CIRANO

Centre interuniversitaire de recherche

en analyse des organisations

CIRANO

Centre interuniversitaire de recherche

en analyse des organisations

R A P P O R T BO U R G O G N E

LE LEADERSHIP EN 3C :
CAPACITS
CONDUITE
CIRCONSTANCES

ANN-RENE BLAIS
Chercheure en psychologie
Stagiaire post-doctorale, CIRANO
(maintenant la R&D du Ministre de la Dfense Toronto)

BERNARD SINCLAIR-DESGAGN
Professeur titulaire, HEC Montral
Vice-prsident, responsable du groupe
de recherche sur la Gouvernance , CIRANO
(Dcembre 2002)

2002RB-04

Les Rapports Bourgogne

Documents de synthse portant sur des questions dintrt gnral produits par des Fellows CIRANO, les Rapports bourgogne
contribuent alimenter la rflexion et le dbat public sur des questions dactualit. Les ides et les opinions mises dans ces rapports sont sous lunique responsabilit des auteurs, et ne reprsentent pas ncessairement les positions du CIRANO ou de ses partenaires corporatifs, universitaires et gouvernementaux.
The Burgundy Reports
The Burgundy Reports are written by CIRANO Fellows on issues of general interest, and aim at encouraging discussion and debate. The observations and viewpoints expressed are the sole responsibility of the authors; they do not necessarily represent positions of CIRANO or its corporative, university or governmental partners.
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2002 Ann-Rene Blais et Bernard Sinclair-Desgagn. Tous droits rservs. All rights reserved.
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Short sections may be quoted without explicit permission, provided that full credit, including notice, is given to the source.

ISSN 1701-9990

Page 3

Depuis longtemps, on cherche comprendre ce qui prdispose certaines personnes savoir bien mener les autres. Cette question tend gnralement devenir plus pressante en priodes de turbulences, alors que les socits doivent clarifier leurs valeurs, redfinir leurs projets, et recentrer leurs faons de faire. Cest en effet pendant le dclin dAthnes que Platon se mit
rflchir aux qualits intrinsques du bon dirigeant. Cest en Italie ravage
par les luttes intestines et les invasions que Machiavel consigna dans Le
Prince ses conseils relatifs lexercice du pouvoir. Et cest dans une Europe
ivre de rvolutions que Victor Hugo composa pour Les Misrables les portraits simultans du chef avec qui lon aime marcher et du chef avec qui
lon aime combattre.
A lheure actuelle, lacclration de linnovation technologique, la
versatilit des consommateurs et la volatilit des marchs inhrentes la
Nouvelle conomie incitent de nouveau les entreprises et les gouvernements
sintresser au leadership, qui apparat encore une fois comme un ingrdient essentiel la mobilisation des individus et l'agilit des organisations.1
Trois thories complmentaires soffrent dsormais nous pour saisir la notion de leadership, chacune reprenant lune des avenues suggres au paragraphe prcdent.2 La premire, labore entre 1840 et 1940 mais remise la
mode au cours de la dernire dcennie, cherche, conformment lidal platonicien, identifier les traits de caractre, ou les capacits, inhrentes au
leader. La seconde, en vogue de 1940 jusque dans les annes 70 mais qui
connat une renaissance depuis deux ans, se concentre plutt, comme le fit
Machiavel, sur la pratique du pouvoir et le type de comportement, le style ou
la conduite propre au leader. La troisime enfin, dont le dveloppement est
rcent et toujours en cours, tente, linstar de Victor Hugo, de relever les
lments contextuels et relationnels, ou encore les circonstances, qui font le
leader.
Ce document a maintenant pour premier objectif de faire le point sur
ces trois thories, dans une optique managriale. Une premire section introduira au pralable certaines nuances concernant les rapports entre leadership,
1
Heifezt, R.A. et D.L. Laurie (1997, janvier-fvrier), The work of leadership, Harvard Business Review, pages
124-134.
2
Boje, D. (2000), The Leadership Box, disponible sur internet : http://cbae.nmsu.edu/~dboje/teaching/338/ .

Trois thories complmentaires soffrent dsormais

nous pour saisir la notion de
leadership :
1) Les capacits inhrentes
au leader;
2) La conduite propre au
leader;
3) Les circonstances qui
font le leader.

Page 4

Rapport bourgogne

pouvoir et management. Et la section 5 abordera la question trs actuelle du

dveloppement du leadership en entreprise.
Le management et le
leadership sont des concepts

1. Le leader, le manager et le pouvoir

distincts qui ne devraient pas

tre utiliss de manire
interchangeable.

Bien que lon puisse trouver des faons trs diverses dapprhender la

(Kotter, 1990)

notion de leadership, il existe nanmoins un consensus sur ce que, prcisment, le leadership nest pas.3
Premirement, il faut comprendre que le management et le leadership
sont des concepts distincts qui ne devraient pas tre utiliss de manire interchangeable.4 Un bon manager peut ne pas tre un leader, de mme quun leader efficace peut savrer tre un pitre manager. Il est vrai que le leadership
et le management partagent une large interface, car ils sarriment tous les

Un bon manager peut ne pas

tre un leader, de mme
quun leader efficace peut
savrer tre un pitre
manager.

deux au travail en compagnie dautres personnes en vue datteindre certains

objectifs. Le rle principal du manager rside toutefois dans le maintien de
lordre et de la cohrence, tandis que le leadership se manifeste plutt dans
lessor et le changement.5 Comme en tmoigne lencadr ci-aprs, le manager doit avant tout composer avec la complexit dun plan prtabli, alors
que le leader semploie surtout transformer son environnement. Le dfi actuel des entreprises est prcisment de savoir combiner management et leadership de manire complmentaire et quilibre.
Le leader et le manager
Le manager et le leader nabordent pas une mme tche de la mme
manire. Quil sagisse de planification budgtaire, par exemple, et le
manager cherchera tablir des agendas dtaills et des chanciers
prcis, ainsi qu allouer les ressources disponibles afin de rencontrer
les objectifs fixs; le leader, par contre, contestera ce qui ne rpond
pas sa propre stratgie, et veillera construire et faire partager une
vision dynamisante de son entreprise. Un bon manager voudra mettre
en uvre des systmes dincitation, de contrle et de pilotage dentreprise, tandis qu'un bon leader saura personnellement inspirer et tirer le
meilleur des individus sous sa gouverne.

Le dfi actuel des entreprises

est prcisment de savoir
combiner management et
leadership de manire
complmentaire et quilibre.

Pour un survol exhaustif des multiples notions de leadership, voir Bass, B.M. (1990), Bass and Stogdills Handbook of Leadership : Theory, Research, and Managerial Implications, The Free Press.
4
Bean, J. (2001), Leadership Modules, disponible sur internet : http://www.skillforleaders.com/.
5
Kotter, J.P. (1990, mai-juin), What leaders really do, Harvard Business Review, pages 103-111.

Page 5

Certains soutiennent mme que les leaders et les managers diffrent

profondment jusque dans leur vcu, leur motivation, et leur mode de pense.6 Par exemple, les managers seraient plutt passifs face aux objectifs de
leur organisation et maintiendraient un bas niveau dimplication motionnelle lgard des autres employs quils ctoient. Par contraste, les leaders
prfrent faonner les objectifs quon leur assigne plutt que den prendre
acte. Ceci dclenche souvent dans leur entourage des sentiments contradictoires et tend crer une atmosphre de travail motionnellement charge.

Sil existe un rapport

certain entre le pouvoir et le
leadership, les deux notions
ne devraient pas tre vues
comme des synonymes.
(Northouse, 2001)

En fait, les leaders sont souvent des personnes dont la vie a t difficile et
marque dun combat constant pour la reconnaissance; il en rsulte un sentiment de singularit face au monde et une tendance incessante rechercher
loccasion de changer les rapports entre les personnes, les organisations et les
institutions.
Par ailleurs, sil existe un rapport certain entre le pouvoir et le leadership, les deux notions ne devraient pas tre vues comme des synonymes.7
Dfini simplement, le pouvoir est la capacit dinfluencer les dcisions et le
comportement des autres; en ce sens, les juges, les auditeurs, les enseignants,
les entraneurs sportifs et les mdecins ont tous du pouvoir, mais tous ne sont
videmment pas des leaders. On peut en fait numrer au moins cinq assises
de pouvoir:
(a) celle base sur lattente dune rcompense, le plus souvent montaire;
(b) celle fonde sur la contrainte et la crainte, qui prsuppose la prsence de menaces crdibles de punitions;
(c) celle provenant dune lgitimit confre par des normes et des coutumes largement acceptes;
(d) celle base sur le respect et qui fait quon sidentifie avec la personne
en question;
(e) et celle enfin qui est dvolue par la connaissance, lexprience et la
comptence.
Les personnes exerant les professions que nous venons de citer en
exemple nutilisent le plus souvent quune ou deux de ces assises de pou6

Zaleznik, A. (1992, mai-juin), Managers and leaders: are they different?, Harvard Business Review, pages 126135.
7
Northouse, P.G. (2001), Leadership: Theory and Practice, Sage (deuxime dition).

