Proyecto de Consultoria de Problemas Referente A Rr. H.H.

E&T Desarrollando Talentos
Propuesta ENTEL S.A.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
POSTGRADO CIENCIAS ECONOMICAS
MAESTRIA EN GESTIN EMPRESARIAL 15 Versin
Mdulo: Direccin de Recursos Humanos

Docente: MSc. Willemijndert Teunis Van Eldik
Integrantes: July Panoso
Tabla de Contenido
1. Presentacin de la empresa consultora E&T. ....................................................................... 1
1.1.
Nuestro Objetivo. .................................................................................................................... 1
1.2.
Misin. ...................................................................................................................................... 1
1.3.
Visin ........................................................................................................................................ 1
1.4.
Nuestros Valores .................................................................................................................... 1
1.5.
Estructura Organizacional. .................................................................................................... 2
1.6.
Nuestros Servicios.................................................................................................................. 2
2. Antecedentes de ENTEL S.A. .................................................................................................. 3

2.1.
Historia de ENTEL S.A. ..................................................................................................... 3
2.2.
Misin .................................................................................................................................... 4
2.3.
Visin .................................................................................................................................... 4
2.4.
Valores y principios de ENTEL S.A. ................................................................................ 4
2.5.
Estructura Organizacional ................................................................................................. 5
3. Identificacin de problemas. ..................................................................................................... 5

3.1.
Problema 1........................................................................................................................... 5
3.1.1.
3.1.1.1.
3.1.2.
3.2.
Reclutamiento y seleccin del personal ............................................................... 5

Propuesta...................................................................................................................... 6
Problema 2........................................................................................................................... 9
3.2.1.
3.2.1.1.
3.2.2.
3.3.
Respaldo Terico......................................................................................................... 5
Respaldo Terico......................................................................................................... 9
Motivacin. ................................................................................................................ 9
Propuesta.................................................................................................................... 11
Problema 3......................................................................................................................... 14
3.3.1.
Respaldo Terico. ..................................................................................................... 14
3.3.2.
Propuesta.................................................................................................................... 15
3.4.
Problema 4......................................................................................................................... 19
3.4.1.
Respaldo terico. ....................................................................................................... 19
3.4.2.
Propuesta.................................................................................................................... 25
3.5.
Problema 5......................................................................................................................... 31
ii
3.5.1.
Respaldo Terico. ..................................................................................................... 31
3.5.2.
Propuesta.................................................................................................................... 34
4. Propuesta tcnica. ................................................................................................................... 35

4.1.
Diagrama de Gantt. .......................................................................................................... 35
5. Propuesta Econmica. ............................................................................................................ 36
iii
PROPUESTA DE CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS PARA ENTEL S.A.

REGIONAL COCHABAMBA
1. Presentacin de la empresa consultora E&T.

La empresa consultora E&T desarrollando talentos naci de una iniciativa de un grupo de
amigos con dos objetivos, el primero el de prestar servicios de consultora en Recursos
Humanos de alta calidad satisfaciendo de esta forma las necesidades de sus clientes y
el de llegar a ser dueos de su propio negocio, la empresa se fund un 27 de Octubre
del 2013.
Dentro de las ofertas que la empresa brinda a sus clientes estn: Prestar servicios de
capacitacin, entrenamiento empresarial y consultora especializada en el rea de
recursos humanos, a todas aquellas empresas y ejecutivos que buscan implementar y
lograr cambios positivos en sus organizaciones, aprovechando y maximizando los
Talentos Humanos con los que cuenta.
1.1.
Nuestro Objetivo.
Desarrollar verdaderos talentos humanos dentro de su organizacin enfocndonos en el

perfeccionamiento de actitudes, valores y destrezas personales con la meta de mejorar:
el trabajo en equipo, la motivacin, la comunicacin, la coordinacin y el grado de
confianza al interior de su organizacin.
1.2.
Misin.
Apoyar a nuestros clientes en el logro de sus Objetivos Corporativos y en la excelencia

de su gestin a travs de un enfoque de asociacin logrado gracias a nuestra filosofa de
trabajo, donde lo prioritario es la satisfaccin total de nuestros clientes, excediendo sus
expectativas.
1.3.
Visin
Ser reconocidos como la empresa Boliviana de consultora en Recursos Humanos que

mejor apoya a sus clientes en el logro del mximo rendimiento y motivacin de su capital
humano, aumentando la permanencia de los mejores e incrementando sus
contribuciones al logro de los Objetivos Corporativos y la rentabilidad del negocio.
1.4.
Nuestros Valores
Los valores que priman el a empresa son:

1
1.5.
Responsabilidad.
Profesionalismo.
tica & Respeto.
Innovacin.
Trabajo en Equipo.
Proactividad.
Liderazgo.
Motivacin.
Comunicacin.
Estructura Organizacional.
Al ser una empresa pequea la estructura organizacional que ms se acomoda es una

estructura Plana donde en el primer nivel se encuentra el Gerente General y en un
segundo nivel los consultores de acuerdo a su especialidad.
G. GENERAL
A.
Corminales
Consultor
RR.HH.
Consultor
RR.HH.
Consultor
RR.HH.
Consultor
Tributario
Consultor
Legal
Consultor
Sistemas
J. Rodriguez
E. Morales
W. Torres
A. Vega
H. Castelln
J. Panoso
1.6.
Nuestros Servicios
Los servicios que brindamos a nuestros clientes son: capacitacin, entrenamiento y

consultora, diseados a la medida de las necesidades de las organizaciones. Los temas
que se le dan mayor nfasis son:
Equipos de Alto Rendimiento

Taller de Predisposicin al Cambio y Trabajo en Equipo.
Desarrollo de Habilidades Directivas.
Liderazgo, Motivacin, Compromiso e identificacin con su empresa.
Servicio y Atencin al Cliente.
Formacin de Equipos Comerciales de Alto Rendimiento.
Gestin del Cambio, Negociacin y Manejo de Conflictos.
2
Y otros de acuerdo a las necesidades y requerimientos organizacionales.
Servicios en Recursos Humanos

Reclutamiento y seleccin de personal
Evaluacin de desempeo
Evaluacin de Cultura y Clima Organizacional
Anlisis y Descripcin de Cargos
Outsourcing
Evaluacin de Competencias Laborales
Anlisis y Ajustes de la escala salarial
Estructuracin y Reestructuracin del departamento de Recursos Humanos o de
sus procesos
2. Antecedentes de ENTEL S.A.

2.1. Historia de ENTEL S.A.
ENTEL fue fundada el 22 de diciembre de 1965 como Sociedad Annima Mixta con
representacin oficial del Estado boliviano, con la finalidad de desarrollar las
telecomunicaciones en todas sus modalidades y formas en el territorio nacional. En 1966
se convirti en empresa pblica descentralizada, bajo la tutela del Ministerio de
Transportes, Comunicaciones y Aeronutica Civil.
El 27 de noviembre de 1995, se concedi a ETI - STET International (Telecom Italia) el
50% de las acciones de ENTEL y la gestin de la empresa. Adicionalmente, la Ley de
Telecomunicaciones (Ley N 1632 del 5 de Julio de 1995) acord a ENTEL un monopolio
durante seis aos sobre los servicios de telefona de larga distancia nacional e
internacional. Telecom Italia, por su lado, se comprometi a implementar un plan de
inversin por un total de 610 millones de dlares, y a cumplir con las metas de expansin
y calidad definidas por la ley y por el contrato de concesin.
En 2005, al ser electo Presidente de la Repblica, Evo Morales Ayma anunci, conforme
al mandato otorgado en referndum por el pueblo boliviano, que recuperarn los recursos
naturales y se nacionalizar las Empresas estratgicas del pas.
A diez aos de la capitalizacin y cinco de la liberalizacin de las telecomunicaciones en
Bolivia, ENTEL ocupa una posicin de liderazgo frente a sus competidores.
El 1ro de mayo de 2008, ENTEL se nacionaliza por Decreto Supremo N29544. El Estado
Boliviano es ahora el titular del 97% de las acciones de la empresa; se garantiza la
estabilidad laboral de los trabajadores y las trabajadoras de ENTEL, as como los
contratos suscritos con clientes y proveedores.
3
En este nuevo marco, la inversin del Estado y la rentabilidad de la empresa permiten

