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I.

- FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin y obediencia), y
significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un servicio a otro. Sin
embargo el significado original de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la
administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin
organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades
realizadas en las rea y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de a manera ms adecuada
a la situacin.
El objetivo de la administracin es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En
cualquier tipo de organizacin humana se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La
administracin dirige el esfuerzo de los grupos organizados.
Por consiguiente, administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
para lograr los objetivos.
Definicin de administracin:
E.F.L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente
las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado.
H. Fayol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
J.A. Fernndez Arenas: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
W. Jimnez Castro: Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden
alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr.

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Koontz y ODonnell: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada
en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Peterson y Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realiza los propsitos y
objetivos de un grupo humano particular.
F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controla subordinados responsables y
consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se presentan
sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.
G.P. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
I.- CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

1. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN (Complementario)


En el transcurso de la historia de la humanidad siempre existi alguna forma rudimentaria de administrar las organizaciones, desde
las ms simples hasta las ms complejas.
En la antigedad es notable la influencia de filsofos como Scrates, Platn y Aristteles en la administracin. Con el surgimiento de
la filosofa moderna se destacan Bacon y Descartes.
1.1.- EN EL MUNDO.

REVOLUCIN INDUSTRIAL.
Fines del siglo XVIII y principios del siglo XIX, cambio de los modelos de produccin; de la produccin hecha a mano y limitada pasa
a ser una produccin hecha a mquina y en serie.
La revolucin industrial produjo los contextos industrial, tecnolgico, social, poltico y econmico de situacione, problemas y
variables, de los que surgi la teora clsica de la administracin.

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Donde se presenta con mayor fuerza es en:


Inglaterra

Francia

Italia

Alemania

E.U.

PRINCIPALES CAMBIOS Y APORTACIONES DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL:


1)
2)
3)
4)
5)
6)

1.2.

Cambios de los sistemas de produccin.


Disminucin en los costos de produccin.
Aparecen los grandes inventos.
Aparece una nueva clase social: el obrero.
Desaparece el pequeo artesano.
Aparece la competencia.
EN MXICO
REVOLUCIN INDUSTRIAL EN MXICO

La expropiacin petrolera.
La llegada de intelectuales espaoles, refugiados.
La Segunda Guerra Mundial, que provoca compras masivas de alimentos por parte de Estados Unidos, son los que
generan una pequea Revolucin Industrial en Mxico. Se desarrollan la ciudad de Mxico y Monterrey.

EVOLUCIN DE LOS ESTUDIOS DE ADMINISTRACIN EN MXICO


Las primeras escuelas de Administracin surgieron en Monterrey en 1943 bajo el nombre de Administracin de Negocios; en el
Instituto Tecnolgico de Monterrey y, ms adelante, en 1947, en el Instituto Tecnolgico de Mxico. En 1957 se aprob la carrera en
la UNAM.
AUTORES MEXICANOS

Agustn Reyes Ponce

Isaac Guzmn Valdivia

Jos A. Fernndez A.

Miguel F. Dunhalt Krauss

Francisco Laris Casillas

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1.3. LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS.


LA INFORMACIN Y LA ADMINISTRACIN.
La libertad de un hombre se concreta en su facultad de decisin. Esta depende en gran parte de la informacin. De ah que la
educacin no puede ser solamente una acumulacin de datos, sino una formacin que capacite al hombre para saber
buscar e interpretar la informacin.
1.4. ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIN.
1.4.1. TRABAJO DEL ADMINISTRADOR.
La tarea de los administradores radica en aplicar los objetivos organizacionales y transformarlos en acciones a travs de las
funciones administrativas bsicas de: planeacin, organizacin, direccin y control de los esfuerzos efectuados en todas las reas y
niveles de la organizacin optimizando los recursos humanos, materiales y financieros disponibles, con el propsito de lograr en
forma eficiente los objetivos propuestos. Las actividades de los administradores no se limitan al diseo y establecimiento de un
ambiente interno que posibilite el desempeo organizacional esperado, sino tambin a tareas que le permitan comprender y
sensibilizarse ante los elementos del medio externo que afectan a las reas de operacin.
1.4.2. PROCESOS GERENCIALES:
El proceso gerencial esta integrado de cuatro etapas bsicas:
Planeacin

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Organizacin

Direccin

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Control

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FACTORES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


AUTOR

AO

FACTORES

HENRI FAYOL

1886

previsin

Organizacin

LYNDALL URWICK

1943

prevision
planeacin

Organizacin

WILLIAM NEWMAN

1951

planeacin

R.C. DAVIS

1951

planeacin

KOONTZ Y ODONNELL

1955

planeacin

JOHN F. MEE

1956

planeacin

GEORGE R. TERRY

1956

LOUIS A. ALLEN

organizacin

obtencin
recursos

comando
coordinado
comando
coordinado
Direccin

organizacin

control
control
control

organizacin

motivacin

control

planeacin

organizacin

ejecucin

control

1958

planeacin

organizacin

motivacin
coordinacin

control

DALTON Mc. FARLAND

1958

planeacin

organizacin

AGUSTN REYES P.

1960

previsin
planeacin

organizacin

integracin

Direccin

control

ISAAC GUZMN V.

1961

planeacin

organizacin

integracin

Direccin y
ejecucin

control

1967

planeacin
programacin
innovacin

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integracin

control

Direccin

J. ANTONIO FERNNDEZ A.

organizacin

control

control

implementacin
decisin, motivacin, comunicacin

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control

H
I
S
T
O
R
I
A
E
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
D
E
L
A
A
D
M
O
N.

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1.4.3. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.


La perspectiva tradicional de la administracin ve en ella un conjunto de comn de procesos que, cuando se efectan
debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia organizacionales. Los procesos bsicos son planeacin, organizacin, direccin y
control.
Las funciones administrativas son los procesos gerenciales antes descritos, pero adems el gerente debe de desempear la
funcin del liderazgo para poder dirigir y coordinar a las personas. Cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen
las actividades de otros, escogen el canal de comunicacin ms adecuado, resuelven conflictos entre sus miembros o solucionan su
resistencia al cambio, realizan funciones de liderazgo. Lo anteriormente descrito quiere decir que adems de desempear los
procesos gerenciales, el administrador debe de realizar funciones interpersonales, es decir, ser el lder, el representante de sus
subordinados, el enlace entre las diferentes reas, el portavoz de los acontecimientos, etc.
Objetivo principal del licenciado en administracin:
Hacer uso racional de los recursos. Obtener resultados a travs de otros
Funciones bsicas:
a) Logro de metas y objetivos.
b) Hacer altamente productiva a la empresa.
c) Fortalecer los valores ticos, personales y profesionales.
d) Generar y promover modelos propios.
e) Fomentar el compromiso con la calidad.
f) Competir en el mercado de trabajo.
g) Mantener buenas relaciones entre profesionistas competidores y en general con la sociedad.
1.4.4. ROLES ADMINISTRATIVOS. Henry Mintzberg.
Mintzberg realiz un cuidadoso estudio sobre las labores principales de algunos funcionarios ejecutivos. Lleg a la
conclusin de que los administradores desempean diferentes roles que estn muy relacionados entre s. El trmino roles
administrativos se refiere a categoras especficas de comportamiento administrativo.

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Roles interpersonales (figura destacada, lder y enlace)


Roles de informacin (observador, diseminador y portavoz o vocero)
Roles decisorios (empresario, mediador, asignador de recursos y negociador).

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1.4.5. EL ADMINISTRADOR COMO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS.


Si la funcin o papel empresarial se distingue por el hecho de que los gerentes inician voluntariamente ciertas actividades para
mejorar el desempeo, la funcin de solucionar problemas representa en cambio su reaccin ante las dificultades imprevistas que
entorpecen el desempeo normal o esperado y a cuya solucin los gerentes dedican gran parte de su tiempo.
1.4.6. CDIGO DE TICA PROFESIONAL.
El cdigo de tica profesional tiene como objetivo reglamentar el comportamiento del licenciado en administracin.
ACTITUDES DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN:
a) Aceptarse con un sentido tico y responsable.
b) Atender el desarrollo integral.
c) Generar ideas creativas desarrollndolas constantemente
d) Ser emprendedor para desarrollar organizaciones
e) Innovar sistemas administrativos
f) Ser crtico positivo
g) Tener valor para aceptar responsabilidades
PERFIL GERENCIAL.
Cada profesin requiere de un perfil que se considera como un conjunto de actitudes, aptitudes y habilidades que debe de tener la
persona que lleve a cabo la administracin.
Habilidades
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Proponer y aplicar soluciones


Liderazgo, negociacin y comunicacin
Aplicacin de tecnologa
Competencia para actuar en un contexto global
Combinar conocimientos de otras disciplinas
Trabajo en equipo
Actitudes

a)
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Actuar con tica


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b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Educacin continua
Actuar de manera crtica y propositiva
Mejora continua y desarrollo
Generar y difundir el conocimiento
Trabajo bajo presin e incertidumbre
Responsabilidad social
Disciplina
Socializacin

2. ESCUELA CIENTFICA Y DE LAS RELACIONES HUMANAS. ( Esencial )


Antecedentes, Caractersticas generales, Alcances y Limitaciones.
2.1. ESCUELA CIENTFICA
ANTECEDENTES
Los creadores de esta escuela son Frederick W. Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, quienes a principios
del siglo XX en Estados Unidos determinaron las bases de la Administracin Cientfica desarrollando investigaciones experimentales
orientadas hacia el rendimiento del obrero.
La preocupacin bsica de la escuela cientfica se centraba en incrementar la productividad de a empresa mediante el aumento de
la eficiencia en el nivel operacional, esto es, el nivel de los obreros. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo del
obrero, puesto que las funciones del cargo y de quien lo desempea constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este
sentido, la administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las
partes (los obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial). La atencin se centra en el mtodo de trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo estndar determinado para su ejecucin. Esa orientacin
analtica y detallada permite la especializacin del obrero y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc.,
que constituyen la llamada organizacin racional del trabajo (ORT).
Fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban desarrollar una verdadera ingeniera industrial basada en una
concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.
El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con
el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin
son la observacin y la medicin.
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CARACTERSTICAS GENERALES

Aplicacin de mtodos cientficos para analizar el trabajo y determinar como concluir eficientemente las tareas de produccin.
Mtodos de ingeniera aplicados a la administracin.
Desarrollo de investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento el obrero.
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
Aplicacin de mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.
Empleados dispuestos cientficamente en servicio o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Empleados entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
Racionalizacin del trabajo productivo acompaada por una estructura general de la empresa que con una coherente la
aplicacin de sus principios.
Estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.
Intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios (organizacin racional
del trabajo ORT).

ALCANCES
Mejora de la productividad.
Introduccin del anlisis cientfico al lugar de trabajo.
El sistema por pieza excedente iguala las recompensas y el desempeo del trabajador.
Promover la cooperacin entre la administracin y los trabajadores.
LIMITACIONES
Consideracin de los trabajadores como partes de una mquina.
Potencial para la exploracin de la mano de obra.
Ignorar las relaciones entre la organizacin y su ambiente.
Se pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano.
2.1.1. AMBIENTE TECNOLGICO DE LA POCA
Durante la segunda mitad del siglo XIX comenz en Amrica una nueva era industrial como consecuencia principal de la
expansin de la industria mecnica y de la abolicin de la esclavitud. No exista an el capital como lo conocemos actualmente.

