Onopia - Webinaire Stratégie Océan Bleu

Stratgie Ocan Bleu
www.onopia.com
WEBINAIRE
Stratgie Ocan Bleu
Crer de nouveaux espaces stratgiques
Intervenant : Josu Migard

Co-animateur : Peter Keates
de 10h00 - 11h00
Merci de patienter
Pour nous entendre : veuillez slectionner
Microphone et Haut Parleurs dans Gotomeeting
A PROPOS DONOPIA
Mission
Equipe
La mission dOnopia est daider les

entreprises de toutes tailles et de tous les
secteurs dactivits, se diffrencier,
amliorer leur rentabilit, augmenter leur
croissance, en crant de nouveaux
Produits, Services, Business Models et
Expriences Client.
Lquipe de consultants sniors apporte son

savoir faire dvelopp depuis de nombreuses
annes sur le terrain.
Du cratif au stratge, du socio-anthropologue au
designer dexperience, du design thinker au
business model designer en passant par
lconomiste et le stratge, les membres de lquipe
Onopia se compltent merveille !
LES CLIENTS
GRANDS GROUPES
PME
Quelques exemples d'entreprises auprs desquelles

nous sommes intervenus ou intervenons actuellement :
Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprises, dans tous les

secteurs !
EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange,

Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, les
Chambres de Commerce et d'Industrie de toute la
France, le Centre des Jeunes Dirigeants
Activides, Add-on Consulting, Agraph, AM Menuiserie,

Auris Solutions, B2O Business Office Oxygen, Boreal Asset
Management, Bosse Colors, Busch France, Chaudes
Paysage, CitsLab, Grand Ouest Etiquettes, IB Concept,
Immofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin
Investissements, Madinvestors, Maison de la Cration
dEntreprise, Mon Assistante, Neodyne, Nutraveris, Opel
Chevrolet, Optical group pour n'en citer que quelques
unes
Sans lintervention dOnopia, notre

dmarche dinnovation de business
model naurait pas t aussi aboutie.
Nathalie Carr - CCI France
Onopia est intervenu auprs de +1200 cadres et

dirigeants !
De trs nombreux secteurs sont reprsents, de
lindustrie au service !
Nous aidons les

entreprises innover
comme une startup
www.onopia.com
Introduction
Une typologie des ocans bleus / rouges issue de lanalyse de 150 cas dentreprises,
Formalise par de 2 chercheurs de lINSEAD :
W. Chan Kim
Co-Founder and Co-Director of the INSEAD

Blue Ocean Strategy Institute
Rene Mauborgne
Co-Founder and Co-Director of the INSEAD

Blue Ocean Strategy Institute
Leurs travaux de recherche : lanalyse de 150 cas de lancement de nouveaux

produits et services dans des marchs mtures
Rsum dans le livre Stratgie Ocan Bleu , issu de :
Quinze annes de recherche et danalyse
150 cas analyss couvrant plus de 30 industries
Plus dun sicle dactivit industrielle
Le livre prsente les principes de la stratgie

ocan bleu et 7 de ses outils
Le livre a battu tous les records de traduction

de Harvard Business Press, il sest vendu
plus de 3,7 millions dexemplaires travers le
monde.
Conception dun processus reproductible,

regroupant mise en uvre des principes et
18 outils.
UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEUX CAS

OCEAN ROUGE
Loffre est similaire aux offres
concurrentes
OCEAN BLEU
Le positionnement de loffre est
totalement nouveau et diffrent :
distinction uniquement par le

prix
En reconstruisant les rgles du

secteur.
En attnuant/liminant certains
critres de valeurs et en crant
de nouveaux.
guerre des prix
En redessinant les frontires du

secteur = en largissant la cible
vers les non-clients
= ocan rouge
= ocan bleu
Positionnement concurrentiel
Rsultat de lanalyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services
Ocan Rouge
Ocan Bleu
Quest-ce quun
ocan rouge ?
Quest-ce quun ocan rouge ?

Un march mture
Pression des
entrants
potentiels
Pression des
fournisseurs
Comptition
entre les
concurrents
Pression des
substituants
potentiels
Pression des
clients
Quelle est la vision de

beaucoup de dcideurs, face
leur march ?
Quelles sont les messages

clefs que le dcideur
senvoie lui-mme ?

