2016

GESTO DE PESSOAS - EXTENSO

Produzido pelo Ncleo de Ensino a Distncia da

Faculdade de Jaguarina.

COORDENADOR
SILVIO PETROLI NETO
ORGANIZAO DO CONTEDO
CHRISTIANE NOVO BARBATO
ANALISTA RESPONSVEL
TIAGO NOGUEIRA DE SOUZA
APOIO
EQUIPE EDITORIAL REVISTA INTELLECTUS

Sumrio
Como estudamos a distncia? ................................... 7
Tema 1: Gesto Contempornea de Pessoas ............ 17
Neste tema, refletiremos sobre a evoluo da gesto de
pessoas durante as ltimas dcadas. ................................... 17
Tema 2: Cultura e clima............................................... 20
Cultura organizacional .............................................. 20
Conteitos ............................................................... 28
Figuras da Cultura: ................................................ 30
Clima oranizacional .................................................. 33

Subdimenses do Clima Organizacional .............. 35

Tema 3: Ambiente de trabalho e desempenho humano
.............................................................................................. 37
Como o ambiente de trabalho influi no desempenho37
Ambiente de trabalho ............................................... 42
Personalizao e campo de viso do local de
trabalho ........................................................................... 44
Muito barulho? Muito quente ou muito frio? .......... 45
O custo do desengajamento ................................. 47
Tema 4: Relacionamento interpessoal e Inteligncia
emocional .............................................................................. 50
Inteligncia emocional nas organizaes ................. 50

Introduo ............................................................. 50
A definio de inteligncia emocional e sua
aplicao nas organizaes............................................ 52
Concluso ............................................................. 65
Bibliografia ............................................................. 66
Tema 5: Comunicao Interpessoal e Ambiente Laboral
.............................................................................................. 67
Comunicao interna................................................ 67
Comunicao Organizacional: reflexes acerca das
barreiras na comunicao .................................................. 73
Referncias Bibliogrficas: .................................... 80
Tema 6: Gesto de conflitos nas Organizaes .......... 81

Liderana e gesto de conflitos ................................ 81

Gesto de equipes e gesto de Conflitos................. 95
Tema 7: Estilos de liderana ..................................... 114
Liderana ................................................................ 114
Concluso............................................................... 130
Desvendando o cdigo da liderana ................... 134
O poder das circunstncias ................................. 139
O fator humano ................................................... 143
Estilos de liderana ................................................ 146

Como estudamos a distncia?

Quanto ao contedo:
No horrio escolhido por voc, voc deve acessar o
nosso

ambiente

virtual

de

aprendizagem

(AVA)

acompanhar o ContedoProgramtico do curso.

Obs.: Durante todo o curso, voc ter acesso ao
contedo j colocado, tornando possvel rever contedos mal
compreendidos, bem como deixar algum assunto menos
atrativo para mais tarde.
Quanto aos fruns:
Essa parte muito importante! Pode-se dizer que a
mais importante no EaD. Sua participao nos fruns de
discusso fundamental!

Conforme o cronograma, sero colocadas questes que

devem ser discutidas pelo grupo e pelo tutor. Juntos,
aprendero coisas novas e contaro suas experincias. Cada
um pode escolher o melhor momento para participar do
frum. Por se tratar de um curso de curta durao, o ideal
que voc participe, no mnimo, a cada dois dias. O tutor
participar diariamente, assim, se tiverer alguma dvida e
coloca-la no frum, ser respondida rapidamente.
Quanto avaliao:
Outro ponto favorvel no ensino a distncia que a
avaliao acontece de forma continuada. Isso significa que,
durante todo o perodo do curso voc estar sendo
avaliado.
O importante para ganhar os pontos relativos
participao em frum no apenas colocar uma mensagem,
8

mas o quanto o contedo colocado vale para construo do

conhecimento do grupo.
Critrios de avaliao:
Durante o curso, as notas sero computadas da seguinte
maneira:
Item

Peso

Avaliao Presencial (obrigatria para emisso de certificado)

4,0

Atividades (uma a cada semana)

3,0

Participao nos fruns de discusso

3,0

A nota do curso a soma de cada item avaliado (avaliao,

atividades e fruns).

Acompanhamento do Professor-Tutor:
Vocs podero colocar suas dvidas nos fruns, local
onde todas as discusses sero acompanhadas. Alm disso,
podero mandar uma mensagem particular (atravs do link
Mensagens ao professor/tutor - funciona como um e-mail
dentro do nosso ambiente virtual de aprendizagem) sempre
que quiserem privacidade para o assunto abordado. O tutor
ter prazer em ajud-los no que for preciso.
O curso foi estruturado em sete temas. No entanto, a
grande vantagem do EaD que o aluno pode (e deve) gerir o
seu tempo. Assim, voc pode escolher o melhor momento
para estudar!
Para facilitar, semanalmente sero disponibilizadas
as atividades daquela semana como sugesto. Para isso,
ser utilizado o frum de avisos.
10

Basta acessar o frum de avisos para conhecer a

proposta de estudo para aquela semana!
Suporte Tcnico
Temos a equipe do Suporte Tcnico dedicada a sanar
dvidas de todos os alunos. Para entrar em contato com eles,
podem se servir deste ambiente, enviando Mensagem ao
Suporte Tcnico.
Para comear
I - Preencha o seu perfil;
O preenchimento do perfil de cada um muito
importante, pois atravs dele que vamos conhecer a nossa
turma. No se esquea de colocar uma foto sua no seu perfil!

11

Para preencher o seu perfil, siga os seguintes passos:

1. Faa acesso ao sistema Na barra superior, localize
o cone de seu perfil, no canto direito da pgina.

2. Aps acessar seu perfil, clique na opoModificar

Perfil.

12

3. Preencha os campos que sero exibidos com as

suas informaes. Lembre-se: a maioria das informaes
esto integradas ao Sistema Acadmico e no podem ser
alteradas, a no ser atravs da Central Acadmica (CA).

13

Voc pode inserir uma descrio e postar foto. Para

adicionar a foto, clique sobre a opo Imagem do Usurio.

Em seguida, clique sobre as seguintes opes: adicionar

,enviar um arquivo, escolha seu arquivo no computador,
clique na opo abrir.

14

15

4. Para finalizar clique em Atualizar Perfil

Obs.: Use esses primeiros dias para conhecer nosso
Ambiente

Virtual

de

Aprendizagem

(AVA),

navegando

livremente. Procure conhecer todas as funes do AVA.

II - Envie uma mensagem de boas-vindas aos
colegas.
Responda ao tpico de boas-vindas, apresentando-se
aos

colegas.

Coloque

suas

informaes

pessoais

profissionais, sua rea de atuao e as expectativas para o

curso.

16

Tema 1: Gesto Contempornea de Pessoas

Neste tema, refletiremos sobre a evoluo da gesto de
pessoas durante as ltimas dcadas.
As relaes de trabalho abarcam a viso de homem,
trabalho e mundo, em dada poca histrica, o que implica na
cultura e nas relaes sociais que se estabelecem entre o
homem e a sociedade, entre a pessoa e o profissional, entre
o ser humano e sua funo ou profisso. Desta forma, a
concepo de gesto de pessoas transforma-se no decorrer
do tempo, conforme essa viso se modifica.
Se analisarmos as relaes de trabalho que se
estabeleceram durante as ltimas dcadas, perceberemos
esse movimento.

17

Partindo do pressuposto que o homem transforma o

trabalho e o trabalho transforma o homem, somos levados a
entender que a transformao do homem social implica em
novas formas de trabalho, da mesma forma que o
envolvimento do ser humano com seu trabalho modifica a sua
prpria essncia.
Paschoaletto (2014, p. 37) apregoa que:
"Toda a cultura da existncia humana um convite
permanente para a ao, imanente, o que permite
caracterizar o homem como um ser da prxis, e
nesse sentido, toda ao humana distinguida pela
finalidade,
conscincia,
liberdade
e
responsabilidade, onde deparamos com o pensar e
o agir. Atravs do trabalho, da cincia e da
tecnologia, o homem transforma o mundo em seu
prprio mundo, ou seja, sua prpria figura".

Para mediar a nossa discusso deste primeiro tema,

assistiremos a um trecho do filme Tempos Modernos, de

18

Charlie Chaplin, que traduz a viso do trabalhador na era da

industrializao.

19

Tema 2: Cultura e clima

Cultura organizacional
Quando uma organizao assume uma vida prpria,
independente de seus fundadores ou qualquer de seus
membros, ela adquire a imortalidade. A institucionalizao
opera para produzir uma compreenso comum, entre os
membros da organizao, sobre o que o comportamento
apropriado. Partindo desta noo que se compreende a
cultura organizacional.
A cultura organizacional influencia as percepes, os
valores e os sentimentos, tornando os comportamentos das
pessoas mais semelhantes entre si.
Focalizar a empresa na dimenso de sua forma ou
configurao

organizacional

pode
20

ajudar

identificar

aspectos de sua estrutura, da natureza do trabalho executado

dentro dela e outras particularidades de sua anatomia. Mas,
ainda que este enfoque seja da maior importncia para a
compreenso dos fenmenos organizacionais, no devemos
esquecer que a organizao constituda de pessoas que se
comportam. E isto altera dramaticamente a abordagem para o
seu

entendimento.

Na

verdade,

para

comearmos

compreender uma organizao necessitamos, alm da sua

estrutura, estudar tambm os seus processos psicossociais
dentro do contexto cultural especfico onde eles ocorrem. A
anlise da cultura da organizao , portanto, um requisito
essencial para a compreenso do comportamento das
pessoas que nela trabalham.
Se estivermos com os nossos olhos e mentes bem
abertos observaremos na organizao certas regularidades
de comportamentos. Podem ser facilmente notadas como,

21

por exemplo, nos modos de vestir das pessoas, nos adornos

e na utilizao dos espaos fsicos do trabalho, nas maneiras
como so tomadas as decises ou nas manifestaes de
disputa pelo poder entre as gerncias. Podem ser tambm
acontecimentos de comportamentos padronizados pouco
perceptveis,

como

certas

crenas

no

explicitadas

claramente, mas compartilhadas por muitos membros da

organizao.
A cultura organizacional, at certo ponto, cega as
pessoas para outras realidades ou formas de fazer; parece
que tudo aquilo que foi pregado reconhecido como natural e
normal. A partir da, qualquer outra maneira de ser parece
estranha e at inaceitvel.
Assim, a organizao, como um ente coletivo, tende a
considerar o prprio modo de fazer como o mais correto.

22

Uma

forte

cultura

organizacional

oferece

aos

funcionrios uma compreenso clara da maneira como as

coisas so feitas. Ela oferece estabilidade organizao.
Toda organizao tem uma cultura e que, dependendo de
sua fora, pode ter uma influncia significativa sobre o
comportamento e as atitudes de seus membros.
A cultura funciona assim, ento, como uma espcie de
controle do comportamento individual, tornando-o mais
semelhante aos dos demais membros da organizao.
Podemos dizer que a cultura organizacional, num
sentido bem ampliado, como um conjunto de mecanismos
de controle - planos, receitas, regras, instrues - para
governar o comportamento.
Por constituir-se num poderoso mecanismo de controle
do comportamento, a cultura organizacional tem forte impacto
23

sobre grande parte das dimenses organizacionais tais como

produtividade, comprometimento, rotatividade, autoconfiana,
motivao, exerccio do poder, etc.
Buscar os fatores que tomam parte do processo de
aprendizagem

cultural

parece

ser,

ento,

um

passo

importante para o estudo da cultura organizacional.

