PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Faculdade de Psicologia

Motivao, Processos de Grupos e Liderana no voluntariado esprita : Fraternidade Luiz

Srgio, um estudo de caso

Srgio Alexandre Alves Fernandes

Belo Horizonte
2013

Srgio Alexandre Alves Fernandes

Motivao, Dinmica de Grupos e Liderana no voluntariado esprita : Fraternidade Luiz

Srgio, um estudo de caso

Trabalho realizado para a disciplina Psicologia,

Trabalho e Organizaes do curso de Psicologia
da Pontifcia Universidade Catlica de Minas
Gerais, campus Corao Eucarstico. Professor
lvaro Emlio Guimares

Belo Horizonte
2013

1 - Introduo
A Fraternidade Esprita Luiz Srgio uma instituio esprita que atua no acolhimento
assistencial de dependentes qumicos de lcool e outras drogas. Atualmente est situada rua
Palermo, 1595 no bairro Bandeirantes, regio da Pampulha em Belo Horizonte. A doze anos eles se
dedicam rdua tarefa de ser um grupo de apoio recuperao dos dependentes de lcool e drogas,
nos moldes de outros grupos de apoio como os Alcolicos Annimos, Narcticos Annimos. No
caso da Luiz Srgio, eles se diferenciam dos grupos de apoio tradicionais pela criao de um
programa de apoio baseado nos valores da doutrina esprita, o Programa Renascer de apoio para as
dependncias. Atualmente, os cerca de 25 assistidos em regime de internamento recebem
gratuitamente alm de hospedagem e 4 refeies por dia os grupos de apoio, atendimento de
psiclogos, terapeutas ocupacionais, acupuntura, atividades de arteterapia (pintura, cermica, dana,
artesanato), atividades de condicionamento fsico dentre outras.
A maior parte do trabalho da casa com os assistidos e realizado por um grupo de 42
voluntrios, na maioria espritas ou simpatizantes do Espiritismo doutrina espiritualista
organizada por Alan Kardec no final do sculo XIX ; no Brasil o Espiritismo reconhecido pelo seu
vis religioso da doutrina esprita e seus adeptos so identificados por sua forte vinculao s
atividades assistenciais. A fundadora e atual diretora da Fraternidade Luiz Srgio a Sra. Janete
Reis, uma abnegada trabalhadora que recebe a todos os que a procuram com otimismo e simpatia. E
foi assim, como muita simpatia que ela nos recebeu quando manifestamos o nosso interesse de
estudar as questes da motivao, os processos de grupo e a liderana naquela instituio esprita.
Este trabalho apresenta um resumo de uma atuao de um grupo de 3 estagirios de
Psicologia da PUC Minas, no estabelecimento supra identificado, em novembro de 2011. Os
objetivos foram conhecer os principais fatores motivacionais dos voluntrios espritas vinculados
aquele estabelecimento e verificar quais os nveis de maturidade do grupo e as caractersticas de
suas lideranas.
2 - Metodologia
A metodologia escolhida foi a observao participante. A proposta no se limitava a
conhecer os possveis problemas e sim realizar algumas intervenes pontuais sobre os aspectos
identificados como obstculos ao bom funcionamento do trabalho voluntrio. Nosso interesse
principal foi alm da pequisa social, mas tambm o de compartilhar das vivncias e contribuir com
o trabalho da casa de alguma forma, apesar de nossas limitaes.
Foram ento realizadas cinco visitas em datas e horrios variados casa Luiz Srgio com o

objetivo de conhecer o trabalho realizado pela instituio in locu e assim identificar os fenmenos
de grupo que se apresentavam mais evidentes bem como compreender qual era o nvel de
motivao dos voluntrios e como as lideranas ali eram exercidas. O mtodo utilizado foi a
realizao de entrevistas livres, onde as pessoas eram perguntadas de maneira informal sobre os
problemas mais comuns enfrentados por elas na realizao do seu trabalho, quais as suas
motivaes e como viam as posturas dos lideres de grupo. Perguntamos tambm sobre os processos
de comunicao utilizados pelos colaboradores para relatar as suas dificuldades no trabalho, bem
como os meios que a direo utilizava para comunicar aos colaboradores os problemas da
instituio.
Iniciamos ento uma pesquisa bibliogrfica sobre os temas: Voluntariado, Motivao,
Grupos, e Liderana, para que atravs da reviso de literatura pudssemos conhecer as possveis
abordagens na rea motivacional e de tcnicas de grupo que pudessem ser aplicadas. O objetivo
dessa fase foi construir um referencial terico mnimo, para ento com relativa segurana, realizar
algumas intervenes.
3 - Reviso da literatura
3.1 Processos de grupo
O ser humano participa de muitos tipos de situaes de grupo na luta pela satisfao de seus
desejos e necessidades, sendo que tais grupos tem grande influencia na vida desses indivduos.
Criamos o processo de grupo, como um meio de administrar nossos problemas comuns. Das
diversas formas de agrupamento, por sua importncia, destacam-se os grupos democrticos.
3.1.1 - Democracia
O radical grego Demos, povo, combina-se com a palavra Kratos, autoridade, para significar
que toda autoridade provm do povo. A democracia , ento, o meio pelo qual os indivduos
determinam at onde lhes vai a liberdade de agir sem que infrinjam os direitos dos outros. No se
mede a democracia pelo grau dessa liberdade de ao, mas pelo grau de autoridade que tem aqueles
para fixar as restries aos seus prprios atos.
3.1.2 - Tipos de grupos
3.1.2.1 - Grupo Liberal

