VICERRECTORA DE INVESTIGACIONES

MODELO PARA LA MODERNIZACIN DE LA GESTIN DE ORGANIZACIONES

FASCCULO No. 7: ASOCIATIVIDAD Y GESTIN AMBIENTAL

Bogot D.C., marzo de 2007

CONTENIDO
1.

ASOCIATIVIDAD: NUEVA PRCTICA EXPLCITA PARA

COMPETIR
1.1 La coopetencia como concepto bsico de la asociatividad
1.2 La teora de juegos como explicacin de la coopetencia.
1.3 La confianza como fundamento para el desarrollo de la
asociatividad
1.4 La confianza y el conflicto dos factores en el proceso asociativo
1.5 El papel de la comunicacin efectiva en la construccin de
confianza.
1.6 El ejercicio del liderazgo en la asociatividad
1.7 La Gua para analizar la capacidad de asociatividad de la PyME
1.7.1 Presentacin
1.7.2 Qu contiene la gua?
1.7.3 Quin la aplica?
1.7.4 Para qu sirve?
1.7.5 El instrumento de evaluacin
2. AMBIENTE, SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
2.1 La importancia del conocimiento del ambiente
2.2 Manejo adecuado de los desperdicios
2.3 Salud y seguridad laboral
2.4 Administracin del ambiente
2.4.1. Productos y medio ambiente
2.4.2. Administracin de la contaminacin
2.4.3. Sistemas de gestin ambiental
2.5 Conocimiento de la legislacin ambiental
2.6 Nuevas exigencias de los consumidores
2.7 Anlisis del ciclo de vida del producto
2.8 Plan de manejo
2.9 Registros y documentos
2.10 Gua en el MMGO
FUENTES BIBLIOGRFICAS

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1. ASOCIATIVIDAD: NUEVA PRCTICA EXPLCITA PARA COMPETIR

Luis Guillermo Lpez (soc.) y Juan Gonzalo Castellanos (M Ing1.)

1.1 La coopetencia como concepto bsico de la asociatividad

La asociatividad es una estrategia empresarial colectiva en la que las empresas
pueden encontrar una mejor forma de mantenerse, crecer y responder a los retos
de los mercados en los actuales momentos de globalizacin e internacionalizacin
de las economas.
La asociatividad se entiende
como un mecanismo de cooperacin y
establecimiento de acuerdos entre varias empresas, en donde cada empresa
participante, manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial, decide
voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para
la bsqueda de un objetivo comn que conduzca a una mayor presencia de la
empresa en uno o ms mercados(Rosales, 1997).
La anterior definicin establece el carcter voluntario y autnomo de las empresas
que se comprometen con procesos asociativos y se fundamenta en un principio
desarrollado desde la economa y las matemticas, que se ha denominado en el
mundo de los negocios nacionales e internacionales coopetencia. Este es el
concepto ms importante de la asociatividad.
Este concepto -coopetencia- es el fundamento central de la asociatividad.
Realmente lo que se conoce hoy desde la biologa, la fsica cuntica y las
disciplinas blandas es que la vida es cooperacin y coopetencia, pero con un
elemento importante: las especies han sobrevivido porque ha predominado la
cooperacin sobre la competencia. El da que predomine la competencia sobre la
cooperacin corremos el riesgo de desaparecer. Entonces al pensar el mundo de
los negocios aparece una seal para los empresarios. Si ustedes quieren
sobrevivir y competir tienen que cooperar (Pallares, 2005).
La asociatividad es competencia en la medida en que cada uno de los actores no
pierde su identidad, sino que por el contrario la refuerza con la interaccin con las
dems empresas. En ese sentido no se desestimula su deseo de emular con las
dems actores por ser el mejor, por innovar, por crear, por sobresalir, por alcanzar
el liderazgo empresarial, nacional, etc. El principio de competencia se mantiene
como factor dinamizador de nuevas propuestas y de mejoramiento continuo, pero
al mismo tiempo se desarrolla un sentido de cooperacin, pues de lo contrario en
una competencia y enfrentamiento permanente no es posible sobrevivir. Esto no
1
Consultores en temas de innovacin organizacional y desarrollo tecnolgico en empresas, investigadores asociados del
Grupo PyMES de la EAN.; J.G. Castellanos es adems consultor asociado de TECNOS.

es slo una necesidad de las organizaciones empresariales, sino que tambin lo

es para los Estados y las naciones.
Como seala Thurow, la competencia en el futuro ser como el deporte de
competicin por equipos, que son al mismo tiempo competitivos y cooperativos...
En la economa global de maana habr una competencia muy fuerte, pero el
entorno comn requerir cooperacin global. Porque si todos queremos prosperar
vamos a tener que cooperar para crear una economa mundial que realmente
funcione. Necesitaremos un conjunto de reglas porque los antiguos acuerdos
econmicos ya no sirven. La cooperacin ser algo vital, porque vamos a tener
multinacionales que jueguen en todo el mundo, y, por tanto, no ser tan fcil
diferenciar una empresa suiza de una estadounidense: los gobiernos tambin
tendrn que emprender ciertas acciones: inversiones a largo plazo y cosas como
investigacin y desarrollo que sern comunes a todos (Thurow, 1998).
De esta forma, el mundo contemporneo establece como estrategia la
asociatividad, no solo como una nueva forma de conciencia empresarial, sino
como la nica manera como las naciones pueden mantener los espacios mismos
de la competencia, pues el medio ambiente, el conocimiento, las nuevas
regulaciones nacionales e internacionales son factores que afectan a todos. Es un
nuevo enfoque de la accin empresarial y estatal que permite mantener el campo
de juego.
El concepto de coopetencia es consustancial al concepto de asociatividad, es
ms, no es posible entender la asociatividad y se puede confundir con
movimientos mutualistas y cooperativistas, si no se conserva el concepto de
coopetencia.
La coopetencia nace como palabra del mercadeo a partir de los esfuerzos que
realizan las compaas por medio del cobranding y el comarketing, donde se
busca ofrecer soluciones integradas al cliente ms que productos aislados,
haciendo ms atractiva y novedosa la presentacin del producto, y no pocas
veces, con un ahorro implcito en sus costos (de produccin, publicitarios etc.). De
esta forma, poco a poco nos hemos acostumbrado a recibir toda clase de
promociones donde un servicio o producto se liga al consumo de otro diferente.
As, Business Week le llama collaborative marketing, y Braderburger y Nalebuff le
llamaron coopetencia. Un movimiento que se ha generalizado a todas las esferas
de la administracin, obligando a las empresas a incorporar una arquitectura de
cooperacin que establece vnculos con otras firmas relacionadas, tanto en el lado
de la cooperacin como en el de la competencia (Armstrong, 2005).
La coopetencia es entonces una forma diferente de abordar las relaciones de los
negocios entre diversas empresas. Como tal la coopetencia supone una nueva
forma de concebir las relaciones entre los diversos actores que intervienen en la
vida empresarial. Es necesario partir de que la competencia no es solo la

competencia, sino que en ocasiones la competencia se transforma en

complementacin.
Las teoras tradicionales del desarrollo empresarial han planteado siempre la
competencia como un enemigo y la accin empresarial como una guerra. El
enfoque de la competencia, a travs del anlisis de las redes de valor pone en
claro que los diversos actores que participan en la vida empresarial de un negocio
actan racionalmente y los que consideran complementarios o aliados pueden
convertirse en competencia en un momento determinado. Es necesario ubicar la
consideracin de la empresa dentro del sistema empresarial en el cual los
intereses de los diversos grupos estn dirigidos hacia el reparto de utilidades.
La coopetencia se evidencia cuando cada uno de los actores se ubica como
jugador dentro de un contexto conformado por los dems jugadores que quieren
participar del reparto de las utilidades. Todos entran voluntariamente y hacen sus
apuestas en un proceso en el cual es necesario no solo saber competir, sino saber
cooperar, saber aliarse en determinado momento o vender su parte, si esta es una
salida para una mayor ganancia. Las empresas cooperan para ganar ms, no solo
con una visin altruista de salvar al que est quebrado: el fin es brindar su valor
agregado para crecer juntos.

PROVEEDORES

COMPETIDORES

COMPLEMENTADORES

CLIENTES

Figura No1. Elaborada a partir de un ejemplo de Nalebuff y Brandenburger, p. 35.