A verdadeira cultura da organizao revelada muito
mais

pelas

prticas

de

tratamento

aos

empregados,

fornecedores e clientes do que pelo discurso dos seus

lderes.Lamentavelmente, o discurso dissociado da prtica
vem sendo o recurso preferencial de algumas organizaes
do nosso meio.
Podemos concluir que a cultura organizacional produz
comportamentos funcionais que contribuem para que se
alcancem as metas da organizao. tambm uma fonte de
24

comportamentos

desajustados

que

produzem

efeitos

adversos ao sucesso da organizao. (Robbins 1996).

Uma funo importante da cultura organizacional
distinguir uma organizao de outras e de seu ambiente,
proporcionando a esta uma identidade externa. Ela atua
como um filtro de percepo, encorpado com estrias e
mitos, os quais ganham significado a partir da rotina, eventos
vivenciados frequentemente, assim como em situaes
nicas.
Finalmente, cultura um mecanismo de controle social.
Atravs da cultura particularmente uma forte e efetiva a
organizao define a realidade com a qual os seus membros
iro viver. Estas socializam os novos membros de uma forma
peculiar de fazer as coisas e periodicamente ressocializa
seus membros mais antigos.

25

A maior disfuno consequncia negativa da cultura

organizacional a de criar barreiras mudana. Uma
organizao de cultura forte produz membros com um
conjunto de comportamentos explcitos que funcionaram bem
no passado. Naturalmente, a expectativa de que estes
comportamentos tambm sero eficientes no futuro.
Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez
na organizao, dificultando as necessrias mudanas para
as novas condies. Outra disfuno da cultura que ela
pode criar conflitos dentro da prpria organizao. Como
sabemos, subculturas (pequenos grupos altamente coesos)
emergem frequentemente nas organizaes. Subculturas
podem se tornar to coesas que acabam desenvolvendo
valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do
resto

da

organizao.

Outro

tipo

de

comportamento

disfuncional o de subculturas que se desenvolvem em

26

velocidades diferentes de outras unidades da organizao.

Isto resulta em falta de coordenao interna que afeta
adversamente as relaes externas. Por exemplo, um
departamento de Tecnologia da Informao pode implantar
sistemas

computadorizados

que

estejam

alm

das

habilidades da maioria dos empregados mdios. Mesmo com

treinamento, trabalhadores podem resistir nova tecnologia
ou vivenciar um longo perodo de aprendizado. Relacionado
com isto, subculturas orientadas para a mudana podem
vivenciar conflitos com subculturas que no valorizam
mudanas. Isto os impede de explorar novas solues para
os problemas da organizao, criando uma cultura onde
predomina a indeciso.

27

Conteitos
A cultura um sistema de crenas (como as coisas
funcionam) e valores (o que importante) compartilhados
(vivenciado por todos) e que interagem com (penetraes nos
sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e
mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas de
comportamento caractersticas daquela organizao (como
fazemos as coisas por aqui). Paulo C. Moura
Entendemos

cultura

organizacional

como

um

conjunto de representaes imaginrio sociais, construdas e

reconstrudas nas relaes cotidianas dentro da organizao,
que

so

expressas

em

termos

de

valores,

normas,

significados e interpretaes, visando a um sentido de

direo e unidade, e colocando a organizao como fonte de
identidade e de reconhecimento para seus membros. Maria
Ester de Freitas.
28

Valores: a importncia que as organizaes do pra

determinadas coisas dentro da empresa. Eles demonstram as
prioridades e o que vai sustentar suas aes.
Importante

ressaltar

necessidade

dos

valores

descritos estarem coerentes com a prtica, o que nem

sempre vemos nas organizaes.
Ritos/Rituais: so cerimnias que ocorrem dentro
das organizaes, que podemenvolver desde comemoraes,
at aes como a integrao de novos colaboradores.
Mitos: So figuras imaginrias usadas para reforar
algumas crenas organizacionais.
Tabus: so voltados para as questes proibidas pela
organizao, nem sempre muito explicitados, mas que so

29

presentes.

Figuras da Cultura:
1.

Cnones:

so

preceitos

eclesisticos,

alguns

exemplos so a misso, a viso, regulamentos.

2.

Heri:

figura

freqentemente

citada

pelos

funcionrios como um exemplo. Pode ser o fundador, um

gerente marcante, entre outros.
3. Valores e Crenas: que interferem no que as
pessoas pensam
4. Etiqueta: o que de bom tom dentro da empresa.
Exemplo so algumas pessoas que querem se chamadas de
doutor, etc.

30

O autor ainda destaca as figuras folclricas;

1. Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades
antes dos outros.
2. Cabalas: grupos tipo panelinhas.
3. Espies: pessoas que levam informaes aos que
decidem.
4. Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa,
seu mercado, sua tecnologia, seus clientes, etc. So os
salvadores da ptria.

31

5. Eminncias pardas: aqueles que detm um certo

poder no-fomalizado.

Fonte: DICIPLINA Cultura e Clima Organizacional. [s.n]. 2011. p.2-4. Disponvel

em:http://www.fecra.edu.br/admin/arquivos/CULTURA_E_CLIMA_ORGANIZACIONAL_A
POSTILA.pdf>. Acesso em 21 fev. 2012.

32

Clima oranizacional
Clima organizacional o indicador do grau de
satisfao dos membros de uma empresa, em relao a
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organizao, tais como: poltica de RH, modelo de gesto,
misso da empresa, processo de comunicao, valorizao
profissional e identificao com a empresa. (CODA, 1993,
apud BISPO, 2006, p. 259).
Clima organizacional considerado como o elo
conceitual de ligao entre o nvel individual e o nvel
organizacional, no sentido de expressar a compatibilidade ou
congruncia das expectativas, valores interesses individuais
com as necessidades, valores e diretrizes formais. (PAYNE
E MANSFIELD, 1973, apud BISPO, 2006, p. 259).

33

O clima organizacional constitui o meio interno oua

atmosfera psicolgica caracterstica de cada organizao.O
clima organizacional est ligado ao morale satisfao das
necessidades dos participantese pode ser saudvel ou
doentio, pode ser quente oufrio, negativo ou positivo,
satisfatrio

ou

insatisfatrio,dependendo

de

como

os

participantes se sentemem relao organizao.O conceito

de clima organizacional envolve fatores estruturais, comoo
tipo

de

organizao,

tecnologia

utilizada,

polticasda

companhia, metas operacionais, regulamentosinternos, alm

de atitudes e comportamentosocial que so encorajados ou
sancionados atravsdos fatores sociais. (CHIAVENATO,
2003, p. 373).
O

clima

organizacional

interfere

diretamente

na

produtividade, pois o grau de salubridade de uma empresa

depende de sua atmosfera psicolgica.

34

Resumindo e esquematizando:

COLABORADORES

EMPRESA
Polticas de RH
Modelos de gesto
Misso da organizao
Processos de comunicao
Valorizao profissional
Identificao com a
empresa
Relacionamentos

Expectativas
Grau de Satisfao

Grau de Motivao dos

participantes

Subdimenses do Clima Organizacional

As subdimenses do Clima Organizacional mais
conhecidas so:

Infra-estrutura e equipamentos;
Estilo de gesto e liderana;
Valorizao, reconhecimento e recompensa;
Engajamento nos projetos;
35

 Desenvolvimento profissional;
Sistema de planejamento e definio de
prioridades;
Suporte social no grupo relao com pares; e
Satisfao.
Fonte: Gesto por Competncia (CD-Rom). FGV Online, 2011.

36

Tema 3: Ambiente de trabalho e desempenho

humano
Como o ambiente de trabalho influi no desempenho
Cresce a necessidade das empresas em mudar suas
relaes com seus empregados. Para isso, preciso
aumentar os nveis de confiana, orgulho e camaradagem
"Um excelente lugar para se trabalhar onde voc
confia nas pessoas para quem trabalha, tem orgulho do que
faz e gosta das pessoas com quem trabalha", segundo
Robert Levering, criador do GreatPlacetoWorkInstitute, que
h 20 anos pesquisa e escreve sobre os indivduos nas
organizaes,

tendo

identificado

inmeros

benefcios

advindos de um bom ambiente de trabalho. Levering, que

esteve recentemente realizando palestra na FGV - Fundao

37

Getlio Vargas, em So Paulo, lembra que essa definio

no se refere a organizaes com polticas ou prticas
especficas ou ainda com um bom pacote de benefcios, mas
implica na qualidade de seus relacionamentos. Ou seja, o
ambiente de trabalho tem que estar composto de trs tipos de
relacionamentos interconectados: entre os funcionrios e a
direo da empresa, entre os funcionrios e seu trabalho e
entre os funcionrios e os outros funcionrios. Estes
conceitos podem ser encontrados em vrios best-sellers,
inclusive no livro "The 100 Best CompaniestoWork for in
America", do prprio Levering.
Os

processos

do

GretPlacetoWorkInstitute

so

projetados para diagnosticar barreiras ao desempenho de alto

nvel, propondo solues para auxiliar as empresas em
situaes que envolvem a manuteno de colaboradores, a
resistncia mudana, a melhoria na moral da organizao,

38

benchmarking, fortalecimento do trabalho em equipe, criao

de

maior

envolvimento,

melhoria

no

processo

de

comunicao e incremento de criatividade e inovao. "As

ferramentas foram criadas para fornecer solues imediatas,
com aes para uma rpida atuao em processos de
melhoria de desempenho. Estas podem ser utilizadas para se
fazer benchmarking do ambiente de trabalho, antes e aps
processos de mudana, permitindo ainda a incluso de temas
de interesse especfico", explica Levering. O objetivo do
instituto, segundo Levering, atender tanto a melhoria da
performance das organizaes, quanto a elevao da
qualidade da vida profissional dos seus colaboradores,
auxiliando as empresas na transformao de seus ambientes
de trabalho.
Entre os trs tipos de relacionamentos citados, Levering
considera o mais importante e fundamental o que est

39

centrado no funcionrio e a direo da empresa. "Para que

este tipo de relacionamento tenha sucesso, o ingrediente
essencial a confiana", relata. A direo da empresa deve
ter credibilidade junto aos funcionrios, apresentado uma
capacidade em lidar com conflitos. " importante lembrar que
para ganhar confiana das pessoas, os executivos devem
estar dispostos a ouvir duras verdades e no crucificar
aqueles que falam", adverte Levering. A confiana envolve
respeito

os

empregados

precisam

sentir

que

so

respeitados e tratados como seres humanos e que fazem a

diferena. "Parte disso advm da atribuio de maiores
responsabilidades a eles e do seu envolvimento em decises
que afetem seu trabalho", completa. Embora a confiana na
relao empregado-direo da empresa seja considerado por
Levering o elemento mais importante na criao de um
ambiente bom para se trabalhar, preciso prestar ateno na
relao do empregado com seu prprio trabalho.

40

"As pessoas desenvolvem o orgulho quando sentem

que seu trabalho tem um significado especial. E para se
sentirem assim, os empregados precisam acreditar que
fazem a diferena e devem ter um senso de propriedade em
relao ao produto ou servio que realizam. Alm disso,
precisam perceber que estes tm algum significado para
outros", argumenta Levering, ressaltando que uma das
formas que os executivos da empresa podem cultivar essa
atitude ajudando os empregados a enxergar como suas
tarefas se encaixam no contexto da organizao e como os
clientes usam os produtos. O ltimo fator que afeta a
qualidade

do

ambiente

de

trabalho,

apresentado

por

Levering, a camaradagem que representa, segundo ele, a

forma como cada funcionrio se relaciona com o outro no
trabalho. "As pessoas precisam de aceitao, compreenso,
apreciao e diverso em suas interaes pessoais com os
colegas", afirma. De acordo com Levering, a camaradagem

41

pode ter um grande impacto na cooperao entre os

funcionrios, sendo que "em alguns dos melhores lugares
para se trabalhar as pessoas se sentem como integrante de
uma famlia e em outros como parte de um mesmo time",
finaliza.
Ambiente de trabalho
Ambientes de trabalho desconfortveis reduzem em at
86% o nvel de engajamento de trabalhadores
Estudo realizado pela Gallup Organization, com mais de
1.000 trabalhadores nos EUA, comprova o que o famoso
personagem Dilbert ilustra em muitas de suas tiras: aspectos
fsicos do ambiente de trabalho, tais como acstica,
ventilao ou o visual do escritrio, tm efeito direto sobre o
desempenho de quem trabalha.