Quelle est la vision de beaucoup de dcideurs, face leur march ?
Quelles sont les messages clefs que le dcideur senvoie lui-mme ?
Je suis focalis sur mes

Concurrents !
Mon march est restreint, cloisonn

Mon march est fortement concurrentiel
Mes concurrents tirent les prix vers le bas
Je dois battre les concurrents
Je suis oblig de baisser mes prix
Je dois augmenter ma productivit
Je dois aussi baisser mes marges
Mes concurrents amliorent aussi leur productivit
Les plus gros acteurs peuvent faire plus
dconomies dchelle
Les plus gros mangent les petits
Je suis en souffrance

Avec les volutions technologiques, la plupart
des produits convergent vers un produit similaire
Seule la marque fait la diffrence
Un exemple de cette uniformisation

le march US des dentifrices pour enfants
Colgate Bob lEponge
Crest Hello Kitty
Contre
QUI GAGNERA CETTE BATAILLE ?

Colgate Bob lEponge
Crest Hello Kitty
Qui simposera dans

cet ocan ??
Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant

un produit positionn dans un ocan rouge ?
Ocan Rouge
Dmarche stratgique traditionnelle
Stratgie business selon Porter
Lobjectif : battre la concurrence grce
un avantage (concurrentiel) sur elle
Ocan Bleu

DISPOSER DUN AVANTAGE CONCURRENTIEL
Proposer un produit qui

offre quelque chose de
mieux
Cots de production
infrieurs la
concurrence
(1 2 critres augments)
(conomies dchelles,
effet dexprience)

Deux voies stratgiques possibles pour lentreprise
Etre diffrent :
Proposer un
produit qui offre
quelque chose de
mieux
Course la diffrence
Etre excellent :
Course lexcellence
Etre le plus
efficace de son
secteur pour
produire son offre

Premire voie stratgique possible pour lentreprise
Etre excellent :
Course lexcellence
Etre le plus
efficace de son
secteur pour
produire son offre
Meilleure productivit que la concurrence

Des prix moins chers ( offre gale)

Seconde voie stratgique possible pour lentreprise
Etre diffrent :
Proposer un
produit qui offre
quelque chose de
mieux
Course la diffrence
Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant un produit

positionn dans un ocan rouge ?
Front large
Front troit
March cible
Nature de lavantage concurrentiel
Fond sur la baisse des cots
Fond sur la diffrence
Domination par les cots
Diffrenciation
Concentration
Que retenir des stratgie gnriques selon Porter

Elles sont exclusives
Nature de lavantage concurrentiel
Fond sur la
diffrence
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Diffrenciation
a
l
Fond sur la baisse

des cots
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Domination par les

cots
Prenons un cas concret : deux htels dans le mme quartier
Htel Marignan * *
13 r Du Sommerard 75005 PARIS
Htel des Carmes **

5 r Carmes 75005 PARIS

Les htels 2 toiles : un positionnement identique pour tous
M
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M
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en
1. Tous les 2 toiles proposent

les mmes critres de valeurs
au mme niveau de valeur
Passons au concret
Rservons un htel en ligne
Sur quel critre un

grant dhtel peut-il
jouer pour faire la
diffrence ?
Ta
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Le seul vritable critre pour se diffrencier :
Le prix
Une guerre des prix sans fin
Conclusion
Pour sortir de cette concurrence

frontale
Il faut changer de mode de pense
et rinventer lentreprise
Un cas de stratgie de rupture : les Htels Formule 1

Ocan Rouge
Ocan Bleu
Tourner le dos la concurrence,

Dceler et conqurir de
nouveaux clients (les nonclients)
Appliquer une autre logique :
linnovation-valeur.

Les Htels Formule 1, une russite due une diffrenciation radicale de loffre
Repenser loffre...
Repenser les rgles du secteur :
abandon du systme dtoiles
Crer de nouveaux critres

Repenser loffre :
Eliminer les critres coteux : positionnement au centre-ville,
esthtique architecturale, rception, salons.
Rduire certains critres coteux : restauration, salle de bain
personnelle.
Augmenter certains critres : silence.