El modelo propuesto por Nalebuff y Bramndenburger (1996) aclara ampliamente el

concepto de redes de valor. Este modelo es comprensible no a travs de lgica
formal que acompaa los presupuestos de los anlisis tradicionales de la actividad
empresarial, sino mediante la lgica dialctica, que permite contemplar los

actores, no como actores estticos, sino como actores dinmicos que tienen la
posibilidad de convertirse el uno en el otro en un momento determinado. Desde
esta consideracin lgica, la competencia no es solo la competencia, sino que en
un momento puede ser el complemento.
En el diagrama de la figura 1, que parece un diamante, se observan relaciones
entre los actores, que como ya se dijo no deben ser interpretados como absolutos,
sino como relativos y vinculados al acontecer de sus respectivos sectores,
entornos y redes de valor.
Cada competidor, a su vez, tiene su propia red de valor y cada complementador
igualmente tiene su red de valor, as como la poseen los clientes y los
proveedores. En razn de lo anterior surge la concepcin que dentro del enfoque
de la coopetencia: una empresa es un nodo de una red, pues, no se puede
entender su accin si no logra negociar constantemente con quienes son sus
proveedores y clientes para hacer circular el capital y a su vez enriquecerse. El
capital fluye en un porcentaje entre los proveedores y los clientes a travs de la
empresa, que para sostenerse debe ser capaz de aumentar su capital de trabajo,
su patrimonio, desarrollar la innovacin, etc., y esto lo logra aumentando su
rentabilidad.
Pero no solo la empresa quiere aumentar su rentabilidad, tambin existen
intereses de los proveedores y los clientes. Los primeros quieren vender ms a
mayor precio y los segundos quieren reducir los costos de adquisicin de su
producto. De esta forma hay un juego de racionalidades en las cuales es posible
que uno se convierta en el otro, pues la forma de lograr alcanzar sus intereses
depende del escenario que ofrezcan los actores.
Es posible que una empresa que consigui una nueva tecnologa encuentre ms
rentable compartirla y convertirse en complementador; es posible que un
complementador se convierta en competencia y que un proveedor pase a ser
cliente y un cliente proveedor. De esta manera la dinmica de la economa cambia
los papeles de los actores. Por ello la competencia no es un enemigo, sino un
momento, una situacin de un actor con referencia a otro, que puede cambiar por
relaciones de cooperacin.
1.2 La teora de juegos como explicacin de la coopetencia
Como se ha podido observar la coopetencia es el marco de un juego en el cual la
estructura del mismo depende tanto del poder que tenga la empresa, como del
poder que tengan las otras empresas. Ese poder se expresa en trminos de
capacidad de gestin, innovacin, gerencia, productos, tamao de la empresa y
capital de trabajo. En resumen se define como competitividad o liderazgo de la

empresa en el sector o en la economa respectiva. Su capacidad para ser

competitiva encierra en s su poder para la coopetencia.
La teora de juegos parte del hecho de que en un juego cada jugador tiene su
propio poder, pero no el poder suficiente para ganarle a todos. De esta forma la
posibilidad de ganar es todo el arte de cmo cuantificar el poder de los dems y el
suyo propio dentro de la estructura del juego. La teora de juegos es una ciencia
estratgica. La teora de juegos explica qu tiene cada uno en cada situacin
(Nalebuff y Branderburg, 1996).
La probabilidad de ganar en un juego est correlacionada con el conocimiento que
se tenga del valor agregado que cada uno aporta y del valor agregado que en
particular la empresa o el individuo como jugador aporta. Qu tan importante es
esa empresa o esa persona dentro de un juego, es la diferencia entre el aporte de
todo el grupo menos el aporte individual. Solo cuando alguno falta se puede sentir
o no la diferencia de su valor agregado.
Un primer aspecto entonces, para tener en cuenta en relacin con la posibilidad de
competir o cooperar est en qu tanto es el aporte en valor agregado de la
productividad de una empresa, para un sector o para una economa determinada.
Es decir, que una empresa que ofrezca un bajo nivel de valor agregado tiene
menos posibilidad de ser competitiva y por lo tanto de contribuir en un proceso de
cooperacin a optimizar los beneficios.
Ahora, al entrar en un proceso de coopetencia, cooperacin y competencia, hay,
como en todo juego, un conjunto de reglas. En el mundo de los negocios estas
reglas se dan gracias a la tradicin, los contratos o la ley. Al igual que el valor
agregado, las reglas son fuentes importantes de poder en todo juego (Nalebuff y
Branderburg, 1966, p. 66). El conocimiento de las reglas es no solo una necesidad
para quienes compiten y cooperan, sino para todo jugador en el curso del juego.
Pues el uso, respeto y exigencia de las mismas brinda probabilidades de calcular
la participacin en los beneficios comunes.
Otro aspecto tambin muy importante dentro de la coopetencia en la asociatividad
es la percepcin de los otros jugadores. La forma como un empresario percibe
a otros empresarios determina la posibilidad de las relaciones que se pueden
establecer. Igualmente permite anticipar la forma en que van a jugar y la
posibilidad de cooperar o competir en el prximo paso e incluso de seguir en la
cooperacin o retirarse de la misma, en la medida en que el escenario ms
favorable puede ser no continuar.
Finalmente, un cuarto y ltimo factor para tener en cuenta es la extensin o
lmites de juego. La extensin del juego es asunto de orden mental. Cada quien
ve de forma diferente hasta dnde llegan las implicaciones del mismo y cmo se
afectan o surgen nuevos escenarios de juego, aliados, competencia y capitales.

Por lo anterior, en la teora de juegos como en la coopetencia y en la asociatividad

no puede funcionar el egocentrismo, que se refiere a estar pendiente solamente
de s mismo; sino que se debe trabajar con una concepcin alocntrica, que
demanda estar pendientes del conjunto de jugadores, pendientes de quines son
los participantes principales o potenciales del juego.
1.3 La confianza como fundamento para el desarrollo de la asociatividad
El concepto de confianza ha sido analizado desde diferentes disciplinas
(Luhmann, Fukuyama, Herreros). Los estudios de asociatividad reconocen
ampliamente el papel de la confianza en las relaciones sociales. Su estudio puede
abordarse desde diversos niveles: empresarial, organizacional, desde los agentes
sociales. Podra incluirse un cuarto nivel que, aunque tambin significativo para el
estudio de la asociatividad empresarial de PyMES, no es el foco de atencin de
esta nota: el anlisis de la confianza entre las personas o individuos en la vida
cotidiana.
El estudio de la confianza enriquece la observacin de la vida empresarial y
particularmente permite identificar los lazos de confianza que tejen los
empresarios diariamente, a travs de sus rituales especiales de parentesco, entre
otros.
El anlisis de la confianza para la perspectiva de la asociatividad de las PyMES se
aborda desde los aspectos macro teniendo como fundamento el concepto de las
esferas institucionales. Las esferas institucionales son el marco bsico de accin
de toda sociedad en su conjunto y del cual no puede marginarse ninguna
organizacin.
Toda organizacin se funda en un marco institucional y social dentro del cual se
hace comprensible y posible su accin. Para entender mejor este aspecto es
importante sealar que una institucin no es una organizacin. Una institucin es
un conjunto de pautas culturales, normas y sanciones que permiten mantener una
vida social ordenada (Eisensshaft, 1973). Las instituciones son mecanismos
reguladores de la vida social, que permiten predecir la conducta de todos los
actores sociales, de todos los roles y las funciones organizacionales.
Dentro de las seis esferas institucionales ms importantes se encuentran la familia
y las relaciones de parentesco, la poltica, la economa, la educacin, la
estratificacin social, la cultura. Estas a su vez incluyen cantidad de instituciones
que permiten establecer relaciones sociales adecuadas. Lo importante es
comprender que las instituciones establecen las pautas culturales, las normas y
las sanciones con las cuales operan las relaciones sociales y que stas estn
cambiando, sin dejar de establecer pautas y normas.

Con este presupuesto terico se considera un primer tipo de confianza, la que a

nivel de las instituciones deposita un emprendedor que va a organizar una
empresa. Los empresarios cuentan con las instituciones estatales que regulan la
actividad empresarial, del mercado, del financiamiento, del trabajo, etc. Cuando
son instituciones reguladoras del Estado, stas se presentan con la fuerza
coactiva que posee el Estado y en trminos de cdigos y leyes. Las normas de
estas instituciones son de obligatorio cumplimiento y estn amparadas por la
burocracia y el poder militar del Estado.
Lo importante de lo anterior es que un empresario debe saber que existe una
pauta cultural que dice: hay que pagar impuestos por la empresa, no hay que
contaminar, no puede su negocio alterar la tranquilidad de la comunidad, que
existen cdigos de trabajo que prescriben cmo se establecen las relaciones
laborales con sus empleados; que existe un orden contractual para adquirir
crdito. Toda esa normatividad conforma un marco institucional dentro del cual
debe moverse.
Adems de lo anterior, lo importante para que las instituciones se mantengan es
que haya credibilidad en el funcionamiento de las mismas, que el empresario
confe en su funcionamiento, que sepa que en la medida en que cumple con estas
normas su negocio puede funcionar. Un primer nivel de confianza por lo tanto es la
confianza social del empresario en su marco institucional, el saber que le
funciona y que a travs de l puede obtener rentabilidad de su negocio, ser
competitivo, poder prestar un servicio o desarrollar un bien.
La confianza social es, para muchos autores, un juicio moral que lleva a los
individuos a pensar que la mayor parte de la poblacin es digna de confianza
(Uslaner, 2004). Este juicio moral podra tener su origen en las normas de
socializacin (Jackman y Millar).
Cuando la confianza en el marco institucional opera se convierte en un catalizador
para la creacin de organizaciones empresariales hay crecimiento econmico y
social, se incrementa la produccin de bienes y la prestacin de servicios de un
pas. Cuando la confianza en el marco institucional se debilita y los agentes
sociales como el empresario pierden confianza en el mismo, surge la confusin, se
reduce la inversin a largo plazo, aumentan los temores para el desarrollo de
empresas y negocios.
Un ejemplo de este argumento terico es la experiencia de los distritos industriales
italianos, en los cuales la dinmica empresarial fue apoyada por una amplio y
favorable marco de instituciones en las cuales tiene presencia el Estado, con el
respaldo poltico y legal a las iniciativas, la economa a travs de la banca, los
mercados y la educacin a travs de las universidades y empresas familiares que
se asociaron y se fortalecieron por estas condiciones institucionales, etc.