42

Em uma primeira etapa, os entrevistados foram

classificados segundo seu nvel de engajamento com o
trabalho, utilizando a pesquisa Q12 da Gallup Organization
uma ferramenta capaz de mensurar o engajamento da fora
de trabalho de uma determinada populao.
31% dos entrevistados eram profissionais engajados:
so funcionrios produtivos, leais e obtm satisfao do seu
trabalho;
52% eram no engajados com seu trabalho, no
comprometidos

com

empresa

podem

deixar

organizao quando surgir uma oportunidade;

17% eram ativamente desengajados: costumam
mostrar atitudes negativas com relao ao seu trabalho e ao
seu empregador, e so responsveis por destruir o valor
criado por seus colegas.
43

Em seguida, a Gallup analisou alguns aspectos

importantes do ambiente de trabalho e sua relao com o
engajamento dos funcionrios entrevistados: o nvel rudo, a
temperatura e aspectos visuais do seu local de trabalho. O
resultado no surpresa, e sim um alerta.
Personalizao e campo de viso do local de
trabalho
Quando a Gallup perguntou se eles tinham permisso
de personalizar seus espaos de trabalho, para que
sentissem

como

se

fossem

seus,

funcionrios

que

responderam afirmativamente a esta questo so 55% mais

propensos a estar engajados com seu trabalho.
No entanto, os trabalhadores no querem apenas um
espao personalizado, mas tambm desejam ver o que est
do lado de fora do seu escritrio. Quando perguntados se
44

eles podem ver o ambiente externo ao local do seu trabalho,

28% disseram que no podiam. Esses funcionrios so 86%
mais propensos a serem ativamente desengajados se
comparados queles que trabalham em um ambiente cujo
campo visual permite observar o mundo exterior.
Muito barulho? Muito quente ou muito frio?
No foi surpresa constatar que sentir-se confortvel no
trabalho contribui sensivelmente para o engajamento dos
funcionrios. Quando perguntados se a temperatura do seu
local de trabalho era confortvel, 23% dos entrevistados
responderam no. A propenso destes funcionrios a serem
engajados a metade se comparada queles que esto em
ambientes com temperaturas confortveis.
Nveis de rudo tambm tm forte impacto sobre o
engajamento e conseqentemente sobre o desempenho
45

dos funcionrios. Quando questionados, 1 em cada 3

funcionrios indicou que o barulho freqentemente atrapalha
seu trabalho. E a propenso desses trabalhadores a serem
engajados, assim como aqueles desconfortveis com a
temperatura, a metade se comparada aos trabalhadores
que afirmam que seu ambiente de trabalho est livre de
rudos indesejveis.
E quanto aos funcionrios que esto em ambientes
com temperatura agradvel e livres de rudos? Eles so 3
vezes mais propensos a estarem engajados com seu trabalho
do que aqueles em ambientes desconfortveis quanto a
temperatura e rudos. A presena de ambos fatores
representa uma ameaa ainda mais intensa ao engajamento
do trabalhador se comparada ao impacto isolado de cada
fator.

46

O custo do desengajamento
O estudo comprova que h uma forte relao entre o
engajamento no trabalho e fatores ambientais como acstica,
temperatura e espaos de trabalho personalizados. Atuando
em ambientes confortveis, os trabalhadores tendem a ser
mais engajados, ou seja, mais produtivos e lucrativos,
capazes de gerar slidas relaes com clientes e de
permanecer por mais tempo na empresa. J trabalhadores
em ambientes desfavorveis, podem se tornar ativamente
desengajados, comprometendo o resultado de toda a equipe
de trabalho e, portanto, de toda a organizao.
A

pesquisa

identificou

que

23,3

milhes

de

trabalhadores americanos (cerca de 17% da fora de

trabalho) so ativamente desengajados. Estima-se que a
baixa produtividade relacionada a esse desengajamento ativo

47

custe anualmente economia dos EUA cerca de USD 370

bilhes.
No Brasil, estudos Gallup mostram que o nvel de
desengajamento semelhante ao americano. Ou seja, 17%
dos trabalhadores brasileiros so ativamente desengajados.
Diversos artigos j haviam identificado a influncia dos
gerentes sobre o nvel de engajamento dos trabalhadores.
Agora, essa anlise apresenta resultados que parecem
bvios, mas que muitas vezes so ignorados pelos gerentes
no Brasil e no mundo. Ao no dar ateno a uma reclamao
simples

de

seus

funcionrios, estes

gerentes

podem

comprometer o desempenho de toda uma equipe.

Fontes: AMBIENTES de trabalho desconfortveis reduzem em at 86% o nvel
de engajamento de trabalhadores. [S.l.: s.n.].
COMO o ambiente de trabalho influi no desempenho. RH em sntese, [S.l.], v. 3,
n. 17, jul./ago. 1997

48

49

Tema

4:

Relacionamento

interpessoal

Inteligncia emocional
Inteligncia emocional nas organizaes
Por Alice Franciele Selau, Andreoni Costa, Dieniffer
Santos

da

Silva, Fernando

Silveira

(com

algumas

modificaes), 26 de maro de 2011

Introduo
A inteligncia emocional capacidade de identificar os
nossos sentimentos e das pessoas que nos cercam, base da
auto-motivao e do controle das emoes dentro de ns e
em nossos relacionamentos.
Com a crescente valorizao do ambiente de trabalho e
a sua real importncia nas tomadas das decises, a
50

inteligncia emocional surge como uma cincia de resultados

consistentes e de grande aplicao no ambiente corporativo.
Este

trabalho

pretende

mostrar

conceito

de

inteligncia emocional, a aplicao deste estudo da psicologia

com o enfoque nas organizaes. Evidenciar as diferenas
entre o quociente de inteligncia (QI) e o quociente emocional
(QE).
Aumentar os conhecimentos nesta rea com certeza
desenvolver as aptides emocionais, ferramentas que so de
extrema importncia para o conhecimento do administrador.
Tende como base a teoria do psiclogo Daniel
Goleman, PhD pela Universidade de Harvard, este trabalho
visa mostrar a importncia das emoes no contexto das
organizaes, tornar evidente o papel do administrador nas
relaes.
51

A definio de inteligncia emocional e sua

aplicao nas organizaes
Frente aos desafios do mundo moderno, as empresas
esto investindo cada vez mais em seus colaboradores. As
organizaes

esto

reconhecendo

importncia

da

psicologia e aplicando seus conhecimentos para melhores

resultados. O que a inteligncia emocional?
Inteligncia Emocional

envolve a capacidade

de

perceber acuradamente, de avaliar e de expressar emoes;

a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos quando
eles facilitam o pensamento; a capacidade de compreender a
emoo e o conhecimento emocional; e a capacidade de
controlar emoes para promover o crescimento emocional e
intelectual. (Mayer &Salovey, 1997, p. 15)

52

Daniel Goleman, psiclogo PhD de Harvard, autor de

Inteligncia Emocional, afirma que temos dois tipos de
inteligncia distinta: o QI e a QE. Na melhor das hipteses, o
QI contribui com cerca de 20 por cento para os fatores que
determinam o sucesso na vida, o que deixa 80 por cento por
conta de outras variveis. O QI pode lhe dar o emprego,
porm, o QE que garantir as promoes. Isto explica como
pessoas com pouco estudo ou insuficiente para o cargo que
exercem, obtm resultados expressivos, alcanando os
objetivos propostos, se mantendo na empresa com boa
performance, ativos, com indicadores de desempenho
favorveis, devido a um alto grau de Quociente Emocional. O
QI diz respeito a gerar, planejar boas idias. O QE relacionase com a realizao, colocar em prtica, ao. O QE no
hereditrio, aprende-se a lidar com as emoes no decorrer
da vida. As emoes fortes como raiva ou ansiedade criam

53

um bloqueio na regio frontal do crebro responsvel pelo

raciocnio.
Qual a importncia da inteligncia emocional nas
organizaes? O que agregar a empresa? Visando ter mais
competitividade no mundo capitalista as organizaes veem a
necessidade

de

investir

consideravelmente

em

seus

colaboradores. Os lderes precisam estar preparados para

enfrentar os desafios no ambiente corporativo. Os efeitos
causados

por

um

mau

temperamento,

trabalhadores

intimidados ou ainda chefes arrogantes, so consequncias

que refletem no nvel de produtividade, perdas de prazo,
erros, acidentes, uma srie de problemas que vo se
acumulando.
O

custo-benefcio

proporcionado

pela

ideia

da

inteligncia emocional nas organizaes est cada vez mais

evidente. Uma pesquisa entre empregadores americanos
54

mostrou que 50% dos funcionrios carecem de motivao

para continuar aprendendo; 4 em cada 10 pessoas no
sabem trabalhar cooperativamente; 19% dos funcionrios tem
autodisciplina; 70% de todas as iniciativas fracassam devido
a problemas com pessoas.
A ideia de colocar em prtica a inteligncia emocional
dentro das organizaes traz controvrsias com relao aos
comportamentos tradicionais de certas organizaes. Ainda
hoje predomina em algumas organizaes vises do tipo: no
trabalho deve-se usar a cabea e no o corao; a empatia e
a solidariedade podem colocar em conflito as metas
organizacionais; se no houver um distanciamento afetivo
no possvel tomar decises duras.
exigido cada vez mais do lder competncias em
comunicao oral e escrita, capacidade de escutar, negociar,
administrar conflitos, estabelecer estratgias, influenciar
55

positivamente o comportamento das pessoas com quem

trabalha. Os lderes precisam de qualidades tais como:
honestidade, tica, energia, flexibilidade, comprometimento,
empatia, sensibilidade, bom humor, conscincia e humildade.
Como observou ShoshonaZuboff, psicloga da Escola
de Comrcio de Harvard,as empresas passaram por uma
radical revoluo neste sculo, e com isso veio uma
correspondente

transformao

da

paisagem

emocional.

Houve um longo perodo de dominao administrativa na

hierarquia

empresarial,

quando

se

premiava

chefe

manipulador, combatente da selva. Mas essa hierarquia

rgida comeou a desmoronar na dcada de 80, sob as
presses vindas tanto da globalizao como da tecnologia de
informao. O combatente da selva hoje simboliza o que as
empresas eram ontem. O virtuose em aptides interpessoais

56

 o que as empresas sero amanh. (ZUBOFF, In the Age

oftheSmart Machine,1991).
As emoes so fontes de poder pessoal mais
poderosa do que o poder de posio. Os sentimentos
proporcionam informaes vitais e podemos crescer todos os
dias. A essncia de uma vida plena de significado e sucesso
estar sintonizado com o nosso interior, consequentemente,
estimulando para os outros o EU REAL, ativado pelos nossos
valores mais profundos.
O

lder

precisa

estar

consciente

de

suas

responsabilidades, deve e pode influenciar sem manipulao

e sem autoridade. O lder inteligente emocionalmente tem
conscincia de seus hbitos e das presses que sofre no
cotidiano. [...]

