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2007 - 2008
Conditions de
travail :
- physiques et
environnementales ;
- organisationnelles ;
- sociales ;
- psychologiques.
Introduction
I.
1) La rglementation
2) La prvention
Conclusion
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I.
DEFINITION,
CHIFFREES
NOTIONS
VOISINES
&
OBSERVATIONS
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boucle rtroactive voque prcdemment devient inefficiente, les rcepteurs du systme nerveux central
deviennent moins sensibles aux glucocorticodes lesquels augmentent constamment dans la circulation.
L'organisme est alors submerg d'hormones activatrices pouvant nuire la sant.
b) Notions voisines
Il existe souvent une confusion entre la pression (ou le dfi) et le stress, confusion qui est
parfois entretenue pour excuser de mauvaises pratiques de gestion.
Il faut pourtant bien distinguer ces deux notions qui ont des effets totalement opposs sur le
salari.
La pression au travail est invitable compte tenu des exigences du contexte professionnel.
Une pression perue comme acceptable par un individu peut mme contribuer entretenir son
dynamisme, sa motivation, sa capacit de travail et dapprentissage, en fonction des
ressources disponibles et de ces caractristiques personnelles.
Cest uniquement lorsque cette pression dpasse les capacits dun individu quil ressent alors
le stress.
2) Observations chiffres
D'aprs la troisime enqute europenne sur les conditions de travail (2000), 28 % des
salaris europens dclarent que leur travail est source de stress.
Plus d'un travailleur sur deux travaille dans l'urgence et avec un rythme de plus en plus
soutenu ; plus d'un sur trois dit appliquer strictement les consignes ou reoit des ordres
contradictoires. Pour un travailleur sur trois galement, les relations dans le travail sont
source frquente de tensions.
Enfin, les erreurs commises sont de plus en plus souvent perues comme des sources
importantes de stress.
Une enqute ralise par le journal du management en novembre 2006 sur 1653 personnes
(http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-stress/synthese.shtml) nous rvle les rsultats
suivants : 78% des personnes interroges estiment tre sous pression. 6,2 / 10, cest la note
moyenne quont attribue les rpondants leur niveau de stress. Enfin, 62% pensent que la
DRH ou les reprsentants du personnel sont impuissants face ce problme.
Ces diffrentes sources nous montrent donc limportance du stress en termes de chiffres. Mais
le problme qui se pose aprs un tel constat est celui de prendre en compte srieusement ces
donnes en matrisant ce phnomne et donc en connaissant ses causes.
II.
Les facteurs de stress sont des facteurs lis au contexte professionnel. Il faut cependant bien
garder lesprit le fait quune personne va ragir dune manire bien prcise et surtout quelle
va le faire dune faon diffrente par rapport une autre. Ces caractristiques individuelles
correspondent des fragilits, des expriences antrieures, des traits de personnalit
1) Des facteurs de stress professionnels
Facteurs lis la tche, c'est--dire au contenu mme du travail effectuer
Fortes exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression temporelle,
masse d'informations traiter, )
Les conditions de travail : Le stress au travail
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la
tche
(monotonie,
absence
d'autonomie,
rptition,
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De nombreuses tudes ont t ralises sur l'impact des facteurs de personnalit dans la
survenue de l'tat de stress. Certains facteurs personnels ont t remis en cause, soit parce
qu'ils se sont rvls mal dfinis ou mal valus, soit parce que leur relation avec l'tat de
stress n'est pas stabilise.
Il a notamment t rapport que les personnalits dites de "type A", caractrises par une
extrme comptitivit, un grand dsir de russite, et une frquente agressivit et impatience,
taient plus exposes au stress professionnel et plus frquemment victimes de problmes de
sant. Toutefois, les tudes rcentes n'ont pas confirm ces rsultats.
Parmi les facteurs de personnalit qui semblent effectivement jouer un rle dans la survenue
du stress, on peut l'heure actuelle citer l'instabilit motionnelle (ou nvrosisme). Elle
rfre un tat chronique d'irritabilit et de prdisposition la dtresse psychologique. Elle
correspond galement une prdisposition percevoir et ressentir la ralit comme
menaante, problmatique et pnible. Elle est de ce fait un facteur fragilisant, qui rend la
personne plus vulnrable, moins "arme" face aux vnements ngatifs de la vie
professionnelle, quel que soit leur degr de gravit : soucis quotidiens, imprvus, agressions,
vnement dramatique
III.
Irritabilit
Dprime
Anxit
Fatigue
Troubles du sommeil
Perte de concentration
Impossibilit de se relaxer
Difficults rflchir de manire logique
Difficults prendre des dcisions
Apprcier de moins en moins son travail
tre dmotiv et se sentir moins impliqu
Troubles physiques (cardiaques, digestifs, tension, migraines)
Etc.