Le propre du leader est de

savoir utiliser les cinq assises
du pouvoir des degrs
diffrents :
1) Lattente dune rcompense;
2) La contrainte et la crainte;
3) La lgitimit;
4) Le respect;
5) Lexprience et la
comptence.

Page 6

Rapport bourgogne

voir8; or, comme nous le verrons plus loin, le propre du leader est de savoir
les utiliser toutes des degrs divers et bon escient.

2. Les capacits de leadership

On dit souvent de quelquun que cest un leader naturel. Une telle
affirmation reflte lide largement rpandue que lon nat leader, ou en
dautres termes quun vritable meneur doit ncessairement possder certaines aptitudes qui le distingueront toujours des autres. Les premires recherches sur le leadership visrent prcisment saisir les capacits ou les traits
inns du leader, qui le diffrencient du subalterne, ou encore qui diffrencient le leader performant de celui qui choue, un trait tant ici dfini comme
une caractristique physique ou psychologique laquelle l'mergence et le
succs d'un leader peuvent tre clairement attribus et que lon peut circonscrire laide de lobservation et de lanalyse rigoureuse des donnes.
Un survol dsormais classique, mais aussi critique, des rsultats de
cette approche figure dans deux ouvrages de R. M. Stodgill publis successivement en 1948 et en 1974.9 Le premier de ces ouvrages couvre plus de 124
tudes effectues entre 1904 et 1947, y compris certaines recherches non encore publies. Le second recoupe 163 tudes ralises ultrieurement et compare les nouveaux rsultats aux anciens. Il semble que certains traits de caractre permettent de distinguer les leaders des subalternes, les leaders gagnants des leaders perdants, de mme que les leaders occupant le sommet de
la hirarchie des leaders de moindre statut. Lmergence et le succs dun
Lmergence et le succs
dun leader peuvent tre lis
la prsence simultane de 9
critres

leader peuvent tre lis la prsence simultane de 9 critres, soit :

(1) un fort dsir de prendre des responsabilits et de mener ses projets
terme,
(2) vigueur et persvrance dans la poursuite des objectifs,
(3) originalit, voire prise de risque, dans la rsolution de problmes,
(4) initiative dans les relations sociales,
(5) le sens dun apport personnel au monde et une indfectible confiance en
soi,
8
French, J.R.P. et B. Raven (1959), The bases of social power, dans D. Cartwright (diteur), Studies in Social
Power, publi par lInstitute of Social Research de lUniversit du Michigan.
9
Voir Stodgill, R.M. (1948), Personal factors associated with leadership: a survey of the literature, Journal of
Psychology, volume 25, pages 35-71.; et Stodgill, R.M. (1974), Handbook of Leadership: A Survey of Theory and
Research, The Free Press.

Page 7

(6)

la volont daccepter les consquences de ses dcisions et de ses actes,

(7)

laptitude faire face au stress,

(8)

la volont de faire front malgr les dlais et la frustration,

(9)

et surtout, la capacit de structurer son milieu en vue de lobjectif

atteindre.
Anticipant la recherche actuelle, Stodgill rapporte toutefois que les

dons, les qualits et les caractristiques associs au meneur performant varient ncessairement selon les exigences de la situation. En termes techniques, une partie de la variance associe la performance du soi-disant leader
peut tre explique par des traits caractriels, bien sr, mais aussi par certains
paramtres contextuels, et par linteraction entre ces deux aspects. On ne devient pas un leader par la seule juxtaposition de certains traits de caractre,
car ceux-ci doivent encore tre appropris dans les circonstances. Quelquun
peut savrer tre un meneur dans un groupe donn ou pendant certains vnements, mais pas dans dautres cas de figure. Le leadership rsulte ainsi en
partie du fait de se trouver au bon endroit au bon moment.
Lapproche du leadership base sur lanalyse des aptitudes reste certes intuitive. Fonde sur plus dun sicle de recherche active, elle offre de
nombreux points de repre qui souhaiterait pouvoir identifier les meneurs
potentiels. Mais elle possde aussi dimportantes lacunes. Premirement, la
liste des traits de caractre pertinents tend sallonger indfiniment. De plus,
certaines conclusions, ou bien se contredisent, ou encore apparaissent peu
fondes scientifiquement. Les lments du contexte sont encore mal pris en
compte, de mme que certains critres de performance comme la productivit et le niveau de satisfaction des employs. Enfin, bien que toutes ces tudes
auront dmontr sans quivoque que le leadership est vritablement un processus et non pas un tat statique, leur utilit dans le monde de lentreprise
reste limite. Lidentification des traits de caractre du leader semble en effet
nier la possibilit de pouvoir ventuellement produire des meneurs via la formation et la prise dexprience. Les thories bases sur la conduite du leader

Le leadership rsulte en
partie du fait de se trouver au
bon endroit au bon moment.

Page 8

Rapport bourgogne

trouvent ainsi leur principale motivation dans la ncessit de rpondre cette

critique.

3. La conduite du leader
Linsatisfaction grandissante lgard des thories bases sur linn,
qui provenait surtout dun doute lgitime leffet quon devrait aussi pouvoir
dvelopper le leadership chez certaines personnes, donna naissance dans les
annes 40 une approche alternative centre cette fois sur les styles ou la
conduite propres au leader. Plutt que de mettre lemphase sur le caractre
typique du leader, cette approche a plutt pour objectif de relever ce quun
leader fait et comment il agit.
Plutt que de mettre lemphase
sur le caractre typique du
leader, cette approche a plutt
pour objectif de relever ce
quun leader fait et comment il
agit.

Les comportements recherchs sont des comportements visant influencer un entourage et que les membres de ce milieu trouveront acceptables.10 On classifie gnralement ces comportements selon deux types: les
comportements vocation relationnelle et ceux associs des tches. Les
premiers doivent permettre aux subalternes de se sentir laise, en euxmmes, vis--vis les autres, et face au contexte; quant aux seconds, ils doivent appuyer latteinte des objectifs par le groupe en question. Les thories
du leadership bases sur ltude des comportements tentent dexpliquer comment les leaders qui sont performants combinent en fait ces deux modes de
comportement.
Les tudes effectues tracent parfois une ligne plutt floue entre les
capacits et la conduite proprement dite d'un meneur. Les thoriciens de lapproche comportementale se distinguent nanmoins nettement de ceux prconisant lapproche prcdente par le postulat unanimement accept que le leadership nest pas uniquement affaire de personnalit. En effet, la conduite du
leader nest pas seulement modele sur les traits de caractre de lindividu,
mais aussi sur les paramtres de son environnement. Il arrive mme quun
leader russisse rprimer certains de ses traits ou encore en dvelopper
dautres, de manire mener son entreprise efficacement.11
Les tudes les plus connues sont celles ralises au dbut des annes
10

House, R. J. et M. L. Baetz (1979), Leadership : some empirical generalizations and new research directions ,
Research in Organizational Behavior, volume 1, pages 341-423.
11
Farkas, C. M. et S. Wetlaufer, S. (1996, mai-juin), The ways chief executive officers lead , Harvard Business
Review, pages 110-122.

Page 9

50 lUniversit de ltat dOhio et lUniversit de ltat du Michigan.

Une autre tude clbre et qui prolonge les deux autres fut ralise par R. R.
Blake et J. S. Mouton dans les annes 60. Nous allons maintenant rsumer
brivement ces travaux.
X Ltude de lUniversit de ltat dOhio
Celle-ci a cherch savoir comment certains individus pratiquent le
leadership, laide dun questionnaire demandant des subalternes de dcrire le comportement de leur leader. Plusieurs centaines de personnes de milieux aussi divers que lducation, lindustrie manufacturire ou larme rpondirent ce qui allait devenir le Leader Behavior Description Questionnaire.12 Les rsultats de ces recherches indiquent que la conduite de leadership participe de deux volets, illustrs dans l'encadr ci-aprs, que lon ap-

Les comportements
stimulants voquent la
confiance et le respect

mutuels, de mme quune

certaine chaleur dans les
relations entre le leader et les
autres membres du groupe;
les comportements
structurants se rapportent
quant eux lorganisation,
la dfinition et la
configuration des
responsabilits et des tches.

pelle communment stimulant et structurant.