57

Gardner explora a dimenso da inteligncia pessoal,

suas teorias enfatizam a percepo, a compreenso de si e
dos outros e na relao com os outros. Gardner aps dez
anos da publicao de sua teoria destaca as inteligncias
inter e intrapessoal.
Inteligncia

interpessoal

capacidade

de

compreender outras pessoas: o que as motiva, como

trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas. As
pessoas que trabalham em vendas, polticos, professores,
clnicos e lderes religiosos bem-sucedidos provavelmente
so todos indivduos com altos graus de inteligncia
interpessoal.
A inteligncia intrapessoal " uma aptido correlata,
voltada para dentro. uma capacidade de formar um modelo
preciso, verdico, de si mesmo, e poder us-lo para agir

58

eficazmente na vida". (Howard Gardner, MultipleIntelligences:

The Theory in Practice, 1993, p. 9)
o lder o formador de valores, guia e receptor da
inteligncia emocional. Sabe que est sendo observado,
mesmo de longe, notado nos mnimos detalhes do seu
discurso, gestos, sentidos e comportamentos dirios que so
percebidos, interpretados e lembrados por quase todos com
quem se relaciona.
Os lderes que desenvolvem a inteligncia emocional
so

visionrios,

possuem

empatia,

procuram

desenvolvimento dos outros, autoconhecimento, permitem a

colaborao,

tm

iniciativa,

autoconscientes. [...]
Trabalho em grupo

59

autocontrole,

so

Peter Drucker j dizia que so as equipes e no os

esforos de um indivduo que constituem a unidade de
trabalho. A reunio com certeza uma das mais comum
forma de trabalho em equipe.
Daniel Goleam observa que a hierarquia explcita
constitui o esqueleto da organizao, enquanto os pontos de
contato humano so o sistema nervoso central.
Sempre que as pessoas se renem para partilhar ideias
h um QI de grupo, que nada mais do que a soma dos
talentos e aptides dos envolvidos. O xito deste grupo
depender do nvel desse QI.
de fundamental importncia destacar que para
alcanar um alto QI de grupo preciso haver uma harmonia
entre os membros; essa harmonia tornar o grupo mais
talentoso, produtivo e bem sucedido. A capacidade dos
60

participantes de criar um clima de harmonia interna faz com

que o talento de cada um seja aproveitado.
Muita das vezes para realizar determinadas tarefas
preciso recorrer a outras redes de trabalho. Essa equipe,
mesmo que temporria, um fator crucial para o sucesso no
trabalho. Numa pesquisa feita com engenheiros e cientistas
de nveis brilhantes e medianos dos Laboratrios Bell,
procurou-se saber por que alguns se destacam, enquanto
que outros continuavam na mdia. A pesquisa concluiu que
ambos possuam elevado QI, o talento acadmico no era um
bom previsor de produtividade no trabalho. Revelou-se que o
que fazia diferena era que os brilhantes tinham uma rede de
pessoas chaves com a qual mantinham relacionamento. As
coisas tendem a fluir mais para as pessoas que investem no
cultivo de bons relacionamentos; essas pessoas podem ser
teis nos momentos de emergncia.

61

Um profissional mdio dos Laboratrios Bell, quando

apresentava seus projetos, entrava em contato com os gurus
tcnicos e ficava aguardando o retorno, quando no tinha
resposta ficava frustrado. Os profissionais excepcionais
raramente enfrentavam tais situaes, pois j tinham
montado redes confiveis, quando ligavam recebiam a
resposta rapidamente.
A organizao em si formada para estabelecer os
problemas previsveis, quando surgem os imprevistos, a
organizao informal mostra a sua importncia.
A inteligncia emocional pode ser adquirida. H de se
observar certos traos dos lderes que desenvolvem a
inteligncia emocional:
Equilbrio: Habilidade atravs da qual o lder sabe onde
est pisando;
62

Paixo: Aptido que estimula a avanar, essa fora que

tonifica a vida;
Controle:

Capacidade

para

manter

domnio

firmemente, possibilitando lidar com ambiente e as pessoas

atravs da autodisciplina;
Amor: Disposio para unir as pessoas, estimulando-as
para trabalhar lado a lado, incansavelmente;
Individualidade Firme: Competncia para amar a si, isso
significa defender sua singularidade pessoal;
Lealdade Inabalvel: Sendo leal, somos conscientes da
vida dos outros seres humanos e demonstramos ao outro o
mesmo afeto que sentimos por ns;
Honestidade Consciente: Gostar da verdade;

63

Comunicao:

Nosso

elo

com

os

outros

para

compreender e ser compreendido. Os grandes mestres so

excelentes comunicadores;
Informao: Nosso antdoto para as incertezas. Se nos
falta o poder da informao, sofremos de ignorncia;
Transcendncia: Fonte de poder que representa o
desapego, a liberdade que dada aos fatos e assim
deixamos de temer o futuro, proporcionando f e esperana
de que a nossa vida e a dos outros tm significado.
O desenvolvimento da inteligncia emocional possibilita
a aplicao do conhecimento no s no trabalho, mas
tambm em casa, nos relacionamentos com os amigos,
familiares. Uma ferramenta que permite s pessoas terem
uma vida mais saudvel.

64

Concluso
O

termo

inteligncia

emocional

pode

at

ser

desconhecido por muitas pessoas, mas sua aplicao

conhecida e sem dvida um conhecimento de fundamental
importncia ao administrador.
Atravs da exposio de todas estas informaes, a
emoo inegavelmente uma das variveis de grande
expresso nas organizaes. Com a competitividade do
mundo globalizado, as empresas esto investindo na
formao de lideres cada vez mais capacitados, pois a
liderana eficiente consegue suavizar os conflitos, alinhar
idias e mostrar resultados consistentes na lucratividade.
O administrador que quer conquistar seu espao no
mercado deve ater-se a esta ferramenta. Buscar aumentar
seu QE, pois o controle emocional possibilita uma viso
65

multifocal das situaes, uma aptido de aplicao tanto na

vida profissional quanto na pessoal.
Bibliografia
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. Editora Objetiva, Rio de Janeiro,
2001.
SANTOS, Rosngela Pires; Inteligncias Mltiplas e Aprendizagem. Editora I,
So Paulo.
Administrao,

Liderana

Disponvel

em:

<http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/lideranca/o-valor-da-inteligencia->
Acesso em: 23 maio 2009.
Inteligncia

Emocional

nas

Organizaes

Disponvel

em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/inteligencia_emocional_qe/24497/ emocionaldo-lider-nas-organizacoes> Acesso em: 23 de Maio 2009.

Fonte:

http://www.administradores.com.br/producao-academica/inteligencia-

emocional-nas-organizacoes/3936/

66

Tema 5: Comunicao Interpessoal e Ambiente

Laboral
Comunicao interna
REVISTA MELHOR - 25/03/2014
Dicas para melhorar a comunicao da sua empresa
Muitas

empresas

se

preocupam

com

sua

comunicao com os clientes, criam novos canais, contratam

profissionais para atualizar suas redes sociais e centrais
telefnicas para o servio de atendimento ao consumidor.
Elas sabem que a comunicao importante, e investem
nisso. No entanto, muitas deixam de prestar ateno a algo
primordial: a comunicao entre seus colaboradores.

67

Quando algum do alto escalo, como o CEO ou o

presidente da empresa, precisa enviar um comunicado para
todos os funcionrios, o caminho mais comum ele enviar
um e-mail para os gerentes que vo passando para seus
subordinados. Imagine que voc um funcionrio na ponta
desta

cadeia

receba

um

e-mail

com

assunto

ENC:ENC:ENC:RES:ENC Comunicado. Na terceira sigla j

no d mais vontade de abrir o tal comunicado, no
mesmo? So estes pequenos detalhes que podem alavancar
ou acabar com a boa comunicao dentro de uma
organizao.
De forma bastante simplificada, a comunicao consiste
em um emissor que passa uma mensagem para um receptor.
Se separarmos cada um dos integrantes desta equao, j
podemos encontrar vrias possveis fontes de problemas. O
emissor tem total conhecimento da mensagem a ser

68

passada? E o que ele espera que o receptor faa quando

finalmente receber a mensagem? O receptor de fato
entendeu o que lhe foi passado? E a mensagem, est no
formato mais compreensvel possvel?
Uma comunicao de qualidade precisa trabalhar trs
aspectos essenciais: primeiro, o contedo que precisa ser
comunicado; segundo, como a informao tratada; e,
terceiro, se a mensagem foi recebida e compreendida.
Podem parecer questes bvias, mas nestes itens esto as
chaves para ter uma empresa que consegue realizar um
dilogo sem obstculos.
Uma das ferramentas mais utilizadas para enviar
recados , certamente, o e-mail. Ele barato, rpido e seu
uso muito simples, basta cada pessoa ter sua conta. Mas a
falta de tempo muitas vezes serve de desculpa para pessoas
simplesmente reencaminharem sua mensagem, sem se
69

preocupar com o receptor. O ideal evitar este tipo de

comportamento. Se voc recebeu um e-mail, depois outra
mensagem complementar, e precisa passar adiante para sua
equipe de vendedores, por exemplo, prefervel que voc
gaste 10 minutos organizando a informao e colocando o
que mais importante no comeo do texto do que fazer
com que cada um dos seus vinte vendedores perca dez
minutos procurando qual a informao importante daquele
contato.
Alm disso, procure tomar cuidado com campo
Assunto. Hoje as pessoas so extremamente seletivas, e s
abrem o que realmente lhes parece ter alguma importncia.
Mesmo sendo uma mensagem corporativa, muitas vezes os
funcionrios veem que chegou um novo e-mail mas decidem
abrir a mensagem em um outro momento. Se for algo
urgente, j estar perdendo um tempo precioso. Utilize o

70

campo assunto para informar sobre o que aquela

informao, sinalize se ela urgente e evite termos vagos
como relatrio ou compra.
Com o crescimento do uso de smartphones, outras
formas de comunicao tm se espalhado pelas empresas,
como os aplicativos de mensagens instantneas. WeChat,
WhatsApp, Line e outros so muito prticos e possuem
custos mnimos, desde que cada pessoa tenha seu
dispositivo. possvel agrupar vrias pessoas na mesma
conversa e enviar a informao uma nica vez que todos do
grupo recebero. O problema comea com as respostas.
Imagine 30 pessoas respondendo um contato e depois
conversando entre si. Algum que no pode acompanhar a
conversa desde o seu incio ir se assustar com 60
mensagens para ler, muitas praticamente sem importncia.

71

At ele encontrar o que realmente importante, um tempo

precioso ir se perder.
Outro ponto que tambm parece bsico, mas muitos
esquecem de fazer o feedback. A mensagem chegou ao email do destinatrio? Ele leu seu contedo? E o mais
importante: ele entendeu o que foi passado? Na correria do
dia a dia, muitas vezes ns apenas fazemos uma leitura
rpida, mas no absorvemos o que a mensagem queria
dizer. O que voc espera que seu colaborador faa depois de
receber a mensagem em questo? Pergunte para ele e
certifique-se de que ele entendeu o contedo.
Para conseguir uma comunicao interna efetiva no
necessrio realizar processos complicados. preciso apenas
adquirir pequenos hbitos, desde prestar ateno grafia at
conferir se a mensagem foi entendida. Aplicando estes

72

cuidados, possvel prevenir setores inteiros de grandes

problemas causados por um simples erro de interpretao.
*Por Ricardo Devai, diretor da logos Brasil - empresa
especializada

em

treinamento

de

colaboradores

reconhecida por aplicar metodologias inovadoras no processo

de ensino-aprendizagem.

Comunicao Organizacional: reflexes acerca das

barreiras na comunicao
Grupo de Estudo Comunicao e Aes Motivacionais
Brbara Jordana Rohr
Ivete Kemper
O

processo

funcionamento

de

de
uma

comunicao
organizao.

