Control de gestin

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos

necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y
servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han
modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos
de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento
de consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello.
Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de
tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y
externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario
constitua y aun para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin.
La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que
lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin
eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin."
El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles
de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de
mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando
que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el
carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de
gestin.

Eficiencia
En trminos generales, eficiencia hace referencia a los recursos empleados y los
resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por
empresas u organizaciones debido a que en la prctica todo lo que stas hacen
tiene como propsito alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos,
financieros, tecnolgicos, fsicos, de conocimientos, etc.) limitados y (en muchos
casos) en situaciones complejas y muy competitivas.
Eficiencia viene a ser la capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un determinado fin. La eficiencia es el nivel de logro en la realizacin de

objetivos por parte de un organismo con el menor coste de recursos financieros,

humanos y tiempo.

Eficacia
La palabra eficacia viene del Latn efficere que, a su vez, es derivado de
facere, que significa hacer o lograr. El Diccionario de la Lengua Espaola de la
Real Academia Espaola seala que eficacia significa virtud, actividad, fuerza y
poder para obrar. Mara Moliner interpreta esa definicin y sugiere que eficacia
se aplica a las cosas o personas que pueden producir el efecto o prestar el
servicio a que estn destinadas. Algo es eficaz si logra o hace lo que deba hacer.

Efectividad
El trmino efectividad se refiere al grado de xito de los resultados alcanzados,
es decir, ser eficaz significa que han logrado los resultados deseados. Diferencia
del trmino eficiencia, que pone el nfasis en los medios utilizados para alcanzar
ciertos objetivos, el trmino efectividad pone el nfasis en los resultados a
alcanzar, independientemente de los recursos utilizados. En otras palabras, la
eficiencia es hacer bien, mientras que la efectividad es conseguir el objetivo.
Se observa que es posible ser eficaz sin ser eficiente, y lo inverso tambin es
posible. Por ejemplo, a veces, aunque alcanzar los resultados deseados (la
efectividad) se utilizan recursos desproporcionados para tal (falta de eficiencia). Lo
ptimo es, obviamente, ser al mismo tiempo eficaz y eficiente, es decir, alcanzar
los resultados deseados utilizando lo mnimo de recursos.

Tipos de Control
El margen de discrecionalidad dentro del cual se mueven las acciones de control
guarda relacin funcional con la ubicacin del sujeto de control dentro de la
organizacin y las caractersticas de la informacin a recibir. En funcin de ello, se
pueden distinguir tres tipos de control:
1) El simple o interno: que se establece creando pautas de organizacin
para que en forma conjunta con la ejecucin del trabajo operativo de las
unidades de organizacin, se establezcan controles por oposicin de
intereses y se creen registros o archivos susceptibles de ser controlados.

Este tipo de control se establece sobre las operaciones rutinarias y se

localiza en los niveles inferiores de la pirmide cargos-funciones.
Dentro de este tipo de control simple se ubican las "Normas de Control
Interno", que son las reglas prescritas por la Organizacin tendientes a
preservar su patrimonio mediante una adecuada vigilancia de sus bienes y
la regulacin de las actividades a que se dedica. La implantacin de un
"Sistema de Control Interno" en una Organizacin requiere la aplicacin de
tres tipos de normas, a saber:
El Control por "Oposicin de Intereses". Para ello se distribuye la
responsabilidad de un proceso total, en tramos, de forma tal que al
culminar un tramo cesa la responsabilidad del que entrega y
comienza la del que recibe. Por Ej.: en la rendicin de un cobrador o
cajero a la Tesorera, el control funciona por oposicin de intereses,
ya que el Tesorero no firmar un recibo por mayores valores de los
que recibe, ni el cobrador aceptar un recibo por menor valor de lo
que entrega.
El Control por "Procesos" en puntos especficos de la tarea total.
Se trata de asegurar el cumplimiento de las normas de
procedimiento para cumplir un determinado trabajo a travs del
control por la va jerrquica. Por ej. el control que ejerce un
supervisor, visando y rubricando los comprobantes generados por
sus subordinados.
Las "Normas de Procedimientos" detalladas para ejecutar
determinadas tareas, que precisan las maneras de realizar la tarea
en s, como los comprobantes, registros y archivos donde deben
quedar asentadas las formalidades inherentes al procedimiento
previsto. Las Normas de Procedimiento se pueden implantar tanto
para la tarea de subordinados como de supervisores que actan
dentro del "Ncleo Operativo". Su propsito es crear una estructura
completa de normas que dificulte la actuacin dolosa o negligente, o
si ellas ocurren, que quede constancia de las mismas.
2) El operativo o por realimentacin u homeosttico: se caracteriza por la
existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe
funcionar, al apartarse de ellas se determina una accin correctiva para que
el proceso vuelva a desarrollarse dentro de los lmites de tolerancia fijados.
Este tipo es realizado por la gerencia media o las jefaturas departamentales
que se ubican a continuacin de los niveles superiores de la organizacin.