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CHARLES BABBAGE (1792-1871)


Matemtico, cientfico y escritor. Su conocida obra LA ECONOMA DE LAS MAQUINAS Y LA MANUFACTURA,
apareci por primera vez en 1832, y los tres mil ejemplares impresos se vendieron en menos de dos meses.
Aportaciones:
El inicio y desarrollo del enfoque cientfico del estudio de la administracin. Tambin seal que la administracin deba
averiguar el nmero de veces que cada operacin era repetida por hora, que el trabajo deba ser dividido en esfuerzo fsico
y mental, que el costo exacto de cada proceso debera determinarse; y que cada trabajador debera obtener una
bonificacin proporcional a su propia eficiencia y el xito del negocio. Tambin en el rea de estudio de tiempos fue predecesor
de Taylor. Pionero en el desarrollo de la primer computadora digital y estudios de localizacin de la planta.
A)

HENRY ROBINSON TOWNE (1844-1924).

Naci en EE.UU. demostr la importancia que tiene el cambio de ideas entre administradores en las diferentes compaas y
consider que la administracin deba ser tomada como una ciencia dentro de la empresa.
Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus mtodos. Fue tambin un innovador por su propio
derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de
experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compaas bajo la direccin de la ASME presentando as los datos sobre
los que podra basarse una ciencia administrativa.
B)

ROBERT OWEN
Fue un reformador ingls (1771-1858). Fundador de las primeras sociedades cooperativas. Desarrollo un enfoque
analtico y sistemtico para aplicarlo a la administracin de talleres, tambin estableci conceptos fundamentales en muchas
reas.
Se dedic a la industria textil en Inglaterra, demostr que en la empresa es importante tanto la produccin como la alta
calidad, analiz que en la empresa hay dos factores importantes: La maquinaria y los seres humanos que la trabajan.
Consider que a las personas que trabajan en la empresa se les debe de dar un trato especial y ciertas consideraciones.

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C)

FREDERICK W. TAYLOR

A el se debe que la administracin se haya empezado a estudiar como materia separada y as poder aplicar la ciencia sobre
ella para mejorar los resultados, es tambin conocido como el Padre de la administracin cientfica.
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo.
Fue contratado por la Midvalley Steel Company en 1878. Taylor descubri que la produccin y la remuneracin eran
deficientes, que la ineficiencia y el desperdicio prevalecan, y que la mayor parte de las empresas tenan un tremendo potencial no
utilizado. Concluy que las decisiones de administracin eran poco sistemticas y que no haba investigacin para determinar la
mejor manera de producir.
Como respuestas, Taylor introdujo un segundo enfoque de la administracin, conocido como administracin cientfica.
Taylor origin en este ambiente un concepto nuevo e integral de la administracin. De acuerdo con Taylor, en
lugar de ser los hombres del ltigo, los administradores deberan desarrollar una nueva filosofa y un nuevo enfoque a la
administracin. Tendran que cambiar a una visin ms amplia, ms comprensiva para concebir su trabajo como una incorporacin
de los elementos de planificacin, organizacin y control.
Taylor vio, por ejemplo, que la administracin no tena un concepto claro de las responsabilidades obrero - patronales; que
prcticamente no se aplicaba ningn estndar efectivo de trabajo; que no se utilizaban incentivos para mejorar la actuacin de los
trabajadores; que se segua un sistema militarizado en casi todos los aspectos; que las decisiones administrativas se basaban en
premoniciones, intuicin, experiencias anteriores o en evaluaciones a ojo de buen cubero; que prcticamente no existan estudios
comprensivos que incorporarn un concepto de flujo total del trabajo entre departamentos; que los trabajadores eran asignados a
puestos para los cuales tenan poco o nada de habilidad o aptitud; y, finalmente, que la administracin aparentemente no tomaba en
cuenta que la excelencia en actuacin y operacin significara una recompensa tanto para la administracin como para los
trabajadores.
Tambin en esta poca Taylor experiment la lucha tpica entre obreros y capataces sobre la cantidad de produccin.
Sus obras:
Principios de la administracin pblica.
Fundamentos de administracin cientfica.
Las correas y muchos tratados ms.

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Aportaciones.

Principios administrativos.
Mecanismos de administracin.
Pago por destajo.
Seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.

Principios administrativos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Estudio de tiempos y movimientos.


Seleccin de obreros.
Responsabilidad compartida.
Aplicacin a la administracin.
Estudio de las rutas de produccin.
Sistema de clasificacin de la produccin.
Costo de la produccin.

Su principal contribucin fue en demostrar que la administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos
sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de
trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos y movimientos.

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EL IMPACTO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.


Una contribucin obvia de la administracin cientfica fue la mejora general en la administracin fabril. Tan pronto como
se abri camino para las mejoras en el taller, se generaliz a ventas y administracin general y otras facetas de la empresa. Trajo
consigo una ms efectiva utilizacin de equipo, mano de obra y materiales. Estimul el desarrollo de controles, rutas y planificacin
ms exactos. Para el trabajador resulto en una mejor seleccin de puestos, ms oportunidades de avance, salarios ms altos,
mejores condiciones de trabajo, horas de trabajo apropiadas y una ampliacin del alcance de la iniciativa individual.
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual de operario, la improvisacin y la actuacin empricoprctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin de mtodo.
2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin sea
disciplinada y tener una divisin justa del trabajo.
PERSPECTIVA:
Los principios de Taylor.
1. Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
3. Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico.
4. Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida.
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la
compaa.

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D)

FRANK BUCKER GILBRETH Y LILLIAN M. GILBRETH. (1868-1924).


Cuando estos nombres se mencionan, inmediatamente se piensa en los esfuerzos precursores de Gilbreth; su trabajo y
refinamientos en el rea de estudios de movimientos provey las bases completas de nuestras aplicaciones modernas en la
simplificacin de trabajos, estndares significativos de trabajo y planes de salario e incentivos.
A travs de estudiar y analizar cientficamente los movimientos de los trabajadores, Gilbreth desarroll un mtodo ms eficiente y
rpido de poner ladrillos y sin saberlo se inici en una bsqueda de toda la vida para encontrar la mejor forma de efectuar
cualquier trabajo dado.
Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para
reducir movimientos. El llamo a estos elementos THERBLIGS denominacin que utiliz por inversin de su apellido.
Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones completas y no slo una actividad
en especial, para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operacin,
transporte, inspeccin y almacenaje (OTIDA).
E)

HENRY LAWRENCE GANTT. (1861-1919)

Gantt fue contemporneo y protegido de Frederick W. Taylor. En 1901, Gantt sac a la luz su sistema de salarios de
bonificacin por tarea. Estaba basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era, en palabras de Gantt, lo
ms diferente posible del antiguo mtodo de fijar tasas por pieza de los registros del tiempo total que tom hacer el trabajo. En
lugar de eso, el tiempo permitido para el trabajo estaba basado en condiciones estndar de taller y una ejecucin de primera clase.
Con este sistema si el obrero terminaba su tarea fijada para el da, reciba una bonificacin adicional a su paga diaria.
Si no terminaba su trabajo, reciba su paga normal y no era castigado. Con la introduccin del sistema de Gantt, la produccin
aumento ms del doble. Tambin desarrollo la grfica del balance diario ahora conocida como Grfica de Gantt.
En 1908, Gantt present su trabajo Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la Administracin y la cooperacin
ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. En dicho trabajo encontramos su tercera contribucin: una poltica para
instruir a los obreros en lugar de forzarlos.
Aportacin.
El desarrollo de tcnicas grficas para planear y controlar las cuales en la actualidad llevan su nombre.

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ESCUELA
C

NOMBRE
F. Taylor

EPOCA
1910-1930

PAIS

PROFESIN APORTACIONES

ENFOQUE

E.U.

Ingeniero

Las tareas o
produccin

I
E
N
T

Charles
Babbage

1792-1871

Henry
Robinson
Towne

1844-1924

Robert Owen

1771-1858

Matemtico

F
I
C
A

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E.U.

-Divisin del trabajo.


-Trabajo a destajo.
-Estudio de tiempos y movimientos.
-Especializacin.
-Remuneracin equitativa.
-Fundador de la modernaTGA Teora General de la
Administracin.
-Principles of Scientific Management
-Inicio y desarrollo del enfoque cientfico
en la administracin.
-Pionero en el desarrollo de la primera
computadora digital.
-Estudios de localizacin de planta.
-Divisin del trabajo.
-Contabilidad de costo.
-Efecto de los colores en la eficiencia.
-Obra la Economa de las Mquinas y las
Manufacturas
- Sistemas de jornada por trabajo a destajo de
produccin.
-Plan de reparto en base a aumento.
-Importancia del cambio de ideas entre administradores
de diferentes compaas.
-Obra La Evolucin de la Administracin Cientfica
-Enfoque analtico y sistemtico a la administracin de
talleres.
-Fundador de las primeras sociedades cooperativas.
-Tendencia a las cooperativas a producir ms.

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Hacia el rendimiento
del obrero.
Mquina

Hombre

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Frank Gilbreth 1868-1924


y Lilian
Gilbreth

ESCUELA

C
I
E
N
T

F
I
C
A

Pgina 16

NOMBRE

EPOCA

-Estudio de tiempos y movimientos.


-Introdujeron el movimiento conductista.
-Therbligs.
-Esquema de proceso.
-Diagramas de flujo (OTIDA)
PAIS

PROFESIN APORTACIONES

Henry L. Gantt 1861-1919

-Sistema de salarios, bonificacin x tarea.


-Desarroll la grfica del balance diario
(Grfica de Gantt o Cronograma)
-Poltica de instruir a los obreros en lugar de
forzarlos.

Adam Smith

-Aplicacin del principio de especializacin y


control del trabajo en la industria manufacturera.

W.S. Jevono

-Estudio de movimientos en el uso de la alzada y el


estudio de la fatiga.

James Mill

-Anlisis y sntesis de movimientos.

James Stuart

-Terora de la fuente de autoridad e impacto de la


autorizacin.

James Watt

Bulton e
England

-Procedimientos de pauta de operacin, mtodos,


salarios, incentivos, auditorias y sociedades
mutualistas.
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Taller

ENFOQUE

I.- FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores constituye el primer intento de formular una teora de la
administracin. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del
trabajo de los obreros y el nfasis en las tareas. En el primer perodo de su obra, Taylor se dedic exclusivamente a la
racionalizacin del trabajo de los obreros, y luego, durante el segundo perodo, pas a la definicin de los principios de
administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organizacin racional del trabajo se basa en el anlisis del
trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la divisin de las tareas y en la especializacin del trabajador.
2.2.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin) surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
A)

ELTON MAYO.

En la compaa Western Electric se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la
influencia de ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc., en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo
de socilogos y psiclogos.
Con este experimento se inicia una nueva era en el desarrollo de la ciencia administrativa. Convencido de las diversas
repercusiones positivas y negativas de la era industrial en el modo y proceso de vida de los trabajadores como miembros integrantes
del conglomerado social, escribe 2 libros y deja en proceso de preparacin un tercero, que deba de tratar sobre las consecuencias
polticas de esta nueva poca.
Su preocupacin puede sintetizarse en el afn de asegurar la colaboracin de los conglomerados humanos, en esta industria
de produccin en masa donde la tecnologa produce desintegracin social dentro y fuera de la industria.
El trabajo desarrollado por Mayo proporciona las siguientes conclusiones:
A)

La administracin de la industria y de otras actividades trata con grupos definidos de hombres y no con entes individuales.

B)

La creencia equivocada de que la conducta del individuo puede predecirse antes de la contratacin a travs del uso de
exmenes detallados y minuciosos.

C)

Los directivos deben descartar la hiptesis de la estaca o motivacin negativa, sustituyndolo por la participacin de los trabajadores.