73

estabelece

um

processo

estratgico para sintonizar os interesses dos colaboradores

aos da empresa, estimulando o dilogo, a troca de
informaes, as experincias e o esprito colaborativo e
objetivando a evoluo do sistema produtivo.
Pensando dessa forma, no basta apenas uma
preocupao no processo de recrutamento e seleo,
fundamental tambm um trabalho constantede treinamento e
desenvolvimento, comunicao e motivao, a fim de
estabelecer uma relao mais slida entre as organizaes e
seus colaboradores.
Seres humanos no devem ser coisificados mas,
muitas vezes, so tratados como tal.
Muitas organizaes tratam seus colaboradores com
pouca ateno, reconhecimento e respeito esquecendo que
so pessoas dotadas de inteligncia e sentimentos. Isso pode
74

ser observado, por exemplo, no modo que a empresa utiliza e

administra a comunicao. possvel perceber que na
prtica do cotidiano organizacional muitos dos conflitos e
problemas existentes referem-se a dificuldades e barreiras na
comunicao.
Segundo Lopes (2004), as barreiras na comunicao
podem estar presentes em todo e em qualquer processo de
comunicao. Pode-se dizer que mais provvel que ocorra
interferncia quando a mensagem complexa, provoca
emoes ou se choca com o estado mental do receptor.
Dessa forma, faz-se necessrio descrever, de modo sucinto,
alguns aspectos que interferem:
Semntica: est relacionado ao significado diferente
que as pessoas vinculam s palavras, nesta situao,
provvel que um sujeito atribua um significado errado a uma
palavra ou a uma comunicao no-verbal.
75

Filtragem

da

informao

negativa:

ocorre

principalmente de baixo para cima e tende a filtrar os efeitos

negativos para no desagradar aos superiores. Alm disso, a
filtragem ocorre quando h um histrico de punies por parte
da gerncia executiva com os portadores de ms notcias e
tambm quando uma mensagem passada por vrias
pessoas, causando perda de informaes e distores da
mensagem original.
Credibilidade do transmissor: um dos elementos
fundamentais para uma liderana eficaz.
Quanto mais confivel for a fonte ou transmissor, maior
ser aceitao da mensagem.
Sinais misturados: esto intimamente associados
postura do gestor e quilo que ele enuncia, ou seja,

76

necessrio apresentar coerncia entre oque ele fala e como

se comporta.
Diferentes estruturas de referncia:envolve pontos de
vista e perspectivas baseadas em experincias passadas.
Julgamento de valor: fazer julgamentos antes de
receber

mensagem

completamente.

Um

julgamento

apressado induz a pessoa a ouvir apenas a parte que lhe

interessa. possvel que um precipitado julgamento de valor
leve o indivduo aimediatamente desconsiderar a mensagem,
mesmo aps t-la ouvido em sua totalidade.
Sobrecarga de comunicao:

refere-se questo

que os funcionrios precisam receber informaes para

desempenhar os seus trabalhos e a barreira quando no se
passa a informao necessria para execuo da tarefa ou
se passa informao demais, ocasionando uma sobrecarga
77

de informao em que os funcionrios no conseguem

absorver tudo. Aqui cabe ressaltar que a comunicao
eletrnica contribui para o problema do excesso de
informao, medida que facilita as transmisses de
informaes e tambm devido a sua velocidade e alcance.
Para

superar

todas

estas

barreiras

faz-se

imprescindvel esclarecer as idias antes de comunic-las, o

que evita distores na semntica; motivar o receptor
prendendo sua ateno no momento da transmisso da
mensagem de modo a apelar para seus interesses ou
necessidades;

discutir

as

diferenas

dos

padres

de

referncia de forma a saber e entender que as pessoas tm

paradigmas diferentes que interferem no modo como elas
interpretam os acontecimentos; transformar a comunicao
informal numaaliada e fazer com que encontros casuais
dentro da organizao se transforme num canal positivo,

78

alm de aproximar a direo de sua equipe de trabalho;

comunicar os sentimentos implcitos nos fatos, o que
proporciona maior fora e convico mensagem; tomar
cuidado com o comportamento no-verbal, dar o feedback de
maneira

fazer

perguntas,

encorajando

receptor

ademonstrar suas reaes, sendo fundamental tambm ouvir

para saber se a mensagem foirealmente entendida, ou
melhor, se o transmissor da mensagem fez-se entender
(LOPES, 2004).
Portanto, para obter melhores resultados no processo
da comunicao necessrio saber ouvir, falar, ter habilidade
para

transmitir

uma

mensagem

utilizando

linguagem

adequada, e possuir tambm habilidade de leitura e

compreenso. A comunicao eficiente muito mais do que o
emprego de uma mesma linguagem, uma vez que envolve
identificao, reconhecimento e respeito s diferenas entre

79

indivduos no que se refere aos modos de pensar, sentir e

agir.
Atravs do processo de comunicao organizacional
possvel encorajar idias, dilogos, parcerias, mudanas e
envolvimento emocional, pois as relaes interpessoais so a
alma

da

empresa,

capazes

de

gerar

um

maior

comprometimento de todos, para melhores ndices de

qualidade e produtividade.
Referncias Bibliogrficas:
LOPES, Fabiana Mendona.

Aspectos sociolgicos do comportamento

organizacional com foco nos processos de liderana, motivao, comunicao: um

estudo de caso nas empresas do grupo Fortes de Servio.Trabalho de Concluso
de Curso de Secretariado Executivo da Universidade Federal do Cear, 2004.

80

Tema 6: Gesto de conflitos nas Organizaes

Liderana e gesto de conflitos
Samanta Luchini
Administrar conflitos uma tarefa que, geralmente,
causa

melindres

resistncias.

As

pessoas

evitam,

postergam e, muitas vezes, no fazem nada para resolver,

afinal confrontar um problema no muito agradvel.
Para tratar do tema, podemos comear nossa reflexo
a partir desta bela citao de Charles Chaplin: No devemos
ter medo dos confrontos. At os planetas se chocam e do
caos nascem as estrelas.
Os conflitos esto presentes em qualquer tipo de
situao e, especialmente, no ambiente de trabalho, onde as
81

diferenas sobrepem as semelhanas entre as pessoas. E,

para as empresas brasileiras, esse cenrio um pouco mais
desafiador, pois uma pesquisa recente comprovou que os
brasileiros so os que mais misturam o lado pessoal com o
lado profissional. Desta forma, h uma maior propenso em
levar o conflito para o lado pessoal e isso pode acabar por
comprometer o rendimento de toda uma equipe e at mesmo
da empresa inteira. A pesquisa mostrou ainda que, no Brasil,
so perdidas, em mdia, duas horas por semana para tentar
controlar conflitos no ambiente de trabalho. Voc j imaginou
como essas duas horas poderiam ser muito mais produtivas?
A administrao de conflitos uma atribuio natural da
liderana, isso significa que as pessoas esperam do lder a
resoluo dos problemas. Um lder que no trata os conflitos
de maneira assertiva ou mais grave que acredita que eles
podem se resolver sozinhos permite que sua equipe

82

experimente momentos de insatisfao, desmotivao e

insegurana.
De acordo com Warren Bennis, um dos maiores gurus
da liderana, os verdadeiros lderes no evitam, reprimem ou
negam

conflito

antes

de

enxerg-los

como

uma

oportunidade. Partindo desse princpio, possvel fazer

algumas dedues: o lder que evita o conflito omisso; o
lder que reprime o conflito ditador; o lder que nega o
conflito utpico; o lder que v no conflito uma oportunidade
otimista e pode provocar mudanas verdadeiramente
significativas.
Os lderes que veem o conflito como uma oportunidade
podem alcanar efeitos potencialmente positivos como, por
exemplo, a identificao aperfeioada do problema, o
aumento da motivao das pessoas que se envolvem na
soluo e, consequentemente, a unio do grupo, o aumento
83

do conhecimento, o aperfeioamento da criatividade, o

incentivo para o crescimento, dentre outros.
Da mesma maneira, todo conflito traz em si potenciais
efeitos negativos, que esto diretamente ligados iniciativa e
habilidade que se tem para administr-los. Em uma
situao de conflito, pode-se observar, por exemplo, a
diminuio da produtividade, o desgaste na relao de
confiana que se estabelece entre as pessoas da equipe e,
principalmente, entre o lder e seus liderados, a formao de
alianas com posturas polarizadas (tambm conhecidas
como as famosas panelinhas), a reduo no fluxo de
informaes, o consumo de grande quantidade de tempo
(que poderia ser investido na criao de novas ideias e
implementao

de

novos

projetos)

considervel paralisia na tomada de decises.

84

tambm

uma

Desfrutar dos efeitos positivos ou negativos que os

conflitos podem trazer depende de quem assume a
responsabilidade de gerenci-los e das estratgias e
ferramentas escolhidas para tal.
Por isso, a gesto de conflitos uma competncia que
precisa ser desenvolvida. Embora no exista uma frmula
mgica que se aplique a qualquer tipo de pessoa ou situao,
podemos adotar mecanismos que nos auxiliem a lidar com os
conflitos de maneira mais produtiva.
O primeiro passo consiste em entender o que de fato
o conflito. De acordo com a definio de Daniel Webster, o
conflito surge simplesmente pela existncia de opinies
divergentes ou incompatveis acerca de um mesmo assunto
ou acontecimento, ou seja, quando existem duas ou mais
respostas ou aes diferentes para um nico evento. O
conflito no implica, necessariamente, em demonstraes de
85

hostilidade ou agressividade, embora esses fatores possam

fazer parte da situao, especialmente quando a habilidade
para a gesto do conflito se mostra deficiente.
Vale ressaltar tambm que o conflito funciona como um
sistema que envolve quatro elementos: pessoas situao
atitudes resultado. A interao entre esses quatro
elementos pode ser vista da seguinte maneira: as pessoas
esto envolvidas em uma determinada situao que as leva a
adotar determinadas atitudes, que, por sua vez, proporcionam
determinados

resultados.

Esses

resultados

novamente

afetam as pessoas, agora em uma nova situao, que

demanda novas atitudes, que traro outros resultados. E
assim sucessivamente.
Voc deve estar se perguntando, onde e como o lder
se envolve nesse sistema?

86

O lder aparece no centro dos quatro elementos,

contribuindo para a gesto ou para a manuteno do conflito,
agindo ou simplesmente ficando inerte. isso mesmo que
estou querendo dizer, muitos lderes se mostram inertes
diante dos conflitos (negando sua existncia, negligenciando
sua complexidade ou ainda acreditando que eles podem se
resolver sozinhos) e acabam por manter e alimentar o
conflito.
E voc, como tem se comportado diante dos conflitos?
Agindo ou ficando inerte? Essa uma reflexo inicial muito
importante para quem est disposto a lidar com os conflitos
de forma mais efetiva.
Atualmente, existem diversas tcnicas e ferramentas
que podem ajudar os lderes na gesto dos conflitos. Eu,
particularmente, gosto muito da proposta de um autor
chamado Karin Khouri, apresentada no livro Vire a Pgina
87

Estratgias para Resolver Conflitos. Trata-se de uma

ferramenta chamada DEARC, que pode ser aplicada por
qualquer pessoa e em qualquer situao, independente do
nvel

de

conhecimento

que

se

tenha

acerca

do

comportamento humano.
A sigla DEARC rene etapas imprescindveis para a
resoluo positiva de um conflito e, na sequncia, falarei
brevemente sobre cada uma delas.
O D representa a primeira etapa e significa Descreva;
ela refora a necessidade de sermos hbeis ao falar sobre o
conflito. O texto deve ser simples, curto e objetivo, composto
por palavras que favoream o entendimento. importante
usar uma linguagem especfica, que traga fatos e dados,
evitando o uso de rtulos e palavras ofensivas ou de baixo
calo. Saiba que se voc fizer uma boa descrio do que