Sin embargo la confianza social, que es una confianza generalizada, puede

permitir que otros sean engaados, en la medida en que no todos los seres
humanos han sido formados por los mismos procesos de socializacin. No todas
las personas tuvieron amigos de adolescencia correctos y normales, algunos
anduvieron con personas que no respetaban mucho las normas y aprendieron
como burlar y como engaar. Por eso, confiar en todos los desconocidos es partir
de supuestos promedio aceptables. Pero si resultan falsos, la persona que confi
es engaada.
Por eso las normas se recubren de legitimidad social o del Estado y del derecho y
estn provistas de sanciones. Adems, es importante comprender que la
confianza social generalizada tiene sus limitaciones y la confianza como tal no
existe en s misma, sino como subproducto de otra actividad. Solo a travs de un
negocio, un acuerdo, una interaccin social bsica una persona puede percibir si
la otra es confiable o no.
Por lo tanto la confianza surge cuando hay actividades especficas a travs de las
cuales se necesita que la gente se asocie. La actividad principal a travs de la
cual suele considerarse que se crea confianza social como subproducto, es la
participacin en asociaciones (Coleman).
Un segundo nivel en el cual la construccin de confianza opera como fundamento
es en la cadena de valor, que genera una asociacin como estructura empresarial
(Weber, 1973). Una organizacin empresarial se crea para institucionalizar la
divisin del trabajo con miras a prestar un servicio o producir un bien o combinar
los dos en su funcin social. Esta institucionalizacin est amparada por el marco
social institucional que rige para relaciones laborales, empresariales, comerciales,
etc.
Sin embargo, a pesar de estar regida por un marco social general, toda
organizacin crea y desarrolla, a travs de pautas culturales especficas, una
normatividad que mantiene y dinamiza la estructura. La creacin de esas pautas y
normas especficas diferencian una empresa de otra y hacen ms o menos
eficiente la cadena de valor que desarrolla la divisin del trabajo estructurada. Si la
norma y la pauta cultural dicen que la entrada es a las nueve de la maana y no a
las siete, esta prctica cultural de comenzar el trabajo a esas horas puede
conllevar a diferencias de productividad, competitividad y eficiencia.
La confianza en las pautas culturales y normas que mantienen la productividad y
la eficiencia es fundamental para que la empresa sea competitiva. Si los
ingenieros no confan en las normas tcnicas reglamentadas para mantener la
calidad de un producto, es obvio que la actividad productiva tendr que crear
nuevas normas a partir de un proceso experimental y empezar a recorrer un nuevo
camino, lo cual conlleva a invertir tiempo y reducir productividad. La confianza en

las normas y pautas tambin ahorra tiempo y aumenta la capacidad de

coordinacin entre los agentes de los diversos procesos.
En este sentido y con miras a entender la asociatividad, un segundo grado de
confianza con el que el empresario debe contar es la confianza en las pautas y
normas que mantienen la estructura de su organizacin, su sistema de
produccin y mercadeo, su apalancamiento financiero, en general, su capacidad
estructural productiva para ser competitivo.
Se tiene como presupuesto, para muchos tericos de la asociatividad, que el
empresario no puede creer solamente en su capacidad, sino que debe entender
que dentro del concierto de la institucionalidad de empresas y negocios su
estructura no es ms que un nodo de una red.
As sea una empresa PyME, el empresario debe tener una percepcin sistmica y
pensar en que su pequeo negocio puede existir gracias a que est conectado a
otras empresas, como empresas de servicios pblicos, financieras, proveedores,
etc. La empresa de hoy en da, independientemente de su tamao, no es una isla.
Es un nodo de un sistema en red. Depende de otras empresas, sea consciente o
no de esto el empresario.
Ahora, su dependencia de otras empresas implica entonces que su estructura
bsica es una especie de receptor y emisor de productos y servicios, y mantiene
ese proceso de intercambio de productos y servicios en el sistema empresarial
depositando su confianza en las dems empresas. Una confianza amparada en un
marco institucional ms amplio, al cual se conecta inicialmente el negocio por
necesidad, y que con el tiempo se convierte en un ejercicio de confianza tan
interiorizado en la estructura de la empresa que ya parece un hecho natural y
cotidiano.
Con lo anterior se establece otra premisa importante: la generacin de lazos de
confianza es un hecho consustancial al sistema empresarial moderno.
Independientemente del tamao de la empresa, se inicia como una necesidad,
pero se consolida en la medida en que avanza la actividad empresarial.
La prdida o reduccin del valor agregado de una empresa dentro de su cadena
productiva conlleva a limitaciones en la asociatividad, tendencia al aislamiento y
mantenimiento de asociatividad bsica para su sostenibilidad. Lo anterior va
acompaado de prdida de confianza en posibles alianzas, uniones temporales,
etc., viviendo al da, pero sin compromiso con planes a largo plazo.
Un tercer aspecto de la confianza se evidencia cuando se inicia un proceso
asociativo. La confianza dentro de la asociatividad es aquella en la cual el
empresario como agente gestiona conscientemente la construccin de un proyecto
asumiendo compromisos y aportando su valor agregado para el desarrollo de un

proyecto conjunto, de una colectividad empresarial empeada en lograr objetivos

muy concretos que les permite ser ms competitivos. La asociatividad surge de los
problemas y limitaciones que pueden tener las organizaciones empresariales. La
necesidad obliga a pensar en asociarse, pero solo la confianza consolida el
proyecto.
Ahora, es posible que la confianza se funde en la trayectoria social de los
empresarios o de los gerentes de las empresas, quienes en su tiempo de
formacin acadmica o por su recorrido empresarial emprico han reconocido la
actividad de algunas empresas o reconocen las competencias y valores que han
mostrado algunos empresarios o algunos gerentes. Con base en esta trayectoria
tienen confianza en la propuesta de asociatividad como estrategia para hacer ms
competitiva su empresa.
Sin embargo, a pesar de la confianza con base en la trayectoria y la historia de los
dems gerentes y empresas, esta debe renovarse, evidenciarse en el nuevo juego
asociativo, en el cual cada uno se apoya en el otro, pero sin perder su identidad.
Para ello la flexibilidad de la pequea empresa debe unirse a la construccin de la
confianza en la actividad interempresarial, de forma que la percepcin de la
competencia como enemigos se transforme en que la competencia tambin puede
ser un aliado.
Para algunos autores la decisin de confiar es una decisin racional, que tiene tres
variables: 1) la probabilidad subjetiva que se le asigna al individuo de que es digno
de confianza; 2) la valoracin de las prdidas potenciales en caso de que no sea
digno de confianza; y 3) las ganancias potenciales en el caso de que haga honor a
la confianza que en l se ha depositado (Herreros).
Estas tres variables son fundamentales para entender la decisin que en trminos
de una estrategia colectiva de asociatividad puede llegar a tomar un gerente o un
empresario-gerente.
1.4 La confianza y el conflicto: dos factores en el proceso asociativo
La cooperacin entre empresas es un camino interactivo de bsqueda de accin
recproca. Este factor empresarial supone dos aspectos bsicos: la confianza y el
conflicto. Definitivamente no puede haber cooperacin si estos dos aspectos no
estn presentes. Pues la coopetencia se basa en acuerdos y comunicaciones,
porque es una construccin social fundamentada en intereses y los intereses no
siempre son los mismos entre las partes que pactan los acuerdos o que
establecen una interaccin social u organizacional. En este sentido la confianza
fundamenta la cooperacin con alguna probabilidad de conflicto.

La confianza como una construccin de comunidad, es decir, de lazos comunes,

formado por hechos pasados que son referentes comunes, por historias
compartidas, no es otra cosa que una apuesta al presente con base en unas
experiencias pasadas, que dan la probabilidad de que en un futuro se sigan
cumpliendo. Por este hecho la confianza encierra tambin unos grados de
desconfianza. La confianza no garantiza un cumplimiento oportuno, exacto y
absolutamente riguroso de los acuerdos, sino una probabilidad de que estos se
cumplan. Por lo tanto, en un acuerdo siempre hay un margen para el conflicto,
pues no siempre estos acuerdos se cumplen en las condiciones en que las partes
quisieran.
El conflicto no es tan solo una barrera o un obstculo o una aversin de un sujeto
a una propuesta o una accin, sino que es un sistema social alterado que crea una
situacin discordante con propsitos comunes o particulares establecidos.
Aceptamos que los conflictos entre individuos, en el espacio laboral, son naturales
e incluso necesarios y saludables. Pueden evitar los estancamientos, estimular el
inters y la curiosidad. As mismo pueden ayudar a aprender nuevos y mejores
modos de responder a los problemas, a construir mejores relaciones y ms
duraderas y a mejorar el conocimiento de s mismo y de los dems.
Cuando las relaciones dejan de ser productivas y satisfactorias para las personas,
necesitan realimentarse y los conflictos pueden ser una buena contribucin para
airear los agravios y establecer nuevos propsitos. Por lo tanto, la cuestin no es
tanto eliminar o prevenir el conflicto, sino saber asumir dichas situaciones
conflictivas para enfrentarse a ellas con los recursos suficientes para salir
enriquecido de ellas (Ortiz y Toro, 2004).
Con base en los razonamientos arriba expuestos, apoyados en N. Luhmann
(1996), la comunicacin, que es el medio por el cual se expresan, se entienden y
se aceptan los acuerdos, es uno de los aspectos ms importantes en la definicin
de los mrgenes para el conflicto o para la cooperacin con base en la confianza.
Se insiste y se recuerda que la confianza no es una norma, aunque se puede
construir con base en ellas; es una construccin de relaciones sociales en las
cuales el pasado, la familiaridad, las referencias sociales, el capital social,
simblico, econmico y cultural, segn P. Bourdieu,
juegan un papel
determinante. Pues la confianza misma es parte del capital social de una empresa
o un empresario.
De ello se desprende que empresarios con un bajo capital social tienen menor
probabilidad de acceder a espacios de asociatividad. Esta es una hiptesis
importante para tenerla en cuenta en la definicin de los aspectos crticos de la
asociatividad y por ende de la coopetencia. Ahora, de nuevo, la confianza es una
construccin con base en reglas o normas como lo expresa Fukuyama: La
confianza es la expectativa que surge dentro de una comunidad de
comportamiento esperado, honesto y cooperativo, basado en reglas comunes,