A caracterstica do grupo liberal a falta de organizao, por exemplo, o grupo eleitoral de

um partido poltico. A liderana no se faz sentir e pequena a influncia recproca dos membros.
Somente em poca de eleies mostra sinais de vida. Normalmente bastam as reunies dos lderes,
espordica e precariamente organizadas. O grande defeito do grupo liberal a incapacidade de para
atingir seus propsitos. A iniciativa individual se entorpece e o processo torna-se nulo. Quando
consegue realizar alguma coisa porque est comeando a organizar-se, geralmente sob a presso
de uma eleio difcil, por exemplo. fcil de ser controlado por indivduos que o usam para seus
prprios fins e o convertem numa autocracia.
3.1.2.2 - Grupo autocrtico
O grupo autocrtico aquele submetido ao domnio de um indivduo ou faco. A atuao
do quadro social pode seguir democraticamente, mas na verdade, s se rene para homologar as
decises dos lderes. Neste tipo de grupo h sensveis diferenas entre de categoria entre os
membros e suas comunicaes tendem a ser unilaterais, apenas no sentido dos dirigentes para os
dirigidos. As ideias so aceitas pela procedncia e no pelo valor intrnseco. Quando o lide
apresenta alguma proposta, esta geralmente aceita. Se o membro tenta mudar o sentido da
comunicao ele subjugado. Exemplo: Unidade militar. O grupo autocrtico geralmente traz em si
mesmo o germe de sua destruio. A demisso, doena ou morte do lder acarreta a disputa do
poder entre os sucessores.
3.1.2.2 - Grupos laissez-faire (lit. deixai fazer):
A caracterstica principal do grupo laissez-faire a improdutividade. Os indivduos mostram
suas qualidades, mas no se consegue canaliz-las para um objetivo til. A sensao geral de falta
de progresso d margem a que membros se tornem desinteressados e sem entusiasmo.
3.1.2.2 - Grupos Democrticos
Os grupos democrticos tem maior estmulo para o trabalho, contam com maior satisfao
entre os membros e produzem mais. So menores as manifestaes de frustrao e agressividade.
H camaradagem, cooperao e esprito de grupo. Em que pese a orientao do grupo, neles existe
maior iniciativa individual.
3.1.2.2.a - Pressupostos do grupo democrtico

Os grupos de pessoas comuns tem, dentro do limite de suas finalidades, a capacidade de

reconhecer, definir e solucionar problemas e necessidades comuns, atravs do trabalho em
conjunto.

A ao grupal baseia-se no consenso do grupo, conseguido pela participao de todos os

membros, na medida das suas aptides. As atividades grupais so melhor aceitas e sucedidas
quando o grupo trabalha como um todo, e no quando resulta do esforo individual ou de
uma faco. Em corolrio, todos os membros do grupo, e no somente certos lderes,
respondem pela qualidade da produo grupal.

A produtividade do grupo pode ser aumentada pelo esforo de tordos os membros, em

conjunto ou individualmente para a melhoria de suas relaes humanas, a promoo de
melhor interao, a avaliao contnua do processo conseguido, e dos meios usados para
alcan-lo.

3.1.2.2.b - Resumo das caractersticas do grupo democrtico

As finalidades e objetivos do grupo so estabelecidos pela interao dos membros.

Os meios adotados para a consecuo dos objetivos so determinados do mesmo modo.

O processo de interao tal que cada membro sente-se simultaneamente livre para
contribuir e responder pelo exito.

O consenso do grupo predomina, mesmo que alguns membros no concordem plenamente;

esses indivduos, entretanto, tem liberdade de apresentar seus pontos de vista.

As ideias so avaliadas em relao ao valor que tem para o grupo e no em razo de sua
procedncia.

Aqueles que esto oficialmente em posio de chefia reconhecem que sua funo principal
facilitar o progresso do grupo.

3.2 Motivao
As organizaes dependem das pessoas para dirigi-las, organiz-las, control-las, faz-las
funcionar e alcanar seus objetivos com sucesso e continuidade. No h organizaes sem pessoas.
Valorizando o ser humano dentro das organizaes, houve um deslocamento da viso das pessoas
vistas simplesmente como recursos dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos
para a execuo de tarefas para alcanar objetivos organizacionais, para uma viso de pessoas

vistas como pessoas, dotadas de caractersticas prprias de personalidade, aspiraes,