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APORTACIONES DE ELTON MAYO.


a) Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas.
b) Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.
c) Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios se llevaron a cabo en una sola empresa, con gente
determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan
el comportamiento del ser humano.

1.

LIMITACIONES DE LOS EXPERIMENTOS DE MAYO.


La primera limitacin fue haber pretendido solucionar todos los problemas de la industria atendiendo nicamente al individuo, a
los pequeos grupos y la comunicacin de las entrevistas. Olvid la importancia que tienen los procesos tcnicos para originar
el trabajo; procesos que haban sido sobreevaluados por el Taylorismo.

2.

No considera que el tipo de estructura de la empresa determina en mucho el comportamiento de sus miembros.

3.

Olvida la gran influencia que ejercen los sindicatos en el comportamiento organizacional.

4.

La influencia de variables culturales como clase social, religin, raza, etc., afectan en el trabajo pero no lleg a analizarlas a
fondo y con mayor criterio cientfico.

B) AL KURT LEWIN.
Su teora se basaba en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que el campo dinmico del
individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin, que el ser humano tiene
afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
APORTACIONES.
Realizo investigaciones sobre motivacin e investig la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas
igual que al logro de sus objetivos
Lewin elabor un modelo secuencial de tres pasos para el proceso de cambio:
1.

DESCONGELAMIENTO. Descongelar el patrn actual de comportamiento. Implica la introduccin de nuevos conocimientos,


pericia y tecnologa y cambiar la actitud del empleado para que este dispuesto a aprender y a cambiar para bien.

2.

CAMBIO. Cambiar o crear un nuevo patrn. Ejecucin del cambio, ya se trate de la instalacin y operacin de un nuevo equipo,
de nuevos procedimientos, nuevo personal o nuevo programa.

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3.

RECONGELAMIENTO. Recongelar o reforzar la nueva conducta. Es el esfuerzo positivo de la aceptacin de las actitudes
cambiadas, de manera que el cambio se convierta en permanente y en un componente significativo del flujo de trabajo diario.

C) MARY PARKET FOLLET.


Naci y estudio en Bostn, dedicndose a analizar aspectos de coordinacin, administracin y mando. Critico a la poca
cientfica porque consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico del individuo.
Prest especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la afectacin
que tienen estas en la organizacin.
Su trabajo no fue reconocido debido a que se consideraba que tena un contenido poco prctico y por ser mujer.
Critic abiertamente a la corriente cientfica de Taylor y seguidores porque atendi solamente aspectos mecanicistas
olvidando aspectos psicosociales. Fue la primera en insistir en la aplicacin del mtodo cientfico a aspectos psicolgicos de la
administracin.
Follet escribi la Administracin como Profesin, libro en el que destac la importancia de la aplicacin del mtodo cientfico
y la importancia del hombre en la organizacin.
Otro aspecto que consider importante, fue el problema del mundo y la coordinacin y los factores que los condicionan, como
por ejemplo el tiempo, el lugar y el elemento humano.
La filosofa de Follet es que la efectividad de cualquier organizacin se debe basar en los motivos y deseos de los individuos
componentes del grupo. El xito de una empresa requiere de la honesta integracin de todos los puntos de vista, y el arte de la
direccin consiste en integrar las diferentes opiniones de tal manera que cada individuo cuente y sea parte efectiva del grupo.
Follet afirma que los conflictos de opiniones e intereses se pueden abordar en tres formas:
1.
2.
3.

Dominio. Imponiendo la autoridad propia.


Compromiso. Concesiones por las partes.
Integracin. Que permita la unificacin de los deseos de ambas partes. No se considera ningn sacrificio, pero se encuentra
una posible solucin.

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ESCUELA

NOMBRE

EPOCA

PAIS

Elton Mayo

1930-1940

E.U.
Austria

Al Kurt Lewin

1890-1947

RELACIONES

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ENFOQUE

Psiclogo -Experiment en la Western Electric


-Demostr que el aspecto psicolgico es de
gran importancia en las tareas administrativas.
-Demostr la importancia de los grupos
informales dentro de la empresa.
-Obra: Los problemas humanos en la
civilizacin industrial.

Primero el hombre,
luego la maquinaria.

Modelo para el cambio planeado (3 Pasos):


-Descongelar patrn
cambiar o
desarrollar nuevo patrn
congelar
nuevo patrn.

HUMANAS
Mary Parket
Follet

PROFESI APORTACIONES
N

E.U.

- Aspecto psicosocial de la organizacin.


De grupo operacional
-Motivacin individual
para resolver problemas
-Conceptu la coordinacin como esencia de la de admn.
administracin.
-Obra La administracin como profesin

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2.3. NEO-HUMANO-RELACIONISMO.
ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS GENERALES DE ESTA ESCUELA.
La escuela o teora del neohumorelacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que
presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica
tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor humano en forma
individual.
El neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual,
basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa.
Ante esta situacin, los empresarios y los estudiosos de la administracin se vieron obligados a analizar el problema desde el
punto de vista psicolgico. La aparicin de la escuela Humano relacionista y las aportaciones de la psicloga Mary Parker Follet,
quien seal la importancia de la aplicacin del mtodo cientfico para investigar los fenmenos psicolgicos administrativos, dio
importantes contribuciones al estudio de los conceptos de autoridad y responsabilidad.
Antecedentes, Caractersticas, Alcances y Limitaciones de:
A) ABRAHAM MASLOW. Psiclogo y consultor estaudounidense.
Public en 1943 su teora sobre la motivacin humana, sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Maslow vi
las necesidades humanas en forma de una jerarqua que asciende desde el nivel ms bajo al ms alto y llego a la conclusin de que
cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidades deja de ser un motivador.
Su obra.
Personalidad y Motivacin;
Psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos
ocupan cierta jerarqua.

JERARQUA DE NECESIDADES.
a)
b)
c)
d)
e)

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Necesidades fisiolgicas (son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano).
Seguridad (estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo).
Sociales (participacin y aceptacin en actividades sociales).
Estima (el individuo n slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos).
Autorrealizacin (el poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad).

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B) CHRIS ARGYRIS.
En Personality and Organization publicado en 1967, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios
distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano.
Su obra.
Personalidad y Organizacin analiza el desajuste entre la educacin recibida y la actividad empresarial.
Su teora: Anlisis transaccional (A.T.)
El anlisis transaccional (A.T.) es una tcnica que analiza el autodiagnstico de las relaciones interpersonales (transacciones).
Transaccin significa cualquier forma de comunicacin o de relacin con los dems. El A.T. es una tcnica adecuada para
individuos, no para grupos.
El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo existen personas diferentes, muchas
veces con actitudes antagnicas, que surgen de acuerdo con la situacin. Estas personas son denominadas "estados del yo ", y
cada uno de ellas tiene su vocabulario especfico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes diferentes, as como
ideas distintas sobre el mundo y cmo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones tpicas
como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los semejantes:
a) El padre, el ego en la posicin del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego protector o dominante;
b) El nio, es la posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones tpicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de
proteccin frente a estmulos o situaciones del mundo exterior (como el fro, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es el ego
inseguro y dependiente;
c) El adulto. Es la posicin del ego que se manifiesta a travs del raciocinio lgico, de la clasificacin de los datos que interesan,
del control y freno de la posicin del padre o del nio y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos
con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lgico.
Mientras que las posiciones del padre y del nio son reactivas y emocionales, la posicin del adulto es racional y pensante.
C) FREDERICK HERZBERG.
Psiclogo y consultor americano. Formul la llamada Teora de los 2 factores para explicar el comportamiento individual en
el trabajo. Segn Herzberg existen factores higinicos o factores extrnsecos relacionados con el ambiente que rodea a las
personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desarrollan su trabajo, asimismo, existen factores motivaciones o factores
intrnsecos relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta.
De acuerdo con ello, los factores extrnsecos estn fuera del control del individuo y los motivacionales estn bajo su control.
Su obra.
Motivacin y Factores Higinicos.
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FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGINICOS.


FACTORES MOTIVACIONALES
(SATISFACTORES)

FACTORES HIGINICOS EXTRNSECOS


(INSATISFACTORES)

Contenido del cargo.


Contexto de cargo.
(Como se siente el individuo en relacin con su (Como se siente el individuo en relacin con su
cargo).
empresa)
1. El trabajo en s.
1. Las condiciones de trabajo.
2. Realizacin.
2. Administracin de la empresa.
3. Reconocimiento.
3. Salario.
4. Progreso profesional.
4. Relaciones con el supervisor.
5. Responsabilidad.
5. Beneficios y servicios sociales.
D) DOUGLAS Mc. GREGOR.
Sus obras.
El lado humano de la empresa, La psicologa industrial, El administrador Profesional.
Psiclogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de Psicologa Industrial. Es el primero en fijar posiciones
sobre el comportamiento humano.
Sus aportaciones: La teora General de Direccin y las Teoras Administrativas.
*TEORIA X. SUPUESTOS:
1) La gente tiene una aversin al trabajo.
2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
*TEORA Y. SUPUESTOS:
1) El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
2) El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas.
3) El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales.
4) La capacidad de la gente slo se utiliza en parte.
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5) La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio.


Sus principios bsicos son:
a)
b)
c)
d)

Considerar que el trabajo es la actividad fundamental del hombre y que de ella depende su satisfaccin.
El trabajo necesita del capital como el capital de trabajo.
El trabajador moderno ya no encuentra satisfaccin solamente en aumento de su nivel de vida, estmulos, materiales,
prestaciones, mejor ambiente, seguridad, etc.
Hay que desarrollar, entonces los mecanismos para que el trabajador sienta que participa, que decide, que coadministra.

E) G. STRAUSS Y L. R. SAYLES. Teora Z


Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y ven la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos
anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
*TEORIA Z. SUPUESTOS:
1) A la gente le gusta sentirse importante.
2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo.
F) RENSIS LIKERT.
Este autor es un exponente de la teora del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que
analizar primero al tipo de organizacin para poder determinar despus qu tipo de direccin debemos de utilizar.
Este autor aporta los cuatro sistemas de administracin, pero considera que antes de determinar cul, debemos de tomar en cuenta
cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de sistema debemos utilizar.
Estas variables son:
1) El proceso decisorio.
2) La comunicacin.
3) Las relaciones interpersonales.
4) Las recompensas y castigos.
Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de
organizacin de que se trate y en base a esto determinar que sistema debe adaptarse. Tambin considera que en una misma
organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate.
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De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los ms amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.
Para analizar y comparar como administran las organizaciones a sus miembros, Likert adopt un modelo que denomin Sistema de
administracin del 1 al 4!, en que la accin administrativa puede asumir diversas caractersticas dependiendo de ciertas
condiciones internas y externas. Estos sistemas son Coercitivo autoritario, Benevolente autoritario, consultivo y participativo.
Con el fin de mejorar el sistema actual el modelo Likert utiliza un modelo de organizacin con tres tipos de variables: causales
(estructura, controles, polticas, conducta de liderazgo), de interaccin (actitudes, motivacin y percepcin) y de resultado final
(mejoramiento de la productividad, reduccin de costos e incremento de utilidades).

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VARIABLES
PRINCIPALES

AUTORITARIOCOERCITIVO

AUTORITARIO
BENEVOLENTE

Proceso
decisorio

Totalmente centralizado en Centralizado en la cpula


la cpula administrativa
de
la
administracin,
aunque
permite
una
pequea
delegacin
rutinaria.
Sistema
de Bastante precario. Slo Relativamente precario.
comunicacione permite
comunicaciones Prevalecen
las
s
verticales y descendentes, comunicaciones
que llevan rdenes
descendentes sobre las
ascendentes.
Relaciones
interpersonale
s

Provocan desconfianza. Se
prohbe
la organizacin
informal y se le considera
perjudicial. Los cargos y
tareas
aslan
a
las
personas.