compartidas por todos los miembros de dicha comunidad donde priman los
intereses sociales, ms que los particulares (Fukuyama, 2000).
De esta forma la confianza es parte del capital social. El capital social se puede
entender como el conjunto de relaciones sociales en las cuales las organizaciones
o las personas tienen reconocimiento, aceptacin, prestigio, posicionamiento; son
lazos de amistad y apoyo mutuo en el cual unas u otras son tenidas en cuenta
porque cumplen las normas, construyen lazos de solidaridad y agencian proyectos
de beneficio comn.
Si estas relaciones son escasas o por el contrario son adversas a los empresarios
o empresas que quieren asociarse es obvio que pueden seguir, incluso con
dificultades, compitiendo por el mercado, pero es ms difcil que sean aceptados o
que se motiven a desarrollar procesos de coopetencia o asociatividad, pues no
han logrado superar su nivel de conflicto con los dems actores.

ConfianzaConflicto

Competencia
perfecta_

Comunicacin
efectiva y
liderazgo

Cooperacin
total

Coopetenciaasociatividad
Figura No 2. Elaborada en el proceso de investigacin para comprensin de la problemtica de la asociatividad.

Como se observa en el diagrama anterior el eje principal resume la asociatividad

como la creacin de confianza y la reduccin del conflicto a travs de la
comunicacin efectiva y el liderazgo. La comunicacin se convierte as en el
principal factor de la creacin de relaciones sociales que permiten la coopetencia.
Es obvio, que de acuerdo con lo antes dicho, la comunicacin efectiva solo es
posible con base en las referencias del pasado y de los grupos actuales a travs
de los cuales se renueva el reconocimiento de quin es la organizacin o el sujeto
en el cual se deposita la confianza.

Pero la comunicacin efectiva puede brindar signos de querer ser cooperador,

mostrando transparencia, honestidad, efectividad y consecuencia entre lo que se
dice, hace y piensa. La comunicacin efectiva es, junto con la trayectoria social
de los sujetos o las organizaciones, es decir, con su historia, la garanta social de
que quien se propone como cooperante en un proceso asociativo realmente pueda
cumplir hacia el futuro.
El problema de la asociatividad no es del presente como tal, sino la construccin
de un futuro. Los comprometidos confan o desconfan de la viabilidad de ese
futuro asociativo teniendo en cuenta lo que se ha hecho o dicho o comunicado de
alguna forma, teniendo en cuenta la historia de las relaciones con los dems. En
ltima instancia la asociatividad le apuesta al futuro con base en el presente y
teniendo como base el pasado, que es una cuota de garanta.
El conflicto no solo es parte de la vida de las empresas y de la cotidianidad de las
interacciones sociales, sino que tambin es producto de los grados de madurez
emocional y racional de un sujeto, en este caso un empresario. De esta manera,
las estructuras organizativas pueden generar en su interior, opiniones, tradiciones
o concepciones contrapuestas que se convierten en sistemas disociativos y por lo
tanto en contrava de acuerdos o proyectos de un grupo.
El conflicto cuando se da sobre la base de la comprensin de los procesos o
mtodos de trabajo es positivo, porque enriquece la discusin, aumenta el grado
de conocimiento y deja al descubierto inconsistencias. Pero cuando el conflicto
surge sobre la base de ataques personales o tiene en su fundamento una alta
carga emocional y no logra pasar al plano racional, se convierte en un factor
disociador.
1.5 El papel de la comunicacin efectiva en la construccin de confianza
Es ya un acuerdo generalizado que la confianza como un activo intangible
esencial del trabajo asociativo configura la red interpersonal que mantiene unidas
a las empresas y que facilita la cooperacin. La eficacia de las redes
empresariales depende entre otros aspectos de la forma como los socios
interactan entre s. Al respecto la comunicacin tiene un papel central en el
proceso de generacin de confianza.
Si partimos de visualizar las experiencias asociativas como una relacin continua
ms que como un trato puede entenderse que por una parte, la comunicacin es
un medio a travs del cual se desarrollan las relaciones entre los socios y se
define la dinmica de los proyectos. Y por otra, el fortalecimiento de los lazos de
confianza genera mayor disposicin y apertura a comunicarse con los dems. A
continuacin presentamos algunas manifestaciones en este sentido.

Dado que el individualismo, el escepticismo y la incredulidad respecto a la

asociatividad como alternativa para la productividad y competitividad son factores
socioculturales que pueden obstaculizar el desarrollo de proyectos asociativos, la
comunicacin eficaz facilita la construccin de confianza, a travs de encuentros
que tienen lugar en ambientes grupales proactivos. Maturana nos recuerda que
el lenguaje crea realidades (Molina, 2005). La explicacin de un hecho, mediante
el lenguaje, sustituye al hecho como tal. As, al final muchas veces no se recuerda
el hecho, sino la explicacin que se dio de ste y tal explicacin se asume como
verdadera, aunque muchas veces no lo sea (Toro et al., 2000).
En este sentido, la atmsfera de trabajo asociativo en la que prevalece un
lenguaje propositito contribuye a que los intercambios de opinin, los comentarios
e incluso las crticas se expresen con un lenguaje que en lugar de centrarse
solamente en identificar y sealar falencias, se enfoque hacia el reconocimiento de
las potencialidades del proyecto y el descubrimiento de oportunidades para
desarrollar o innovar productos y servicios. Es decir, con el lenguaje se puede
agregar valor o empobrecer las posibilidades del proyecto asociativo.
Otras dificultades que suelen presentarse son el bajo compromiso, la poca
persistencia y la pasividad de muchos empresarios que empean su palabra y
manifiestan su voluntad de contribuir al desarrollo de un proyecto asociativo (Toro
et al., 2000). Esto ocurre por el manejo inadecuado de las expectativas iniciales.
Al respecto, es fundamental que stas se hagan explcitas, se promuevan
actitudes de aporte y construccin continuas y se suscriban acuerdos formales
desde el principio que permitan formular visiones compartidas.
Esto evita por ejemplo que se afiancen actitudes paternalistas que frenan los
procesos autnomos de los empresarios, esenciales en el trabajo asociativo. Al
fortalecimiento de los niveles de compromiso, tambin contribuye comunicar los
avances del proyecto con todos los integrantes. Compartir los resultados tangibles,
as sean pequeos y parciales, son evidencias de progreso y sirven para
acrecentar la credibilidad en el proyecto.
El manejo de flujos de informacin adecuados, es un aspecto difcil de manejar,
particularmente en los inicios de formacin de una empresa comunitaria. Segn
Jorge Albeiro Rodrguez (2005), gerente de la Corporacin para el Desarrollo de la
Sericultura del Cauca, Corseda, es muy importante que todos los empresarios, en
especial los grupos de base, conozcan las decisiones y acciones que estn
tomando los niveles directivos. Cuando la informacin no fluye apropiadamente,
los comentarios negativos y dainos s lo hacen.
En palabras de este autor existe un conocimiento popular que dice que para
querer las cosas primero hay que conocerlas y que cuando se conocen
profundamente se empieza a amarlas y cuando se ama algo se est dispuesto a
dar la vida por ella y cuando se est dispuesto a dar la vida por algo difcilmente

