confiana e tambm na contribuio que cada um traz para a rede.
O conceito de redes de aprendizado ainda muito recente, mas promete
excelentes benefcios s empresas que as estimulem e apiem com os recursos de
tempo e dinheiro.
Comparao de Grupos de trabalho com Equipes
Grupos de trabalho, task forces,
Equipes
participantes de projetos
Os membros so selecionados por um
Os membros podem vir a participar da
nvel hierrquico superior.
definio dos membros da equipe.
A liderana est muito bem
A liderana pode oscilar baseada na
formalizada.
competncia especfica.
Os objetivos para sua existncia como
Os membros da equipe participam
unidade de trabalho so definidos por
ativamente na definio de seus
nveis superiores ou pela liderana
prprios objetivos.
formal.
Grupos de trabalho, task forces,
Equipes
participantes de projetos
Os membros encontram-se em
Os membros encaram conflitos como
situaes de conflito que no so
aspectos normais da interao e como
capazes de resolver sem a interveno oportunidades para novas idias e
da liderana formal.
expanso da criatividade. Eles
trabalham para resolver conflitos rpida
e construtivamente.
A comunicao limitada s
A comunicao tende a ser ampla
necessidades das tarefas e atividades. incluindo tambm assuntos que no
18

O desenvolvimento de relaes
pessoais e de amizade entre os
membros do grupo irrelevante.

esto diretamente relacionados tarefa

ou ao projeto de trabalho.
Os membros da equipe so unidos no
apenas pelos objetivos profissionais,
mas, em muitos casos, desenvolvem
relaes pessoais bem abertas e de
amizade.

DIMENSO 4: ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

O novo cenrio empresarial est criando novas tenses e mudando o equilbrio
de poder nas organizaes. Os trabalhadores querem no apenas uma compensao
financeira, mas tambm a possibilidade de desenvolvimento pessoal. Por outro lado, as
empresas querem que os trabalhadores aumentem, continuamente, o estoque de
conhecimento organizacional.
Recrutamento e Seleo
O Recrutamento de novas pessoas numa empresa do conhecimento pode ser o
equivalente ao investimento em novas mquinas de uma indstria. Atravs de um
recrutamento estratgico, a gerncia pode tanto modificar o conceito de negcio da
empresa como aumentar ou reduzir sua competncia e outros ativos intangveis.
Em decorrncia das novas demandas das organizaes sobre os indivduos,
como iniciativa, autonomia, criatividade, trabalho em equipe etc., o Recrutamento e
Seleo uma das reas mais estratgicas diretamente relacionadas administrao
de Recursos Humanos. O raciocnio, a criatividade e a motivao individual, assim
como a capacidade de trabalhar bem em grupos, so caractersticas pessoais que os
indivduos desenvolveram ao longo de suas vidas e dificilmente modificveis em sua
essncia.
O processo de entrevista avalia no apenas as habilidades cognitivas, mas
tambm as capacidades criativas, de trabalhar em equipes e de pensar sob presso.
Treinamento
O problema que o desenvolvimento tecnolgico obriga um novo aprendizado
por definio bastante incerto, destacando a educao continuada. No h sistema
educacional capaz de ensinar um indivduo com at 25 anos de idade tudo aquilo que
ele ter de conhecer durante sua vida profissional. Ele precisar, continuamente,
atualizar-se atravs de reciclagens. J que o ensino formal no conseguir ser um ciclo
fechado, capaz de ensinar ao indivduo tudo o que precisar estudar para o exerccio
da sua profisso, ele deve sintonizar-se com outro objetivo maior: ensinar a aprender.
(M. H. Simonsen)
Como desencadear o processo de auto-aprendizado?
19

 Como tornar o aprendizado um processo coletivo?