88

aconteceu, ao invs de ficar interpretando, j estar

construindo uma boa resoluo.
A letra E significa Expresse e aborda a necessidade de
mencionar o impacto que o conflito exerceu sobre voc e
sobre a relao que existe entre as pessoas. No se trata de
acusao, e sim de expresso de sentimentos e emoes
relacionadas ao comportamento que gerou o conflito. Essa
uma etapa relativamente delicada, pois a sociedade de forma
geral no estimula o contato mais ntimo com as nossas
prprias emoes, o que, por consequncia, no favorece a
expresso

adequada

daquilo

que

realmente

estamos

sentindo.
O A representa o Acordo e alimentado pela seguinte
premissa: bons acordos trazem bons resultados. Em uma
situao de conflito, imprescindvel o estabelecimento de
um acordo a ser cumprido pelas partes envolvidas. o
89

momento de pedir por mudanas especficas (o que voc

quer, quando, onde, com quem e como) e falar sobre os
padres de comportamento esperados. Depois disso,
importante verificar se o acordo possvel para ambas as
partes, que tipo de obstculos podem surgir no caminho e, se
necessrio, renegociar os termos.
A letra R aborda os Resultados que podem ser obtidos
com o cumprimento do acordo e com a resoluo do conflito.
Esses resultados podem ser explicitados em diversos
aspectos, tais como a dinmica da relao, os sentimentos
envolvidos e os ganhos individuais e coletivos.
A etapa final, representada pela letra C, significa
Congruncia e funciona como uma camada de verniz que
permeia todas as etapas anteriores. A congruncia se refere
maneira como voc se comunicar: o seu tom de voz, a sua
linguagem no verbal alinhados ao contedo da mensagem
90

que voc pretende transmitir. Trata-se, acima de tudo, de

uma demonstrao de respeito pelo outro. Lembre-se de que
voc tem todo o direito de expressar o seu ponto de vista,
desde que isso no agrida ou ofenda o seu interlocutor.
Portanto, fale e comporte-se assertivamente, deixando claras
as suas intenes de resolver o problema.
Voc j imaginou o quo produtiva pode ser essa
sequncia? Na minha experincia com inmeras turmas de
treinamento sobre gesto de conflitos, nas quais realizamos
simulaes utilizando essa ferramenta, fica evidente que ao
tratarmos o conflito a partir de uma abordagem estruturada,
aumentamos consideravelmente as chances de obter uma
resoluo adequada.
Os verdadeiros lderes enxergam os conflitos como
oportunidades

para

ajudar

equipe

profissionalmente e amadurecer emocionalmente.

91

crescer

Independente da escolha de uma ferramenta mais

simples ou mais elaborada, ou at mesmo a no utilizao de
qualquer tcnica especfica, o papel da liderana que vai
fazer toda a diferena. Um lder que saiba exercer o papel de
mediador imprescindvel para o alcance de bons resultados
frente aos conflitos.
No papel de mediador, o lder deve criar um ambiente
em que as pessoas possam se expressar livremente, com a
segurana de que sero escutadas de forma ativa. Animar e
equilibrar a participao de todos tambm muito importante,
pois favorece a promoo do mtuo entendimento. O lder
deve adotar uma posio imparcial e objetiva, mantendo o
seu foco na resoluo e no nas partes envolvidas. No
aplicar julgamento e evitar dar conselhos tambm refora
uma postura neutra.

92

Em se tratando da comunicao, o uso de parfrases

muito oportuno, pois se o lder consegue traduzir em suas
prprias palavras o que as pessoas esto dizendo, est
oferecendo uma boa evidncia acerca do entendimento da
situao. Fazer perguntas abertas do tipo O que voc pensa
sobre isso? pode ser um bom estmulo para um dilogo mais
efetivo entre as partes envolvidas no conflito. Alm disso,
existe um belo ditado que diz: Deus nos deu duas orelhas e
uma boca para que possamos ouvir mais e falar menos,
infelizmente poucas pessoas so capazes de aplicar essa
regra, que vale ouro para a liderana. Resumir as discusses,
reconhecendo as opinies diferentes e revisando os pontos
fundamentais, pode fazer com que o grupo se mantenha
concentrado sobre a temtica.
Alm do objetivo de resolver o conflito, tambm cabe
liderana ensinar novas habilidades de reflexo para as

93

pessoas, para que elas possam desenvolver o pensamento

ganha-ganha e adotar uma atitude baseada na cooperao
todas as vezes em que surgir um conflito.
Para terminar, gostaria de deixar mais uma inspirao:
O conflito um sinal de que existem verdades mais amplas e
perspectivas mais belas. (A. N. Whiteh). A partir desse
princpio, o lder que se dedica gesto adequada dos
conflitos, alm de resolver os problemas, estar tambm
facilitando o processo de desenvolvimento pessoal e
profissional de sua equipe.
Espero que esse texto seja um estmulo para que voc
possa enxergar os conflitos com outros olhos e tirar deles o
mximo proveito.
Fonte:http://www.manufaturaemfoco.com.br/lideranca-e-gestao-de-conflitos/.
Texto publicado em 23 de maio de 2013

94

Gesto de equipes e gesto de Conflitos

Grupos e equipes
Nem todas as organizaes conseguem transformar
grupos de trabalho em equipes, pois, quando falamos em
equipes de trabalho estamos falando, sobretudo, de pessoas.
Pessoas

que

so

dotadas

de

personalidade,

sentimentos, expectativas, crenas e valores prprios e

construdos historicamente.
Gesto de conflitos
Essa diversidade a essncia do ser humano, e o que
nos torna seres nicos.

95

Contudo, ela tambm que pode gerar conflitos entre

os membros de uma equipe.

Os conflitos fazem parte da vida humana em

sociedade
Os conflitos interpessoais so normais vida humana e
at mesmo salutares, quando no excedem os limites do bom
senso.

Quando h conflito, h vida.

Relaes em que todos sempre concordam uns com os
outros so, no mnimo, colocadas sob suspeita, pois podem

96

indicar que os envolvidos tm dificuldades para expressar

suas ideias e sentimentos, o que pode levar a processos
graves de adoecimento psquico e fsico.
Toda unanimidade burra (Nelson Rodrigues)

No ambiente de trabalho
Para que os conflitos no levem a situaes mais
srias, eles precisam ser gerenciados.
O

gerenciamento

de

conflitos

ferramenta

indispensvel para que se possa atingir os objetivos.

97

Na gesto de conflitos
Devemos sempre primar para que o conflito se d na
esfera intelectual e no em ataques pessoais;
Devemos permitir a discusso de ideias, sem ataques
entre os colegas.
O que fazer para evitar essas situaes?
No podemos e nem devemos controlar a vontade
alheia;
No podemos evitar situaes de conflitos;
Podemos usar algumas estratgias para gerenciar os
conflitos de forma a minimizar impactos negativos.

98

Primeiramente
Resistncia no fluxo de nossas emoes;
Resistncia: fora que se ope realizao de algo
(atrito, por exemplo) exige fora.
Sempre que enfrentamos situaes adversas, por
processos instintivos de defesa, tendemos a produzir
resistncia situao de forma a evitar o sofrimento. tendemos a no nos envolver com a situao.
Para que isso se mantenha, necessria muita energia
psquica!
(Exemplos: fila de banco, trnsito, etc)

99

Se voc pretende evitar situaes de conflito, comece

por se sentir mais sereno(a) e disposto(a) para com a
atividade que vai desempenhar.
Mas, mesmo assim
possvel que haja conflitos.
A maneira pela qual lidamos com um conflito varia
segundo uma srie de fatores, como:
100

As razes em jogo;
A

intensidade

ou

importncia

quanto

suas

consequncias;
A motivao entre ns e nossos oponentes;
O contexto em que ele se d;
As experincias que cada indivduo envolvido no
conflito teve em relao a outros conflitos e os resultados
anteriores;
Quatro abordagens para se lidar com o conflito:
(1) Evitao; (2) Represso; (3) Aguamento das
divergncias do conflito; (4) Gerenciamento do Conflito;

101

Evitao:
Opta-se por no tomar posio frente ao conflito,
comportamento que tende a gerar raiva e frustrao nos
envolvidos.
Exemplo:

102

Represso:
Promove

supresso

imediata

do

conflito

por

imposio da vontade daquele que ocupa a posio de

liderana.
No entanto, apresenta custos psicolgicos altos, como
na evitao. Exemplo:

103

104

Aguamento das divergncias do conflito

O lder procura criar uma situao aberta para a
expresso do conflito.
A vantagem desse procedimento seria o esclarecimento
dos fatos e a aprendizagem com o processo.
Mas os riscos so grandes, podendo gerar custos
psicolgicos e desperdcios de energia e tempo.
Exemplo:

105

Gerenciamento do conflito
O

lder

busca

transformar

em

divergncias

enriquecedoras as situaes conflitivas, que devem ser

revolvidas cooperativa e criativamente.

106

As vantagens dessa abordagem esto em:

Ajudar a lidar com sentimentos de discordncias
(frustrao, ressentimento, hostilidade);
Evitar exploso de sentimentos e canalizar energia
para atividades construtivas;
Essa abordagem demanda tempo e habilidade do lder
e membros do grupo.
Exemplo:
Dois colaboradores discutem abertamente no meio da
equipe, durante o trabalho, com portas abertas, sobre a
melhor

opo

para

atendimento

de

uma

fila

de

consumidores.
Os dois se mantm cada vez mais rgidos em suas
posies afirmativas, mas a discusso, alm de calorosa,
107

tende para um tom agressivo, quase pessoal, em que um j

no ouve o que o outro tem a dizer.

108

O gestor
Interrompe a discusso;
Marca reunio com todos os funcionrios, pedindo que
levem sugestes por escrito, apontando prs e contras.
Na reunio:
Pede que cada um exponha sua opinio;
Aponta os pontos fortes e os frgeis de cada
proposta;
Pede que todos elejam a melhor soluo, e que
sugiram melhorias para seus contras;
Agrade a participao e colaborao de todos.

109

Dessa forma, o gestor...

Gerencia o conflito pela priorizao do trabalho;
Valoriza as reais contribuies em prol dele;
Chama a ateno para a precariedade das propostas
apresentadas por todos, inclusive das partes conflitantes;
Deixa de polarizar e acirrar o conflito na figura daqueles
que iniciaram a discusso.

Os conflitos, no ambiente de trabalho...

Podem vir de diferentes formas de presso psicolgica

110

Exemplos:
Desconsiderar ou isolar membros de uma equipe;
Impedir a expresso de ideias e acusar pessoas
injustamente;

Contudo, o conflito...
Funciona como catalisador de mudanas pessoais,
grupais e sociais,

Previne estagnao,
Estimula o interesse e a curiosidade,
Desvenda problemas,
Demanda solues eMobiliza relaes.

111

Por outro lado, se mal gerenciado...

Pode sair da esfera da contribuio s pessoas e
instituio para se tornar um elemento de alta destrutividade,
ainda que agindo silenciosamente e em doses homeopticas.
Pode

se

transformar

em

situaes

extremas

comprometendo a sade fsica e mental do trabalhador e a

qualidade de vida nas instituies.
Gesto da diversidade
Por tomarmos sempre ns mesmos como referncia
para pensar e avaliar o mundo e as pessoas, esquecemos
que as diferenas que esquecemos que as diferenas que
observamos no so dos outros, inerentes a eles, mas so
geradas nas nossas relaes com os outros, pois eles

112

tambm nos vem, em princpio, como pessoas diferentes

deles.

Fonte do contedo: Ceajud-Apostila de curso (2011)

113

Tema 7: Estilos de liderana

Liderana
Excerto do texto original
[ ] ...
De acordo com Hersey e Blanchard 1986:106 , na
teoria da administrao cientfica ou clssica, a funo do
lder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir
critrios de desempenho para atender aos objetivos da
organizao. O lder concentrava-se nas necessidades da
organizao, e no nas da pessoa.
Robert R. Blake e Jane S. Mouton 1989 procuraram
representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a
liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao
114

possui duas dimenses: preocupao com a produo e

preocupao com as pessoas.
A preocupao com a produo refere-se ao enfoque
dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista
dos objetivos. O lder com este tipo de preocupao
empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do
trabalho de seus subordinados.
A preocupao com as pessoas diz respeito aos
pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados.
Este tipo de preocupao revela-se de diversas formas,
desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e
em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em
garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e
outras vantagens.

