1

CALIDAD
DIVISION

CARRERA

INGENIERIA

INGENIERIO PETROLERO
Y ENERGIA ALTERNAS

MATERIA

REQUISITO ACADEMICO

MATERIA CONSECUENTE

CALIDAD
CUATRIMESTRE
7

PLAN DE ESTUDIOS

CUATRIMESTRAL

FECHA DE ELABORACION

SEPTIEMBRE 2009.

TOTAL HORAS

CLAVE MATERIA

CAL
HRS. PRACTICAS

112

ELABORADO POR:
LA ACADEMIA DE MAESTROS DE LA UNIVERSIDAD GRUPO CEDIP. AREA
INGENIERIA

ASESOR. LIC. ROBERTO GARCIA RODRIGUEZ

robertogarcia92@gmail.com;
roberto.g.r@hotmail.com;
http://www.cedip.edu.mx/robertogarcia;
TEL. CEL. 833 2 34 09 57. LUNES A VIERES. CONSULTAS PREVIA CITA.
TEL. CEL. 831 2 36 01 17. SABADOS Y DOMINGOS.
Otros sitios de inters educativo
antoniopascualg@hotmail.com;
http://www.cedip.edu.mx;

http://www.ugc.edu.mx;

H/DOCENTES
CALIDAD

H/INDEPENDIEN
TES
3

CREDITOS
7

OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar el curso el alumno deber: comprender e interpretar la importancia de la
calidad total en la vida global del hombre y principalmente en las empresas actuales.

INDICE
TEMARIO.
UNIDAD I: HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD.
1.1.- ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA CALIDAD.
1.2 QUE ES LA CALIDAD?
1.3.- SIGNIFICADO DE LA CALIDAD.
1.4.- COSTOS DE LA CALIDAD.
1.5.- CADENA CLIENTE PROVEEDOR
1.6 RECOPILACIN DE DATOS
1.7.- HOJAS DE VERIFICACIN, RECOPILACIN DE DATOS U HOJAS DE
CONTROL.
1.8.- ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN EL MUNDO.
1.9.- CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES.
1. 10.- EXPERIENCIA JAPONESA VS LA EXPERIENCIA OCCIDENTAL.
1. 11.- OTRAS CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE CALIDA JAPONES
1. 12.- LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD.
1. 13.- LA GARANTA DE CALIDAD

1. 14.- QUE ES LA GARANTA DE CALIDAD.

1. 15.- EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.
1. 16.- ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CC.
1. 17.- LAS VENTAJAS DEL CONTROL DE CALIDAD.

UNIDAD II: OFRECIMIENTO DE PRODUCTOS DE CALIDAD.

2.1.- OFRECER PRODUCTOS DE CALIDAD AL PBLICO.
2.2.- EL LIDERAZGO Y LA CALIDAD DE RESULTADOS.
2.3.- EL JEFE LIDER Y EL LOGRO DE SUS RESULTADOS.
2. 4.- LOS CIRCULOS DE CALIDAD.2. 5.- LOS ANTECEDENTES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.
2.6.- DEFINICIN DEL CRCULO DE CALIDAD.
2.7.- QUE SON LOS CIRCULOS DE CALIDAD.
2.8.- CARACTERSTICAS DE LOS CRCULO DE CALIDAD.
2. 9.- OBJETIVOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD.
2. 10.- INSTRUMENTACIN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD.

2. 11.- PLANEACIN DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD.

2. 12.- CAPACITACIN PARA LA CALIDAD.

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DESARROLLO DE LOS TEMAS.
UNIDAD I: HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD. INDICE
1.1.- ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA CALIDAD. INDICE
El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de
produccin en toda la historia. Los murales egipcios de alrededor de 1450 a. C.
Muestran actividades de medicin e inspeccin. Las piedras de las pirmides
estn cortadas con tal precisin que es imposible introducir la hoja de una navaja
entre ellas. El xito se debi a los mtodos y procedimientos uniformes, y a los
instrumentos precisos de medicin.
Durante la Edad Media en Europa, los artesanos diestros fueron a la vez
fabricantes e inspectores.
Durante mediados del siglo XVII, Honor Le Blanc, un armero cre un sistema de
fabricacin de mosquetes con dimensiones fijas y uso de parte intercambiables. El
uso de partes intercambiable necesitaba un cuidadoso control de calidad. Mientras
que un producto personalizado fabricado por un artesano puede doblarse y
martillarse para hacer que ajuste y trabaje en forma correcta. Las partes se deben
producir de acuerdo con una norma diseada con cuidado. Sin embargo se
subestimo el efecto de la variacin en los procesos de produccin (el mismo
obstculo que sigue molestando a los administradores actuales).
Sin embargo el concepto de partes intercambiables condujo finalmente a la
Revolucin Industrial, e hizo del aseguramiento de la calidad un elemento
determinante del proceso de produccin.
A principios del siglo XX, el trabajo de Frederick W. Taylor, origino un nuevo
concepto de la produccin. Se separaron las tareas de inspeccin de las de
produccin. Esto condujo a la creacin por separado de calidad en las empresas
de produccin.