valores,crenas, atitudes, motivaes e objetivos individuais.
A motivao pode ser definida como um estado interior que induz uma pessoa a assumir
determinados tipos de comportamentos e refere-se ao desejo de alcanar algum objetivo, resulta dos
desejos, necessidades e vontades de cada indivduo. Motivao consiste, pois, no conjunto de foras
internas que mobiliza o indivduo para atingir um dado objetivo como resposta a um estado de
necessidade, carncia ou desequilbrio. A palavra Motivao vem do latim movere, que significa
"mover. , ento, aquilo que suscetvel de mover o indivduo, de lev-lo a agir para atingir algo e
de lhe produzir um comportamento orientado.
Por ser o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos para o
alcance de metas, a motivao se tornou fundamental para as organizaes. A motivao no mbito
organizacional est relacionada qualidade de desempenho e esforos de seus colaboradores,
constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados. O sucesso de qualquer
organizao envolve, sem dvida, o nvel de motivao de seus colaboradores.
Faz-se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor
entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo
os desafios propostos pela organizao.
3.2.1 - A importncia da motivao no trabalho dos colaboradores
A motivao intrnseca est relacionada a recompensas psicolgicas, tais como a
oportunidade de usar a habilidade de algum, um sentido de desafio e realizao, recebimento de
um reconhecimento positivo ou apreciao, ser tratado de maneira considervel. A motivao
extrnseca est relacionada a recompensas tangveis ou materiais, tais como: salrios, benefcios
adicionais, seguros de vida, promoes, contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho.
Ferreira apud Caudron (1998), aps discutir amplamente com os dirigentes das organizaes
estudadas e especialistas no assunto, props uma lista de tcnicas que podem ser aplicadas para
conquistar a motivao dos colaboradores:
Oferecer aos colaboradores informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho;
Solicitar ideias aos colaboradores e envolv-los em decises sobre suas funes;
Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;
Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso da equipe;
Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;
Verificar se o colaborador dispe das ferramentas necessrias para realizar o melhor trabalho;
Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;

 Utilizar o desempenho como base para promoes;

Adotar uma poltica abrangente de promoo dos colaboradores;
Estimular o sentido de comunidade;
Dar aos colaboradores uma razo financeira para serem excelentes;
Reconhecer as diferenas individuais: no tratar os colaboradores como se fossem iguais, pois
possuem necessidades diferentes;
Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as recompensas s
experincias, habilidades, responsabilidades e esforos apresentados pelos colaboradores;
Definir objetivos e fornecer feedback: traar objetivos especficos, desafiantes e que possa ser
monitorveis.
Estimular a participao nas decises: permitir ou, at mesmo, encorajar a participao dos
colaboradores nas decises que os afetam, como a fixao de objetivos ou a definio dos
procedimentos no trabalho; Fatores como o salrio, condies ambientais de trabalho, estilo de
superviso e o relacionamento entre colegas no seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar
pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de ateno e preocupao dos dirigentes
organizacionais apenas para evitar a insatisfao no trabalho, que tambm poderia prejudicar o
desempenho. Ao contrrio, a realizao do colaborador, o reconhecimento pessoal, o desenho do
cargo e a delegao de responsabilidades seriam os fatores realmente capazes de satisfazer e
motivar as pessoas. Reconhecer constitui uma forma de possibilitar a motivao dos empregados
em funo dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos objetivos individuais. O
reconhecimento a ao da organizao no sentido de retribuir e premiar as pessoas tendo como
referncias o desempenho e competncias demonstradas. tambm elemento fundamental na
direo e na motivao das pessoas.
3.2.2 - Teorias psicolgicas sobre a motivao
Alguns psiclogos fazem a distino entre motivao intrnseca e extrnseca. A motivao
intrnseca diz respeito s recompensas que se originam da atividade em si, nesse caso dizemos que o
comportamento intrinsecamente recompensador. A motivao extrnseca se refere s recompensas
que no so obtidas da atividade, mas so a consequncia dessa atividade. Cada teoria tem sua
prpria abordagem, dando maior nfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se
achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessrio, identificar o melhor caminho
para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e
elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organizao.
A teoria das necessidades parte do princpio de que os motivos do comportamento humano

residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva de foras que existem
dentro dele. Algumas dessas necessidades so conscientes, enquanto outras no.
Abraham Maslow, psiclogo humanista e pioneiro no desenvolvimento da teoria das
necessidades, em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a
qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis de importncia e influenciao. Ele props
que os seres humanos nascem com cinco sistemas de necessidades: as fisiolgicas (bsicas), de
segurana, de amor (sociais), de estima e de autorrealizao, organizados numa hierarquia de
inferiores a superiores. Segundo Maslow, caminhamos para cima, na hierarquia apresentada, atravs
dos vrios sistemas; comeamos com as necessidades fisiolgicas - alimento, gua, oxignio, sono,
sexo, proteo, contra os extremos de temperatura, estimulao sensorial e atividade. As
necessidades para simples sobrevivncia so as mais fortes, ou mais compulsrias; elas precisam ser
satisfeitas, at certo ponto, antes que as outras necessidades possam surgir. Se uma destas
necessidades no for satisfeita, poder atropelar todas as outras.
No final da dcada de 1960, na tentativa de corrigir algumas das deficincias na hierarquia
das necessidades de Maslow, Clayton Alderfer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as
agrupou em trs (ERC): Existncia (E), que inclui as necessidades de bem-estar fisiolgico e de
segurana; Relacionamento (R), que rene as necessidades sociais e de estima; e Crescimento (C),
que equivale necessidade de auto-realizao, desejo de crescimento e desenvolvimento pessoal.
As trs necessidades de Alderfer so organizadas de forma contnua, de acordo com o quanto elas
so tangveis. As necessidades de existncia so as mais concretas, pois englobam aspectos fsicos.
O relacionamento a necessidade que vem a seguir, porque envolve as pessoas em suas relaes
sociais, que no so uma manifestao do mundo fsico. O crescimento a necessidade menos
concreta, pois no envolve nenhum aspecto fsico do ambiente, embora possa resultar em objetos
fsicos como uma pintura ou um romance.
A teoria de Henry Murray, sobre as necessidades manifestas, define-as como preocupaes
recorrentes com determinadas metas ou situaes finais. Definiu as necessidades como dotadas de
dois componentes: direo e intensidade. Rejeitando uma hierarquia entre elas, afirmou que
mltiplas necessidades motivam simultaneamente o comportamento. Props mais de vinte
necessidades, como por exemplo: realizao, afiliao, defesa, deferncia, ordem, autonomia,
lealdade, domnio, apoio, mudana, resistncia, diverso, sexo, entendimento e agresso.
Um dos mais notveis foi David McClelland, que props que trs necessidades motivam o
comportamento: a necessidade de realizao (nAch), a necessidade de poder (nPow) e a necessidade
de afiliao (nAft), que se inter-relacionam e se apresentam em nveis variados de intensidade nas
pessoas, conforme seus perfis psicolgicos e os processos de socializao aos quais estiverem
submetidos. Segundo McClelland , a necessidade de realizao est associada busca de realizar-se