asegurar un acceso equitativo a las telecomunicaciones - derecho humano fundamental
- y el despliegue de nuevos servicios, vectores de desarrollo econmico y de soberana
nacional.
2.2.
Misin.
Proporcionar servicios de telecomunicaciones a travs de redes tecnolgicamente

actualizadas y modernas, cumpliendo la normativa vigente e impulsando el crecimiento
econmico productivo de nuestro pas; logrando que todos los habitantes del Estado
Plurinacional de Bolivia, accedan a la comunicacin telefnica e internet bajo premisas
de calidad y tarifas equitativas.
2.3.
Visin.
Para el ao 2025, nos comprometemos a sumar todos nuestros esfuerzos para lograr
mantener a ENTEL Bolivia como una empresa lder en el ramo de las telecomunicaciones
esto con el fin de satisfacer la demanda y las necesidades de los habitantes del Estado
Plurinacional de Bolivia.
2.4.
Valores y principios de ENTEL S.A.
Los valores que la empresa ENTEL S.A. va desarrollando en cada uno de sus
trabajadores y en los equipos de trabajo son:
Excelencia
Honestidad y transparencia
Innovacin
Calidez y atencin al cliente
Igualdad
Imparcialidad
Continuidad
Participacin
Eficiencia
2.5.
Estructura Organizacional.
La Estructura organizacional actual de la empresa ENTEL S.A. regional Cochabamba es

la siguiente:
Actualmente la empresa ENTEL S.A. regional Cochabamba cuenta con un total de 145
empleados asignados en las diferentes reas.
3. Identificacin de problemas.
La empresa ENTEL S.A. regional Cochabamba se ha puesto en contacto con la empresa
consultora en Recursos Humanos E&T Desarrollando Talentos con el fin de que le ayude
a encontrar soluciones a los problemas que actualmente est pasando con referencia a
su personal. A continuacin se presentarn los 5 problemas que aquejan a dicha
compaa:
3.1.
Problema 1.
En la contratacin de personal existen dificultades en la capacitacin y adecuacin a la

organizacin
3.1.1. Respaldo Terico
3.1.1.1.
Reclutamiento y seleccin del personal
El proceso de reclutamiento involucrara la planeacin de recursos humanos,

solicitudes especficas, identificacin de una vacante, informacin del anlisis de
puestos, comentarios de autoridades pertinentes de reclutamiento, requerimientos
del puesto, mtodos de reclutamiento y conjunto satisfactorio de candidatos.
Determinar las fases del proceso de seleccin como ser:
5
Fase 1: Recepcin preliminar de candidatos

Fase 2: Entrevista de clasificacin
Fase 3: Aplicacin de pruebas de conocimientos
Fase 4: Entrevista de seleccin
Fase 5: Aplicacin de pruebas psicomtricas y proyectivas
Fase 6: Aplicacin de Pruebas de personalidad
Fase 7: Entrevista de seleccin
Fase 8: Aplicacin de tcnicas de simulacin
Fase 9: Decisin final de la admisin
3.1.2. Propuesta
Para que la prxima gestin no sea una debilidad la falta de capacitacin y a fin de
tener programas de capacitaciones eficaces, planteamos un programa bajo el
enfoque sistemtico que consiste en 4 partes:
1. Detectar las necesidades de capacitacin
Para detectar las necesidades de capacitacin deben realizarse tres tipos de anlisis;
estos son:
Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa para
determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la
capacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la
Compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos.
Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del
personal que va a incorporarse en las capacitaciones.
Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el anlisis de la
persona debemos hacernos dos preguntas a quin se necesita capacitar? Y qu
clase de capacitacin se necesita? En este anlisis se debe comparar el desempeo
del empleado con las normas establecidas de la empresa.
a) Tcnicas de deteccin de necesidades
Observacin directa: Se realizara en el sitio de trabajo y deben ser comparadas
con un patrn de conductas esperadas. Se utilizara como instrumento guas de
observacin.
Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas.
Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.
Anlisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de
anormalidad. Generalmente se hace un anlisis grupal de la situacin.
- Lluvia de ideas: creatividad, anlisis participativo.

- Ley de Pareto: problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/ problemas.
Evaluaciones psicolgicas de seleccin de personal.
Evaluacin de desempeo.
2. Identificacin de recursos
Financieros: mediante la designacin presupuestaria que establece la empresa como
parte de sus costos de funcionamiento. Aqu se incluyen tambin lo correspondiente
a un porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se
establecen dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de
la empresa.
Humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de lnea y de staff.
Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, pblicos o privados, que
realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.
Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.
3. Integracin de un plan de capacitacin
Establecer y reconocer requerimientos futuros.
Asegurar el suministro de participantes calificados.
El desarrollo de los recursos humanos disponibles.
La utilizacin efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.
4. Ejecucin de programas de capacitacin
a) Establecimiento de objetivos.
Deben formularse objetivos claros y precisos para el diseo de programas bien
definidos. Estos facilitarn a los gerentes o jefes determinar si es el tipo de
capacitacin que realmente necesita su subordinado.
En los objetivos especficos se deben utilizar verbos de accin que describan el
contenido del programa.
b) Contenido del programa.
La deteccin de las necesidades de capacitacin nos permitir elaborar el contenido
del programa de capacitacin y los objetivos de aprendizaje, al respecto Werther, Jr.
Y Keith; Davis nos dicen:
"El contenido puede proponer la enseanza de habilidades especficas, de
suministrar conocimiento necesario o de influencia en las actitudes.
Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la
organizacin y de los participantes. Si los objetivos de la compaa no estn en el
programa, ste no redundar en pro de la organizacin. Si los participantes no
7
perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel
de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo"
c) Principios del Aprendizaje.
Conocido como Principio Pedaggico, constituye las guas de los procesos por los
que las personas aprenden de manera ms efectiva. Estos principios son:
Participacin: el aprendizaje es ms rpido cuando el individuo participa
activamente de l. Este principio se aplica actualmente en las escuelas,
universidades con excelentes resultados, ya que el profesor es un facilitador y el
estudiante aprende de manera ms rpida y puede recordar por ms tiempo, debido
a su posicin activa.
Repeticin: este principio deja trazos ms o menos permanentes en la memoria.
Consiste en repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la mente.
Relevancia: el material de capacitacin debe relacionarse con el cargo o puesto
de la persona que va a capacitarse.
Transferencia: el programa de capacitacin debe concordar o relacionarse con la
demanda del puesto de trabajo del individuo.
Retroalimentacin: a travs de este principio el individuo podr obtener
informacin sobre su progreso.
d) Herramientas de capacitacin
La capacitacin es necesaria e importante tanto para el personal ejecutivo y operativo
que tienen el potencial para ocupar esta posicin.
Factores para seleccionar una tcnica de Capacitacin
Tcnicas de Capacitacin Aplicadas:
En este punto podemos mencionar las siguientes tcnicas:
Tcnicas de Capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto
podemos sealar las siguientes tcnicas:
Instruccin directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se emplea
para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto de trabajo. Se basa
en demostraciones y prcticas repetidas, hasta que la persona domine la tcnica.
Esta tcnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compaero de trabajo.
Rotacin de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la
organizacin en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una
instruccin directa.
Relacin Experto-Aprendiz: se da una relacin "Maestro" y un Aprendiz. En dicha
relacin existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentacin
inmediata.
Tcnicas de Capacitacin aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este segmento

pasaremos a definir las siguientes tcnicas:
Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares: estas tcnicas no
requieren de una participacin activa del trabajador, economizan tiempo y recurso.
Ofrecen poca retroalimentacin y bajos niveles de transferencia y repeticin.
Simulacin de condiciones reales: permite transferencia, repeticin y participacin
notable, generalmente las utilizan las compaas areas, los bancos y los hoteles.
Consiste en la simulacin de instalaciones de operacin real, donde el trabajador se
va a aprender de manera prctica su puesto de trabajo.
Actuacin o socio drama: esta tcnica da la oportunidad al trabajador a
desempear diversas identidades; crea vnculos de amistad y de tolerancia entre los
individuos y permite reconocer los errores.
Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor.
El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la
toma de decisiones. En esta tcnica de capacitacin, se practica la participacin, ms
no as la retroalimentacin y la repeticin.
Lectura, estudios Individuales, instruccin programada: se refiere a cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos
programas de computadoras. Los materiales programados proporcionan elementos
de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin, la transferencia tiende a
ser baja.
Capacitacin en Laboratorios de Sensibilizacin: consiste en la modalidad de la
capacitacin en grupo. Se basa en la participacin, retroalimentacin y repeticin. Se
propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las otras
personas.
3.2.
Problema 2.
Deficiente cultura motivacional. Falta de atencin de los problemas del personal.