Son toleradas, con cierta


condescendencia.
Organizacin
informal
incipiente; se considera
una amenaza para la
empresa.

Sistema
de nfasis en los castigos y
recompensas medidas
disciplinarias.
y castigos
Obediencia rigurosa a los
reglamentos
internos.
Escasas recompensas( de
origen
estrictamente
salarial)

nfasis en los castigos y


las
medidas
disciplinarias,
aunque
con menor arbitrariedad.
Recompensas salariales
ms
frecuentes.
Recompensas
sociales
muy escasas.

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CONSULTIVO

PARTICIPATIVO

Consulta los niveles


inferiores y
permite
mayor participacin y
delegacin.

Totalmente
delegado
y
descentralizado.
El
nivel
institucional define las polticas y
controla los resultados.

Se busca facilitar el
flujo
en el sentido
vertical
(descendente
y
ascendente)
y
horizontal.
Cierta confianza en las
personas y en sus
relaciones. La empresa
busca
facilitar
el
desarrollo
de
una
organizacin
informal
sana.
nfasis
en
las
recompensas
materiales
(principalmente
salarios). Recompensas
sociales
ocasionales.
Casi
no
existen
castigos o penas.

Los sistemas de comunicacin


eficientes son fundamentales para
el xito de la empresa.

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Trabajo realizado en equipos. La


formacin e grupos se hace
importante.
Confianza
mutua,
participacin y compromiso social
intenso.
nfasis
en
las
recompensas
sociales. Recompensas materiales y
salariales frecuentes, los castigos
son raros y cuando ocurren son
definidos por los grupos.

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RELACIONISMO

NEOHUMANO

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Abraham
Maslow

1943

Chris Argyris

1947

E.U.

Psiclogo

-Teora de la jerarqua de las necesidades de


Maslow (Pirmide)
-Obra Personality and Organization
-Anlisis transaccional

Frederick
Herzberg

E.U.

Psiclogo

-Teora de los 2 factores, Higinicos y Factores


Motivacionales

Douglas
Mc. Gregor

E.U.

Psiclogo

-Teora X y Teora Y
-La Teora general de Direccin.
-Las Teoras Administrativas
-Obras: El lado humano de la empresa,
La pisocologa industrial,
El administrador profesional

G. Strauss y
L. R. Sayles

-Teora Z.

Rensis Likert

4 Sistemas de administracin:
-Autoritario o coercitivo
-Arbitrario o benevolente
-Coercitivo
-Participativo

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Yo Padre
Yo Nio
Yo Adulto

-Analiza que el ser


humano tiene una
actitud variable.

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3. ESCUELA CLSICA (Complementario)


Antecedentes, Caractersticas generales, Alcances y Limitaciones.
3.1. ESCUELA CLSICA DE HENRY FAYOL
ANTECEDENTES.
Ingeniero, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora clsica de la
administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial, observ que la administracin es una actividad comn en cualquier tipo de organizacin
donde este presente el hombre.
Fundador de la escuela Anatomista o Fisiologista.
Su objetivo: La bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

1RA. TEORA. reas funcionales. Henry Fayol se percat que en todas las empresas industriales sin importar su tamao, se
dan una serie de funciones, operaciones o actividades, de cuya interrelacin y eficiencia depende la marcha de la organizacin.
Reconoce la existencia de estas reas que se pueden manifestar en diversas formas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Funciones Tcnicas o de produccin. Fabricacin y transformacin de bienes.


Funciones Comerciales o de mercadotecnia. Compras, ventas y campo de producto.
Funciones financieras o de tesorera. Bsqueda y administracin de capitales y como invertirlos.
Funciones de seguridad. Proteccin de bienes y de personas.
Funciones contables o de registros. Inventario, balance, precios de costo, estadstica y registros.
Funciones administrativas. Para aclarar lo que son estas define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.

2DA. TEORA. Proceso administrativo. Fayol dedica la mayor parte de su obra a describir las funciones administrativas y seala que
estas son ejercidas por todos los administradores sin importar la actividad o puesto que desempeen. Estas son:
a)
b)
c)
d)
e)

Pgina 28

Previsin y Planeacin. Consiste en disear planes de accin.


Organizacin. Es establecer la estructura y las relaciones de la organizacin.
Direccin. Es el medio que se utiliza al mandar y supervisar a los subordinados para obtener el ptimo rendimiento.
Coordinacin. Es el proceso armonizado que integra las diversas partes de la organizacin.
Control. Consiste en verificar si las cosas resultan conforme a los planes.

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Al sealar las funciones administrativas crea el primer modelo del PROCESO ADMINISTRATIVO; posteriormente diversos
autores han creado otros modelos que en su mayora se basan en el de Fayol.

3 era. TEORA. 14 Principios de la administracin. Fayol seala una lista de 14 principios que fueron de gran utilidad al
aplicarlos durante el ejercicio profesional:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Divisin del trabajo. Consiste en la especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia, la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad.
Disciplina. Depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.
Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin. Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo
Subordinacin del principio individual al general. Los intereses generales deben sobreponer a los intereses
particulares.
Remuneracin al personal. Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin
en trminos de retribucin.
Centralizacin. Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.
Jerarquizacin. Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.
Equidad. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
Estabilidad del personal. La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.
Iniciativa. La capacidad de visualizar un plan y de asegurar el xito.
Espritu de grupo. La armona y unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACION
1. Universalidad
2. Unidad Temporal
3. Especificidad
4. Funcionalidad
ANLISIS COMPARATIVO CON TAYLOR.

Fayol y Taylor abordaron la misma problemtica.

Taylor la desarroll del taller hacia arriba.

Fayol la desarroll de la direccin general hacia abajo.

Taylor di importancia al anlisis del puesto, con el sistema Medicin de los tiempos y movimientos y a la seleccin del
personal.
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Fayol vi muy tempranamente que todas las tareas deben estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas,
coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos.
Taylor mira ms bien los principios microadministrativos (sin que por ello deje de ver los macroadministrativos, las grandes
estructuras de la empresa).
En tanto que Fayol mira principalmente esas estructuras (tambin contempladas en los principios fundamentales de Taylor,
aunque con menos precisin y detalle, y que todava existen y subsistirn) sin que por ello deje de ver muchos aspectos de
tipo microadministrativos.

ESCUELA

CLSICA
Proceso
Administrat
ivo

NOMBRE

EPOCA

Henry Fayol

1910-1930

PAIS
Francia

PROFESIN APORTACIONES
Ingeniero

-reas funcionales
-Caractersticas administracin
-14 Principios
-Proceso administrativo
-Padre de la Teora Clsica de la Administracin

ENFOQUE
TAREA

Estructura Org.

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3.2.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA.

A) MAX WEBER (Escuela de la Burocracia).

ANTECEDENTES.
Max Weber, famoso socilogo alemn

CARACTERSTICAS GENERALES.

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios a los
objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos.
Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia,
estudi los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.
Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido en la teora administrativa son:
1.

Concepto de burocracia. La racionalizacin de la actividad colectiva, explica lo que es una organizacin debidamente
estructurada.

2.

Concepto de autoridad. La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Y clasific la
autoridad en:

RACIONAL, LEGAL O BUROCRATICA. Es la que tiene origen en el orden establecido.

CARISMTICA. La gracia especial que es dada a alguien.

TRADICIONAL. Procede de la creencia del pasado.

3.

Modelo ideal de burocracia. Este debe comprender:

Divisin del trabajo para lograr la especializacin.

Estructura jerrquica de autoridad, con reas bien definidas de competencia y responsabilidad.

Establecimiento de reglas o polticas que indiquen la direccin.

Administracin imparcial.

El empleo debe ser una carrera que permita el ascenso jerrquico, sin despidos arbitrarios.

Diferencia clara de la fuente de ingresos para evitar corrupcin.

ALCANCES Y LIMITACIONES.

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Weber sostiene: En la medida que un organismo se aproxime a su modelo ideal, mejora su eficacia. Y, por el contrario, si
todos los miembros adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable y habr ineficiencia por lo que surgen
necesidades de la disciplina.
Weber no analiz los aspectos disfuncionales dados por la organizacin informal, atendi ms a la estructura que al
comportamiento humano.
Promueve el desempeo eficiente de las actividades rutinarias de la organizacin.
Elimina el juicio subjetivo por parte de los empleados.
Da importancia a la posicin y no a la persona.
LIMITACIONES.
Flexibilidad organizacional limitada.
Toma de decisiones lenta.
Ignora la importancia de las personas y de las relaciones interpersonales.
La acumulacin de poder puede crear una administracin autoritaria.
Difcil de desmantelar una vez establecida.
B) RENATE MAYNTZ.

ANTECEDENTES.
Sociloga alemana

Su obra.
Sociologa de la organizacin en 1963. en esta obra analiza al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones.
Ofrece un anlisis sociolgico de las estructuras y procesos de diversas organizaciones, clasificndolas con base en las estructuras
de autoridad. Atiende el modo en que el mandar y el obedecer, el decidir y el ejecutar estn distribuidos en las distintas
organizaciones.

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C) AMITAI ETZIONI.

ANTECEDENTES.
Socilogo estadounidense

.
SUS OBRAS:
Organizaciones modernas, en la que revisa la vida humana y sus organizaciones.
CARACTERSTICAS.
1.
TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES. Distingue cuatro tipos:
a)
Las altamente coactivas son aquellas en que la cabeza de la organizacin ejerce todo el podero.
b)
Las utilitarias son aquellas que buscan predominantemente una utilidad, apoyndose en una autoridad racional legal.
c)
Las normativas son aquellas que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo
o intrnseco.
d)
Las mixtas son las que tienen algo de dos o ms de las anteriores.
2.

TIPOLOGA DEL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. Etzioni distingue tres tipos de miembros en las
organizaciones:
a)
Alienador es el que no se halla implicado psicolgicamente, sino que ms bien, se siente y est obligado a
pertenecer a la organizacin.
b)
Calculador se define como aquel que trabaja por una paga, pero no est obligado a pertenecer a la organizacin.
c)
Moral, es el que valora intrnsecamente la misin de la organizacin y su tarea se involucra principalmente por
razones morales.

D) CHESTER BARNARD.
ANTECEDENTES.
Ninguna historia del pensamiento administrativo puede prescindir de Chester Barnard, ya que su concepcin fue precursora
del enfoque filosfico de la Administracin. Adems, realiz importantes estudios de Psicologa y Sociologa.

1.

CARACTERSTICAS.
CONCEPTO DE AUTORIDAD. Hace notar que en el concepto de autoridad hay dos elementos bsicos:
a)
El origen del mando o aspecto objetivo.
b)
La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto subjetivo.

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2.

ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD. Una persona acepta una orden slo cuando se dan cuatro condiciones
simultneamente:
a)
Que el subordinado comprenda la orden.
b)
Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organizacin.
c)
Que no sea incompatible con el inters personal del ejecutador.
d)
Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente.
ESCUELA

E
S
T
R
U
C
T
U
R
A
L
I
S
T
A

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C
L

S
I
C
A

NOMBRE
Max Weber

EPOCA
1940-1950

PAIS

PROFESI APORTACIONES
N

Alemania Socilogo -La burocracia

-El suprasistema
-Dgalo x escrito
-Concepto de autoridad:
Legal, Carismtica, y Tradicional.
Renate Mayntz

Amatai Etzioni
Chester Barnard

1963

Alemania Sociloga Sociologa de la Organizacin

E.U.