possvel se aumentar capacidade criativa e de auto-aprendizado das pessoas
mediante treinamentos?
Que tipos de treinamentos so eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado?
As empresas lderes esto se movendo do paradigma do treinamento para o
paradigma do aprendizado, pois j no se conseguem determinar quais so todas as
habilidades e competncias que cada rea ou funcionrio precisa desenvolver. Cabe s
empresas fornecer os recursos adequados (tempo e dinheiro), criar ambientes que
estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento
on the job. Alm disso, o compartilhamento de conhecimento, seja ele interno ou
externo, formalizado ou no, um dos principais desafios organizacionais. Os
resultados dos treinamentos precisam ser analisados de maneira que seja avaliado o
desempenho e a contribuio dos funcionrios para o sucesso da empresa.
Comparao do paradigma do treinamento com o paradigma do aprendizado
Varivel
Paradigma do
Paradigma do
treinamento
aprendizado
Viso do processo de
um processo
um processo ativo e
aprendizado.
estritamente racional;
laborioso, que envolve
todos os sentidos do
Depende, em grande
corpo;
medida, da metodologia
Envolve um
adotada;
indissocivel processo
O instrutor desempenha
mental e emocional;
um papel fundamental;
Processa-se, em grande
Ocorre,
medida, no
freqentemente,
subconsciente; da a
desconectado da
importncia da intuio
realidade;
e do conhecimento
Ocorre, principalmente,
tcito;
pela absoro de
conhecimento explcito. Resulta da resoluo de
tenses e liberao de
angstias,
principalmente quando
envolve avanos
importantes;
Depende das
experincias, tentativas
e erros de cada
indivduo; um
processo social que
depende da interao
com outros;

20

Varivel

Paradigma do
treinamento

Mtodo utilizado pelas

empresas

Programas formais de
treinamento;
Treinamento individual
por meio de diferentes
mdias (inclusive
computador).

Contedos dos
programas formais.

Especialidades
funcionais e tcnicas
gerenciais.

Fontes de aprendizados

Instrutores;
Profissionais internos e
externos.

Responsabilidade

Primordialmente da
empresa

Avaliao de resultados

Pr-testes e ps-testes;
Satisfao dos alunos;
Avaliao formal do
grau de aprendizado do
contedo ensinado.

21

Paradigma do
aprendizado
Inclui a capacidade de
combinar diferentes
inputs e perspectivas e
compreender relaes
complexas por um
permanente processo
de reformulao dos
modelos mentais e
mapas cognitivos;
Est associado a
mudanas de
comportamento.
Os mesmos do
paradigma anterior, mais:
Aconselhamento;
Aprendizado em equipe;
Benchmarking;
Compartilhamento de
idias e conhecimentos
por meio de contatos
informais, etc.
Especialidades
funcionais e tcnicas
gerenciais;
Estratgias de trabalho.
Todos os funcionrios
da empresa;
Varias fontes detentoras
de conhecimento
internas ou externas
empresa.
Compartilhada entre
funcionrio e empresa,
mas, claramente,
dependente das
iniciativas e atitudes dos
funcionrios.
Melhorias nos
resultados do trabalho.

Carreira e Sistemas de Recompensa

Para sustentar as estratgias de aprendizado organizacional, as empresas
inovadoras tm trabalhado para tornar as carreiras e polticas de remunerao
instrumentos de estmulo adoo de:
Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistmico);
Atitudes pr-trabalho em equipe;
Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de ttulos e smbolos de
status;
Comprometimento com as vises e desafios de longo prazo;
Preservar o capital intelectual que os funcionrios detm.
Prticas gerenciais atuais:
1. Os cargos so definidos de forma cada vez mais amplo e a rotao entre diferentes
reas estimulada.
2. Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e
coletivo; so multifuncionais e procuram aumentar o compromisso com o
desempenho geral e de longo prazo da empresa; no so exclusivamente
monetrios.
Definio dos cargos
Uma tendncia relativamente recente o pagamento por competncias, no caso
de knowledge work e trabalhos complexos. As razoes, normalmente, associadas
emergncia desse sistema so as seguintes:
Torna mais fcil sua integrao com outros processos de trabalho;
Traz, tambm, uma perspectiva de longo prazo para o processo de avaliao,
medida que foca s necessidades de desenvolvimento de cada indivduo;
Permite a incluso de fatores comportamentais associados aos valores e cultura
definidos pela empresa e no apenas em habilidades e tcnicas diretamente
associadas ao dia-a-dia;
mais coerente com o trabalho em equipe, pois os resultados individuais so menos
importantes do que sua contribuio para o grupo;
mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em freqente processo
de mudana e estruturas, segundo as novas formas organizacionais, uma vez que
tiram o foco do desempenho passado, e, ao mesmo tempo, procuram avaliar a
flexibilidade e o potencial contributivo dos funcionrios para lidar com esses diferentes
cenrios.
Lderes que compreendem a relao entre confiana, reconhecimento e
inovao adotam as seguintes prticas:

22

 Realizam, freqentemente, atos simblicos que representam os valores pretendidos e,

de fato, valorizados pela organizao;
Estabelecem sistemas de recompensa rpidos e abrangentes envolvendo aspectos
monetrios e no monetrios: o segredo ao ver algum fazendo algo correto,
recompens-lo e destac-lo, mesmo que isso signifique apenas um reconhecimento e
aprovao do chefe e / ou colegas.
DIMENSO 5: SISTEMAS DE INFORMAO
inegvel que recentes avanos na informtica, como a Internet, novas
interfaces grficas, tcnicas como data mining (encontro de relaes no-evidentes
entre variveis), information farming (uso do computador como espao pessoal para
obteno de informaes) e knowledge-based search systems tendem a elevar o
poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma grande quantidade de
dados e informaes.
Alguns autores consideram a informtica ou, mais especificamente, o software como o
elemento central do processo inovador, capaz de diminuir, unir ou eliminar vrias de
suas etapas. O seu uso intensivo permite trazer a interao com clientes para um
patamar bem mais elevado de qualidade, servio e personalizao, alm de permitir a
deteco de macrotendncias com extrema velocidade.
A associao entre tecnologia de informao e gesto do conhecimento est
relacionada ao uso de sistemas de informao para o compartilhamento de informaes
ou conhecimento, como a intranet. Tais ferramentas esto classificadas atendendo trs
grandes reas:
Repositrio de materiais de referncia: conhecimento explcito que pode ser
facilmente acessado e que evita duplicaes de esforos;
Expertise maps: banco de dados com listas e descries das competncias de
indivduos de dentro e de fora da organizao. Facilita o compartilhamento de
conhecimento tcito ao permitir que as pessoas se localizem mais rapidamente e
estabeleam contato.
Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distncia
no acesso a conhecimentos.

Excesso de informao
O excesso de informao (information overload) pode causar o declnio de
produtividade. Muitas empresas estariam tratando o conhecimento como uma
commodity e no como um processo de melhoria da inteligncia empresarial, que se
traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretao dos fatos e
de tomada de deciso. Isto no quer dizer que as empresas no devam ter uma gesto
pr-ativa do conhecimento. Ao contrrio, essa gesto est intimamente ligada cultura
organizacional e s prticas gerenciais.

23

Nas organizaes que aprendem, as informaes e os sistemas de informao

tm de ser precisos, imediatamente disponveis no tempo e no espao, e tm de estar
disponveis em um formato que facilite o uso.
Acesso s informaes
Para assegurar livre acesso informao, sistemas computadorizados so
introduzidos em toda a organizao, disponvel em banco de dados. Qualquer
trabalhador, no importando sua posio ou departamento, tem acesso livre ao banco
de dados (com exceo a algumas informaes pessoais).
Os sistemas de informao s podero ser teis medida que os dados,
informaes e bases de conhecimento que os alimentam sejam confiveis, relevantes e
atualizados. No adianta, porm, as empresas investirem pesadamente em informtica
se, para a maior parte dos funcionrios, os sistemas so vistos apenas como uma
maneira da empresa incrementar sua capacidade de controle. Controlar um verbo
que est associado Era Industrial, enquanto facilitar est associado Era do
Conhecimento.
Elemento humano: interligao com os demais processos de gesto e
conhecimento tcito
Quando se busca aumentar o aprendizado e a gerao de conhecimento
organizacional pelo uso de sistemas de informao no possvel se separar duas
abordagens complementares: uma baseada na Escola de Informao e outra baseada
na Escola Comportamental. A primeira acredita que o conhecimento das empresas est
em seus sistemas de informao e que seu compartilhamento aumenta o valor dos
ativos intelectuais. A segunda v o processo de Gesto do Conhecimento como um
processo dinmico e social que envolve constante mudana de habilidades e aquisio
de know-how.
A criao de conhecimento organizacional depende, em grande medida, do
contato humano, da intuio, do conhecimento tcito, da cooperao, da explicitao de
modelos mentais, da diversidade de opinies e do pensamento sistmico, e, no s dos
sistemas de informao.
DIMENSO 6: MENSURAO DE RESULTADOS
Avaliao dos sistemas contbeis vigentes
O mtodo das partidas dobradas, inventado em 1494, continua sendo a base
fundamental de toda contabilidade empresarial. Com esta inexistente inovao,
observam-se os seguintes fenmenos:
O valor de mercado das empresas est, cada vez mais, desconectado de seu valor de
mercado;
muito difcil mensurar o valor dos ativos intangveis (patentes, marcas, direitos
autorais, etc.) pelos mtodos contbeis tradicionais. J os recursos intangveis
(processos de trabalho, conhecimentos e habilidades dos funcionrios, relaes da
24