3.2.1. Respaldo Terico
3.2.1.1. Motivacin.
La motivacin laboral es una herramienta muy til a al hora de aumentar el desempeo de
los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus
actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento
de parte de la empresa. La motivacin laboral est influenciada directamente por varios
factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La
motivacin laboral depender de gran manera de dos factores: 1) como la persona se
auto
estimule
y
2)
como
lo
estimula
el
medio.
El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral empieza con un par
de sencillas preguntas.
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1) Qu es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de s?

2) Qu es la motivacin?
Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situacin especfica por
la cual la persona est pasando, de cuyo contexto se podr obtener la respuesta. En
general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este
deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado
gracias a las creencias religiosas, enseanzas familiares y experiencias propias de las
persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante
y en la mayora de los casos se les llama motivaciones.
Para la segunda pregunta "La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es
ms bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la
personalidad del individuo", de aqu se puede destacar el hecho de que la motivacin no
es ms que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la
motivacin en el ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y
compleja que pueda ser su personalidad
El ciclo de la Motivacin.
Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez
que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.
Personalidad del individuo:

Hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para
saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada independiente del estmulo
que reciba ya sea un regao o un elogio, lo cual se puede interpretar como que la persona
que quiere tener xito aun cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para
hacer las cosas mejor, plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera
hay personas que ante la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y
de poder demostrar toda su capacidad, tambin es importante que la persona presente
otras caractersticas, asimismo si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de
10
que tenga un gran inters en lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona
se puede aprovechar dndole ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por
la organizacin.
Deseos y necesidades:
Las necesidades del ser humano pueden clasificarse de dos maneras 1) bsicas y 2)
personales, segn esta clasificacin podemos incluir como necesidades bsicas lo que
es el alimento, casa, agua, vestimenta, salud y educacin, las necesidades personales
son todas aquellas que no son bsicas como por ejemplo una computadora, un
carro, televisin, se podra decir que las necesidades personales son los deseos que
manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo, dependiendo del tipo de
necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad del individuo para asignarle
un valor prioritario de necesidad as ser el deseo por obtenerlo.
Motivacin obtenida:
Sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta depende
en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es
satisfacer la necesidad, obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la
adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes.
Objetivos y metas:
En el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se
confecciona un camino para poder lograr la meta y surge la fuerza (motivacin) que
ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta.
3.2.2. Propuesta
Haciendo un anlisis a travs de encuestas a los trabajadores de Entel, se podr
determinar que los niveles de desmotivacin en la empresa son altos, y que a
consecuencia de esto el personal utiliza el mnimo de esfuerzo dentro de las actividades
que realiza, solamente para poder conservar su fuente laboral.
Se propone realizar encuestas a los 145 trabajadores de la empresa Entel, aplicando
cuestionarios para poder evaluar la satisfaccin laboral en el que se tomaran los
siguientes puntos: la percepcin general, motivacin y reconocimiento, ambiente de
trabajo y formacin e informacin.
Motivacin y Reconocimiento: aporta informacin relacionada con el nivel de
identificacin por parte de los trabajadores sobre el lugar que ocupa la empresa donde
trabajan. Tambin nos aporta informacin sobre el nivel de conocimiento por parte de los
trabajadores de las funciones y responsabilidades de su puesto de trabajo, el nivel de
cohesin y pertenencia a un grupo de trabajo. Con la informacin obtenida podemos
evaluar tanto a los candidatos de manera individual como grupal, ya que podemos pasar
el cuestionario al mismo tiempo a un mismo grupo de trabajo, en nuestro caso podra ser
a una zona o lnea de trabajo, para obtener ms conclusiones relativas a las habilidades
11
de gestin y organizacin del trabajo en equipo. Estas conclusiones pueden ser de gran
utilidad de cara a la implantacin de mejoras relacionadas con la gestin y optimizacin
de recursos.
rea y Ambiente de trabajo: obtenemos informacin relacionada con las condiciones
de trabajo de seguridad, higiene y ergonoma. Con esta informacin podemos detectar y
adelantarnos a la adecuacin de los puestos de trabajo, para evitar riesgos e implantar
mejoras en las condiciones y acondicionamiento de los espacios de trabajo.
Formacin e Informacin: Aporta informacin sobre los planes de formacin que se les
brindan a los trabajadores, la formacin bsica impartida y las posibilidades de desarrollo
profesional que se ofrece a los trabajadores en general. A travs de esta informacin
podemos detectar tanto nuevas necesidades formativas, como la necesidad de implantar
otras vas de formacin, o bien, las necesidades de desarrollo profesional en el caso de
que exista.
Evaluacin
Despus de analizar los puntos antes mencionados, se pudo detectaran la existencia o
no de falencias como por ejemplo:
La empresa Entel no cuenta con un programa de seguimiento para la mejora de la

calidad de vida de los trabajadores y sus familias.
No se cuenta con actividades de esparcimiento y confraternizacin del personal.
Existen deficiencias en los canales de comunicacin existentes y no se cuenta con
pautas para establecidas para una adecuada comunicacin entre reas.
No cuenta con medidas que aporten al mejoramiento del clima laboral
Recomendaciones
Contribuir a la calidad de vida de los trabajadores y sus familias implementando los
siguientes puntos:
Implementacin de campaas de salud, para el trabajador y su familia.

Realizar capacitaciones guiadas al fortalecimiento familiar.
Realizar una Gestin de la Motivacin a travs de la organizacin y ejecucin de eventos

de confraternizacin.
Establecer un programa semestral de capacitaciones, desarrolladas en espacios

abiertos, con talleres de cuerdas bajas para fomentar el espritu de cuerpo, la
cohesin, la comunicacin, el pensamiento crtico, el liderazgo, los resultados
sinrgicos, establecimiento de vnculos de confianza, estimulo de la creatividad,
concienciacin de la importancia de la planificacin, la visin, la optimizacin de
recursos, valoracin del tiempo y el vivir los valores personales y compartidos.
12
Establecer el uso adecuado de herramientas para la agilizar una buena comunicacin en

los diferentes niveles de la empresa.
Una buena comunicacin nunca debe ser slo unidireccional, ya que se perdera uno
de los beneficios ms importantes del proceso: la respuesta y la interaccin. La
comunicacin interna puede organizarse en tres tipos, teniendo en cuenta la direccin
en que circulan los mensajes.
Comunicacin
descendente
Comunicacin
ascendente
Concepto
Herramientas
Se
trata
de
la
Manual
del
comunicacin
formal
empleado
bsica e histricamente
Carta
al
ms utilizada. Surge
personal
desde los directivos de la
Reuniones
empresa y desciende a
informativas
los distintos niveles de la
Entrevista
pirmide jerrquica. Su
Cartelera
finalidad es informar
Circulares
y
instrucciones, objetivos o
correos
polticas de la empresa.
electrnicos
grupales
Son los mensajes que
circulan de abajo hacia
arriba en la empresa;
nacen en la base de la
organizacin y llegan a la
alta direccin. Permite a
los empleados plantear
ideas y sugerencias, as
como
dar
retroalimentacin a la
comunicacin
descendente.
Buzn
de
sugerencias
Entrevista
Correo
electrnico
Reuniones
peridicas
13
Comunicacin
horizontal
Es la que existe entre

personas o reas de la
empresa
que
se
encuentran en el mismo
nivel
jerrquico;
bsicamente se da entre
pares. En esta categora
gran
parte
de
la
comunicacin suele ser
informal,
a
travs
relaciones de amistad y
compaerismo. Cuando
se fomenta desde la
empresa, se promueve
como pauta de trabajo la
colaboracin y el trabajo
en equipo.
Reuniones por
departamentos
o grupos de
trabajo
Sesiones
informativas
Correo
electrnico
Reuniones con
otras divisiones.
Fortalecer la Gestin de la Motivacin a travs de la implementacin de Planes de Accin

que impacten positivamente en el Clima Laboral.
Establecer polticas de horarios flexibles para los trabajadores.