5
En la dcada de los aos veinte, los empleados del departamento de inspeccin
de Western Electric fueron transferidos a Bell Telephone Laboratories. Las
acciones de este grupo comprendan la formulacin de nuevas teoras y mtodos
de inspeccin para mejorar y mantener la calidad. Los pioneros del aseguramiento
de calidad: Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwars y dems, fueron
miembros de este grupo. Fue all donde se acuo el trmino aseguramiento de la
calidad. La elaboracin de graficas de control por parte de Shewart, de tcnicas
de muestreo por Dodge, y de tcnicas de anlisis econmicos para resolver
problemas fueron la base del moderno aseguramiento de calidad.
Durante la Segunda Guerra Mundial, los militares Estadounidenses comenzaron a
utilizar procedimientos estadsticos de muestreo, ya establecer normas estrictas a
los proveedores. Se crearon las tablas de muestreo MIL-STD (norma militar) y
todava se usan mucho.
Durante la dcada de los aos cincuenta, dos eminencias norteamericanas, los
doctores Joseph Juran y W. Edwards Deming, introdujeron las tcnicas de control
estadstico en Japn, durante el perodo de reconstruccin de ese pas. En 1960 el
Dr. K. Ishikawa cre en el Japn los Crculos de calidad (CC).
Pasaron 20 aos para que la calidad de Japn fuera mejor que la de los productos
occidentales.
Mientras que los Japoneses mejoraban la calidad y los mtodos de su
aseguramiento, los niveles de calidad en occidente permanecieron estacionarios.
La dcada de los aos ochenta fue un periodo de cambio notable y de conciencia
de calidad por parte de consumidores, industria y gobierno.
Las inspecciones minuciosas de los productos establecidos en Estados Unidos por
la Consumer Product Safety Comisin a principios de los ochentas, y el desastre
del trasbordador espacial Challenger en 1986 aumentaron la conciencia de la
diferencia con respecto a Japn.
Al examinar la evolucin histrica de la calidad podemos sealar cuatro influencias
significativas que afectan las actitudes hacia la calidad: La conciencia del
consumidor, las mejoras en la tecnologa, especialmente en electrnica, los
principios y prcticas administrativas inadecuadas y el impacto econmico sobre la
competitividad nacional.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA CALIDAD.____________________________________________________________________________
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1.2 QUE ES CALIDAD? INDICE

1.- Adecuacin para el empleo pretendido, o sea que tan bien desempea el
producto su funcin deseada.
2.- Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le
confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.
El fabricante debe traducir los requisitos del cliente a especificaciones detalladas
de producto y proceso. Es funcin de los departamentos de investigacin y
desarrollo, diseo e ingeniera de producto, el desarrollar estas especificaciones.
Las especificaciones del producto podran consistir en atributos, como tamao,
forma acabado, sabor, dimensiones, tolerancias, materiales, caractersticas de
funcionamiento y caractersticas de seguridad.
Las especificaciones de proceso comprenden los equipos, herramientas e
instalaciones que se usan en la produccin. Quienes disean el producto deben
balancear las cualidades, las tcnicas y el costo; as, la definicin de la calidad
basada en el valor es la mayor utilidad en esta etapa.
Pueden suceder muchas cosas durante las operaciones de manufactura. Los
ajustes de las mquinas pueden variar y salirse de lo especificado; los operadores
y armadores pueden cometer errores; los materiales pueden estar defectuosos.
Aun bajo un proceso con control muy riguroso, son inevitables las variaciones en
la produccin del artculo, y no se puede predecir, excepto en un sentido
agregado.
La responsabilidad del fabricante es garantizar el apego a las especificaciones del
diseo durante la produccin, y que el producto final funcione como se desea.
Desde el punto de vista del personal de produccin, la calidad sigue la definicin
basada en la manufactura, de apego a las especificaciones.
Esto es, la calidad se define mediante las especificaciones del producto y se logra
mediante la manufactura.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.-

QUE

ENTENDISTE

POR

EL

TEMA

QUE

ES

LA

CALIDAD.-

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1.3.- SIGNIFICADO DE LA CALIDAD. INDICE