empresa com clientes, fornecedores, comunidade, etc.) no so refletidos de maneira

alguma nos balanos contbeis;
A expresso Capital Humano utilizada de forma corriqueira nas empresas em
geral. Todos sabem de sua importncia, mas poucos conseguem se empenhar em
medir seu verdadeiro impacto e valor;
Os sistemas contbeis refletem, em grande medida, o passado. A aquisio e a
gerao de ativos intangveis e baseados no conhecimento esto voltadas para o
futuro. Os produtos do conhecimento exigem elevados investimentos e tm retornos
apenas h mdio e longo prazo. O mercado de aes premia as empresas que
desenvolvem ativos intangveis nicos e apresentam rpidas taxas de crescimento em
detrimento de empresas altamente lucrativas, mas, com taxas reduzidas ou negativas
de crescimento e baixos investimentos em conhecimento;
O uso exclusivo de medidas financeiras e contbeis pode induzir a tomadas de
decises que so contrrias valorizao dos ativos intangveis, inovao e
melhoria contnua. Exemplos: rea de produtos que reduz os investimentos de
fortalecimento da marca ou gestores que utilizam corte de pessoas ou nos
investimentos em pesquisa como medida de reduo nos custos financeiros;
Os ativos baseados no conhecimento so extremamente difceis de ser mensurados e
avaliados. Alm disso, podem sofrer grandes oscilaes dependendo de quando so
avaliados e tambm de quem os possui.
Fica claro que os sistemas contbeis atuais so inadequados para tratar e medir
o capital intelectual das empresas. Tais sistemas tm um foco estritamente financeiro e
baseado em transaes. J a criao de valor na Era do Conhecimento se expressa
muito mais na qualidade do que na quantidade de inputs, processos e resultados
obtidos.
Esforos recentes de mensurao do capital intelectual
At o momento, a principal contribuio dos esforos recentes de mensurao e
incluso do capital intelectual das empresas nos balanos contbeis o fato de com
isso se colocar em evidncia a importncia e a multidimensionalidade do capital
intelectual. Por outro lado, acreditamos que esses esforos pouco contriburam para
maior aprofundamento da compreenso dos reais processos de aprendizado e de
gerao de conhecimento organizacional. No se deve confundir a Mensurao do
Capital Intelectual com Gesto do Conhecimento.
As empresas que se engajem nesses novos processos de contabilizao
passam a questionar seus processos de trabalho, cultura, estratgias de comunicao,
emprego de sistemas de informao e polticas de administrao de Recursos
Humanos. O monitoramento explcito e formalizado dessas variveis espera-se, levar
as empresas a desenvolverem prticas mais condizentes ao aprendizado, incentivo
criatividade, inovao e gerao de conhecimento organizacional.
Mais importante do que esforos de mensurao so os esforos para se ampliar
s perspectivas de avaliao de projetos e de resultados da atividade empresarial,
como o Balanced Scorecard. Empresas engajadas na Gesto do Conhecimento
procuram identificar as fontes de aquisio, gerao e difuso de conhecimento que
25