se fracasa (Rodrguez, 2005). Una manera de tener sentido de apropiacin o de

pertenencia es conocer lo que ocurre. En otras palabras, es necesario que todos
estn enterados del desarrollo del proyecto y evitar dar sorpresas sobre
decisiones tomadas que afecten de manera crucial a los empresarios
involucrados. Esto significa entonces que los flujos de informacin constituyen una
herramienta clave en la construccin de confianza.
La construccin de vnculos de confianza requiere invertir tiempo en las
interacciones. Por ello, la comunicacin entre los asociados va ms all de enviar
boletines de noticias, reportes de gestin, mails o realizar visitas anuales. Se
trata antes que nada de compartir las visiones, intereses y metas sobre lo que
podra hacerse en conjunto, mediante interacciones que generen valor en las
relaciones, que creen posibilidades.
Las alianzas productivas son en esencia espacios de dilogo. El dilogo es la
capacidad de los miembros de un equipo de suspender las suposiciones e iniciar
un genuino pensar juntos (Kairuz, 2005). El respeto por las ideas de otros, la
aceptacin de la posibilidad de discrepar y la expresin racional de tales
discrepancias permite crear atmsferas donde los desacuerdos se pueden
entender como parte natural del proceso de construccin de metas comunes.
De la misma forma la comunicacin eficaz es posible cuando cada uno de los
empresarios est dispuesto a dar a conocer a los dems cmo funciona su
negocio. Betancur (2005) considera que las visitas a cada una de las empresas
miembro del grupo promueve el intercambio de informacin comercial, financiera,
tecnolgica y administrativa, lo que permite afianzar los vnculos de confianza y
retroalimentar el esquema de gestin de cada una de las empresas. La actitud
orientada a interactuar con los otros, a realizar aportes a los problemas de los
dems, a poner a disposicin de los otros informacin valiosa o poner en comn
problemas de cada una de las empresas son indicios de que los procesos de
comunicacin estn contribuyendo en el fortalecimiento de la confianza y por ende
en la madurez del proceso asociativo.
La comunicacin se torna especialmente importante en los perodos de aparicin
de las crisis, de estrs y de conflictos, durante los cuales los intercambios de los
socios muchas veces quedan excluidos. Estos factores pueden debilitar las
relaciones e incluso llevar al traste un proceso asociativo en va de maduracin.
1.6 El ejercicio del liderazgo en la asociatividad
El ejercicio del liderazgo en el modelo asociativo cobra especial importancia de
cara a los desafos que deben enfrentar los empresarios, en el marco de las
recomposiciones que van a tener lugar tanto en el plano personal (en los
imaginarios, creencias, valores y representaciones de cada empresario), como en

el plano organizacional propiamente dicho, ya que las empresas deben acomodar

parte de sus estructuras para poder dar cabida al nuevo modelo.
El liderazgo en los procesos asociativos puede ser ejercido por entidades o
consultores externos al proceso que convocan a las personas o empresas.
Ayudan a motivar, asesoran y evalan las actividades emprendidas. Aunque hay
una gran variedad, se han encontrado algunas capacidades comunes que
contribuyen a facilitar su trabajo como gestores: amplio conocimiento sobre el
negocio y sobre la regin, el comercio nacional e internacional, la conformacin y
el comportamiento de los grupos vinculados al negocio, competencias de anlisis
y comunicacin persuasiva, capacidad para propiciar y fortalecer procesos
colectivos, voluntad de ayuda a los dems y persistencia (Castellanos, 2004).
Adems, al interior del proyecto asociativo es necesaria la participacin de por lo
menos un empresario animador del proceso, bien informado, convencido de los
beneficios del trabajo asociativo. En cualquiera de los dos casos, y retomando los
planteamientos anteriores, el lder tiene el desafo de lograr credibilidad, que todos
los miembros de la organizacin crean en el mensaje que se est transmitiendo.
Siendo los procesos asociativos relativamente recientes para las PyMES
colombianas, es frecuente encontrar entre los empresarios resistencias, dudas,
desconfianza y temor por la incertidumbre que generan las situaciones
desconocidas y es all donde el papel de los lderes cobra especial importancia.
Bardwick plantea que en tiempos de paz -relativa calma- no se requiere un fuerte
ejercicio del liderazgo, aunque reconoce que estos tiempos de completa calma no
se dan en el presente; y que el ejercicio del liderazgo toma mucha fuerza en
tiempo de guerra -cambio e incertidumbre constante.
Define el liderazgo como un vnculo emocional, algunas veces incluso es un
compromiso apasionado entre los seguidores, el lder y los objetivos. El liderazgo
es diferente de otras relaciones por cuanto los lderes generan esperanza y
conviccin en los seguidores...El liderazgo no es intelectual, no es cognoscitivo:
es emocional (Barwick). Los lderes generan confianza, certidumbre, accin,
fuerza, pericia, valenta, optimismo y conviccin.
Acerca de los lderes Sthepen Covey seala la importancia de stos ayuden a
plantear relaciones gana-gana, a travs de la posibilidad de desarrollar empata,
buscando construir relaciones perdurables, productivas y profundas. Esta es la
base del liderazgo transaccional que se define como la interaccin eficiente con la
realidad cambiante. Menciona la necesidad de fomentar actitudes de
compaerismo y compromiso buscando armonizar las expectativas personales
con los objetivos de la organizacin; esta forma de pensar crea el trabajo en
equipo.

En otro enfoque sobre el tema, pero abordando aspectos ya mencionados y que

se han destacado como centrales dentro de los procesos asociativos, Burt Nanas
(1991) presenta una reflexin sobre el liderazgo visionario en la que resalta la
necesidad de que el individuo que lidere procesos, pueda vislumbrar el futuro para
trazar acciones realizables que permitan alcanzar los objetivos propuestos y
obtener los resultados esperados. Expone cuatro puntos para realizar un
adecuado ejercicio del liderazgo que deben combinarse: tener buenas relaciones
con todas las personas que hacen parte de la organizacin; analizar el entorno de
la organizacin teniendo en cuenta todos los elementos que la pueden afectar;
disear una ruta apropiada para cumplir los objetivos propuestos y ser proactivo
para actuar de forma favorable ante las diferentes situaciones y conflictos que se
van a presentar
Teal (1999) menciona que las personas que realmente se convierten en lderes o
directivos son las que comprenden por su propia intuicin que gestionar no
consiste solamente en desarrollar una serie de tareas mecnicas que le impone la
organizacin, sino en un conjunto de interacciones humanas; estos directivos
requieren de imaginacin, valor y tenacidad para lograr una excelente gestin, las
actividades humanas son columna fundamental para sta.
Este autor aborda el tema de la confianza desde un punto de vista tico
planteando que algunos lderes o directivos confunden el significado de integridad
y lo comparan con la lealtad. El significado real es ser responsable, comunicarse
con claridad y coherencia, intermediar de manera honrada, cumplir las promesas
hechas, evitar las agendas ocultas y conocerse a s mismo. Todo directivo debe
tener una integridad en la cual no se mienta a s mismo ni a la organizacin.
Los planteamientos anteriores son un primer acercamiento al tema del liderazgo y
a la importancia que cobra dentro de los modelos asociativos. Los autores que han
abordado el tema de la asociatividad, tanto a nivel terico como en la descripcin
de experiencias, reconocen la importancia del liderazgo como un pilar fundamental
de los procesos, pero el tema requiere mayor desarrollo e investigacin sobre todo
si el inters se centra en identificar el potencial asociativo de los empresarios y sus
empresas.
1.7 La gua para analizar la capacidad de asociatividad de la PyME
Como ya se ha descrito, esta gua va dirigida al empresario de la pequea y
mediana empresa y a su personal tcnico y de apoyo a la gestin.
1.7.1 Presentacin
Una de las capacidades ms importantes de las PyMES en el entorno competitivo
de hoy y del futuro es la asociatividad.

Se describe la asociatividad como la capacidad de participar y construir

relaciones con distintos agentes del mercado (clientes, proveedores,
competidores, entidades de soporte), conformando redes empresariales donde
cada empresa conserva su autonoma (no conforman una nueva figura jurdica)
pero ofrece a las dems distintos valores agregados que mantienen unida la red y
todos obtienen beneficios.
La asociatividad es la base sobre la que se edifican otras estructuras modernas
como las cadenas productivas, los clusters, las aglomeraciones productivas y los
distritos industriales. Estas estructuras han mostrado sus ventajas a la hora de
lograr economas de escala, intercambiar conocimiento, ver surgir innovaciones,
mejorar la productividad, en fin, estn mostrando evidencias de constituir una
ventaja competitiva para las regiones donde se localizan.
Se presenta en este documento, un grupo de matrices para evaluar el potencial
que tiene la empresa para participar con xito en diversas modalidades de
asociatividad. Se ha estudiado (distintos casos y teoras as lo evidencian) que
dicho potencial depende de por lo menos cinco grupos de factores: 1) la
referenciacin que la empresa hace de su ubicacin y relaciones en el sector
donde opera; 2) la confianza que genera y que percibe la empresa; 3) el
cumplimiento de normas, contratos y acuerdos (compromisos asumidos por la
empresa); 4) el perfil del gerente para la asociatividad; y 5) un grupo de factores
de xito de la asociatividad.
La capacidad asociativa de una empresa a otras en una red de negocios est
relacionada con la referencia que sta hace de los mercados o segmentos de
mercado en los que opera y de los agentes que actan en cada uno. Tomar
referencia de otros agentes en el mercado (clientes, proveedores, competidores,
intermediarios, complementadores, entes de soporte), implica no solo identificarlos
sino reconocer los atributos y caractersticas de cada uno, de sus fortalezas y de
los aspectos que pueden complementar la accin de la empresa en el
aprovechamiento de oportunidades.
Significa ante todo desarrollar en este proceso de anlisis, una actitud hacia la
cooperacin y una capacidad de influenciar y ser influido por otros como base de
la propuesta de negocios nuevos. Esta tarea requiere de la dedicacin de recursos
diversos (tiempo, dinero, esfuerzo) para conocer en qu lugar se encuentra la
empresa y qu papel puede jugar en el establecimiento de relaciones tiles a sus
propsitos.
La asociatividad est basada en la confianza y en este sentido otro factor
importante a examinar es la confianza que genera la empresa en los otros actores.
Dicha confianza se expresa en un comportamiento repetido de cumplimiento de
los acuerdos que establece, en la eficacia en la toma e intercambio de informacin

