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CURSO

ADMINISTRACIN
DE LA CALIDAD
INSTITUTO TECNOLGICO DE MRIDA

Licenciatura en Administracin de
Empresas
Maestro: M.C. Dawn Marie Lpez Basulto
Alumno:

_______________________

Semestre: ______
Material proporcionado por el Lic. Carlos Aguilar Conde

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ALGUNAS RECOMENDACIONES
A continuacin se enlistan algunas sugerencias que le ayudarn a
obtener el mejor provecho de su trabajo con los mdulos y
captulos del PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD.

Encuentre el mejor horario para estudiar.

Un hbito que podra resultarle til es asegurarse de que
dispondr de un perodo de tiempo suficiente para completar el
captulo sobre el que est trabajando.

Estudie en un lugar cmodo que estimule el aprendizaje.

Procure estudiar en un lugar tranquilo, donde nadie le interrumpa,
ni le distraigan otras condiciones.
A travs de toda su atencin y evitando interrupciones lograr el
mximo aprovechamiento del material.

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INTRODUCCIN
Como estudiantes tenemos la necesidad de conocer el medio
empresarial en el que nos tocar vivir, ya sea como empleados o
mejor an como dueos de una empresa.
De cualquier forma, nos enfrentamos cada da con nuevos retos y
oportunidades. Al mismo tiempo que crece la competencia local,
el ritmo comercial de hoy en da exige abrir nuestros mercados a
empresas y productos de diversos pases.
La apertura comercial de Mxico, afecta a las grandes empresas
pero tambin a los negocios pequeos. De ese modo, incluso en
la tienda de la esquina encontramos mercanca que proviene del
extranjero, hecho que hace patente el impacto que el comercio
internacional tiene sobre nuestras vidas.
Es patente que en la actividad empresarial nos sentimos un tanto
presionados y amenazados por las nuevas tendencias de la
economa mundial, no podemos negar que cada uno en nuestra
funcin de cliente, esperamos mayor calidad, pedimos
informacin sobre los productos, poseemos leyes que nos
protegen y, en general, nos hemos vuelto ms exigentes.
Considerando las nuevas tecnologas disponibles, la complejidad
de las relaciones comerciales, la sensibilidad de los precios, etc.,
es indispensable buscar nuevas opciones para mejorar las
empresas. Adems surgen nuevos conceptos y prcticas como la
atencin centrada en el cliente, el nfasis en el servicio, la
importancia del trato directo, la honestidad y la confianza como
parte de la fuerza de venta, la necesidad de productividad, el
significado del trabajo en equipo y el impacto de la asociacin de
empresarios.
Todos estos conceptos sern analizados en nuestro estudio sobre
la calidad.

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APRENDIZAJE
DISCIPLINA MENTAL
MEMORIA
CONDICIONAMIENTO
ESTMULO-RESPUESTA
RETROALIMENTACIN

APRENDIZAJE POR RECEPCIN

MECNICO

RESPUESTAS CORRECTAS DEL PROFESOR

NO HAY CONFUSIN

SIGNIFICATIVO

ASOCIACIN ORIENTADA
PERMITE CONFUSIN
PERCEPCIN GESTAL
PROVOCA CONFUSIN

APRENDIZAJE POR COMPRENSIN

RESPUESTAS POR DESCUBRIMIENTO
EN LA PARTICIPACIN DEL GRUPO Y
POR S MISMOS

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Juan Compite
"Juan Compite" tena ms de diez aos dedicndose con xito a la venta de
verduras. Su negocio era muy parecido al de otras personas que se dedicaban a
lo mismo, tanto que era difcil encontrar diferencias entre los distintos puestos que
ofrecan los vegetales a los clientes que acudan al mercado a hacer sus compras.
Sin embargo, en los ltimos meses Juan se empez a alarmar porque estaba
vendiendo menos que antes y naturalmente, el negocio comenzaba a ser cada vez
menos atractivo. No le consolaba el hecho de que los compaeros de los otros
puestos estuvieran teniendo los mismos problemas, pues eso no ayudaba en nada
a mejorar la situacin.
No fue difcil descubrir que la principal razn de la disminucin de clientes era la
reciente apertura de un supermercado de la cadena "Almacenes Enorme" al que la
gente empezaba a acudir, pues esa cadena tena fama de vender muy barato.
Juan saba que algo diferente tena que hacer si quera continuar en el negocio de
la venta de verduras, pero no saba exactamente qu.
Lo primero que hizo fue estudiar la posibilidad de bajar sus precios para vender las
verduras al mismo precio de su nueva competencia, pero no tard mucho en darse
cuenta de que por ese camino no haba futuro, pues sus precios apenas le
permitan cubrir sus gastos y sobrevivir. Por otro lado, debido a su gran potencial
econmico, "Almacenes Enorme" siempre que lo quisiera podra reducir an ms
sus precios, haciendo ofertas muy atractivas, ya que gracias a las grandes
cantidades de vegetales que adquira, consegua precios muy bajos. An ms,
esta gran compaa podra darse el lujo hasta de perder un poco con tal de
quitarse a los pequeos y molestos competidores. Era claro entonces: el camino
no era reducir los precios.

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No obstante, Juan conservaba an algunos buenos clientes, que fueron la clave
de su decisin, pues cuando coment con su esposa lo preocupado que estaba
por la difcil situacin que estaba pasando, ella le pregunt por qu esos clientes
que conservaba compraban las verduras en su negocio y no en "Almacenes
Enorme".
Entonces, Juan cay en la cuenta de que nicamente estaba pensando qu hacer
para estar en el mismo nivel de sus competidores, fijndose slo en lo que ellos
hacan o dejaban de hacer y olvidndose por completo de lo que sus clientes
esperaban.
As pues, luego de estas reflexiones empez a ver claro y partiendo de que el
xito de su negocio depende, a final de cuentas, de lo que le vende a sus clientes,
tom la decisin de tomarlos como la base para hacer los cambios que su negocio
necesitaba.
De esta manera, platicando con sus clientes ms fieles, Juan comprendi que
esos clientes seguan comprando las verduras en su puesto porque eran de mejor
calidad que las de "Almacenes Enorme", cosa que no era para menos, porque l
personalmente siempre se preocupaba de escoger lo mejor. Adems a esos
clientes les gustaba mucho que Juan los atendiera bien procurando siempre
recomendarles lo ms fresco y lo ms apegado a lo que ellos esperaban.
Los clientes que lo conocan bien y que estaban a gusto con Juan compraban
estos productos en "Almacenes Enorme", pero las verduras continuaban
comprndolas con l. Ciertamente eso era algo positivo, pero la cantidad de
"clientes conocedores" no era lo suficientemente grande para que el negocio
fuera atractivo, y habra que preocuparse, entonces, porque los clientes
ocasionales lo conocieran bien y tuvieran muy presente que les convena comprar
en el puesto de Juan.
Para conseguirlo Juan empez a presentarse con cada nuevo cliente, dndoles
una atencin muy esmerada, comentndoles de su negocio, preguntndoles por la
familia, y ensendoles a escoger bien las verduras para asegurarse de lo ms
importante: que se lleven lo que realmente esperaban. Junto con esto, Juan se
esforz por memorizar los nombres de los nuevos clientes y algunos otros detalles
de su pltica, de modo que cuando regresaban, al ser llamados por su nombre se
sentan importantes y especiales.
Juan haba encontrado una manera de hacer nuevos clientes y asegurar que la
venta de verdura siga siendo un buen negocio. Pero no conforme con ello, busc
darle un nuevo atractivo a sus clientes, para que encontraran ms razones para
comprar sus verduras con l.
La nueva medida fue sencilla: muchos de sus clientes preferan comprar su
"mandado" lo ms temprano que podan y, dado que "Almacenes Enorme" habra
a las ocho de la maana, Juan decidi abrir a las siete, adaptndose a los deseos
y necesidades de sus clientes.
Naturalmente sigue existiendo la competencia de "Almacenes Enorme", pero el
negocio de Juan es cada da un mejor negocio, pues sus clientes antiguos cada
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vez estn ms convencidos de que les conviene comprar con Juan y los nuevos
clientes ya son tambin "repetitivos".
En muy poco tiempo, platicando con sus clientes nuevos y antiguos, Juan
aprendi que la gente lo buscaba porque no encontraba en los grandes
supermercados el excelente servicio que l les daba. As Juan tena seguros a sus
clientes, pues a pesar de las ofertas de la competencia, saban que con l la
calidad y el servicio eran insuperables.
Juan Compite supo entonces, por experiencia propia, que conviene siempre tener
presente y sobre todo practicar, el famoso lema ". . . el cliente es primero.

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Para Recordar
La historia de "Juan Compite" es slo un caso entre miles que nos puede
ayudar a descubrir algunos aspectos importantsimos relacionados con la
competitividad. La historia podra ser diferente, tal vez como la suya
propia, pero los principios son los mismos. As pues, recuerde:
* Tal vez hace algunos aos era menos difcil hacer
buenos negocios, porque la gente tena pocas
opciones, es decir, los precios eran parecidos, la
calidad la misma, el servicio igual, etc.
* Ante una nueva situacin de competencia como la
que actualmente vivimos es preciso cambiar las
prcticas que antes funcionaron pero que ahora no
funcionan ms. No basta estar dentro de la
competencia sino ser competitivos.
* Para lograr ser competitivos lo que mejor funciona
es centrar la atencin en los clientes ms que en los
competidores.
* Centrar la atencin en los clientes es el primer paso
para tener xito en la competencia, pues slo de esa
manera podemos darles lo que buscan y que otros no
pueden ofrecerles.

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Para la Reflexin
Como ve, son muy importantes los conceptos que estuvieron en juego en la
historia de "Juan Compite" pero, afortunadamente, son pocos y muy sencillos. Sin
embargo, el conocimiento terico no har que su propia empresa sea ms
competitiva.
Le recomendamos que reflexione acerca de su propia situacin a la luz de los
conceptos expuestos. Este ser un buen paso en el camino de la competitividad.
1. Encuentra alguna semejanza entre la historia de "Juan
Compite" y la suya propia?
2. Es ms difcil ahora que antes hacer buenos negocios?
Por qu?
3. Cules son los principales problemas que tiene con su
competencia?
4. En qu aspectos es parecido a su competencia?
5. En qu aspectos es diferente de su competencia?
6. Para conservar a sus clientes y conseguir nuevos en qu centra
sus esfuerzos: en ganarle a la competencia o en satisfacer mejor a
sus clientes?
7. Sabe realmente lo que sus clientes desean y esperan?
Cmo es que lo sabe?
8. Ha hecho algo para mejorar su competitividad basado en ideas
que le den sus clientes?

Las Puertas que se Cierran

El seor Gonzlez es dueo de una fbrica de puertas residenciales que vende en
todo el pas a travs de diferentes distribuidores.
Desde 1987 sus ventas empezaron a aumentar de manera constante, al grado en
que empez a tener problemas para surtir los pedidos que hacan sus
distribuidores y, naturalmente, el incumplimiento dio lugar a quejas, cada vez ms
serias y preocupantes. Y no haba dudas acerca de lo fundamentadas que
estaban las quejas pues no slo venan de los eternos inconformes a los que
nunca se les da gusto, sino tambin de los respetados compadres que no
buscaban molestar, sino nicamente decir la verdad.
Entonces decidi hacer algo para remediar la situacin y pens que lo mejor que
poda hacer era adquirir nueva maquinaria y equipo que hiciera ms fcil y rpida
la produccin de puertas... y as lo hizo. Con esto estaba seguro que iba a mejorar
lo que l consideraba como su principal problema: la baja "capacidad de
produccin".
Por anticipado se senta feliz, pues ya vea que sus compadres no tendran ms
quejas de sus puertas y que los dems distribuidores tambin lo dejaran tranquilo.
Tan seguro estaba del xito, que al quedar instalada la nueva maquinaria decidi
tomarse unas buenas vacaciones.
Despus de un mes se encontr con una gran sorpresa: la produccin de puertas
no haba aumentado y las quejas crecan a un ritmo desproporcionado.
Alarmado por la situacin, el Sr. Gonzlez reuni urgentemente a su gente ms
importante: los gerentes de Ventas, de Produccin, y de Finanzas y como cada
uno tena su propio punto de vista acerca del problema y no lograban llegar a un
acuerdo respecto de cul deba ser la solucin, tomaron la decisin de recurrir a la
ayuda de un experto que estuviera en condiciones de ver con mayor claridad y
objetividad el problema. As, el Gerente de Produccin propuso la contratacin de
un experto en Calidad Total, pues coment que tena un amigo a quien haba
contratado alguna vez para resolver problemas de distribucin en una empresa de
azulejos, con muy buenos resultados. Se acept la propuesta y rpidamente se
dieron a la tarea de localizar esa persona para contratarla de inmediato.
Sin demora, el Ing. Salas, que era el experto en Calidad Total, se dio a la tarea de
iniciar un programa de mejoramiento, y empez con el rea de produccin, dado
que el responsable de esa rea era la persona que la haba recomendado,
adems de que los otros gerentes crean que precisamente all estaba el principal
cuello de botella.
...Y ech a andar la rueda de la Calidad Total... y pronto cayeron en la cuenta de
que el problema no slo era del rea de produccin sino que lo que se haca en
una rea repercuta en las dems y que, por tanto, el resultado final era responsabilidad de todos.
Y lo ms importante que aprendieron fue que ellos mismos tenan las soluciones y
que no las haban aplicado slo porque no se haban decidido a abordar los problemas de esta manera: Analizando juntos cules eran los principales problemas
en los productos, averiguando cules eran las responsabilidades de cada rea,
diciendo cules eran los problemas que les daban las otras reas, comentando

cada semana los resultados que estaban consiguiendo al aplicar las mejoras
sugeridas entre todos, etc.
De esta manera, la produccin de puertas, despus de slo tres semanas, subi
de 32 a 42 %. La Calidad haba entrado por la puerta grande de la fbrica del Sr.
Gonzlez y su "magia" empezaba ya a surtir efecto.
Muy ufano el Sr. Gonzlez, despus de un tiempo razonable para que sus
compadres notaran el cambio, se decidi a pedir la opinin de Don Rodrigo Flores,
el padrino de su hijo mayor, y para su sorpresa, recibi una nueva reprimenda,
pero no por las mismas razones que antes, sino porque el compadre al ver la
buena calidad de las nuevas puertas se preguntaba por qu no eran antes as. As
pues, al darse cuenta su compadre que poda contar con esa clase de puertas, no
volvera a aceptar una calidad menor y, quin sabe si en broma o en serio, lo
amenaz con privarlo de las veladas de domin, que tan placenteras le resultaban,
si la calidad disminua. Las quejas de los dems clientes tambin haban
desaparecido casi por completo... ya haban notado las mejoras no slo en las
entregas a tiempo de las puertas pedidas, sino tambin en la calidad.
Animado por los excelentes resultados se tuvo la confianza para revivir aquel
proyecto que un tiempo atrs le haba propuesto un amigo suyo y que le pareca
un sueo: EXPORTAR! Ahora era una realidad al alcance de la mano.
Y as, el Sr. Gonzlez puso manos a la obra y lo primero que hizo fue platicar con
sus gerentes y empleados de la nueva sociedad que se formaba para exportar sus
puertas a los Estados Unidos y al Canad, felicitarlos porque gracias a ellos, sto
estaba siendo posible y pedirles nuevos esfuerzos para tener xito en la aventura
que se iniciaba.
Naturalmente todos estaban felices por sentirse parte de los logros alcanzados y,
ante la nueva situacin, se imaginaban mejores condiciones de trabajo, mejores
sueldos. En suma, esperaban que sus esfuerzos fueran finalmente premiados.
Y, efectivamente, todo pareca indicar que as sucedera, pues el Sr. Gonzlez
recordaba lo que el Ing. Salas deca de la importancia que tena el reconocer, con
hechos, los logros alcanzados por los trabajadores. As, la fbrica se remoz
seguramente vendran clientes extranjeros a conocerla; los trabajadores
estrenaron los uniformes y zapatos que haca mucho tiempo deban haber sido
renovados; algunos trabajadores recibieron incentivos por manejar varias
mquinas. Pero eso fue todo.
Ahora haba mucho trabajo y muchas ventas, pero no ocurra aquello que
esperaban los trabajadores y los gerentes: los sueldos eran los mismos, el
reconocimiento no creca, las condiciones eran las mismas. Qu caso tena,
entonces, que se fabricaran y se vendieran ms puertas si todo el esfuerzo haba
servido slo para hacer ms y mejores puertas, pero no para hacer mejores sus
vidas?

Claro, antes comprendan que los sueldos no podan aumentar porque no haba
de donde echar mano. Pero ahora francamente no podan entenderlo. Cmo era
posible que otras empresas menos exitosas ofrecieran mejores salarios que los
que ellos obtenan?
Los trabajadores slo vean pasar las ganancias y empezaron a ver que "...Los
nuevos uniformes y las paredes pintadas era como si nos dieran atole con el
dedo", como dijo uno de ellos.
Tambin los gerentes estaban inconformes y, puesto que no se sentan justamente
tratados, empezaron a renunciar. Despus de todo, lo que haban aprendido poda
ser mejor valorado en otras empresas que seguramente, los contrataran. Hubo
quienes gracias a lo aprendido, decidieron abrir sus propios negocios.
Los obreros tambin prefirieron buscar nuevos empleos, aunque empezaran
ganando menos, pero donde tuvieran la certeza de que su esfuerzo sera
reconocido y pudieran crecer, cuando menos donde no se sintieran usados.
En estas nuevas circunstancias, los incumplimientos empezaron de nuevo, la
calidad baj otra vez, naturalmente, las quejas llovieron y los contratos para
exportacin fueron cancelados. Y es que ya no estaban a cargo aquellos que
saban hacer las cosas y los nuevos tardaban mucho en aprender.
La fbrica del Sr. Gonzlez estaba peor que antes. Las puertas que con tanta
dificultad se haban abierto, bruscamente se cerraron.

Para recordar
"LAS PUERTAS QUE SE CIERRAN" es un caso que nos advierte que no hay
soluciones a medias. Si Ud. ha odo hablar de la Calidad Total y tiene la
corazonada de que le puede servir, no se equivoca; pero debe tener en cuenta
que correr la aventura de la Calidad Total no es una cosa simple y que exige una
gran decisin y seriedad. Por ello, le conviene recordar que...
*La Calidad Total puede producir excelentes resultados si se
le aborda de una manera sistemtica e integral.
*Los problemas de una empresa nunca son responsabilidad
exclusiva de un rea o un departamento sino de toda la
empresa y todos pueden contribuir a su solucin.
*La mayora de las veces es posible conseguir mejoras
importantes con los propios recursos de cada empresa, si se
les da 1 a posibilidad de participar activamente (pensando,
imaginando, proponiendo, experimentando.....)
*No existe ninguna posibilidad de que la Calidad Total
produzca resultados consistentes y duraderos. si no se
asegura que los recursos humanos involucrados participen
justamente de los beneficios obtenidos con las mejoras
logradas.

