UNIDAD 1

NEGOCIACIN

1. INTRODUCCIN
Desde mediados de la dcada del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que
se mueven las organizaciones.
Actualmente, la tasa de innovacin tecnolgica es la ms acelerada que se ha conocido en la
humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento cientfico y
su aplicacin a la produccin, as como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las
tecnologas de comercializacin y financiacin de las operaciones comerciales.
La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en
negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para establecer un contrato, comprar
o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones, acordar planes de
trabajo, etc.
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores
relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por todo ello,
negociar, merece ser estudiado.
2. DEFINICIN DE NEGOCIACIN
Qu es negociacin? Nada puede ser tan simple en su definicin y tan amplio en su sentido. Cada
deseo que demanda, y todos lo necesitan, es en definitiva una potencial ocasin para que la gente incite
un proceso de negociacin.
Negociacin se puede definir como el proceso mediante el cual dos o ms personas buscan llegar a un
acuerdo respecto a un asunto determinado.
Negociacin es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte.
Si ambas partes de la negociacin no tuviese diferentes intereses y no existira la negociacin. Si ambas
partes tienen diferentes intereses pero una de ellas no quiere negociar entonces no existira la
negociacin. Si no existiese la otra parte, lgicamente, no existira negociacin.
Por lo tanto la definicin de negociacin se podra resumir en la bsqueda de un acuerdo beneficioso
para las dos partes de la negociacin.

Algunos autores nos definen la Negociacin:

-

La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos
mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de
relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est negociando". (Nierenberg, 1981).

"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea
lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una
satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que se posee), al mismo
tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo
cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay,
1984).

"La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes construyen
un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que
genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan
en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace
que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve,
1988).

"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen intereses tanto
comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo de un perodo, con miras a lograr
un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989).

"Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor resultado

posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997).

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del intercambio de ideas, o
con algo de valor material, se est negociando. La negociacin es el proceso que se utiliza para
satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms controla lo que se desea. Cada deseo que se
gustara realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para
la negociacin.
La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el
otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o ms
partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se renen para presentar
y discutir propuestas comunes con el propsito de llegar a un acuerdo.
3. TIPOS DE NEGOCIACIN

La tipologa de negociacin es importante ya que dependiendo de cada tipo se pueden plantear las
diferentes formas de abordar dicha negociacin.
-

Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre
estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el
proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos,
conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y
demanda una mayor preparacin del proceso.

Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e

indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general,
el proceso es ms expdito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede
retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las
partes debido a la entrada de intermediarios.

Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse,
desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso
resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como
crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden
clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala
jerrquica, verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una
relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes
que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica.

Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o
polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas
y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo.

Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden
clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un
hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso
negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa
que la origina es una demanda judicial concreta.

Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o

sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que
fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las partes.

Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en

negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos.

La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el

proceso de negociacin.
4. MTODOS DE NEGOCIACIN
Los mtodos son los pasos a seguir para cumplir una meta y en ese sentido en el esquema de
negociacin podemos hablar diferentes tipos de mtodos entre los que se destacan: el Mtodo por
posiciones, el Mtodo por intereses y el Mtodo colaborativo.
4.1 Mtodo por posiciones
En este mtodo se establece desde un principio una posicin en la cual efectuar su esquema de
negociacin y con base en ella tratar de obtener sus metas.
Las dos posiciones son:
1) Dura y poco transigente: En esta posicin no se tiene capacidad de escuchar muchos
argumentos.
2) Flexible y condescendiente: En la cual argumentar y dejar que la contraparte argumente.
4.2. Mtodo por intereses
Trabajar por intereses es muy complejo, ya que como bien se menciona, cada vez que se tocan diversos
intereses de las partes se pueden endurecer las posturas y luchar ms por obtener una victoria que
solucionar realmente el problema que es el motivo real de la negociacin.
Se basa en el manejo de cuatro principios durante el proceso de negociacin:
1) Mantener separadas a las personas de los problemas (las personas son tratadas con respeto,
los problemas con dureza).
2) Concentrarse en los intereses o necesidades planteadas y no en las posiciones dogmticas
de las partes.
3) Dedicarse a generar de manera conjunta varias soluciones creativas que generen mejores
beneficios para las partes.
4) Realizar evaluaciones basadas en criterios y objetivos establecidos.
Aunque difcil de asimilar, esta metodologa es muy til si logramos quitarnos mscaras de intereses
personales.
Mtodo colaborativo