sobre los requerimientos del otro actor, en una actitud para compartir informacin
y conocimiento.
La confianza como base de los negocios implica el respeto a normas y protocolos
hacia adentro y hacia afuera de la empresa, protocolos que hacen referencia a
solicitar y a suministrar realimentacin sobre el proceso de cumplimiento de
acuerdos y a establecer maneras adecuadas y eficaces de corregir y ajustar los
comportamientos de la empresa frente a los asociados.
Hacia fuera de la empresa un elemento importante es la confianza en las
instituciones, entendidas estas como pautas, normas, reglas de juego y cultura
que posibilita las relaciones y la asuncin de riesgos en conjunto. Si la empresa no
tiene confianza en las instituciones es poco probable que arriesgue algo, as sea
en conjunto con otras empresas.
Otro elemento descriptivo del potencial asociativo de la empresa es el
compromiso. Este elemento se describe como la capacidad para asumir
responsabilidades dentro de los procesos que adelanta el grupo de empresas que
realizan un ejercicio asociativo. El compromiso se expresa en la actitud de
mentora que la empresa se auto asigna apoyando la gestin de las tareas de
otros y compartiendo conocimiento, dentro del propsito de lograr objetivos
comunes. Es compromiso para persistir ante las dificultades propias de intentar
acuerdos entre distintos actores que tienen distintos intereses.
Los procesos de asociatividad requieren adems de un perfil del gerente
destacado en liderazgo y expresado en actitud hacia el cambio, el trabajo en
equipo, las habilidades de comunicacin, comprensin integral y capacidad para
aprender haciendo, enfocado en la solucin de problemas y en la accin
participativa e incluyente.
Un ltimo grupo de factores de xito inciden en la asociatividad y estn
relacionados con valores agregados que la empresa brinda al ejercicio asociativo.
Valores como la habilidad innovadora de la empresa o el dominio de las formas de
negocio en un mercado determinado; el grado de desarrollo tecnolgico que
facilita reconocer oportunidades y asimilar nuevos conocimientos; la posesin de
plataformas de comunicacin de informacin que en s mismas pueden apoyar la
construccin de redes; la ascendencia e influencia sobre otros grupos de actores y
la red de relaciones preexistente en cada empresa que aumenta posibilidades de
accin y de reconocimiento del entorno.
1.7.2 Qu contiene la gua?
La gua en esencia contiene un instrumento de evaluacin del potencial
asociativo en la PyME. Este instrumento no solo sirve a los propsitos de un

diagnstico sino que abre alternativas y visiones sobre una ruta de cambio hacia la
implantacin de la gestin de las relaciones y alianzas en una PyME que en el
futuro mediato sea innovadora. Por tal razn el instrumento tambin orienta la
intervencin posterior de equipos internos de la empresa o de consultores
externos para implantar los cambios necesarios.
Con el fin de apoyar el entendimiento de las preguntas o afirmaciones que se
encuentran en el instrumento, los conceptos que se han expuesto anteriormente
deben tenerse presentes en la aplicacin. Ms que definiciones conceptuales
como se vio, se trata de orientaciones que pretenden generan un actitud hacia la
asociatividad y la coopetencia por parte del empresario.
1.7.3 Quin la aplica?
La gua con el instrumento que contiene, debe ser aplicada por el empresario
PyME a su empresa. Se recomienda que dicha aplicacin se lleve a cabo junto
con los empleados tcnicos responsables de diversas reas en la empresa
incluyendo la gente de mercadeo o ventas, produccin, recursos humanos,
contabilidad y finanzas, diseo o ingeniera. Si es necesario puede apoyarse en un
consultor.
1.7.4 Para qu sirve?
Sirve para reconocer cmo est la empresa hoy en la gestin de las relaciones y
alianzas y en sus capacidades para la asociatividad y la coopetencia, y qu pasos
deben darse para ir alcanzando mejores capacidades en esta rea.
1.7.5 El instrumento de evaluacin
El instrumento que se presenta, est diseado para apoyar al empresario y al
consultor en la evaluacin inicial de las capacidades para la asociatividad y la
coopetencia en la PyME.

2. AMBIENTE, SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Por: Nury Zaride H. Alfonso Avila, lic. en biologa2
Todos los habitantes de este planeta estamos en un ambiente o en un medio
ambiente. En l vivimos y l nos permite desarrollar todas nuestras actividades.
Sin embargo como siempre ha estado no nos ha preocupado saber qu pasa con
l. Recurrimos a l para alimentarnos, respirar, eliminar nuestros desechos,
obtener en general todas las materias primas que requerimos, sin preocuparnos
hasta cuando podremos obtener estos recursos, o si los mismos se agotan o no.
Los desechos los enviamos de regreso al ambiente sin preocuparnos de manera
alguna qu pasa con ellos, si se degradan o no, o cunto tiempo se requiere para
que esto suceda. Sin embargo seguimos da a da generando ms desechos.
Algunas de nuestras actividades se desarrollan en las empresas, y muchas de
estas los empresarios han asumido la misma posicin de la sociedad: hacer caso
omiso de lo que sucede con nuestro medio ambiente. El empresario conoce
cules son las materias primas que requiere para su proceso, o el desarrollo de su
servicio, sin embargo slo se preocupa de pagar por ellos, mas no se preocupa de
los impactos ambientales negativos que se puede generar su uso, bien sea por
que los mismos tiendan as ser escasos en la naturaleza o bien porque sus
desechos se conviertan en desechos peligrosos.
De igual forma es evidente la falta de conocimiento por parte de los empleados
que manipulan las materias primas. En ocasiones no se protegen generndose
ellos mismos a largo plazo enfermedades, que en muchas ocasiones pueden
llegar a ser letales.
Todo esto nos lleva a afirmar que las empresas necesitan desarrollar estrategias
ambientales para mantenerse competitivas:
Necesitan aprender como medir, reportar y administrar los impactos ambientales.
Necesitan encontrar mejores maneras para medir los costos y beneficios
ambientales pasados, presentes y futuros.
Necesitan orientacin especfica en la manera de implementar la poltica
ambiental corporativa (Epstein, 2000).
En este texto se analizar el conocimiento del medio fsico, los impactos
generados por los desechos que se generan, las nuevas tendencias ambientales
de los consumidores, as como las medidas involucradas como medios de
2

Consultora en el tema ambiental en las empresas, investigador del grupo PyMES de la EAN.

proteccin hacia los empleados; aspectos importantes para la empresa como los
clientes y los proveedores.
2.1 La importancia del conocimiento del ambiente
Por medio ambiente se entiende el ambiente fsico, que brinda las materias
primas necesarias para el desarrollo de las labores dentro de la empresa, sobre
todo del sector manufacturero; sin embargo es importante reconocer que en el
desarrollo de todas nuestras labores diarias el ambiente se encuentra presente: se
requiere del agua que fluye por la tubera para poder baarse, del aire para
respirar, de la gasolina proveniente de la refinacin del petrleo para poder
movilizarse. Las empresas tambin lo necesitan, para obtener las materias primas
esenciales para el desarrollo de sus diferentes procesos (papel, aceites, jabones,
energa, etc.), adems para poder llevar a cabo sus actividades de tipo domstico
(agua y jabn para lavar todos sus implementos tanto en la planta como los pisos
y baos de la misma).
Las empresas del sector de servicios asumen que no compran materias primas,
sin embargo compran elementos tales como papel, detergentes, tintas y otros
elementos elaborados con base en recursos extrados del ambiente para llevar a
cabo sus labores domsticas.
Los empresarios normalmente se preocupan tan slo por la compra de las
materias primas necesarias para poder cumplir con las labores asignadas, sin
embargo no se preocupan por evaluar el impacto ambiental causado por el uso de
las mismas. Por otra parte algunos recursos naturales se estn convirtiendo en
recursos escasos o de difcil acceso, razn por la cual su costo econmico se
eleva da a da, tal es el caso del agua, recurso indispensable en el desarrollo de
cualquier actividad y que cada da es de ms difcil acceso.
Por otra parte muchas de las actuales formas de produccin en Colombia
corresponden a tecnologas viejas que malgastan recursos y generan mayor
cantidad de desperdicios; en muchas ocasiones por desconocimiento no se hace
un uso eficiente de las mismas. El concepto de produccin limpia - PM+L (ONUDI,
PNUMA, 1978) enmarca las directrices propuestas por algunos entes de control
como el DAMA con el fin de que los empresarios ahorren tanto materias primas
como recursos econmicos, al tiempo que disminuyen la contaminacin.
2.2 Manejo adecuado de los desperdicios
Se puede decir en general que todas las actividades humanas generan
desperdicios: slidos, lquidos o gaseosos, los tres juntos o cualquiera de los tres,
que van finalmente al ambiente con o sin tratamiento alguno. De hecho en muchas

