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- FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin y obediencia), y
significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un servicio a otro. Sin
embargo el significado original de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la
administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin
organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades
realizadas en las rea y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de a manera ms adecuada
a la situacin.
El objetivo de la administracin es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En
cualquier tipo de organizacin humana se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La
administracin dirige el esfuerzo de los grupos organizados.
Por consiguiente, administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
para lograr los objetivos.
Definicin de administracin:
E.F.L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente
las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado.
H. Fayol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
J.A. Fernndez Arenas: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
W. Jimnez Castro: Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden
alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr.
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Koontz y ODonnell: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada
en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Peterson y Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realiza los propsitos y
objetivos de un grupo humano particular.
F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controla subordinados responsables y
consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se presentan
sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.
G.P. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
I.- CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
REVOLUCIN INDUSTRIAL.
Fines del siglo XVIII y principios del siglo XIX, cambio de los modelos de produccin; de la produccin hecha a mano y limitada pasa
a ser una produccin hecha a mquina y en serie.
La revolucin industrial produjo los contextos industrial, tecnolgico, social, poltico y econmico de situacione, problemas y
variables, de los que surgi la teora clsica de la administracin.
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Francia
Italia
Alemania
E.U.
1.2.
La expropiacin petrolera.
La llegada de intelectuales espaoles, refugiados.
La Segunda Guerra Mundial, que provoca compras masivas de alimentos por parte de Estados Unidos, son los que
generan una pequea Revolucin Industrial en Mxico. Se desarrollan la ciudad de Mxico y Monterrey.
Jos A. Fernndez A.
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Organizacin
Direccin
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Control
AO
FACTORES
HENRI FAYOL
1886
previsin
Organizacin
LYNDALL URWICK
1943
prevision
planeacin
Organizacin
WILLIAM NEWMAN
1951
planeacin
R.C. DAVIS
1951
planeacin
KOONTZ Y ODONNELL
1955
planeacin
JOHN F. MEE
1956
planeacin
GEORGE R. TERRY
1956
LOUIS A. ALLEN
organizacin
obtencin
recursos
comando
coordinado
comando
coordinado
Direccin
organizacin
control
control
control
organizacin
motivacin
control
planeacin
organizacin
ejecucin
control
1958
planeacin
organizacin
motivacin
coordinacin
control
1958
planeacin
organizacin
AGUSTN REYES P.
1960
previsin
planeacin
organizacin
integracin
Direccin
control
ISAAC GUZMN V.
1961
planeacin
organizacin
integracin
Direccin y
ejecucin
control
1967
planeacin
programacin
innovacin
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integracin
control
Direccin
J. ANTONIO FERNNDEZ A.
organizacin
control
control
implementacin
decisin, motivacin, comunicacin
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control
H
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S
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O
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O
N.
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a)
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b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Educacin continua
Actuar de manera crtica y propositiva
Mejora continua y desarrollo
Generar y difundir el conocimiento
Trabajo bajo presin e incertidumbre
Responsabilidad social
Disciplina
Socializacin
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CARACTERSTICAS GENERALES
Aplicacin de mtodos cientficos para analizar el trabajo y determinar como concluir eficientemente las tareas de produccin.
Mtodos de ingeniera aplicados a la administracin.
Desarrollo de investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento el obrero.
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
Aplicacin de mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.
Empleados dispuestos cientficamente en servicio o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Empleados entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
Racionalizacin del trabajo productivo acompaada por una estructura general de la empresa que con una coherente la
aplicacin de sus principios.
Estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.
Intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios (organizacin racional
del trabajo ORT).
ALCANCES
Mejora de la productividad.
Introduccin del anlisis cientfico al lugar de trabajo.
El sistema por pieza excedente iguala las recompensas y el desempeo del trabajador.
Promover la cooperacin entre la administracin y los trabajadores.
LIMITACIONES
Consideracin de los trabajadores como partes de una mquina.
Potencial para la exploracin de la mano de obra.
Ignorar las relaciones entre la organizacin y su ambiente.
Se pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano.
2.1.1. AMBIENTE TECNOLGICO DE LA POCA
Durante la segunda mitad del siglo XIX comenz en Amrica una nueva era industrial como consecuencia principal de la
expansin de la industria mecnica y de la abolicin de la esclavitud. No exista an el capital como lo conocemos actualmente.
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Naci en EE.UU. demostr la importancia que tiene el cambio de ideas entre administradores en las diferentes compaas y
consider que la administracin deba ser tomada como una ciencia dentro de la empresa.
Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus mtodos. Fue tambin un innovador por su propio
derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de
experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compaas bajo la direccin de la ASME presentando as los datos sobre
los que podra basarse una ciencia administrativa.
B)
ROBERT OWEN
Fue un reformador ingls (1771-1858). Fundador de las primeras sociedades cooperativas. Desarrollo un enfoque
analtico y sistemtico para aplicarlo a la administracin de talleres, tambin estableci conceptos fundamentales en muchas
reas.
Se dedic a la industria textil en Inglaterra, demostr que en la empresa es importante tanto la produccin como la alta
calidad, analiz que en la empresa hay dos factores importantes: La maquinaria y los seres humanos que la trabajan.
Consider que a las personas que trabajan en la empresa se les debe de dar un trato especial y ciertas consideraciones.
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C)
FREDERICK W. TAYLOR
A el se debe que la administracin se haya empezado a estudiar como materia separada y as poder aplicar la ciencia sobre
ella para mejorar los resultados, es tambin conocido como el Padre de la administracin cientfica.
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo.
Fue contratado por la Midvalley Steel Company en 1878. Taylor descubri que la produccin y la remuneracin eran
deficientes, que la ineficiencia y el desperdicio prevalecan, y que la mayor parte de las empresas tenan un tremendo potencial no
utilizado. Concluy que las decisiones de administracin eran poco sistemticas y que no haba investigacin para determinar la
mejor manera de producir.
Como respuestas, Taylor introdujo un segundo enfoque de la administracin, conocido como administracin cientfica.
Taylor origin en este ambiente un concepto nuevo e integral de la administracin. De acuerdo con Taylor, en
lugar de ser los hombres del ltigo, los administradores deberan desarrollar una nueva filosofa y un nuevo enfoque a la
administracin. Tendran que cambiar a una visin ms amplia, ms comprensiva para concebir su trabajo como una incorporacin
de los elementos de planificacin, organizacin y control.