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Absentisme
Taux de rotation lev
Productivit en baisse
Hausse du taux daccidents
Augmentation des plaintes des clients
Mauvaise image de lentreprise
Etc.
IV.
1) La rglementation
Depuis 1991, en application de la directive-cadre europenne 89/391, la loi dfinit une
obligation gnrale de scurit qui incombe au chef d'tablissement (article L.230-2 du
Code du travail). Cette obligation gnrale repose sur une approche globale de la prvention
des risques professionnels. A l'inverse de l'approche rglementaire qui avait prvalu avant les
annes 1990, il ne s'agit plus de rechercher la conformit des obligations prcises mais
d'obtenir le rsultat attendu (garantir la scurit et la sant physique et mentale des salaris).
En France, il n'existe pas de rglementation spcifique la prvention du stress au
travail. Toutefois, sur la base de l'approche globale de la prvention des risques
professionnels qui prvaut depuis 1991, l'absence de rglementation particulire relative
un risque spcifique n'induit pas un droit l'inaction.
Pour organiser la prvention du stress en entreprise, le chef d'entreprise peut donc
s'appuyer sur les principes gnraux de prvention qui peuvent guider son action quels
que soient les risques. Parmi ces principes (article L.230-2 du Code du travail), figurent
notamment la ncessit :
d'adapter le travail l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes
de travail, ainsi que le choix des quipements de travail et mthodes de travail et de
production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadenc et de
rduire les effets de ceux-ci sur l'homme.
de planifier la prvention en y intgrant dans un ensemble cohrent la technique,
l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des
facteurs ambiants, notamment en ce qui concerne les risques lis au harclement moral, tel
qu'il est dfini l'article L.122-49.
Au del de ces dispositions gnrales, la prvention du stress au travail pourra galement
s'appuyer sur des rglementations particulires visant la prvention de certains risques
susceptibles de constituer des sources de stress. C'est notamment le cas de :
de la prvention des risques dus au bruit (articles R.232-8 et suivants)
de la prvention des risques lis au travail sur cran (dcret 91-451)
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2) La prvention
La prvention du stress s'inscrit dans la dmarche globale de prvention des risques
professionnels (articles L. 230-2 et R 230-1 du code du travail). Voir le chapitre "les aspects
lgislatifs et rglementaires
La prvention du stress au travail utilise des mthodes adaptables aux diffrentes
situations des entreprises. Il n'existe pas de "solutions prtes l'emploi". Les actions mettre
en uvre dpendent de l'valuation pralable de chaque situation.
La prvention du stress ncessite le concours des acteurs de la prvention des risques
professionnels, internes et externes l'entreprise (chef d'entreprise, CHSCT, infirmire du travail,
ingnieur de scurit, mdecin du travail, agents de la CRAM, inspecteur du travail, ).
a) des conditions pr requises
Afin de combattre ce risque la source et pouvoir observer des effets de prvention durables,
une dmarche de prvention du stress au travail peut tre mise en uvre dans une entreprise
ou un tablissement partir du moment o un ensemble de conditions vont tre runies :
l'entreprise (la direction, le CHSCT, ) doit s'engager dans une dmarche complte
inscrite dans le long terme, afin d'viter des diagnostics sans suite.
il est ncessaire que prexiste dans l'entreprise ou l'tablissement une culture en sant et
scurit au travail.
les acteurs de l'entreprise doivent tre prts remettre en cause leurs modes
organisationnels si ceux-ci sont sources de stress.
une dmarche de prvention du stress au travail ne peut tre efficace que si l'ensemble du
personnel est inform et impliqu.
une dmarche de prvention du stress au travail ncessite la cration d'un groupe projet,
d'une cellule de travail ou de veille ddi(e) ce risque.
pour certaines tapes, le recours des comptences externes pourra tre ncessaire.
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Adapter le travail demand aux capacits et aux ressources des employs (en tenant compte de
leur ge, par exemple)
Organiser le travail pour le rendre stimulant et donner l'opportunit au personnel d'utiliser ses
comptences
Dfinir clairement les rles et les responsabilits de chacun
Donner la possibilit aux employs de participer aux dcisions et aux actions de changements qui
affecteront leur travail
Amliorer les communications et rduire les incertitudes, par exemple en ce qui concerne les plans
de carrire
Permettre l'opportunit d'interactions sociales entre tous les acteurs de l'entreprise
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perceptions sur sa propre situation de travail. En faisant voluer la perception qu'elle a de ses
contraintes de travail, son tat de stress diminuera.
Les formations la gestion des conflits ou la dtection prcoce des agresseurs, proposs
aux salaris en contact direct avec un public parfois hostile, visent aussi renforcer la
rsistance des salaris des situations de travail potentiellement stressantes pour eux.