ocasiones el bajo conocimiento sobre le manejo de los mismos genera prdidas

econmicas ya sea por el pago de multas o porque se desechan elementos que
an pueden servir, as sea para otros procesos productivos. Tal es el caso del
papel o el vidrio, materiales que puede ser reciclados y convertidos nuevamente
en materiales tiles al hombre. El reciclaje puede convertirse en un ingreso
adicional para la empresa, al tiempo que ahorra energa y materias primas al pas.
Por otra parte la falta de conocimiento por parte de los empresarios frente a que
clase de residuos genera contaminacin en el ambiente de forma alarmante en el
caso de los residuos peligrosos. Dentro de estos es importancia mencionar:
envases de sustancias qumicas (desinfectantes, plaguicidas, entre otros), que se
entregan mezclados con los residuos biodegradables para que sean depositados
en los rellenos sanitarios.
Los residuos peligrosos contaminados con lquidos de importancia biosanitaria se
deberan separar y enviar a procesos de incineracin (v. g., vendajes
contaminados con sangre), adems de otros residuos como por ejemplo: los
productos daados que no pueden salir al mercado porque se encuentran
defectuosos) y enviar los residuos alta peligrosidad a celdas de seguridad como
es el caso de los metales pesados, los medicamentos vencidos de fecha, las pilas,
los desechos contaminados con mercurio, etc., los cuales no se pueden quemar
por su alto nivel de toxicidad hacia el ambiente.
En el caso de las aguas residuales la falta de conocimiento frente al manejo de
sus aguas residuales puede acarrear sobre costos en la produccin, por cuanto no
se crean sistemas que permitan el ahorro o la reutilizacin de las mismas cuando
los procesos y las circunstancias as lo permitan. El incumplimiento de la
legislacin ambiental por un manejo inadecuado puede tambin acarrear sobre
costos por las multas y sanciones generadas.
En el caso de las emisiones atmosfricas generadas por la quema de
combustibles fsiles (gasolina, petrleo, ACPM, carbn y otros de su misma
especie), emiten gases de alto impacto ambiental hacia el medio y a la sociedad,
razn por la cual se debe considerar necesario el cambio de combustibles a otros
de menor impacto, tales como el gas natural, la energa elctrica. Hacia el futuro
se podra pensar en la utilizacin de la energa elica o solar.
Debe buscarse la extraccin y eliminacin final a la atmsfera de los gases o
vapores generados por algunos procesos; tambin se puede considerar el cambio
de sustancias a otras de menor impacto ambiental.

2.3 Salud y seguridad laboral

El recurso humano forma parte de los recursos importantes dentro de todas las
empresas tanto del sector manufacturero como del sector servicio, razn por la
cual es importante garantizar el bienestar y la salud de los mismos.
Los factores de riesgo laboral incluyen diversos factores, dentro de los cuales
estn: las condiciones de seguridad, los factores de origen fsico, qumico y
biolgico, los factores derivados de las caractersticas del trabajo y los factores
derivados de la organizacin del trabajo (Corts Daz).
Las condiciones de seguridad influyen sobre la accidentalidad: pasillos y
superficies de trnsito, aparatos y equipos de elevacin, vehculos de transporte,
mquinas, herramientas, espacios de trabajo e instalaciones elctricas, entre
otras.
Dentro de los factores de origen fsico se encuentran el ruido, las vibraciones, la
iluminacin, las radiaciones ionizantes, los rayos X, infrarrojos, microondas, etc.,
los denominados contaminantes qumicos que se pueden encontrar en el
ambiente de trabajo: materias inertes presentes en el aire en forma de gases,
vapores, nieblas, humos, polvos, etc. y los contaminantes biolgicos, constituidos
por microorganismos (bacterias, virus, hongos y protozoos).
Los factores derivados de las caractersticas del trabajo incluyen las exigencias
que la tarea impone al individuo que las realiza (esfuerzo, manipulacin de cargas,
posturas de trabajo, niveles de atencin, etc.) asociadas a cada tipo de actividad y
determinantes de la carga de trabajo, tanto fsica como mental, de cada tipo de
tarea, pudiendo llegar a la fatiga.
Los factores derivados de la organizacin del trabajo, corresponden a la propia
organizacin del trabajo (tareas que lo integran y su asignacin a los trabajadores:
horarios, velocidad de ejecucin, relaciones jerrquicas, etc.).

Como una forma de prevenir estos daos a la salud de los trabajadores el

empresario debe brindar los elementos mnimos que brinden las garantas
necesarias al trabajador para mantener su buen estado de salud, adems de
cumplir con los requisitos mnimos establecidos por la legislacin laboral
colombiana.
Los anteriores factores mencionados responden a las condiciones mnimas que se
deben tener en cuenta por parte de los empresarios con el fin de brindar
condiciones laborales adecuadas y un bienestar laboral a los empleados.
2.4 Administracin del ambiente
Una administracin eficaz debe tener en cuenta:
2.4.1. Productos y medio ambiente
Los productos satisfacen las necesidades de la comunidad y afectan al medio
ambiente. Un producto diseado deficientemente puede conducir a un
agotamiento temprano de los recursos, a un estancamiento econmico y a la
contaminacin del ambiente.
Muchos componentes del producto (despus de su uso normal) terminan como
desechos slidos. El costo de recoleccin y eliminacin, combinado con la
contaminacin resultante, crea costos para la economa y la sociedad.
Se deben seleccionar materias primas y empaques que eviten la generacin de
residuos slidos (es decir, materias primas y empaques que se pueden reciclar o
reutilizar).
Seleccionar materias primas de bajo impacto ambiental.
Disear productos con objetivos medioambientales bien definidos.
2.4.2. Administracin de la contaminacin
~ Controlar los desechos

~ Controlar el nivel de emisiones y vertidos con un enfoque preventivo. Esto se

puede lograr a travs de la eleccin de la tecnologa de fabricacin y diseo del
producto.
~ Proteger la salud y la seguridad de los empleados

Este enfoque preventivo debe conducir a:

-

mejorar la eficiencia de la planta y del proceso reduciendo desperdicios y

contaminantes tanto a nivel del aire como del agua;

generar nuevas fuentes de ingreso a partir de productos de desecho,

desarrollar tecnologa de reciclado y mejorar la recuperacin de materiales de
desecho para reutilizarlos;

obtener productos que generen menos contaminantes en las etapas de

fabricacin y uso;

crear recursos valiosos a partir de productos de desecho;

evitar el ruido, el humo y los desechos que afecten la calidad del ambiente
fsico;

identificar las materias primas de menor impacto ambiental;

tomar medidas para mejorar los rendimientos y evitar fugas y derrames.

2.4.3. Sistemas de gestin ambiental

Los sistemas de gestin ambiental permiten articular todos los elementos de la
organizacin, dentro de los cuales estn los tcnicos, los administrativos, los
econmicos y los sociales, tanto a nivel interno como externo. Su incorporacin a
las empresas es de carcter voluntario, sin embargo a largo plazo puede
involucrar una certificacin,
La cual debe incluir:
-

Declaracin de una poltica ambiental, salud y seguridad industrial con

objetivos y metas ambientales definidas claramente.

El cumplimiento de las leyes nacionales sobre el medio ambiente, salud y

seguridad industrial.

Un alto grado de compromiso por parte de los directivos y todos los empleados
en el cumplimiento de la poltica ambiental, de salud y de seguridad industrial.

Nombrar un coordinador ambiental, quien tendr la responsabilidad global de

hacer cumplir todo lo relacionado con el ambiente, la salud y la seguridad de
los trabajadores (OIT y PNUMA, 1990).

Para lograr todas estas metas es importante llevar a cabo un diagnstico previo
que permita evaluar el estado actual de las empresas (PyMES), y la ruta a seguir
para uno de las variables evaluadas.
2.5 Conocimiento de la legislacin ambiental
En Colombia la legislacin ambiental es muy amplia pero poco conocida. Se
cuenta con el Cdigo de los Recursos Naturales Renovables y de Proteccin al
Medio Ambiente (Decreto-ley 2811 de 1974), La Ley Sanitaria (Ley 09 de 1979) y
la ley que permite la creacin del Ministerio del Medio Ambiente y su
reestructuracin (Ley 99 de 1993). Las mismas cuentan actualmente con diversos
decretos reglamentarios muy importantes para las empresas que abordan lo
relacionado con aguas residuales, emisiones atmosfricas y residuos slidos.
Muchos de estos decretos reglamentarios no se conocen por parte de los
empresarios y esto genera graves inconvenientes ya que muchas veces las
empresas se ven obligadas a realizar grandes inversiones en mecanismos de
control o de reparacin.
Tampoco se conoce acerca de las diversas clases de permisos que se requieren.
En este mbito se importante mencionar:

El permiso de concesin de aguas subterrneas

El permiso de vertimientos industriales

El permiso de vertimientos para estaciones de servicio y establecimientos

similares

El permiso de ocupacin de cauces

La solicitud de permiso de aprovechamiento forestal

La solicitud de verificacin para exportacin o importacin de especmenes

de flora amparada con el permiso CITES3

La solicitud de registro del libro de operaciones y la certificacin para

exportacin importacin de flora.

El formulario para la relacin de movimientos del libro de operaciones de

los establecimientos comercializadores y/o transformadores de la flora
silvestre

La solicitud para la autorizacin de tala, poda o reubicacin del arbolado

urbano

El salvoconducto para la movilizacin de flora, arbolado urbano y

plantaciones forestales

El permiso de emisin atmosfrica por fuentes fijas

La solicitud de licencias ambientales

La solicitud de registro de avisos

La solicitud de registro de vallas

El salvoconducto para la movilizacin nacional y/o de verificacin para

exportacin o importacin de especmenes de la fauna silvestre (DAMA)

Es importante que los empresarios tengan en cuenta que si sus procesos no

requieren de licencia ambiental, deben contar con un plan de manejo ambiental
que les permita mejorar su desempeo ambiental, adems de ahorrar costos en
el desarrollo de sus operaciones y posibles sanciones, y de evitar accidentes de
tipo laboral a nivel interno como externo con daos a la vecindad que los rodea.
3

Convenio que busca proteger las especies declaradas en va de extincin.