Existe un esquema desarrollado por la escuela de Harvard en el cual se plantea la necesidad de manejar
tanto alternativas para la negociacin como alternativas que mejoren los acuerdos negociados.
Este modelo presenta los siguientes puntos:
1) Posiciones: Establecer el tipo de posicin a seguir de parte de nuestra contraparte y la posicin
que estableceremos nosotros, el modelo de Harvard plantea de manera ideal el tratar de eliminar
las posiciones de tal forma que se pueda trabajar con mayor libertad.
2) Intereses: Determinar los diversos tipos de intereses que se encuentran inmersos en la
negociacin tanto en la contraparte como de nuestro lado.
3) Opciones: Establecer las posibles opciones para resolver de manera real la problemtica.
4) Criterios objetivos: Determinar los valores y criterios con base a datos reales y perfectamente
establecidos (de ser posible con valores numricos) para determinar si la negociacin es o no
exitosa.
5) Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MANN): Establecer alternativas completamente ajenas
a la negociacin pero que resuelvan la problemtica que gener dicha negociacin y que
establezcan claramente los beneficios para poder ser comparados con las opciones generadas
en la negociacin.
6) Propuestas: Las propuestas generadas en la negociacin debern de ser mejores que las MANN.

En este modelo tiene como gran ventaja la posibilidad de comparar las propuestas con otras opciones
independientes a la negociacin.
5. TCNICAS DE NEGOCIACIN
Tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Nos vemos
obligados a negociar porque no tenemos el control total de los acontecimientos.
La forma ms comn de negociar es la que denominaramos Negociacin por Posiciones. En ella, cada
parte toma una posicin sobre el tema tratado - consistente, por ejemplo, en estimar un precio para la
compraventa de un determinado bien o presentar la solucin a un determinado conflicto- y trata de
convencer al otro para que acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentarn y discutirn la bondad de cada una de sus
soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por la parte contraria, haciendo concesiones
recprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo.
En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de "posicionarse": una
dura y poco transigente, en la que cada negociador defender su idea y atacar con vehemencia la idea
del contrario, y otra ms flexible y con descendiente, que tratar, no tanto de conseguir la victoria para
una de las partes, como encontrar la mejor solucin posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos de
negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo Negociaciones Competitivas y Negociaciones
Colaborativas.
Basndonos en esta simple diferenciacin, profundizaremos un poco ms en el conocimiento de ellas.
En el Cuadro adjunto se relacionan las caractersticas que definen los dos tipos sealados.
5.1.

Negociaciones Competitivas vs. Negociaciones Colaborativas.

En el Cuadro anterior se han definido las caractersticas de los negociadores competitivos o

colaborativos. As, frente a una consideracin de la otra parte como "amiga", por parte del negociador
colaborativo, existir la consideracin de "adversario" que establece el negociador competitivo; frente a
la insistencia en alcanzar el acuerdo del colaborativo, el competitivo insistir en que triunfe su posicin;
frente a la posibilidad de llegar a aceptar prdidas del colaborativo, el negociador competitivo slo
aceptar acuerdos que le supongan una ganancia, y as sucesivamente.