Les comportements stimulants voquent la confiance et le respect
mutuels, de mme quune certaine chaleur dans les relations entre le leader et
les autres membres du groupe. Ils manifestent le dsir dune bonne communication entre le leader et ses subalternes, et louverture la prise de dcision
sur un mode participatif.
Les comportements structurants se rapportent quant eux lorganisation, la dfinition et la configuration des responsabilits et des tches.
Lanalyse empirique rvle que ceux-ci peuvent tre positivement, ngativement, voire non corrls aux comportements stimulants.13 De plus, en regardant diverses combinaisons de ces deux types de comportement ainsi que
leur relation avec certains critres de performance (griefs, taux de roulement
des employs, etc.), on a trouv quil tait souvent possible un leader de
compenser un surcrot de structure par des comportements stimulants; par
contre, un score faible sur le volet des comportements stimulants ne pouvait
trouver contre-partie dans un allgement des comportements structurants. Il
semble donc quune dose minimale de comportements stimulants soit une
condition ncessaire ltablissement dun leadership efficace.14
12

Pour une description de ce questionnaire, voir J. K. Hemphill et A. E. Coons (1957), Development of the Leader Behavior Description Questionnaire , dans R. M. Stodgill et A.E. Coons (diteurs), Leader Behavior : Its Description and Measurement, Ohio State University Bureau of Business Research. Le LBCQ possde apparemment certaines failles, mais il
est toujours largement utilis.
13
Landy, F.J. (1989), Psychology of Work Behavior, Belmont (quatrime dition).
14
Fleishman, E.A. et E.F. Harris (1962), Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover,
Personnel Psychology, volume 15, pages 43-56.

Il semble quune dose

minimale de comportements
stimulants soit une condition
ncessaire ltablissement
dun leadership efficace.
(Fleishman et Harris, 1962)

Page 10

Rapport bourgogne
Conduites de leadership, classifies selon le
Leader Behavior Description Questionnaire
Stimulant

Elle/il favorise personnellement certains membres du groupe.

Elle/il fait peu pour rendre agrable la prsence au sein du groupe.
Elle/il est facile comprendre. Elle/il prend le temps dcouter les
membres du groupe.
Structurant

Elle/il rend son attitude et ses principes clairs pour le groupe.

Elle/il essaie de nouvelles ides avec le groupe.
Elle/il dirige avec une main de fer.
Elle/il est critique du travail mal fait.

Note: Les rpondants du questionnaire devaient juger selon une chelle qualitative de jamais toujours - si chacun des noncs parmi une quarantaine
dnoncs semblables ceux-ci sappliquait leur conception du LEADER IDAL.
Les poids respectifs des deux types de comportement sont ensuite obtenus par addition de scores sur les noncs.

Ltude de lUniversit du Michigan

Les chercheurs de cette universit se sont surtout penchs sur les pe-

tits groupes. Ils y ont eux aussi relev deux types de comportements de leadership analogues ceux identifis prcdemment par leurs collgues de
lOhio, soit lorientation employ et lorientation production.
Au cours des annes 50 et 60, plusieurs tudes furent ralises afin de
dterminer les combinaisons de comportements stimulants et de comportements structurants qui maximisent loutput et la performance des subalternes.
Les conclusions savrrent toutefois floues et contradictoires, quoique certains aient pu affirmer que le leader idal dans toutes les situations devrait
obtenir un score lev sur les deux volets. Une majorit dtudes rvla une
corrlation positive entre les comportements stimulants, le degr de satisfaction des subalternes, la propension rester au poste, et la prsence au travail.

Page 11

On trouva toutefois que la relation entre les comportements structuraux, la

productivit et le degr de satisfaction des subalternes variait selon les mesures utilises, les contraintes imposes par le contexte, les objectifs poursuivis
et le personnel vis : par exemple, ces comportements sont notables chez les
cadres suprieurs dans leurs activits de planification et de coordination, et
chez les employs de niveau infrieur dans leurs tches de production. Trop
d'insistance sur la structure n'est donc pas souhaitable, mais un certain dirigisme se retrouve toujours chez le bon leader, particulirement lorsque ses
subalternes sont peu motivs ou peu forms.
X La grille de leadership de Blake et Mouton
Dans la foule des tudes sur la conduite de leadership, un modle
bien connu est celui propos par Blake et Mouton. Construit partir de deux
types de comportements voquant ceux dcrits plus haut, soit le souci des
gens et la proccupation pour le rendement, et conu en vue d'expliquer
comment les meneurs peuvent amliorer la performance d'une organisation,
ce modle reste encore largement utilis pour la formation des cadres et le
dveloppement du leadership.
La grille de leadership de Blake et Mouton se prsente d'abord sous la
forme des deux axes perpendiculaires illustrs dans la figure 1. L'axe horizontal correspond la proccupation pour le rendement et l'axe vertical au
souci pour les gens. Chaque axe contient une chelle allant de 1 (le minimum) 9 (le maximum). Plusieurs comportements de leader peuvent ainsi
tre reprsents.

Trop d'insistance sur la

structure n'est donc pas
souhaitable, mais un certain
dirigisme se retrouve
toujours chez le bon leader.

Page 12

Rapport bourgogne

La proccupation pour le rendement

La figure suivante en illustre actuellement cinq.15

La grille de leadership

Le souci des gens

Figure 1. La grille de leadership

Le style de leadership associ au score (9,1) est dit autoritaireconformiste, celui dcrit par le couple (1,9), l'inverse, se rapporte une
Il existe des circonstances o

approche du leadership dite de country club. Un leader au comportement

les objectifs des employs et

dcrit par le score (5,5) peut tre vu comme une personne de compromis, fai-

ceux de l'entreprise divergent

sant l'arbitrage entre le rendement et le bien-tre de ses subalternes. Le cou-

au point qu'il n'est pas possible

ple (1,1), par contre, reflte un manque certain de leadership. Enfin, le style

d'entretenir simultanment un
souci lev pour les gens (au

de leadership se rapportant au couple (9,9) correspond celui d'un chef de

sens de la grille) et une

projet efficace qui doit rpondre des exigences prcises selon un chancier

proccupation maximale pour

serr. On pourrait croire que ce dernier comportement de leader soit optimal

le rendement.

dans tous les cas, mais les experts actuels du leadership soulignent qu'il
existe des circonstances o les objectifs des employs et ceux de l'entreprise
divergent au point qu'il n'est pas possible d'entretenir simultanment un souci lev pour les gens (au sens de la grille) et une proccupation maximale
pour le rendement.
Blake et Mouton avancent en outre que les meneurs ont bien sr un
comportement dominant qu'ils utilisent dans la plupart des situations, mais
que sous la pression et le stress, ou encore lorsque son style habituel est dfait, il arrive qu'un leader s'en remette un style de rserve, souvent refoul. On a constat, par exemple, qu'un leader gnralement affable pouvait
15

D'aprs Northouse, P.G. (2001), op. cit.

Page 13

commencer une runion sur un ton amical et dtendu, mais la terminer dans
le style autoritaire-conformiste centr uniquement sur les exigences de rendement.
Plus rcemment, sur la base d'un chantillon alatoire de 3871 sujets tirs
d'une population de 20 000 cadres rpartis travers le monde, la firme de
conseil Hay/McBer a identifi six types de comportement de leadership distincts qui semblent avoir un impact direct sur l'atmosphre interne et sur les
rsultats financiers d'une quipe, d'une division, ou encore d'une compa16

gnie . Ces six conduites de leadership sont prsentes au tableau qui suit.
L'tude rvle, entre autres, que la conduite dite galvanisante aurait l'impact le plus positif sur l'atmosphre de travail, suivie respectivement des
comportements dits de partenaire, dmocratique, et d'entraneur.
Une conduite galvanisante donne le cap un groupe, dfinit une finalit laquelle tous adhrent, mais laisse chacun libre d'innover, d'exprimenter et de prendre des risques calculs. Les subalternes se sentent alors mobiliss et fiers d'appartenir l'entreprise. Un bel exemple de conduite galvanisante fut rcemment fourni par Bob Pittman, le PDG de Six Flag Entertainment, une socit exploitant des parcs de loisir et d'attraction. On lui rapporta
un jour que les gardiens de parc se montraient dsagrables avec les visiteurs. Aprs plusieurs visites de terrain, il observa que les visiteurs jetaient
souvent des dtritus dans les alles, ce qui avait pour effet d'exasprer les
gardiens qui l'on ordonnait expressment de veiller garder le parc impeccable. Bob Pittman choisit alors d'inscrire le rle du gardien de parc dans une
vision plus large, ce qui l'amena redfinir leur objectif comme tant avant
tout d'assurer le bien-tre des usagers. Comme un visiteur trouve normalement moins agrable un parc aux alles sales, la tche du gardien restait toujours de bien nettoyer, mais il convenait dsormais de le faire dans un climat
serein. Cet exemple montre aussi que la conduite galvanisante s'avre particulirement approprie lorsqu'un groupe donn a besoin d'orientations claires
et rassembleuses.