Para la Reflexin
Dice el sabio refrn popular: "Cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las
tuyas a remojar", el caso de las "Puertas que se cierran" no pretende poner en
evidencia a nadie sino ilustrar simplemente lo que podra pasar si se descuidan
algunos aspectos clave.
Valdra la pena, entonces, que reflexionara acerca de lo siguiente:
1.- Ha tenido problemas parecidos a los del Sr. Gonzlez?, por ejemplo: Quejas
por retrasos, incumplimientos, baja calidad?
2.-Exactamente En qu consisten sus principales problemas?
3.-Cuando los problemas tienen que ver con "falta de capacidad de produccin"
Responsabiliza por completo al personal de produccin? o Invita a los
encargados de los dems departamentos a analizar la parte que cada uno de ellos
juega en esos problemas?
4.- Conoce bien a sus empleados? Sabe cules son sus expectativas y sus
aspiraciones y, en suma, sus valores? Sabe cmo lo hace la mayora, basado en
supuestos y en prcticas comunes?
5.- Hace participar a sus empleados en la solucin de los problemas? Escucha
y pone en prctica algunas de sus sugerencias e ideas? o La participacin de los
trabajadores se limita a ejecutar sus decisiones?
6.- Sus empleados se benefician personalmente cuando gracias a su esfuerzo y
sus ideas se consiguen mayores ganancias? Existen razones reales y concretas
para que sus trabajadores tengan ganas de dar lo mejor de s mismos? Es
congruente pedirles a los trabajadores "que se pongan la camiseta?

Ideas Recin Horneadas

Bien saba Doa Flor que no podra vivir de recuerdos... y slo recuerdos
quedaran si no haca algo muy pronto. "La flor de Colima", la tan respetada y
famosa panadera de la colonia estaba ya padeciendo los embates de eso que los
entendidos llaman "la economa del libre mercado".
Doa Flor estaba consciente que en estos tiempos ya no era suficiente estar
seguros de que el pan y la repostera de la "La Flor de Colima" eran los mejores
del rumbo; no bastaba la gran tradicin familiar en el sabroso oficio de hacer pan;
tampoco aseguraba nada el hecho de que por ms de cuarenta aos los vecinos
de la colonia hubieran disfrutado los deliciosos productos de la "Flor de Colima".
Todo eso, decan algunos era slo romanticismo.
Doa Flor presenta que tena que hacer algo diferente, pues aunque sus clientes
hablaban maravillas del pan de La flor de Colima" empez a notar que da tras
da eran menos constantes, principalmente aquellos que tenan que caminar
muchas cuadras para llegar a la panadera, y es que el ritmo de la nueva vida
citadina cada vez permita menos esos pequeos gustos y, bueno, "despus de
todo el pan de la panadera de la esquina no era tan malo" y, aun mus ", "pareca
que cada da saba mejor". Claro, los clientes bien saban que eso era slo una
justificacin para no tener que ir hasta La Flor de Colima", pero, a final de
cuentas, funcionaba bastante bien.
Doa Flor intua cul era la razn de la disminucin de los clientes y desde haca
un buen tiempo rumiaba la idea de hacer entregas a domicilio, principalmente de
los deliciosos pasteles, cuya elaboracin era cuidadosamente supervisada por sus
hijas. Pero no se decida, pues no encontraba la frmula para hacerlo y cualquier
idea rpidamente se esfumaba al conjuro de los problemas que inmediatamente
les asociaba.
Un hecho afortunado tuvo que ocurrir para que Doa Flor acelerara sus
inquietudes de hacer otras cosas que garantizaran la sobrevivencia de su negocio.
Juanita, la vecina de la cuadra, convenci a sus compaeros de trabajo de
comprar pasteles en La Flor de Colima" para una celebracin de su empresa y,
as, pidi a Doa Flor que le enviara los pasteles a su trabajo.
A raz de esto Doa Flor decidi promover sus pasteles con servicio a domicilio y
poco a poco empez a tener una buena demanda, pues era bien reconocida la
calidad de sus productos y adems estaban a la mano.
Desafortunadamente Doa Flor no contaba con un medio de transporte propio, por
lo que estaba contratando los servicios de Juan, un taxista del sitio ms cercano al
que por suerte, le toc entregar los pasteles de Juanita. Prcticamente estaba
haciendo, en promedio, tres entregas diarias y naturalmente estaba muy contento
con esta situacin.
Quien no estaba contenta era Doa Flor, pues al hacer cuentas despus de la
euforia inicial, descubri que sus ganancias eran muy pocas, pues casi todo se le
iba en pagarle a Juan. Entonces le propuso hacer un trato para que l entregara

sus pedidos a una tarifa ms reducida pero con la garanta de tener trabajo
constante y disponiendo todava de mucho tiempo para seguir prestando sus
servicios como taxi normal.
Juan no acept el trato, pues deca que lo mismo le costaba transportar a una
persona que a un pastel y que, adems, llevando pasteles tena ms trabajo pues
haba necesidad de bajar de su carro para entregar los pasteles y que a veces lo
hacan esperar para pagarle y que todo esto lo haca perder mucho tiempo. En
suma, dijo, tal vez para presionar a Doa Flor, que no le convena el trato en esas
condiciones.
Afortunadamente Doa Flor ni se dej presionar, ni se desanim. Ya haba visto
que la idea haba funcionado, pero que tena que buscar mejores condiciones,
pues no estaba dispuesta a dejar que otros se comieran el pastel. As que fue a
buscar a Manuel, un amigo de sus hijas, que trabajaba en un sitio ms lejano, y le
propuso el mismo trato que a Juan.
Manuel, un muchacho listo, inmediatamente vio que le convena, pues as
asegurara un ingreso constante, que podra crecer segn la demanda, y que tal
vez sera suficiente para cubrir sus gastos, de modo que lo dems sera "miel
sobre hojuelas".
Acordaron tener una semana de prueba, pero al tercer da tanto Manuel como
Doa Flor estaban convencidos de que era un buen negocio para ambos.
El negocio cada vez va mejor y ya Manuel y Doa Flor estn ahorrando sus
ganancias para hacer realidad una idea de Manuel; comprar, poco a poco,
motocicletas que ayudarn a hacer ms cortos los tiempos de entrega y a menor
costo.
Manuel ahora casi no tiene "tiempos muertos" en su taxi. Y Doa Flor est muy
contenta de haber hecho trato con Manuel, pues no slo hizo posible su vieja idea,
sino tambin, porque a l se le ocurren nuevas ideas que la benefician.
Y mientras la levadura se esponja y el negocio prospera, Manuel empieza a
acuar una nueva idea: la de llamarle "suegra" a Doa Flor.

Para Recordar
Lo que se ha visto en el caso de Doa Flor y la "La Flor de Colima", es algo muy
cotidiano y sencillo, y las enseanzas parecen muy elementales. Sin embargo, a
veces lo ms elemental es lo que ms fcilmente se descuida.
Por ello, conviene tener siempre presente que. . .
*La mayora de los problemas tienen solucin con un poco de
imaginacin y creatividad.
*Un buen recurso para lograr competitividad es la conjuncin de
voluntades y de esfuerzos.
*Una buena "sociedad" es aquella que produce beneficios para
todas las partes interesadas.
*Una buena "sociedad", brinda mejores posibilidades porque se
suman recursos y habilidades, se generan nuevas ideas, se
estimulan nuevas acciones, se fortalecen los nimos, etc.

Para Reflexin
Seguramente ha escuchado usted muchas veces el famoso refrn que reza: La
unin hace la fuerza", y seguramente estar convencido de la gran realidad que
encierra. Pero Cuntas veces lo ha aplicado en su propio negocio? o Piensa
que se aplica a otras cosas pero no a los negocios?
Lo invitamos a reflexionar acerca de la forma prctica en que los conceptos
revisados pueden aplicarse a su propio caso.
1.- Tiene usted algunas ideas que le ayudaran a mejorar la situacin de su
negocio, pero que no lleva a cabo? Cules?
2.- Por qu no lleva a cabo dichas ideas? Piensa que para realizar algunas de
esas ideas no tiene los recursos suficientes?
3.- Ha pensado en recurrir a otras personas para llevar a cabo proyectos o
negocios que usted solo no podra llevar a cabo? Lo ha hecho? Cul ha sido su
experiencia?
4.- Qu dificultades o problemas encuentra para "asociarse" con otras personas?
5.- Hay algunos aspectos de su negocio actual que podran mejorarse si
conjuntara esfuerzos con otros empresarios? Cules?
6.- Estara dispuesto a intentar alguna forma de asociacin con alguien que
considerara como una ayuda para su negocio? Bajo qu condiciones?
7.- Sinceramente, Con quin se identifica ms en el caso expuesto, con Juan o
con Manuel? Por qu?

Papelera "La Gaviota"

"Ms sabe el diablo por viejo que por diablo" es un refrn que frecuentemente se
le escucha al Sr. Martnez. Y vaya que si sabe porque lo dice, pues de los 68 aos
que tiene, lleva 60 trabajando.
S, sus cuentas son correctas, tuvo su primer empleo a los ocho aos como
repartidor de una pequea papelera que daba servicio a algunas oficinas de
gobierno en el centro de la ciudad.
Quizs fue ese olor tan inconfundible de las papeleras, quizs los cuadernos tan
bonitos, quizs esas tantas cosas que a veces no saba para que servan, pero
que le impresionaban tanto, quizs la sensacin de felicidad que senta cuando
pasaban por sus manos todas aquellas cosas que no siempre poda tener,
quizs. Lo cierto es que all naci su gusto y concibi sus sueos.
A los 16 aos ya saba que el mundo de los negocios es a veces cruel, pues de
pronto se qued sin trabajo cuando la papelera cambi de dueo, de polticas y
de proyectos. Lo que no cambiaron fueron sus gustos y sus sueos.
Y el Sr. Martnez, tan amante de los refranes, tuvo ah la oportunidad de vivir uno
de sus preferidos: "No hay mal que por bien no venga", pues consigui dos
trabajos que en menos de cuatro aos le permitieron ahorrar lo suficiente para
abrir su propia papelera con entregas a domicilio. Quizs por sus ganas de volar
le puso por nombre " La Gaviota".
Y "La Gaviota" aprendi a volar. No fue fcil ciertamente, pero estaba
acostumbrado al trabajo duro y se las ingeniaba para entregar los pedidos cuando
los dems descansaban, para buscar los mejores precios y condiciones con sus
proveedores, para atender a sus clientes de la mejor manera posible, para cumplir
sus compromisos, para hacer sus planes a futuro.

Naturalmente todo ese esfuerzo tuvo su justa recompensa, pues poco a poco el
prestigio creca, los clientes aumentaban, las ventas mejoraban, el negocio se
consolidaba.
"La Gaviota" tambin facilit otro aventurado proyecto del Sr. Martnez: el de su
casamiento. Y despus otro ms: el de la educacin de sus cuatro hijas.
Haba razones ms que suficientes para que el Sr. Martnez se sintiera feliz como
propietario, administrador, comprador y vendedor de "La Gaviota", al frente de
cuatro empleados y, por supuesto, de un buen repartidor. A quienes les pareca
exagerada su casi devocin por la papelera slo les responda "el que tenga
tienda, que la atienda".
Siempre inquieto y deseoso de mejorar pensaba y pona en prctica nuevas ideas,
como la de hacer publicidad mediante folletos, facilitar el estacionamiento para sus
clientes, cambiar la distribucin de la tienda, introducir nuevos productos,
remodelar la fachada, etc.
Y an ms, ni el ms optimista hubiera pensado que el Sr. Martnez, tan
convencido de sus propios mtodos, aceptara esa revolucionaria idea de
computarizar la administracin de su negocio.
Pero lo hizo y, gracias a ello, empez a tener un mejor control sobre las ventas, los
inventarios, las cuentas por pagar y por cobrar, etc. Sin contar que ese nuevo
sistema le ha dado la oportunidad de tener en existencia una amplia variedad de
productos sin incurrir en costos excesivos, acelerar su rotacin y hacer ms
productiva su inversin.
De esta manera, el Sr. Martnez ha hecho volar alto a "La Gaviota" y ahora se
siente plenamente satisfecho con sus logros.
Todo estaba tranquilo hasta que como en los cuentos de hadas entr en escena
Laura, la menor de las cuatro hermanas, quien haba sido la diseadora de ese
sistema computarizado que tan buenos resultados estaba produciendo. Es cierto
que ya haca tiempo ayudaba en la papelera en sus ratos libres, pero ahora que
era una flamante profesionista "recin salida del horno", estara dedicada al
negocio de su padre de tiempo completo.
Y, como dice el refrn, "Hija de tigre?, pintita. Al darse cuenta de que haba das
en que difcilmente podan darse abasto para surtir los pedidos, por la gran
demanda que tenan, pens que era el momento de hacer que "La Gaviota" volara
an ms alto. Y as, trat de convencer a su padre de la conveniencia de extender
el negocio, aprovechando el prestigio logrado a travs de los aos.
A su modo de ver, puesto que abrir nuevas sucursales propias exiga una gran
inversin, la solucin ms cercana era la de "rentar" tanto el nombre como el
modo de operar de "La Gaviota" a otras personas, de modo que se pudieran abrir
otros establecimientos similares sin que ello significara grandes desembolsos para
la familia. Era la idea de eso que los conocedores llaman "franquicias" y que tan
buenos resultados ha dado en diferentes campos.

Por un lado, la idea era bastante buena, pues resultara atractivo para los
interesados el participar en un negocio prestigiado y fortalecera los ingresos de la
familia, y por otro lado, era fcilmente realizable, pues su padre haba tenido el
cuidado, desde haca varios aos, de escribir las ideas y la manera de hacer las
cosas que tanto xito haba tenido, adems de que ella misma era la diseadora
del sistema computarizado de control.
Pero el Sr. Martnez ya ha llegado a donde quera llegar. No encuentra ninguna
razn que le anime a correr una aventura que le parece riesgosa y que,
simplemente, no quiere correr. A sus casi 70 aos le parece irresponsable y hasta
tonto complicarse la existencia con eso de las "franquicias", si como est ahora
tiene todo lo que necesita.
Lo que ahora flota en el aire es una interrogante: Para llegar "al otro lado" le
bastar a "La Gaviota" el vuelo que lleva o necesitar un nuevo impulso?

Para Recordar
* La principal fuerza que impulsa a una empresa son las
aspiraciones del empresario.
* La principal limitacin para el crecimiento de una empresa es la falta de aspiraciones del empresario.
* El no crecer significa retroceder.
* La falta de deseos de crecimiento no slo puede perjudicar al empresario sino a todas las personas que forman parte de la empresa.

Para la Reflexin
1.- Es Ud. de los que piensan que es mejor "malo conocido que bueno por
conocer?
2.- Cree Ud. que su negocio o empresa ya lleg a donde tena que llegar?
3.- Prefiere Ud. la seguridad que le da lo que ha conseguido o los retos que
plantea el seguir "creciendo"?
4.- Ha pensado en algunas cosas que ayudaran a que su empresa creciera pero
que no las pone en prctica?
5.- El no llevar a cabo esas ideas se debe a la falta de recursos o,
principalmente, a que piensa que no vale la pena arriesgar si as como est, est
bien?
6.- Ha pensado que, despus de todo, aunque Ud. sea el dueo, sus decisiones
afectan la vida de otras personas, como las de sus trabajadores?
7.- En resumidas cuentas Es Ud. un impulsor o un obstculo del crecimiento de
su empresa?

El Repunte del Shampoo "Natura"

Se dice fcil, pero son ya 12 aos los que han pasado desde aquel da en que
Don Luis Vega puso, con todas las de la ley, su propio negocio de elaboracin del
shampoo.
Una frmula suya, que logr combinar felizmente diversos ingredientes naturales,
fue la base tanto del nombre de su negocio, "Natura", como de la creciente
aceptacin que tuvo durante los primeros diez aos.
Pareca que Don Luis haba encontrado una frmula no slo para elaborar un
shampoo de excelente calidad, sino para hacer un buen negocio, pues con base
en el trabajo y la dedicacin "Natura" era toda una empresa de 14 trabajadores
que, aunque pequea, estaba muy bien organizada y era muy productiva.
Quizs por los buenos resultados que produjo su idea original, en "Natura" slo se
haca lo que Don Luis ordenaba. Y aunque Don Luis tena mucha ms tela de
donde cortar slo ordenaba repetir y repetir y as, durante todo el tiempo que
llevaba de existencia en "Natura", slo se haba producido una sola clase
shampoo.
Al principio, hace dos aos, cuando las ventas se empezaron a estancar y a bajar,
Don Luis pens que era una situacin temporal, que la gente acabara por
convencerse, como l, de que "Natura" era uno de los mejores shampoos. Y
aunque empezaba a preocuparse por la situacin, estaba plenamente confiado en
que la calidad de su shampoo los sacara adelante, pues constantemente
realizaba pruebas para asegurarse de que su frmula, despus de 12 aos,
segua siendo una de las mejores.
Pero, sin pararse a ver la seguridad que Don Luis tena en su frmula, los
inventarios seguan creciendo y las ventas bajando. Y tuvo que aceptar lo que era
evidente para todos menos para l: la situacin era desfavorable con todo y esa
maravillosa frmula.
Fue Hctor Snchez, su brazo derecho en la produccin, quien con datos fros,
que no saben de deseos ni de esperanzas, le hizo ver con claridad lo urgente que
era hacer algo para recuperar el terreno perdido.
Habr que reconocer que desde hace tiempo algo le deca a Don Luis que haba
que hacer cambios, pero nunca haba hecho caso a esa voz interior, que dicho sea
de paso, prefera silenciar, quizs, porque tema que le sugiriera "traicionar" a esa
querida frmula que ya casi era parte de l mismo. Fue nuevamente Hctor quien,
preocupado por Don Luis y por "Natura", tuvo el chispazo.
En el mercado no era una novedad, pero ellos nunca haban producido shampoo
para diferentes tipos de cabello. . . y la gente tiene diferentes tipos de cabello! Si
la frmula era buena tal vez el problema era que su mercado era reducido, pues

los clientes tenan otras opciones ms adecuadas a sus necesidades personales,

entonces habra que darles tambin esas opciones!
No fue fcil que Don Luis aceptara esto, despus de todo, su frmula tradicional
haba funcionado bien durante casi 12 aos y producir otros tipos de shampoo iba
a incrementar sus costos, por lo menos durante un buen tiempo; pero, sobre todo,
l siempre haba dicho lo que se tena que hacer. Y sta era una idea ajena!. . .
Pero acept. . . y acert.
Afortunadamente no era demasiado tarde y Don Luis se dio a la tarea de
desempolvar su creatividad y redescubri su capacidad. No slo obtuvo las
frmulas con ingredientes naturales para diferentes tipos de cabellos, sino que
mejor tambin su frmula original.
Naturalmente, hubo problemas, y los primeros surgieron en el momento de
empacar las nuevas presentaciones, pues hubo confusiones provocada por las
variedades de shampoo. Pero la rueda del mejoramiento empezaba su
movimiento y con la enseanza reciente Don Luis se dio cuenta de que la
renovacin deba alcanzar a los mtodos de empaque, pues ya tenan muchos
aos en uso sin ninguna variacin y no funcionaban ms con los cambios que se
haban introducido.
De comn acuerdo, Don Luis y Hctor pidieron a los responsables de empaque y
embarque que pensaran un mtodo sencillo y funcional para evitar las
confusiones. Y rpido funcion!
Eso bast para provocar una reaccin en cadena, pues Hctor, haciendo caso a
su sentido comn y con el consentimiento de Don Luis, reuni a todos los
trabajadores para discutir y solucionar los problemas que impedan hacer su
trabajo.
Claro que no funcion como magia, pues los primeros extraados fueron los
trabajadores que no acababan de entender lo que pasaba. Y no era para menos,
pues nunca antes les haban pedido su opinin. Pero el mecanismo se destrab y,
poco a poco, cada quien particip como mejor pudo en la solucin de los
problemas.
Y gracias a ello, se identificaron diferentes reas de la empresa donde era preciso
mejorar, tales como el registro de pedidos y pagos de los clientes, las comisiones
de los vendedores, los cuellos de botella en la produccin, la carencia de
programas de produccin, etc.
Y lo que en un momento fue una novedad, ahora es una forma de hacer las cosas
en "Natura". Por supuesto que siguen existiendo los problemas, pero no asustan a
nadie, pues ahora tanto Don Luis como Hctor estn convencidos de que con la
participacin de todos, los problemas que surgen, rpidamente se solucionan y
cada vez se produce mejores resultados.