Reconocimientos Grupales.
Decorar el espacio fsico.
Actualizacin de equipos y herramientas de trabajo de manera contina.
Una vez identificados los puntos que generan la desmotivacin en la empresa, se han
proponen planes de accin para corregir dichos puntos y de esta forma aumentar la
motivacin dentro de la empresa, generando as un mayor rendimiento del personal.
3.3.
Problema 3.
Clima Laboral desfavorable: estrs, bulling, chismes favoritismo

3.3.1. Respaldo Terico.
Son muchos los factores y variables que conforman el clima laboral de una organizacin,
en este caso haremos referencia a 4 de estos factores que provocan un clima
organizacional negativo:
Son muchos los factores que conforman el clima laboral, por lo que hay que gestionarlos
de forma adecuada
Comunicacin: La falta de comunicacin o una comunicacin sesgada donde no se
informa suficientemente a los empleados de los cambios que tienen lugar en la empresa,
de la situacin de la misma, se transforma en una falta de confianza en los altos cargos
14
y en sus decisiones. Los trabajadores comienzan a sentirse desplazados, fuera de lugar

y desciende su compromiso con los objetivos organizacionales.
Reconocimiento del trabajo: En muchas organizaciones los superiores slo dan
feedback (retroalimentacin) a los empleados cuando hacen algo mal. No reconocer
nunca el trabajo bien hecho por un trabajador, minar su motivacin, dejar de sentirse
cmodo al realizar esa actividad, no tendr ganas de acudir a su puesto de trabajo y
crear un mal clima laboral, adems de afectar a la productividad de la persona.
Lugar de trabajo: Contar con unas caractersticas medioambientales negativas en el
lugar de trabajo, como pueden ser una iluminacin insuficiente, ruido ambiental, mala
distribucin de los espacios, una mala ubicacin de las personas y de los objetos de
trabajo, hacen que los trabajadores no se sientan cmodos en el lugar de trabajo, lo que
repercute negativamente en su productividad y en la calidad de sus tareas.
Estilo de Liderazgo: Un lder autoritario que ejerce su poder a la hora de tomar
decisiones, que no cuenta con la opinin de sus empleados, que no deja libertad a la hora
de hacer una actividad o tarea, genera un clima negativo, de desmotivacin. Los
trabajadores se sienten observados continuamente y no pueden expresar sus ideas
libremente, lo que se traduce en una falta de compromiso con los objetivos a alcanzar.
3.3.2. Propuesta.
Si partimos de la premisa de que el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones
demandan compatibilizar los intereses propios con los de sus recursos humanos,
comprenderemos que resulta vital para cualquier organizacin atender, como punto de
partida, las necesidades y expectativas de su personal.
Asumida, entonces, la importancia que representa para las organizaciones conocer y
comprender las percepciones y actitudes de sus empleados, el paso siguiente es disear
instrumentos que permitan medir exactamente estas percepciones y actitudes.
Una medicin correcta, con instrumentos que garanticen validez y confiabilidad, nos
conducir a detectar cabalmente cules son las verdaderas necesidades de los
empleados, adems de ayudarnos a determinar y evaluar sus expectativas futuras.
Una estrategia de trabajo es la de disear y desarrollar las herramientas ms adecuadas
para obtener informacin confiable y precisa que proporcione, a la empresa bajo estudio,
elementos para el conocimiento y la mejora del clima laboral.
Mediante este modo de investigacin, no slo se mide el grado de satisfaccin de los
empleados frente a su ambiente de trabajo, sino que tambin implica asumir la
responsabilidad de interpretar los hallazgos y participar con la direccin de la empresa
en el desarrollo de mejoras.
Podemos sealar en un clima laboral desfavorable cinco etapas: la oposicin o
incompatibilidad potencial, conocimiento y personalizacin, intenciones, comportamiento
y resultados.
15
Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las
oportunidades para que surja el conflicto.
La comunicacin puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas en
oposicin que surgen de dificultades semnticas, mala interpretacin o malos entendidos,
es decir ruidos en los canales de comunicacin.
Uno de los grandes mitos, en que la mayora de nosotros creemos, es que la mala
comunicacin es la razn principal de conflicto.
Tambin cuando los grupos dentro de un Organizacin tienen fines diferentes, algunos
de los cuales son opuestos, hay una mayor oportunidad para el surgimiento del conflicto.
Cuando el estilo de liderazgo es cerrado incrementa el potencial del conflicto. Demasiada
dependencia en la participacin tambin puede estimularlo. Algunas investigaciones
tienden a confirmar que la participacin y el conflicto estn altamente correlacionados, al
parecer, debido a que la participacin alienta o estimula el surgimiento de diferencias,
provocando conflicto.
Las variables personales son los valores de cada persona y las caractersticas de
personalidad tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales. Existen
evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad (individuos autoritarios,
individuos con baja autoestima, etc.) pueden llevar a crear un conflicto.
Etapa II: Conocimiento y personalizacin
Como sealamos anteriormente, es necesario que el conflicto sea percibido por las partes
como tal, sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido, no significa que est
personalizado. Es a nivel de sentimiento cuando los individuos se involucran
emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
Aqu, vemos, como las emociones tienen un papel importante al modelar las
percepciones.
Esta etapa es importante porque es donde tienden a definirse los temas de conflicto, este
es el punto en el proceso en que las partes deciden en qu consiste el conflicto. Aqu,
tiene importancia la definicin del conflicto porque suele delimitar el conjunto de
soluciones posibles.
Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y en su
comportamiento abierto. Son decisiones para actuar en una forma determinada frente a
un conflicto.
Muchos de los conflictos se agravan porque una parte incluye atribuciones equivocadas
a la otra. Suele haber una contradiccin entre el comportamiento y las intenciones; ya
que el comportamiento no siempre refleja las intenciones de una persona.
Se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflicto ellas son: competitiva,
colaboradora, evasiva, complaciente y soluciona problemas.
16
Etapa IV: Comportamiento