ENFOQUE
Atiende ms la
estructura que el
comportamiento
humano.
Sistemas Manuales y
Procedimientos.
Ve al individuo desde el
punto de vista social en
la organizacin.

Organizaciones Modernas
Socilogo Tipologa de las Organizaciones
Reconoce la importancia de la universalidad de
la organizacin informal
-Enfoque filosfico.
-Concepto de autoridad
-Aceptacin de la autoridad.

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Se deben mantener en
equilibrio las metas de la
empresa con las metas
del empleado.
nfasis autoridad.

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3.3. ESCUELA CUANTITATIVA.


Antecedentes y Caractersticas generales; Proceso de Decisiones; Necesidades de Modelos Matemticos; Investigacin de
Operaciones; Alcances y Limitaciones.
Esta tcnica fue aplicada hasta las dcadas de 1940 y 1950. Las empresas privadas aplicaron esta tcnica para ensamblar
equipos de expertos cuantitativos para resolver problemas. Se le conoce con el nombre de escuela matemtica o cuantitativa.
CARACTERSTICAS GENERALES.
Afirma que los matemticos deben ser colocados como la esencia de lo administrativo y reducir la administracin
bsicamente a matemticas.
Este tipo de administracin ayuda a tomar decisiones usando modelos matemticos formales del problema. Entre ellos se incluyen
tcnicas como:
La teora estadstica de decisiones.
Programacin lineal.
Teora de colas.
Simulacin.
Pronsticos.
Punto de equilibrio.
Las organizaciones aplican estas tcnicas en las reas de:
Produccin.
Control de calidad.
Mkt.
R.R.H.H.
Finanzas.
Distribucin.
Planeacin e investigacin.
Desarrollo.
Los que siguen esta escuela como GEORGE TERRY son llamados Matemticos Cientficos, Investigadores de
Operaciones.

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3.3.1 PROCESO DE DECISIN.


Serie de etapas que forman una decisin. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es
considerado como una tarea central de la administracin. El la empresa existen dos tipos de decisiones:
1) Las programadas, los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las condiciones en muchas
ocasiones son estticas.
2) Las no programadas, los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las condiciones son dinmicas y se
utilizan tcnicas de planteamiento y control.
ETAPAS PARA TOMAR DECISIONES.
1. Formular el problema.
2. Construir un modelo matemtico para representar el sistema. Pueden ser sujetas a fluctuaciones al azar o pueden
estar bajo el control de un competidor.
3. Derivar una solucin del modelo, encontrar los valores de las variables para maximizar la efectividad del sistema.
Otro proceso puede ser:
1. Detectar los sntomas del problema que se est presentando o identificando metas.
2. Seleccionar las variables del problema.
3. Desarrollar un modelo del problema.
4. Desarrollar alternativas de solucin.
5. Evaluar cada alternativa.
6. Seleccionar la mejor alternativa o curso de accin a seguir.
7. Implementar la alternativa seleccionada.
8. Dar un seguimiento.
3.3.2 NECESIDAD DE MODELOS MATEMTICOS EN ADMINISTRACIN.
a) Ayudarnos a precisar bien nuestros objetivos.
b) Apreciar mejor las relaciones administrativas.
c) Revisar, ampliar y reorganizar fuentes de informacin.
d) Lograr el anlisis de mayor amplitud, que no sera posible sin su ayuda.

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3.3.3 INVESTIGACIN DE OPERACIONES.


Aplicacin de la lgica matemtica y el Mtodo Cientfico para solucionar problemas administrativos que se representan por
medio de modelos matemticos que se resuelven por medio de ecuaciones algebraicas. La investigacin de operaciones se basa en
las siguientes teoras matemticas:
A) Teora de juegos, en l intervienen dos o ms personas; a cada una se le da un nmero limitado de estrategias las
cuales reflejarn el resultado de cada uno de los cursos de accin. Los resultados son calculados preferentemente
por medio de una matriz.
B) Teora de colas, su objetivo es optimizar distribuciones en condiciones de aglomeraciones. Se encarga de eliminar los
tiempos de espera o demoras innecesarias y los puntos de inters son el tiempo de espera y el nmero de clientes.
C) Teora de decisiones, este se resuelve en base a los siguientes pasos:
Definicin de problema.
Desarrollo de alternativas.
Construccin del modelo.
Probar el modelo.
Implementar el modelo.
2. Programa de actividades, Pert y ruta crtica, por medio de diagramas de flechas y red de actividades; tiene como
objetivo encontrar el camino crtico por medio de una secuencia de actividades y operaciones que permitan el mejor
aprovechamiento de los recursos en un tiempo ptimo.
3. Programacin lineal, este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y maximizar la eficiencia mediante
ciertos lmites y obligaciones. Un requisito indispensable es que exista una localizacin de planta y hay que tomar en
cuenta ciertas variables de materia prima, lugar de venta, etc.
4. Probabilidad y estadstica matemtica, muestra las caractersticas que debe tener una alternativa para que pueda
ser elegida. Este sistema se utiliza mucho en control de calidad, crditos, seguros, etc. este sistema permite conocer
la probabilidad de xito que tiene una alternativa.
Lo que la escuela afirma es que los matemticos deben ser colocados como la esencia de lo administrativo reducir la
administracin bsicamente a matemticas.
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. Es un
mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones
administrativas.

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ALCANCES.
Desarrollo de mtodos matemticos especficos para el anlisis de problemas.
Ayuda a los gerentes a seleccionar la mejor alternativa entre un conjunto de ellas.
LIMITACIONES.
Descuidan los factores no cuantificables.
Los administradores no estn capacitados en ests tcnicas.
No es adecuada para las decisiones gerenciales no predecibles o no rutinarias.
ESCUELA

NOMBRE

EPOCA
50s

CUANTITATIVA

PAIS

PROFESIN APORTACIONES
-Investigacin de
operaciones.
-Arbol de decisiones.
-Teora de juegos.
-Teora de colas.
-Proyect Management.
-PERT

ENFOQUE
-Ruta crtica.
-Modelos matemticos
para la solucin de
problemas.
-Se orienta hacia
niveles organizacionales
prximos a la esfera de
la ejecucin.

3.4. ESCUELA DE SISTEMAS.


ANTECEDENTES.
Surgi en la dcada de 1920 con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Won Bertalanffy a quien se le conoce como el
padre de la TGS, se percat de la necesidad de contar con principios unificadores en las ciencias naturales y sociales. Junto con un
grupo de cientficos de diversas reas fund en 1954 la Sociedad para la Investigacin de Sistemas Generales. Desde entonces han
ido proliferando los libros y artculos diferentes a la TGS.
La TGS buscaba solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, sin producir teoras y formulaciones conceptuales que
puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.

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TEORA GENERAL DE SISTEMAS.


A) ORGENES Y PREMISAS BSICAS.
La TGS no buscaba solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero si producir teoras y formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
En la actual era de especializacin y de amplia divergencia es necesario unificar el pensamiento filosfico y cientfico, tanto
en un plano superior como en un nivel operacional ms prctico. La TGS est empezando a satisfacer esta necesidad en los niveles
superiores. La TGS identifica y proporciona conceptos comunes a la filosofa y ciencias divergentes, pero no se ocupa del nivel
operacional.
Puede definirse el sistema como un conjunto o unidad integrada por partes o actividades coordinadas entre si, que forman
unidades coherentes y complejas y que en su conjunto muestran lmites que lo sitan dentro de un conjunto superior: el ambiente.
El sistema se forma de subsistemas, y a la vez forma parte de un suprasistema.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas a saber:
1.

Los sistemas existen dentro de sistemas, como las molculas dentro de las clulas.

2.

Los sistemas abiertos, es consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor donde
recibe y descarga algo en los otros sistemas generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son
caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas.

3.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

B) CONCEPTOS Y CARACTERSTICAS.
TGS significa el supuesto filosfico y prctico de interrelacin e interdependencia de las partes hacia el todo. Sus
caractersticas son:
1.
2.
3.
4.

Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
Dicha teora puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico especialmente en
las ciencias sociales.
Con esa teora de sistemas al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las
diversas ciencias involucradas.

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5.

Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

3.4.1 PARMETROS.
1.

ENTRADAS, INSUMOS O IMPULSO. Es la fuerza de arranque o de partida del sistema, que provee el material o la energa
para la operacin del sistema.

2.

SALIDA, PRODUCTO O RESULTADO. Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema.

3.

PROCESAMIENTO, PROCESADOR O TRANSFORMADOR. Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de


conversin de las entradas en salidas o resultados.

4.

RETROACCIN, RETROALIMENTACIN O RETROINFORMACIN. Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida
con un criterio o un estndar previamente establecido.

5.

AMBIENTE. Es el medio que envuelve externamente el sistema.


ENTRADAS O
INSUMOS.

PROCESOS.

SALIDA
AMBIENTE.

RETROALIMENTACIN.

3.4.2 SISTEMAS ABIERTOS.


Puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interaccin, constituyendo un todo sinrgico, orientado
hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.
El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio de adaptacin al medio ambiente y hasta autoreproduccin.
3.4.3 LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO.
La idea de tratar la organizacin como un sistema abierto no es nueva, Herberth Spencer ya lo afirmaba al inicio de este
siglo. Un organismo social se asemeja a un organismo individual en: el crecimiento, en el hecho de volverse ms complejo a medida
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que crece, en que hacindose ms complejo sus partes exigen una creciente interdependencia, porque su vida tiene inmensa
extensin comparada con la vida de sus unidades componentes porque existe creciente integracin acompaada por creciente
heterogeneidad.
3.4.4 MODELO DE ORGANIZACIONES.
1.

MODELO DE KATZ Y KAHN. La organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto:
a)
Importacin (entradas).
b)
Transformacin (procesamiento).
c)
Exportacin (salidas).
d)
Los sistemas como ciclos que se repiten.
e)
Entropa negativa (desorganizacin).
f)
Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de decodificacin.
g)
Estado firme y homeostasis dinmica. (Equilibrio interno frente a las variaciones del ambiente externo).
h)
Diferenciacin.
i)
Equifinalidad.
j)
Lmites o fronteras.
La organizacin presenta las siguientes caractersticas como sistema social:
a)
Los sistemas sociales no tienen limitacin de aptitud.
b)
Los sistemas sociales no necesitan entradas de produccin y de mantenimiento.
c)
Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada.
d)
Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad de los sistemas biolgicos.
e)
Los sistemas formalizados de funciones, normas y valores.
f)
La organizacin se relaciona con su medio ambiente.

2.

MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK. La organizacin es concebida como un sistema tcnico, adems de ser
considerada como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacin tambin se concibe como
un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: subsistema tecnolgico y social.
La tarea primaria de la organizacin es algo que le permite sobrevivir dentro de el proceso de importacin, conversin y
exportacin

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ESCUELA

SISTEMAS

NOMBRE
Ludwing Won
Bertalanffy

EPOCA
50s

PAIS

PROFESIN APORTACIONES

Alemania Bilogo

-Teora General de Sistemas (TGS)


-Subsistema sistema suprasistema.