Hctor est muy motivado por haber sido tomado en cuenta y Don Luis est muy
agradecido con Hctor pues gracias a l tuvo la oportunidad de aprender que
nunca es tarde para escuchar a los dems y que no basta con lograr hacer bien
las cosas, sino que es necesario mejorarlas da tras da.
Cuando Don Jaime, un gran amigo de Don Luis, conoci la experiencia de
"Natura", tuvo que confesarle avergonzado que l tena problemas muy parecidos
en su pequea fbrica de sillas y que tom un curso de "Mejoramiento Continuo"
que nunca haba aplicado pues no lo haba entendido bien, pero que ahora saba
lo
que le faltaba y ahora tambin l empezara a mejorar su empresa.
Y as. Don Lus aprendi algo ms: que eso del "Mejoramiento Continuo" no es
una teora y que si algo hay que empezar por entender, es que es preciso actuar,
que es bueno renovarse, que los dems saben mucho ms de lo que uno supone
y que hay que saber escuchar a tiempo los buenos consejos.
Pero sobre todo, Don Luis descubri que la frmula de su xito no son ya los
ingredientes ni las combinaciones, sino la decisin de mejorar.

Para la reflexin
1.- Est usted satisfecho con los resultados de su
empresa?
2.- Cree usted que los productos que fabrica, los
servicios que ofrece o su forma de comercializar son
tan buenos que no necesitan cambios?
3.- Escucha y pone en prctica ideas de otras
personas que trabajan en su empresa? o Cree que
slo sus ideas valen la pena?
4.- Los cambios que ocurren en su empresa se dan
de vez en cuando, gracias a la inspiracin suya o de alguien ms, o diariamente se intenta mejorar lo que se
hizo el da anterior?
5.- Est de acuerdo con los conceptos expuestos en
"PARA RECORDAR"? Los aplica?

Tema 2. Anlisis de la Empresa

QUINES ESTN INTERESADOS EN UNA EMPRESA?
Con poco esfuerzo se podra descubrir que quienes estn interesados en las
empresas no son slo los dueos o los empresarios, sino muchas otras partes.
Para saber cuales son esas partes interesadas bastara responder a una simple
pregunta:
Quines dejaran de ganar algo si la empresa fracasa o desaparece?
Cualquier parte, es decir, cualquier persona, organismo, institucin, etc., que
pierde algo si una empresa fracasa o desaparece es una parte interesada en esa
empresa.
Ponindolo en trminos positivos diramos que...
Las partes interesadas en una empresa son todas aquellas que esperan obtener
algo positivo de ella.
Veamos un ejemplo:
Quines obtenan algo positivo de un buen restaurante y dejaran de ganar si ese
restaurante desapareciera por razones desconocidas, a pesar de ser un buen
negocio? Algunos de ellos seran:
*Los clientes que lo frecuentaban dejaran de disfrutar la deliciosa comida, el buen
trato y el agradable ambiente.
*Los proveedores perderan un buen cliente quien les compraba una considerable
cantidad de productos y que les pagaba puntualmente.
*El gobierno (municipal, estatal o federal) dejara de recibir algunos ingresos por
concepto de impuestos, licencias, permisos, etc.
*El banco con el que trabajaba la empresa perdera los jugosos depsitos que
realizaba diariamente la empresa y los fondos que probablemente seran retirados
de emergencia.
*La ciudad y el rumbo perderan un atractivo para los visitantes.
*Los trabajadores del restaurante, desde el gerente hasta los mozos, perderan su
fuente de trabajo y las perspectivas de desarrollo que tenan en ese lugar.
*El empresario y su familia naturalmente perderan beneficios econmicos y
tranquilidad emocional.
Todos ellos son partes interesadas por diferentes razones, como hemos visto.

El grado de inters y el nmero de interesados refleja la importancia de la

empresa.
Reflexionando ms a fondo podemos ver tambin que una empresa es ms
importante mientras ms partes interesadas haya en ella.
Para comprender mejor esta idea, tomemos de nuevo el ejemplo del restaurante
desaparecido.
Qu conclusiones podramos sacar si se hubieran dado las siguientes
reacciones?
*Nadie extra la desaparicin del restaurante, pues pocos lo frecuentaban y
quienes lo hacan, francamente no lamentaron su desaparicin.
*Los proveedores no se afligieron, pues el restaurante no era un bien cliente,
como tena muchas cuentas atrasadas tuvieron que embargarlo y as recuperaron
sus cuentas.
*El banco casi ni se dio cuenta del cierre del restaurante, pues haca un buen
tiempo que haba cancelado sus crditos por los constantes incumplimientos.
*Los trabajadores, aunque de pronto se vieron sin trabajo, pensaron no hay mal
que por bien no venga y se dieron a la tarea de buscar un trabajo con mejores
perspectivas.
Se podra concluir, en ese caso, que el restaurante no era una empresa
importante, porque haba pocas partes interesadas en ella. Es decir, pocos fueron
los que perdieron algo con su desaparicin.
As, pues, identificar las partes interesadas en una empresa no sirve slo como
curiosidad, sino como un indicador de importancia de una empresa. Por ello, le
conviene hacer un esfuerzo para descubrir cules son las partes concretas
interesadas en su empresa e identificar la razn por la cual lo estn.
Para este propsito ser til pensar en que las partes interesadas las podemos
encontrar en tres niveles:
1) EL ENTORNO.
2) LA EMPRESA.
3) EL EMPRESARIO.
Veamos que comprende cada uno de estos niveles.

1) EL ENTORNO. Se refiere a todo lo que est alrededor de la empresa y que

aunque no forme parte directamente de ella, de alguna manera la influye.
Como se ilustra en la figura 1.1, en las partes interesadas que podemos encontrar
en el ENTORNO, se incluyen, por ejemplo, los clientes y distribuidores, las
instituciones financieras, el gobierno, los accionistas, s los hay, los vecinos del
lugar, etc.

ENTORNO
CLIENTES

GOBIERNO

EMPRESA
PROVEEDORES

EMPRESARIO
ASESORES

INSTITUCIONES
FINANCIERAS

ACCIONISTAS

COMPETIDORES

DISTRIBUIDORES

Fig. 1.1 Partes del entorno interesadas en al empresa.

2) La EMPRESA misma, donde las partes interesadas principalmente son sus

recursos humanos en todos los niveles: directivos, gerentes, supervisores,
trabajadores, personal administrativo, secretarias, etc.
En la figura 1.2, se identifican algunas de las partes interesadas dentro de la
empresa.

ENTORNO
EMPRESA
EMPRESARI
O

GERENTE
S

OBREROS

EMPLEADOS

Fig. 1.2 Elementos que encontramos dentro de la empresa

Interesados en el xito de la misma.

3) El EMPRESARIO, quien es el centro de la empresa. El empresario es la

principal fuerza impulsora de la empresa o su principal obstculo-.
En la figura 1.3, se muestra el lugar central que ocupa el empresario.

ENTORNO
EMPRESA
EMPRESARI
O

Fig. 1.3 El empresario es la principal parte interesada

en la empresa.

El esquema completo que presenta todas las partes interesadas en una empresa
se muestra en la figura 1.4.

CLIENTES

GOBIERNO

EMPRESA
PROVEEDORES

EMPRESARIO
ASESORES

INSTITUCIONES
FINANCIERAS

ACCIONISTAS

GERENTE
S
EMPLEADO
S

OBREROS
COMPETIDORES

DISTRIBUIDORES

Fig. 1.4 Esquema de las partes interesadas en la empresa.

Como habamos visto, las partes interesadas que se muestran en los esquemas,
lo son porque esperan obtener algo positivo de la empresa.
A manera de ejemplo, veamos lo que podran esperar algunas de las partes
interesadas:
*Los CLIENTES podran esperar calidad en el producto o servicio, cumplimiento
en los tiempos prometidos, cortesa y amabilidad en el trato, precios justos,
garanta, etc.
*Los PROVEEDORES podran esperar pagos a tiempo, pedidos oportunos,
cumplimiento de acuerdos, devoluciones justificadas, etc.
*Los ACCIONISTAS podran esperar cuentas claras, dividendos adecuados,
participacin en la toma de decisiones importantes, etc.
*Los ORGANISMOS GUBERNAMENTALES podran esperar respeto a los
diferentes reglamentos, el cumplimiento oportuno y, honesto de las obligaciones
fiscales, la colaboracin con la comunidad, la generacin de fuentes de empleo,
etc.
*La INSTITUCIONES FINANCIERAS podran esperar el pago de los compromisos
contrados en los plazos fijados, el cumplimiento de las condiciones para el

otorgamiento de los crditos, la "fidelidad" a cambio de los servicios otorgados,

etc.
*Los COMPETIDORES podran esperar lealtad en la competencia, respeto de los
acuerdos, apoyo para gestiones comunes, etc.
*Los TRABAJADORES DE LA EMPRESA podran esperar una renumeracin
justa, perspectivas de desarrollo, capacitacin, buenas condiciones de seguridad,
higiene y comodidad, buen trato, participacin en la toma de decisiones, etc.
Es importante notar que lo anterior slo intenta ejemplificar por qu las "partes
interesadas" pueden estar interesadas en una empresa.
Sin embargo, slo mediante el anlisis de cada caso particular se puede saber con
certeza cules son las partes interesadas y por qu. De esta manera, cuando se
dice, por ejemplo, que las instituciones financieras son partes interesadas, no
significa que necesariamente los sean en todos los casos, pues puede ocurrir
que no pierdan absolutamente nada cuando desaparezca o fracase alguna
empresa en particular.

Lo verdaderamente importante es que Ud., que conoce bien a su empresa y a su

entorno, pueda identificar cules son las partes interesadas en su empresa y por
qu lo son. An ms, es importante que evale si lo que su empresa est
ofreciendo a las partes interesadas es suficiente para seguir mantenindolas
interesadas.

CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA EXITOSA

JABONES LA ROSA
"Jabones La Rosa" es una empresa que tiene una fama bien ganada de
"pagadora", pues siempre se ha preocupado de cumplir puntualmente sus
compromisos con los proveedores. Para ello el Sr. Rodrguez, su gerente, pone un
especial cuidado en que se respete la planeacin de pagos acordada con cada
una de las empresas que le proporcionan materias primas.
Y no slo eso, "jabones La Rosa" atiende siempre a tiempo y con esmero las
solicitudes de sus distribuidores, quienes nunca han tenido queja ni de la calidad,
ni del servicio que reciben.
Cuando de pagar impuestos se trata, ocurre lo mismo: siempre cumple a tiempo y
paga lo que le corresponde.
Los accionistas reciben siempre oportunamente cuentas claras y buenos
dividendos. Al Sr. Rodrguez con frecuencia se le escucha decir "Cumplir a tiempo
es cumplir dos veces".
No digamos lo que opinan los trabajadores de la empresa, que se sienten
orgullosos de pertenecer a ella, lo cual no es para menos, pues reciben un salario
justo, tienen buenas prestaciones, sus esfuerzos son reconocidos, participan en
las decisiones, ven perspectivas de desarrollo personal, etc.
Si en pocas palabras quisiramos decir cmo es "Jabones La Rosa" diramos que
es una empresa rentable.
Una empresa rentable es aquella que hace bien lo que debe hacer y, como
consecuencia, satisface las expectativas de todas las partes interesadas: clientes,
proveedores, gobierno, trabajadores, accionistas, empresarios, etc.

QUMICOS DE LA COMARCA

"Qumicos de la Comarca" es una empresa que produce materias primas para la

fabricacin de detergentes. Desafortunadamente, por las caractersticas de los
procesos de produccin, genera desechos qumicos que pueden afectar la
ecologa de la regin.
Sin embargo, recibi autorizacin para instalarse en la localidad, pues la empresa
firm un convenio donde se comprometi a dar un tratamiento adecuado a los
desechos y, sobre todo, a no arrojarlos a un ro cercano.
"Qumicos de la Comarca" ha cumplido su compromiso y contar con autorizacin
para seguir operando mientras respete el reglamento ecolgico. De otra manera,
las aguas del ro estaran contaminadas y se afectara a la agricultura y a la
ganadera de la regin y, en ltima instancia, a los habitantes de la zona.
De esta manera "Qumicos de la Comarca" satisface las expectativas de las partes
interesadas, dentro del marco de las leyes vigentes, pero sobre todo sin perjudicar
a nadie.
En otras palabras,"Qumicos de la Comarca" es una empresa legtima.
Una empresa legtima es, entonces, una empresa que al tratar de satisfacer las
expectativas de las partes interesadas lo hace dentro del marco de la ley y no
perjudica a nadie.

LA SUPERIOR
Don Justo Torres, propietario de la mercera "La superior", realmente hace honor a
su nombre y ahora se siente feliz de que los dems lo consideren un "hombre
equitativo".
La primera vez que lo llamaron as, no saba si era un insulto, burla o halago, pero
cay en la cuenta de que se lo dicen por varias cosas: nunca cobra ms de lo que
es justo; paga a sus trabajadores lo que merecen; protesta cuando los precios de
los proveedores son excesivos, pero nunca cuando sabe que son adecuados;
nunca da ms a algunos a costa de otros. En suma, "La Superior", gracias a Don
Justo, es una empresa donde hay equidad.
Una empresa con equidad es aquella que distribuye con justicia los beneficios que
le corresponden a cada una de las partes interesadas.

LA PROVINCIAL
La fbrica de sillas "La Provincial" fue seleccionada por una firma internacional con
acceso a, prcticamente, todos los mercados del mundo, como proveedora oficial.
No fue fcil conseguir el nombramiento y contrato correspondiente, y slo fue
posible despus de una minuciosa investigacin por parte de la firma contratante
que la seleccion entre un buen grupo de candidatos.
El contrato exiga la entrega de 1500 sillas al mes y "La Provincial" slo produca
500. Por qu la seleccionaron si algunas de las empresas investigadas en
ocasiones producan cerca de 1000, el doble de la produccin de "La Provincial"?
Dos fueron las razones en que bas su decisin la firma contratante: en primer
lugar, encontraron que en "La Provincial" haba mucha consistencia en su
produccin, pues siempre cumplan sus programas propuestos, lo cual se deba a
que todas las partes involucradas gustosamente cumplan su parte del
compromiso. Por ejemplo los proveedores no fallaban pues estaban contentos de
tener por cliente a "La Provincial", ya que era muy seria con sus pedidos y, sobre
todo, con el cumplimiento de los pagos; el personal, desde el gerente hasta los
operadores (obreros, secretaria, mensajeros, choferes, etc.) tenan "bien puesta la
camiseta" y se esforzaban por sacar adelante los programas de produccin, no
slo pensando en el presente, sino tambin en el futuro, pues su esfuerzo y su
buena disposicin eran siempre recompensados. En suma, haba buena voluntad
de todos los involucrados.
En otras palabras, se encontr estabilidad. Y esto no ocurra con otras fbricas
que, aunque en ocasiones, tenan producciones ms altas, no eran consistentes y
haban quejas de clientes, proveedores y hasta de los mismos trabajadores.
Por otro lado, los investigadores se dieron cuenta de que "La Provincial" tena
condiciones para triplicar su produccin, pues los proveedores podan garantizar
el cumplimiento de los pedidos gracias a la seriedad de "La Provincial", El banco
poda conceder crditos gracias al buen historial de la fbrica, los accionistas
estaran dispuestos a reinvertir todas la utilidades pues haban visto lo bien que
funcionaba la empresa y el futuro que tena, los trabajadores estaban muy
motivados a afrontar nuevos retos, pues saban que ellos saldran beneficiados, ya
que siempre que se les haba pedido esfuerzos extras eran recompensados
justamente.
En suma, dijeron los investigadores, "La Provincial" tena potencial.
As pues, "La Provincial" fue seleccionada por su estabilidad y por su potencial.
Una empresa tiene estabilidad cuando consigue satisfacer consistentemente las
expectativas de las partes interesadas en el presente y est dispuesta a seguirlo
haciendo en el futuro, gracias a la buena voluntad de todas las partes
involucradas, internas y externas.

Una empresa tiene potencial cuando logra la disposicin de todas sus partes
interesadas para afrontar nuevos retos.
Normalmente una empresa con estabilidad tiene potencial y una empresa sin
estabilidad no tiene potencial. Para aprender a correr es preciso antes aprender a
caminar. Si una empresa quiere crecer, antes debe conseguir estabilidad.

PRCTICA
1.
Seale la o las opciones correctas.
Jabones la rosa es una empresa rentable por que...
__a)...paga a tiempo a sus proveedores.
__b)...ofrece un buen servicio y una buena calidad a sus clientes.
__c)...cumple oportunamente sus obligaciones fiscales.
__d)...el personal de la empresa obtiene una remuneracin justa
por su trabajo.
RESPUESTA:
Debi sealar todas las opciones.
2. Una empresa es rentable cuando...
__a)...produce buenas utilidades netas a los accionistas.
__b)...tiene alto volumen de ventas.
__c)...deja completamente satisfecho a sus clientes.
__d)...satisface las expectativas de todas las personas
interesadas.
RESPUESTA:
d) una empresa es eficiente o rentable cuando satisface las expectativas de todas
las partes interesadas.

3. Una empresa que incrementa sus utilidades jineteando el dinero de los

proveedores es una empresa rentable?
SI
NO
Explique su respuesta _________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________

RESPUESTA:
Es FALSO. Una empresa que incrementa as sus utilidades NO es rentable.
Recuerde que una empresa rentable, es aquella que satisface las expectativas de
TODAS las partes interesada, y, una parte interesada son los proveedores. Lo
mismo podramos decir de una empresa que cumple con todos pero no ofrece
dividendos a los accionistas. En suma, una empresa que por cumplir con unos
queda mal con otros no tiene rentabilidad o eficiencia.
4. Qumicos de la Comarca es una empresa ilegtima porque en sus
procesos de fabricacin genera desechos qumicos que pueden afectar la
ecologa de la regin.
____CIERTO

____FALSO

Explique su respuesta __________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________
RESPUESTA:
Es FALSO. Aunque es verdad que genera desechos qumicos contaminantes, les
da un tratamiento que evita perjudicar al equilibrio ecolgico y respeta un
reglamento vigente.
5. El principal criterio para determinar la legitimidad de una empresa es
que...
___ a)...slo haga cosas tipificadas por las diferentes leyes.
___ b)...haya sido establecida de una manera legal.
___ c)...Produzca bienes u ofrezca servicios que ayuden a desarrollar
a la comunidad.
___ d)... todo lo que haga, lo haga dentro del marco de lo socialmente
aceptable.
RESPUESTA:
Una empresa es legtima cuando todo lo que haga est dentro del marco de lo
socialmente aceptable. Fjese que no se dice slo que sus productos o servicios
sean socialmente aceptables, sino TODO lo que hace para fabricar esos productos
u ofrecer esos servicios. Si para fabricar algo o para dar algn servicio se daa o
afecta a la ecologa o a la salud o a los valores de las personas, entonces esa
empresa no es legtima, exista o no reglamento que la sancione.

6. Mientras no exista una ley o reglamento que prohba realizar determinadas

acciones, una empresa
puede llevarlas a cabo sin importar las
consecuencias.
___CIERTO

___FALSO

Explique se respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________
RESPUESTA:
Es FALSO, por supuesto. Recuerde que cualquier accin que perjudique a alguna
parte de la sociedad o de su entorno le resta legitimidad a una empresa.
7. Complete la frase.
La empresa de Don Justo, la mercera la Superior se caracteriza porque
nunca cobra ms de la cuenta, paga a los trabajadores lo que merecen, no
retiene innecesariamente el pago a los proveedores, etc. En pocas palabras,
es una empresa que tiene
______________
RESPUESTA:
Equidad.