Taylor vio, por ejemplo, que la administracin no tena un concepto claro de las responsabilidades obrero - patronales; que
prcticamente no se aplicaba ningn estndar efectivo de trabajo; que no se utilizaban incentivos para mejorar la actuacin de los
trabajadores; que se segua un sistema militarizado en casi todos los aspectos; que las decisiones administrativas se basaban en
premoniciones, intuicin, experiencias anteriores o en evaluaciones a ojo de buen cubero; que prcticamente no existan estudios
comprensivos que incorporarn un concepto de flujo total del trabajo entre departamentos; que los trabajadores eran asignados a
puestos para los cuales tenan poco o nada de habilidad o aptitud; y, finalmente, que la administracin aparentemente no tomaba en
cuenta que la excelencia en actuacin y operacin significara una recompensa tanto para la administracin como para los
trabajadores.
Tambin en esta poca Taylor experiment la lucha tpica entre obreros y capataces sobre la cantidad de produccin.
Sus obras:
Principios de la administracin pblica.
Fundamentos de administracin cientfica.
Las correas y muchos tratados ms.
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Aportaciones.
Principios administrativos.
Mecanismos de administracin.
Pago por destajo.
Seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.
Principios administrativos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Su principal contribucin fue en demostrar que la administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos
sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de
trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos y movimientos.
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D)
Gantt fue contemporneo y protegido de Frederick W. Taylor. En 1901, Gantt sac a la luz su sistema de salarios de
bonificacin por tarea. Estaba basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era, en palabras de Gantt, lo
ms diferente posible del antiguo mtodo de fijar tasas por pieza de los registros del tiempo total que tom hacer el trabajo. En
lugar de eso, el tiempo permitido para el trabajo estaba basado en condiciones estndar de taller y una ejecucin de primera clase.
Con este sistema si el obrero terminaba su tarea fijada para el da, reciba una bonificacin adicional a su paga diaria.
Si no terminaba su trabajo, reciba su paga normal y no era castigado. Con la introduccin del sistema de Gantt, la produccin
aumento ms del doble. Tambin desarrollo la grfica del balance diario ahora conocida como Grfica de Gantt.
En 1908, Gantt present su trabajo Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la Administracin y la cooperacin
ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. En dicho trabajo encontramos su tercera contribucin: una poltica para
instruir a los obreros en lugar de forzarlos.
Aportacin.
El desarrollo de tcnicas grficas para planear y controlar las cuales en la actualidad llevan su nombre.
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ESCUELA
C
NOMBRE
F. Taylor
EPOCA
1910-1930
PAIS
PROFESIN APORTACIONES
ENFOQUE
E.U.
Ingeniero
Las tareas o
produccin
I
E
N
T
Charles
Babbage
1792-1871
Henry
Robinson
Towne
1844-1924
Robert Owen
1771-1858
Matemtico
F
I
C
A
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E.U.
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Hacia el rendimiento
del obrero.
Mquina
Hombre
ESCUELA
C
I
E
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NOMBRE
EPOCA
PROFESIN APORTACIONES
Adam Smith
W.S. Jevono
James Mill
James Stuart
James Watt
Bulton e
England
Taller
ENFOQUE
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores constituye el primer intento de formular una teora de la
administracin. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del
trabajo de los obreros y el nfasis en las tareas. En el primer perodo de su obra, Taylor se dedic exclusivamente a la
racionalizacin del trabajo de los obreros, y luego, durante el segundo perodo, pas a la definicin de los principios de
administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organizacin racional del trabajo se basa en el anlisis del
trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la divisin de las tareas y en la especializacin del trabajador.
2.2.
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin) surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
A)
ELTON MAYO.
En la compaa Western Electric se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la
influencia de ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc., en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo
de socilogos y psiclogos.
Con este experimento se inicia una nueva era en el desarrollo de la ciencia administrativa. Convencido de las diversas
repercusiones positivas y negativas de la era industrial en el modo y proceso de vida de los trabajadores como miembros integrantes
del conglomerado social, escribe 2 libros y deja en proceso de preparacin un tercero, que deba de tratar sobre las consecuencias
polticas de esta nueva poca.
Su preocupacin puede sintetizarse en el afn de asegurar la colaboracin de los conglomerados humanos, en esta industria
de produccin en masa donde la tecnologa produce desintegracin social dentro y fuera de la industria.
El trabajo desarrollado por Mayo proporciona las siguientes conclusiones:
A)
La administracin de la industria y de otras actividades trata con grupos definidos de hombres y no con entes individuales.
B)
La creencia equivocada de que la conducta del individuo puede predecirse antes de la contratacin a travs del uso de
exmenes detallados y minuciosos.
C)
Los directivos deben descartar la hiptesis de la estaca o motivacin negativa, sustituyndolo por la participacin de los trabajadores.
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1.
2.
No considera que el tipo de estructura de la empresa determina en mucho el comportamiento de sus miembros.
3.
4.
La influencia de variables culturales como clase social, religin, raza, etc., afectan en el trabajo pero no lleg a analizarlas a
fondo y con mayor criterio cientfico.
B) AL KURT LEWIN.
Su teora se basaba en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que el campo dinmico del
individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin, que el ser humano tiene
afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
APORTACIONES.
Realizo investigaciones sobre motivacin e investig la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas
igual que al logro de sus objetivos
Lewin elabor un modelo secuencial de tres pasos para el proceso de cambio:
1.
2.
CAMBIO. Cambiar o crear un nuevo patrn. Ejecucin del cambio, ya se trate de la instalacin y operacin de un nuevo equipo,
de nuevos procedimientos, nuevo personal o nuevo programa.
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3.
RECONGELAMIENTO. Recongelar o reforzar la nueva conducta. Es el esfuerzo positivo de la aceptacin de las actitudes
cambiadas, de manera que el cambio se convierta en permanente y en un componente significativo del flujo de trabajo diario.
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ESCUELA
NOMBRE
EPOCA
PAIS
Elton Mayo
1930-1940
E.U.
Austria
Al Kurt Lewin
1890-1947
RELACIONES
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ENFOQUE
Primero el hombre,
luego la maquinaria.
HUMANAS
Mary Parket
Follet
PROFESI APORTACIONES
N
E.U.
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2.3. NEO-HUMANO-RELACIONISMO.
ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS GENERALES DE ESTA ESCUELA.
La escuela o teora del neohumorelacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que
presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica
tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor humano en forma
individual.
El neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual,
basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa.
Ante esta situacin, los empresarios y los estudiosos de la administracin se vieron obligados a analizar el problema desde el
punto de vista psicolgico. La aparicin de la escuela Humano relacionista y las aportaciones de la psicloga Mary Parker Follet,
quien seal la importancia de la aplicacin del mtodo cientfico para investigar los fenmenos psicolgicos administrativos, dio
importantes contribuciones al estudio de los conceptos de autoridad y responsabilidad.
Antecedentes, Caractersticas, Alcances y Limitaciones de:
A) ABRAHAM MASLOW. Psiclogo y consultor estaudounidense.
Public en 1943 su teora sobre la motivacin humana, sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Maslow vi
las necesidades humanas en forma de una jerarqua que asciende desde el nivel ms bajo al ms alto y llego a la conclusin de que
cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidades deja de ser un motivador.
Su obra.
Personalidad y Motivacin;
Psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos
ocupan cierta jerarqua.
JERARQUA DE NECESIDADES.
a)
b)
c)
d)
e)
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Necesidades fisiolgicas (son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano).
Seguridad (estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo).
Sociales (participacin y aceptacin en actividades sociales).
Estima (el individuo n slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos).
Autorrealizacin (el poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad).
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B) CHRIS ARGYRIS.
En Personality and Organization publicado en 1967, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios
distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano.
Su obra.
Personalidad y Organizacin analiza el desajuste entre la educacin recibida y la actividad empresarial.
Su teora: Anlisis transaccional (A.T.)
El anlisis transaccional (A.T.) es una tcnica que analiza el autodiagnstico de las relaciones interpersonales (transacciones).
Transaccin significa cualquier forma de comunicacin o de relacin con los dems. El A.T. es una tcnica adecuada para
individuos, no para grupos.
El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo existen personas diferentes, muchas
veces con actitudes antagnicas, que surgen de acuerdo con la situacin. Estas personas son denominadas "estados del yo ", y
cada uno de ellas tiene su vocabulario especfico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes diferentes, as como
ideas distintas sobre el mundo y cmo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones tpicas
como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los semejantes:
a) El padre, el ego en la posicin del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego protector o dominante;
b) El nio, es la posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones tpicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de
proteccin frente a estmulos o situaciones del mundo exterior (como el fro, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es el ego
inseguro y dependiente;
c) El adulto. Es la posicin del ego que se manifiesta a travs del raciocinio lgico, de la clasificacin de los datos que interesan,
del control y freno de la posicin del padre o del nio y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos
con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lgico.
Mientras que las posiciones del padre y del nio son reactivas y emocionales, la posicin del adulto es racional y pensante.
C) FREDERICK HERZBERG.
Psiclogo y consultor americano. Formul la llamada Teora de los 2 factores para explicar el comportamiento individual en
el trabajo. Segn Herzberg existen factores higinicos o factores extrnsecos relacionados con el ambiente que rodea a las
personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desarrollan su trabajo, asimismo, existen factores motivaciones o factores
intrnsecos relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta.
De acuerdo con ello, los factores extrnsecos estn fuera del control del individuo y los motivacionales estn bajo su control.
Su obra.
Motivacin y Factores Higinicos.
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Considerar que el trabajo es la actividad fundamental del hombre y que de ella depende su satisfaccin.
El trabajo necesita del capital como el capital de trabajo.
El trabajador moderno ya no encuentra satisfaccin solamente en aumento de su nivel de vida, estmulos, materiales,
prestaciones, mejor ambiente, seguridad, etc.
Hay que desarrollar, entonces los mecanismos para que el trabajador sienta que participa, que decide, que coadministra.
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De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los ms amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.
Para analizar y comparar como administran las organizaciones a sus miembros, Likert adopt un modelo que denomin Sistema de
administracin del 1 al 4!, en que la accin administrativa puede asumir diversas caractersticas dependiendo de ciertas
condiciones internas y externas. Estos sistemas son Coercitivo autoritario, Benevolente autoritario, consultivo y participativo.
Con el fin de mejorar el sistema actual el modelo Likert utiliza un modelo de organizacin con tres tipos de variables: causales
(estructura, controles, polticas, conducta de liderazgo), de interaccin (actitudes, motivacin y percepcin) y de resultado final
(mejoramiento de la productividad, reduccin de costos e incremento de utilidades).
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VARIABLES
PRINCIPALES
AUTORITARIOCOERCITIVO
AUTORITARIO
BENEVOLENTE
Proceso
decisorio
Provocan desconfianza. Se
prohbe
la organizacin
informal y se le considera
perjudicial. Los cargos y
tareas
aslan
a
las
personas.
Sistema
de nfasis en los castigos y
recompensas medidas
disciplinarias.
y castigos
Obediencia rigurosa a los
reglamentos
internos.
Escasas recompensas( de
origen
estrictamente
salarial)
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CONSULTIVO
PARTICIPATIVO
Totalmente
delegado
y
descentralizado.
El
nivel
institucional define las polticas y
controla los resultados.
Se busca facilitar el
flujo
en el sentido
vertical
(descendente
y
ascendente)
y
horizontal.
Cierta confianza en las
personas y en sus
relaciones. La empresa
busca
facilitar
el
desarrollo
de
una
organizacin
informal
sana.
nfasis
en
las
recompensas
materiales
(principalmente
salarios). Recompensas
sociales
ocasionales.
Casi
no
existen
castigos o penas.
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RELACIONISMO
NEOHUMANO
Abraham
Maslow
1943
Chris Argyris
1947
E.U.
Psiclogo
Frederick
Herzberg
E.U.
Psiclogo
Douglas
Mc. Gregor
E.U.
Psiclogo
-Teora X y Teora Y
-La Teora general de Direccin.
-Las Teoras Administrativas
-Obras: El lado humano de la empresa,
La pisocologa industrial,
El administrador profesional
G. Strauss y
L. R. Sayles
-Teora Z.
Rensis Likert
4 Sistemas de administracin:
-Autoritario o coercitivo
-Arbitrario o benevolente
-Coercitivo
-Participativo
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Yo Padre
Yo Nio
Yo Adulto
1RA. TEORA. reas funcionales. Henry Fayol se percat que en todas las empresas industriales sin importar su tamao, se
dan una serie de funciones, operaciones o actividades, de cuya interrelacin y eficiencia depende la marcha de la organizacin.