Este es el momento donde el conflicto se hace visible. Esta etapa incluye las
declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos son intentos de poner en prctica las intenciones de cada parte.
Ello es un proceso dinmico de interacciones.
Si un conflicto es disfuncional las partes pueden, para su resolucin, usar distintas
tcnicas que permiten que los administradores controlen los niveles del conflicto, ejemplo:
solucin de problemas, metas sper ordinales, etc., y para la estimulacin del conflicto,
cuando ste es demasiado bajo y necesita ser incrementado, se utiliza la comunicacin,
incorporacin de personas externas, entre otras.
Etapa V: Resultados
Los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales:
Resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones; estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los
miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual se pueden discutir los
problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.
No slo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones conflictivas sino
tambin indica que el conflicto puede estar relacionado positivamente con la
productividad.
La diversidad cultural proporciona beneficios en las organizaciones, esta heterogeneidad
entre los miembros de un grupo puede aumentar la creatividad, impulsar la calidad de las
decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros.
Resultados disfuncionales: una oposicin no controlada fomenta el descontento,
ayuda a disolver los lazos comunes y con el tiempo lleva a la destruccin del grupo,
pudiendo reducir la efectividad del mismo. stos son ejemplos de las consecuencias
destructivas del conflicto sobre el desempeo de una organizacin.
Otras consecuencias son el retraso en la comunicacin, la reduccin en la cohesin del
grupo y la subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de lucha interna entre los
miembros. Como caso extremo el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo
y ser una amenaza para su supervivencia.
Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, mayor es la probabilidad de que el
conflicto interno sea constructivo, es decir, funcional.
Recomendaciones.
Teniendo en cuenta que la calidad del clima laboral es relevante para el desempeo
empresarial, se destaca que todos los esfuerzos por mejorar la vida laboral fomentan en
los empleados, que a su vez constituye la posibilidad para mejorar las actividades
empresariales. As se destaca que ENTEL S.A. ha dado el primer paso para adentrarse
en un largo proceso de mejora que le permitir mejorar sus resultados a travs del
17
bienestar y satisfaccin de su personal. Esto requiere que los esfuerzos sean a largo
plazo y con un compromiso constante de los directivos de la empresa.
Existen muchos factores asociados con el logro de un ambiente laboral positivo, dirigido
al xito, productividad, competitividad y altos niveles de creatividad de nuestras
organizaciones, sin embargo para que estas estrategias sean duraderas debemos
implantar una gestin de escucha a los trabajadores y un plan de incentivos constante en
la empresa.
Contar con un buen clima laboral es imprescindible para que los empleados se sientan
comprometidos con la empresa, pero tambin es un factor til de cara a la atraccin de
talento, es por esto por lo que las organizaciones no deben de olvidarse de este factor y
deben de trabajar para generarlo, desarrollarlo y mantenerlo.
Las recomendaciones que la empresa E&T Desarrollando Talentos da a ENTEL S.A. son:
a) El ambiente fsico de trabajo. Las condiciones fsicas del lugar de trabajo son
fundamentales a la satisfaccin de los empleados, una oficina limpia, espaciosa,
bien iluminada, ordenada y armoniosa, promover no slo el bienestar sino la
productividad de los trabajadores.
b) Equilibrio entre vida y trabajo. Un empleado estar ms motivado cuando
perciba un equilibrio armnico entre su vida familiar y su vida laboral, lo que se
logra con polticas que promuevan que el empleado pase ms tiempo con su
familia (cumplimiento al horario de trabajo, permisos especiales).
c) Objetivos individuales y colectivos. Se debe lograr alinear los objetivos
particulares de los empleados con los objetivos de la empresa, crear una
vinculacin y un sentido de pertenencia.
d) Oportunidades de crecimiento. Ofrecerle a los trabajadores oportunidades de
crecimiento dentro de las empresas favorece el clima laboral, aplicando un sistema
de incentivos y ascensos, el trabajador se sentir valorado y ser ms propenso a
esmerarse en sus tareas diarias.
e) Liderazgo efectivo. Es importante la vinculacin que tienen los lderes de una
empresa con la creacin de un buen clima laboral. La capacidad que tienen stos
para comunicar los objetivos de la empresa y fomentar el xito, a travs de la
relacin con sus empleados ser fundamental.
f) Relaciones laborales. Promover las relaciones entre los empleados basadas en
el respeto, el profesionalismo y la colaboracin, favorecer a un buen ambiente
laboral.
g) Sistemas de recompensas. Es muy importante que los empleados sientan que
aportan algo positivo a la empresa y se les reconoce su esfuerzo. Por esta razn
es importante establecer un mtodo de reconocimiento a quien mejor trabaja, bien
sea con un bono, das libres, mayor remuneracin, etc.
Existen muchos factores asociados con el logro de un ambiente laboral positivo,
dirigido al xito, productividad, competitividad y altos niveles de creatividad de
nuestras organizaciones, sin embargo para que estas estrategias sean duraderas
debemos implantar una gestin de escucha a los trabajadores y un plan de
incentivos constante en la empresa.
18
h) Acrcate a tus empleados y gnate su confianza. Empieza con detalles

sencillos, como agradecer a las personas de tu equipo por su labor y reconocer
sus aciertos. Estos pequeos cambios, alentarn a otros a hacer lo mismo y se
sentirn tranquilos de acudir a ti cuando tengan alguna duda, nuevas ideas o
inquietudes.
i) Date tiempo para poder escucharlos. Con esto logrars no slo obtener ideas
para mejorar el desempeo en las distintas reas, sino que podrs reconocer los
problemas, las personas que restan valor a tu organizacin y todos aquellos
elementos que frenan el buen funcionamiento de la empresa en sus distintos
niveles.
j) Maneja apropiadamente las crisis. Cuando las cosas se ponen difciles en la
empresa, mantener la calma, el orden y el entusiasmo es vital para el clima laboral.
Brindar la informacin que el personal necesita, transmitir los mensajes
correctamente y mostrar seguridad en el manejo del problema, ayudarn al
ambiente de la compaa.
k) Recuerda que a la gente le gusta sentirse tomada en cuenta. Si deseas
implementar algn cambio en algn departamento, pregunta a los trabajadores
sobre el mismo, o si sientes que algo no est funcionando como debera, cuestiona
a las personas sobre las razones y pdeles que propongan soluciones.
l) Fomenta el respeto ante todo. Es difcil imaginar que todos los integrantes de
una empresa se van a llevar completamente bien, por ello es muy importante que
promuevas la tolerancia, el respeto y la armona entre tu personal.
Cambios simples pueden hacer una gran diferencia, empleados satisfechos son
empleados productivos. Desarrollar un clima laboral favorable lleva tiempo, no
obstante, tiene mltiples beneficios: los trabajadores aportan su mejor
desempeo a la empresa, se crean slidos equipos de trabajo y la empresa se
puede enfocar mejor en cumplir sus metas.
3.4.
Problema 4.
Falta de polticas especficas de incremento salarial de la empresa como tambin de

ascensos.
3.4.1. Respaldo terico.
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social
de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del
salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y todas sus dems
necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin
de los empleadores.
A los gobiernos les interesan de sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en
el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo,
19
los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en

cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza
de pagos. Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos,
para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.
Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su
conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y
adems estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los salarios
sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios,
cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la
inflacin.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero
difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos
pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los
salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos colectivos que se
aplican a toda una industria. En los pases con economas planificadas las autoridades
centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al programa econmico
nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y
los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la
remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de
trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.
Administracin de la Compensacin.
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza
la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente.
Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede
llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y
competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal
en cuanto a la retribucin de la labor.
20
La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia

general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la
seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de
la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias
generales de la empresa.
Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las
utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al
personal.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de
igualdad entre las personas.
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:
En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a
emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica
comn limitarse a unos cuantos puestos clave.
Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre
puestos de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulo
idntico pero diferente entre s.
Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar,
se puede seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no
necesariamente de un ramo similar) y solicitar la informacin deseada, a
cambio de la que pudiera ser de inters para la otra organizacin.
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa
media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la
ltima fase de la administracin de sueldos y salarios: la determinacin del
nivel de percepciones.
Determinacin del nivel de compensaciones.
21
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para

cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una
estructura que se pueda administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y
su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el
nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de
puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de
trabajo concede a puestos similares.
Estructura de la compensacin:
Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar o mezclar
diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya
han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los
grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De
esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin.
Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de
establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que
funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin.
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede
alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario
pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance
interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados
mrgenes de pago para cada categora.
A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios
del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas
evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes
de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo
empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por
medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior.
Desafos del rea de compensaciones:
Cambios inducidos por la tecnologa. Algunos puestos deben recibir una
compensacin mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado.
Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnologa.
Presin sindical. Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra
organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas
22
entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor

relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad. Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos
aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a
exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a disear
los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y
procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacin.
Polticas internas de sueldos y salarios. Una poltica comn es conceder a los
empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de compensacin en
un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del personal y atraer recursos
humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesin automtica de
aumentos conforme aumenta la inflacin.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral. En general, la tendencia es hacia
la proteccin de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia
ha excedido los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva a estas
normas legales.
Incentivos y Participacin en las Utilidades
Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin
que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el
desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya elaborado. Con ms
frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la
organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los
trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica
sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las
utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte
de los desafos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:
Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.

Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa comn.
23
A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos generales

de la compensacin de la organizacin pueden disminuir, gracias al incremento en los
niveles de productividad.
Entorno de los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades.
Los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades establecen una relacin
entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de
la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los
altibajos de la organizacin.
Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de xito
que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin en las utilidades crean un
entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una poltica.
Propsito de la compensacin no tradicional:
Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en que se
premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De manera diferente a como
ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta
es por lo comn rpido y frecuente; por lo general acompaa a cada pago quincenal o
mensual. La organizacin se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en
relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero de
horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su
productividad, los gastos de la administracin del sistema se compensan con creces.
En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en las
utilidades es mejorar el desempeo. Es importante, sin embargo, determinar qu
aspectos del desempeo se desea mejorar.
Niveles financieros:
Tambin deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van
a entregar. Es necesario establecer parmetros claros, que nos conduzcan a evitar la
confusin o a diferentes interpretaciones.
Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el nmero de unidades
producidas se puede especificar que el incentivo se pagar siempre y cuando la unidad
producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el caso de los programas
de participacin en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los
costos reducidos o del incremento en utilidades.
Administracin:
La administracin de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con
cualquier sistema de control, es necesario establecer parmetros, al mismo tiempo que
se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la
determinacin de parmetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la
24
naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir,
por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensacin superior a la de sus
supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado
no controla (como desperfectos y averas del equipo que opera), impidindole llegar a su
objetivo.
Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que
la administracin de la empresa vare ms adelante y la situacin lleve a los trabajadores
a trabajar ms arduamente por la misma compensacin. Este factor puede llevar al grupo
de trabajo a ejercer presin colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los
niveles los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos
desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de
la productividad.
Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cmo se obtendr la
informacin sobre resultados, quin debe efectuar el cmputo definitivo de resultados,
cmo se va a efectuar el pago y quin tendr a su cargo la comprobacin peridica del
funcionamiento del sistema.
3.4.2. Propuesta.
Sistemas de incentivos.
Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos con base en
el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen
de su rendimiento. Puede intentarse tambin la variante de que el trabajador reciba
una compensacin proporcional al exceso de produccin que consiga.
Prcticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y tcnicos)
las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse
con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El
pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a
niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de
grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo. Un
problema de gran relevancia es la medicin de la productividad. Son muchas las
labores en las que el individuo efecta tareas difcilmente mensurables como
unidades de produccin.
Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto con
un ingreso bsico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus
ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades
de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que
reciban los trabajadores por hora, ms un incentivo por cada unidad producida. En
algunos casos, el empleado puede recibir una compensacin ms alta una vez
que alcanza determinado nmero de unidades.
25
Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje

del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda.
Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificacin profesional
y/o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar
que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar
progresando. Dado que por su especializacin el empleado no puede
razonablemente esperar una promocin a un nivel ms alto, en la prctica
encuentra bloqueado el camino al progreso. Adems, se corre el peligro de incurrir
en ascensos que slo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de
Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas
compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los
niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se clasifican de
acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en
el nivel superior, los de desempeo bueno pero no sobresaliente un poco ms
abajo, y as sucesivamente. Mediante esta tcnica los profesionales de alto nivel
de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos
justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta
jerarqua en otra organizacin.
Aumentos por mritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensacin
concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluacin de su desempeo. Estos
aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con
los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por mritos estimulan el
desempeo superior al promedio, en pocas ocasiones estn vinculados a une
estndar especfico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los
mayores problemas estriba en su administracin. Cuando la distribucin de los
aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeo meritorio no recibe
reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el
incentivo de lograr un desempeo notable.
Compensacin por conocimientos especializados: constituyen un estmulo al
empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo
de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo
que puede hacer. Evala la importancia de un empleado para la organizacin. Al
contar con personal que consigue un nivel de calificacin ms alto se acrecienta
la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad
de contratar ms personal.
Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en
metlico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de
reconocimiento de mritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o
decorativos, certificados, das especiales de vacaciones). Estos incentivos son
comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos
adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. Los cambios en el puesto o en el
entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeo. Es
26
posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotacin mediante
determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a
cabo para disear los puestos y para redisearlos, como la rotacin de puestos, la
adicin de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como
incentivos que contribuyen a un mejor desempeo. Entre otros incentivos tambin
se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonoma y mejoras en
la calidad de la vida laboral del empleado.
Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compaas sigue la prctica de
vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organizacin, en
el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientacin de conceder la
compensacin en un trmino relativamente corto puede llevar a reducciones en la
calidad de la produccin y en los presupuestos de los departamentos de
investigacin y desarrollo, o en las reas de publicidad, de obtencin de nuevos
equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos
necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a
largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades
de los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes probablemente prefieran incentivos en
metlico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en trminos de su
retiro. En algunos casos se da la opcin de adquirir acciones de la organizacin,
que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos disear
su propio paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor parte de los
paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en su relacin con el desempeo en la
organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la compensacin a los logros dejan de
ser planes de incentivos. Muchas compaas han optado por relacionar los incentivos de
tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organizacin a los tenedores de sus
acciones.
El plan que se propone para el estudio de los incrementos salariales es un proceso a
largo plazo. Ya que como se explic lneas ms arriba esto implica hacer un estudio a
profundidad de cada uno de los empleados de la regional Cochabamba, esto es hacer
una evaluacin caso por caso.
Referente al anlisis de los asensos, podemos mencionar lo siguiente.
Anlisis de Asensos.
Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos
laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las
discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la
descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que
determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos
humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a
disposicin de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin
27
pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las

evaluaciones de puestos.
Estudios comparativos de sueldos y salarios.
Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos,
basndose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor
valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las
condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles
de compensacin y se asegura la estabilidad del personal.
Fuentes de datos sobre compensacin:
Una vez hecho la evaluacin comparativa de cada uno de los casos se obtendr una
base de datos completa sobre cada empleado. Los datos obtenidos en los estudios
comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los
niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconmicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan
generales que tengan escasa preparacin y producirse con demasiado retraso respecto
a las necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y
actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general.
Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones. Un tercer
sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas asociaciones a que
pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio, asociaciones industriales y
comerciales).
La motivacin laboral es una de las tareas fundamentales del departamento de gestin
de recursos humanos de cualquier empresa y consiste en el conjunto de estmulos que
recibe la persona trabajadora que le guan a actuar de una determinada forma en el
mbito laboral. Pero, cmo se motiva realmente a los trabajadores? Se mencionan
cinco las herramientas bsicas para conseguirlo:
El dinero. Obtenerlo es el principal motivo por el que cualquier persona trabaja.

Con l no slo cubrimos nuestras necesidades de consumo, sino tambin la
"necesidad de estatus". Por ello, para que el dinero sea motivador, el trabajador
ha de percibir que la empresa es consciente de su esfuerzo en el trabajo, que este
se le reconoce y, por tanto, se le paga ms. Posiblemente sea la principal
herramienta para motivar a un empleado: a ms salario, ms ganas de trabajar y
de superarse a uno mismo en el puesto de trabajo.
El buen trato laboral. Parece una tontera pero no lo es en absoluto. Cuando los
trabajadores desarrollan su trabajo en un clima laboral favorable, comunicativo y
que potencia las relaciones humanas, estos se sienten ms integrados con la
empresa, son ms felices y, por tanto, tienen mejor productividad.
28
Las expectativas de futuro. Son esenciales para motivar a los empleados.