8. Seale la o las afirmaciones correctas.

Una empresa tiene equidad cuando...
___ a)...da a todas las partes interesadas lo mismo.
___ b)...distribuye justamente lo que le corresponde a cada parte
interesada.
___ c)...estn equilibrados sus ingresos y egresos.
___ d)...respeta las zonas de influencia de la competencia.
RESPUESTA:
b) Una empresa tiene equidad cuando distribuye justamente lo que le corresponde
a cada parte interesada.

9. Una de las razones por la que la fbrica de sillas La Provincial fue

seleccionada como proveedora oficial de una importante firma internacional
fue su estabilidad, esto es, por...
___ a)...su consistencia en el logro de las metas propuestas.
___ b)...su poltica de mantener los precios sin variacin.
___ c)...su fidelidad con proveedores y clientes.
___ d)...su tradicin de producir siempre las mismas cantidades, llueve o truene.
RESPUESTA:
a) La estabilidad en la consistencia en el logro de las metas propuestas.
10. Para que una empresa logre estabilidad se necesita, por ejemplo, que los
proveedores estn dispuestos a colaborar. Mencione usted, por lo menos,
otras cuatro condiciones para que haya estabilidad en una empresa.
a)_______________________________________________________
b)_______________________________________________________
c)_______________________________________________________
d)_______________________________________________________
RESPUESTA:
Entre otras cosas podra mencionar: la tranquilidad que da el cumplimiento de las
leyes, la buena disposicin de las instituciones financieras, el apoyo de los
accionistas, el deseo de colaboracin de los trabajadores, el respeto mutuo, la
justicia en la retribucin, la satisfaccin de los clientes, el respeto de los
competidores, etc.
11. Se podra decir que una empresa logra estabilidad cuando es rentable o
eficiente, legtima y equitativa.
___CIERTO

___FALSO

Explique su respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________
RESPUESTA:
Eso es CIERTO. Si usted repasa los conceptos de RENTABILIDAD o
EFICIENCIA, LEGITIMIDAD y EQUIDAD, ver que son condiciones de la
estabilidad. Es decir, una empresa no puede ser estable si no satisface
adecuadamente las expectativas de todas las partes interesadas como tampoco

si perjudica a otros o transgrede las leyes, y tampoco si no reparte justamente a

cada parte interesada lo que le corresponde.
12. Complete la frase.
La Provincial fue seleccionada no slo por su estabilidad, sino tambin
por su __________________.
RESPUESTA:
Potencial.
13. Marque con una X todas las opciones que completen la aseveracin.
Una empresa con potencial es aquella que...
___ a)...tiene grandes recursos econmicos.
___ b)...cuenta con recursos humanos muy calificados.
___ c)...sabe involucrar a todas sus partes interesadas para afrontar
nuevos retos.
___ d)...logra el apoyo de accionistas, gobierno e instituciones
financieras.
RESPUESTA:
Los incisos a), b) y d) pueden ser muy importantes, pero una empresa realmente
tiene potencial cuando sabe involucrar a todas sus partes interesadas para
afrontar nuevos retos.
14. Marque con una X las afirmaciones falsas.
___ a)...una empresa puede tener potencial, aunque no tenga
legitimidad.
___ b)...una empresa con potencial es siempre una empresa estable.
___ c)...la rentabilidad, legitimidad y equidad son condiciones que una
empresa debe reunir para tener potencial.
___ d)...la estabilidad y el potencial son conceptos opuestos.
RESPUESTA:
Son falsas las afirmaciones a) y d). Pues una empresa sin legitimidad siempre
mantendr un equilibrio frgil que no le permite proyectarse abiertamente y por
otro lado, la estabilidad y el potencial no son opuestos sino complementarios: se
necesita primero estabilidad para poder hablar de potencial.

PARA EL ANLISIS
Ahora es el momento de que piense en su propia empresa y vea en qu medida
cumple los criterios que han sido revisados. El cuadro siguiente le ser til. Tome
cada uno de los criterios y marque con una X la casilla en que se ubica su
empresa.

CRITERIOS

EST MAL Y QUE DEBE MEJORAR

CUMPLE A MEDIAS

EST BIEN POR AHORA

RENTABILIDAD
O EFICIENCIA

EQUIDAD

LEGITIMIDAD

ESTABILIDAD

POTENCIAL

Ya que hizo una evaluacin general de su empresa, identifique cules son las
principales fallas encontradas y escriba, en trminos generales, lo que tendra que
hacer para mejorar.

CRITERIOS

RENTABILIDAD

EQUIDAD

LEGITIMIDAD

ESTABILIDAD

POTENCIAL

FALLAS PRINCIPALES

ACCIONES DE MEJORA

PARA RECORDAR
Una empresa es rentable cuando hace bien lo que debe hacer y, como
consecuencia, satisface las expectativas de todas las partes interesadas.
Una empresa es legtima cuando lo que hace para satisfacer las expectativas
de las partes interesadas lo hace dentro del marco de la ley y de lo socialmente
aceptable.
Una empresa tiene equidad si distribuye con justicia los beneficios que le
corresponden a cada una de las partes interesadas.
Una empresa tiene estabilidad cuando satisface de una manera consistente
en el presente las expectativas de las partes interesadas y est en condiciones
de seguirlo haciendo en el futuro.
Una empresa tiene potencial cuando logra la buena disposicin de todas sus
partes interesadas para afrontar nuevos retos.
Una empresa exitosa, sin importar su tamao, debe tener todas las
caractersticas anteriores.

Tema 3. Los Roles del Ejecutivo.

Cada ejecutivo desempea sus roles vitales y los roles funcionales de una manera
muy particular, dependiendo principalmente de las siguientes consideraciones:
1. Del momento en que se encuentra su empresa, de sus necesidades, de sus
caractersticas y de sus condiciones especficas.
2. De la actitud y del estilo que cada ejecutivo tiene para compartir la
responsabilidad con otras personas.
3. De las preferencias y habilidades personales de cada empresario. (Por
ejemplo, si a un ejecutivo no le gusta o no tiene la habilidad para poner en prctica
nuevas ideas, puede buscar la ayuda de quien supla esas carencias).
Para balancear adecuadamente los roles vitales y los roles funcionales puede ser
muy til el siguiente procedimiento:

PRIMERO. Reflexione y analice su rutina diaria y descubra cules de sus roles

vitales est descuidando.
SEGUNDO. Identifique cules son los roles funcionales que actualmente
desempea, en los que invierte una parte importante de su tiempo y que le
impiden poner ms atencin a sus roles vitales. Por ejemplo, en ventas, compras,
en el control de la calidad de la materia prima, en produccin, etc.
TERCERO. Vea si esos roles pueden ser desempeados por otras personas. Aqu
podra haber diferentes circunstancias. Si no quisiera dejar la responsabilidad de
golpe y porrazo puede organizarse de tal manera que empiece por compartir
algunas responsabilidades para tener la tranquilidad de que otras personas
pueden hacerlo bien. Si no tuviera a las personas ideales para desempear esos
roles funcionales, puede tambin organizarse para dedicar un poco de tiempo a
entrenarlas, de modo que, poco a poco pueda dejarles esas tareas que a usted lo
absorben y que le impiden buscar nuevas oportunidades, mejorar la formas de
hacer las cosas, prepararse personalmente, etc.
CUARTO. Evale serena y objetivamente la forma en que desempea sus roles
vitales y descubra en cules se siente fuerte y en cules se siente con
deficiencias.
QUINTO. Decida lo que debe hacer para mejorar el desempeo de los roles
vitales en los que tiene fallas. Las opciones pueden ser varias: dedicarle un poco
ms de tiempo a esos roles vitales, prepararse personalmente para
desempearlos mejor, apoyarse en otra persona que pueda ayudarlo a sacar
adelante esos roles vitales.
Hasta este momento hemos establecido algunas diferencias entre los roles
funcionales y los roles vitales, pero debemos tener presente que no se
contraponen.
Ya hemos dicho que slo cada ejecutivo, a la luz de sus propias circunstancias y
condiciones, puede decidir, cules son los roles funcionales que le convienen
desempear. El cuidado que debe tener el ejecutivo es que, an cuando
desempee roles funcionales, lo haga con base en sus roles vitales.
Por ejemplo, si tiene que hacer de vendedor, debe ser un vendedor visionario,
emprendedor, innovador; si tiene que hacer de cobrador, debe ser tambin
emprendedor y concertador; si tiene que hacer de gerente, debe ser visionario,
emprendedor, innovador, concertador y equilibrador, etc.
Finalmente, conviene insistir en que un ejecutivo, aunque tenga que desempear
roles funcionales, stos deben ir cambiando, poco a poco, de mero ejecutor de
tareas a gerente. Y as, de acuerdo con el grado de desarrollo o de crecimiento de
la empresa, debe pasar de supervisar a un grupo de operadores, a supervisar,

dirigir y apoyar a un grupo de supervisores. Siguiendo este proceso de delegar

progresivamente las tareas operativas se convierte en un gerentedirector que
tiene a su cargo la administracin total de la empresa. Ya en esta situacin estar
en mejores condiciones de ocuparse ms directamente del crecimiento de su
empresa y de cultivar y desarrollar sus roles vitales.

ROLES VITALES

VISIONARIO

Un empresario visionario descubre oportunidades de hacer buenos negocios y

comunica sus proyectos e ideas a la gente adecuada para obtener su apoyo. Un
empresario visionario analiza los problemas y obstculos, encuentra la manera de
solucionarlos y visualiza la forma que tendr ms posibilidades de xito.
Y, claro un empresario es visionario no slo cuando va a iniciar una empresa,
sino tambin cuando descubre y comunica a su gente nuevas oportunidades para
mejorar su empresa actual.

EMPRENDEDOR

Un empresario es emprendedor, cuando descubre oportunidades de negocio,

trabaja activamente para hacer realidad esas oportunidades y, mediante un
esfuerzo constante logra que el negocio se estabilice y se fortalezca.
En otras palabras, un empresario emprendedor no es slo un soador de grandes
negocios, sino alguien que pone manos a la obra para concretar ideas y
proyectos.

CONCERTADOR

Un empresario es capaz de integrar diferentes puntos de vista y conseguir la

buena disposicin de todas las partes interesadas para sacar adelante a su
empresa.

EQUILIBRADOR

Un empresario equilibrador est siempre atento a la forma en que funcionan todas

y cada una de las partes que tienen que ver con el desarrollo de la empresa, de
manera que pueda mantener el equilibrio adecuado entre todas las partes.

INNOVADOR

Un empresario innovador imagina, crea y comunica nuevas formas de hacer las

cosas.
Un empresario es innovador desde el momento en que plantea un negocio con
caractersticas que lo hagan diferente de otros, pero tambin es innovador cuando
introduce cambios en su empresa que ayudan a producir ms, a mejorar la
calidad, a reducir los tiempos de produccin, a prestar un mejor servicio, a llevar
controles ms precisos, en resumen, a que su empresa consiga mejor las metas
que se propone.

P R C T I C A
1. Un ejecutivo debe tomar la decisin de combinar el desempeo de roles
funcionales y de roles vitales, basado solamente en su intuicin.
___CIERTO

___FALSO

Explique su respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________
RESPUESTA:
Es FALSO. Para combinar adecuadamente los roles vitales y los funcionales hay
que tener en cuenta las necesidades de la empresa, la actitud y el estilo para
compartir responsabilidades y las preferencias y habilidades de cada ejecutivo.
2. Se ha propuesto un procedimiento muy sencillo para balancear los roles
vitales y los funcionales. A continuacin se enlista, de manera muy general y
en desorden, cada uno de los pasos. Su tarea consiste en decir cul es el
orden correcto.
a)...estudiar cules roles funcionales pueden ser desempeados por otras
personas.
b)...descubrir cules roles vitales se estn descuidando.
c)...decidir qu hacer para mejorar el desempeo de cada uno de los roles vitales.
d)...evaluar el desempeo de cada uno de los roles vitales.
e)...identificar cules son los roles funcionales que le impiden desarrollar
adecuadamente los roles vitales.
El orden correcto es; 1___ 2.___ 3.___ 4.___

5.___

RESPUESTA:
El orden correcto es 1.b, 2.e, 3.a, 4.d, 5.c
4. Subraye la opcin correcta.
El desempeo de los roles vitales (SE CONTRAPONE / NO SE CONTRAPONE)
al desempeo de los roles funcionales.
RESPUESTA:

NO SE CONTRAPONE.
4. Un ejecutivo puede desempear roles funcionales y a la vez roles vitales.
___CIERTO

___FALSO

Explique su respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________
RESPUESTA:
Eso es CIERTO. Puede desempear roles funcionales basndose en sus roles
vitales. Por ejemplo, puede ser un vendedor o comprador o supervisor o gerente,
etc. Y a la vez, visionario, emprendedor, innovador, etc.
5. Para estar en mejores condiciones de desempear sus roles vitales un
ejecutivo no tiene que dejar de lado todos sus roles funcionales, pero
ayudara mucho delegar todas las tareas...
___a)...operativas
___d) ...directivas
RESPUESTA:
a) Operativas

___b) ...de supervisin ___c) ...administrativas

PARA EL ANLISIS
Para que pueda poner en prctica ms fcilmente el procedimiento propuesto para
balancear sus roles funcionales y sus roles vitales probablemente le ayudarn
algunos esquemas sencillos.
1. Para visualizar cules roles vitales estn ms descuidados llene el siguiente
cuadro:
Con qu frecuencia desempea cada uno de sus roles vitales?

ROLES VITALES

SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

VISIONARIO
EMPRENDEDOR
CONCERTADOR
EQUILIBRADOR
INNOVADOR

Recuerde que un ejecutivo SIEMPRE debe desempear sus roles vitales. Si ha

sealado otras celdas, quiere decir que hay problemas que debe atender.
NOTA: Estos roles vitales estn pensados en funcin de ejecutivos de 1er. Nivel.
Si en el grupo hubiesen personas de los denominados mandos medios, entonces
debern sealar sus propios roles vitales.

2. Ya que tiene una primera visualizacin de sus fallas, ahora vea si pueden tener
alguna relacin con el tiempo que dedica al desempeo de sus roles funcionales.

El siguiente cuadro le ayudar.

Con qu frecuencia desempea sus roles funcionales?

ROLES FUNCIONALES

GRAN PARTE DEL TIEMPO

ALGUNAS VECES

NUNCA

VENDEDOR
PRODUCTOR-OPERADOR
COMPRADOR
ADMINISTRADOR
SUPERVISOR
COBRADOR
PUBLICISTA
MERCADLOGO
CONTADOR
OTROS (DIGA CULES)

Si emplea mucho tiempo en desempear roles funcionales, probablemente tenga

deficiencias en sus roles vitales.
Nota: Estos roles funcionales estn pensados en funcin de ejecutivos de 1er.
Nivel. Si en el grupo hubiesen personas de los denominados mandos medios,
entonces debern sealar sus propios roles funcionales.
3. Con base en la tabla anterior, analice cada uno de los roles funcionales que le
quitan ms tiempo y vea si los puede delegar a alguien. Anote en quin los puede
delegar y cmo debe hacerlo (es decir, si necesita entrenamiento, si al principio va
a compartir la responsabilidad, etc.)

ROL FUNCIONAL

SE PUEDE DELEGAR EN:

DEBE HACERSE AS:

4. Ahora, con base en el primer cuadro donde est la radiografa de sus roles
vitales- escriba como se siente con respecto a cada uno de ellos. El que no les
dedique tiempo suficiente no quiere decir necesariamente que no los pueda
desempear.
ROLES VITALES QUE TIENEN FALLAS

CAUSAS DE FALLAS

5. Finalmente, diga qu podr hacer para resolver los problemas que tiene para
desempear adecuadamente sus roles vitales.
ROLES VITALES

ACCIONES PARA MEJORAR

PARA RECORDAR
Los roles funcionales deben ser vistos como medios a travs de los cuales el
ejecutivo desempea sus roles vitales.
Los roles funcionales pueden ser delegados a otras personas.
Los roles vitales son actitudes que deben estar siempre presente en el
ejecutivo.
Los roles de un ejecutivo son de visionario, emprendedor, concertador,
equilibrador e innovador.
Progresivamente el ejecutivo debe pasar del rol de mero ejecutor de tareas al
de gerente, para estar en mejores condiciones de desempear sus roles
vitales.
Un ejecutivo puede desempear roles funcionales si estn nutridos por sus
roles vitales.

Tema 4. Mejoramiento continuo para la competitividad.

HISTORIA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD
* El movimiento de la calidad tiene una historia de, aproximadamente, 100 aos a
lo largo de los cuales han evolucionado los conceptos y las prcticas.
* Con la especializacin del trabajo y la mecanizacin se logr incrementar la
produccin, pero se afect la calidad. Para evitar que los productos defectuosos
llegaran al cliente se establecieron los "departamentos de inspeccin". Un efecto
negativo de estos departamentos fue el deterioro en las relaciones humanas.
* En la etapa del Control Estadstico del Proceso-se buscaba reducir la variabilidad
en los productos, tratando de identificar las diferencias existentes en cada uno de
los elementos de los diferentes procesos. Para controlar la variabilidad se
empezaron a emplear herramientas estadsticas y se establecieron "tolerancias"
dentro de las cuales los productos fueran aceptables para los clientes y costeables
para la empresa.
* En la etapa del Aseguramiento de la Calidad, se buscaba satisfacer todas las
expectativas del cliente y para ello se empez a involucrar a todas las reas de la
empresa. Se crearon los departamentos de Control de Calidad cuya funcin era la
de asegurar que todas las reas involucradas hicieran su trabajo correctamente,
incluyendo a los proveedores, de modo que se pudiera garantizar la satisfaccin
del cliente.
* Actualmente se concibe a la calidad como una Estrategia de Negocio, donde se
integra la calidad a los planes estratgicos de la empresa y se le considera como
un medio para lograr competitividad. La responsabilidad por la calidad deja de ser
de un "departamento tcnico" y se convierte en una responsabilidad "de todos los
integrantes de la empresa, liderados por el ejecutivo/director.
PARA LA REFLEXIN
Ciertamente la intencin al hacer la pequea resea que Ud. ley no era
nicamente la de aumentar sus conocimientos histricos, sino, principalmente,
darle un marco de referencia que le ayude a ubicar el momento que vive su
empresa en relacin con la calidad.
A manera de resumen y para facilitar su tarea de reflexin y anlisis le
presentamos un cuadro donde aparece esquemticamente la historia del
movimiento de la calidad. Le recomendamos que lo revise para realizar la tarea
que se propone.

HISTORIA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD

ETAPA DEL
MOVIMIENTO DE
CALIDAD

INSPECCIN

CONTROL ESTADSTICO
DEL PROCESO

ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

LA CALIDAD COMO
ESTRATEGIA DE NEGOCIO

PERIODO

REVOLUCIN
INDUSTRIAL -1929

1930 - 1949

1950 - 1979

1980 A LA FECHA

QU BUSCA LA
CALIDAD?

EVITAR QUE LOS

PRODUCTOS
DEFECTUOSOS LLEGUEN
AL CONSUMIDOR

UNIFORMAR EL
PRODUCTO FINAL

SATISFACER LOS
REQUERIMIENTOS DEL
CLIENTE, INVOLUCRANDO
TODO EL PROCESO
PRODUCTIVO

QUE LA EMPRESA SE
MANTENGA COMPETITIVA

CMO SE LOGRA LA
CALIDAD?