Es as que, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las que se basan ambos tipos
de negociacin, podramos sealar los puntos que se indican en el cuadro de la pgina siguiente.
Vemos as que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores, segn se planteen uno u
otro estilo de negociacin. Es ms, pudiera ser que estas diferentes formas de pensar, esas distintas
actitudes, sean tomadas antes incluso de que los negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un
planteamiento personal del concepto de negociacin.
En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso
en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el principio, de
sacar el mejor partido posible.
Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia. Por el contrario, otras personas
estn convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con el espritu de que ambas
partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde
el inicio una actitud condescendiente con el otro. Como crtica a estos planteamientos genricos
debemos decir que ninguno de los dos extremos tiene razn. La correcta eleccin del estilo negociador
slo depende de la naturaleza de la negociacin de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad de
mantener un estilo competitivo o colaborativo vendr definido por ella.
Por ejemplo, no ser lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relacin posterior, de
un nico artculo a una persona desconocida, que negociar un acuerdo de suministro por varios aos de
una complicada maquinaria a un Cliente habitual.
En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple: tal precio, apretn de
manos, intercambio de artculo por dinero,..., y "si te he visto no me acuerdo".
En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no ser tan fcil, pues a la vista de la naturaleza
de la negociacin, ya se aprecia que la obtencin del mismo ser bastante ms compleja.
Aqu no se tratar slo de determinar un precio, tambin influir el plazo de entrega, las garantas, las
condiciones de pago, el servicio de postventa, el mantenimiento y el apoyo al usuario, quizs la
formacin, el conocimiento y la experiencia previa que tengan entre s los negociadores..., y lo que es
ms importante, el riesgo en el que ambas partes incurren caso de no poder culminar el acuerdo (tanto
puede perder el Cliente si a mitad del proyecto el Proveedor le falla, como el Proveedor si, despus de
grandes desembolsos, le es anulado el contrato).
En el primero de los casos est claro que se podr actuar de una manera competitiva. Es ms, hacerlo
de manera colaborativa sera posible, pero ciertamente innecesario: una vez cerrado el trato y culminada

la transaccin, ninguna de las partes tendrn posibilidad de deshacer el acuerdo y hasta es posible que
nunca ms vuelvan a verse. En consecuencia, haber establecido una buena relacin con el otro habr
servido de poco si ello no ha servido para obtener futuras ganancias.
La naturaleza de las situaciones en las que ha de realizarse la negociacin, es la que nos puede servir
de gua para indicar el estilo ms apropiado para desarrollarla, sin que en ello deban influir las
consideraciones particulares sobre si negociar es combatir o colaborar en sentido estricto.
6. NEGOCIACIN SIMPLE Y A CORTO PLAZO O NEGOCIACIN COMPLEJA YA LARGO.
Entendemos por Negociacin Simple aquella en la que la discusin gira sobre una nica variable por
ejemplo, el precio-. Por contra, Negociacin Compleja ser aquella en la que la consecucin del acuerdo
depende de un gran nmero de variables: precio, plazo, garantas, etc.
La segunda condicin, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la posibilidad de que pueda
"frustrarse" el acuerdo. Antes de explicar ms en detalle en qu consiste esta posibilidad, debemos dejar
bien sentado el siguiente principio de negociacin: Los acuerdos slo son tales cuando se cumplen.
En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan cuando se ha logrado
firmar el contrato, y que por tanto, el trabajo del negociador, finaliza una vez que se ha redactado y
firmado el correspondiente convenio. Nada ms lejos de la realidad. Un contrato, un convenio, slo es
un papel. El hecho de firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolucin del conflicto, pero
nada ms que eso. Ahora queda lo ms difcil que es llevar a la prctica lo que dice el papel.
Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y no se han asegurado
de que existe la capacidad y voluntad necesaria como para llevar a trmino lo estipulado de palabra o
en el papel, no habrn hecho otra cosa ms que perder el tiempo.
En base a este principio, tiene sentido la condicin de referencia al corto/largo plazo. As, una
Negociacin Competitiva en sentido estricto puede llegar con facilidad a plantear una solucin tan
beneficiosa para una de las partes como perjudicial para otra.
En tanto y cuanto la solucin pueda ser llevada a la prctica de manera inmediata, casi sin tiempo de
reaccin, la parte perjudicada no dispondr de oportunidades para percatarse de cunto pierde al
aceptar semejante acuerdo, y posiblemente llegar a materializarlo, cerrando as el ciclo negociador.
Para cuando su informacin llegase a ser ms completa, ya sera demasiado tarde: el acuerdo no slo
se firm si no que; adems, lleg a realizarse; Por el contrario, en una negociacin a ms largo plazo
una solucin francamente injusta tiene ms posibilidad de ser mediada antes de llegar a materializarse,
de manera que plantea ms dificultades para culminar un proceso en los trminos Gano/Pierdes

caractersticos de la Negociacin Competitiva. En consecuencia, hay ms posibilidades de "frustrar" el