115

O Grid Gerencial Blake e Mouton 1989:13 onde o

inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid
Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder.
Por exemplo, quando uma alta preocupao com as
pessoas se associa a uma baixa preocupao com a
produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem bem e
sejam 'felizes', o que bem diferente de quando uma alta
preocupao com as pessoas se associa a uma alta
preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as
pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com
entusiasmo Blake e Mouton, 1989:14.
Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so
definidos por Blake e Mouton, a saber:
1. A preocupao mxima com a produo e mnima
com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da
116

autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age

de maneira centralizadora e controladora.
Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as
crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob
controle e certificar-me de que os outros no estejam
cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes
e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista
alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer
valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas
prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos
outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s
expectativas p.38.
2. A preocupao mxima com as pessoas e mnima
com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do
trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a

117

harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que

sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os
outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar
tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a
contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos
outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se
ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos
unidos. Busco tomar decises que preservem as boas
relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre
que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo,
mas evito dar um 'feedback' negativo p.53.
3. A preocupao mnima com a produo e com as
pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia
empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura

118

passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para

garantir sua permanncia na organizao.
Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as
crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo
minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando
solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas
opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento
manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas
decises ou me conformo com o que quer que acontea.
Evito fazer crticas p.70.
4. O meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com
a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as
pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem
organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os
resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho.

119

Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos

mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as
crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias.
Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem
tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio
de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento
encontrar uma posio razovel, considerada conveniente
pelos outros. Procuro tomar decises exeqveis que os
outros aceitem. Dou 'feedback' indireto ou informal sobre
sugestes para aperfeioamento p.87.
5. A mxima preocupao com a produo e com as
pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a
nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a
mxima participao e interao entre seus subordinados na
busca de objetivos comuns.

120

Exero esforo vigoroso e os outros aderem

entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes.
Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes
das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados,
crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar
seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas
preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que
as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito
surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as
causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises
certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o
'feedback'

de

mo-dupla

fim

de

fortalecer

operacionalidade p.104.
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como
o mais apropriado para o atingimento dos objetivos das
organizaes. Os treinamentos realizados por eles em

121

programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a

fazer com que os lderes adotassem o estilo 9,9. Entretanto,
pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo
de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e
eficcia dos resultados.
Quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de
comportamento de lder no sentido de atender situao
especfica e s necessidades dos seus subordinados, tanto
mais eficazes sero na consecuo dos objetivos pessoais e
organizacionais Hersey e Blanchard, 1986:117.
neste contexto que surge a teoria situacional, na qual
postula-se a inexistncia de um estilo ideal de liderana. O
lder ideal passa a ser aquele que apresenta comportamento
situacional, adequando o estilo de liderana situao e s
necessidades do liderado.

122

Baseados em observaes acerca da eficcia dos

estilos de liderana, Paul Hersey e Kenneth Blanchard 1986
, pesquisadores do Center ofLeadershipStudies, Califrnia,
EUA, desenvolveram o modelo da Liderana Situacional, o
qual parte da premissa de que a liderana eficaz uma
funo de trs variveis: o estilo do lder, a maturidade do
liderado e a situao.
Segundo Hersey e Blanchard 1986:187 , maturidade
a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento.
A capacidade est relacionada com o conhecimento e a
habilidade necessrios, ou seja, com o aspecto de saber o
que fazer e como fazer, o que pode ser conseguido atravs
de comunicao e treinamento.

123

A disposio est relacionada com a confiana e o

empenho, com o querer fazer, com a motivao. possvel,
assim, estabelecer quatro tipos de maturidade:
1. M1 - pouca capacidade e rara disposio;
2. M2 - alguma capacidade e ocasional disposio;
3. M3 - bastante capacidade e freqente disposio; e
4. M4 - muita capacidade e bastante disposio.
O nvel de maturidade pode ser aplicado a indivduos
ou a grupos. O lder que trabalha com um grupo pode
determinar sua maturidade atravs da observao da
predominncia de maturidades individuais.

124

Hersey

Blanchard

salientam

tambm

que

maturidade de um indivduo ou de um grupo no absoluta,

mas varia de situao para situao. Dependendo da
atribuio, o indivduo ou o grupo podem assumir diferentes
nveis de capacidade e disposio.
De acordo com Hersey e Blanchard 1986 , para
fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o lder eficaz
deve utilizar-se de diferentes estilos de liderana. Cada nvel
de maturidade suscita um estilo adequado de liderana:
M1: Estilo de liderana E1, onde o lder deve fornecer
instrues

especficas

supervisionar

estritamente

cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A

deciso deve ser tomada pelo lder.
M2: Estilo de liderana E2, onde o lder deve explicar
suas decises e oferecer oportunidades de esclarecimento. O
125

estilo deve ser de persuadir. A deciso deve ser tomada pelo

lder com dilogo e/ou explicao.
M3: Estilo de liderana E3, onde o lder deve apenas
trocar idias e facilitar a tomada de decises. O estilo deve
ser de compartilhar. A deciso deve ser tomada pelo
lder/liderado, com incentivo pelo lder.
M4: Estilo de liderana E4, onde o lder deve
transferir para o liderado a responsabilidade das decises e
da sua execuo. O estilo, neste caso, deve ser de delegar.
Cada estilo de liderana uma combinao de
comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes
relaes podem ser feitas:
1. E1: Tarefa alta e relacionamento baixo.

126

2. E2: Tarefa alta e relacionamento alto.

3. E3: Tarefa baixa e relacionamento alto.
4. E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.
Para promover o crescimento do indivduo para o nvel
de maturidade mais alto M4 , no basta apenas que o lder
determine o nvel de maturidade de seu liderado e aplique o
estilo de liderana mais adequado. Este um requisito
necessrio mas no suficiente. O lder precisa conduzir um
processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento
e gradual, sempre no sentido M1 M2 M3 M4.
A chave da utilizao da Liderana Situacional consiste
em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportarse de acordo com o modelo. Na Liderana Situacional est
implcita a idia de que o lder deve ajudar os liderados a
127

amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam

dispostos a faz-lo. Esse desenvolvimento dos liderados deve
ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana, ou
seja, passando pelos quatro estilos [...] p.193.
A Liderana Situacional baseia-se na premissa de que
para pessoas com pouca capacidade e disposio M1
preciso mais controle e estruturao das tarefas. medida
que a pessoa v se tornando capaz M2 , o controle deve ir
diminuindo e o apoio scio-emocional deve ir aumentando.
Uma vez que a capacidade e a disposio tornam-se ainda
maiores M3 , o lder deve diminuir ainda mais seu controle
e

tambm

seu

comportamento

de

relacionamento.

Finalmente, para pessoas com alta maturidade M4 , j no

mais necessrio apoio scio-emocional. Estas pessoas
preferem a autonomia, sentindo-se satisfeitas quando as
tarefas e as decises so deixadas por sua conta. Porm, isto

128

no quer dizer que haja menos confiana mtua e amizade

entre lder e liderado. Pelo contrrio, a confiana e a amizade
so maiores ainda, mas o lder precisa adotar menos
comportamento de apoio para provar isso p.193.
Hersey e Blanchard p.263 ressaltam que as
pessoas esto sujeitas, por fatores internos e externos
organizao, a regredir em seu nvel de maturidade. Neste
caso, o lder deve reavaliar a maturidade do subordinado,
voltando ao estilo de liderana adequado, a fim de fornecerlhe apoio scio-emocional e direo apropriados. Os lderes
devem estar constantemente atentos s situaes de
regresso, pois, de acordo com Hersey e Blanchard p.267,
o processo de retorno a um estgio j anteriormente
alcanado ser to mais dispendioso quanto o tempo
decorrido entre a regresso e a efetiva interveno de apoio.

129

Concluso
Com base nas justificativas e citaes, podemos
concluir que a eficcia da Liderana depende de ter o mximo
possvel de variveis sob nosso controle.
O lder reparte o poder, provoca auto-imagem, estimula
o saber, decidir e fazer.
Podemos citar algumas variveis:
Facilitador: Libera energia positiva;
Reunidor: Responde pela sinergia;
Educador: Guia atitudes pessoais e profissionais;

130

 Empreendedor: Converte sonhos em ao, fazendo

acontecer;
Negociador: Cria relaes horizontais, sabe que o
conflito faz parte das diferenas e que o dilogo instrumento
para o consenso;
Agente de Mudanas: Transformador, desbloqueador
e construtor de processos atualizados e funcionais;
Comunicador:

Tem

como

principal

estratgia

organizacional a comunicao na era digital;

Estadista:

Tem

viso

estrategicamente.

131

do

todo

age

liderana

deve

desempenhar

um

papel

essencialmente educadora, levando as pessoas a se

desenvolverem, a sintonizarem idias, a disseminarem
adequadamente valores.
As mudanas para ampliar a eficcia exigem que os
lderes abandonem modelos empricos que esto geralmente
contaminados pela excessiva valorizao da figura de
autoridade, passando a se basear em conceitos e prticas
das cincias humanas adequadas a liderana eficaz.
Podemos citar algumas habilidades indispensveis:
Capacidade de flexibilidade;
Abertura s mudanas;
Competncias em relaes interpessoais;

132

 Trabalho em equipe;
Coragem abertura ao risco;
Aprendizagem contnua;
Viso especialista + generalista;
Originalidade, Integridade e tica;
Pensamento no linear;
Sensibilidade;
Dar e receber Feedback;
Administrar conflitos;
Confiana.
Fonte: GOMES, Celso Gimenes; NAMIKI, Berenice R. O.; ZEFERINO, Silmara
Aparecida Orsi. Liderana. So Paulo: Faculdades Integradas Campos Salles, 2000.
Disponvel em: <http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lidera.htm>. Acesso em: 06
set. 2009.

133

Desvendando o cdigo da liderana

Excerto do artigo original
Em novembro, Sir John Robert Madejski trocou o terno
e a gravata por uma bata de hospital e encarou uma longa
sesso de ressonncia magntica na Universidade de
Reading, na Inglaterra. Os mdicos fizeram uma varredura de
seu crebro. Cada detalhe da massa cinzenta do empresrio
foi escaneado enquanto ele era convidado a responder
perguntas que simulavam decises de negcios. Em tempo:
Madejski um dos homens mais ricos do mundo e dono de
redes de hotis, restaurantes, revistas e ainda empresta seu
nome a um estdio de futebol. E no, ele no est doente.
Ele se submeteu aos exames por outra razo: ajudar uma
equipe de psiclogos, neurologistas e especialistas em
liderana

descobrir

quais

mecanismos

cerebrais

diferenciam as pessoas comuns dos grandes lderes.