DETECTANDO
PRODUCTOS
DEFECTUOSOS Y
SEPARARLOS

IDENTIFICANDO LAS
CAUSAS DE LOS
DEFECTOS Y
CONTROLNDOLAS

ASEGURANDO LA
CALIDAD EN TODAS LAS
REAS QUE INTERVIENEN
EN EL PROCESO
PRODUCTIVO

QU MTODOS SE
UTILIZAN?

ESTNDARES Y
MEDICIN

HERRAMIENTAS
ESTADSTICAS

ANLISIS DE LA
ORGANIZACIN COMO UN
TODO

QUIN ES EL
RESPONSABLE?

DEPERTAMENTO DE
INSPECCIN

DEPARTAMENTO DE
CONTROL, DE CALIDAD Y
MANUFACTURA

TODOS LOS
DEPARTAMENTOS DE LA
EMPRESA

EL DIRECTOR DE LA
EMPRESA LIDERA EL
ESFUERZO DE TODOS

CUL ES EL LEMA?

LA CALIDAD SE
INSPECCIONA

LA CALIDAD SE
CONTROLA

LA CALIDAD SE DISEA

LA CALIDAD SE
ADMINISTRA

REALIZANDO ACCIONES
DE MEJORA ORIENTADA
AL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS DE LA
EMPRESA
INVOLUCRAMIENTO DE
TODO EL PERSONAL EN
LA PLANEACIN,
EJECUCIN, EVALUACIN
Y AJUSTE DE LA
ESTRATEGIA DE MEJORA
DE LA EMPRESA

1. CUANDO SE HABLA DE CALIDAD EN SU EMPRESA. QU ES LO QUE SE

ENTIENDE?
* Evitar que los productos defectuosos lleguen al consumidor?
* Tratar de que todos los productos salgan igual?
* Intentar satisfacer los requerimientos del cliente, involucrando a todo el proceso
productivo?
* Buscar que su empresa se mantenga competitiva?
2. CMO SE PROCURA LA CALIDAD EN SU EMPRESA?
* Detectando los productos defectuosos y separndolos?
* Identificando las causas de los defectos y controlndolas?

* Asegurando la calidad en todas las reas que intervienen en el proceso

productivo?
* . Realizando acciones de mejora que ayuden a. conseguir los objetivos de la
empresa?
3. SOBRE QUIN RECAE LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD EN SU
EMPRESA?
* Sobre un departamento de inspeccin?
* Sobre un departamento de control de calidad?
* Sobre todos y cada uno de los departamentos de la empresa?
* Principalmente sobre Ud. mismo, como cabeza de la empresa?
OPORTUNIDAD
Una oportunidad es una condicin deseable y factible que mediante la realizacin
de ciertas acciones, puede conducir al logro de los objetivos y volver ms
competitiva a la empresa.

PROBLEMA
Un problema es un obstculo que impide o dificulta la consecucin de un objetivo.
Este captulo le proporcionar alguna informacin que le ayudar a tomar esta
decisin tan importante. Le dir cules son los elementos fundamentales del
Proceso de Mejora Continua (PMC), le describir algunos de los beneficios que se
pueden obtener con el PMC y le expondr cules son las condiciones para que
Ud. pueda implantar con xito un PMC en la empresa que maneja.
Finalmente, una nota aclaratoria: tal vez la lectura del captulo anterior caus la
impresin de que el movimiento de la calidad slo ha tenido que ver con grandes
empresas dedicadas a la manufactura de productos, dejando de lado a las
empresas y negocios dedicados al comercio o a la prestacin de servicios. El
objetivo del captulo anterior era precisamente el de presentar una brevsima
relacin histrica del movimiento de la calidad, que mayormente tuvo que ver con
empresas de manufactura, pero en la medida en que se ha ido acumulando
experiencia y que se ha podido comprobar su aplicacin en otras reas, se ha
llegado a tener la certeza total de que es una herramienta poderossima para
hacer competitiva a cualquier clase de empresa que decida poner en prctica
seriamente esta estrategia. Recuerde que ahora se concibe la calidad como toda
UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO.
As pues, si Ud. lo decide, puede aplicar y sacar mucho provecho del PMC, bien
sea que el negocio que maneja sea de manufactura, de servicios o
comercializacin.

EL PMC Y LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA QUE MANEJA

Ciertamente cuando se maneja una empresa nueva o se inicia un negocio se
tienen muchas ideas en mente y habr quienes tengan diferentes finalidades. Por
ejemplo hay quienes buscan una seguridad para el futuro, quienes piensan en
proporcionar a sus hijos un medio de ganarse la vida, quienes buscan crear
fuentes de empleo, quienes pretenden ayudar al desarrollo de la comunidad,
quienes quieren llenar su tiempo libre, etc. Naturalmente todas ellas son
motivaciones muy legtimas y respetables, pero al embarcarse en un negocio o
empresa existe una comn motivacin: QUE PRODUZCA BENEFICIOS
ECONMICOS. Para qu se utilizarn esos beneficios? es una pregunta que le
toca responder a cada jefe, pero lo cierto es que una empresa o negocio a
manejar slo sobrevivir por s misma si produce beneficios econmicos.
Ahora bien, para que una empresa de manufactura, de comercio o de servicio,
consiga beneficios econmicos, tiene que ser competitiva en el mercado. Es
decir, la empresa que maneja debe mantenerse viva, satisfaciendo las
necesidades en todas las partes interesadas en ella y debe tener el potencial de
seguir hacindolo en el futuro.
Entonces, para que una empresa pueda ser competitiva y obtener beneficios
econmicos debe satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes,
cuando les da servicios o productos de calidad. Es decir, servicios y productos
que tienen las caractersticas que el cliente necesita y espera. Un excelente
mecanismo para lograr que las caractersticas de los productos o servicios que
una empresa ofrece realmente correspondan a las caractersticas que los clientes
esperan y necesitan en esos productos o servicios es el Proceso de Mejoramiento
Continuo (PMC).
PRCTICA
1. Para que una empresa obtenga beneficios econmicos, es preciso que sea
_________
_.
RESPUESTA:
Competitiva
2. Para que una empresa sea competitiva, necesariamente debe...
___ a)...tener grandes recursos de capital.
___ b)...satisfacer las expectativas de todas las partes interesadas.
___ c)...enfocar todas sus actividades hacia la exportacin.
___ d)...contar con la tecnologa ms avanzada del momento.

RESPUESTA:
b) La condicin para que una empresa sea competitiva es que satisfaga las
expectativas de todas las partes interesadas.
3. Entre las partes interesadas en una empresa encontramos a los dueos,
los empleados, los proveedores, los clientes, las instituciones financieras, el
gobierno, los sindicatos, etc.
Para poder satisfacer sus expectativas hay que dirigir los esfuerzos, en
primer lugar, a satisfacer las necesidades y expectativas de
_____________________.
RESPUESTA:
Los clientes.
4. Para mantener la competitividad de una empresa es preciso satisfacer en
primera instancia las necesidades y expectativas de los clientes,
fundamentalmente porque...
___ a)...son ms importantes que los empleados y otras partes interesadas.
___ b)...as lo establecen las nuevas tendencias del movimiento de la calidad.
___ c)...de ellos provienen los recursos econmicos que le dan vida a la empresa.
___ d)...es muy importante mantener las apariencias y la buena imagen hacia el
exterior.
RESPUESTA:
c) Es preciso dar satisfaccin a las necesidades y expectativas de los clientes de
una manera prioritaria nada menos que porque de ellos provienen los recursos
econmicos que le dan vida a la empresa.
5. Para satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes es necesario
que los servicios o productos tengan las caractersticas que los clientes
esperan; en otras palabras, es preciso darles:
_____________________.
RESPUESTA:
Calidad.
6. Para garantizar que los productos o servicios se ajusten siempre a las
necesidades y expectativas de los clientes, abordaremos una estrategia que
aqu le llamaremos:
___ a)..."Calidad como estrategia de negocio".
___ b)..."Administracin de Calidad Total".

___c)..." Liderazgo hacia la Calidad".

___ d)..."Proceso de Mejoramiento Continuo".
RESPUESTA:
d) Los nombres son lo de menos si las ideas son claras, pero un nombre bastante
adecuado que ayuda a aclarar las ideas es el de "Proceso de Mejoramiento
Continuo".

PRCTICA
1. A final de cuentas, el PMC es un instrumento para la competitividad de las
empresas. Para que una empresa se mantenga competitiva debe satisfacer las
expectativas de todas las partes interesadas. Para poder satisfacer a todas las
partes interesadas es preciso empezar por satisfacer las expectativas de los
clientes, pues ellos aportan los recursos econmicos que hacen posible satisfacer
las expectativas de las dems partes interesadas.
De acuerdo con lo anterior, una condicin del PMC consiste en orientar los
esfuerzos a: ___________________________________.
RESPUESTA:
Satisfacer las expectativas de los clientes.
2. Para poder satisfacer adecuadamente las expectativas de los clientes es
necesario que toda la empresa persiga el mismo objetivo y acte como una unidad
en pos de ese objetivo. De acuerdo con ello, se necesita la gua y la direccin de
alguien que tenga suficiente poder o autoridad y status para conducir a la empresa
como una unidad.
En este sentido, una condicin indispensable para implantar un PMC consiste en
_______________________________________________
________________________________________________________.
RESPUESTA:
Que el ejecutivo/director desempee adecuadamente su papel de lder de la
empresa que maneja.
3. Con la conciencia de que tratar de satisfacer las expectativas de los clientes
debe ser el motor principal de la empresa, y con el liderazgo del ejecutivo/director,
se cumplen dos condiciones necesarias para la implantacin de un PMC. Pero las
mejoras constantes, que son el alma del PMC no sern llevadas a cabo
directamente por el ejecutivo/director, ni slo por los colaboradores ms cercanos,
sino por todos.

Por tanto, para hacer realidad un PMC es preciso que se d una tercera condicin.
Esta consiste en:
__________________________________________________________________
______________________________________________.
RESPUESTA:
Promover la participacin y el compromiso de todas las personas.
4. Para que una empresa pueda satisfacer las expectativas de sus clientes finales
tiene que realizar una serie de tareas. La realidad es que cada una de las tareas o
pasos que se tienen que realizar estn ntimamente relacionadas. Si se producen
fallas o errores en cualquiera de los pasos o elementos, entonces el producto o el
servicio final sern diferentes a los que los clientes finales necesitan y esperan.
Por lo anterior, una condicin ms del PMC consiste en...
__________________________________________________________________
______________________________________________.
RESPUESTA:
Concebir a toda la empresa como una cadena de procesos productivos e
involucrar a todos los eslabones de dicha cadena.
5. En resumen, podemos decir que hay cuatro condiciones necesarias para
implantar un PMC. Ellas son:
a) ______________________________________________________
b) ______________________________________________________
c) ______________________________________________________
d) ______________________________________________________
RESPUESTA:
Que los esfuerzos de toda la organizacin estn enfocados a satisfacer las
expectativas de los cliente, b) Que el ejecutivo/director asuma su papel de lder de
toda la empresa, c) Que se haga participar a todas las personas, d) Que se
conciba a la empresa como una cadena de procesos productivos y que se
involucre a todos los eslabones.

LOS BENEFICIOS DEL PMC

Aunque nada es tan convincente como los hechos mismos, no est por dems el
comentar brevemente cules son algunos de los principales beneficios que se
pueden obtener con la implantacin del PMC.
Los primeros esfuerzos por reducir errores, tiempos improductivos, desperdicios,
etc., se empezarn a reflejar en una mejor calidad en los productos o servicios, en
menores costos y en mayor productividad, esto a su vez reforzar el nimo del
personal, crear una sensacin de logro y motivar a seguir adelante.
Poco a poco los beneficios se irn multiplicando, en la medida en que Ud. y su
personal sigan trabajando y aprovechando sus conocimientos, energa y ganas de
mejorar. Como consecuencia de sto, la empresa que maneja estar en mejores
condiciones para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.
Naturalmente los esfuerzos internos de la empresa por mejorar empezarn a ser
notados por los clientes, quienes se sentirn seguros y tendrn razones
suficientes para ser fieles a la empresa. Como un resultado de todo lo anterior, se
deriva el beneficio de incrementar poco a poco su participacin en el mercado,
obteniendo mayor estabilidad y potencial para el futuro.
Puesto que los beneficios obtenidos por la empresa gracias al PMC tambin
deben ser trasladados a todos los colaboradores e integrantes de la empresa,
aumentar la motivacin y el compromiso de la gente, lo cual se reflejar en un
mantenimiento de los esfuerzos y en un mejor ambiente de trabajo.
Todas las circunstancias anteriores se conjugarn para que la empresa sea
realmente competitiva.
Esquematizando un poco, podramos hablar de diferentes clases de beneficios
que se obtienen mediante el PMC, por ejemplo en la operacin, en la
administracin, en el ambiente de trabajo, en la relacin con el entorno, etc. A
manera de ejemplo, veamos algunos:
BENEFICIOS DE OPERACIN.
Reduccin de errores.
Reduccin de desperdicios.
Reduccin de reprocesos.
Reduccin de ciclos de proceso.
Reduccin de tiempos de entrega.
Reduccin de quejas.
Reduccin de devoluciones.
Reduccin de costos.
Incremento en la calidad de los productos y en los servicios.
Incremento en la productividad.

BENEFICIOS ADMINISTRATIVOS.
Aprovechamiento del conocimiento, energa y voluntad de todos los que forman la
empresa.
Rapidez en la toma de decisiones.
Flexibilidad para los cambios.
Oportunidad en la introduccin de nuevos productos y servicios.
Rapidez en la incorporacin de nueva tecnologa.
BENEFICIOS EN EL AMBIENTE DE TRABAJO.
Satisfaccin y orgullo por el trabajo.
Mejores relaciones internas.
Mejor calidad de vida.
Arraigo de los empleados.
Creacin de empleos.
BENEFICIOS EN LA RELACIN CON EL ENTORNO.
Confiabilidad en los proveedores.
Fidelidad de los clientes.
Incremento en la participacin del mercado.
Retorno sobre la inversin.
Cuando se mejora la calidad a travs del PMC tiene lugar una reaccin en cadena
que puede ilustrarse con el siguiente diagrama:
REACCIN EN CADENA DE LA
REACCIN EN CADENA DE LA
CALIDAD
CALIDAD
MEJOR CALIDAD
MEJOR CALIDAD
MENORES COSTOS
MENORES COSTOS
MENOR PROCESO; MENOR UTILIZACIN
MENOR PROCESO; MENOR UTILIZACIN
DE TIEMPO, MQUINAS Y MATERIALES
DE TIEMPO, MQUINAS Y MATERIALES

MAYOR PRODUCTIVIDAD
MAYOR PRODUCTIVIDAD
XITO EN EL MERCADO
XITO EN EL MERCADO
MERCADO SE CONQUISTA A TRAVS DE LA MEJOR
MERCADO SE CONQUISTA A TRAVS DE LA MEJOR
CALIDAD Y DE LOS PRECIOS MS BAJOS
CALIDAD Y DE LOS PRECIOS MS BAJOS

PERMANENCIA EN EL NEGOCIO
PERMANENCIA EN EL NEGOCIO
MAYORES FUENTES DE TRABAJO
MAYORES FUENTES DE TRABAJO

* Al mejorar la calidad hay menos reprocesos, menos errores, menos retrasos,

menos devoluciones y un mejor uso de mquinas y materiales. Todo ello hace que
los costos disminuyan.
* Al disminuir los costos y aumentar la calidad, mejora la productividad.
* Al mejorar la productividad, con productos y servicios de buena calidad y bajo
precio, se garantiza la permanencia y la mayor participacin en el mercado.
* Una mayor participacin en el mercado hace posible mejorar la calidad de vida
de la gente de la empresa y se crean nuevos empleos.
* Como consecuencia de todo lo anterior, se logra un buen retomo sobre la
inversin y, en ltima instancia, se consigue competitividad.

PRCTICA
1. Est muy relacionado el incremento en la calidad con la disminucin de
costos.
___CIERTO
___FALSO
Explique su respuesta ______________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________
RESPUESTA:
Es CIERTO. Cuando se incrementa la calidad hay menos errores, menos
reprocesos, menos retrasos, mayor rapidez, menos quejas, mejor
aprovechamiento de mquinas y materiales, menos devoluciones y, naturalmente,
todo ello significa MENOS COSTOS.
2. Aumentar la calidad y disminuir los costos significa una mejora en
__________________.
RESPUESTA:
La productividad.
3. Gracias a la productividad se puede ofrecer al mercado productos y
servicios de buena calidad y bajo precio. Esto beneficia a la empresa
porque...
__________________________________________________________________
______________________________________________
RESPUESTA:
Se consigue permanecer en el mercado y ganar poco a poco una mayor
participacin en l.
4.Una mayor participacin en el mercado acarrea dos consecuencias
positivas para la gente; ellas son:
a) ______________________________________________________
b) ______________________________________________________
RESPUESTA:
a) se puede mejorar el nivel de vida de los integrantes de la empresa.
b) se generan nuevos empleos.
5. Por todo lo anterior, podemos decir que la calidad que se consigue a
travs del PMC es un factor determinante de la
___________________.
RESPUESTA:
Competitividad.

MODULO II. PLANEACIN DEL PMC

INTRODUCCIN

Es importante notar que el PMC no es en s mismo un FIN, sino un MEDIO para

ayudarle a mejorar su empresa y colocarla en una mejor posicin competitiva. El
PMC, como un instrumento de competitividad, basa su xito en clarificar lo que
Ud. quiere hacer con su negocio, en determinar cmo lo va a hacer, en ponerlo en
prctica y en revisar si realmente est logrando lo que se propuso, a fin de saber
si conviene seguir por el mismo camino o si hay necesidad de corregir el rumbo.
Las acciones anteriores constituyen los elementos bsicos del PMC y se pueden
resumir en lo siguiente: PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y AJUSTAR. En este
captulo nos introduciremos al Proceso de Mejoramiento Continuo a travs de la
revisin de cada uno de los elementos que lo constituyen. Esta panormica nos
dar una visin del tipo de pasos que iremos dando para implantar el PMC.

UN PANORAMA GENERAL
El mejoramiento continuo es posible slo cuando sus elementos constitutivos que
son Planear, Hacer, Verificar y Ajustar (PHVA) -se repiten en forma cclica, es
decir cuando se vuelven a planear nuevas acciones de mejoramiento despus de
haber ajustado las que ya se pusieron en prctica. En la figura 1.1 se muestra un
esquema del ciclo PHVA.

Veamos en
trminos
uno de los elementos anteriores.

qu consiste, en
generales, cada

PLANEAR.
El Proceso de Mejoramiento Continuo no es un conjunto de acciones que se llevan
a cabo gracias a inspiraciones del momento, sino que deben tener un propsito y
una direccin claros. Por eso, para que realmente existan buenas probabilidades
de que el PMC ayude efectivamente a mejorar la competitividad de la empresa, es
indispensable planear.
Las principales acciones que Ud. debe realizar al planear son las siguientes:
1. Clarificar la razn de ser del negocio que maneja.
2. Determinar cul es la situacin a la que desea llevar el negocio.
3. Identificar cul es la situacin actual del negocio.
4. Decidir cules son las acciones o proyectos de mejora que se necesitan para
pasar de la situacin actual a la situacin deseada.
5. Seleccionar a las personas que directamente sern responsables de llevar a
cabo los proyectos de mejora.