acuerdo.
Lo mismo podra decirse de un acuerdo beneficioso para ambas partes pero que, con el tiempo y el
cambio de circunstancias, se convierte en no tan ventajoso para una de ellas. Nuevamente la posibilidad
de "frustrar' el acuerdo se hace patente.
Vemos, por tanto, que la consideracin respecto a la simplicidad o complejidad de la negociacin a la
que vamos a enfrentamos, y la estimacin del tiempo en que puede llegar a materializarse, nos facilitar,
con carcter general, informacin sobre qu estilo negociador puede resultar ms idneo de aplicar en
cada caso.
7. NECESIDAD DE LLEGAR A UN ACUERDO.
En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de tener que alcanzar el
acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posicin monopolstica sobre el tema tratado y la nica
alternativa posible habr de contar con su aceptacin, bien sea porque entendemos que cualquier
solucin negociada ser preferible para evitar males mayores.
En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que alcanzar el acuerdo se
convierte en una cuestin obligatoria para una de las partes, pero hemos de reconocer que tales
situaciones, aunque infrecuentes, se dan.
El que en estas circunstancias el acuerdo en s se convierta en un objetivo de la negociacin nos
predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte. Puede que incluso estemos dispuestos
a aceptar prdidas con tal de llegar a un acuerdo. Como recordaremos todas estas eran, entre otras,
caractersticas de la Negociacin Colaborativa, por tanto, en ella deber recaer nuestra eleccin del
estilo negociador.
Posicin Dominante. En el caso opuesto al anterior, si tenemos una situacin dominante respecto al otro
- por ejemplo y refirindonos al caso comentado en el criterio anterior, por estar en una posicin
monopolstica-, podremos elegir un planteamiento negociador competitivo. No obstante, pese a la
obviedad del caso, sera conveniente hacerse la pregunta de si se podr hacer cumplir el acuerdo antes
de decidirse a tomar la eleccin final.
Veamos un ejemplo:
Imaginemos una situacin en la que un gran Cliente viene consumiendo el 80% de la capacidad
productiva de un Proveedor. En base a su posicin dominante, en la negociacin de un nuevo contrato

de suministro, este Cliente puede obligar al Proveedor a que se comprometa a suministrarle productos
por un volumen anual superior a su capacidad productiva, o en otro ejemplo, a que lo haga a unos
precios muy inferiores a sus costes.
La tesitura del Proveedor es difcil., Si su total de ventas depende en un 80% de un nico Cliente, quiere
decir que la prdida del mismo podra acarrearle el cierre de su empresa a corto plazo, pues no es
creble pensar que con el 20% de su produccin pueda seguir manteniendo su fbrica.
Tampoco resultara muy realista pensar que, de la noche a la maana, pueda conseguir otro Cliente con
igual volumen de facturacin, o reunir un nmero de nuevos Clientes con similar capacidad de compra.
En definitiva, el Proveedor se ver obligado a aceptar cualquiera de las dos condiciones impuestas si
quiere no cerrar de inmediato. Pero, podr cumplirlas?, por cunto tiempo? En lo que se refiere al
primer caso, si la demanda a la que el Cliente va a someter al Proveedor supera su capacidad
productiva, el acuerdo se habr firmado, pero nunca llegar a cumplirse por incapacidad fsica para
hacerlo: la fbrica no da ms de s.
Si la condicin fuese la de vender por debajo del coste, el Proveedor s podr empezar a cumplir el
acuerdo en un primer momento, pero ya se ve que terminar quebrando, puesto que si lo que vende lo
da a menor precio de lo que cuesta producirlo, cuanto ms venda ms pierde, y ser cuestin de tiempo
el que se le acabe el dinero necesario para mantener el proceso.
Ya se ve por esta razn, que ambas situaciones pueden resultar tambin malas para el Cliente pues,
por incapacidad o por quiebra, terminar quedndose sin un Proveedor. Si esta historia fuese repetida
sucesivamente, llegara el caso en que el Cliente no tendra Proveedores a los que recurrir. Se habran
firmado acuerdos, pero todos terminaran por no poder ser cumplidos.
La conclusin de este criterio es por tanto que, cuando tengamos una situacin dominante podemos
aplicar un estilo competitivo, pero cuidado, no vaya a ser que lo que al final tengamos sea slo un papel.
Insistimos, los acuerdos no slo hay que firmarlos, lo autnticamente til de la negociacin es que,
adems, despus se cumplan.
8. ESTILOS DE NEGOCIACIN
Los estilos de negociacin son las formas de establecer sus requerimientos y argumentos que tienen los
participantes en el proceso de negociacin.
Es importante establecer el estilo de negociacin ya que se puede establecer la forma de reaccionar
ante cada uno de ellos.