Reconoce la existencia de estas reas que se pueden manifestar en diversas formas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
2DA. TEORA. Proceso administrativo. Fayol dedica la mayor parte de su obra a describir las funciones administrativas y seala que
estas son ejercidas por todos los administradores sin importar la actividad o puesto que desempeen. Estas son:
a)
b)
c)
d)
e)
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Al sealar las funciones administrativas crea el primer modelo del PROCESO ADMINISTRATIVO; posteriormente diversos
autores han creado otros modelos que en su mayora se basan en el de Fayol.
3 era. TEORA. 14 Principios de la administracin. Fayol seala una lista de 14 principios que fueron de gran utilidad al
aplicarlos durante el ejercicio profesional:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Divisin del trabajo. Consiste en la especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia, la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad.
Disciplina. Depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.
Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin. Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo
Subordinacin del principio individual al general. Los intereses generales deben sobreponer a los intereses
particulares.
Remuneracin al personal. Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin
en trminos de retribucin.
Centralizacin. Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.
Jerarquizacin. Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.
Equidad. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
Estabilidad del personal. La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.
Iniciativa. La capacidad de visualizar un plan y de asegurar el xito.
Espritu de grupo. La armona y unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACION
1. Universalidad
2. Unidad Temporal
3. Especificidad
4. Funcionalidad
ANLISIS COMPARATIVO CON TAYLOR.
Taylor di importancia al anlisis del puesto, con el sistema Medicin de los tiempos y movimientos y a la seleccin del
personal.
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Fayol vi muy tempranamente que todas las tareas deben estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas,
coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos.
Taylor mira ms bien los principios microadministrativos (sin que por ello deje de ver los macroadministrativos, las grandes
estructuras de la empresa).
En tanto que Fayol mira principalmente esas estructuras (tambin contempladas en los principios fundamentales de Taylor,
aunque con menos precisin y detalle, y que todava existen y subsistirn) sin que por ello deje de ver muchos aspectos de
tipo microadministrativos.
ESCUELA
CLSICA
Proceso
Administrat
ivo
NOMBRE
EPOCA
Henry Fayol
1910-1930
PAIS
Francia
PROFESIN APORTACIONES
Ingeniero
-reas funcionales
-Caractersticas administracin
-14 Principios
-Proceso administrativo
-Padre de la Teora Clsica de la Administracin
ENFOQUE
TAREA
Estructura Org.
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3.2.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA.
ANTECEDENTES.
Max Weber, famoso socilogo alemn
CARACTERSTICAS GENERALES.
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios a los
objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos.
Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia,
estudi los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.
Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido en la teora administrativa son:
1.
Concepto de burocracia. La racionalizacin de la actividad colectiva, explica lo que es una organizacin debidamente
estructurada.
2.
Concepto de autoridad. La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Y clasific la
autoridad en:
3.
Administracin imparcial.
El empleo debe ser una carrera que permita el ascenso jerrquico, sin despidos arbitrarios.
ALCANCES Y LIMITACIONES.
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Weber sostiene: En la medida que un organismo se aproxime a su modelo ideal, mejora su eficacia. Y, por el contrario, si
todos los miembros adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable y habr ineficiencia por lo que surgen
necesidades de la disciplina.
Weber no analiz los aspectos disfuncionales dados por la organizacin informal, atendi ms a la estructura que al
comportamiento humano.
Promueve el desempeo eficiente de las actividades rutinarias de la organizacin.
Elimina el juicio subjetivo por parte de los empleados.
Da importancia a la posicin y no a la persona.
LIMITACIONES.
Flexibilidad organizacional limitada.
Toma de decisiones lenta.
Ignora la importancia de las personas y de las relaciones interpersonales.
La acumulacin de poder puede crear una administracin autoritaria.
Difcil de desmantelar una vez establecida.
B) RENATE MAYNTZ.
ANTECEDENTES.
Sociloga alemana
Su obra.
Sociologa de la organizacin en 1963. en esta obra analiza al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones.
Ofrece un anlisis sociolgico de las estructuras y procesos de diversas organizaciones, clasificndolas con base en las estructuras
de autoridad. Atiende el modo en que el mandar y el obedecer, el decidir y el ejecutar estn distribuidos en las distintas
organizaciones.
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C) AMITAI ETZIONI.
ANTECEDENTES.
Socilogo estadounidense
.
SUS OBRAS:
Organizaciones modernas, en la que revisa la vida humana y sus organizaciones.
CARACTERSTICAS.
1.
TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES. Distingue cuatro tipos:
a)
Las altamente coactivas son aquellas en que la cabeza de la organizacin ejerce todo el podero.
b)
Las utilitarias son aquellas que buscan predominantemente una utilidad, apoyndose en una autoridad racional legal.
c)
Las normativas son aquellas que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo
o intrnseco.
d)
Las mixtas son las que tienen algo de dos o ms de las anteriores.
2.
TIPOLOGA DEL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. Etzioni distingue tres tipos de miembros en las
organizaciones:
a)
Alienador es el que no se halla implicado psicolgicamente, sino que ms bien, se siente y est obligado a
pertenecer a la organizacin.
b)
Calculador se define como aquel que trabaja por una paga, pero no est obligado a pertenecer a la organizacin.
c)
Moral, es el que valora intrnsecamente la misin de la organizacin y su tarea se involucra principalmente por
razones morales.
D) CHESTER BARNARD.
ANTECEDENTES.
Ninguna historia del pensamiento administrativo puede prescindir de Chester Barnard, ya que su concepcin fue precursora
del enfoque filosfico de la Administracin. Adems, realiz importantes estudios de Psicologa y Sociologa.
1.
CARACTERSTICAS.
CONCEPTO DE AUTORIDAD. Hace notar que en el concepto de autoridad hay dos elementos bsicos:
a)
El origen del mando o aspecto objetivo.
b)
La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto subjetivo.
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2.
ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD. Una persona acepta una orden slo cuando se dan cuatro condiciones
simultneamente:
a)
Que el subordinado comprenda la orden.
b)
Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organizacin.
c)
Que no sea incompatible con el inters personal del ejecutador.
d)
Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente.
ESCUELA
E
S
T
R
U
C
T
U
R
A
L
I
S
T
A
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C
L
S
I
C
A
NOMBRE
Max Weber
EPOCA
1940-1950
PAIS
PROFESI APORTACIONES
N
-El suprasistema
-Dgalo x escrito
-Concepto de autoridad:
Legal, Carismtica, y Tradicional.