ENFOQUE
Aportacin
Sistemas abiertos

3.5. ESCUELA DE CONTINGENCIAS.


Antecedentes y Caractersticas Generales.
Naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales
ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las
organizaciones eficaces de determinados tipos de industria seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la
amplitud del control, la jerarqua de la autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de
organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En
otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.
Esas investigaciones y estudios fueron contingentes, en el sentido en que buscaron comprender y explicar el modo como
funcionaban las empresas en diferentes condiciones. Esas condiciones varan de acuerdo con el ambiente o contexto que la
empresa escogi como su dominio de operacin. En otras palabras, esas condiciones son dictadas fuera de la empresa, esto es, de
su ambiente. Esas contingencias externas pueden ser consideradas como oportunidades o como restricciones que influyen sobre la
estructura y los procesos internos de la organizacin.
Diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar nuevas estrategias y las nuevas estrategias exigen diferentes
estructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia o eficacia.
Las contingencias de las situaciones, influyen en las estrategias, las estructuras y los procesos que dan como resultado un
alto desempeo.
Las condiciones son dictadas fuera de la empresa, esto es, de su ambiente. Esas contingencias externas pueden ser
consideradas como oportunidades o como restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organizacin.
Diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar nuevas estrategias y las nuevas estrategias exigen diferentes
estructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia o eficacia.
La teora de la contingencia busca explicar que no hay nada absoluto en los principios de organizacin. Los aspectos
universales y normativos deben ser sustituidos por el criterio de ajuste entre organizacin, ambiente y tecnologa.
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3.5.1 AMBIENTES Y SU TIPOLOGIA.


Es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta.
Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambios con su ambiente. Esto hace que todo lo que
ocurre externamente en el ambiente, tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
TIPOLOGA DE AMBIENTES.
Para facilitar el estudio y el anlisis ambiental, existen ciertas tipologas de ambientes y son:
1.

AMBIENTES HOMOGNEOS. Cuando estn compuestos por proveedores o clientes semejantes y que imponen problemas
semejantes a la organizacin.

2.

AMBIENTES HETEROGNEOS. Cuando se presenta mucha diferenciacin de proveedores y de clientes, provocando una
diversidad de problemas diferentes a la organizacin.

3.

AMBIENTES ESTABLES. Cuando se presentan cambios o cuando los cambios se caracterizan por un desarrollo lento y
previsible.

4.

AMBIENTES INESTABLES O DINMICOS. Cuando se presentan muchos cambios o cuando los cambios se caracterizan por
su imprevisibilidad y turbulencia.

3.5.2 TECNOLOGA Y SU IMPACTO.


La tecnologa constituye la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las caractersticas organizacionales.
Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas.
La tecnologa puede ser comprendida como una variable ambiental influenciando la organizacin de afuera hacia
adentro, como si fuera una fuerza externa y sobre la cual la organizacin entiende muy poco y tiene muy poco control y como
variable va influyendo sobre la organizacin como si fuera un recurso propio e interno, e influyendo sobre los dems recursos.

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IMPACTO DE LA TECNOLOGA.
1. La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional
de las empresas.
2.

La tecnologa se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se volvi el criterio normativo por el cual los administradores y las
organizaciones acostumbran ser evaluados.

3.

La tecnologa en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a
mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.

3.5.3 LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES.


Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales:
1.

NIVEL INSTITUCIONAL O NIVEL ESTRATGICO. Corresponde al nivel ms elevado de la empresa compuesto por directores,
propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Es el nivel donde se toman las decisiones y donde se establecen los objetivos
de la organizacin, como tambin las estrategias para alcanzarlos.

2.

NIVEL INTERMEDIO. Tambin denominado nivel mediador o nivel gerencial, es el nivel colocado entre el nivel institucional y el
nivel operacional, y que cuida de la articulacin interna entre estos dos niveles. Cuida tambin de la captacin de los recursos
necesarios, como tambin de la distribucin y colocacin de lo que fue producido por la empresa, en los diferentes segmentos
del mercado.

3.

NIVEL OPERACIONAL. Tambin denominado tcnico o ncleo tcnico, es el nivel localizado en las reas inferiores de la
organizacin, es donde las tareas son ejecutadas y las operaciones realizadas: conlleva el trabajo bsico relacionado
directamente con la produccin de los productos o servicios de la organizacin.

G) ALCANCES Y LIMITACIONES.
El enfoque de contingencias busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre la
organizacin y su ambiente y definir los estndares de relaciones o configuraciones de las variables. Enfatiza la naturaleza
multivariada de las organizaciones e intenta comprender como operan bajo condiciones diversas y circunstancias fuera de lo comn.

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ALCANCES.
Identificar las contingencias ms importantes.
Poner en duda los principios universales de la administracin.
LIMITACIONES.
No todas las contingencias crticas se han identificado.
La teora puede no ser aplicada a todos los problemas administrativos.
ESCUELA

CONTINGENCIAS

4.

NOMBRE

EPOCA

PAIS

PROFESIN APORTACIONES

50s

ENFOQUE

Modelo preventivo.
Plan A, B y C.

NUEVAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. (Esencial)

Antecedentes, Caractersticas generales, Alcances y Limitaciones.


4.1. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
La organizacin solo puede alcanzar sus objetivos si las personas coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que
individualmente jams conseguir, la organizacin se caracteriza por una divisin regional del trabajo y por una determinada
jerarqua
En el estudio del funcionamiento y de la dinmica de las organizaciones y de como los grupos y los individuos se comportan
dentro de ella. La organizacin es un sistema cooperativo racional que solo puede alcanzar sus objetivos si las personas que la
componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jams conseguiran por esa razn, la organizacin
se caracteriza por una divisin regional del trabajo y por una determinada jerarqua.

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4.1.1 TEORA DE LA DECISIN.


Decisin es el proceso de anlisis entre diversas alternativas disponibles del curso de accin que la persona deber seguir,
existen como mnimo, 6 elementos comunes a toda decisin:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

AGENTE DECISOR. Es la persona que hace la eleccin de la opcin entre varias alternativas de accin.
OBJETIVOS. Son los objetivos que el agente decisor pretende alcanzar con sus acciones.
PREFERENCIAS. Son los criterios que el agente decisor utiliza para hacer su eleccin.
ESTRATEGIA. Es el curso de accin que el agente decisor escoge para alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos
de que dispone.
SITUACIN. Son los aspectos del ambiente que envuelven al agente decisor, muchos de los cuales estn fuera de control,
conocimiento o comprensin y afectan su decisin.
RESULTADO. Es la consecuencia resultante de una estrategia.

4.1.2 ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO.


El proceso decisorio es complejo y depende tanto de las caractersticas personales del agente decisor como de la situacin
en que est involucrado y de la manera como percibe esa situacin. Las etapas son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Percepcin de la situacin que rodea algn problema


Anlisis y definicin del problema
Definicin de los objetivos
Bsqueda de alternativas de solucin o cursos de accin
Evaluacin y comparacin de las alternativas
Eleccin (seleccin) de la alternativa ms adecuada para el logro de los objetivos.
Implementacin de la alternativa seleccionada

4.1.3 REPERCUSIONES.
Simn destaca que el proceso decisorio comienza con el individuo y le permite solucionar problemas o enfrentarse con
situaciones, la subjetividad en las decisiones individuales es muy grande. Simn da algunos mensajes:
a)

RACIONALIDAD LIMITADA. Para tomar decisiones la persona necesitara un nmero muy grande de informacin respecto a la
situacin, para que pudiera analizarla y evaluarla. Por lo tanto, las decisiones se relacionan con una parte de la situacin con
algunos aspectos de ella.

b)

IMPERFECCIN DE LAS DECISIONES. No existen decisiones perfectas; slo que algunas son mejores que otras en cuanto a
los resultados que acarrean, para proceder de la manera racional en sus acciones la persona necesita frecuentemente escoger

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entre diferentes alternativas, las cuales se diferencian entre si por sus resultados, estos a su vez, deben estar ligados a los
objetivos de la organizacin, como un todo.
c)

RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES. En el proceso decisorio, la eleccin de una alternativa cualquiera implica la renuncia de
las dems alternativas y la creacin de una secuencia de nuevas situaciones y alternativas a lo largo del tiempo.

d)

JERARQUIZACIN DE LAS DECISIONES. El comportamiento es planeado siempre que es guiado, por objetivos y es racional
cuando escoge las alternativas ms adecuadas que conducen a la consecucin de los objetivos. El problema de Simon, es que
nunca los individuos tienen de una manera consciente, una idea completa de esa jerarqua de objetivos de la organizacin.
Siendo los objetivos finales, muchas veces formulados de una manera obscura y contradictoria.

e)

RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA. Para Simon, existe una racionalidad en el comportamiento administrativo, pues el
comportamiento de los individuos en las organizaciones es planeado, esto es, orientado en el sentido de alcanzar objetivos
previamente definidos de la manera ms adecuada.

f)

INFLUENCIA ORGANIZACIONAL. La organizacin retira de sus participantes la facultad de decidir independientemente sobre
ciertos asuntos y la sustituye por su proceso decisorio propio y previamente establecido.

4.1.4 TEORA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.


Al estudiar los motivos por los cuales las personas cooperan, los behavioristas observan la organizacin como un sistema
que recibe contribuciones de los participantes bajo la forma de decisin o de trabajo y a cambio le ofrece alicientes e incentivos. Los
postulados bsicos de la teora del Equilibrio Organizacional son:
a)

Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de numerosas personas, que son los
participantes de la organizacin.

b)

Cada participante y cada grupo de participantes reciben un incentivo (recompensa) a cambio de las cuales hacen contribuciones
a la organizacin.

c)

Todo participante solamente mantendr su participacin en la organizacin mientras que los incentivos (recompensas) que le
son ofrecidos sean iguales o mayores que las contribuciones que le son exigidas.

d)

Las contribuciones tradas por los diversos grupos de participantes constituyen la fuente en la cual la organizacin se suple y se
alista de los incentivos que ofrece a los participantes.

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e)

Donde la organizacin ser solvente y continuar siendo solvente mientras las contribuciones sean suficientes para
proporcionar incentivos en calidad suficiente para inducir a los participantes a la prestacin de contribuciones.

4.1.5 TEORA DE LA ACEPTACIN DE AUTORIDAD.


Parte del supuesto de que un subordinado solamente puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando las
siguientes cuatro condiciones ocurren simultneamente:
a)
b)
c)
d)

Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden.


Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organizacin.
Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales.
Cuando es mental y fsicamente capaz de cumplirla.
As la autoridad depende no del superior, sino de la decisin del subordinado de aceptarla o no.

LA ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD.
AUTORIDAD DEL

DECISIN DEL
SUBORDINADO

SUPERIOR

ACEPTAR

NO ACEPTAR

SI
CUANDO

HAY VENTAJAS
EN ACEPTAR.

HAY DESVENTAJAS
EN NO ACEPTAR.

NO
CUANDO

HAY DESVENTAJAS
EN ACEPTAR.

HAY VENTAJAS
EN NO ACEPTAR.

LIMITACIONES
El problema de Simn, es que nunca los individuos tienen de una manera consciente, una idea completa de esa jerarqua de
objetivos de la organizacin. Siendo los objetivos finales, muchas veces formulados de una manera obscura y contradictoria.

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I.- FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

Herbert A.
Simon

1947

Obra El comportamiento Administrativo


-Teora de las decisiones.

Chester
Bernard
Edward
Deming

-Teora de la aceptacin de la autoridad


E.V.

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
O

Kurt A. Lewin

Modelo de Descongelamiento
cambio o desarrollo de nuevo patrn
recongelamiento.

Edgar Shein

Dos tipos de mecanismo para cambio


organizacional, primarios y secundarios.

Cumming y
Worley

Cambio planeado como proceso cclico que


contina hasta llegar al desarrollo.

DE LA
CALIDAD

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-Los 14 puntos de la calidad.


-Mtodo Deming
-Estructura de Premio Deming (IMAI 1983)
-Las 7 enfermedades mortales
-Calidad, productividad y posicin competitiva

Philip B.
Crosby

E.U.