6. Determinar cul es el entrenamiento necesario para que los responsables

puedan aplicar adecuadamente el ciclo PHVA en sus proyectos de mejora.
7. Identificar los recursos necesarios para que se puedan llevar a cabo los
proyectos de mejora.
Cabe hacer notar en este punto que antes de iniciar propiamente el proceso de
Planeacin, se requiere que Ud. integre el equipo de personas que dirigirn el
PMC en su empresa. A este grupo de trabajo lo llamamos "equipo gua" y ser el
tema en que nos enfocaremos en el siguiente captulo de este Mdulo.
HACER.
Sin lugar a dudas el planear aumenta grandemente las probabilidades de que el
PMC funcione adecuadamente, pero NO EXISTE NINGUNA PROBABILIDAD DE
XITO SI LOS PLANES NO SE LLEVAN A CABO. En este sentido, el "Hacer" es
un elemento crtico dentro del ciclo PHVA.
Bsicamente, el Hacer implica lo siguiente:
1. Entrenar al personal que se asign como responsable directo de los proyectos
de mejora. Esto es, desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes que
necesitan para que puedan poner en prctica el ciclo PHVA.
2. Conseguir y asignar los recursos necesarios para los proyectos de mejora.
3. Poner en prctica los proyectos de mejora que hayan sido seleccionados.
VERIFICAR.
Desafortunadamente nada garantiza que las cosas siempre funcionen
exactamente como se planean, ni la planeacin cuidadosa ni la voluntad para
hacer bien las cosas, pues siempre existe la posibilidad de cometer errores. Por
esta razn, es muy importante mantenerse informados acerca de cmo est
funcionando el PMC.
Las acciones principales que se deben llevar a cabo son las siguientes:
1. Determinar si se han logrado o no las mejoras planeadas.
2. Constatar si se llevaron a cabo las acciones de mejora conforme a lo planeado
o si las mejoras son resultado de otros factores.
3. Descubrir cules son las razones reales por las que no se han conseguido las
mejoras planeadas.

4. Averiguar si las acciones de mejora se realizan por presin o porque el tratar de

mejorar se est convirtiendo en una actitud autntica.
AJUSTAR.
Para que una empresa realmente consiga ser competitiva no basta con que haga
mejoras accidentales o aisladas, sino que debe hacerlo de manera constante. El
"Ajustar" es precisamente el elemento que le da continuidad al Proceso de
Mejoramiento Continuo.
Bsicamente, el Ajustar consiste en realizar las siguientes acciones:
1. Identificar las acciones que se deben realizar para corregir los errores tanto en
los planes como en la aplicacin.
2. Determinar las acciones que son necesarias para mantener los logros
alcanzados y no perder lo ganado.
3. Descubrir nueva reas de oportunidad para que la empresa siga mejorando.

PRCTICA
1. El PMC tiene como propsito ayudar a que las empresas mejoren y
puedan ser ms competitivas. En este sentido, el disear y aplicar un PMC
debe ser considerado por las empresas como un (FIN / MEDIO).
__________________.
RESPUESTA:
Medio.
2. El PMC consiste bsicamente en clarificar lo que Ud. espera de su
negocio, en decidir lo que tiene que hacer, en hacerlo y en revisar
constantemente si est consiguiendo lo que esperaba.
Los elementos
bsicos del PMC se pueden reducir a cuatro elementos ellos son:
a)_______________________________________________________
b)_______________________________________________________
c)_______________________________________________________
d)_______________________________________________________
RESPUESTA:
a) Planear; b) Hacer; c) Verificar; d) Ajustar.
3. Los anteriores elementos en conjunto se conocen abreviadamente,
como _______________.
RESPUESTA:
PHVA
4. Una empresa puede conseguir sus propsitos de mejoramiento continuo
aplicando UNA SOLA VEZ los cuatro elementos bsicos.
___CIERTO
___ FALSO
Explique su respuesta ______________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________
RESPUESTA:
Eso es FALSO. El mejoramiento continuo es posible slo cuando el PHVA se
repite cclicamente, es decir, cuando se planean nuevas acciones de mejoramiento
despus de haber realizado los ajustes necesarios a las experiencias anteriores.

5. El PMC debe tener propsitos claros y direccin precisa. Por ello. El

primer elemento del PMC consiste en ______________.
RESPUESTA:
Planear.
6. La planeacin dentro del PMC implica una serie de acciones ordenadas. A
continuacin se enlistan en desorden esas acciones. Reescrbalas Ud. en el
orden adecuado.
* Identificar la situacin actual del negocio.
* Determinar el entrenamiento necesario para los responsables de los proyectos
de mejora.
* Precisar a dnde se quiere llevar el negocio.
* Identificar los recursos necesarios para aplicar los proyectos de mejora.
* Clarificar la razn de ser del negocio.
* Seleccionar a las personas que se encargarn de los proyectos de mejora.
* Decidir cules son los proyectos de mejora necesarios.
1. ______________________________________________________
2. ______________________________________________________
3. ______________________________________________________
4. ______________________________________________________
5. ______________________________________________________
6. ______________________________________________________
7. ______________________________________________________
RESPUESTA:
El orden correcto es el siguiente: .Clarificar la razn de ser del negocio. 2. Precisar
a dnde se quiere llevar el negocio. 3. Identificar la situacin actual del negocio. 4.
Decidir cules son los proyectos de mejora necesarios. 5. Seleccionar a las
personas que se encargarn de los proyectos de mejora. 6. Determinar el
entrenamiento necesario para los responsables de los proyectos de mejora. 7.
Identificar los recursos necesarios para aplicar los proyectos de mejora.
7. El PLANEAR hace que las probabilidades de mejora en una empresa sean
grandes, pero para que las mejoras se conviertan en realidad la condicin
crtica es...
___ a)...que la planeacin se haga cuidadosamente.
___ b)...que se seleccionen a las personas idneas.

___ c)...que se lleve a cabo lo planeado.

___ d)...que se piense muy bien en el entrenamiento necesario.
RESPUESTA:
Todas las acciones descritas son necesarias, pero el elemento crtico para
convertir en realidad las mejoras, es que se lleve a cabo lo planeado.
8. El aspecto central del elemento "HACER" es, sin lugar a dudas, poner en
prctica los proyectos de mejora que hayan sido seleccionados pero para
lograrlo es necesario llevar a cabo dos acciones previas que forman parte
tambin de este "elemento". Ellas son:
a) ______________________________________________________
b) ______________________________________________________
RESPUESTA:
a) Entrenar a los responsables de los proyectos de mejora, b) Asignar los recursos
necesarios.
9. Para tener la seguridad de que el PMC avanza por buen camino es necesario
______________.
RESPUESTA:

Verificar.
10. El VERIFICAR, en el PMC, es estrictamente slo un proceso de medicin.
___CIERTO

___ FALSO

Explique
su
respuesta
______________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________
RESPUESTA:
Es FALSO. El medir es un paso importantsimo, pero el verificar en el PMC no slo
se busca constatar un hecho, sino averiguar por qu ocurre, de forma que sea
ms productiva la toma de las decisiones correspondientes.
11. El elemento que hace posible que el Proceso de Mejoramiento sea
CONTINUO es el _______________.
RESPUESTA:
Ajustar.

12. El "Ajustar" se ocupa nicamente de corregir los errores cometidos.

___CIERTO

___ FALSO

Explique su respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
______________________________________________
RESPUESTA:
Es FALSO. Ciertamente es importante corregir los errores, pero tambin es
importante reforzar los aciertos y buscar nuevas reas de oportunidad.

Tema 1. Integracin del Equipo Gua.

El empresario es la principal fuerza impulsora de su empresa y su futuro depende
de lo que l haga o deje de hacer. Esto no quiere decir que l solo tiene que hacer
todas las cosas importantes en la empresa. De hecho, para iniciar y mantener un
Proceso de Mejoramiento Continuo es muy recomendable apoyarse en la gente
clave de su empresa y formar un equipo con ellos.
Cuando hablamos de "equipo" no nos referimos a un grupo de un determinado
nmero de personas, pues ste depende de las dimensiones de la empresa. Si,
por ejemplo, su empresa es muy pequea y est formada, digamos, por seis o
siete personas, tal vez el "equipo" estara formado por Ud. mismo y por la persona
de su mayor confianza. Si slo tiene dos o tres trabajadores, seguramente no
habra necesidad de formar un equipo gua en el sentido estricto y Ud. solo bien
podra ser el promotor del PMC.
Naturalmente, en la medida en que en la empresa participa un mayor nmero de
personas, el equipo gua tambin crece, pues el criterio principal para formar ese
equipo es el de incluir en l, a las personas que por su posicin formal dentro de la
organizacin o por otras razones (ya sean conocimientos, habilidades, etc.),
ejercen influencia sobre algn grupo determinado de personas. En otras palabras,
en el equipo gua se deben incluir a todas las personas que tienen posiciones
clave dentro de la empresa.
Los integrantes del equipo gua prcticamente ya estn colaborando con Ud. Si
observa, de seguro en su negocio ya tiene personas que lo auxilian en la tarea de
conducir su negocio. Lo que es probable que ocurra es que no exista la estructura
y las condiciones necesarias para que Ud. aproveche la experiencia y comentarios
que ellos poseen. Por esa razn, es necesario integrarlos como un grupo gua
bien estructurado, de modo que les permita tomar parte en el PMC.
Es conveniente integrar un "equipo gua" por las siguientes razones:
* Los problemas complejos de la empresa se pueden solucionar de una manera
ms efectiva, pues con la contribucin de varias personas clave los problemas se
abordan desde diferentes puntos de vista y hay ms opciones de solucin.
* Hay ms probabilidades de que se pongan en prctica los acuerdos, pues en el
equipo gua estn personas con poder de decisin y autoridad en sus respectivas
reas.
* Con el fin de servir de ejemplo ante toda la empresa, es aconsejable que las
primeras acciones de mejoramiento surjan de los lderes del negocio, que son
precisamente Ud. y el equipo gua.

* Puesto que el equipo gua tiene representantes de todas las reas importantes
de la empresa, se promueve la participacin y el compromiso de la empresa como
un todo y no slo de partes aisladas. Esto hace que la motivacin sea mayor y que
los resultados sean mejores.
* Con la participacin de varias personas en el equipo gua habr una mayor
seguridad con respecto a las decisiones tomadas. Cuando hay una direccin clara
hay mayor confianza y compromiso en el resto de los miembros de la empresa.

PERFIL DESEABLE DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO GUA

La labor del equipo gua es determinante para el xito del PMC, por eso Ud. debe
poner un especial cuidado en seleccionar a las personas que formarn dicho
equipo. Algunas caractersticas que deben tener los integrantes del equipo gua
son las siguientes:
* Deben tener la fortaleza, el nimo y la paciencia suficientes para continuar con
el esfuerzo de mejoramiento, sin desmoralizarse ante los reveses que
seguramente surgirn.
* Deben ser disciplinados para reunirse peridicamente a revisar avances,
discutir problemas, proponer apoyos y mejorar las condiciones para continuar con
el PMC.
* Deben estar dispuestos a cambiar, si es necesario, las formas de pensar y
de trabajar. Para ello es absolutamente indispensable que estn abiertos a las
opiniones de los compaeros o subordinados y a aceptar que los dems tambin
tienen buenas ideas y pueden tomar decisiones acertadas.
* Deben estar convencidos de que es importante y necesario promover
activamente la educacin y el entrenamiento de todos los integrantes de la
empresa.
* Deben tener la capacidad de reflexin y anlisis que les ayude a tomar las
decisiones apropiadas a cada caso, en lugar de actuar mecnicamente.
* Deben ser capaces de reconocer que cada persona tiene sus propias metas
e intereses, a fin de no contraponer los intereses de la empresa a los de los
individuos, sino de encontrar caminos para que, consiguiendo las metas de la
empresa, se consigan tambin las metas de las personas.

* Deben tener la habilidad para descubrir los problemas crticos y las reas
de oportunidad de la empresa.
* Deben tener la disposicin para realizar y mantener los cambios que van
dando resultados como una forma de asegurar las mejoras alcanzadas.
* Deben ser capaces de evaluar con objetividad el PMC, de
manera que se reconozcan oportunamente tanto los errores como los logros
individuales y grupales.
Si todos sus colaboradores tuvieran todas las caractersticas anteriores
mencionadas, tal vez su empresa no tendra problemas y, quizs, Ud. no estara
participando en este programa. Lo cierto es que en la realidad no siempre se
cuenta con este tipo de personas, y deberemos empezar a trabajar con aquellos
colaboradores que ms se acercan al perfil descrito, pero con la idea fija de
trabajar para desarrollar todas esas cualidades.

NOMBRES
CREATIVIDAD /
INNOVACIN

DISPOSICIN AL
CAMBIO

CONVENCIMIENTO

CAPACIDAD DE
REFLEXIN Y ANALISIS

CAPACIDAD DE
NEGOCIACIN

OBJETIVIDAD

DISCIPLINA

ANIMO Y PACIENCIA

CAPACIDAD DE
TRABAJO EN EQUIPO

LIDERAZGO

COMPROMISO

CARCTERSTICAS DESEABLES EN LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO GUA

OBSERVACIONES

DINMICA DEL EQUIPO GUA

Trabajar en equipo, si se sabe hacerlo bien, produce excelentes resultados, pues
se consiguen cosas que difcilmente se lograran individualmente. Pero no
debemos esperar que el equipo funcione bien slo por el hecho de reunir a unas
cuantas personas con buena disposicin y deseos de colaborar. Para que el
equipo funcione adecuadamente y se convierta en un autntico promotor y
ejemplo a seguir en el PMC, es absolutamente necesario que Ud. se asegure de
que se establezcan algunas condiciones.
Por ejemplo, es muy importante que los integrantes del equipo aprendan a
resolver sus diferencias personales, a aprovechar los recursos de todos los
integrantes, a encontrar los mecanismos para avanzar eficientemente hacia los
objetivos establecidos, a encontrar la manera de balancear sus responsabilidades
cotidianas con su participacin en el equipo gua, a mejorar continuamente su
trabajo como equipo, etc.
Debemos ser conscientes de que cualquier miembro del equipo puede generar
tensiones y conflictos internos que no favorecen la integracin del grupo y que
debe encontrarse el mecanismo para resolverlos, pues, de otra manera, lejos de
ser el equipo un promotor de los cambios necesarios, se convertir en uno de sus
principales obstculos.
De esta manera, una condicin crtica para que el equipo funcione
adecuadamente es una verdadera integracin como grupo. Si esto no ocurre, el
equipo no podr concentrar sus esfuerzos en conseguir los objetivos que le dieron
vida y perder tiempo en luchas por el control y en discusiones sin fin.
Claro que ningn equipo est exento de problemas, pero de la experiencia de los
equipos guas exitosos podemos extraer algunos factores que han sido clave de
su xito y en los que podemos apoyarnos para actuar:
1. EL OBJETIVO DEL EQUIPO GUA DEBE SER CLARO Y COMPARTIDO POR
TODOS LOS INTEGRANTES.
Por una parte, el objetivo del equipo debe ser tan claro y preciso, que no d lugar
a distintas interpretaciones sino que signifique exactamente lo mismo para todos.
Por otra parte, todos los integrantes deben estar convencidos de que vale la pena
tratar de conseguir el objetivo planteado, pues si no es as no habr un
compromiso real y eso restar eficiencia.
2. DEBE HABER UN PLAN DE TRABAJO BIEN DEFINIDO.
Dicho plan de trabajo debe describir lo ms detalladamente posible, la forma que
se van a conseguir los objetivos. Debe incluir las actividades concretas que se van
a realizar, los plazos, los recursos que se necesitan, as como las
responsabilidades y compromisos concretos.

3. ES PRECISO DEFINIR EL ROL DE CADA INTEGRANTE DEL EQUIPO.

Para ello es necesario conocerse bien, de manera que se puedan aprovechar
adecuadamente los conocimientos y habilidades de cada miembro en beneficio del
grupo.
4. SE NECESITAN MECANISMOS ADECUADOS DE COMUNICACIN.
Son absolutamente necesarios el dilogo y la discusin. El dilogo sirve para
generar y clarificar ideas, mientras que la discusin ayuda a confrontar ideas y
valores as como a seleccionar las mejores alternativas de solucin.
Es importante tener en cuenta que las discusiones son hechos totalmente
normales y que no implican en s mismas un deterioro en las relaciones. Lo que
deteriora las relaciones personales NO ES EL FONDO de la discusin SINO LA
FORMA. De hecho pueden haber diferencias fundamentales entre los integrantes
del grupo, y sin embargo existir muy buenas relaciones. Pero para que eso ocurra
es preciso que todos los integrantes del grupo admitan que existen opiniones y
valores diferentes y que todos son igualmente respetables. Por otro lado, ayudar
mucho tener siempre presente que todos los integrantes del grupo tienen el
derecho de no estar de acuerdo con las opiniones y valores de los dems y de
manifestar su desacuerdo, pero no de imponer su punto de vista.
5. DEBE HABER REGLAS CLARAS DE DECISIN.
Principalmente cuando hay consenso respecto de alguna decisin pueden surgir
conflictos, por lo que deben existir procedimientos establecidos de antemano y
aceptados por el grupo para resolver las diferencias.
Es muy importante que se cree conciencia dentro del grupo de que las decisiones
tomadas en el mismo, dejan de ser iniciativas individuales y pasan a ser
decisiones del equipo, aunque sigan existiendo diferentes puntos de vista. De
esta manera, el compromiso de llevar a cabo las decisiones no es slo de quienes
las apoyaron, sino de todos.
6. ES NECESARIA LA PARTICIPACIN ACTIVA Y BALANCEADA DE TODOS.
Es muy importante promover y propiciar la participacin de todos los integrantes
del grupo, permitiendo que todos digan lo que piensan sin sentirse incmodos o
amenazados, pero tambin sin ofender, humillar o agredir a los dems integrantes.
La designacin de un coordinador o facilitador es un buen recurso para garantizar
que se d esta condicin.

7. HAY QUE BUSCAR OBJETIVIDAD.

Los problemas deben ser abordados a partir de informacin objetiva y confiable,
evitando tomar decisiones basadas en suposiciones, sentimientos o
interpretaciones personales.
Naturalmente los aspectos anteriores no se consiguen desde la primera vez y slo
la prctica del trabajo en grupo har que el equipo gua madure como tal. Tambin
es importante que alguien se encargue de recordar constantemente a todos, los
puntos mencionados, con el fin de que siempre estn frescos en la mente cada
integrante, especialmente en las juntas de trabajo.

PRCTICA
1. Seleccione la o las afirmaciones correctas.
___ a)...un equipo gua siempre funciona bien.
___ b)...el trabajar en equipo puede producir muy buenos resultados, siempre y
cuando se establezcan algunas condiciones.
___ c)... para que un equipo gua funciones adecuadamente, slo requiere de la
buena voluntad y disposicin de todos sus integrantes.
___ d)...un equipo gua puede ser un obstculo para el PMC si no Sabe cmo
resolver sus tensiones y conflictos internos.
___ e)...si un equipo gua est bien integrado funcionar bien desde el principio y
nunca tendr problemas.
RESPUESTA:
Las nicas afirmaciones correctas son b) y d).
2. La primera condicin para que un equipo gua funcione adecuadamente es
que tenga su objetivo. Dicho objetivo debe reunir dos requisitos. Ellos son:
a) ______________________________________________________
b) ______________________________________________________
RESPUESTA:
a) Debe ser claro, b) Debe ser compartido por todos los integrantes del equipo.
3. Un objetivo es CLARO, cuando...
___ a)...est expresado en trminos numricos.
___ b)...significa lo mismo para todos.
___ c)...establece los plazos para lograrlo.