Algunos estilos representativos son los siguientes:

-

Estratgico: En donde se prioriza la generacin de propuestas directamente relacionadas a fines

de toma de decisin de alto nivel. Se caracteriza por haber trabajado de manera intensa en varias
propuestas de solucin viables. Son abiertos a escuchar propuestas de su contraparte.

Diplomtico: Son buenos comunicadores y manejan grandes discursos sustentados en datos.

Pueden utilizar un sinnmero de argumentos para defender su postura y presionar. A veces su
elocuencia los hace salirse de los puntos principales a negociar.

Combativo: Son claros en sus puntos de vista y de esa forma lo expresan, son impacientes y
cortan cualquier posibilidad de desvo por parte de su contraparte, buscan terminar rpido la
negociacin y pueden llegar a ser agresivos sin importar la percepcin que generen hacia ellos,
son analticos y mencionan sin tapujos sus desacuerdos y molestias en el proceso de
negociacin.

Defensivo: Defienden su postura y son capaces de resistir la fatiga de una negociacin, pueden
ser solitarios en el proceso, si se les ataca se muestran defensivos y pueden expresar molestia
y reaccionar agresivos en las formas pero continuar defensivos en su postura. Si el entorno no
les es favorable tienden a mostrarse defensivos desde el principio, se resisten a cambios en las
propuestas.

9. POSICIONES EN LA NEGOCIACIN
Cmo se comentaba anteriormente es muy importante determinar si la contraparte esta en disposicin
o el tipo de disposicin para negociar.
Las dos posiciones extremas que se pueden usar son:
1) Dura y poco transigente: En esta posicin no se tiene capacidad de escuchar muchos
argumentos, su postura es nica e inflexible y los pasos consisten en exponer su punto y
sustentos respectivos sin dejar en la argumentacin probabilidad de que la contraparte pueda
solicitar nada en la negociacin, en el peor de los casos aceptar una solucin que le sea
sumamente benfica. Dependiendo del escenario sta puede ser una postura adecuada si se
tienen las circunstancias a favor de manera contundente, sin embargo no es tan recomendable
en circunstancias de igualdad, ya que generar animadversin y cerrar muy probablemente las
negociaciones.
2) Flexible y condescendiente: En la cual argumentar y dejar que la contraparte argumente
buscando puntos de acuerdo y efectuando concesiones en funcin de las propuestas y
concesiones generadas por la parte contraria. Es la mejor posicin para una negociacin.

10. CRITERIOS QUE SE DEBEN UTILIZAR PARA CUALQUIER MTODO DE NEGOCIACIN.

Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a los criterios:
-

Que el tema y/o el objetivo propuesto en la mesa de la interrelacin, sea negociable en su forma,
cantidad, contenido, especificaciones, o alguno de sus elementos.

Que en la mesa estn las partes involucradas y facultadas para poder tomar decisiones y poder
resolver algo al respecto del tema.

Que las partes estn dispuestas a entrar a un proceso de negociacin. Es decir, que estn
dispuestos a intercambiar informacin, no solo a informarse mutuamente; que estn dispuestos
a considerar el punto de vista del otro; que quieran buscar opciones para rescatar algn objetivo
de cada cual, sin daarse y procurando lograr algn objetivo o inters mutuo.

Que existan, por lo menos las condiciones medio ambientales necesarias para dicho proceso.
Ya sea, tiempo, espacio, informacin, etc.

Que quieran o estn dispuestos a hacerlo.