em relao a determinados padres, a luta pelo sucesso, ao desejo de fazer algo melhor ou mais
eficiente e a resolver problemas e tarefas complexas. A necessidade de poder o desejo de
impactar, controlar as pessoas, e influenciar comportamentos ou ser responsveis por eles. Por fim,
a necessidade de afiliao o desejo de ser amado e aceito pelos outros, criar e manter relaes
amigveis e calorosas com outras pessoas.
3.2.3 - Teorias da Motivao no Trabalho
H vrias teorias sobre motivao para o trabalho, a maioria delas compartilhando alguns
elementos comuns. De fato, h muito tempo se sabe da importncia de metas, feedback e incentivos
para dirigir e gerenciar pessoas.
A Teoria do Reforo: Descreve como recompensas ou reforos podem afetar o comportamento.
No lida com estados internos como a motivao, tem um ponto de vista ambiental, e afirma que o
comportamento uma funo do histrico de reforo de uma pessoa. Segunda essa teoria,
comportamentos relacionados ao trabalho, que tenham sido recompensados, encontram maior
probabilidade de se repetir no futuro. Ela declara que a probabilidade da ocorrncia de um
determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa; inversamente, a
probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de punio.
A Teoria da Expectativa: Busca explicar como as recompensas levam a determinados
comportamentos, focalizando estados cognitivos interiores que provocam a motivao. A motivao
para ela uma fora que propele o indivduo para um certo comportamento, uma funo
multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado ir
ocorrer. Os trs principais conceitos subjacentes esta teoria so os de Valncia, Instrumentalidade
e Expectativa
A Teoria da Auto-Eficcia: Preocupa-se em estudar como a crena das pessoas em suas prprias
habilidades pode afetar o seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficcia acreditam ser
capazes de realizar tarefas e sero motivadas a aplicar o esforo necessrio para isso. De acordo
com essa teoria, a motivao para uma tarefa est relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou no
que capaz de concluir a tarefa com sucesso. Uma das formas em que a grande auto-eficcia se
desenvolve pelo sucesso. Indivduos com altos nveis de habilidade provavelmente tero obtido
sucesso no passado, e assim, tendem a ter uma elevada auto-eficcia.
A Teoria da Equidade: afirma que as pessoas so motivadas a alcanar uma condio de igualdade
ou justia nas suas relaes com outras pessoas e com as organizaes. De acordo com o mesmo, os
funcionrios que se encontram em situao de desigualdade experimentam uma insatisfao e
tenso emocional que eles procuraro reduzir. A teoria especifica condies sob as quais a

desigualdade ocorrer, condies essas que os funcionrios devero reduzir.

Acredita-se que

quando uma pessoa avalia o resultado do seu trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao
dos outros um estado de conscincia motivador.
Teoria da Fixao de Metas: a teoria de motivao que provavelmente tem sido mais til para
os psiclogos organizacionais, uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. O
princpio bsico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas motivado por suas intenes e
seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos especficos. As metas
de uma pessoa so o principal determinante da motivao relacionada tarefa, visto que as metas
dirigem os pensamentos e as aes.
Teoria dos Dois Fatores: Freederick Herzberg desenvolveu a teoria dos Dois Fatores da
Motivao, que identifica fatores diferentes como sendo fundamentais na satisfao no trabalho,
chamados de Fatores de Higiene e Fatores de Motivao. Os aspectos do trabalho relevantes s
necessidades de natureza animal so chamados fatores Higinicos. Os aspectos do trabalho
importantes para as necessidades de crescimento so chamados fatores de Motivao.
Teoria da Ao: De origem alem, descreve um processo relacionando os objetivos s aes. Essa
teoria prope que as teorias de motivao para o trabalho se concentrem principalmente em
comportamentos orientados aos objetivos chamados de aes. Tais aes so o produto da inteno
consciente de alcanar algo, que pode ser pequeno, como a concluso de uma pea em uma linha de
produo, at alcanar uma promoo no trabalho. O principal foco dessa teoria est nas aes em
si e nos processos que levam a essas aes.
3.2.4 - Ciclo da Motivao
O ciclo motivacional inicia com o surgimento de uma necessidade; esta uma fora
dinmica, que persiste e provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe
o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e
desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a
tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo
encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita
a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, que a sua forma de ajustamento
ao ambiente. Estas so as etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfao da necessidade:
Equilbrio Interno Estmulo ou Incentivo Necessidade Tenso Comportamento
Satisfao
Porm o ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Pode ser

frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situao).
No caso de frustrao da necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada pelo surgimento da
necessidade elabora uma barreira ou um obstculo para sua liberao. Quando no encontrada a
sada adequada, a tenso, represada no organismo, procura um meio indireto de sada, seja por via
psicolgica (agressividade, descontentamento, apatia, tenso emocional, indiferena) seja por via
fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas). Outras vezes, a
necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se d quando a
satisfao de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que no
pode ser satisfeita. Assim, o ciclo motivacional com frustrao ou compensao pode ser
apresentado da seguinte forma:
Equilbrio Interno

Estmulo ou Incentivo

Necessidade

Tenso

Barreira

Frustrao Outro comportamento derivativo Compensao

Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal.
Em longo prazo, no existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e
aplicvel a todos, a motivao no trabalho de ordem individual, por isso a dificuldade de motivar
as pessoas de uma organizao como um todo. Para um colaborador se motivar, primeiro ele tem
que gostar da organizao onde atua, a relao com o lder fundamental para que isso acontea,
pois o lder constitui a primeira referncia dele sobre a organizao. Ter um timo ambiente de
trabalho tambm fator importante para que o colaborador se sinta motivado e satisfeito com o
trabalho que executa.
Podemos concluir que a motivao uma filosofia que deve ser emanada de cima e
espalhada para toda a organizao. Essa filosofia descoberta sobre as necessidades e desejos de
cada colaborador, a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como
indivduo, a tarefa de melhorar seu desempenho. A organizao ser cada vez melhor organizao,
quando o homem que nela atua for cada vez mais valorizado e motivado ao crescimento.
3.3 - Liderana
3.3.1 - O Lder e o ambiente psicossocial de trabalho
Segundo Hunter, liderana o processo de influenciar o comportamento e a mentalidade de
outras pessoas, com a finalidade de conduzir as aes. Portanto, liderana a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados

como sendo para o bem comum.

O lder geralmente identificado por seu carisma, que se traduz por peculiaridades
marcantes, por um trao vitorioso, exuberante, afirmativo, suave e doce ou severo e agressivo.
algum que abraa uma viso e corajosamente vai a busca dessa viso de modo que ela ressoe na
alma das pessoas. A capacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando necessrio e de estar
bem consigo mesmo o direito que corresponde o paradoxo vital do lder que possui equilbrio
emocional. Dessa forma, so traos caractersticos no perfil de um lder:
um formador de cultura: seus valores e ideias, complementados por aes estratgicas,
refletem-se no ambiente, influenciando atitudes e comportamentos;
aquele que pensa estrategicamente, desenvolve sua competncia pensando junto com a equipe,
enxergando o mundo, percebendo as transformaes, exercendo a criatividade, avaliando
criticamente as situaes, reconstruindo e renovando;
Sabe identificar foras e fraquezas e est convicto de que s se constri a partir do
reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional, dos pontos fortes e de como construir algo
sobre eles;
Avalia os avanos da tecnologia e sabe o momento de aplic-la;
Atrai e desenvolve novas competncias;
Motiva sempre as pessoas e as equipes renovao;
Est sempre enxergando adiante, educando e buscando o consenso para a aplicao do
conhecimento inovador;
um formador de cultura (valores), de opinio (conhecimento), de equipe (integrao/verdades
comuns), de pessoas (autodesenvolvimento) e de empresa (comprometimento com um bem maior);
Trabalha com a verdade, tico.
O modo como os lderes de uma organizao compreendem o que venha a ser motivao no
trabalho e as suas suposies a cerca do conceito, influenciaro decisivamente as aes necessrias
sobre a construo de polticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e outros
assuntos relacionados motivao da fora de trabalho.
Goleman comprovou atravs de pesquisas realizadas com lderes de grandes empresas, que
liderana no se nasce sabendo, aprende-se. Com isso percebe-se a importncia de auxiliar as
pessoas a desenvolver suas habilidades. Para ele, existem diversos estilos de lderes:
1) Estilo Visionrio: mantm seus colaboradores valorizados, servem de sustentculos para apoio
dos problemas explicitando seus valores ambientais e sociais criando um clima emocional agradvel

onde cada um compreende o seu papel;