Renate Mayntz
Amatai Etzioni
Chester Barnard
1963
E.U.
ENFOQUE
Atiende ms la
estructura que el
comportamiento
humano.
Sistemas Manuales y
Procedimientos.
Ve al individuo desde el
punto de vista social en
la organizacin.
Organizaciones Modernas
Socilogo Tipologa de las Organizaciones
Reconoce la importancia de la universalidad de
la organizacin informal
-Enfoque filosfico.
-Concepto de autoridad
-Aceptacin de la autoridad.
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Se deben mantener en
equilibrio las metas de la
empresa con las metas
del empleado.
nfasis autoridad.
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ALCANCES.
Desarrollo de mtodos matemticos especficos para el anlisis de problemas.
Ayuda a los gerentes a seleccionar la mejor alternativa entre un conjunto de ellas.
LIMITACIONES.
Descuidan los factores no cuantificables.
Los administradores no estn capacitados en ests tcnicas.
No es adecuada para las decisiones gerenciales no predecibles o no rutinarias.
ESCUELA
NOMBRE
EPOCA
50s
CUANTITATIVA
PAIS
PROFESIN APORTACIONES
-Investigacin de
operaciones.
-Arbol de decisiones.
-Teora de juegos.
-Teora de colas.
-Proyect Management.
-PERT
ENFOQUE
-Ruta crtica.
-Modelos matemticos
para la solucin de
problemas.
-Se orienta hacia
niveles organizacionales
prximos a la esfera de
la ejecucin.
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Los sistemas existen dentro de sistemas, como las molculas dentro de las clulas.
2.
Los sistemas abiertos, es consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor donde
recibe y descarga algo en los otros sistemas generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son
caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas.
3.
B) CONCEPTOS Y CARACTERSTICAS.
TGS significa el supuesto filosfico y prctico de interrelacin e interdependencia de las partes hacia el todo. Sus
caractersticas son:
1.
2.
3.
4.
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
Dicha teora puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico especialmente en
las ciencias sociales.
Con esa teora de sistemas al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las
diversas ciencias involucradas.
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5.
3.4.1 PARMETROS.
1.
ENTRADAS, INSUMOS O IMPULSO. Es la fuerza de arranque o de partida del sistema, que provee el material o la energa
para la operacin del sistema.
2.
SALIDA, PRODUCTO O RESULTADO. Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema.
3.
4.
RETROACCIN, RETROALIMENTACIN O RETROINFORMACIN. Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida
con un criterio o un estndar previamente establecido.
5.
PROCESOS.
SALIDA
AMBIENTE.
RETROALIMENTACIN.
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que crece, en que hacindose ms complejo sus partes exigen una creciente interdependencia, porque su vida tiene inmensa
extensin comparada con la vida de sus unidades componentes porque existe creciente integracin acompaada por creciente
heterogeneidad.
3.4.4 MODELO DE ORGANIZACIONES.
1.
MODELO DE KATZ Y KAHN. La organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto:
a)
Importacin (entradas).
b)
Transformacin (procesamiento).
c)
Exportacin (salidas).
d)
Los sistemas como ciclos que se repiten.
e)
Entropa negativa (desorganizacin).
f)
Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de decodificacin.
g)
Estado firme y homeostasis dinmica. (Equilibrio interno frente a las variaciones del ambiente externo).
h)
Diferenciacin.
i)
Equifinalidad.
j)
Lmites o fronteras.
La organizacin presenta las siguientes caractersticas como sistema social:
a)
Los sistemas sociales no tienen limitacin de aptitud.
b)
Los sistemas sociales no necesitan entradas de produccin y de mantenimiento.
c)
Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada.
d)
Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad de los sistemas biolgicos.
e)
Los sistemas formalizados de funciones, normas y valores.
f)
La organizacin se relaciona con su medio ambiente.
2.
MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK. La organizacin es concebida como un sistema tcnico, adems de ser
considerada como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacin tambin se concibe como
un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: subsistema tecnolgico y social.
La tarea primaria de la organizacin es algo que le permite sobrevivir dentro de el proceso de importacin, conversin y
exportacin
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ESCUELA
SISTEMAS
NOMBRE
Ludwing Won
Bertalanffy
EPOCA
50s
PAIS
PROFESIN APORTACIONES
Alemania Bilogo
ENFOQUE
Aportacin
Sistemas abiertos
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AMBIENTES HOMOGNEOS. Cuando estn compuestos por proveedores o clientes semejantes y que imponen problemas
semejantes a la organizacin.
2.
AMBIENTES HETEROGNEOS. Cuando se presenta mucha diferenciacin de proveedores y de clientes, provocando una
diversidad de problemas diferentes a la organizacin.
3.
AMBIENTES ESTABLES. Cuando se presentan cambios o cuando los cambios se caracterizan por un desarrollo lento y
previsible.
4.
AMBIENTES INESTABLES O DINMICOS. Cuando se presentan muchos cambios o cuando los cambios se caracterizan por
su imprevisibilidad y turbulencia.
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IMPACTO DE LA TECNOLOGA.
1. La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional
de las empresas.
2.
La tecnologa se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se volvi el criterio normativo por el cual los administradores y las
organizaciones acostumbran ser evaluados.
3.
La tecnologa en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a
mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.
NIVEL INSTITUCIONAL O NIVEL ESTRATGICO. Corresponde al nivel ms elevado de la empresa compuesto por directores,
propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Es el nivel donde se toman las decisiones y donde se establecen los objetivos
de la organizacin, como tambin las estrategias para alcanzarlos.
2.
NIVEL INTERMEDIO. Tambin denominado nivel mediador o nivel gerencial, es el nivel colocado entre el nivel institucional y el
nivel operacional, y que cuida de la articulacin interna entre estos dos niveles. Cuida tambin de la captacin de los recursos
necesarios, como tambin de la distribucin y colocacin de lo que fue producido por la empresa, en los diferentes segmentos
del mercado.
3.
NIVEL OPERACIONAL. Tambin denominado tcnico o ncleo tcnico, es el nivel localizado en las reas inferiores de la
organizacin, es donde las tareas son ejecutadas y las operaciones realizadas: conlleva el trabajo bsico relacionado
directamente con la produccin de los productos o servicios de la organizacin.
G) ALCANCES Y LIMITACIONES.