___ d)...describe cmo se va a conseguir.

RESPUESTA:
Un objetivo es CLARO, cuando significa lo mismo para todos.
4. Para que un objetivo funcione adecuadamente basta con que LA MAYORA
del equipo gua lo considere valioso, pues los dems se irn convenciendo
con el transcurso del tiempo.
___ CIERTO

___ FALSO

Explique su respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
______________________________________________
RESPUESTA:
Es FALSO. El objetivo debe ser compartido POR TODOS los integrantes del
grupo, pues de otro modo se restar eficiencia en el grupo.
5. El objetivo seala los propsitos o metas del grupo, pero no dice cmo
conseguirlos.
Por esta razn, es preciso que exista un
______________________.
RESPUESTA:
Plan de Trabajo.
6. Un plan de trabajo consiste en...
___ a)...asignar los recursos necesarios.
___ b)... conseguir el compromiso de todos los integrantes del equipo gua y del
resto de personas de la empresa.
___ c)...establecer detalladamente la forma en que se van a conseguir los
objetivos.
___ d)...identificar la situacin actual de la empresa y aclarar cual es la situacin a
la que se quiere llegar.
RESPUESTA:
Un plan de trabajo consiste bsicamente en establecer detalladamente la forma en
que se van a conseguir los objetivos.
7. El trabajar en equipo normalmente produce buenos resultados porque se
aprovechan los distintos conocimientos y habilidades de cada uno de los
miembros del grupo. Precisamente, para poder aprovechar las aportaciones
de todos los integrantes es necesario:
________________________________________________________

RESPUESTA:
Definir el rol de cada integrante del equipo.
8. Para facilitar una comunicacin adecuada en el grupo es necesario
promover _________________, que sirve para generar y aclarar ideas, y
__________________, que ayuda a confrontar ideas y valores y a tomar las
decisiones ms adecuadas.
RESPUESTA:
DIALOGO/DISCUSIN.
9. El deterioro de las relaciones entre los integrantes de un equipo gua tiene
lugar, principalmente, por...
___ a)...las formas inadecuadas de comunicacin.
___ b)...las diferencias de valores e ideas.
___ c)...las diferencias de preparacin y de nivel sociocultural.
___ d)...las diferencias en la calidad de las aportaciones.
RESPUESTA:
Claro que ayuda mucho a la integracin de un grupo el compartir los mismos
valores e ideas, as como el que no existan grandes diferencias de preparacin y
de status social, pero si no se dan esas condiciones todava es posible tener muy
buenas relaciones entre los integrantes del grupo. Lo que realmente deteriora las
relaciones entre los integrantes de un grupo, son LAS FORMAS INADECUADAS
DE COMUNICACIN.
10. Puesto que es muy probable que existan diferencias en la forma de
enfocar los problemas y de tomar decisiones, es conveniente...
___ a)...dejar la responsabilidad de la toma de decisiones al propio empresario.
___ b)...incluir en el grupo a una especie de juez o arbitro.
___ c)...evitar las situaciones que se puedan prestar a diferencias.
___ d)...tener reglas claras de decisin previamente establecidas.
RESPUESTA:
Para resolver las diferencias es muy conveniente tener reglas claras de decisin
previamente establecidas.

11. Cuando una decisin se toma por mayora de votos, los miembros que
estaban a favor de esa decisin estn ms obligados que los dems a dar su
mejor esfuerzo para que la decisin se ejecute.
___ CIERTO
___ FALSO
Explique su respuesta ______________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________
RESPUESTA:
Es absolutamente FALSO. Aunque una decisin se tome por mayora de votos,
TODOS, incluso los que tenan otro punto de vista, tienen la misma
responsabilidad de hacer su mejor esfuerzo para ejecutarla, pues la decisin no es
del individuo que la propuso sino de TODO el grupo.
12. Para que el grupo de trabajo sea realmente productivo es necesario que
haya una participacin balanceada de todos los integrantes. Para facilitar
esto, conviene que en cada reunin del grupo exista un
______________________.
RESPUESTA:
Coordinador.
13. Para resolver de una manera efectiva los problemas, stos deben ser
abordados a partir de...
___ a)...la opinin de las mayoras.
___ b)...la forma personal en que cada quien interpreta la situacin.
___ c)...informacin objetiva y confiable.
_d)...las expectativas y deseos de los integrantes del grupo.
RESPUESTA:
Deben ser abordados a partir de informacin objetiva y confiable.

LAS REUNIONES DEL EQUIPO GUA

Empecemos por aclarar que el objetivo del equipo gua es el de iniciar y promover
eficientemente un PMC en la empresa y no el de reunirse. Sin embargo un buen
medio para conseguir el objetivo son precisamente las reuniones de trabajo.
Sin embargo, para que las reuniones de trabajo sean productivas y conduzcan
realmente hacia los objetivos trazados, es preciso poner atencin en los siguientes
puntos:
* Hacer reuniones peridicas -semanal o quincenalmente, por ejemplo-, en das en
los que todos los miembros del equipo puedan asistir. Hay que fijar y respetar
reglas de asistencia y puntualidad.
* Registrar POR ESCRITO los acuerdos y compromisos a los que se llegue en las
reuniones, determinando plazos de cumplimiento y responsables de ejecutarlos.
* Al finalizar cada reunin, fijar los puntos a tratar en la siguiente reunin.
* Al inicio de cada sesin mencionar los puntos que sern abordados de acuerdo
con la agenda establecida en la reunin anterior, aunque la agenda pueda
modificarse de acuerdo con las circunstancias.
* Asegurarse de no tener interrupciones durante la reunin (llamada telefnicas,
autorizacin de documentos o cheques, consultas tcnicas, visitas inesperadas,
etc.)
* Participar teniendo en mente el objetivo claro y la informacin necesaria para
poder tomar decisiones.
* Tener el cuidado de que se designe un moderador que propicie la participacin
de todos y que evite que se desven las intervenciones del objetivo propuesto.
* Evitar que las discusiones se prolonguen sin ningn provecho.
* Evitar que las reuniones se conviertan en campos de batalla en donde se
resuelvan problemas ajenos al objetivo o que se utilicen para buscar culpables.

PRIMERAS ACCIONES DEL EQUIPO GUA

Despus de haber comprendido por qu el PMC es una alternativa conveniente
para mejorar a la empresa y a sus personas y de haber tomado el compromiso de
trabajar efectivamente para iniciar y mantener el PMC, es importante llevar a cabo
las primeras acciones concretas.
Las primeras acciones deben estar encaminadas a ganar credibilidad. La
credibilidad se gana con hechos y no con palabras, por tanto, en lugar de prometer
cosas a los dems integrantes de la empresa, es preciso demostrarles con hechos
que las cosas estn empezando a cambiar. As pues conviene iniciar con cambios
notorios, por ejemplo, mejorando las condiciones de orden, limpieza, seguridad,
comodidad, apariencia, etc., pues este tipo de cambios, cuando menos,
despertar el inters y generar expectativas. Junto con esos cambios "externos"
es vital que se d otro cambio que, tal vez, ser un poco ms difcil, pero que ser
muy impactante: un cambio en la forma de dirigir. Por ejemplo, permitir una mayor
participacin de los subordinados en la toma de decisiones y, ante las situaciones
problemticas, buscar soluciones en vez de culpables.
Cuando la gente se haya dado cuenta de estos cambios estar ms receptiva ante
las propuestas y, entonces, sern propicias las condiciones para comunicarles
abiertamente el compromiso de iniciar el PMC. Es muy recomendable que el
equipo gua rena a todo el personal con ese propsito, buscando un momento en
que las circunstancias ayuden a que la gente est dispuesta a escuchar. Pero
antes de hacer cualquier cosa Ud., como jefe, debe estar plenamente consciente
de que NO DEBE INICIAR un PMC si no est suficientemente convencido,
comprometido y preparado para sostener el esfuerzo a largo plazo, ya que si tiene
una "salida en falso", los integrantes de la empresa se volvern escpticos y no
volvern a creer en sus intentos posteriores de mejora.

PARA RECORDAR
* Los elementos bsicos del PMC son: PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y
AJUSTAR y son conocidos en conjunto como el ciclo PHVA.
* Desde la planeacin misma es conveniente involucrar a las personas clave de la
empresa y formar con ellas un equipo gua.
* La seleccin del equipo gua debe realizarse cuidadosamente, asegurndose
que sus integrantes tengan las caractersticas que les permitan dirigir con xito el
PMC.
* Para que el equipo gua funcione adecuadamente, es preciso que existan
objetivos claros y compartidos, planes definidos, roles especficos, mecanismos
adecuados de comunicacin, reglas de decisin, participacin activa y
balanceada, e informacin objetiva.
* Para que las reuniones del equipo gua sean un buen instrumento de trabajo es
necesario que sean peridicas, que se registren los acuerdos por escrito, que se
establezcan previamente los puntos a tratar, que no hayan interrupciones, que se
participe con un objetivo claro y con la informacin necesaria, que no se
prolonguen las discusiones sin sentido, y que evitar las desviaciones del objetivo.
* Es necesario desarrollar en el equipo gua, a travs de una capacitacin
adecuada, los conocimientos, habilidades y actitudes que les permita dirigir
exitosamente el PMC.
* Las primeras acciones del equipo gua deben estar encaminadas a ganar
credibilidad, lo que se puede lograr con cambios notorios que impacten
positivamente a la gente, como mejores condiciones de trabajo y mayor
participacin en la toma de decisiones.
* Ud. debe iniciar un PMC solamente si est convencido, comprometido y
preparado para sostener el esfuerzo a largo plazo.

FORMATO PARA REALIZAR PLAN DE PRIMERAS ACCIONES EN EL PMC

PRIMERAS
ACCIONES DE
MEJORAMIENTO

RECURSOS NECESARIOS

FECHA DE
RESPONSABLE

EQUIPOS

PERSONAS

CONOCIMIENTOS

INICIO

TERMINACIN

Tema 2. Cmo trazar el camino hacia la mejora?

Una vez que hayamos aclarado cul es la razn de ser o propsito de nuestra
empresa y que hayamos identificado las necesidades que satisface y las que debe
satisfacer, debemos dar un paso ms y precisar a dnde queremos llevar a la
empresa en el largo plazo. En otras palabras, debemos establecer los
OBJETIVOS.
Los objetivos son los RESULTADOS que se pretenden conseguir en la
empresa.
Fjese bien en que los objetivos son los resultados que se quieren conseguir y no
las cosas que se van a hacer.
Dichos objetivos deben estar inspirados en la razn de ser de la empresa. Aqu
debemos reconocer que el establecimiento de objetivos no es tarea fcil, y entre
ms lejanos los queremos fijar, ms problemas tendremos. El origen de esos
problemas es, bsicamente, la incertidumbre y los cambios tan acelerados que se
presentan actualmente. Una forma de hacer frente a este problema es establecer
los objetivos que queremos lograr el prximo ao, considerando lo que
imaginamos que sern las tendencias y cambios que pueden suceder dentro de
los siguientes cinco aos.
Las principales funciones de los objetivos en una empresa son los siguientes:
* Hacer ms fcil y efectiva la toma de decisiones con respecto a lo que hay que
hacer. Es decir, si se sabe a dnde se quiere llegar, es ms fcil decidir cul es el
camino ms adecuado.
* Favorecer la comunicacin, en la medida en que hace que todos los integrantes
de la empresa tengan claro "a qu le tiran".
* Permitir evaluar de una manera objetiva la productividad de todo lo que se
realiza en la empresa: ES PRODUCTIVO TODO LO QUE CONDUCE HACIA LOS
OBJETIVOS Y ES INPRODUCTIVO TODO LO QUE NO CONDUCE A ELLOS.
* Permitir introducir las medidas correctivas necesarias en caso de que existan
desviaciones en el camino hacia los objetivos.
Ahora bien, para que un objetivo sea realmente til debe tener las siguientes
caractersticas:
* DEBE SER CLARO Y PRECISO.
No debe dar lugar a diferentes interpretaciones. Debe significar exactamente lo
mismo para todos los integrantes de la empresa. Esto se consigue cuanto se tiene
un estndar o criterio de ejecucin.

* DEBE SER OBSERVABLE Y MEDIBLE.

El resultado descrito debe ser un hecho pblico, es decir, algo que pueda ser
constatado por cualquier persona que tenga la informacin suficiente. Esto implica
que est elaborado en trminos tales que permita afirmar en un momento
determinado si se consigui o no, sin dejar lugar a dudas.
Para que los objetivos se constituyan en una buena gua de la marcha de la
empresa es preciso que sean RETADORES Y ALCANZABLES. Por una parte
deben motivar y brindar un esfuerzo constante pero, al mismo tiempo, deben ser
realistas.
Un procedimiento til para el establecimiento de objetivos es el siguiente:
1. Asegurarse de que es clara la razn de ser de la empresa.
2. Imaginar cmo se quiere ver a la empresa en el futuro, digamos, dentro de
cinco aos.
3. Para acercamos a la imagen que tenemos del futuro de la empresa conviene
establecer metas a un ao. Al trmino de ese plazo, los objetivos se revisan y se
formulan nuevas metas para los siguientes doce meses, manteniendo como
referencia lo esperado para los siguientes cinco aos.
4. Analizar la viabilidad de cada uno de esos retos, tanto en trminos de las
condiciones actuales como de los cambios probables a ocurrir en el mercado.
5. Establecer objetivos retadores y realistas en trminos de los resultados
esperados, de una manera clara, observable y medible.

OBJETIVO GENERAL
1.0

OBJETIVOS ESPECFICOS
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

2.0

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

3.0

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

PARA APLICAR
I. Ubicacin de la Empresa.
Hasta el momento Ud. ya ha identificado cules son los objetivos de la empresa
que maneja; ya sabe a donde quiere llegar. El siguiente paso consiste en
determinar cul es el mejor camino para llegar al objetivo que se ha trazado y
llevar a cabo un anlisis que le permita ubicar la posicin actual de su empresa
para as saber cuanto del camino tiene que recorrer.
Para agilizar este proceso, es conveniente que se enfoque a encontrar
oportunidades de mejora y que identifique los problemas que dificultan o impiden
su logro. Una manera de arrancar sto es preguntar a cada una de las partes
interesadas qu necesidades y expectativas no se estn cumpliendo de manera
satisfactoria y usando su experiencia y criterio determinar las reas de
oportunidades que tiene su empresa. Esto debe hacerse sin perder de vista los
objetivos que quieren lograr.
A continuacin le proporcionaremos algunas preguntas que le ayudarn a realizar
esta tarea. Recuerde que todas las respuestas deben quedar por escrito para ser
utilizadas y analizadas posteriormente. Agregue Ud. las preguntas que considere
necesarias.
CLIENTES
Por qu adquieren los productos o servicios de la empresa? Por tradicin, por la
atencin y el servicio, por las caractersticas del producto o servicio, o porque no
existe otra opcin en el mercado?
Qu caractersticas encuentra en nuestros productos y servicios que no
encuentra en los de la competencia? Cules s?
Cules caractersticas de los productos o servicios que la empresa proporciona
le satisfacen plenamente? Cules no?

Ha hecho cancelaciones de pedidos o comprado en otro lado los mismos

productos/servicios en los ltimos seis meses? Cules han sido las causas
(calidad del producto o servicio, rapidez de respuesta, precio, servicio y atencin
personal, condiciones de pago, etc.)?
Qu aspecto del producto o servicio le causa mayor descontento o problemas?
Cmo preferira que fuera?
Le parece suficiente y adecuada la informacin que recibe acerca de los
productos o servicios de la empresa?
Cul es el medio por el cul sabe o conoce de la presencia de la empresa?
Peridico, radio, revistas especializadas, amigos, etc.?
Qu uso le da al producto o servicio que adquiere con nosotros? Para qu lo
usa? Dnde lo usa?
Qu caractersticas distintas del producto o servicio que recibe actualmente,
necesitar en un futuro? Cules le gustara que tuviera? Qu aspectos de la
empresa cree que pudiera mejorar, que redunden en un mejor servicio para Ud.?
PROVEEDORES
Qu necesitan que nuestra empresa les proporcione para que recibamos un
mejor servicio (en calidad, entrega, precio)?
Qu puede hacer nuestra empresa para facilitarle sus operaciones y mejorar el
nivel de productos/servicios que actualmente entrega? (Pedidos con tiempo,
descarga de mercanca ms rpida, trmite de facturas ms gil, establecimiento
de programas de pago, etc.)
Existen problemas con el pago de las cuentas pendientes? Es a menudo?
Cul es el monto promedio y los das de atraso promedio de las cuentas?
Estara dispuesto a hacer planes conjuntos para mejorar el
desempeo de ambas empresas?
EMPLEADOS
Conocen con claridad cules son los objetivos de la empresa?
Saben qu se espera de ellos al desempear su trabajo?
Reciben la suficiente informacin para poder realizar
adecuadamente su trabajo?

Consideran que reciben el entrenamiento necesario para realizar sus funciones?

Qu otros aspectos creen que pudieran incluirse en el entrenamiento que les
ayude a mejorar su desempeo?
Consideran que la remuneracin por su trabajo es competitiva
dentro del mercado de trabajo? Por qu?
Son adecuadas las formas actuales de dar reconocimiento a las personas que
destacan por su labor en la empresa? Por qu? Qu pudiera mejorarse?
Tienen la oportunidad de opinar y participar en la definicin de los planes de
trabajo en la empresa?
Cmo pudiera mejorarse la participacin de todos los miembros de la empresa?
Cmo considera las relaciones entre los compaeros de trabajo? Amables,
cordiales, amistosas, tensas, etc.? Cmo sugiere que pudieran mejorar?
Considera que existen posibilidades de desarrollo dentro de la empresa?
Cules?
Se siente orgulloso de pertenecer a esta empresa? Por qu?
Consideran adecuadas las instalaciones y condiciones de trabajo de su funcin
(alumbrado, temperatura ambiente, comodidad)? Por qu? Cmo pudieran
mejorarse?
EJECUTIVO/DIRECTOR
Tiene claros los objetivos de la empresa?
El resto de la organizacin conoce los objetivos? Los comparte?
Est de acuerdo con el nivel de beneficios que la empresa le proporciona a cada
una de las partes interesadas? Por qu?
Est de acuerdo con el nivel de desempeo de sus empleados? Tiene alguna
idea de cmo se podra mejorar?
Cules de las funciones de la empresa considera deben ser
mejoradas para obtener mayores beneficios? Por qu?
Le parece adecuado el nivel de rentabilidad de la empresa? Es suficiente para
cubrir todas las necesidades y an generar inters en todos los involucrados con
la empresa? Por qu?
Considera adecuado el desempeo de sus proveedores? Por qu? Se podra
mejorar?

Sabe con exactitud cunto le deben sus clientes? Sabe quienes son los que
ms le deben?
Le ocasiona problemas de liquidez el incumplimiento de sus clientes? Cmo
pudiera mejorar la situacin?
BANCOS
Considera a la empresa un buen cliente? Por qu?
Qu puede hacer la empresa para mejorar las relaciones con el
banco?
Qu debe hacer la empresa para mantener informado al banco de los avances
en su desempeo? sto ayudar a mejorar las relaciones y a ser reconocido
como un buen cliente? En caso negativo, qu debe hacer la empresa?
Cules son los criterios para considerar a la empresa sujeto de crdito?
ACCIONISTAS
El rendimiento sobre su inversin es adecuado?
Tiene inters en mantener su dinero trabajando en la empresa o tal vez obtendra
mejores rendimientos si lo invirtiera en el banco o en algn instrumento financiero?
Vale la pena la diferencia?
GOBIERNO
Cules son los criterios para considerar que la empresa cumple con los
requisitos establecidos por las entidades gubernamentales (SHCP, SEDESOL,
Secretara del Trabajo y Prev. Social, Gobierno del estado, municipio, Secofi,
Nafin, etc.)?
A la luz de dichos criterios cmo se considera a la empresa?
Qu pudiera hacer la empresa para mejorar las relaciones existentes con las
entidades gubernamentales?