Crer de nouveaux critres : proximit avec les pages
dautoroutes.

sh
au
t
Le groupe ACCOR est sorti de la comptition frontale par une stratgie de rupture !
ACCOR
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2. Les htels Formule 1 prsentent une offre radicalement diffrente en

introduisant des critres ntant pas prise en compte dans le systme des
toiles
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HOTEL **
Le concept dInnovation Valeur
Eliminer / Rduire les valeurs dusage dun faible intrt pour lutilisateur et couteux
produire
Exclure des
critres de
valeur existants
Cots de
production
Innovation
Valeur
Renforcer des
critres de
valeur existants
Valeur pour
lacheteur
Attnuer des
critres de
valeurs existants
Crer de
nouveaux
critres de
valeur
Renforcer / crer des valeurs dusage dun fort intrt pour lutilisateur
Pourquoi le concept dInnovation Valeur

Poursuivre en mme temps deux objectifs :
Se diffrencier radicalement des autres acteurs
Simplifier le produit pour diminuer les cots
sh
au
t
Le concept dinnovation valeur traduit sur le canevas stratgique
tb
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Offre type
ocan rouge
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Offre type
ocan bleu
Pour augmenter la valeur lusage

Apprhender lensemble du Cycle dExprience
Prise de conscience
Besoin/ Dsir
Choix/Achat
Dcouverte du produit
Installation/Mise en uvre
Utilisation
Entretien
Rparation/SAV
Mise au rebus dans la filire adquate
Recyclage
Un 1er cas dans lhistoire : la Ford T

Premire voiture pour un large public
Un rapport valeur lusage / cots de production boulevers.
Une valeur lusage augmente :
Une voiture adapte la qualit des routes de
lpoque,
Une voiture fiable.
Des cots de production diminus :
Une voiture simplifie,
Un moteur coul en un seul bloc,
Une seule peinture
Resultats
17 Millions de
Ford T vendues
Linnovation-valeur dans les transports

Virgin Atlantics
Exclure
Premire classe
Attnuer
Nombre de routes
Chanes de
Tlvision
traditionnelles
Renforcer
Confort de la classe
business
Crer
Services de
transport terrestre
Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles

Explorer les offres alternatives :

Une offre cible
1 D.A.S.
Une finalit
Alternative 1
Alternative 2
Alternative 3
Alternative 4
Simplifier en regroupant les segments doffres ayant une mme finalit

Loffre cible
Alternative 1
Alternative 2
un
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Voiture
Southwest
Lignes ariennes moyennes

Explorer les groupes stratgiques :
Reconstruire les frontires du march

Streetwares de
designers
leve
Prt porter
de luxe
Tendances la mode
Streetwares
marque
Marques
dhypermarchs
Ralph
Lauren
Marques
populaires :
Gap, H&M,
C&A
Marques achat par
correspondance
faible
Lignes classiques :
Lacoste, Arrow
Streetware
Sans marque
faible
Prix
lev
RALPH LAUREN
Ralph Lauren combine :
Le meilleur de la haute couture
Un nom de designer
Llgance des magasins
Des tissus de haute qualit
Avec
Le meilleur des lignes classiques
(ex. : Lacoste)
Un look classique
Un prix abordable
Explorer la chane de
prescripteurs /Acheteurs /
Utilisateurs

Explorer le contenu motionnel / fonctionnel :
Offre tourne vers un contenu fonctionnel contenu motionnel

Starbucks :
Un moment de dtente
Comment dfinissez-vous l'industrie du caf ?
Loisirs, un moment de dtente

Plaisir,
Interaction sociale
Emball
Caf prt lemploi : distributeur
Caf achet dans un caf /
restaurant
Source de cafine
Consomm comme boisson,
accompagn dun lger encas
(biscuit, chocolat)
A la mode

Starbucks :
Vendre un moment de
dtente

Offre tourne vers un contenu fonctionnel contenu
motionnel

Loffre cible
Offre
complmentaire 1
Offre
complmentaire 2
Explorer les offres complmentaires : Simplifier en

regroupant les segments doffres complmentaires
Explorer les offres complmentaires

Explorer les offres complmentaires
le radiateur mural revisit par lentreprise italienne Scirocco