El enfoque de contingencias busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre la
organizacin y su ambiente y definir los estndares de relaciones o configuraciones de las variables. Enfatiza la naturaleza
multivariada de las organizaciones e intenta comprender como operan bajo condiciones diversas y circunstancias fuera de lo comn.
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ALCANCES.
Identificar las contingencias ms importantes.
Poner en duda los principios universales de la administracin.
LIMITACIONES.
No todas las contingencias crticas se han identificado.
La teora puede no ser aplicada a todos los problemas administrativos.
ESCUELA
CONTINGENCIAS
4.
NOMBRE
EPOCA
PAIS
PROFESIN APORTACIONES
50s
ENFOQUE
Modelo preventivo.
Plan A, B y C.
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AGENTE DECISOR. Es la persona que hace la eleccin de la opcin entre varias alternativas de accin.
OBJETIVOS. Son los objetivos que el agente decisor pretende alcanzar con sus acciones.
PREFERENCIAS. Son los criterios que el agente decisor utiliza para hacer su eleccin.
ESTRATEGIA. Es el curso de accin que el agente decisor escoge para alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos
de que dispone.
SITUACIN. Son los aspectos del ambiente que envuelven al agente decisor, muchos de los cuales estn fuera de control,
conocimiento o comprensin y afectan su decisin.
RESULTADO. Es la consecuencia resultante de una estrategia.
4.1.3 REPERCUSIONES.
Simn destaca que el proceso decisorio comienza con el individuo y le permite solucionar problemas o enfrentarse con
situaciones, la subjetividad en las decisiones individuales es muy grande. Simn da algunos mensajes:
a)
RACIONALIDAD LIMITADA. Para tomar decisiones la persona necesitara un nmero muy grande de informacin respecto a la
situacin, para que pudiera analizarla y evaluarla. Por lo tanto, las decisiones se relacionan con una parte de la situacin con
algunos aspectos de ella.
b)
IMPERFECCIN DE LAS DECISIONES. No existen decisiones perfectas; slo que algunas son mejores que otras en cuanto a
los resultados que acarrean, para proceder de la manera racional en sus acciones la persona necesita frecuentemente escoger
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entre diferentes alternativas, las cuales se diferencian entre si por sus resultados, estos a su vez, deben estar ligados a los
objetivos de la organizacin, como un todo.
c)
RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES. En el proceso decisorio, la eleccin de una alternativa cualquiera implica la renuncia de
las dems alternativas y la creacin de una secuencia de nuevas situaciones y alternativas a lo largo del tiempo.
d)
JERARQUIZACIN DE LAS DECISIONES. El comportamiento es planeado siempre que es guiado, por objetivos y es racional
cuando escoge las alternativas ms adecuadas que conducen a la consecucin de los objetivos. El problema de Simon, es que
nunca los individuos tienen de una manera consciente, una idea completa de esa jerarqua de objetivos de la organizacin.
Siendo los objetivos finales, muchas veces formulados de una manera obscura y contradictoria.
e)
RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA. Para Simon, existe una racionalidad en el comportamiento administrativo, pues el
comportamiento de los individuos en las organizaciones es planeado, esto es, orientado en el sentido de alcanzar objetivos
previamente definidos de la manera ms adecuada.
f)
INFLUENCIA ORGANIZACIONAL. La organizacin retira de sus participantes la facultad de decidir independientemente sobre
ciertos asuntos y la sustituye por su proceso decisorio propio y previamente establecido.
Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de numerosas personas, que son los
participantes de la organizacin.
b)
Cada participante y cada grupo de participantes reciben un incentivo (recompensa) a cambio de las cuales hacen contribuciones
a la organizacin.
c)
Todo participante solamente mantendr su participacin en la organizacin mientras que los incentivos (recompensas) que le
son ofrecidos sean iguales o mayores que las contribuciones que le son exigidas.
d)
Las contribuciones tradas por los diversos grupos de participantes constituyen la fuente en la cual la organizacin se suple y se
alista de los incentivos que ofrece a los participantes.
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e)
Donde la organizacin ser solvente y continuar siendo solvente mientras las contribuciones sean suficientes para
proporcionar incentivos en calidad suficiente para inducir a los participantes a la prestacin de contribuciones.
LA ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD.
AUTORIDAD DEL
DECISIN DEL
SUBORDINADO
SUPERIOR
ACEPTAR
NO ACEPTAR
SI
CUANDO
HAY VENTAJAS
EN ACEPTAR.
HAY DESVENTAJAS
EN NO ACEPTAR.
NO
CUANDO
HAY DESVENTAJAS
EN ACEPTAR.
HAY VENTAJAS
EN NO ACEPTAR.
LIMITACIONES
El problema de Simn, es que nunca los individuos tienen de una manera consciente, una idea completa de esa jerarqua de
objetivos de la organizacin. Siendo los objetivos finales, muchas veces formulados de una manera obscura y contradictoria.
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Herbert A.
Simon
1947
Chester
Bernard
Edward
Deming
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
O
Kurt A. Lewin
Modelo de Descongelamiento
cambio o desarrollo de nuevo patrn
recongelamiento.
Edgar Shein
Cumming y
Worley
DE LA
CALIDAD
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Philip B.
Crosby
E.U.
Cero defectos
La calidad No cuenta
La salud corporativa
La vacuna de calidad
William Ouchi
E.U.
Teoria 2
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ANTECEDENTES.
Conocido internacionalmente cuyos trabajos en la industria japonesa, los nuevos principios de la gestin y revolucionaron su
calidad y productividad. El fracaso de la gestin para planificar el futuro y predecir los problemas ha trado como consecuencia un
despilfarro de mano de obra, materiales y de tiempo - mquina, todo lo cual incrementa el costo al fabricante y el precio al
consumidor.
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APORTACIONES.
Los 14 puntos de Deming:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
B) PHILIP B. CROSBY.
ANTECEDENTES.
Es uno de los principales defensores de la calidad, Philip Crosby sigue insistiendo en la calidad y en las relaciones humanas
como una base sobre las cuales se edifica el xito de las empresas. Ahora extiende esa filosofa para que abarque la administracin
de todos los niveles.
APORTACIONES.
Ofrece principios acerca del cambio y de la forma en que los directivos y los gerentes pueden implantarlo en sus reas de
trabajo con miras a lograr un crecimiento en la organizacin.
Debe tener una cultura existente para que permita que una organizacin sobreviva tal experiencia sin que tenga lugar un
cambio dramtico.