COMUNIDAD
Es la empresa un buen vecino?
Colabora con la comunidad en aspectos sociales?
Se preocupa la empresa por mantener un ambiente "limpio" en su comunidad?

Beneficia a la comunidad que la empresa est ubicada donde se encuentra?

Por qu?
Qu podra hacer la empresa para aumentar el nivel de beneficios que recibe
actualmente la comunidad?
ANLISIS DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
Una vez que realiz la revisin de la situacin de la empresa conviene que analice
y clasifique la informacin.
Para ello bastar con revisar cada una de las respuestas que obtuvo a las
preguntas de la gua anterior y determinar si cada situacin particular constituye
una Oportunidad o un Problema.
Es recomendable que siga el mismo formato de la gua anterior, es decir, que
anote las Oportunidades y Problemas por parte interesada: Clientes,
Proveedores, Empleados, Accionistas, Ejecutivo/Director, Gobierno, Comunidad.

UN EJEMPLO.
Tomemos la primera seccin de la gua anterior, Clientes, y veamos el modo en
que se podra clasificar la informacin.
PARTE INTERESADA: CLIENTE______________________________

OPORTUNIDADES
- AUNQUE HAN BAJADO EL
VOLUMEN DE VENTAS,
NUESTROS CLIENTES IMPORTANTES
CONSIDERAN QUE OFRECEMOS
PRODUCTOS/ SERVICIOS CON
MAYOR VALOR QUE LOS QUE
SE ENCUENTRAN EN EL
MERCADO.
- ALGUNOS CLIENTES ESTN
USANDO EL PRODUCTO DE UNA
FORMA DIFERENTE AL PROPUESTO
CON BUENOS RESULTADOS. STO
ES UN MERCADO POTENCIAL
- NUESTROS CLIENTES APRECIAN
MUCHO LA RAPIDEZ DE LA
ENTREGA Y LA FACILIDAD PARA
OBTENER SERVICIO DE NUESTRA
PARTE
- UNA PARTE SIGNIFICATIVA DE
NUESTROS CLIENTES ESTN
BUSCANDO ALGUNAS CARACTERSTICAS
EN NUESTROS-PRODUCTOS
QUE ACTUALMENTE NO OFRECEMOS,
PERO
PUDIRAMOS
OFRECER
CON
PEQUEOS CAMBIOS EN NUESTRO
PROCESO.

- ETC

PROBLEMAS
- ES MUY REDUCIDO EL NMERO
DE CLIENTES NUEVOS EN LOS
LTIMOS DOCE MESES.
EL PORCENTAJE ES DEL 4%.
- LA TENDENCIA GENERAL DE LAS
VENTAS EN LOS LTIMOS DOCE
MESES ES HACIA LA BAJA.
- AUNQUE NUESTROS PRODUCTOS
TIENEN VENTAJAS RESPECTO DE
LOS DE LA COMPETENCIA, NO
LAS HEMOS EXPLOTADO
ADECUADAMENTE.
- NO NOS HEMOS PREOCUPADO
DE MANTENER ACTUALIZADA LA
INFORMACIN ACERCA DE LAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
NUESTROS CLIENTES.
- NUESTROS CUENTES SE QUEJAN
PRINCIPALMENTE DEL
INCUMPLIMIENTO EN LAS FECHAS
DE FACTURACIN.
- MUCHOS CUENTES POTENCIALES NO NOS
CONOCEN...

- ETC

Este cuadro ejemplifica cmo podra Ud. identificar oportunidades de mejora y

problemas a resolver. A continuacin incluimos un formato para que Ud. se apoye
en el proceso de recolectar informacin de las partes interesadas.
Hemos incluido una forma por cada tipo de parte interesada, reproduzca el
formato tantas veces como lo requiera y recuerde que es importante anotar el
nombre de la persona o empresa que constituya ya la parte interesada.

PARTE INTERESADA: CLIENTE _______________________

OPORTUNIDADES

PROBLEMAS

PARTE INTERESADA: PROVEEDOR_____________________

OPORTUNIDADES

PROBLEMAS

PARTE INTERESADA: EMPLEADOS_____________________

OPORTUNIDADES

PROBLEMAS

Tema 3. Equipos de mejora:

Recomendaciones.
Son diversos los factores de los que depende que un grupo sea eficiente o
productivo, por ejemplo, la habilidad de sus integrantes, la capacidad de trabajo en
equipo, la direccin adecuada, etc., pero antes de trabajar sobre esos aspectos es
preciso ASEGURAR QUE EL GRUPO SEA ATRACTIVO para sus integrantes.
Un grupo es "atractivo" para sus integrantes cuando se dan las condiciones
siguientes:
* CUANDO HAY LA POSIBILIDAD REAL DE INFLUIR SOBRE LAS DECISIONES
QUE SE TOMAN EN EL EQUIPO Y SOBRE LOS DEMS INTEGRANTES DEL
GRUPO.
Un grupo es interesante cuando quienes participan en l son tomados en cuenta,
sus puntos de vista son discutidos, se llevan a cabo algunas de sus sugerencias,
etc. De acuerdo con sto, para aumentar las probabilidades de xito de un
proyecto de mejora, es necesario que los integrantes del grupo encargado de
llevarlo a cabo tengan la posibilidad de opinar, de proponer, de discutir, de
cuestionar, etc. Si todas las decisiones estn tomadas de antemano y a los
miembros del grupo slo les toca ACATAR rdenes se restan muchas
probabilidades de xito.
Tal vez se corra el riesgo de que las decisiones del equipo no sean las ms
certeras, pero a final de cuentas es preferible correr ese riesgo, porque aunque el
proceso sea un poco ms lento, los resultados sern, a final de cuentas, ms
consistentes y duraderos. De otra manera, si las decisiones son impuestas,
aunque sean correctas, nunca habr el compromiso con ellas y los resultados
sern sumamente frgiles. En el fondo, si no existe la oportunidad de "ser
protagonistas" el grupo se vuelve un mero accidente, algo en lo que toca estar por
un momento, pero que no significa nada importante para sus integrantes.
* CUANDO LAS RELACIONES DEL GRUPO SON DE COOPERACIN.
Un grupo resulta ms atractivo cuando las responsabilidades son compartidas, es
decir, cuando el logro de las metas se plantea como una tarea comn y no como
un ejercicio meramente individual.
Cuando hay cooperacin se desarrolla el sentimiento de solidaridad entre todos
los integrantes del grupo de manera que los problemas que uno pueda tener para
realizar las tareas que le han sido asignadas se convierten en problemas del grupo
entero y no se le deja "morir solo".
Cuando hay cooperacin nunca se anteponen los beneficios personales a los
beneficios de todo el grupo, pues existe la conciencia de que el tratar de conseguir

los beneficios personales en primer trmino impide conseguir los beneficios

grupales y, en ltima instancia, tambin los beneficios personales.
*CUANDO HAY BUENAS RELACIONES CON LOS DEMS INTEGRANTES DEL
GRUPO.
Un grupo resulta ms atractivo cuando existen no slo razones de trabajo para
pertenecer a l, sino cuando se dan manifestaciones de aceptacin y de amistad.
De acuerdo con sto, es conveniente propiciar que el grupo tenga oportunidad de
conocerse mejor y de convivir en situaciones extralaborales.
* CUANDO EL GRUPO TIENE UN TAMAO ADECUADO.
Esta condicin est relacionada con las anteriores. De hecho el tamao en s
mismo no es lo importante sino lo que favorece o dificulta. El grupo debe tener un
tamao tal que permita el que todos sean tomados en cuenta, que facilite la
cooperacin entre todos y que propicie un buen grado de conocimiento entre los
integrantes. El tamao del grupo debe estar en funcin de eso.
* CUANDO EL GRUPO TIENE XITO O PRESTIGIO.
A todas las personas nos gusta estar en un "equipo ganador", es decir, en un
grupo que consigue lo que se propone. En este sentido, no es suficiente con que
se den las anteriores condiciones, sino que es preciso establecer ciertas garantas
de xito, pues de otra manera, si el grupo siempre fracasa, por ms cooperativo
que sea o por ms buenas relaciones que se tengan, terminar por perder
atractivo y se buscar la manera de salir de l (no participar ms).
Claro que, en buena medida, las condiciones anteriores facilitan el que el grupo
consiga, buenos resultados, pero no basta la buena voluntad pues adems se
necesita contar con un buen mtodo o estrategia que haga ms probable la
consecucin de las metas pretendidas. En este mismo mdulo, un poco ms
adelante, le propondremos un sencillo procedimiento que le ayudar a conseguir
dicho propsito.
Naturalmente, estas condiciones no ocurren por suerte, sino que es preciso
trabajar para que se den.
A Ud., como director y lder de la empresa, le corresponde la responsabilidad de
establecer las condiciones necesarias para que su personal se desarrolle
plenamente.
El xito de la empresa estar en funcin de su competitividad; y para poder ser
competitivos, su organizacin requiere desarrollarse. Y ante esa regla no podemos
olvidar que quienes hacen posible el desarrollo de la empresa son las personas
que trabajan en ella. De hecho, podramos considerar en desarrollar a las
personas que trabajan con Usted.

De la misma manera en que es necesario promover activamente las condiciones

que hacen que un grupo sea atractivo, hay que tener cuidado tambin en evitar
que ocurran ciertas condiciones que hacen que el grupo pierda atractivo. La
experiencia ha demostrado que los factores siguientes hacen que el grupo pierda
atractivo y, por tanto, disminuyen las probabilidades de xito, en los siguientes
casos:
* CUANDO NO HAY ACUERDO ENTRE LOS INTEGRANTES.
La falta de acuerdo provoca tensiones y conflictos dentro del grupo y termina por
afectar las relaciones entre los integrantes. No se trata, por supuesto, de que
todos piensen igual, sino de que existan normas y procedimientos efectivos para
llegar a acuerdos.
* CUANDO SE IMPONEN EXIGENCIAS IRRAZONABLES.
Ciertamente un proyecto de mejora debe ser retador en el sentido de que implique
esfuerzo y compromiso, pero debe ser realizable. Si al grupo se le piden cosas
que no puede realizar o que implican un esfuerzo desmedido probablemente
fracasar, y si el fracaso se repite constantemente, vendr la desmoralizacin de
los integrantes y la disminucin de sus deseos de estar en el grupo.
Es preferible, sobre todo en los equipos principiantes, buscar pequeas mejoras
realizables que grandes mejoras inalcanzables.
* CUANDO LAS RELACIONES
INTEGRANTES DEL GRUPO.

SON

DESAGRADABLES

ENTRE

LOS

Si se pierde honestidad y cordialidad en las relaciones, los integrantes

permanecern en le grupo slo por presin pero no por gusto y se aprovechar la
primera oportunidad para salir de l.
* CUANDO SE OBSTACULIZA LA CONSECUCIN DE OTROS BENEFICIOS
PERSONALES.
Si el grupo llega a ser demasiado absorbente y existen otros beneficios que son
valiosos para sus integrantes pero que no pueden obtener a causa de
participacin en el grupo, ste comienza a perder atractivo.
Por ejemplo, si el participar en le proyecto de mejora exige demasiado trabajo
extra que implica sacrificar familia, diversin, descanso, otras oportunidades, etc.
no habr mucha gente dispuesta a participar por periodos prolongados.
* CUANDO HAY RELACIONES DE COMPETENCIA.

Las relaciones de competencia se fincan sobre la base de que slo unos cuantos
pueden conseguir los beneficios que buscan y que para poderlos conseguir tienen
que evitar que los dems los consigan porque entonces ellos los pierden.
Es obvio que esta clase de relaciones provoca tensiones y conflictos entre los
integrantes del grupo pues los logros de unos se construyen sobre los fracasos de
otros.

USO DE COORDINADOR.
Cada reunin debe tener un responsable de mantenerla enfocada y caminando.
Esta responsabilidad puede ser rotada entre los miembros del equipo.
Las principales responsabilidades del Coordinador son:
*Mantener la discusin enfocada en el asunto y sin contratiempos.
*Intervenir si la conversacin se vuelve dispersa y se forman varios grupos.
*Recordar respetuosamente que no se permite dominar la conversacin o imponer
sus puntos de vista.
*Llevar la conversacin a su fin. No dejar que se alargue demasiado la discusin
sobre algn punto o que algunos asuntos queden "volando".
* Notificar al grupo el tiempo transcurrido y asignado a la reunin para que el
equipo decida entre continuar o posponer la discusin para otra reunin.
USO DE MINUTAS.
En cada reunin debe existir un apuntador que lleve el registro de los temas
tratados, los participantes, hora de inicio y terminacin, acuerdos tomados,
acciones a implantar, responsables y fechas de ejecucin, observaciones que
contribuyan a mejorar las reuniones, los aspectos que el equipo ha decidido dejar
para despus, etc. Es importante mantener un registro de lo que va sucediendo
para poder revisar los avances realizados por el equipo. Esta funcin puede ser
rotada entre los miembros del equipo.
PREPARE INFORMACIN.
Evite llegar a la reunin "con las manos vacas" o a "ver de que se va a tratar esta
vez". Investigue el objetivo de la reunin as como los temas a discutir.
Conociendo esos datos de antemano, tendr oportunidad de pensar como puede
contribuir a su mejor funcionamiento. No convierta las reuniones en "el lugar de
trabajo" generalmente las reuniones deben ser para revisar acciones y resultados
y tomar nuevos acuerdos, no para ir a hacer ah las cosas o para que sea el nico
momento en la semana en el que se hacen los acuerdos. De esta forma se avanza
ms rpido en los proyectos de mejora y se evita que el inters decaiga.
BOSQUEJO DE LA SIGUIENTE AGENDA.
Al final de la reunin, hagan un borrador de la agenda de la siguiente reunin.
Repase los compromisos adquiridos por todos los participantes y las acciones
necesarias a realizar hasta la prxima reunin.

EVALUACIN DE LA REUNIN.
Procure revisar siempre el desarrollo de la reunin. Esta evaluacin debe incluir
las acciones que se debe tomar para mejorarla y le proporcionar al coordinador y
al equipo, informacin valiosa acerca de su desempeo y de cmo mejorarlo. Se
puede llevar a cabo en los ltimos cinco minutos de la misma, evaluando puntos
tales como:
Puntualidad: Tanto de inicio y trmino.
Una deficiente puntualidad rebaja la disciplina y disminuye el inters de los
integrantes por la reunin.
Asistencia: Para evitar retraso de actividades. El hecho de que alguien falte no lo
excluye de los compromisos acordados y tiene la responsabilidad de informarse
de los asuntos tratados en la reunin.
Cumplimiento de acuerdos: Del total de acuerdos por cumplir para la siguiente
reunin, cuntos se han realizado a tiempo y completos. Obviamente aqu el
objetivo deber ser el cien por ciento de cumplimiento. Este punto refleja mucho el
nivel de compromiso individual.
Ritmo: Se llevan a cabo las reuniones con agilidad y dinamismo o son tediosas y
lentas. El preparar material que se va a compartir al grupo en rotafolios, copias o
pizarrn es vital para no perder el tiempo hacindolo ah mismo y "matar" la
reunin.
Enfoque: Se discutieron los temas sin "salirse por la tangente", es decir, no se
divag en las discusiones y se concret en acuerdos y acciones.
Cumplimiento de los tiempos acordados en la agenda para cada tema a
tratar: Se ha planeado adecuadamente la cantidad de temas y sus tiempos o se
han anotado demasiados y nunca ajusta el tiempo asignado. Se est
continuamente al pendiente del tiempo transcurrido.
Respeto a ideas y personas: No se "chotean" las ideas que los compaeros
proponen. Se mantiene una actitud abierta hacia las ideas, no de "a ver quien se
sale con la suya". Se escucha a la persona que habla, slo una a la vez y se
solicita la palabra. Se avisa al equipo cuando por alguna causa realmente
importante no se pueda asistir y se enva con el coordinador la informacin o el
trabajo que se tenga pendiente para no retrasar al equipo.
EVITE INTERRUPCIONES.
Una vez que la reunin empez todos deben concentrarse en los asuntos a tratar.
No existe forma ms efectiva de desalentar las reuniones que interrumpirlas
constantemente. Supongan que estn a varios kilmetros de distancia y slo
pueden ser molestados en caso de urgencia.

Recuerde, no se espera, que tanto Ud. como sus compaeros sean expertos en
todas las reas de conocimiento y habilidades que se requieren en el Proceso de
Mejoramiento Continuo; sin embargo, cada uno de ustedes tienen algo importante
con que contribuir: su experiencia y sus conocimientos. Todo lo que sea
necesario, adems de esto, lo pueden aprender juntos, como equipo.

PARA APLICAR
Ciertamente un primer e importante paso para resolver los problemas es
identificarlos. Pero de nada sirve eso si no se hace nada concreto para terminar
con ellos.
A lo largo de este mdulo hemos visto algunos aspectos que son fundamentales
para que la gente quiera participar en un grupo, por ejemplo en un "equipo de
mejora". Lo importante es que Ud. y Equipo Gua sean conscientes de esos
aspectos y, sobre todo, hagan algo concreto para hacer grupos atractivos.
Claro que sta es una tarea que no se consigue de un da para otro pero,
precisamente por eso, hay que empezar ya.
Le sugerimos que plantee este asunto al Equipo Gua y que empiece a poner en
prctica las recomendaciones que aqu se hacen. Puesto que no hay recetas
mgicas, Ud. y el Equipo Gua tienen que echar a volar la imaginacin y aterrizar
propuestas concretas que hagan que sus grupos de trabajo se vuelvan cada da
ms atractivos. Las bases ya las tienen, slo falta empezar a actuar.
A continuacin le proponemos un esquema de minuta para sus reuniones,
reprodzcala y sela, si considera que le puede servir para llevar el registro de los
acuerdos del equipo de mejora

MINUTA DE TRABAJO

FECHA: ___/___/___
LUGAR:__________
NOMBRE DEL PROYECTO:_________________________________
LISTA DE ASISTENTES:

AGENDA

ACUERDOS
ACTIVIDADES FUTURAS RESPONSABLES FECHA DE ENTREGA

1. Revisin de la minuta anterior

2. Revisin del estado actual de
las actividades acordadas
anteriormente.
3. Elaboracin de la agenda para
la prxima reunin.
4. Evaluacin de la reunin
(5 min.)

Puntualidad
Asistencia
Cumplimiento
Agenda
Respeto

___
___
___
___
___

PRXIMA REUNIN
FECHA: ______________

HORA:__________

LUGAR: ____________

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

LECTURA RECOMENDADA PARA EL CURSO.

LIBRO
CAPITULOS
1.- CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
La Salida de la Crisis
W. Edwards Deming
Ediciones Diaz de Santos S.A.
2.- LA DIFERENCIA VITAL
Frederick G. Harmon y Harry Jacobs
Editorial Norma.

2, 3, 4,5 y 6

1, 3, 6,7 y 13

3.- HABLEMOS DE CALIDAD

Philip B. Crosby
Mc. Graw- Hill

TODO

4.- JURAN Y EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

J.M. Juran
Ediciones Diaz de Santos S.A.

2,3 y 6

5.- QU ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD?

kaoru Ishikawa
Editorial Norma

3, 5,6 y 7

6.- CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Armand V. Feigenbaum
Editorial CECSA

1, 3,5 y 9

7.-CULTURAS DEPORTIVAS
RITOS Y RITUALES DE LA VIDA ORGANIZACIONAL
Deal/Kennedy
Fondo Educativo Interamericano

TODO