134

No primeira vez que a cincia tenta desvendar os

mistrios da liderana. Desde que a palavra lder (do ingls to
lead, que significa guiar, conduzir) entrou para o nosso
vocabulrio,

na

segunda

metade

do

sculo

XIX,

neurologistas, psiclogos e socilogos tentam entender a tal

capacidade que algumas pessoas tm de guiar outras,
influenciando-as com suas ideias. A liderana seria um
talento natural ou resultado de um rduo aprendizado? Como
devem agir os lderes? Como as mudanas da sociedade
influenciam quem est no comando? Essas so algumas
questes que, h tempos, intrigam os pesquisadores...
Da teoria prtica
As opinies sobre liderana nunca foram unnimes. Por
exemplo, o socilogo alemo Max Weber afirmava que
alguns indivduos eram dotados de uma personalidade
extraordinria, com qualidades incomuns, que os diferenciava
135

dos demais. Eram os chamados lderes carismticos, donos

de uma espcie de conhecimento mgico. Entre eles, Weber
destacava os heris de guerra, profetas e feiticeiros. J
Sigmund Freud avaliou o papel do lder nas relaes
humanas. Para o austraco, esse ocupa o papel do pai,
enquanto os liderados so os filhos. Sua grande misso
organizar as vidas em busca de sentido.
No sculo 19, os estudos sobre liderana defendiam
que essa era uma qualidade natural e que jamais poderia ser
aprendida. Tal linha de pensamento ficou conhecida como a
Teoria do Grande Homem e citava os reis e prncipes como
exemplos de lderes natos. O dom da liderana, segundo
essa viso, era transmitido de gerao a gerao, por laos
de sangue, sendo comum em famlias de aristocratas. Assim,
indivduos com talento para liderar raramente seriam
encontrados nas camadas baixas da sociedade.

136

Mais tarde, psiclogos partiram para outra abordagem

da liderana. Dedicaram-se a analisar o perfil dos grandes
lderes a fim de encontrar caractersticas comuns entre eles.
Essas pesquisas deram origem s teorias dos Traos de
Personalidade,

que

se

empenhavam

em

listar

as

caractersticas que podem levar algum a ocupar um posto

de comando. Entre as principais, esto tolerncia ao
estresse, autoconfiana, bom relacionamento interpessoal e
capacidade de aprendizado.
Com o tempo, a crena de que s existem lderes natos
ficou para trs. Ganhou, ento, espao a ideia de que
possvel, sim, forjar um lder. Para isso, bastaria observar as
atitudes de quem sabe liderar e aprender com elas. Hoje, no
faltam livros, manuais, cursos e treinamentos que tentam
ensinar aos candidatos a lder o passo a passo para
comandar com sucesso. E cada autor tem uma frmula. Peter

137

Northouse, em seu livro Leadership: Theory and Practice,

explica que, para ter sucesso nesse papel, preciso
aprimorar as capacidades
julgamento

social

de resolver problemas, de

conhecimento.

"Juntas,

essas

habilidades formam o corao da liderana efetiva", diz o

autor.

J David Ulrich, professor de Management na Ross

School of Business da Universidade de Michigan e autor de o
Cdigo da Liderana (ttulo designado para essa reportagem),
enumera quatro atitudes que considera fundamentais para os
lderes de sucesso: proficincia pessoal (ser capaz de
controlar o prprio estresse e de conhecer-se), estratgia
(planejar o futuro e compartilhar sua viso com os demais),
execuo (fazer as mudanas acontecerem), gerenciar
talentos (cuidar dos empregados, comunicar-se com eles e

138

orient-los), desenvolver o capital humano (construir talentos

que, no futuro, beneficiem a organizao). "Entre 60 a 70 por
cento das caractersticas que fazem de algum um lder de
sucesso podem ser agrupadas nessas cinco reas", diz ele,
em entrevista revista Administradores.
O poder das circunstncias
George Kohlrieser, diretor do Programa de Liderana e
Comportamento
(International

Organizacional

Institute

for

no

prestigiado

Management

IMD

Development),

defende que liderana no um talento nato e, sim, uma

capacidade que pode ser desenvolvida. "Ela costuma ser
melhor aprendida durante infncia, a partir de modelos
positivos, ou quando o indivduo tem uma histria de vida que
incentiva a boa liderana", afirma o especialista. "Alm disso,
a necessidade e as circunstncias tambm podem contribuir
para formar bons lderes", diz ele.
139

Exemplos de lderes forjados pelo contexto no faltam

na literatura e no cinema. Do Rei Arthur a Spartacus, de
Robin Hood a Joana D'Arc, as histrias se repetem: o heri
que desconhece seu poder chamado luta e acaba por
liderar multides. Na vida real, um exemplo clssico o de
Franklin Delano Roosevelt, presidente dos Estados Unidos de
1933 a 1945. frente da Casa Branca, ele encarou nada
menos do que a Grande Depresso e a Segunda Guerra
Mundial. Seus bigrafos e admiradores no cansam de
exaltar seu talento para liderana e sua personalidade
marcada pela autoconfiana, equilbrio e companheirismo.
Para muitos, as caractersticas que fizeram dele um grande
lder teriam sido aprimoradas em sua luta contra a
poliomielite, doena que contraiu aos 39 anos e que
comprometeu sua capacidade de movimento.

140

As circunstncias adversas, por sinal, so essenciais na

hora de avaliar a capacidade de liderana. Quando o
imprevisvel d as caras e todos os fatores esto contra o
grupo, muita gente se pergunta: como comandar com
sabedoria? "Nessas horas, o mais importante manter uma
atitude positiva, procurando por oportunidades sua volta. Os
grandes lderes fazem isso: eles esto incansavelmente
buscando meios de aprender com as crises", explica George
Kohlrieser. Segundo ele, nesses momentos, preciso
tambm inspirar confiana, envolver todos na soluo do
problema e no abrir brecha para o desespero. "A pior atitude
se deixar controlar pelo medo e se tornar negativo. Isso
impede o aprendizado e pode levar a mal entendidos e
perda de confiana", afirma.
Nas crises ou fora delas, a qualquer tomada de
deciso, os lderes correm um risco constante: errar. Mas,

141

calma l!, no estamos dizendo que no se pode errar. Todos

tm o direito de cometer erros. Mas quem est no comando
s pode se enganar at certo ponto. "Os grandes erros esto
ligados ao descontrole emocional e a atitudes muito radicais.
So comuns quando a pessoa observa apenas a crise e o
momento, deixando de ter uma viso sistmica. Por isso, no
caso de uma crise, importante analisar a deciso, onde ela
ir impactar e quais oportunidades ela poder trazer", explica
Artur Diniz, fundador e CEO da Crescimentum e autor do livro
Lder do Futuro - a transformao em lder coach. E, se
mesmo assim um erro for cometido, vale colocar em prtica o
que diz George Kohlrieser: "Os melhores lderes aprendem
muito mais com seus erros do que com seus acertos, desde,
claro, que os erros no se repitam e que a pessoa
realmente aprenda a lio."

142

O fator humano
Educao, personalidade, circunstncias, crises, erros
e acertos. Tudo isso conta na formao de um lder. Mas,
talvez, nenhum fator seja to importante quanto as relaes
humanas. Afinal, o modo de se relacionar com os liderados
pode ser determinante para o sucesso ou no de uma
liderana. Nesse quesito, o primeiro alerta dos especialistas
ficar atento s mudanas que marcaram a sociedade e,
assim, evitar seguir modelos de liderana que esto
ultrapassados. "H mais de 30 anos, quando meu pai liderava
a empresa, ele vivia numa sociedade em que o homem
mandava e a mulher e os filhos obedeciam. As pessoas
eram, por isso, treinadas para obedecer. O lder de sucesso
era aquele autoritrio, que sabia mandar e nunca era
questionado", conta Artur Diniz.

143

As relaes familiares mudaram mulheres passaram

a trabalhar, o homem deixou de ser o chefe da casa e o
dilogo comeou a ser visto como o melhor caminho para a
tomada

de

decises.

Segundo

Artur

Diniz,

essa

transformao da sociedade se refletiu nas organizaes,

influenciando

diretamente

relao

entre

chefes

subalternos. "Em casa, as crianas so treinadas a

questionar, a argumentar e a no aceitar ordens sem uma
razo clara. Isso se refletiu nas relaes de trabalho, onde as
pessoas j no aceitam mais o lder que manda, grita e exige
que todos obedeam sem abrir espao para o dilogo",
explica o especialista.
Lderes dspotas e autoritrios ficaram para trs.
Distribuir ordens aos gritos, impor decises, esconder
informaes tambm so atitudes do passado. E no adianta
ir contra a mar. Quem sabe, no futuro, os dados coletados

144

pelos pesquisadores da Universidade de Reading confirmem

isso e apontem o novo caminho: viso e inspirao
diferenciam um grande lder dos demais. "Os grandes lderes
tm viso. E ter viso se preocupar em transformar os
indivduos, o time, a organizao e o mundo num lugar
melhor. Dessa maneira, eles inspiram os outros a enfrentar o
que for necessrio para alcanar os objetivos", afirma George
Kohlrieser.

[ ] ...
Fonte:http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/desvendando-ocodigo-da-lideranca/53661/

145

Estilos de liderana
Excerto do artigo original
So as teorias que estudam a liderana em termos de
estilo de comportamento do lder em relao aos seus
subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua
conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal
teoria que explica a liderana pr meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com caractersticas de
personalidade a que se refere a trs estilos de liderana:
autoritria, liberal e democrtica. O quadro a seguir d uma
idia das principais caractersticas de cada um desses estilos
de liderana.

146

AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

LIBERAL

Apenas o lder fixa as

As diretrizes so

H liberdade completa

diretrizes, sem

debatidas pelo grupo,

para as decises

qualquer participao

estimulado e assistido

grupais ou individuais,

do grupo;

pelo lder;

com participao

O lder determina as

O prprio grupo esboa as

mnima do lder;
providncias e as

providncias e as tcnicas A participao do lder

tcnicas para a

para atingir o alvo

no debate apenas

execuo das tarefas,

solicitando

materiais variados ao

cada uma pr vez, na

aconselhamento tcnico

grupo, esclarecendo

medida em que se

ao lder quando

que poderia fornecer

tornam necessrias e

necessrio, passando este

informaes desde

de modo imprevisvel

a sugerir duas ou mais

que as pedissem;

para o grupo;

alternativas para o grupo

escolher. As tarefas

O lder determina qual

a tarefa que cada um

ganham nova
perspectivas com os

147

Tanto a diviso das

tarefas, como a
escolha dos

deve executar e qual o

debates;

seu companheiro de
trabalho;

companheiros, fica
totalmente a cargo do

A diviso das tarefas fica

a critrio do prprio grupo

grupo. Absoluta falta

de participao do

O lder Dominador e

e cada membro tem

"pessoal" nos elogios

liberdade de escolher

e nas crticas ao

seus companheiros de

O lder no faz

trabalho de cada

trabalho;

nenhuma tentativa de

membro.

lder;

avaliar ou de regular o
O lder procura ser um
membro normal do grupo,

curso dos
acontecimentos;

em esprito, sem
encarregar-se muito de

O lder somente faz

tarefas.

comentrios
irregulares sobre as

O lder "objetivo" e
limita-se aos "fatos" em
suas crticas e elogios.

148

atividades dos
membros quando
perguntado.

White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para

verificar o impacto causado por esses trs diferentes estilos
de liderana em meninos de dez anos, orientados para a
execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro
grupos e, de seis semanas, a direo de cada grupo era
desenvolvida por lderes que utilizavam trs estilos diferentes:
a liderana autocrtica, a liderana liberal (laissez-faire) e a
liderana democrtica.
Os

resultados

dessa

experincia

tiveram

uma

entusistica repercusso nos Estados Unidos, pois os

meninos se comportam da seguinte forma aos diferentes
tipos de liderana a que foram submetidos:
LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos
grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo,
agressividade,

de

um

lado,

e,

de

outro,

nenhuma

espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de

149

amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no

demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho
somente se desenvolvia com a presena fsica do lder.
Quando este se ausentava, as atividades paravam e os
grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a
exploses de indisciplina e de agressividade.
LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos
fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As
tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes
perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para
motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com
relao ao lder.
LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de
grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os
meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver
150

comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho

mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo
quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de
responsabilidade e comprometimento pessoal.
Fonte:Liderana. Alexandre Rodrigues Medeiros; Luiz Fernando Brunini; Marcelo
Araujo de Souza; Rosangela Cristina Rubin.

151

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FACULDADE DE JAGUARINA
2016