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Las organizaciones no crean para perder cuentan con principios adecuados y con las ideas correctas: simplemente pierden el
rumbo y se olvidan del termino. Las compaas y las personas tienden a fracasar finalmente porque se dejan encerrar en una
formula o por cierta cultura.
1.
2.
3.
4.
5.
CARACTERSTICAS.
Las personas acostumbran hacer las cosas bien.
El crecimiento es rentable y sostenible.
Las necesidades de los clientes se anticipan.
El cambio se planea y de dirige.
Las personas se sienten orgullosas de trabajar aqu.
Estas caractersticas se pueden medirse fcilmente su implantacin est al alcance de cualquier administrador capaz de
entender un balance y que tengan una orientacin en las personas.
Las personas y los sistemas se consolidan a tal punto que acaban por existir solo para s mismo. El mejoramiento
permanente implica tres elementos:
1.
2.
3.
Convicciones.
Compromiso.
Conversin.
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7.
KAORU ISHIKAWA
El autor enfatiza: Doy gran importancia al concepto de garanta de calidad en el desarrollo de nuevos productos, por tres
razones:
1.
2.
Si una compaa fracasa en el desarrollo de un nuevo producto, es una compaa en peligro de quiebra. El desarrollo de
nuevos productos debe ser asunto de mayor inters para la empresa.
3.
Si se efecta la garanta de calidad en el desarrollo de nuevos productos todas las divisiones de la empresa podrn
efectuar el control y garanta de calidad, entre las divisiones que pueden intervenir estn las de investigacin,
planificacin, diseo.
El control de calidad que se aprende slo en la mente es prcticamente intil. La teora y la prctica deben ir de mano desde
las primeras etapas.
La teora y la prctica deben ir de la mano desde las primeras etapas del desarrollo de nuevos productos. Como dicen los
chinos Para conocer la realidad hay que buscarla y actuar de acuerdo con ella.
Al final de la obra enfatiza la gran importancia de la realizacin de verificacin para hacer efectivo el control de calidad.
Existen 4 categoras de auditorias del control de calidad por personas de fuera y son:
1.
2.
3.
4.
Auditoria de CC
Auditoria de CC
Auditoria de CC
Auditoria de CC
OTROS AUTORES.
JOSEPH M. JURAN.
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ANTECEDENTES.
Juran es una de las figuras mas importantes en el Control de Calidad y la administracin moderna. Sus aportes en este
campo, junto con los de Deming y Drucker son la base de la creacin de la Administracin de la Calidad Total japonesa.
En 1979 cre e Instituto Juran con el objetivo de crear nuevos mtodos y herramientas para la calidad.
Ha sido llamado el padre de la calidad o gur de la calidad y el hombre quien enseo calidad a los japoneses.
Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y
de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total.
CARACTERSTICAS GENERALES.
Calidad: se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.
Calidad es adecuacin a uso.
Planificacin para la calidad.
Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el
enfoque de la planificacin de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad.
Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar los procesos que poseen deficiencias de calidad inaceptables.
Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad dominio derivado de la replanificacin
de los procesos existentes y de la formacin correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la
creacin de problemas crnicos nuevo.
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ARMAND V. FEIGENBAUM.
ANTECEDENTES.
Trabaj en la General Electric de Nueva York donde desarrolla, en los aos 40s, el concepto de la calidad total ampliando el
concepto de gestin de la calidad, a los ya existentes desde el punto de vista tcnico y estadstico. Se puede considerar el
precursor de la moderna Gestin de la calidad total. Public diversos artculos, as como diversos libros expresando sus ideas: el
control de la calidad Total, 1951 y control de la calidad total: ingeniera y gestin, en 1961.
CARACTERSTICAS GENERALES.
Promueve la participacin de todos los estamentos y departamentos de la organizacin en busca de la calidad en todas las
actividades, para, de esta forma, alcanzar la mxima satisfaccin de los clientes.
4.3.
OTRAS ESCUELAS.
BENCHMARKING.
Es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas
que se reconocen como representantes de las mejores practicas y el propsito es el mejoramiento organizacional.
Su objetivo es evaluar un proceso, donde las mediciones son necesarias, lo que contribuye a su esencia.
REINGENIERA.
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los
ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo.
Revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y actuales
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
REINGENIERA DE PROCESOS
El termino de Reingeniera de negocios fue inventado en 1990 por el presidente de Hammer and Company, Michael
Hammer.
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Declaro "La Reingeniera como el anlisis fundamental y rediseo radical de los procedimientos de negocios para
lograr mejoras dramticas en la ejecucin de los mismos".
CONCEPTO
Es una reestructuracin de los procesos de negocios de la empresa.
Es un rediseo radical de los procesos de negocios para lograr aumentos espectaculares en sus niveles de desempeo y
poder en poco tiempo estar a la altura de los mejores en su rama correspondiente.
Es una metodologa que tiene por objeto analizar y disear negocios creando cadenas de actividad orientadas a la obtencin
de un producto o servicio bajo las condiciones de agrupacin de valor.
La Reingeniera sigue la condicin de re-prensar los procesos de la organizacin viendo los procesos en forma horizontal en
lugar de una forma vertical
PASOS GENERALES PARA LA REINGENIERIA DE PROCESOS
1. Conocer la empresa bajo estudio
2. Definir el modelo actual de operacin
3. Definir el nuevo modelo
4. La administracin del cambio
METODOLOGA PARA LA REINGENIERIA DE PROCESOS
1. Organizacin
2. Comprensin del proceso
3. Visin de negocios
4. Modernizacin
REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS
Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovacin radical tienen varias caractersticas
claves:
1. Requieren el tipo mas radical de rediseos de procesos, por la gran diferencia entre las capacidades tericas y reales del proceso.
2. La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado una mejor relacin.
3. Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos.
4. Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el mtodo de sostener la ventaja y la clave para dominar el mercado.
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Despus de enfocarse en el punto de innovacin radical para aplicar la reingeniera, los procesos objeto de reingeniera
que tienen xito alcancen las siguientes caractersticas:
1. Motivan la estrategia del negocio al definir el que, el donde, y sobre todo el como.
2. Representan o en ocasiones definen, las capacidades del principal producto del negocio.
3. Se pueden visualizar como puntos de innovacin radical sucesivos y acumulados.
4. Se han convertido en la causa fundamental de la competitividad y el mtodo fundamental de conservar la ventaja, as como en la
clave para el dominio del mercado.