Ces techniques de dveloppement personnel et les formations la gestion des conflits sont
efficaces pour les professionnels particulirement exposs des situations de tension
(exemple : contact direct et permanent avec le public ; mtiers de la sant ou du travail social au
contact de la mort et de la maladie). Elles fournissent rapidement aux professionnels des "armes"
pour lutter contre leur stress. Leur mise en place s'intgre en gnral au plan de formation de
l'entreprise, ce qui est simple, flexible, peu coteux, et non perturbant pour l'organisation.
En revanche, ces actions ne s'attaquent pas aux sources du problme, et leurs effets
bnfiques pourtant rels ne se maintiennent pas dans le temps. A moins de les associer
des actions plus en amont (cf. le chapitre "combattre le risque la source").
Prendre en charge les salaris en souffrance
viter que l'tat de sant des personnes en souffrance ne se dtriore davantage est une
rponse d'urgence. Il s'agit de prendre en charge d'un point de vue mdical et/ou
psychologique des personnes qui souffrent dj de problmes de sant dus au stress et qui ne
sont plus en mesure de faire face aux contraintes imposes par leur travail. Indispensable et
premier dans certains cas, ce type de rponse est loin d'tre suffisant. Il doit dboucher
sur une rflexion concernant les sources de stress : pourquoi telle personne en est-elle
arrive l ? Son tat s'explique-t-il seulement par une fragilit personnelle ? D'autres
personnes de son entourage professionnel prsentent-elles les mmes difficults, mme moins
exacerbes ? Peut-on tablir un lien entre ces difficults et les conditions de travail ? Etc.
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ANNEXES
ANNEXE N 1 : Un cocktail dtonnant :
Humiliations + Impuissance + Manque de perspective + Absence de dialogue et d'interlocuteur sur
fond de manque de qualification : le cumul fabrique un cocktail dtonant.
A lire sur : http://www.doctissimo.fr/html/psychologie/mag_2003/mag0131/dossier/ps_6435_suicide_travail_02.htm
RENAULT
Aprs deux suicides en octobre et janvier derniers, une enqute est en cours sur le dcs
vendredi d'un employ de Renault retrouv mort son domicile, un ceinturon autour du cou.
A lire sur :
http://tempsreel.nouvelobs.com/actualites/social/20070220.OBS3370/troisieme_suicideau_technocentre_de_guy
ancourt.html
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de la part des collgues et des suprieurs et le degr de contrle sur son statut professionnel (perspectives de
promotion, scurit de l'emploi, ).
Face une solution qui lui pose problme, la personne value d'abord l'enjeu de la situation :
reprsente-t-elle une perte, une menace, un dfi ? Il s'agit du stress peru (ou valuation primaire).
Elle value ensuite les ressources dont elle dispose pour agir, rpondre et ventuellement
intervenir sur la situation qui lui pose problme. Il s'agit du contrle peru (ou valuation secondaire).
Enfin, cette apprciation personnelle de l'enjeu et des ressources permet la personne d'orienter
ses rponses face cette situation de stress. On parle alors de stratgies d'adaptation ou
d'ajustement au stress
BILBIOGRAPHIE :
DOSSIER DE LA REVUE REBONDIR SUR LE STRESS AU TRAVAIL JANVIER 2001
DOSSIER DE COURRIER CADRES DU 02/02/2001 LE STRESS, VOTRE MEILLEUR ENNEMI
Le stress des cadres
(Bernard Salengro, L'Harmattan)
Cet ouvrage montre que les cadres, loin d'tre privilgis en termes de stress, sont les
premires victimes. Bernard Salengro, mdecin du travail et responsable sant au
travail la CFE-CGC, fait l'tat des lieux de la sant psychique des cadres au travail et
cherche trouver comment y remdier.
Le stress au travail
(Patrick Lgeron - ditions Odile Jacob)
Un tat des lieux complet sur ce qu'est le stress en entreprise, comment il se dtecte,
comment il s'labore et ses risques, notamment sur le plan somatique. Deux solutions
pour contrler le stress : savoir se relaxer et s'affirmer. L'ouvrage aborde galement le
rle de l'entreprise dans la lutte du stress, dont les consquences sont loin d'tre
ngligeables.
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A partir dexemples prcis, cet ouvrage dcortique les mcanismes du stress et ses
influences dans l'univers professionnel. Le livre propose galement une panoplie de
stratgies pour mieux grer le stress et des bilans personnels dauto-valuation.
Un guide trs concret qui tente d'aborder des problmes aussi vastes que la matrise
des motions, les faons de "positiver" et la gestion du temps. De quoi amliorer son
hygine de vie, notamment au travail, en se fixant des objectifs ralistes.
LIENS INTERNET :
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