2) Estilo Conselheiro: o estilo que os lderes tendem a exibir com menos frequncia, porm, uma
das ferramentas mais poderosas que os lderes poderiam ter em mos. Pois ela produz uma resposta
emocional positiva e melhores resultados. Os lderes conselheiros estabelecem relaes de simpatia
e confiana com seus colaboradores procurando dar importncia s conversas pessoais em vez de
v-lo como meras ferramentas de trabalho;
3) Estilo Agregador: promovem harmonia, mantm seus colaboradores satisfeitos e do prioridade
as suas necessidades emocionais. Um trao tpico desse estilo agregador ser firme nas repreenses
quando necessrio;
4) Estmulo Democrtico: corresponde a um estilo de lder que atua como participao, seus
membros trabalham em conjunto e tem interesse em ouvir a opinio das pessoas, no decide
sozinho. So pessoas participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes, tranqilas e
pacientes;
6) Estilo Agressivo: o estilo de lder que cria uma ressonncia, atingindo metas desafiadoras e
estimulantes. Geralmente extremamente negativo e quando obtm sucesso, depende sempre de
uma equipe motivada e competente.
O ambiente organizacional precisa estar preparado para estimular a criatividade e a
superao de obstculos para o crescimento de seus colaboradores e lderes. Uma autntica
liderana deve possibilitar ao lder a capacidade de nos diversos campos da atividade
organizacional:
1) desenhar estratgias que permitam atingir os objetivos por parte de todos os que
participam da organizao;
2) desenvolver as capacidades operacionais dos colaboradores que atuam na organizao, de
modo que se obtenha uma competncia especfica e uma capacidade de bom desempenho de
atividades determinadas, o que constitui o objeto da organizao;
3) configurar e comunicar uma misso capaz de mover as pessoas pelo sentido e pelo valor
que reconhecem na sua contribuio tarefa coletiva que realiza a organizao.
3.4 Motivao e Voluntariado
De acordo com Shin e Kleiner, voluntrio um indivduo que oferece o seu servio a uma
determinada organizao, sem esperar uma compensao monetria, servio que origina benefcios
ao prprio indivduo e a terceiros. O voluntariado pode ser distinguido em informal e formal. O
voluntariado informal inclui comportamentos como por exemplo ajudar os vizinhos ou idosos. O

voluntariado formal caracteriza-se por comportamentos semelhantes, mas que se enquadram no

mbito de uma organizao. Importa tambm distinguir o voluntariado dirigente e o no dirigente,
que tm caractersticas distintas. O voluntariado dirigente executa tarefas de gesto, enquanto o no
dirigente executa atividades rotineiras e tem um contacto mais prximo ou direto com o
pblico-alvo da ONG beneficiria
Quanto melhor uma organizao conhecer os seus voluntrios, mais essa organizao poder
ir de encontro s necessidades e expectativas desses mesmos indivduos. Por isso, compreender as
motivaes que podem levar um indivduo a doar o seu tempo a uma determinada organizao
relevante na gesto das ONG.
Existem pelo menos quatro reas consideradas importantes para o voluntariado: as
caractersticas demogrficas do fenmeno de voluntariado que podem incluir a distribuio
geogrfica, o estatuto social, a educao e/ou a personalidade dos voluntrios; as motivaes que
conduzem ao voluntariado; o comportamento dos voluntrios na organizao; e as recomendaes
para uma gesto efetiva de voluntrios, sendo que estas duas ltimas reas so as menos exploradas.
A extensa literatura existente acerca do comportamento de indivduos profissionalizados nas
organizaes no pode ser generalizada e aplicada a indivduos voluntrios porque existem
diferenas importantes entre estes dois grupos de trabalhadores. Uma das principais diferenas est,
exatamente, nas motivaes. Outras diferenas importantes entre elementos profissionalizados e
voluntrios incluem: as questes monetrias; o tempo disponibilizado apenas algumas horas por
semana pelos voluntrios; a afiliao dos voluntrios a mais do que uma organizao; a fraca
dependncia dos voluntrios, nomeadamente em termos econmicos e regalias sociais; o
recrutamento dos voluntrios que tende a ser informal; as normas e os valores das organizaes nem
sempre so aceites pelos voluntrios e a relutncia das organizaes em avaliarem o trabalho dos
voluntrios, j que pode parecer que esto questionando a dedicao do voluntrio.
Mas, quais so ento as motivaes dos voluntrios ? Porque se envolvem os indivduos
com as ONG, oferecendo o seu trabalho? As motivaes oriundas de estudos sobre indivduos
profissionalizados referidas anteriormente representam alicerces importantes e indispensveis para a
compreenso das motivaes na rea do voluntariado. Contudo, vrias questes distinguem a
natureza do trabalho efetuado em regime de voluntariado.
Em primeiro lugar, as recompensas associadas ao trabalho so completamente diferentes.
Para a maior parte das pessoas, as recompensas financeiras so crticas para a sua qualidade de vida
e para a sua sobrevivncia. Contudo, o voluntrio pode renunciar a esta forma de recompensa,
exigindo da gesto das ONG tcnicas mais centradas na compreenso da motivao e dos benefcios
associados a este trabalho.
Alguns autores consideram que a vida til de um voluntrio pode ser limitada por um

propsito, por uma organizao especfica ou por um determinado perodo de tempo.