3) El Superior o Gerencial: cuya caracterstica saliente es que no est sujeto

a pautas preestablecidas, sino que como consecuencia de la informacin
recibida se van tomando las decisiones que fijan las polticas o futuros
cursos de accin. Sin embargo, puede establecerse un Sistema de Control
Superior, previendo un esquema de informacin dirigida a la Direccin
Superior de la organizacin con el propsito de permitirle evaluar la marcha
y el desarrollo de los programas y polticas en vigencia.
La estructuracin de un sistema de este tipo se logra sobre la base de un
"Manual de Control Superior", que debe reunir en un slo cuerpo orgnico:
1) Los cuadros, grficos y dems instrumentos informativos que
fueran diseados para la organizacin.
2) La designacin de responsables de reunir y presentar la
informacin en tiempo y forma, as como la debida especificacin
de las tareas o funciones para lograrlo.
3) El cronograma de preparacin, presentacin y circulacin de todos
los instrumentos informativos que forman el "Manual".
Toda la informacin a incluir debe ser completa y clara, pero a la vez
sinttica, para simplificar el anlisis y comprensin de los datos. Para
lograrlo se la clasifica separndola en categoras o posiciones, dividiendo la
actividad de la Organizacin en reas definidas, para cada una de las
cuales se selecciona un conjunto de datos que resulten indicadores de la
marcha de cada una de esas reas o sectores de la Organizacin. Las
posiciones o categoras en que se divide a una empresa son cinco:
I)

Posicin Comercial: Aqu se incluirn los cuadros, grficos, etc. que

contengan la informacin referente a las ventas, en unidades fsicas
y valores monetarios, como as tambin los costos de
comercializacin.

II)

Posicin Operativa: Incluye los datos vinculados a la actividad

industrial, comercial o de servicios medidos a travs de las compras,
eficiencia productiva, personal y costos de operacin.

III)

Posicin Econmica: Se refiere a la situacin en cuanto a

ganancias y prdidas, ndices de rotacin y evolucin y
determinacin de nivel mnimo de actividad, estados de resultados
mensuales, anuales, de costos y utilidades por rubros, etc.

IV)

Posicin Financiera: Se incluirn aqu los datos referidos a las

disponibilidades monetarias, origen y aplicacin de fondos y los
ndices de liquidez y endeudamiento, presupuestos de caja para
distintos perodos, etc.

V)

Posicin Patrimonial: Comprende la informacin referida a los

activos y pasivos de la Organizacin, los ndices de solvencia,
inmovilizacin, balances de perodos intermedios, etc.

Condicionantes del control de gestin

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinmico,
variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al entorno
cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control de
gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales,
etc. La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin
distintos. El tamao de la empresa est directamente relacionado con la
centralizacin. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad creciente
en la toma de decisiones. Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las
relaciones humanas en la organizacin, es un factor determinante del control de
gestin, sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin del personal.

Indicadores del control de gestin

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de
un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse
por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los
resultados.
Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables,
como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura, cuantifican en qu
grado las actividades que se realizan dentro de un proceso alcanzan una meta
especfica.

Caractersticas de los Indicadores de Gestin

Deben encontrarse ligados a la misin y visin. Los objetivos estratgicos

las metas trazadas. Las estrategias y objetivos de control definidos para
cada empresa.

Deben ser fcilmente medibles y comparables al interior de las empresas.

Deben proveer informacin confiable. La informacin no puede estar sujeta

a manipulacin.

Deben tener establecido una periodicidad y responsable de clculo.

Deben proveer informacin til que permita conocer el grado de

cumplimiento delos objetivos y tomar decisiones con respecto al proceso
que se mida.

Deben ser sencillos: no deben suministrar ms informacin de la

necesaria.

Deben encontrarse integrados con otros procesos y tareas funcionales de

las empresas y atados a otros sistemas de evaluacin organizacional.

Deben ser cuantificables

Fines del control de gestin

El fin ltimo del control de gestin es el uso eficiente de los recursos disponibles
para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines
ms especficos como los siguientes:

Informar. Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para

la toma de decisiones.

Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la

consecucin de los objetivos.

Evaluar. La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las

personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del
logro.

Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable son de gran importancia

para la consecucin de los objetivos.

Clima organizacional
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
El clima organizacional est constituido por determinadas caractersticas de la
organizacin, con capacidad de influir en el comportamiento de sus miembros.
Forehand y Gilmer, son considerados exponentes de este enfoque y definen al
clima como el conjunto de caractersticas permanentes que describen una
organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas
que la integran.

Anlisis del clima organizacional

El estudio del clima organizacional, permite conocer, en forma cientfica y
sistemtica, las opiniones de las personas acerca de su entorno laboral y
condiciones de trabajo, con el fin de elaborar planes que permitan superar de
manera priorizada los factores negativos que se detecten y que afectan el
compromiso y la productividad del potencial humano.
La elaboracin del estudio del clima organizacional es un proceso sumamente
complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores
humanos. Por tanto muchas organizaciones reconocen que uno de sus activos
fundamentales es su factor humano y requieren contar con mecanismos de
medicin peridica de su Clima Organizacional.
Al evaluar el Clima Organizacional se conoce la percepcin que el personal
tiene de la situacin actual de las relaciones en la organizacin, as como las
expectativas futuras, lo que permite definir programas de intervencin y desarrollar
un sistema de seguimiento y evaluacin.
Proceso de resolucin de conflictos organizacionales
1) Observar cuidadosamente lo que sucede dentro de la organizacin,
empresa o institucin y hacer explcito lo implcito; es decir lo que se
observando.

2) Identificar el tipo de conflicto y las partes involucradas.

3) Tomar conciencia que los conflictos son un proceso normal, que puede
contribuir al desarrollo de los individuos y de la instancia en que se labora.
4) Separar los elementos del conflicto persona(s)-problema-soluciones
5) Promover la negociacin como una forma de colaboracin y estrategia para
la resolucin del conflicto.