16

Voir Goleman, D. (2000, mars-avril), Leadership that gets results, Harvard Business Review, pages 78-90.

La conduite galvanisante, qui

selon ltude de la firme de
Hay/McBer aurait l'impact le
plus positif sur l'atmosphre de
travail, dfinit une finalit
laquelle tous adhrent, mais
laisse chacun libre d'innover,
d'exprimenter et de prendre
des risques calculs.

Page 14

Rapport bourgogne
Les conduites de leadership17
Styles

Caractristique

Phrase typique

Les conduites de leadership

Galvanisante

Partenaire

Emphase sur les

liens affectifs et
l'harmonie

Dmocratique

Cherche le
consensus par la
participation

Entraneur

La conduite de partenaire
contribue quant elle
renforcer les liens affectifs
entre individus et crer
autour du leader une loyaut
exceptionnelle.

Mobilise en fonction d'une vision

Dveloppe les
gens pour l'avenir

Gagneur

Vhicule des critres de performance levs

Autoritaire

Exige des ajustements immdiats

Impact sur le
climat de travail

Vous serez
fiers de pouvoir
dire: j'y tais!
Nous formons
tous une grande
famille.
Qu'en ditesvous? Etesvous d'accord?
Allez-y! Vous
en tes capables.
Faites ce que
je fais, et tout de
suite!
Faites ce que
je dis.

Trs positif
Positif

Positif

Positif

Ngatif

Ngatif

La conduite de partenaire contribue quant elle renforcer les liens

affectifs entre individus et crer autour du leader une loyaut exceptionnelle. Le leader-partenaire sait gnralement dissiper les tensions, panser les
plaies rsultant d'un conflit, et souder les quipes. Un tel meneur manifeste
toutefois trop souvent un besoin excessif d'tre apprci et le dsir d'viter
tout prix la confrontation, ce qui peut videmment s'avrer dangereux
lorsqu'il s'agit, par exemple, de rformer l'organisation ou encore d'effectuer
une tche complexe et risque.
Une conduite plus rare mais de plus en plus de mise chez un leader
dans le contexte de la Nouvelle conomie base sur le savoir est celle d'en-

Une conduite plus rare mais de

traneur. Il s'agit ici d'aider les individus identifier leurs points forts et leurs

plus en plus de mise chez un

leader dans le contexte de la
Nouvelle conomie base sur le

faiblesses pour les relier leurs aspirations personnelles et professionnelles,

savoir est celle d'entraneur.

socit d'articles de plein air Johnson Outdoors et fervent partisan de ce style

ainsi qu'aux objectifs de l'organisation. Selon Patrick O'Brien, prsident de la

de leadership, Arriver connatre les gens individuellement est plus important que jamais. Si vous avez cette conversation [qui dborde les proccupa17

Les termes originaux anglais correspondant respectivement galvanisant, partenaire, dmocratique, entraneur,
gagneur et autoritaire sont authoritative, affiliative, democratic, coaching, pacesetting, et coercive.

Page 15

tions de travail court terme et explore les rves et les aspirations professionnelles des individus] d'une heure avec quelqu'un au dbut, six mois plus
tard, un vendredi soir, ils feront le grand saut avec vous. Une telle conduite
tolre gnralement l'chec court terme, ce qui, selon l'organisation et les
tches en cours, peut constituer un avantage - lorsqu'il faut dvelopper le talent, entre autres - mais aussi un danger - en situation de dtresse financire,

Le leader dmocratique
recherche quotidiennement les
conseils et l'accord de
nombreux collgues
expriments.

par exemple.
Lorsqu'il devint prsident d'IBM en 1994, Lou Gerstner pratiqua quant lui un style de leadership dmocratique qui donna des rsultats
remarquables. L'entreprise se trouvait alors en mauvaise posture. Mais celuici parvint redresser la barre en recherchant quotidiennement les conseils et
l'accord de nombreux collgues expriments. Dans la foule, certains hauts
dirigeants ont mme choisi d'implanter systmatiquement un tel mode de leadership. David Morgan, le PDG de Westpac Bank, une banque australienne, consacre par exemple 20 journes dans l'anne pour rencontrer par
groupe de 40 les 800 managers de son entreprise et couter directement leur
feedback. Ce cas rvle par contre l'une des principales limitations du leadership dmocratique : il exige beaucoup de temps de la part du leader et se
prte dangereusement bien l'immobilisme, voire la runionite.
Aux antipodes du leadership dmocratique se situent le style gagneur
et la conduite autoritaire. Un dirigeant au comportement de gagneur exige
l'excellence de la part des autres et de lui-mme. Elle/il vhicule des normes
d'excellence exceptionnellement leves et universelles, ce qui l'amne manifester spontanment de l'impatience vis--vis les rsultats qu'elle/il juge
mdiocres. Au besoin, elle/il n'hsitera pas retoucher en profondeur le travail d'un subalterne qui prouve des difficults, sans mnager ce faisant la
susceptibilit de ce dernier. L'absence d'empathie et de conscience de soi caractrise cette conduite de leadership qui, bien que dmobilisante et gnratrice de conflits la plupart du temps, peut s'avrer fructueuse, soit pour mener
une quipe motive et comptente soumise des exigences de haute prcision, ou encore au dmarrage d'une entreprise dont la croissance est alors l'objectif prioritaire. Le leader en mode autoritaire manifeste quant lui

Un dirigeant au
comportement de gagneur
exige l'excellence de la part
des autres et de lui-mme.

Page 16

Rapport bourgogne
peu de got pour la communication, l'explication et la ngociation. Il lui importe seulement d'tre suivi quoi qu'il arrive, et le feedback qu'il destine ses
subalternes se focalise sur les erreurs et les faux pas. Cette conduite de leadership peut malgr tout s'avrer bnfique en situation de crise profonde et
de relle urgence, quand l'absence d'une main de fer pourrait avoir des consquences dsastreuses.
Fait intressant : l'tude de Hay/McBer rapporte en outre que les leaders les plus performants ne se comportent pas de manire toujours gale
mais adoptent plutt des styles adapts aux circonstances. Par analogie, on
peut comparer les diffrents modes de comportement de leader un attirail
de clubs de golf : comme le golfeur dont la technique lui permet de bien utiliser tous ses btons choisit toujours celui qui parat le plus appropri la
distance, l'tat du terrain, au vent, etc., un bon leader devrait aussi, par
exemple, pouvoir lire dans les premires minutes d'une conversation si un
employ ncessite un ultimatum (conduite autoritaire ou de gagneur), s'il a
au contraire besoin d'encouragements (conduite d'entraneur), s'il peut se
trouver ressourc par des questions sur ses projets et ses aspirations (conduite

Les leaders les plus

performants ne se comportent
pas de manire toujours gale
mais adoptent plutt des styles
adaptes aux circonstances.

de partenaire), ou encore par une ouverture manifeste recevoir des suggestions de sa part (conduite dmocratique). Plus un dirigeant est versatile et capable d'offrir diffrents modes de leadership, meilleurs sont donc le climat
organisationnel et la performance, les meneurs les plus toffs faisant montre
d'une grande flexibilit en matire de conduite de leadership. Ainsi, ayant
commandit une tude mettant en relation la conduite de leadership et les rsultats scolaires dans 42 coles, le gouvernement du Royaume-Uni trouva
rcemment que, dans 70% des meilleures coles, le principal affichait au
moins 4 des styles de leadership positifs, qu'il utilisait en fonction des situations, alors que dans les deux tiers des coles les plus mdiocres le directeur s'appuyait seulement sur une ou deux conduites de leadership,
ngatives le plus souvent.18
videmment, peu de dirigeants savent pratiquer bon escient toutes
ces conduites de leadership et arrivent avoir suffisamment de tact pour reconnatre le moment propice au dploiement d'un comportement donn. Une
18

Rapport du Hay Group pour le Ministre de l'Emploi et de l'ducation du Royaume-Uni (2000).