Cero defectos
La calidad No cuenta
La salud corporativa
La vacuna de calidad

William Ouchi

E.U.

Teoria 2

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4.2. ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.(ACT)


CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
El concepto de cultura organizacional busca explicar que la nica manera de cambiar las organizaciones es cambiar su
cultura, o sea, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. CULTURA ORGANIZACIONAL significa un
modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y de relaciones tpicas de determinada
organizacin.

ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS GENERALES DE ESTA ESCUELA.


La cultura organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmsfera psicolgica caracterstica que existe
en cada organizacin. Existen caractersticas que distinguen la organizacin de otras organizaciones e influyen el comportamiento
de las personas en la organizacin.
As mismo, como son sus caractersticas polticas de la compaa, metas operacionales tecnologa involucrada, reglamentos
internos, actitudes, sistemas de valores, formas de comportamiento social.
A) EDWARD W. DEMING.

ANTECEDENTES.

Conocido internacionalmente cuyos trabajos en la industria japonesa, los nuevos principios de la gestin y revolucionaron su
calidad y productividad. El fracaso de la gestin para planificar el futuro y predecir los problemas ha trado como consecuencia un
despilfarro de mano de obra, materiales y de tiempo - mquina, todo lo cual incrementa el costo al fabricante y el precio al
consumidor.

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APORTACIONES.
Los 14 puntos de Deming:

1.
2.
3.
4.

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y servicios.


Adoptar la nueva filosofa.
Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio, solamente. En vez de ello, minimizar el costo total trabajando
con un solo proveedor.
Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio.
Implantar la formacin en el trabajo.
Adoptar e implantar el liderazgo.
Desechar el miedo.
Derribar las barreras entre las reas de staff.
Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.
Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin.
Eliminar las barreras que privan de las personas de sentirse orgullosos de su trabajo. Eliminar la calificacin anual o el sistema
de mritos.
Implantar un programa riguroso de educacin y automejora para todo el mundo.
Poner a trabajar a todas las personas de las empresas para conseguir la transformacin.

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

B) PHILIP B. CROSBY.
ANTECEDENTES.
Es uno de los principales defensores de la calidad, Philip Crosby sigue insistiendo en la calidad y en las relaciones humanas
como una base sobre las cuales se edifica el xito de las empresas. Ahora extiende esa filosofa para que abarque la administracin
de todos los niveles.

APORTACIONES.
Ofrece principios acerca del cambio y de la forma en que los directivos y los gerentes pueden implantarlo en sus reas de
trabajo con miras a lograr un crecimiento en la organizacin.

Debe tener una cultura existente para que permita que una organizacin sobreviva tal experiencia sin que tenga lugar un
cambio dramtico.

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Las organizaciones no crean para perder cuentan con principios adecuados y con las ideas correctas: simplemente pierden el
rumbo y se olvidan del termino. Las compaas y las personas tienden a fracasar finalmente porque se dejan encerrar en una
formula o por cierta cultura.

1.
2.
3.
4.
5.

CARACTERSTICAS.
Las personas acostumbran hacer las cosas bien.
El crecimiento es rentable y sostenible.
Las necesidades de los clientes se anticipan.
El cambio se planea y de dirige.
Las personas se sienten orgullosas de trabajar aqu.

Estas caractersticas se pueden medirse fcilmente su implantacin est al alcance de cualquier administrador capaz de
entender un balance y que tengan una orientacin en las personas.
Las personas y los sistemas se consolidan a tal punto que acaban por existir solo para s mismo. El mejoramiento
permanente implica tres elementos:
1.
2.
3.

Convicciones.
Compromiso.
Conversin.

D) WILLIAM OUCHI. (Teoria Z)


A pasar de sus antecedentes japoneses, el autor naci en Hawai y ha pasado su vida en Estados Unidos. Su denominada
teora Z de administracin, no contiene algn significado especial en cuanto a esa letra, ms bien es una designacin llamativa.
El estudio de diversas empresas norteamericanas le lleva a concluir, en comparacin con algunas empresas japonesas, las
siguientes similitudes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Gran identificacin de la empresa con sus empleados.


Tratamiento cuidadoso de la empresa con sus empleados.
Lealtad de los colaboradores hacia la empresa.
Sistema de contratacin de los colaboradores de por vida.
Baja rotacin de personal.
Enorme motivacin con buenos resultados de productividad.

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7.

Participacin personal intensiva en todos los procesos administrativos.


Identifica claramente a la empresa electrnica Hewlett Packard como de tipo Z, as como a
la electrnica IBM.

KAORU ISHIKAWA
El autor enfatiza: Doy gran importancia al concepto de garanta de calidad en el desarrollo de nuevos productos, por tres
razones:
1.

Si no se efecta una buena garanta que se logre no podr ser adecuada.

2.

Si una compaa fracasa en el desarrollo de un nuevo producto, es una compaa en peligro de quiebra. El desarrollo de
nuevos productos debe ser asunto de mayor inters para la empresa.

3.

Si se efecta la garanta de calidad en el desarrollo de nuevos productos todas las divisiones de la empresa podrn
efectuar el control y garanta de calidad, entre las divisiones que pueden intervenir estn las de investigacin,
planificacin, diseo.

El control de calidad que se aprende slo en la mente es prcticamente intil. La teora y la prctica deben ir de mano desde
las primeras etapas.
La teora y la prctica deben ir de la mano desde las primeras etapas del desarrollo de nuevos productos. Como dicen los
chinos Para conocer la realidad hay que buscarla y actuar de acuerdo con ella.
Al final de la obra enfatiza la gran importancia de la realizacin de verificacin para hacer efectivo el control de calidad.
Existen 4 categoras de auditorias del control de calidad por personas de fuera y son:
1.
2.
3.
4.

Auditoria de CC
Auditoria de CC
Auditoria de CC
Auditoria de CC

del proveedor por el comprador.


efectuado con propsitos de certificacin.
para el premio Deming de aplicacin.
por un consultor.

OTROS AUTORES.
JOSEPH M. JURAN.

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ANTECEDENTES.
Juran es una de las figuras mas importantes en el Control de Calidad y la administracin moderna. Sus aportes en este
campo, junto con los de Deming y Drucker son la base de la creacin de la Administracin de la Calidad Total japonesa.
En 1979 cre e Instituto Juran con el objetivo de crear nuevos mtodos y herramientas para la calidad.
Ha sido llamado el padre de la calidad o gur de la calidad y el hombre quien enseo calidad a los japoneses.
Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y
de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total.
CARACTERSTICAS GENERALES.
Calidad: se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.
Calidad es adecuacin a uso.
Planificacin para la calidad.
Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el
enfoque de la planificacin de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad.
Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar los procesos que poseen deficiencias de calidad inaceptables.
Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad dominio derivado de la replanificacin
de los procesos existentes y de la formacin correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la
creacin de problemas crnicos nuevo.

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ARMAND V. FEIGENBAUM.
ANTECEDENTES.
Trabaj en la General Electric de Nueva York donde desarrolla, en los aos 40s, el concepto de la calidad total ampliando el
concepto de gestin de la calidad, a los ya existentes desde el punto de vista tcnico y estadstico. Se puede considerar el
precursor de la moderna Gestin de la calidad total. Public diversos artculos, as como diversos libros expresando sus ideas: el
control de la calidad Total, 1951 y control de la calidad total: ingeniera y gestin, en 1961.
CARACTERSTICAS GENERALES.
Promueve la participacin de todos los estamentos y departamentos de la organizacin en busca de la calidad en todas las
actividades, para, de esta forma, alcanzar la mxima satisfaccin de los clientes.
4.3.

OTRAS ESCUELAS.

BENCHMARKING.
Es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas
que se reconocen como representantes de las mejores practicas y el propsito es el mejoramiento organizacional.
Su objetivo es evaluar un proceso, donde las mediciones son necesarias, lo que contribuye a su esencia.
REINGENIERA.
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los
ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo.
Revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y actuales
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
REINGENIERA DE PROCESOS
El termino de Reingeniera de negocios fue inventado en 1990 por el presidente de Hammer and Company, Michael
Hammer.

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Declaro "La Reingeniera como el anlisis fundamental y rediseo radical de los procedimientos de negocios para
lograr mejoras dramticas en la ejecucin de los mismos".
CONCEPTO
Es una reestructuracin de los procesos de negocios de la empresa.
Es un rediseo radical de los procesos de negocios para lograr aumentos espectaculares en sus niveles de desempeo y
poder en poco tiempo estar a la altura de los mejores en su rama correspondiente.
Es una metodologa que tiene por objeto analizar y disear negocios creando cadenas de actividad orientadas a la obtencin
de un producto o servicio bajo las condiciones de agrupacin de valor.
La Reingeniera sigue la condicin de re-prensar los procesos de la organizacin viendo los procesos en forma horizontal en
lugar de una forma vertical
PASOS GENERALES PARA LA REINGENIERIA DE PROCESOS
1. Conocer la empresa bajo estudio
2. Definir el modelo actual de operacin
3. Definir el nuevo modelo
4. La administracin del cambio
METODOLOGA PARA LA REINGENIERIA DE PROCESOS
1. Organizacin
2. Comprensin del proceso
3. Visin de negocios
4. Modernizacin
REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS
Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovacin radical tienen varias caractersticas
claves:
1. Requieren el tipo mas radical de rediseos de procesos, por la gran diferencia entre las capacidades tericas y reales del proceso.
2. La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado una mejor relacin.
3. Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos.
4. Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el mtodo de sostener la ventaja y la clave para dominar el mercado.

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Despus de enfocarse en el punto de innovacin radical para aplicar la reingeniera, los procesos objeto de reingeniera
que tienen xito alcancen las siguientes caractersticas:
1. Motivan la estrategia del negocio al definir el que, el donde, y sobre todo el como.
2. Representan o en ocasiones definen, las capacidades del principal producto del negocio.
3. Se pueden visualizar como puntos de innovacin radical sucesivos y acumulados.
4. Se han convertido en la causa fundamental de la competitividad y el mtodo fundamental de conservar la ventaja, as como en la
clave para el dominio del mercado.
Con frecuencia un organismo social logra dejar atrs su estructura corriente cuando nuevos productos, nuevas funciones,
nuevos procedimientos, nuevo personal, etc. se han aadido y aumentado su magnitud, por tanto la reorganizacin es la adecuacin
y modernizacin de la estructura ORGANIZACIONAL y estar de acuerdo con la dinmica actual.
DETERMINACIN DE LAS TAREAS A REORGANIZAR
Se debe considerar que es lo que se quiere:
1. Aumentar la "eficiencia", el desarrollo de las operaciones del organismo para obtener un mejor aprovechamiento de sus recursos.
2. Definir con exactitud las "lneas de autoridad" para evitar situaciones como: duplicidad de autoridad, excesiva centralizacin, que
el nmero de los niveles de autoridad sean demasiados y estructuracin difcil de entender.
3. Lograr una mayor "coordinacin" entre las actividades internas de las unidades administrativas para promover una sincronizacin
y armona de las formas de operar.
4. Lograr mayor "control" de las operaciones que se desarrollan mediante un anlisis y evaluacin de la informacin para evaluar si
lo realizado se apega a lo planeado y en su caso aplicar medidas colectivas.
5. Determinar las funciones es decir definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin que se persigue y luego lo
necesario para alcanzarlo.
6. Establecer una "comunicacin" efectiva" para estar al tanto de las actividades departamentales como interdepartamentales, por
medio de informes peridicos sobre su actuacin y los resultados obtenidos.
7. Establecer adecuadas "relaciones" con el personal, la cooperacin es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo
colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario.