Explorer le temps par projection des grandes tendances socitales
Des chemins possibles loutil des 6 pistes

La mthode des 6 pistes permet dexplorer lenvironnement de loffre
Les grandes tendances du
secteur
Les alternatives loffre

Nouvelle
courbe de
valeur
Les groupes stratgiques du
secteur
Exploration du contenu
fonctionnel et motionnel de
loffre
Influenceurs/acheteurs/
utilisateurs
Les produits et services

complmentaires
Dans le cas de la cration dun ocan bleu

Quelle situation idale a t cre ?
Quelle est la vision de beaucoup de dcideurs, face leur march ?
Quelles sont les messages clefs que le dcideur senvoie lui-mme ?
Je rponds une nouvelle demande

pour des nouveaux clients,
Mon march prsente de forts volumes,
Je vis dans un march sans concurrent,
Je suis le premier entrant,
Mes concurrents sont bloqus et ne
peuvent entrer facilement sur ce
march.
Je suis focalis sur les
utilisateurs et le cycle
dusage de mon offre
Caractrisons mieux cet ocan bleu
Un espace stratgique nouveau, inconnu et non

prospect, simplifiant plusieurs espaces
stratgiques;
Un groupe de personnes, dacteurs, avec des

dsirs, des rves communs qui ne sont pas
assouvis par les produits actuels;
Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas

dans les caractristiques des produits actuels.
Ce sont les non-clients des produits ou services actuels
Se tourner vers les non-clients :

Les non-clients
inexplors :
Le march de loffre actuelle
Ils nachtent pas. Ils sont

situs sur des marchs
loigns. Leur motivations
de non-achat concernant
loffre cible nest pas
connue.
Les non-clients imminents :
Ils nachtent que rarement, en attendant

de trouver mieux, ne se sentent pas clients et
pourraient vous quitter trs facilement pour
autre chose.
Les non-clients anti:
Ils nachtent pas et ont consciemment vot

contre loffre cible.
La finalit de la stratgie ocan bleu

Aller au del de la demande existante et connue
pour prospecter un espace stratgique incontest
Les non-clients
inexplors
Le march de loffre actuelle
Les non-clients imminents

Les non-clients anti
La grille danalyse des positionnements concurrentiels

Valeur perue par lutilisateur
Une donne externe lentreprise
Zone de progrs
Fro
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Zone non-viable
Cots de production
Une donne interne

lentreprise

Se diffrencier des concurrents par linnovation
Fro
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Zone non-viable
Cots de production

Se diffrencier par lamlioration de la productivit
Fro
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Zone non-viable
Cots de production
Les orientations stratgiques traditionnelles

Diffrenciation /
haut de gamme
Fro
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Cots de production

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Stratgie Low cost
Zone non-viable
Cots de production

Des ratios Valeur perue / Cots similaires
Fro
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Zone non-viable
Cots de production
Oprer un saut de valeur, tant pour lacheteur que pour lentreprise

Zone des ruptures

stratgiques
Fro
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Zone non-viable
Cots de production
Ocans bleus et ocans rouges

Fro
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Zone non-viable
Cots de production
Pour crer ce saut de valeur Il faut sortir du cadre

Zone des ruptures

stratgiques
Fro
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Zone non-viable
Cots de production
Du concept thorique un rsultat concret

Reconstruire la dfinition mme du produit,
Construire de nouvelles rgles et frontires de son march.
Crer une rupture stratgique : le concept dinnovation valeur

Zone des ruptures

stratgiques
Fro
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Zone non-viable
Cots de production
Applique le concept dInnovation Valeur
Quels critres accepts

sans rflexion par les
acteurs du secteurs
peuvent tre exclus ?
Quels critres peuvent

tre renforcs bien audel du niveau jug
normal dans le
secteur ?
Cots de
production
Quels critres peuvent

tre attnus par
rapport au niveau jug
normal dans le secteur
Innovation
Valeur
Quels critres jusque-l
ngligs par le secteur
peuvent tre crs ?
Valeur pour
lutilisateur
La matrice EARC : le principal outil pour crer une

rupture stratgique
Quels critres peuvent tre

attnus par rapport au niveau
jug normal dans le secteur
Quels critres peuvent tre

renforcs bien au-del du
niveau jug normal dans le
secteur ?
Quels critres jusque-l ngligs

par le secteur peuvent tre
crs ?
Valeur
Cots
Quels critres accepts sans

rflexion par les acteurs du
secteurs peuvent tre exclus ?
Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients

Zone des
ruptures
stratgiques
Cots de production
des typologies des utilisateurs
En rsum, la Stratgie Ocan Bleu, cest

Se tourner vers les non clients,
Crer une stratgie de rupture par
le concept dinnovation-valeur
Simplifier en regroupant les

segments doffres ayant une
mme finalit
Comment se comporte lentreprise dans chacun de ces ocans ?
tre en comptition dans le

march existant
Dpasser la concurrence
Exploiter la demande
existante
Faire un choix obligatoire
entre se focaliser sur la valeur
du produit ou les cots de
production
Aligner l'ensemble des
activits d'une entreprise
avec son choix stratgique
de diffrenciation ou de
recherche du faible cot
Crer un espace de march

incontest
Rendre la comptition hors
de propos
Crer et capturer une
nouvelle demande
Briser le compromis entre la
valeur du produit et les cots
de production
Aligner l'ensemble des
activits d'une entreprise
avec la poursuite de la
diffrenciation et de la
recherche de la diminution
des cots
Donnons-nous comme stratgie

Vivre dans un ocan bleu
Comment faire ?
Notre stratgie : crer un ocan bleu

La stratgie ocan bleu,
cest
Raliser un saut de march
Crer un saut de valeur
Dpasser les frontires

Les remodeler son avantage
Les guidelines de la stratgie Ocan bleu
Pour atteindre
locan bleu
Structurer notre rflexion autour

de principes directeurs
Quels principes stratgiques sont alors mis en uvre ?

Par rapport
Ocan rouge
Ocan bleu
votre secteur dactivit
Je me focalise sur mes rivaux
Je regarde et me tourne vers les

alternatives permettant datteindre la
mme finalit que mon offre
votre groupe stratgique
Je me concentre sur ma position

stratgique au sein du groupe
Je regarde vers lensemble des

groupes stratgiques
la force de ngociation de vos

clients
Je me focalise sur la faon de mieux

servir les clients actuels
Je redfinis les groupes de clients
la porte de votre offre
Je me focalise sur le produit lui-mme
Je recherche des offres

complmentaires
mon produit
Aux caractristiques fonctionnelles

et motionnelles de votre offre
Je me focalise sur lamlioration du prix
Je repense les standards de mon

secteur
ladaptation dans le temps de

lindustrie
laquelle vous appartenez
Je me focalise sur les tendances

externes
Je participe la conception de
nouvelles tendances
De lanalyse des 150 cas la cration dun processus

Une analyse des cas de cration docans bleus depuis la Ford T
Extraction de principes, thories et outils
Processus dexploration stratgique, cratif, efficient et reproductible
Aujourdhui, des processus la disposition de lentreprise
LiPhone dApple
Que doit-on retenir de la Keynote

prsentant liPhone ?
Que doit-on retenir de la Keynote prsentant liPhone ?

Three things,
Revolutionnary
one device
It changed all the

industry
Breakthrough
Un exemple de rfrence : liPhone dApple

Tlphone portable
iPhone
Lecteur musique
mobile
Palm (PDA)
= Moyen de navigation
internet

Se focaliser sur la Big Picture et non les chiffres :
Une convergence de nombreux produits de consommation : usage mobile

Se focaliser sur lensemble des tendances :
Une convergence des mdias et du web

II. Une analyse du cycle dusage :
De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et
font lusage simultan :
Dun tlphone cellulaire
Dun baladeur MP3
Dun BlackBerry
liPhone dApple
Tlphonie mobile
Rception/envoi SMS
Ecoute musique MP3

Achat musique
Prise de photos, lecture de vidos

Usage web
Applications

quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie
Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur
APPLE : un style de vie numrique :