Page 17

premire solution est de recourir d'autres meneurs pratiquant des styles

complmentaires : un vice-prsident de la production au comportement de
partenaire pourrait par exemple ajouter son quipe de direction un collgue
la conduite de gagneur et le mettre en charge du respect des chances. Une
voie plus longue mais plus sre partira toutefois du constat rcent que le
commun dnominateur des six conduites de leadership discutes prcdemment semble tre un ensemble de facults relevant de l'intelligence motionnelle (voir l'encadr qui suit). L'apprenti-leader devrait donc chercher tendre son registre de styles par un travail incessant sur soi-mme visant accrotre son propre tonus motionnel : un manager naturellement port vers la
conduite autoritaire devrait par exemple tenter d'amliorer ses capacits
d'empathie et ses facults de communication, en vue de pouvoir adopter au
besoin un comportement de partenaire.
L'approche base sur la conduite du meneur aura somme toute contribu significativement la recherche et surtout la formation au leadership.
Elle demeure largement utilise dans les programmes de dveloppement du
personnel en entreprise, o elle permet aux participants de faire le point sur
leurs propres comportements et d'enrichir leur pratique du leadership. Elle
reste malgr tout insatisfaisante certains gards. La recherche n'a jamais pu
prciser suffisamment, par exemple, les liens existants entre le souci des
gens, la proccupation pour le rendement, et la performance. On n'a pas non
plus russi dgager une conduite gnrique de leader, qui serait efficace
dans toutes les situations. Peut-tre existe-t-il aussi une meilleure typologie
des comportements de meneur ? Certains auteurs, comme Yukl (1981), proposent ainsi une classification base sur les diffrentes activits ou fonctions
d'un leader, soit le rseautage, le support, la gestion des conflits, la construc19

tion d'quipes, la motivation, la rsolution de problmes, et le contrle.

19

Yukl, G. (1981), Leadership in Organizations, Prentice-Hall (premire dition).

Plus un dirigeant est versatile

et capable d'offrir diffrents
modes de leadership, meilleurs
sont donc le climat
organisationnel et la
performance.

Page 18

Rapport bourgogne
Intelligence motionnelle et leadership20
Au cours de la dernire dcennie, la recherche sur les comptences de leadership a mis en
lumire la contribution incontournable de ce qu'on appelle maintenant l'intelligence motionnelle. L'intellect, en particulier les aptitudes cognitives comme l'esprit de synthse ou la
capacit d'anticipation long terme, demeure bien sr une condition ncessaire au succs.
Mais les comptences relevant de l'intelligence motionnelle paraissent jouer un rle primordial aux niveaux les plus levs de l'organisation, l o le fait de possder certaines comptences techniques ne peut plus faire la diffrence. En d'autres termes, plus le niveau hirarchique d'un dirigeant est lev, plus les comptences d'intelligence motionnelle semblent
avoir un impact sur son rendement en tant que leader.
On attribue actuellement quatre dimensions l'intelligence motionnelle :
(1) la conscience de soi (harmonie avec soi-mme, juste image de soi, connaissance de ses
forces et faiblesses, confiance en soi, sens de l'essentiel, intuition);
(2) la gestion de soi (matrise de soi, intgrit et franchise, adaptabilit, volont de ralisation, initiative, optimisme);
(3) l'intelligence interpersonnelle (empathie, sens politique, sens du service, tact et diplomatie);
(4) la gestion des relations (mulation, influence, souci de collaboration et d'enrichissement des autres).
Les piliers d'une conduite de leadership ayant un impact positif semblent tre la conscience de
soi et l'empathie, cette dernire qualit devant incluant l'coute et l'intgration de la perspective
de l'autre.

4. Les circonstances qui font le leader

Selon une tude ralise par l'Institut de sondage Gallup auprs de 2
millions de salaris dans 700 entreprises amricaines, ce qui dtermine le
temps que les salaris choisissent de passer dans l'entreprise et leur productivit semble tre la qualit de la relation avec leur suprieur immdiat. Par
ailleurs, Goleman, Boyatsis et McKee (2001) rapportent que l'analyse de 177
tudes distinctes ayant au total valu plus de 28 000 managers dmontre
qu'un manager dont la position hirarchique est leve tait susceptible de
20

Cet encadr reprend largement les principaux lments de l'expos de D. Goleman, R. Boyatsis et A. McKee
(2001), Primal Leadership, Harvard Business School Press.

Page 19

recevoir moins de feedback de la part de ses collgues. Et le problme s'accentue lorsque les meneurs sont des femmes ou encore des membres de minorits visibles. C'est ce qu'on appelle communment la maladie du PDG ou le vide d'information cr autour d'un leader lorsque ses collaborateurs lui
dissimulent des informations importantes (et souvent dsagrables).
Les tudes discutes jusqu' prsent, focalises sur le caractre ou
bien la conduite qui caractrisent le leader quel que soit le contexte, ne pouvaient que difficilement rendre compte de ces phnomnes. Un nouveau paradigme qui a vu le jour au dbut des annes 80 met l'emphase sur la relation
spcifique entre un leader et son subalterne.
De ce paradigme sont nes respectivement les approches complmentaires dites transactionnelles et transformationnelles. La premire comporte
une dimension d'change : elle considre spcifiquement les transactions p-

Un nouveau paradigme qui a

vu le jour au dbut des
annes 80 met l'emphase sur
la relation spcifique entre
un leader et ses subalternes.
De ce paradigme sont nes
respectivement les approches
complmentaires dites
transactionnelles et
transformationnelles.

cuniaires et non-pcuniaires qui caractrisent la relation meneur-subalterne,

comme par exemple les promotions dont les conditions surpassent (ou non)
en gnrosit ce que l'employ attendait normalement, ou encore la nature et
la porte des promesses faites et tenues par le leader.21 L'approche transformationnelle, par contre, s'intresse aux variables qui font d'un leader un
agent de changement.
L'origine de l'approche transactionnelle se trouve dans les travaux novateurs de J.M. Burns, un socio-politologue dont l'impact sur l'tude du leadership s'est par la suite avr dterminant.22 Un leader et ses subalternes se
transforment mutuellement : par interaction, chacun amne l'autre un degr
suprieur (ou infrieur!) de conscience morale et de motivation, la ralisation d'un potentiel.23 Selon cette approche, l'objet central du leadership se
trouve rsum par cette formule d'Andr Malraux : Il faut faire prendre
conscience aux gens de la grandeur qui existe en eux.
Les notions introduites par Burns ont permis de crer un nouvel outil
pour l'tude empirique du leadership, le Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), qui permet de pondrer les lments transactionnels et transformationnels, de mme que certains aspects comportementaux spcifiques
chacune de ces dimensions.24 On a ainsi pu dmontrer l'indpendance respec21

Voir Northhouse (2001), op. cit.

Burns, J.M. (1978), Leadership, Harper & Row.
23
A ce sujet, voir M. Sashkin et W.E. Rosenbach (1993), A new leadership paradigm, dans W.E. Rosenbach et R.
L. Taylor (diteurs), Contemporary Issues in Leadership, Westview Press (troisime dition), pages 87-108.
24
Bass, B.M. (1985), Leadership and Performance beyond Expectations, The Free Press.
22

Lapproche transactionnelle
considre spcifiquement les
transactions pcuniaires et
non-pcuniaires qui
caractrisent la relation
meneur-subalterne;
l'approche
transformationnelle, par
contre, s'intresse aux
variables qui font d'un leader
un agent de changement.

Page 20

Rapport bourgogne
tive des deux dimensions, au sens o un individu peut trs bien s'illustrer
dans l'une, dans l'autre, dans les deux, ou dans aucune d'entre elles. Un diri-

Deux lments du leadership

transactionnel :

geant peut par exemple manifester un leadership transactionnel en faisant ap-

1) La rtribution contingente :
le leader et le subalterne se

transformationnel en expliquant avec enthousiasme et passion l'objectif vis.

mettent daccord sur des

systmes de contrle et de
rmunration de leffort.
2) Le management par
exception : il s'agit alors de
saisir la nature et l'ampleur
des critiques, feedback
ngatifs et punitions que le
meneur prfre utiliser.
(Bass et Avolio, 1993)

pel aux normes rgissant le travail de son groupe, ou bien un leadership

Le MLQ a en outre fait ressortir 2 lments du leadership transactionnel :
(1)

La rtribution contingente. Il s'agit ici des systmes de

contrle et de rmunration de l'effort et de la performance sur lesquels le leader et ses subalternes se mettent d'accord au dbut et au
cours de leur relation.
(2)

Le management par exception. On considre dans ce cas les

interventions ponctuelles du meneur lorsque les choses tournent mal

ou que les subalternes font des erreurs. Il s'agit alors de saisir la nature
et l'ampleur des critiques, feedback ngatifs et punitions que le meneur
prfre utiliser.25
Quatre facettes du leadership transformationnel ont aussi t identifies :
(a) Le charisme. Celui-ci sous-tend les phnomnes d'mulation,
qui poussent naturellement un subalterne emboter le pas au
leader.
(b) L'inspiration. Celle-ci suscitera gnralement des attentes et un
moral levs de la part des subalternes, se traduisant par une

Quatre facettes du leadership

transformationnel :

grande loyaut l'gard du meneur.