lhes so mais relevantes e estabelecem medidas indiretas que buscam sinais de sua
evoluo. Seus indicadores refletem tanto o passado como as perspectivas futuras,
tanto a eficincia como os esforos de inovao.
Por outro lado, deve-se buscar a simplicidade. Poucos indicadores devem ser
utilizados, mas eles devem permitir avaliar o desempenho em vrias reas
simultaneamente, para que as relaes sistmicas fiquem explcitas. Estes diferentes
indicadores devem ser analisados por pessoas de diferentes reas e nveis hierrquicos
da empresa. Por fim, a necessidade da alta administrao engajar a organizao em
esforos contnuos de aprendizado baseados nos critrios estabelecidos de
mensurao, pois seno teremos somente dados, informaes e burocracia, mas
nenhum conhecimento adicional.
DIMENSO 7: APRENDIZADO COM O AMBIENTE
O cenrio empresarial de crescente necessidade de aprendizado por meio de
redes com outras empresas. Para a competitividade das empresas brasileiras isto se
torna um desafio. Mesmo entre as empresas lderes, o que se observa que cada
empresa est procurando resolver seus problemas de forma isolada, inclusive com
estratgias de horizontalizao e verticalizao de eficincia bastante questionvel.
Vrios estudos mostram que a maior parte das idias para a inovao se origina
da sugesto de clientes. Por isso mesmo, vrias empresas esto fazendo uso intensivo
da informtica para prever e antecipar necessidades dos clientes e tendncias de
mercado ao mesmo tempo em que reforam a prtica de colocar todos os funcionrios
em contato direto e pessoal com os clientes.
A questo do aprendizado com o ambiente est diretamente vinculada a todas as
outras dimenses do nosso modelo de Gesto do Conhecimento. Empresas que
aprendem estimulam seus funcionrios a adquirirem e explorarem novas perspectivas,
facilitam e promovem o trabalho em equipes multifuncionais, multirregionais e multiempresariais.
LTIMAS REFLEXES
Quem quiser participar da Economia do Conhecimento precisar adquirir novas
habilidades, competncias e conhecimento de maneira contnua e pr-ativa. cada vez
mais evidente que a educao formal tradicional apenas uma plataforma inicial que
deveria, idealmente, preparar os indivduos para um contnuo aprendizado ao longo de
sua vida profissional.
O modelo paternalista de treinamento est com seus dias contados. As prprias
empresas tambm no tm mais condies de determinar centralmente as vrias
necessidades de treinamento, aprendizado e desenvolvimento de seus funcionrios. As
empresas lderes esto, simplesmente, fornecendo os recursos necessrios (muitas
vezes, apenas tempo e dinheiro) para que os funcionrios determinem, por si prprios,
como melhorar suas habilidades e competncias. Estes podem escolher as mais
variadas formas de aprendizado e desenvolvimento: treinamentos formais, participao
em eventos e associaes de classe, compra de livros e aprendizado distncia, entre
26

outras. O mais importante que os funcionrios estejam motivados para aprender e se

autodesenvolver.
Os processos de aprendizagem individual apontam para a importncia de redes
pessoais de aprendizado (redes tanto formais como informais) e de crculos virtuosos
de conhecimento. Os indivduos precisam contribuir para a vitalidade das suas prprias
redes de aprendizado pelo compartilhamento de seus prprios conhecimentos e
informaes. S assim os demais membros tambm se sentiro inclinados a repartir o
que sabem, assim como seus projetos e idias mais incipientes.
No meio desse turbilho, um alerta: a busca incessante de informaes e conhecimento
pode gerar uma sobrecarga mental e um nvel elevado de ansiedade que pode ser
muito contraprodutivo. Essa situao , particularmente, mais verdadeira para a
gerao que est entrando ou entrou h pouco tempo no mercado do trabalho.
recomendado intercalar o permanente esforo de aprendizado com pausas regulares e
mesmo com o cio criativo. Por outro lado, grandes realizaes so, geralmente,
acompanhadas de intenso esforo e emoo. A sabedoria e a sanidade residem,
portanto, no equilbrio. O criativo e o louco so, com freqncia, a mesma pessoa.
REFERENCIAS
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http://governo.terraforum.com.br/Documents/libdoc00000021v001Sociedade%20do
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DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L.. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro:
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DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques
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NONAKA, I. & TAKEUCHI, H.. Criao do conhecimento na empresa. Rio de
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mar. 2009

27