Une exprience dun tlphone mobile design,
ergonomique, simple et fun dutilisation
iPhone : quelle matrice EARC ?
Difficult taper un message avec le

clavier
Menu droulant la navigation
difficile
Cots
Attnuer
Transport de plusieurs dispositifs
(tlphone+MP3+PDA)
Ncessit de se connecter
obligatoirement un PC
Difficult utiliser linterface
Renforcer
Interface et navigation
Mmoire pour disposer de plus de
musique
Applications et jeux
Communication internet sans fil
Crer
Dispositif pour tlcharger directement
de la musique
Interface simple dutilisation, intuitive,
sans ncessit dun manuel
Pictogrammes aisment
comprhensibles
Valeur
Exclure
Impact de liPhone dans les rsultats dApple
Mars 2009 :
1,7 millions diPhones vendus,
25 000 applications tlcharges depuis lApple Store.
Octobre 2009 :
Augmentation des profits dApple de 47 %.
Apple a vendu 7,1 millions diPhones en un seul trimestre.
Un modle conomique rvolutionnant Apple :
30 % des revenus dApple proviennent dsormais de lApple Store.
Une nouvelle tendance est cre :
Lopportunit pour des dveloppeurs de crer et vendre des

applications
Un processus cratif
Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur proche
de celle de liPhone et pourtant
Exclure
Tlphone,
SMS.
Crer
Renforcer
Taille de lcran,
Volume mmoire,
Usage lecture vido, musique
et livre.
Attnuer
LiPad des prescripteurs et

concurrents dubitatifs
Pas dinnovation cest un iPhone agrandi
Ca ne marchera pas
Un peu dhistoire
Le concept de liPad a t cr avant
celui de liPhone, mais a t lanc aprs.
Lors dun processus ocan bleu, de

nombreuses ides de projets peuvent
voir le jour. On peut en garder un ou
plusieurs, tals dans le temps.
Un autre exemple : Airbus A380

La piste retenue : explorer les tendances du
march du transport arien :
50 % du trafic arien concentr sur 6 % des
routes ariennes,
une augmentation du trafic passager de
quelque cinq pour cent par an au cours des 20
prochaines annes = x 3,
Des capacits daccueil des aroports
difficilement amliorables.
Un autre exemple : Airbus A380
Airbus A380
Un nouveau segment de march cr :
470-840 passagers sur 15 000 km.

= un nouvel espace stratgique
seul avion de cette catgorie.

Les concurrents ne croient pas
la viabilit de loffre et de son
positionnement
Cots lentre du second entrant
trop importants.
Airbus A380
Augmentation du nombre de passagers,

Augmentation de la scurit,
Redondance des systmes,

Augmentation de lefficience du cockpit,
Scurit au sol,
Amlioration de la rsistance de lappareil.
Diminution des cots dexploitation :
Seulement deux pilotes,

Diminution du besoin en formation,
Rduire la consommation :
Racteurs moins gourmands,
Rduction du poids,
Nouveaux matriaux utiliss dans le civil,

Amlioration du circuit hydraulique,
Commandes de vol lectriques.
Cot dexploitation/sige rvolutionnairement

diminu.
Pr
co
c
ieu
r
kp
it
Di
s
fra tan
nc ce
his
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No
pa mb
ssa re
ge de
rs
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Ha
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Tr
au
t
Airbus A380
B777
A380
Les success stories

Exemple
La friteuse sans huile Actifry
Comprendre les causes de rejets des non-clients dune friteuse

standard :
Lhuile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves;

Lhuile doit tre stocke entre 2 utilisations;
Il faut disposer de 2 huiles diffrentes si lon cuit des beignets;
La cuisson gnre une mauvaise odeur dhuile;
Lhuile brle est cancrigne;
Trop de lipides est mauvais la sant;
Lhuile usage est difficile recycler.
Lhuile constitue le frein lutilisation dune friteuse

Les critres liminer ou rduire :
Dangerosit,
Gestion / recyclage huile,
Les critres augmenter ou crer :

dittique,
Simplicit de la mise en uvre,
Cuisson saine.
Dispersion dune cuillre dhuile sur les frites puis cuisson

vapeur avec les 5 dernires minutes de la cuisson
haute temprature.
Intgrer une offre ocan bleu dans un modle conomique adapt

La dfinition du business model
Loffre
produite
Linfrastructure
ncessaire
sa
production
Les types de
clients qui
cette offre
est destine
La viabilit
financire de
cette
production
Le Business Model Canvas :