Con frecuencia un organismo social logra dejar atrs su estructura corriente cuando nuevos productos, nuevas funciones,
nuevos procedimientos, nuevo personal, etc. se han aadido y aumentado su magnitud, por tanto la reorganizacin es la adecuacin
y modernizacin de la estructura ORGANIZACIONAL y estar de acuerdo con la dinmica actual.
DETERMINACIN DE LAS TAREAS A REORGANIZAR
Se debe considerar que es lo que se quiere:
1. Aumentar la "eficiencia", el desarrollo de las operaciones del organismo para obtener un mejor aprovechamiento de sus recursos.
2. Definir con exactitud las "lneas de autoridad" para evitar situaciones como: duplicidad de autoridad, excesiva centralizacin, que
el nmero de los niveles de autoridad sean demasiados y estructuracin difcil de entender.
3. Lograr una mayor "coordinacin" entre las actividades internas de las unidades administrativas para promover una sincronizacin
y armona de las formas de operar.
4. Lograr mayor "control" de las operaciones que se desarrollan mediante un anlisis y evaluacin de la informacin para evaluar si
lo realizado se apega a lo planeado y en su caso aplicar medidas colectivas.
5. Determinar las funciones es decir definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin que se persigue y luego lo
necesario para alcanzarlo.
6. Establecer una "comunicacin" efectiva" para estar al tanto de las actividades departamentales como interdepartamentales, por
medio de informes peridicos sobre su actuacin y los resultados obtenidos.
7. Establecer adecuadas "relaciones" con el personal, la cooperacin es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo
colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario.
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DETERMINACION DE NECESIDADES
Las desviaciones o fallas pueden ser por deficiencias internas o factores externos producidos por el medio ambiente con el
cual interacta.
Sntomas internos:
Objetivos mal definidos
Inadecuada divisin de trabajo
Deficientes comunicaciones
Lenta toma de decisiones
Excesivo tramo de control
Insuficiencia funcional
Baja productividad
Crecimiento no programado
Deficientes relaciones humanas
Deficiente carga de trabajo
Sntomas externos:
Avance cientfico y tecnolgico
Situacin del mercado
Sistema econmico, poltico, social y cultural.
PLAN DE TRABAJO
Determinacin de una nueva estructura ORGANIZACIONAL
Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad
Asignacin de funciones y actividades
Fijacin de polticas administrativas
Determinacin de nuevos controles
Coordinacin de funciones y actividades
Adecuadas relaciones humanas, etc.
RECOPILACION DE INFORMACIN
Se debe seleccionar previamente la informacin que recopile, los hechos que deben ser constatados, deben ser objetivos,
es decir no deber recopilar datos innecesarios, hay que tener en cuenta el propsito del estudio y se debe proceder a la evaluacin
de la informacin recopilada con la finalidad de:
* Asegurarse que es relativa al problema
* Determinar si de ella se desprende la existencia de nuevos problemas
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5.1.
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La investigacin en Administracin, se hace necesaria como un paso para lograr la modernizacin del aparato productivo,
como un proceso de cambio de las estructuras organizacionales de la empresa, cuyo propsito es alcanzar una mayor
competitividad, productividad, posicionamiento, calidad y precio hacia la globalizacin. Para ello se requiere contar con profesionales
que atiendan esas exigencias, bajo los principios de investigacin, desarrollo, innovacin e integracin del sector productivo,
revisando y actualizando frecuentemente lo logrado, para responder a los cambios y exigencias que impone la globalizacin y la
apertura comercial demandante.
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UNIVERSALIDAD Y NATURALEZA.
A) HENRY FAYOL.
Ingeniero de minas Francs, considerado por muchos como el padre de la administracin, escribi en su libro una teora
general administrativa que dividi en 3 partes importantes:
1.
2.
3.
En la tercera parte de su libro se refiere a los elementos de la administracin clasificando como antecedentes las actividades
de la empresa y su enfoque en el proceso administrativo subdividido en:
a) Planeacin
c) Comando
e) Control
b) Organizacin
d) Coordinacin
Su obra.
Escribi en su libro una teora general administrativa que dividi en 3 partes importantes:
1. Capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa.
2. Principios generales de la administracin.
3. Elementos de la administracin.
La tercera parte se refiere a los elementos de la administracin clasificando como antecedentes las actividades de la empresa y su
enfoque en el proceso administrativo.
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3.
4.
INTEGRACIN.
a) Integracin humana.
b) Manejo de personal.
c) Definicin.
d) Especificacin de aspectos directivos.
e) Calificacin de mritos.
DIRECCIN.
a) Contribucin individual.
b) Armona de los objetivos.
c) Eficiencia.
d) Unidad de mando.
e) Supervisin directa.
f) Direccin tcnica.
PLANEACIN.
a) Definicin de problemas.
b) Eficiencia.
c) Primaca de la planeacin.
d) Perseverancia.
e) Premisas.
f) Lugar en la estructura.
g) Tiempo oportuno.
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f)
g)
h)
i)
j)
Promocin.
Solidez en la estructura.
Preparacin continua de ejecutivos.
Reconocimiento de autoridad.
Desarrollo integral.
g)
h)
i)
j)
k)
Comunicacin.
Comprensin.
Informacin.
Uso de estrategia en la organizacin.
Direccin adecuada.
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
Comunicacin.
Seleccin de alternativas.
Limitaciones.
Tiempo lmite.
Flexibilidad.
Vigilancia.
Planeacin a largo plazo.
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5.
CONTROL.
a) Claridad de los objetivos.
b) Eficiencia.
c) Control de responsabilidades.
d) Controles a futuro.
e) Control directo.
f) Reflejo de la planeacin.
g) Adecuacin a la estructura.
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
C) GEORGE TERRY.
Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. Identifica a la administracin con la direccin,
concepto que corrobora al referirse a los que considera como factores de la administracin.
a) Planeacin.
b) Organizacin.
c) Ejecucin.
d) Control y/o vigilancia.
1.
2.
Dinmica son considerados la Integracin, direccin y el control considera de gran importancia la administracin de personal
enfatizando el anlisis y valuacin de puestos, la calificacin de mritos y la administracin de sueldos y salarios. Las
caractersticas de la administracin son:
a) Su universalidad el fenmeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo social, porque en l tiene que
existir siempre coordinado sistemticamente de medios.
b) Su especialidad aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos.
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