Los nuevos empresarios deben conocer los procesos ambientales y reconocer el

marco de requisitos reglamentarios que rigen su campo de trabajo. Estos van
desde las licencias ambientales o en algunos casos los permisos enunciados
anteriormente.
2.6 Nuevas exigencias de los consumidores
La supervivencia y el crecimiento de la empresa dependen de la expansin de su
surtido de productos para satisfacer las necesidades y los deseos de los
consumidores, los cuales estn empezando a exigir productos de alta calidad
ambiental, bien sea en el producto de forma directa, como es el caso de los
productos orgnicos, los cuales han sido cultivados con productos de bajo impacto
al ambiente y sin efectos residuales de los mismos, sin daos posteriores a la
salud de quien los consume.
Por otra parte se espera que los productos hayan sido elaborados mediante
procesos que no generen un impacto ambiental alto al ambiente (por ejemplo,
papel reciclado), enmarcados dentro del llamado mercado verde.
Complementa este mercado el llamado ecoturismo: turismo de bajo impacto
ambiental, con pequeos grupos de personas no de masas, que implica un
manejo adecuado del ecosistema tanto de parte del turista como del operador,
evitando de esta forma la destruccin del entorno.
Actualmente las empresas pueden estar vindose amenazadas por el incremento
de la conciencia pblica de la contaminacin ambiental y por las prioridades
cambiantes de la proteccin ambiental, que generalmente se encuentran
asociadas con el aumento en la calidad de vida.
2.7 Anlisis del ciclo de vida del producto
El anlisis del ciclo de vida de los productos ACV- es una metodologa que se
utiliza actualmente para evaluar la carga medioambiental de un producto, proceso
o actividad en todo su ciclo de vida. Pretende evaluar los potenciales impactos
ambientales causados durante todas las etapas, desde la extraccin de las
materias primas hasta su residuo final (Capuz Rizo, 2004, p. 111).
Es una tcnica para evaluar los aspectos medio ambientales y los potenciales
impactos asociados con el producto mediante:

La recopilacin de un inventario de las entradas y salidas relevantes de un

sistema.

La evaluacin de los potenciales impactos medio ambientales asociados con

entradas y salidas.

La interpretacin de los resultados de las fases de anlisis de inventario y

evaluacin de impacto de acuerdo con los objetivos del estudio.

Es importante resaltar que aunque la tcnica es muy amplia, solo se ha

interrogado acerca de la evaluacin general del producto.
2.8 Plan de manejo
Los planes de manejo responden a las exigencias mnimas que se deben cumplir
por parte de las empresas frente a la autoridad ambiental, tales como las
corporaciones autnomas regionales (CARs) o departamentos creados a nivel
urbano para tales fines. As, por ejemplo, se cuenta en la ciudad de Bogot con el
Departamento Tcnico Administrativo DAMA- u otros similares en otras ciudades
del pas.
Estos planes de manejo buscan disminuir o atenuar los daos ambientales que
pueden ocasionar las empresas, tanto a nivel interno como externo, adems de
hacer seguimiento a las medidas ambientales consignadas dentro del mismos,
buscando cada da un mejor desempeo ambiental.
Parmetros exigidos dentro de los planes de manejo:
a. Medidas de prevencin, mitigacin, correccin y compensacin
b. Programa de monitoreo
c. Plan de contingencia
d. Costos proyectados del plan de manejo
Las empresas que requieren de licencia ambiental deben presentar un Estudio de
Impacto Ambiental (EIA). Algunas de las caractersticas de las empresas que
deben presentar licencia para poder operar se pueden sintetizar de la siguiente
manera:

Carbn: cuando la misma implica una produccin mayor o igual a 800.000

T/ao
Materiales de construccin, cuando la explotacin sea mayor o igual a
600.000 T/ao
Metales y piedras preciosas cuando el material removido es mayor o igual
a 2.000.000 de Toneladas/ao
Otros minerales: cuando la explotacin es mayor o igual a 1.000.000 T/ao
Construccin de presas, cuando su capacidad supera los 200 millones de
metros cbicos de agua.

Proyectos que afecten las reas del SPN (Sistema de Parques Nacionales
Naturales).
Construccin y operacin de aeropuertos internacionales y nuevas pistas.
Zoocriaderos (cra de especies declaradas en via de extincin o exticas)
entre otros.

2.9 Registros y documentos

En Colombia los empresarios no estn acostumbrados a llevar registros sobre
diversos elementos como son:

Consumo de materias primas

Consumo de agua y energa
Produccin de residuos slidos (cantidad, composicin, etc.)
Generacin de aguas residuales (origen, elementos contaminantes, etc.)

El hecho de desconocer cuntos residuos slidos se producen no permite pensar

en procesos de ahorro de materias primas; tampoco cunto vale la disposicin
final de las mismas y por ende establecer qu pasa si se disminuye esa cantidad.
En lo relacionado con los servicios pblicos, el empresario slo se preocupa por el
pago, sin embargo es importante que todos los empleados hagan un uso eficiente
los recursos, ms cuando a largo plazo se considera un recurso de difcil acceso.
Es importante archivar los documentos que se van generando como resultado de
la gestin ambiental dentro de las empresas con el fin de realizar anlisis
posteriores y lograr de esta forma avances en la implementacin de las polticas
ambientales.
2.10 Gua en el MMGO
Est gua est dirigida al empresario de la pequea y mediana empresa y a su
personal tcnico y de apoyo a la gestin. Esta es una gua para pequeas y
medianas empresas y no para grandes empresas.
La Vicerrectoria de Investigaciones de la EAN ha creado dentro de su Grupo de
Investigacin en PyMES el instrumento como un elemento ms dentro del sistema
integral de la gerencia actual. Una herramienta para la toma de decisiones frente a
los actuales cambios de un mundo globalizado.
La gua contiene un instrumento de evaluacin de la situacin de la gestin
ambiental. Instrumento que sirve con el fin de elaborar un diagnstico, que
permite posteriormente conocer las posibilidades de avance hacia el futuro. Por

esta razn el instrumento orienta la intervencin posterior de equipos internos de

la empresa o consultores externos para implementar los cambios requeridos.
La gua con el medio que contiene debe ser aplicada por el empresario PyME a su
empresa. Se recomienda que dicha aplicacin se trmite en compaa de los
empleados responsables de las reas del medio ambiente, salud y seguridad
industrial. En el siguiente cuadro se mencionan algunos de los indicadores bsicos
de la matriz de medio ambiente o gestin ambiental.
RESIDUOS SLIDOS

ESTADIO 1

ESTADIO 2

ESTADIO 3

ESTADIO 4

AGUAS RESIDUALES
EMISIONES ATMOSFRICAS
MATERIAS PRIMAS
SALUD Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL
ANLISIS DEL CICLO DE
VIDA DEL PRODUCTO
SISTEMAS DE GESTIN
AMBIENTAL
REGISTROS Y
DOCUMENTOS
PLAN DE MANEJO

La aplicacin del instrumento, con la ayuda de la hoja electrnica diseada para el

efecto, entrega una serie de grficos y calificaciones que orientan la toma de
decisiones por parte del empresario en los correctivos y cambios necesarios para
lograr implantar o mejorar sustancialmente la variable ambiental en la empresa.
Las rutas de cambio:
El instrumento mismo como tal permite conocer los cambios y los estadios de
carcter ambiental en los cuales se encuentra la empresa. A continuacin se
describir las etapas de este modelo.
Estadio 1: Incipiente
En esta primera etapa de desarrollo de las PyMES la empresa ignora
flagrantemente los problemas ambientales. Los residuos se manejan si tener en
cuenta ningn criterio, por eso se denomina estado Incipiente.

Estadio 2: Principiante
En este segundo estadio las empresas empiezan a preocuparse por identificar y
conocer los problemas ambientales, as su nivel de implementacin frente al tema
sea bajo.
Estadio 3: Desarrollo
La preocupacin por el tema ambiental ha llevado a la empresa a identificar
conocer e implementar algunas de las soluciones a los factores ambientales.
Adems cumple con la legislacin ambiental, sin embargo no ha sacado mucho
provecho de la informacin que tiene, y de la posibilidad de ahorrar costos. Ha
invertido algn dinero en la correccin de los mismos.
Estadio 4: Plenitud
La etapa final de la ruta de cambio entre la PyME de supervivencia a la PyME
innovadora en el tema ambiental. La empresa identifica y conoce los factores
ambientales que afectan la empresa. No siempre es fcil, sin embargo es una
tarea que todos los empresarios deben iniciar con el fin de ahorrar costos.
Implementar soluciones adecuadas a sus fallas tcnicas implica realizar cambios;
implica no slo invertir sino capacitar a todo el personal en el tema e investigar
sobre nuevas materias primas, exigencias del mercado, legislacin ambiental,
elementos que presionan da a da realizar cambios. Si no hay cambios se corre
el riesgo de naufragar rpidamente en un mundo tan cambiante.

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