Partenaires Clefs
Activits clefs
Ressources clefs
Structures de cots
Proposition de
valeurs
Relations avec les

clients
Canaux de distribution
Flux de revenus
Segments de clients
Un langage commun : les valeurs proposes aux utilisateurs
Ocan bleu
Partenaires
Clefs
Activits clefs
Relations avec les

clients
Canaux de
distribution
Au
gm
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te
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Ressources
clefs
Proposition de
valeurs
Structure de cots
Flux de revenus
rd
uir
Business Model Canvas
Segments de
clients
Conclusion
La stratgie ocan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur lusage
Je me tourne vers les non-clients,

Je comprends le cycle
dexprience de lutilisateur,
Je comprends les frustrations et
attentes des non-clients,
Jexplore les offres alternative,
Jexplore les offres
complmentaires,
Japprhende les tendances
socitales
Je recherche des similitudes entre
tous ces diffrents segments.
Je conois une offre avec
une nouvelle courbe de

valeur en intgrant les
critres gnrant ces
similitudes ou des critres
de valeur radicalement
nouveaux.
Jaugmente le fun et la
simplicit dutilisation afin
de maximiser ladhsion
Je recherche et acquiers
les technologies
ncessaires la cration
de cette offre
Simplifier est au cur de notre rflexion

Pour nous, le design, cest tenter darriver au maximum avec le strict
minimum
Jonathan IVE, Responsable Design APPLE
Simplifier le produit pour

diminuer les cots
Simplifier la segmentation
du march
Rendre simple lusage du produit

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Achat
Mise en
oeuvre
Utilisation
Services et
produits
complmentaires
Maintenance
Fin de vie
Questions / Rponses
Onopia
www.onopia.com
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Peter Keates
CEO
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Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21
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PRODUITS & SERVICES
BUSINESS MODEL
EXPERIENCE CLIENT
Innovation
Business Models
Value Proposition
Exprience Client
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clients
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Thinking, Crativit, Innovation de Business Model, Design dExprience Client et SocioAnthropologie, Stratgie Ocan Bleu.
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Stratgie Ocan Bleu

Crer de nouveaux espaces stratgiques

Intervenant : Josu Migard

La mission dOnopia est daider les

Lquipe de consultants sniors apporte son

Quelques exemples d'entreprises auprs desquelles

Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprises, dans tous les

EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange,

Activides, Add-on Consulting, Agraph, AM Menuiserie,

Sans lintervention dOnopia, notre

Onopia est intervenu auprs de +1200 cadres et

Nous aidons les

Co-Founder and Co-Director of the INSEAD

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Leurs travaux de recherche : lanalyse de 150 cas de lancement de nouveaux

Rsum dans le livre Stratgie Ocan Bleu , issu de :

Quinze annes de recherche et danalyse

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Plus dun sicle dactivit industrielle

Le livre prsente les principes de la stratgie

Le livre a battu tous les records de traduction

Conception dun processus reproductible,

UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEUX CAS

distinction uniquement par le

En reconstruisant les rgles du

guerre des prix

En redessinant les frontires du

Quest-ce quun ocan rouge ?

Quelle est la vision de

Quelles sont les messages

Quest-ce quun ocan rouge ?

Quelles sont les messages clefs que le dcideur senvoie lui-mme ?

Je suis focalis sur mes

Mon march est restreint, cloisonn

Quest-ce quun ocan rouge ?

Un exemple de cette uniformisation

Crest Hello Kitty

QUI GAGNERA CETTE BATAILLE ?

Crest Hello Kitty

Qui simposera dans

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant

Proposer un produit qui

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant

Meilleure productivit que la concurrence

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant un produit

Nature de lavantage concurrentiel

Fond sur la baisse des cots

Fond sur la diffrence

Domination par les cots

Que retenir des stratgie gnriques selon Porter

Fond sur la baisse

Domination par les

Prenons un cas concret : deux htels dans le mme quartier

Htel des Carmes **

Prenons un cas concret : deux htels dans le mme quartier

1. Tous les 2 toiles proposent

Sur quel critre un

Prenons un cas concret : deux htels dans le mme quartier

Une guerre des prix sans fin

Pour sortir de cette concurrence