Os voluntrios apenas querem que o seu trabalho seja apreciado. O desejo de apreciao e de
reconhecimento do trabalho est associado, tal como vimos no ponto anterior, aos nveis superiores
da pirmide de necessidades de Maslow, i.e., s necessidades de reconhecimento social e de
auto-realizao ou aos factores de motivao segundo a teoria da higiene-motivao de Herzberg,
Mausner e Snyderman.
Se as motivaes dos voluntrios tm este tipo de enquadramento, ser que podemos esperar
deste grupo um maior envolvimento no trabalho e em consequncia um melhor desempenho
comparado aos empregados tidos como regulares? O altrusmo, na fora de trabalho voluntria, no
falso nem pode ser esquecido. No entanto, muitas vezes pode ser artificial e podem existir
motivaes distintas por trs desta fora de trabalho. Os quadros abaixo sintetizam as pesquisas em
torno do assunto.

Fonte : As Motivaes no trabalho voluntrio

4 - Diagnstico e Intervenes
Em uma das entrevistas, a Sra. Janete, diretora da casa, nos relatou que as principais
dificuldades encontradas estavam relacionadas com a falta de comprometimento dos voluntrios
com o trabalho junto aos assistidos, segundo ela, eles (os voluntrios) no se comprometiam com o
trabalho de forma total. Dizia que por qualquer dificuldades particulares os voluntrios faltavam ao
trabalho e isso lhe causava muitas dificuldades e tambm aos voluntrios que tinham que substituir
os faltosos, o que normalmente sobrecarregava um pequeno grupo que se mostrava mais atuante. Na
viso da dirigente os voluntrios aqui no Brasil no teriam o mesmo nvel de investimento de outros
pases, l os voluntrios seriam mais profissionalizados que os daqui. O trabalho s prosseguia
graas a esse pequeno nmero de colaboradores sempre disponveis e mais motivados, o que
tambm gerava algum descontentamento entre eles, por se julgarem explorados pelos menos
comprometidos.
Em outra visita ao grupo conversamos com os colaboradores do dia e verificamos havia uma
dificuldade de que os voluntrios se reunissem fora dos dias de suas tarefas habituais, o que
resultava na formao de sub grupos e de vrias lideranas dentro do grupo maior, alm do que
raramente esses sub grupos se comunicavam dentro de um planejamento macro da instituio. A
comunicao de assuntos de natureza institucional era realizada basicamente por e-mails enviados
para todos indistintamente, o que produzia tambm alguns mal entendidos entre os voluntrios.
As reunies gerais da instituio normalmente eram realizadas apenas quando havia uma
demanda ou algum problema urgente a ser resolvido (geralmente de ordem financeira) e a diretoria
se queixava da baixa participao dos voluntrios nas reunies administrativas.
As entrevistas realizadas nos apontaram as diretrizes de nossa atuao. Os dois fatores alvo
identificados foram a formao de subgrupos desconexos com a proposta da fraternidade e a falta
de comunicao entre os lderes com os voluntrios. Tambm foram identificadas algumas
lideranas autocrticas. De maneira geral o nosso trabalho foi tentar melhorar a comunicao entre
os sub-grupos e melhorar as relaes entre os lderes e os seus voluntrios, alm de ressaltar a
responsabilidade e a importncia de cada voluntrio no concerto das atividades realizadas pela casa.
4.1 - Interveno junto aos lderes
A diretoria da instituio se mostrou bastante interessada em conhecer as teorias que
tratavam dos temas estudados para melhorar seu relacionamento e postura de liderana, ento
aproveitamos esse interesse elaboramos um resumo das principais

teorias sobre motivao,

dinmica de grupo, voluntariado e liderana e o material foi compilado em uma apostila que foi

entregue para a direo da casa. A discusso do contedo do material ocorreu em um seminrio com
a presena dos principais diretores da instituio. O nosso objetivo com o seminrio foi possibilitar
que a prpria direo pudesse compreender os textos de contedo terico das diversas abordagens
da Psicologia atravs de uma atividade prxima da sua realidade. Acreditamos que esse material
compilado, de carter terico, juntamente com o conhecimento emprico da Sra. Janete e dos
diretores que exercem liderana na casa a vrios anos possa de fato auxiliar a melhorar a relao
entre os lderes e os voluntrios.
Como j citado, o seminrio foi elaborado de maneira contextualizada. Optamos por dar um
motivo religioso ao seminrio e assim melhor atingir o nosso pblico-alvo. O seminrio utilizou
como tema: Jesus e o grupo de apstolos e suas caractersticas. O material utilizado foi a imagem da
pintura de Michelangelo, da Santa Ceia projetada e essa imagem nos guiou nas discusses em torno
das teorias de grupo. Fizemos algumas perguntas para estimul-los : Que vocs acham desse grupo
de colaboradores? O que voc veem nessa cena? Que tipo de grupo esse? um grupo motivado e
vencedor? Cada participante era convocado a se identificar com um dos apstolos por suas
melhores caractersticas e tambm pelas suas piores caractersticas e depois identificar as
caractersticas de seu sub-grupo. O seminrio foi seguido por um debate, onde as pessoas tivessem a
liberdade de falar a vontade e de fazer perguntas umas para as outras. Nosso objetivo foi o de
diminuir os gaps de comunicao entre os diversos lderes de cada sub-grupo.
Para reforar a ideia de grupo predominando sobre o individual, realizamos tambm a
tcnica do lao, onde duas pessoas so desafiadas a fazer laos com uma fita de seda. A nica regra
seria que o individuo somente poderia utilizar uma das mos. Rapidamente os participantes
identificam as dificuldades de trabalhar isoladamente, pois falham em formar o lao, ento
explicamos que podem trabalhar em conjunto, ressaltando assim a importncia do trabalho em
conjunto para vencer as dificuldades individuais. Outro ponto ressaltado nessa atividade a
dificuldade de dilogo na compreenso das atividades. Aps a realizao das atividades realizamos
um debate, levantando as principais questes relacionadas ao trabalho da casa.
importante ressaltar que o nosso papel enquanto facilitadores era de apenas fomentar o
questionamento e reflexo sobre as ideias que surgiam. Os prprios participantes que levantavam
as discusses e apontavam as solues para as dificuldades que eram levantadas. O nosso objetivo
era que os prprios indivduos chegassem s concluses atravs das discusses e pudessem assim
associar s situaes concretas do seu trabalho na instituio.