(c) L'coute. Cet aspect reflte la prise en compte par le leader des

1)
2)

Le charisme
Linspiration

particularits de chaque subalterne, et la faon dont chacun de

3)
4)

Lcoute
La stimulation
intellectuelle

sionnellement travers les dfis qu'on lui propose.

ceux-ci est pouss se dvelopper personnellement et profes(d)

La stimulation intellectuelle. Les meneurs dont le score sur

cet aspect est lev encourageront chez leurs subalternes la
prise de risque, la pense cratrice, ainsi que la remise en

25
Bass, B.M. et B.J. Avolio (1993), Transformational leadership: A response to critiques, dans M.M. Chemers et
R. Ayman (diteurs), Leadership Theory and Research: Perspectives and Directions, Academic Press, pages 49-80.

Page 21

question de leurs propres manires de faire, de celles de leur

suprieur hirarchique, et de l'organisation en gnral.
Le tableau suivant donne quelques illustrations de ces divers lments
de leadership.
Aspects du leadership en contextes
La rtribution contingente: Je rcompense ceux qui satisfont les objectifs.
Le management par exception: Je dis chacun ce qu'il devrait savoir pour bien
effectuer sa tche.
Le charisme: Les autres me font une confiance absolue.
L'inspiration: J'aide les autres trouver un sens ce qu'ils font.
L'coute: Je donne une attention personnelle ceux qui semblent marginaliss.
La stimulation intellectuelle: Je fais voir d'une nouvelle manire des problmes
qui sont bien connus.

Les tudes rcentes rvlent que les aspects transformationnels

ont un plus grand impact sur les subalternes que les aspects transactionnels et
se traduisent gnralement par des rsultats suprieurs aux attentes.26 La loyaut et le niveau de satisfaction des subalternes s'avrent aussi positivement
corrls au degr de leadership transformationnel manifest dans l'organisation.27 Un bon leader transformationnel utilise son statut non seulement pour
dfinir, distribuer et faire faire les tches, mais aussi pour former, responsabiliser, voire transformer ses subordonns.28 Elle/il constitue ainsi un vritable agent de changement, capable d'articuler et de transmettre une vision
pour l'organisation. Le leader transactionnel se rapproche pour sa part davantage du manager tel que dcrit prcdemment.

26

Bass, B.M. et B.J. Avolio (1990), The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development, Research in Organizational Change and Development,
volume 4, pages 231-272.
27
Barling, J., T. Weber et E.K. Kelloway (1996), Effects of transformational leadership training on attitudinal and
financial outcomes: A field experiment, Journal of Applied Psychology, volume 81, pages 827-832.
28
Sashkin, M. et W.E. Rosenbach (1993), op. cit.

Les tudes rcentes rvlent que

les aspects transformationnels
ont un plus grand impact sur les
subalternes que les aspects
transactionnels.

Page 22

Rapport bourgogne
Le charisme
Le charisme est l'aspect le plus important du leadership transformationnel et,
par consquent, celui qui a probablement t le plus tudi jusqu' maintenant.29
Le sociologue allemand Max Weber (1922-1963) fut le premier utiliser l'expression charisme - un mot grec signifiant cadeau des dieux - pour dcrire
le leadership. Il souhaitait dsigner ainsi une personne plutt mystique et magntique, particulirement apte triompher en temps de crise et crer alors
une toute nouvelle organisation.
Deux conditions semblent ncessaires l'mergence d'une relation charismatique entre un leader et ses subalternes. Premirement, le leader doit tre un individu aux convictions, la dtermination et la confiance en soi inbranlables.
Deuximement, ses subalternes doivent aussi vouloir le suivre aveuglment.
Certains associent le leader charismatique aux individus que Freud a qualifi de
narcissiques, donnant en exemple plus rcents Ghandi, Roosevelt, Napolon,
Churchill, et De Gaulle, ainsi que Carnegie, Rockefeller, Ford et Edison.30 De
tels individus correspondent vritablement l'image qu'on se fait des grands leaders : des personnes qui voient grand et qui paraissent doues d'un sens peu
commun de la persuasion. Ces leaders auront toutefois tendance devenir intolrants, hypersensibles la critique, et s'isoler. Elles/ils sont souvent mdiocres
pour couter, en particulier lorsqu'elles/ils se sentent attaqu(e)s. Le manque
d'empathie est souvent une autre de leur faiblesse, bien que ceci n'ait pas empch des leaders comme Staline et Mao-Ts-Toung d'inspirer leurs compatriotes
au moment o ceux-ci cherchaient quelque rconfort. Les leaders narcissiques
n'aiment pas se soumettre un mentor et ressentent un dsir intense de gagner.
Selon Maccoby (2000), en cette poque caractrise par l'innovation, il n'existe
pas d'alternative aux leaders narcissiques, car les entreprises ont besoin de gens
qui dterminent et faonnent le futur. Un leader charismatique mais conscient
de ses limites fera sans doute le meilleur des leaders.

29

Bass, B.M. (1990), op. cit.

Maccoby, M. (2000, janvier-fvrier), Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons, Harvard
Business Review, pages 69-77.

30

Page 23

L'approche transformationnelle fait dsormais l'objet de recherches et

d'applications au sein de multiples organisations. Sa force est de s'attacher
rsolument la relation spcifique entre un meneur et ses subalternes. Certaines de ses notions manquent cependant toujours de clart, des auteurs n'hsitant pas la considrer simplement comme une nouvelle thorie base sur le
caractre. Ceux-ci verront, par exemple, le charisme comme un trait de caractre reposant sur le comportement de visionnaire, l'nergie, l'exemple,

Chez General Electric, un

manager qui devait en moyenne
grer sept personnes au dbut
des annes 80 se retrouve
aujourdhui responsable dune
quipe de vingt employs.

etc.31 A quoi les dfenseurs de l'approche transformationnelle rtorqueront

que le charisme est d'abord et avant tout question de perception et de relation; en d'autres mots, ce sont les circonstances spcifiques liant un leader et
ses subalternes, ainsi que la perception de leur leader que ces derniers partagent, qui donne lieu un leadership bas sur le charisme.

5. La production de leaders
La Nouvelle conomie, caractrise dsormais par la volatilit et la
dcentralisation, aura fait littralement exploser la demande de leadership.
On comprendra aisment ce phnomne en considrant le cas tout fait typique d'une compagnie comme General Electric : chez celle-ci, en effet, un
manager qui devait en moyenne grer sept personnes au dbut des annes 80
se retrouve aujourd'hui responsable d'une quipe de vingt employs. Il n'est
donc pas surprenant que des chercheurs comme Goleman, Boyatsis et
McKee (2001), par exemple, aient rcemment observ que le climat de l'entreprise, c'est--dire la faon dont les collaborateurs vivent le fait d'y travailler, rende compte d'une portion allant de 20 30 pour cent des rsultats financiers court et moyen terme, et que 50 70 pour cent de l'atmosphre de
travail, telle que perue par les employs, relve des actions rcentes d'un dirigeant. Un nombre croissant d'tudes de cas et d'enqutes de terrain viennent
effectivement corroborer l'intuition traditionnelle l'effet que la performance
d'une organisation dpende inluctablement de la prsence de leaders, tous les chelons. Entre 1985 et 1995, aux tats-Unis, les budgets de
formation des cadres consacrs en grande partie la formation au leadership
31
Voir R.S. Tedlow (2001, novembre-dcembre), What titans can teach us, Harvard Business Review, pages
70-79.

Chacune de ces thories peut se

rapporter lune des tapes de
la production de leaders :
1) Les capacits de leadership
permettent darticuler les
critres pour la slection des
individus qui prsentent le plus
fort potentiel de leadership;
2) La conduite du leader fournit
les outils pour le design du bon
programme de formation au
leadership;
3) Les thories focalises sur les
circonstances permettent
dapprhender le cadre
organisationnel propice
lmergence de leaders.

Page 24

Rapport bourgogne
ont donc quadrupl. Et selon certaines enqutes, environ 60% des entreprises
amricaines estimaient aujourd'hui que la production de leaders demeurait

Un nombre croissant d'tudes de

cas et d'enqutes de terrain

une haute priorit.