Una vez revisadas estas consideraciones tericas acerca de la negociacin como proceso, sera
conveniente que entremos a repasar algunos de los paradigmas o presuposiciones ms tiles que
avalan al proceso de negociacin. Es decir, bajo el entendido de que todo proceso o accin esta siendo
avalado desde el marco paradigmtico en cual nos movemos, en consecuencia, ser nuestra forma de
actuar.
Nuestra forma de negociar depender, en mucho, de las ideas que tengamos acerca de lo que es una
contraparte, de lo que es una discusin, de lo que es una negativa, de lo que es ponernos de acuerdo,
etc. Por ello es que pasaremos a revisar algunas de las presuposiciones ms tiles que avalan una
negociacin efectiva.
11. PERFIL DEL NEGOCIADOR
El negociador, es aquella persona que posee la capacidad de resolver problemas sin recurrir al conflicto.
Su objetivo esta orientado a la consecucin de resultados favorables (intereses, objetivos, metas)
mediante el establecimiento de acuerdos en beneficio propio y/o de las partes involucradas en el proceso
de negociacin.
En este sentido, el negociador se caracteriza por:
-

Desarrollar o considerar alternativas de solucin.

Analizar la situacin desde diferentes puntos de vista

Plantear soluciones novedosas o creativas aceptables para ambas partes.

Para poder lograr lo anterior, el negociador debe poseer el conocimiento sobre el proceso de
negociacin: etapas, estilos, estrategias y tcticas; asimismo, debe tener un amplio conocimiento las
fortalezas y reas de oportunidad de s mismo y de la contraparte. Aunado a ello, ha de contar con una
serie de habilidades y actitudes que potencien su labor; entre ellas se encuentran:
11.1.

Habilidades y capacidades
Comunicacin efectiva. Le permitir comunicar de manera clara, directa, asertiva y respetuosa
sus necesidades, intereses y propuestas. Dicha comunicacin requiere del uso de un lenguaje
acorde a la situacin y persona con que se negocia; asimismo, el negociador ha de tener presente
su comunicacin no verbal y el impacto que esta pueda tener en su contraparte.
Escucha activa. Un buen negociador sabe escuchar con todos sus sentidos y interrumpir a su
interlocutor, lo que le permite obtener mayor cantidad de informacin y plantear propuestas
considerando las fortalezas y reas de oportunidad de su contraparte.
Pensamiento estratgico. Este aspecto contribuye al planteamiento de preguntas efectivas que
le permitan obtener informacin necesaria para argumentar y poder influir en el otro, obteniendo
como resultado el planteamiento de acuerdos.
Establecer relaciones interpersonales. El establecimiento de relaciones con los dems,
requerir del negociador hacer uso de sus recursos personales como la honestidad, confianza
(en si mismo y los dems) y empata para poder generar un ambiente armoniosos, productivo y
de colaboracin dentro de la negociacin.

11.2.

Actitudes
Entusiasmo. Para que un negociador pueda alcanzar su objetivo, requiere proyectar energa,
inters y ganas en el proceso de negociacin. Para ello debe creer y confiar en su bien, producto
o servicio, para que de esta manera proyecte en el otro cierto entusiasmo e inters por este.
Firmeza. El negociador ha de conocer el valor de los aspectos que pone en juego durante el
proceso de negociacin, as como tambin claridad de sus ideas y metas para evitar concesiones
que tengan un impacto negativo para l.
Flexibilidad. Implica el estar abierto a mltiples situaciones y/o modos de actuacin y adaptarse
a las circunstancias.

Responsabilidad. Entendida como la capacidad para responder a las demandas situacionales

dentro del proceso de negociacin.
Persuasin. Le permitir al negociador interactuar con interlocutor para llegar a un acuerdo
compartido a partir del planteamiento propuestas en las que la otra persona se sienta tomada en
cuenta. Por lo tanto, el negociador debe saber convencer con argumentos que apropiados que
despierten el inters del interlocutor.
Honestidad consigo mismo y el otro. No debe recurrir al engao ni al incumplimiento de los
acuerdos.
Paciente. La negociacin implica una inversin de tiempo que debe ser considerada para poder
llegar a acuerdos.
Para lograr una negociacin exitosa se ha de considerar adems de las caractersticas y estilos
(orientado a resultados, orientado a personas) del negociador:
-

El espacio en el cual se ha de efectuar la negociacin; este ha de ser un lugar neutral y seguro

para ambas.

El tiempo. Ninguna negociacin se debe apresurar ya que ello repercutir en los resultados
obtenidos.