Cuando el trabajador es consciente de que tiene posibilidades de mejorar y de
ascender en su puesto de trabajo, sus esfuerzos y su motivacin son mayores, ya
que sabe que estos pueden tener algn tipo de repercusin profesional que mejore
su posicin en la empresa.
El reconocimiento del trabajo. No somos mquinas, sino personas, y como tales
tenemos sentimientos. Por ello, las empresas han de tener en cuenta el esfuerzo
que hace cada persona en su puesto de trabajo, independientemente de la
posicin que ocupe, y es necesario recompensarlo de alguna manera.
Colaboracin en el trabajo. Es importante hacer que los subordinados sean
partcipes de los problemas de la empresa, se deben otorgar tareas de
responsabilidad y delegar funciones. De esta forma, los trabajadores se sienten
parte de la organizacin y son conscientes de que sus actuaciones son
importantes y necesarias para el funcionamiento de esta.
Se trata, en definitiva, de cinco herramientas de sentido comn de las que puede
depender el xito o el fracaso de una empresa. Por ello, la empresa debe aplicar unos
incentivos motivadores en sus polticas de gestin de recursos humanos, con el objetivo
de que el rendimiento y la productividad de sus empleados mejoren.
Cada vez, con ms frecuencia, las empresas del mundo buscan conservar su recurso
humano, fidelizarlo, a fin de asegurarle estabilidad y generar escenarios de desarrollo
mutuo.
Para ello, es imprescindible identificar los mejores empleados.
Esto significa identificar quienes tienen mayores posibilidades de crecimiento en la
empresa, aportando sus conocimientos proactivamente, tanto a los procesos como al
resto del recurso humano.
El sueldo hoy no es el elemento de mayor motivacin para un empleado. Si es bueno,
tendr mayores posibilidades de encontrar una nueva empresa que le brinde ms
beneficios y le aporte la posibilidad de crecer como profesional.
El enfoque debe estar en dar mayores motivaciones a sus empleados a largo plazo.
Es por esto que especialmente a los profesionales entre 30 y 45 aos, que tienen
hoy en da mayores posibilidades de empleabilidad, representan el mejor potencial
profesional para una empresa.
Sin embargo, estos perfiles tienen algunos patrones de comportamiento en las empresas.
Estos profesionales "son los que ni estn motivados, ni se consideran lo
suficientemente valorados, ni se identifican con sus actuales empresas, pero son
por el contrario, los que forman parte del grupo que consideramos de 'lite'.
Es por esto que hoy en da un trabajo se considera mucho ms que un lugar para
ganar dinero y desarrollar su perfil profesional.
29
Es importante que la empresa sea consciente de lo que implica individualmente para cada
empleado su lugar de trabajo; hacerlo sentir cmodo y confiado de aportar nuevas ideas
para mejorar sus procesos.
El salario emocional, por tanto, es dar a sus empleados una vida ptima, en donde
las dinmicas laborales se combinen perfectamente con su tiempo libre as como
las relaciones familiares y sociales.
Que se sienta cmodo y seguro de su lugar de trabajo. Es imprescindible que encuentre
en estos espacios, un lugar al que pertenezca y se sienta afianzado con los objetivos,
valores y polticas que lo involucran como persona y no slo como empleado.
El secreto est en la motivacin. Los factores que mayormente influyen son:
- La formacin profesional que aporte la empresa. El aprendizaje.
- Que conozca lo que se espera de l.
- El poder de expresar sus ideas e inconformidades.
- Una buena relacin y comunicacin con su jefe directo.
- La posibilidad de contribuir en otras reas.
- Oportunidades de ascenso.
- Buen ambiente laboral.
- Flexibilidad de horarios.
- Autonoma en sus labores.
- Reconocimiento positivo de los rangos superiores.
Es importante que la gerencia comprenda la importancia de las comunicaciones directas
pues aportan seguridad y satisfaccin a su recurso humano.
Los espacios de comunicacin con los jefes directos, con los indirectos e incluso
con personas de otras reas, harn sentir al empleado ms afianzado en cuanto a
sus relaciones con los dems integrantes de la empresa.
Estas relaciones principalmente generan pertenencia y reafirman los valores
empresariales entre los colaboradores.
La relacin y comunicacin con el jefe directo es especialmente importante, ya que
de ellas dependen sus aportes, ideas y promociones a la hora de avanzar dentro de la
empresa. Fomentar la participacin de los empleados debe ser una prioridad para
quien se hace cargo.
En realidad, para crear mayores herramientas de motivacin entre los empleados, es
necesario saber qu esperan de su empresa y as motivar la manera en que, cada uno
individualmente, puede aportar al crecimiento comn.
Esta empresa como lo es ENTEL S.A., si toma en cuenta el plan que nuestra empresa
consultora le ofrece para ir optimizando el recurso humano, a futuro se parte del selecto
30
grupo de empresas que tienen mayores ventajas competitivas y son ms atractivas para
los perfiles de mayor potencialidad.
Tal cual como se mencion todo este proceso como lo es: tanto el incremento salarial
como los ascensos. Este proceso sus resultados se vern a mediano plazo ya que implica
una restructuracin a fondo del personal que actualmente trabaja en esa regional. Y esto
con seguridad ser una prueba piloto para el resto de las regionales a nivel nacional.
3.5.
Problema 5.
Discriminacin de gnero segn el caso.

3.5.1. Respaldo Terico.
Cualquier forma de discriminacin atenta contra la dignidad humana, este problema es
demasiado grave en cualquier organizacin, aun peor tratndose de una empresa pblica
como lo es Entel. Se puede adjudicar este comportamiento a la poca educacin y la
cultura retrgrada a la que est expuesta la poblacin sin embargo, este tipo de
comportamiento est penado por ley1 y por la Constitucin Poltica del Estado2
En los prximos apartados se describirn las bases de la discriminacin, cmo afecta a
la organizacin, cmo se lograr solucionar este problema y qu beneficios traer a Entel
erradicar la discriminacin.
Discriminacin en el empleo y la ocupacin: descripcin general y bases para la
discriminacin.
La discriminacin en el empleo y la ocupacin hace referencia a prcticas que tienen el
efecto de situar a determinadas personas en una posicin de subordinacin o desventaja
en el mercado de trabajo o el lugar de trabajo a causa de su raza, color, religin, sexo,
opinin poltica, ascendencia nacional, origen social o cualquier otra caracterstica no
relacionada con el trabajo que debe desempearse.
Las prcticas discriminatorias pueden ser directas o indirectas. La discriminacin directa
tiene lugar cuando se establece una distincin, una preferencia o una exclusin explcitas
por uno o varios motivos y la discriminacin indirecta hace referencia a situaciones,
medidas o prcticas aparentemente neutrales pero que en realidad tienen un efecto
negativo en las personas pertenecientes a un grupo determinado. Este ltimo tipo de
discriminacin, debido a su naturaleza ms oculta, es ms difcil de abordar.
Ley N 045 - 8 De Octubre De 2010: Ley contra el racismo y toda forma de discriminacin.
Numeral 1 del Pargrafo I del Artculo 46 de la Constitucin Poltica del Estado determina que toda persona tiene
derecho al trabajo digno, sin discriminacin y con remuneracin o salario justo, equitativo y satisfactorio, que el
asegure para s y su familia una existencia digna.
2
31
Bases prohibidas de la discriminacin en el empleo.

Entre las bases de discriminacin identificadas y prohibidas en diversas normas
internacionales del trabajo se cuentan las siguientes:
Las distinciones basadas en la raza y/o el color estn en gran medida

arraigadas en los factores sociales y econmicos que carecen de una base
objetiva. Suelen conllevar discriminacin contra un grupo tnico o indgena o
poblacin tribal.
La discriminacin por motivos de sexo incluye distinciones realizadas sobre la
base de las caractersticas biolgicas y funciones que distinguen a los hombres de
las mujeres, y sobre la base de las diferencias sociales que existen entre ambos.
Las mujeres suelen verse ms afectadas por la discriminacin basada en el sexo,
en particular en el caso de la discriminacin indirecta.
La discriminacin religiosa incluye distinciones realizadas sobre la base de la
expresin de las creencias religiosas o la pertenencia a un grupo religioso.
Tambin incluye la discriminacin contra las personas que no apoyan una creencia
religiosa particular o que son ateas.
La discriminacin basada en la opinin poltica incluye la pertenencia a un
partido poltico; las actitudes polticas, sociopolticas o morales expresadas, o el
compromiso cvico
La ascendencia nacional incluye distinciones realizadas sobre la base del lugar
de nacimiento, la ascendencia o el origen extranjero de una persona entre estas,
minoras nacionales o lingsticas, ciudadanos que han adquirido su ciudadana
por naturalizacin, y/o descendientes de inmigrantes extranjeros.
El origen social incluye la clase social, la categora socio-laboral, y la casta. El
origen social puede utilizarse para denegar a ciertos grupos de personas el acceso
a diversas categoras de trabajo o para limitarles a determinados tipos de
actividades.
La edad tambin es una base de discriminacin prohibida. Los trabajadores de
edad suelen hallar dificultades en el empleo y la ocupacin debido a los prejuicios
existentes acerca de sus capacidades y voluntad de aprender; a una tendencia a
pasar por alto sus experiencias, y a las presiones del mercado para contratar a
trabajadores ms jvenes cuya contratacin suele ser menos costos.
Estado respecto al VIH/SIDA las personas que viven
Discapacidad en todo el mundo, 470 millones de personas aproximadamente
tienen una discapacidad.
Orientacin sexual las mujeres y hombres que trabajan pueden ser objeto de
discriminacin si se cree, o se sabe, que son lesbianas, homosexuales, bisexuales
o transexuales, y pueden ser objeto asimismo de intimidacin o violencia verbal,
psicolgica y fsica por parte del empleador, el supervisor, u otros trabajadores.
Trabajadores con responsabilidades familiares: Las tendencias actuales del
tiempo de trabajo en las economas industrializadas, en desarrollo y en transicin
estn ejerciendo una creciente presin sobre los trabajadores con
responsabilidades familiares
Afiliacin sindical o actividades sindicales: Todos los trabajadores tienen el
derecho de constituir las organizaciones que estimen convenientes, as como el
32
de afiliarse a estas organizaciones, y a participar como miembros o dirigentes en