Cette section vise mettre en perspective le dveloppement du lea-

viennent effectivement
corroborer l'intuition
traditionnelle l'effet que la

dership en entreprise, la lumire des thories couvertes dans les sections

performance d'une organisation

dpende inluctablement de la
prsence de leaders, tous les

tapes d'une dmarche russie: les thories focalises sur les capacits de lea-

chelons.

prcdentes. Chacune de ces thories peut en effet se rapporter l'une des

dership (section 2) permettent premirement d'articuler des critres prcis
pour la slection des individus qui prsentent le plus fort potentiel de leadership, celles considrant la conduite du leader (section 3) fournissent les outils
pour le design de bons programmes de formation au leadership, et celles centres sur les circonstances (section 4) permettent enfin d'apprhender le cadre organisationnel sans lequel le leadership que l'on cherche dvelopper
risque de ne pas tre celui qui finira par merger.32

Une organisation peut tre

confronte deux grandes
catgories de problmes : des
problmes techniques et des
problmes d'adaptation.

(a) La slection
La premire tape du dveloppement du leadership consiste valuer
les besoins de l'entreprise et, ce faisant, les comptences de leadership souhaites. Une organisation peut tre confronte deux grandes catgories de
problmes : des problmes techniques et des problmes d'adaptation. Le leadership se prsente gnralement comme une solution ces derniers. Il faut
donc d'abord bien identifier ceux-ci, ce qui permettra d'tablir le profil de
leader appropri.
En cours de route, on en viendra toujours dfinir les comptences
recherches de deux manires : en ayant recours des exemples ou bien par
l'nonc d'une liste plus ou moins exhaustive de critres. Bien que plus vivante et suggestive, la premire voie comporte toutefois le risque de se laisser piger par la mode et le vedettariat. La littrature d'affaires tend en effet
encenser certaines stars comme Jack Welch, Jean-Marie Messier, ou encore Kenneth Lay; or ces super patrons tombent gnralement de leur pidestal aprs quelques temps.33 Les exemples que rapportent maintenant les
32
Sur ce dernier point, le lecteur trouvera profitable de consulter par exemple Bean, J. (2001), Leadership Modules,
disponible sur internet : http://www.skillsforleaders.com/.
33
Le numro de la semaine du 4 au 10 mai 2002 du magazine The Economist, intitul d'ailleurs Fallen Idols The
overthrow of celebrity CEOs, offre une excellente discussion sur le sujet.

Page 25

ouvrages les plus fiables ne sont donc plus ceux de soi-disant super hros,
mais plutt des cas concrets et documents d'hommes et des femmes qui,
hors des projecteurs et des camras, ont su donner un nouveau souffle leur
organisation.34 Certaines entreprises, comme Fedex et Unilever, ont pour leur
part opt pour la seconde approche et l'adoption de critres rigoureux de slection des leaders potentiels. Chez Johnson & Johnson, le PDG du groupe
international de produits pharmaceutiques, Ralph Larsen, a pour ce faire
constitu une quipe de recherche charge d'valuer 358 cadres en milieu de
carrire l'aune des comptences de leadership dfinies dans L'ECI-360, un
35

outil de mesure de l'intelligence motionnelle. Une mthode souvent pratique en entreprise est l'valuation 360 degrs (voir l'encadr ci-aprs). Certains auteurs offrent aussi une liste de critres gnriques qui, malgr les rserves dj formules la section 2 au sujet de la relle porte d'une telle
liste, constitue nanmoins un point de dpart valable.36
La mthode d'valuation 360 degrs
Une mthode utile pour obtenir une image consensuelle du profil de comptences recherch est la mthode d'valuation 360 degrs. Les patrons auraient tendance privilgier la construction de relations, la communication et l'influence comme des aptitudes cls pour un leader, tandis
que les subalternes valoriseraient surtout le dveloppement des autres, la
collaboration, et l'empathie. En prlevant de l'information au sein de l'ensemble de l'entourage professionnel (patrons, collgues, subalternes) de
personnes occupant des postes cls, on obtiendrait donc une perspective
complte sur les talents et les faiblesses les plus pertinents. Si, pour des
raisons pratiques, on souhaite ensuite pondrer les dclarations de chacun, il semble que, selon McEvoy et Beatty (1989), le point de vue des
subalternes et des collgues plutt que celui des patrons offre la meilleure prdiction de l'efficacit d'un leader.37

La liste figurant au dbut de la section 2 comprend, par exemple, 9

critres. Celle de Marvin Bower, base sur une trentaine d'annes d'exp34

Litwin, G., J. Bray, K. L. Brooke (1995), Mobilizing the Organization Bringing Strategy to Life, Prentice-Hall.
Pour une illustration originale et convaincante de l'efficacit des leaders modestes, particulirement lorsqu'il
s'agit de promouvoir des valeurs thiques, voir J. L. Badaracco, Leading Quietly, Harvard Business School Press,
2002.
35
Pour plus de renseignements concernant cet outil, consulter le site web www.eisglobal.com .
36
Tichy, N. M. (1997), The Leadership Engine, Harper Collins. Bower, M. (1997), Developing leaders in business, McKkinsey Quarterly, no. 4, pages 4-17.
37
Voir par exemple McEvoy, G. et R. W. Beatty (1989), Assessment center and subordinate appraisals of managers: A seven years examination of predictive validity, Personnel Psychology, pages 37-52.

Les patrons auraient tendance

privilgier la construction de
relations, la communication et
l'influence comme des aptitudes
cls pour un leader, tandis que
les subalternes valoriseraient
surtout le dveloppement des
autres, la collaboration, et
l'empathie.

Page 26

Rapport bourgogne
rience au sein de la firme de conseil McKinsey, propose quant elle les attributs de leadership suivants :
-

l'intgrit (trustworthiness), c'est--dire l'honntet, la transparence,

voire une lgre candeur;

la justice (fairness), dfinie comme l'quit et l'impartialit dans le

traitement des subalternes;

l'assurance dans la simplicit (unassuming behavior), par opposition

l'gosme, l'arrogance et la prtention;

l'coute (leaders listen), en gardant bien l'esprit que celle-ci doit

s'adapter aux diffrences de culture (When most Britons nod their
head, it means 'I unsderstand you,' not 'I agree with you.')

l'ouverture d'esprit (a leader is open-minded), c'est--dire la capacit

de recevoir des suggestions et de remettre en question, au besoin, ses
propres ides;

l'empathie (sensitivity to people), qui permet de comprendre, voire

mme d'anticiper, ce que les autres pensent et prouvent;

la clairvoyance (sensitivity to situations), ou la capacit de lire correctement le contexte d'affaires dans lequel on opre;

l'initiative (initiative), ou le dynamisme individuel;

le jugement (good judgment), qui inclut le sens des priorits et l'quilibre entre raison et intuition;

la capacit d'adaptation (flexibility and adaptability), c'est--dire la

facult de se retourner rapidement face une nouvelle opportunit ou
ce qui s'avre avoir t une erreur stratgique;

le tact (the capacity to make sound and timely decisions), dfini

comme la capacit de prendre au bon moment les dcisions qui s'imposent;

l'aptitude motiver les autres (the capacity to motivate), avec ses prrequis vidents que sont la communication et le sens de la persuasion;

un certain sens dramatique (a sense of urgency), car les gens prfrent souvent travailler l o des choses importantes se passent.

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cette liste pourraient s'ajouter le sens de l'humour, qui varie aussi

selon la culture locale et la culture d'entreprise, l'enthousiasme, et la matrise
de l'anxit.38
(b) La formation
Ds lors que les besoins en leadership sont identifis et les leaders en
mergence slectionns, il s'agit de permettre ces derniers de concrtiser
tout leur potentiel. Cela passe d'abord par un programme sur mesure de formation. Des entreprises comme General Electric, Federal Express, National
Australia Bank, Pepsico, ou encore Ernst & Young ont rcemment su mettre
en place avec un certain succs des programmes de formation au leadership.
Dans leur ouvrage consacr entirement au sujet, Conger et Benjamin (1999)
rapportent que ces programmes comprennent habituellement 3 volets successifs : le dveloppement des comptences individuelles, la diffusion de la vision et des valeurs de l'organisation, et la formation au pilotage d'initiatives
stratgiques.