Estrategia ha utilizar. La estrategia es la lnea de accin que conducir el proceso de negociacin

y estar en funcin del tipo de negociacin que se ha de desarrollar (ganar-ganar, ganar-perder).
Para que la estrategia cumpla con su objetivo se debe preparar, planificar y desarrollar.

Atendiendo a lo enunciado en apartados anteriores se puede concluir que, la negociacin como proceso
de interaccin social requiere de una serie de elementos que, combinados entre si, propician el xito de
la negociacin, resolviendo conflictos a partir del establecimiento y ejecucin de acuerdos que
favorezcan a ambas partes. Para que se logren acuerdos en comn es preciso que los interesados
trabajen de manera colaborativa mediante el dar (conceder u ofrecer) y recibir, son parte de la dinmica
que se establece entre los negociantes.
Las ventajas de este tipo de negociacin impactan de manera directa en las relaciones sociales, lo cual
trae un beneficio a corto, mediano y largo plazo. Es decir, en primera instancia estas relaciones
contribuirn a que el proceso de negociacin no se desgaste por cuestiones de rivalidad o competicin;
a mediano plazo, se obtiene el beneficio de los acuerdo y a largo plazo puede favorecer a nuevas
negociaciones.

El punto medular de la negociacin colaborativa se encuentra en el hecho de que se trabaja con

personas y para personas, y donde los intereses u objetivos pasan a segundo trmino pero no por ello
dejan de ser importantes dado que son el punto de encuentro de los individuos. Los intereses u objetivos
a negociar cobran relevancia cuando se advierte el beneficio mutuo que propiciar.
12. ROLES EN LA NEGOCIACIN
Durante las negociaciones es necesario asumir diferentes roles por parte de sus integrantes.
ROL: Es un modelo organizado de conducta que define la posicin que deber asumir un individuo.
Se puede hablar de dos tipos de roles: Los Negociadores y Los Expertos y Asesores.
12.1 LOS NEGOCIADORES (Este rol es el que cumplen los propios actores de la negociacin.)
Pueden actuar por si mismos o como representantes de un grupo. En el grupo negociador los roles se
determinan de antemano, de acuerdo a la estrategia a seguir en la negociacin y los objetivos de la
misma:
-

Conductor (Lder): Es el encargado de la formacin y preparacin del grupo negociador. Asume

la responsabilidad del equipo es el que abre la sesin de negociacin, habla y da la palabra a
los integrantes de su grupo; detecta y seala los obstculos que presente la tarea, cierra la
sesin e informa a los jefes superiores.

Sintetizador: Se encarga de formular preguntas, hacer aclaraciones, resumir las generalidades,

ganar tiempo en la negociacin a favor de su grupo o de su conductor. Aclara las propuestas. Es
un auxiliar del conductor.

Observador:

Su labor fundamental durante la negociacin consiste en escuchar,

registrar seales, captar sutilezas y matices, "leer" el ambiente general y analizar las reacciones,
la preparacin y las relaciones entre los miembros de la contraparte
-

Emergente: Puede preverse o surgir en la negociacin. Ayuda al clima y a la dinmica del

proceso negociador. Enuncia o transmite algo como propio pero que en todo momento se
corresponde con los intereses del grupo negociador y con los objetivos de la negociacin.

Chivo expiatorio: Es un tipo especial de emergente al que se le asignan determinados aspectos

negativos en la negociacin. Esto le crea una imagen desfavorable con la contraparte y con
frecuencia es eliminado del grupo negociador una vez cumplido su rol.

12.2 LOS EXPERTOS Y LOS ASESORES

Frecuentemente en las negociaciones se hace necesario la intervencin de gente con conocimientos

tcnicos.
Es cuando aparecen los Expertos y Asesores para dar informacin y argumentos. Estos Expertos y
Asesores pueden convertirse en negociadores temporales para los aspectos tcnicos.
13. CARACTERSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR
Los mejores negociadores son aquellos que cierran acuerdos a travs de los cuales logran alcanzar sus
objetivos. Los negociadores con ms xito suelen mostrar una serie de caractersticas comunes.
Desarrollando estas habilidades y capacidades, cualquier persona puede llegar a convertirse en un
excelente negociador.
-

Es un buen planificador. Analiza, prepara y planifica todos los aspectos de la negociacin. No

deja ningn detalle a la improvisacin. Obtiene toda la informacin relevante.