actividades sindicales, y no deberan ser discriminados por ejercer lcitamente este
derecho.
Otras bases en general, la discriminacin en el trabajo incluye toda distincin,
exclusin o preferencia que tenga por efecto anular o menoscabar la igualdad de
oportunidades o de trato en el empleo u ocupacin.
Contratacin y discriminacin.
Si una empresa quiere contratar a un trabajador para un puesto de trabajo que exige
fuerza fsica. Este puesto de trabajo no puede adaptarse, por lo que la empresa no desea
recibir solicitudes de personas de edad, personas de complexin ms pequea, mujeres
o personas con discapacidades. En qu medida puede considerarse que esta prctica
de contratacin contraviene lo dispuesto en los convenios de la OIT3 y de la ley general
del trabajo en cuanto a la discriminacin?
Respuesta: Las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en las calificaciones
exigidas para un empleo determinado no sern consideradas como discriminacin Sin
embargo, esta excepcin debera interpretarse en un sentido restrictivo.
La Comisin de Expertos en Aplicacin de Convenios y Recomendaciones de la OIT
explica que cuando se exigen calificaciones para un empleo determinado, puede
plantearse un problema para deslindar lo que es y lo que no es discriminatorio.
Formas de discriminacin
La discriminacin puede tener lugar antes de la contratacin, en el empleo o tras
abandonar el empleo. A nivel de empresa, puede tener lugar en las siguientes esferas:
Contratacin
Remuneracin
Derechos
Horas de trabajo y de descanso
Vacaciones pagadas
Proteccin de la maternidad
Seguridad en el empleo
Asignacin de tareas
Evaluacin del rendimiento y promocin
Oportunidades de formacin
Perspectivas laborales
Seguridad y salud en el trabajo
Terminacin de la relacin de trabajo
La discriminacin no tiene por qu ser intencional y, con frecuencia, los directores y

trabajadores de una empresa expresan su sorpresa ante prcticas discriminatorias que
descubren cuando comienzan a tratar de identificarlas.
OIT: Organizacin Internacional del trabajo
33
3.5.2. Propuesta
En la empresa ENTEL S.A. se manifiesta la discriminacin por motivos de sexo y gnero,
esto genera malestar y menor productividad en la empresa, debilita los lazos entre reas
de trabajo y da mala imagen a la empresa frente a la sociedad boliviana.
Para tratar este problema debemos abordar una solucin permanente: combatir toda
forma de discriminacin.
La propuesta que la empresa E&T Desarrollando Talentos ofrece a ENTEL S.A. es de
seguir las siguientes acciones:
1. Se realice un seminario de asistencia obligatoria para todos los trabajadores con la
finalidad de que todos y cada uno de los empleados conozca sus derechos para no ser
discriminados y no discriminar.
ste se realizar un da martes de 9:30 a 11:15 en el auditorio del Colegio Alemn Santa
Mara con un receso de 15 min. luego de los primeros 45 minutos, este seminario estar
a cargo del Especialista en derecho laboral Mgr. Heberht Castelln C. y se Ensearn
los siguientes puntos en cronograma:
a) (9:30 10:05) Disposiciones generales de la ley general del trabajo y la ley
contra el racismo y toda forma de discriminacin.
b) (10:05 -10:15) Discriminacin directa e indirecta
c) (10:15 - 10:30) Receso
d) (10:30 - 10:45) Dinmica grupal Cooperando somos mejores y directrices a
los empleados para el funcionamiento de la unidad auto-gestionada contra la
discriminacin.
e) (10:45 - 11:10) Por qu es necesario erradicar la discriminacin en el entorno
laboral?
f) (11:10 11:15) Despedida y entrega de material didctico a cada empleado.
2. Establecimiento de la unidad auto-gestionada contra la discriminacin
Tras las breves directrices a los empleados en el seminario, se formar en la empresa
una unidad auto-gestionada para combatir el racismo, esta funcionar dando
empowerment a los empleados:
Mensualmente se elegirn aleatoriamente dos empleados por cada rea funcional de la
empresa, estos empleados estarn a cargo de vigilar que no haya ningn tipo de
discriminacin en sus respectivas reas, a su vez tambin recibirn las quejas u
observaciones (por escrito, y firmados de forma personal) de los compaeros de trabajo
de sus propias reas si es que las tienen. Estas personas (llammoslos Vigas) tendrn
autonoma para ver cmo resolver los conflictos que encuentren durante el mes que dure
su labor, no podrn volver a ser elegidos aleatoriamente durante prximos meses hasta
que todos los empleados de un rea ya hayan cumplido la misma tarea.
La unidad-autogestionada tendr el derecho de portar un distintivo (del diseo que
prefieran) para ser reconocidos por sus dems compaeros de trabajo, adems debern
elaborar un informe semanal (uno por cada rea funcional) sobre los incidentes que se
hayan observado, los reclamos que se hayan efectuado y los individuos involucrados
34
(causantes y vctimas). La empresa deber cederles una hora laboral cada semana para
que estos puedan reunirse y efectuar las actividades pertinentes a su funcin de vigas.
El funcionamiento de esta unidad ser principalmente de tres meses y el departamento
de recursos humanos deber observar los resultados al concluir este tiempo para ver si
el nmero de incidentes negativos disminuye significativamente, de ser as se
considerar un xito y el programa puede ser continuado o no segn los deseos de la
organizacin. En caso de no demostrar resultados significativos, la unidad autogestionada contra la discriminacin deber entregar los informes en los que se registran
cules han sido los individuos con mayor nmero de reclamos y recursos humanos
deber decidir si despedir a estas personas o tomar otro tipo de acciones segn la
gravedad de sus acciones
4. Propuesta tcnica.
4.1. Diagrama de Gantt.
La consultora propone 15 actividades que nos permitirn implementar diferentes
programas y capacitaciones que permitirn dar solucin a los principales problemas
identificados.
El tiempo de duracin de la consultora ser de 4 semanas, para la realizacin de las 15

actividades, el personal de la consultora ya fue asignado a las diferentes actividades.
Llegando a sumar un total de 540 horas aproximadas de trabajo de nuestros
profesionales.
35
5. Propuesta Econmica.
La presente consultora tiene un precio de Bs. 51,860.00. Desglosados de la siguiente
manera:
Logstica y equipos
Alquiler de ambientes para seminarios
Honorarios Profesionales
3,500.00
5,000.00
21,560.00
Taller de cuerdas bajas para todo el

personal
11,600.00
Refrigerios para talleres y seminarios
Expositores ajenos a la consultora
Impuestos
Total Bs.
4,500.00
2,500.00
3,200.00
51,860.00
36

Proyecto de Consultoria de Problemas Referente A Rr. H.H.

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Mdulo: Direccin de Recursos Humanos

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Nuestro Objetivo. .................................................................................................................... 1

Nuestros Valores .................................................................................................................... 1

Estructura Organizacional. .................................................................................................... 2

2. Antecedentes de ENTEL S.A. .................................................................................................. 3

Historia de ENTEL S.A. ..................................................................................................... 3

Valores y principios de ENTEL S.A. ................................................................................ 4

Estructura Organizacional ................................................................................................. 5

3. Identificacin de problemas. ..................................................................................................... 5

Reclutamiento y seleccin del personal ............................................................... 5

Respaldo Terico. ..................................................................................................... 14

Respaldo terico. ....................................................................................................... 19

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Respaldo Terico. ..................................................................................................... 31

4. Propuesta tcnica. ................................................................................................................... 35

Diagrama de Gantt. .......................................................................................................... 35

5. Propuesta Econmica. ............................................................................................................ 36

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