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DETERMINACION DE NECESIDADES
Las desviaciones o fallas pueden ser por deficiencias internas o factores externos producidos por el medio ambiente con el
cual interacta.
Sntomas internos:
Objetivos mal definidos
Inadecuada divisin de trabajo
Deficientes comunicaciones
Lenta toma de decisiones
Excesivo tramo de control
Insuficiencia funcional
Baja productividad
Crecimiento no programado
Deficientes relaciones humanas
Deficiente carga de trabajo
Sntomas externos:
Avance cientfico y tecnolgico
Situacin del mercado
Sistema econmico, poltico, social y cultural.
PLAN DE TRABAJO
Determinacin de una nueva estructura ORGANIZACIONAL
Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad
Asignacin de funciones y actividades
Fijacin de polticas administrativas
Determinacin de nuevos controles
Coordinacin de funciones y actividades
Adecuadas relaciones humanas, etc.
RECOPILACION DE INFORMACIN
Se debe seleccionar previamente la informacin que recopile, los hechos que deben ser constatados, deben ser objetivos,
es decir no deber recopilar datos innecesarios, hay que tener en cuenta el propsito del estudio y se debe proceder a la evaluacin
de la informacin recopilada con la finalidad de:
* Asegurarse que es relativa al problema
* Determinar si de ella se desprende la existencia de nuevos problemas
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* Evaluar la informacin recopilada para ver si sugiere cambios o mejoras.


OUTSOURCING.
Tiene como objetivo principal, la reduccin de los costos fijos a travs de la subcontratacin de servicios externos que no
afecten la actividad principal de la empresa, servicios complementarios contratados con empresas especialistas.
Se define como la externalizacin, de las funciones de una organizacin, durante un tiempo y precio especificado.

5. LA ADMINISTRACIN EN MXICO. (Esencial)


DEPENDENCIA TECNOLGICA, CULTURAL Y ECONMICA, FACTOR CONDICIONANTE DEL DESARROLLO DE LA
ADMINISTRACIN EN MXICO.

5.1.

REVOLUCIN INDUSTRIAL EN MXICO.


Existen tres hechos de los que concurren como son:
1. La explotacin petrolera.
2. La llegada de intelectuales espaoles, refugiados.
3. La Segunda Guerra Mundial, que provoca compras masivas de alimentos por parte de Estados Unidos, son lo que
generan una pequea Revolucin Industrial. En Mxico. Se desarrollan la ciudad de Mxico y Monterrey.
ANTECEDENTES, CARACTERSTICAS, APORTACIONES, ALCANCES Y LIMITACIONE DE:

A) AGUSTN REYES PONCE.


Distinguido profesionista mexicano, fundador de la escuela de la administracin que se especializ en el estudio del proceso
administrativo.
B) ISACC GUZMN VALDIVIA.
Fue pionero en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin en la Universidad Iberoamericana. Ha escrito mucho
sobre el tema administrativo: la ciencia de la administracin, problemas de la administracin de empresas, reflexiones sobre la
administracin, sociologa industrial, humanismo trascendental y desarrollo.
C) JOS A. FERNNDEZ ARENAS.
Fue director de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM. Ha escrito diversas obras entre las que destacan: El
proceso administrativo, Auditoria administrativa.

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D) MIGUEL F. DUHALT KRAUSS.


Se desarrollo en la Administracin Publica e hizo incapie en la elaboracin de manuales administrativos y en su difusin,
vinculados con nuestra realidad nacional.
E) FRANCISCO LARIS CASILLAS.
Contador Publico y Licenciado en Administracin, es autor de diferentes textos sobre administracin, entre otros el de
Administracin Integral.
5.2. DEPENCENDIA TECNOLGICA, CULTURAL Y ECONMICA, FACTOR CONDICIONANTE DEL DESARROLLO DE LA
ADMINISTRACIN EN MXICO.
En Mxico podemos observar que un factor condicionante para el desarrollo es la dependencia econmica, cultural y
tecnolgica que tenemos. Esto se debe principalmente a una serie de factores como son: falta de capacidad econmica y problemas
educacionales.
Al no ser dependientes, tenemos que aceptar muchas de las condiciones que nos imponen los pases que nos asesoran
tecnolgica y econmicamente.
5.3.

NECESIDAD DE DESARROLLAR INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA EN MXICO.

La investigacin en Administracin, se hace necesaria como un paso para lograr la modernizacin del aparato productivo,
como un proceso de cambio de las estructuras organizacionales de la empresa, cuyo propsito es alcanzar una mayor
competitividad, productividad, posicionamiento, calidad y precio hacia la globalizacin. Para ello se requiere contar con profesionales
que atiendan esas exigencias, bajo los principios de investigacin, desarrollo, innovacin e integracin del sector productivo,
revisando y actualizando frecuentemente lo logrado, para responder a los cambios y exigencias que impone la globalizacin y la
apertura comercial demandante.

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II. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


EVOLUCIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Antecedentes, Caractersticas Generales, Alcances y Limitaciones de:

1. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. ( Esencial )


1.1

UNIVERSALIDAD Y NATURALEZA.

A) HENRY FAYOL.
Ingeniero de minas Francs, considerado por muchos como el padre de la administracin, escribi en su libro una teora
general administrativa que dividi en 3 partes importantes:
1.
2.
3.

Capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa.


Principios generales de la administracin.
Elementos de la administracin.

En la tercera parte de su libro se refiere a los elementos de la administracin clasificando como antecedentes las actividades
de la empresa y su enfoque en el proceso administrativo subdividido en:
a) Planeacin
c) Comando
e) Control

b) Organizacin
d) Coordinacin

Su obra.
Escribi en su libro una teora general administrativa que dividi en 3 partes importantes:
1. Capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa.
2. Principios generales de la administracin.
3. Elementos de la administracin.
La tercera parte se refiere a los elementos de la administracin clasificando como antecedentes las actividades de la empresa y su
enfoque en el proceso administrativo.
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B) HAROLD KOONTZ Y CIRIL ODONNELL.


Con base en los factores del proceso administrativo, segn su clasificacin, fundamentan una serie de tipos universal:
1. ORGANIZACIN.
a) Objetivo.
h) Decisin jerrquica.
b) Eficiencia optima.
i)
Divisin del trabajo.
c) Tramo de control.
j)
Definicin funcional.
d) Niveles jerrquicos.
k) Equilibrio.
e) Responsabilidad.
l)
Flexibilidad.
f) Autoridad y responsabilidad.
m) Continuidad.
g) Unidad de mando.
n) Direccin.
2.

3.

4.

INTEGRACIN.
a) Integracin humana.
b) Manejo de personal.
c) Definicin.
d) Especificacin de aspectos directivos.
e) Calificacin de mritos.
DIRECCIN.
a) Contribucin individual.
b) Armona de los objetivos.
c) Eficiencia.
d) Unidad de mando.
e) Supervisin directa.
f) Direccin tcnica.
PLANEACIN.
a) Definicin de problemas.
b) Eficiencia.
c) Primaca de la planeacin.
d) Perseverancia.
e) Premisas.
f) Lugar en la estructura.
g) Tiempo oportuno.

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f)
g)
h)
i)
j)

Promocin.
Solidez en la estructura.
Preparacin continua de ejecutivos.
Reconocimiento de autoridad.
Desarrollo integral.

g)
h)
i)
j)
k)

Comunicacin.
Comprensin.
Informacin.
Uso de estrategia en la organizacin.
Direccin adecuada.

h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)

Comunicacin.
Seleccin de alternativas.
Limitaciones.
Tiempo lmite.
Flexibilidad.
Vigilancia.
Planeacin a largo plazo.

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5.

CONTROL.
a) Claridad de los objetivos.
b) Eficiencia.
c) Control de responsabilidades.
d) Controles a futuro.
e) Control directo.
f) Reflejo de la planeacin.
g) Adecuacin a la estructura.

h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)

Adecuacin a los ejecutivos.


Estandarizacin.
Fijacin de puntos estratgicos.
Excepcin.
Flexibilidad.
Revisin.
Accin.

C) GEORGE TERRY.
Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. Identifica a la administracin con la direccin,
concepto que corrobora al referirse a los que considera como factores de la administracin.
a) Planeacin.
b) Organizacin.
c) Ejecucin.
d) Control y/o vigilancia.
1.
2.

Considera dos grupos que desarrollan los factores:


Preejecutivo a cuyo cargo quedan la planeacin y la organizacin.
Ejecutivo encargado de ejecucin y control enfatiza en forma muy especial la coordinacin.

D) AGUSTN REYES PONCE.


Distinguido profesionista mexicano, fundador de la escuela de la administracin que se especializ en el estudio de la
administracin. En su opinin el Proceso Administrativo consta de 2 etapas:
1. Esttica se identifica la previsin, planeacin y la organizacin.
2.

Dinmica son considerados la Integracin, direccin y el control considera de gran importancia la administracin de personal
enfatizando el anlisis y valuacin de puestos, la calificacin de mritos y la administracin de sueldos y salarios. Las
caractersticas de la administracin son:
a) Su universalidad el fenmeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo social, porque en l tiene que
existir siempre coordinado sistemticamente de medios.
b) Su especialidad aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos.

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E) JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA.


En 1965. El deca que los pasos del proceso administrativo eran:
a) Planeacin.
b) Decisin.
c) Motivacin.
d) Implementacin.
e) Comunicacin.
f) Control.
La revolucin de la comunicacin y el avance evidente de la ciencia administrativa ya integrada para permitir una
implementacin despus de haber efectuado una cuidadosa planeacin en la implementacin se hace hincapi en las actividades y
elementos de decisin, motivacin y comunicacin, finalmente estn todos de acuerdo en la ltima etapa del control.
F) FRANCISCO LARIS CASILLAS.
Estudia los fundamentos de la Administracin orientados hacia una direccin acertada, desarrolla los conceptos de la
administracin, sus antecedentes y los temas de organizacin, planeacin y control, proponiendo el registro electrnico de datos y el
empleo de la computacin.
Considera como principios fundamentales, la Planeacin, la Organizacin, la Integracin, la Direccin y el Control, la Oficina,
el Registro electrnico de datos, el establecimiento de la Organizacin..
G) DAVID R. HAMPTON.
David R Hampton, seala en su libro "Administracin" 5 pasos de la Administracin Cientfica: 1) Analizar la tarea; 2) Disear
la mejor manera de realizarla; 3) Seleccionar a los trabajadores; 4) capacitar a los trabajadores y, 5) Pagar incentivos.
H) JAMES A. F. STONER.
Las principales actividades administrativas son:
a) Planear.
b) Organizar.
c) Dirigir.
d) Controlar.
El modelo fue organizado a principios del siglo XIX todava se emplea en la actualidad.
I) STEPHEN P. ROBBINS.
ALCANCES.
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La administracin es una profesin donde se puede capacitar y desarrollar a personal.


Los gerentes deben responder a los desarrollos cambiantes.
LIMITACIONES.
No analiz aspectos disfuncionales dados por la organizacin informal.
Cometi el error de atender ms a la estructura que al comportamiento humano.
Los principios o normas deben ser calificados para los factores ambientales, tecnolgicos y de personal.
Es ms apropiada para la poca pasada cuando las organizaciones se encontraban en un ambiente estable y predecible.
Los principios son considerados demasiado generales para las organizaciones actuales tan complejas.
En las compaas modernas la especializacin ha aumentado y las lneas de autoridad son poco claras.
No ofrece pautas, no proporciona pautas suficientes para decidir a que principios dar preferencia.

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