Es un estratega. Conoce las diferentes estrategias, tcnicas y tcticas de la negociacin.

Es flexible. En funcin de las caractersticas de cada negociacin, adapta su estilo de

negociacin y la estrategia a adoptar. Posee una mente abierta.

Es un creativo. Desarrolla soluciones originales para resolver los problemas, aumentando las
oportunidades de beneficio mutuo. Idea opciones creativas que incrementan el valor y los
resultados para las dos partes negociadoras.

Es duro con el problema y blando con las personas.

Tiene capacidad para desarrollar la negociacin sometido a presin. Es inmune frente a los
negociadores ms duros.

Sabe ganarse la confianza de sus adversarios y desarrollar las relaciones con ellos.

Tiene una alta capacidad de escucha activa.

Es asertivo. Sabe decir no a su interlocutor sin crear un conflicto aadido.

Tiene empata. Dispone de la habilidad de ponerse en lugar del otro, pensar como piensan sus
adversarios y descubrir los intereses de la otra parte.

Es un lder. Capitanea la reconciliacin de intereses de las distintas partes, por un lado en su

propia organizacin y por el otro lado con sus adversarios.

Domina la gestin del tiempo a lo largo de la negociacin.

Es persistente en el logro de sus objetivos.

Es claro en sus argumentaciones y acuerdos. No tolera la ambigedad.

Tiene una alta capacidad de aprendizaje. Al finalizar la negociacin, analiza todo el proceso,
aprendiendo de cada convenio

14. ESTILOS DE NEGOCIACIN

Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. No se puede tratar de utilizar
siempre el mismo esquema de negociacin. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un
trato determinado.
Se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin:
-

Negociacin inmediata

Negociacin progresiva.

14.1 NEGOCIACIN INMEDIATA:

Busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal
con la otra parte. Basan su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,

caractersticas tcnicas,

garanta, plazo de entrega, etc.)

14.2. NEGOCIACIN PROGRESIVA.
Busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal
con el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar

propiamente en la

negociacin. Valoran especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).

15. FACTORES QUE CAMBIAN EL ESTILO DE NEGOCIACIN:
Precisar la importancia o no de instaurar una relacin personal con el participante de la negociacion.
a.- La negociacin aislada: Es una negociacin precisa, no hay necesidad de tratar de estrechar lazos.
La relacin no tiene mayor consecuencia ya que tal vez no haya que volver a negociar con esta persona.
Ejemplo: la compra de un carro, un apartamento, etc.
b.- La relacin duradera: Es cuando negocian un proveedor y un cliente con el que importa conservar una
relacin duradera y resulta fundamental preservar la relacin personal.
16. ESTILOS Y TIPOS DE NEGOCIADORES
Cada persona tiene su estilo nico de negociar, podramos definir dos (Aunque en la realidad los
negociadores se ubicarn en un punto medio entre ellos.

16.1 TIPOS DE NEGOCIADORES SEGN EL ESTILO

15.2. TIPOS DE NEGOCIADORES ENFOCADOS EN LOS RESULTADOS

15.3 TIPOS DE NEGOCIADORES ENFOCADOS EN LAS PERSONAS

16. RIESGOS DE LA NEGOCIACIN

EL RIESGO: es la posible prdida que asume un agente econmico como consecuencia del
incumplimiento de las obligaciones contractuales que incumben a las contrapartes con las que se
relaciona.
-

Restricciones: Limitaciones a la negociacin.

Validez de la oferta: Tiempo lmite para aprovechar la oferta.

Permanencia en el mercado: Producto de produccin limitada.

Condiciones de tiempo: Plazos para pagar la factura.

Devolucin: Polticas de devolucin de mercanca con condiciones.

17. ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACION

La estrategia de la negociacin especifica la forma en que cada parte intenta conducirla con la finalidad
de alcanzar sus objetivos.
Se pueden detallar dos estrategias:
-

ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo

el beneficio.

ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER, en la que cada parte trata de alcanzar el mximo

beneficio a costa del oponente.