39

Les comptences dvelopper chez l'individu sont celles qui correspondent au besoin de l'entreprise et qui ont t releves lors de la slection
des candidats. Une dmarche en ce sens a t lance la National Australia
Bank. Des groupes constitus de personnes pr-slectionnes venues d'horizon trs divers furent rassembls dans des instituts de formation internes ou
externes. On y fit intervenir des formateurs professionnels, dont l'enseignement mettaient contribution des tudes de cas, des discussions et simulations, et l'organisation d'valuations 360 degrs. En gnral, en plus de
s'avrer relativement coteuses en temps et en argent, ces techniques ne permettent toutefois pas de rencontrer les besoins vritablement spcifiques
d'une entreprise; il faut donc prolonger la formation ainsi reue par des dmarches d'un autre type.
Les programmes offerts au Leadership Institute de Federal Express
illustrent de manire exemplaire le passage une formation sur mesure destine prcisment transmettre aux futurs leaders les valeurs spcifiques de
38
Sur le lien entre communication et leadership, voir Bushe, G. R. (2001), Clear Leadership, ditions DaviesBlack.
39
Conger, J. A. et B. Benjamin (1999), Building Leaders, ditions Jossey Bass.

Ces programmes comprennent

habituellement trois volets
successifs : le dveloppement
des comptences individuelles,
la diffusion de la vision et des
valeurs de l'organisation, et la
formation au pilotage
d'initiatives stratgiques.
(Conger et Benjamin, 1999)

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Rapport bourgogne
l'entreprise (en l'occurrence celles exprimes par la devise People, Service,
Profit) et ses propres principes de fonctionnement. L'enseignement est ici
dispens par des managers actifs de l'entreprise choisis parmi les plus performants. Entre 50 et 95% de l'apprentissage est exprimental, c'est--dire
bas sur des simulations aussi ralistes que possible et des retours d'exprience. D'autres organisations, comme l'arme amricaine, font en outre intervenir ce stade des animateurs externes, en l'occurrence des civils, de faon promouvoir la discussion et varier les canaux de transmission.
Le volet ultime de la formation au leadership consiste enfin apprendre aux leaders concevoir et mettre en oeuvre des initiatives stratgiques.
Pour ce faire, la firme de comptabilit et de conseil en entreprise Ernst &
Young, au prise avec une restructuration majeure, a par exemple labor son
programme Leadership 2000. Il fallait faire prendre conscience aux leaders des enjeux stratgiques sous-jacents cette restructuration, faire table
rase des conflits inhrents un tel changement, et mettre en perspective le
rle de chacun. Les conditions principales du succs d'un tel programme restent l'implication personnelle et directe des hauts dirigeants, le suivi, et
l'adaptation des systmes managriaux. Ces lments se rapportent aux aspects contextuels devant supporter tout dveloppement du leadership, aspects
que nous allons bientt aborder.
Un dernier mot cependant sur le fait que les programmes de formation au leadership ne soient pas toujours couronns de succs. Bien que plusieurs tudes portant sur des managers de filiales aient indiqu, une semaine
aprs la fin de la formation, une amlioration significative des comptences
vises, les donnes ne permettent gnralement pas de conclure que ce changement a t durable. Pour qu'un programme de formation ait l'impact souhait, il faut premirement prendre soin de bien l'taler dans le temps, afin de
permettre aux meneurs de prendre du recul entre deux sessions et de consolider leurs acquis. Deuximement, il faut que les apprentis-leaders apprennent
ce qu'ils/elles ont envie d'apprendre. Un phnomne souvent vrifi en matire de transformation des comportements est que, lorsqu'un individu se voit
forc de modifier sa conduite, son nouveau comportement s'vanouira ds

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que la contrainte ne sera plus exerce.

(c) L'exprience
Le dveloppement du leadership exige enfin que l'entreprise offre un
contexte professionnel consquent aux individus qu'elle destine devenir des
meneurs.
Le discours et le style de management des dirigeants doivent d'abord
tre cohrents. On ne peut, par exemple, prcher haut et fort que l'entreprise
accorde une importance vitale la formation au leadership et se dsintresser
par ailleurs du contenu et du droulement des programmes de formation. Il
semble en fait que de tels programmes soient plus efficaces s'ils touchent ds
le dpart les hauts dirigeants, pour se dployer ensuite progressivement
tous les niveaux de l'organisation. Ayant conduit un vaste programme de formation auprs de 244 000 employs disperss sur 272 sites de production
dans plus d'une cinquantaine de pays, la multinationale Philips a par exemple
observ que les units d'affaires qui n'avaient pas impliqu leurs dirigeants
ds les premires sances taient celles qui avaient prouv les plus grandes
difficults atteindre leurs objectifs.
Il est aussi indispensable de reconfigurer les systmes managriaux
en fonction des apprentissages poursuivis. Il faut communiquer l'ensemble
de l'entreprise les comportements que l'on souhaite promouvoir. Les modes
d'valuation et de rmunration doivent inciter les apprentis-leaders acqurir les qualits attendues. Et les directives des units d'affaires doivent reflter les orientations stratgiques du moment.
Finalement, comme le soulignent les thories contextuelles esquisses
la section 4, il faut offrir aux leaders en dveloppement des occasions de se
manifester et de se fortifier dans l'action, ce qui prsuppose une gestion adquate de leurs carrires. Plusieurs entreprises utilisent dj des mthodes de
dveloppement du leadership qui vont dans ce sens. Elles accroissent, par
exemple, la visibilit des jeunes employs auprs des cadres dirigeants qui
peuvent ensuite combler les besoins avrs des recrues les plus prometteuses.

On ne peut pas prcher haut et

fort que l'entreprise accorde une
importance vitale la formation
au leadership et se dsintresser
par ailleurs du contenu et du
droulement des programmes de
formation.

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Rapport bourgogne
Ce processus peut tre formel ou informel. Certaines dcisions de promotion
peuvent mme dpendre de la capacit d'un manager reprer et dvelopper les futurs leaders. Chez 3M, General Electric ou L'Oral, on encourage
la prise de dfis significatifs ds le commencement d'une carrire, par la dcentralisation et la cration d'units d'affaires plus petites, ou encore en mettant explicitement l'accent sur le dveloppement de nouveaux produits et ser-

Grer la carrire d'un individu

exige enfin de dterminer le
degr d'autorit qu'il convient
de lui laisser afin de dvelopper
son leadership. (Heifetz, 1994)

vices. D'autres entreprises favorisent en outre explicitement l'largissement

des horizons et des connaissances tout au long d'une carrire, en poussant
constamment les uns et les autres entretenir tout un rseau interne et externe de relations professionnelles.
A tout moment, grer la carrire d'un individu exige enfin de dterminer le degr d'autorit qu'il convient de lui laisser afin de dvelopper son leadership.40 En priode de turbulences et de grands changements, les personnes
en position d'autorit sont soumises la pression d'agir - et d'agir bon escient - sous peine d'une perte de crdibilit parfois dfinitive. L'autorit
donne alors l'opportunit de choisir l'agenda, de formuler les problmes, de
forcer les choses en contrlant les processus, de prendre des mesures apaisantes, et de rguler le stress. Par contre, ne pas se retrouver en position d'autorit dans ces circonstances offrirait un futur leader une certaine latitude
pour dramatiser la situation et lui permettrait de demeurer plus proche du terrain, de consacrer toute son nergie rsoudre le problme de l'heure, et de
maintenir une vision claire en conservant du recul.

40
Sur cette question prcise, voir Heifetz, R. A. (1994), Leadership without Easy Answers, Harvard University
Press.

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6. Conclusion
Il existe, et existera sans doute toujours, plusieurs coles de pense
en matire de leadership. Cela semble d'autant plus invitable que la notion
elle-mme paraisse devoir voluer selon les poques : on peut bien sr identifier des piliers traditionnels du leadership, comme le savoir, la confiance et
41

le pouvoir , mais ceux-ci ne se manifestent plus dsormais de la mme manire, le rle actuel des leaders se situant moins dans la direction de simples
excutants que dans la mobilisation de la connaissance et de l'intelligence de
tous.
Ce rapport recommande donc d'adopter un point de vue rsolument
clectique sur l'ensemble des thories du leadership, qui s'intresse sans
priori chacune d'entre elles en y utilisant ce qui parat tre le meilleur et le
plus pertinent. Cette recommandation mane de considrations avant tout
pratiques. Pour l'entreprise, un tel point de vue devrait en effet permettre
d'tablir de meilleures stratgies de dveloppement du leadership: les thories identifiant les traits de caractre inns d'un meneur suggrent premirement un certain nombre de critres utiles pour la slection des futurs leaders;
celles focalises sur la conduite du leader fournissent ensuite une plate-forme
pour la conception de programmes de formation performants; celles centres
sur les circonstances permettront enfin de mettre en place des sentiers de
carrire et des systmes managriaux consquents qui feront de l'entreprise
un terreau propice l'closion des meilleurs leaders.

41

Zand, D. A. (1997), The Leadership Triad, Oxford University Press.

Le rle actuel des leaders se

situe moins dans la direction de
simples excutants que dans la
mobilisation de la connaissance
et de l'intelligence de tous.