4.2 Interveno junto aos voluntrios

A proposta de interveno junto aos voluntrios da casa foi a produo de um grande painel
artstico com uma paisagem a ser desenhada com giz de cera colorido. Os participantes foram ento
divididos em quatro grupos escolhidos por ns (para evitar os fenmenos de competio entre os
subgrupos que j existiam os facilitadores escolheram aleatoriamente os novos grupos). Um grupo
ficou responsvel por criar o cu, outro grupo as montanhas, outro o rio e o ltimo grupo os
animais. Como j dissemos, o objetivo dessa atividade era fazer que os participantes percebessem e
se conscientizassem da necessidade de que os subgrupos trabalhassem com vistas meta geral, de
forma a atender aos objetivos do todo e no visando apenas os objetivos do seu subgrupo.
5 Resultados observados e Concluso
O trabalho do painel nos permitiu observar na prtica os processos de grupo estudados na
teoria. Alm disso as pessoas puderam por elas mesmas identificar as suas dificuldades em trabalhar
em grupos diferentes dos que j estavam acostumadas. Alguns grupos produziram muito pouco,
outros apresentavam um comportamento competitivo (tipicamente edipiano) entre seus membros na
realizao da tarefa. Prevalecia a preocupao com os resultados independentemente de como as
pessoas realizavam as atividades, gerando assim vrios desentendimentos entre os seus
componentes.
Os pontos de ateno durante as atividades foram:

A falta de iniciativa e de criatividade de alguns voluntrios na produo do painel artstico e

na soluo dos problemas propostos (elaborao de apenas uma parte da paisagem), era
maior nos grupos onde havia a presena de um lder que sempre lhes dizia o que fazer. A
presena de liderana autocrtica, mesmo que disfarada de democrtica (onde o silncio ou
a anuncia de muitos predomina na tomada das decises do grupo, produziu um desenho de
forma mais rpida porm com poucos detalhes artsticos ou mau realizados.

A maior comunicao do grupo (onde todos falavam livremente para a realizao da tarefa)
parece ter relao com a motivao dos voluntrios. Os grupos demoravam mais no
planejamento mas produziram desenhos mais ricos em detalhes e at com a participao das
pessoas que diziam no ter dons artsticos ou dificuldades para desenhar.

No debate que ocorreu aps as atividades os participantes foram perguntados sobre como se
sentiram na realizao das prticas e o que aprenderam com elas. Os grupos que tinham a
presena de mais de uma pessoa com caractersticas de liderana os sentimentos relatados

foram mais negativos, alguns se desentenderam e se diziam cansados aps a atividade.

Esse trabalho nos permitiu concluir da importncia de lideranas democrticas no trabalho
voluntrio e que as instituies tenham um bom nvel de comunicao para manter motivados os
seus colaboradores. As motivaes religiosas no se sustentam de maneira duradoura mantendo
voluntrios ativos no trabalho. Muitos se desmotivam por no ter uma resposta que lhes estimule
continuamente a participar de um projeto maior e que lhes mostrem a importncia de sua
contribuio para conjunto das atividades da instituio.
O trabalho atingiu as nossas expectativas e da direo da casa. A partir da, resolveu realizar
outras atividades e reunies para melhorar a comunicao entre os seus colaboradores e avaliar as
caractersticas dos lideres de cada grupo.

6 - Referncias
BEAL, M. G. et all. Liderana e dinmica de grupo. Zahar. 5 ed. So Paulo, 1998
FIGUEIREDO, N. Interfaces do Trabalho Voluntrio na Aposentadoria. Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre.2005
FERREIRA, M. et all. As Motivaes no trabalho voluntrio. Disponvel em
<http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/rpbg/v7n3/v7n3a06.pdf>. Acessado em nov. 2011.
CALDANA, Adriana Cristina Ferreira; FIGUEIREDO, Marco Antonio de Castro. O Voluntariado
em questo: a subjetividade permitida. Psicol. cienc. prof., Braslia,v.28, n.3, set.2008 .Disponvel
em<http://pepsic.bvsalud.org/scielo.phpscript=sci_arttext&pid=S1414-98932008000300003&lng=p
t&nrm=iso>. acessos em 22 nov. 2011.