Es esencial que los productos satisfagan los requisitos de los usuarios. Por lo
tanto, la definicin de calidad es aptitud para el uso.
Existen dos aspectos generales de la calidad: calidad de diseo y calidad de
conformidad.
Todos los bienes y servicios se producen con varios grados o niveles de calidad.
Estas variaciones en los grados o niveles son intencionales y, por consiguiente, el
trmino tcnico apropiado es calidad de diseo. Por ejemplo todos los automviles
tienen como fin bsico proporcionar al usuario un transporte seguro. Sin embargo,
los automviles difieren en tamao, equipo, presentacin y rendimiento. Estas
diferencias son el resultado de discrepancias intencionales en el diseo entre los
distintos tipos de autom viles. Las diferencias en el diseo incluyen los tipos de
materiales usados en la construccin, las tolerancias de produccin, etc.
La calidad de conformidad indica qu tan bien cumple el producto las
especificaciones y tolerancias requeridas por el diseo. Muchos factores influyen
en la calidad de conformidad, incluyendo la seleccin del proceso de manufactura,
el adiestramiento y la supervisin de los trabajadores, el tipo de sistema de
aseguramiento de calidad utilizado (controles del proceso, pruebas, actividades de
inspeccin, etc.).
Todo producto posee una cantidad de elementos que describen conjuntamente su
aptitud para el uso. Muchas veces estos parmetros se llaman caractersticas de
calidad. Las caractersticas de calidad pueden ser de diferentes tipos:
1.- Fsicas: Longitud, peso, voltaje, viscosidad
2.- Sensoriales: Sabor, presentacin, color
3.- Dependientes del tiempo: Confiabilidad, conservacin, reparabilidad.
El control de calidad es la aplicacin de tcnicas y esfuerzos para lograr, mantener
y mejorar la calidad de un producto o servicio. Implica la integracin de las
tcnicas y actividades siguientes relacionadas entre s:
1.- Especificacin de qu se necesita.
2.- Diseo del producto o servicio de manera que cumpla con las especificaciones.
3.- Produccin o instalacin que cumpla con las especificaciones

8
4.- Inspeccin para cerciorarse del cumplimiento de las especificaciones
5.- Revisin durante el uso a fin de allegarse informacin que, en caso de ser
necesario, sirva como base para modificar las especificaciones.
El control estadstico del proceso (CEP) es un conjunto de herramientas que nos
permiten conocer, analizar, controlar, regular y evaluar el comportamiento de un
proceso.
Sus principales beneficios son:
- Detecta causas especiales / comunes de variacin
- Determina el nivel de variacin, consistencia y promedio de un proceso
- Se puede predecir la calidad de un producto
- Es una herramienta de prevencin de problemas
- Permite un mejor entendimiento operario-proceso
El control estadstico de proceso y el muestreo de aceptacin son dos de los ms
importantes elementos del control estadstico de la calidad.
Garanta de calidad son todas las acciones planeadas o sistemticas que se
necesitan para garantizar que un producto o servicio satisfaga determinados
requisitos de calidad. Significa tener la certeza de que la calidad obtenida es la
que se esperaba en un principio.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.-

QUE

ENTENDISTE

POR

EL

TEMA

SIGNIFICADO

DE

LA

CALIDAD.-

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1.4.- COSTOS DE LA CALIDAD. INDICE

Todas las organizaciones administrativas utilizan controles financieros. Estos
controles implican una comparacin de los costos reales con los de presupuesto,
junto con un anlisis correspondiente, y con acciones acerca de las diferencias o
variaciones entre lo real y lo presupuestado. Hay varias razones por las cuales
habra que considerar explcitamente los costos de la calidad en una organizacin
entre ellas se incluyen:

9
1.- Aumento en los costos de la calidad debido al incremento en la complejidad de
los productos fabricados, asociados con avances en la tecnologa.
2.- Mayor conocimiento de los costos del ciclo de vida de un producto, incluyendo
mantenimiento, mano de obra, partes de repuesto y costos de fallas durante el
servicio.
3.- La necesidad de los ingenieros y administradores de comunicar eficazmente
los costos de la calidad en un lenguaje usual de la administracin general; es
decir, en trminos de dinero.
De este modo, los costos de la calidad han emergido como un medio de control
financiero para la administracin, y con el fin de ayudar a identificar oportunidades
para reducir los costos de la calidad.
Hablando en general, los costos en cuestin son aquellas categoras asociadas a
la produccin. Identificacin, elusin o reparacin de productos que no satisfacen
los requisitos. Muchas organizaciones de produccin y servicios usan cuatro
categoras de costos de calidad: costos preventivos, de evaluacin, de fallas
internas y de fallas externas.
COSTOS PREVENTIVOS. Estn relacionados con los esfuerzos en el diseo y la
produccin, encaminados a prevenir disconformidad (no cumplimiento de las
especificaciones). Los costos preventivos son todos aquellos que se presentan al
tratar de hacer las cosas bien desde el principio.
Las subcategoras son:
Planeacin e ingeniera para la calidad. Incluye las actividades asociadas a la
creacin del plan general de calidad y los planes de inspeccin, de confiabilidad,
del sistema de datos y todos los especializados, as como las actividades de la
funcin de aseguramiento de calidad. Incluye la elaboracin de manuales y
procedimientos para comunicar el plan de calidad, tambin los costos de la
auditoria del sistema.
Revisin de nuevos productos. Esto abarca la preparacin de propuestas de
oferta , la evaluacin de nuevos diseos desde el punto de vista de la calidad, la
elaboracin de pruebas y programas experimentales para evaluar el
funcionamiento de los nuevos productos y otras actividades durante las etapas de
desarrollo y anteriores a la fabricacin de nuevos productos o diseos.
Diseo de producto y procesos. Estos son los costos contrados durante el diseo
del producto o la seleccin de los procesos de manufactura para mejorar la calidad
general del producto. Por ejemplo fabricar un componente por el proceso A en
lugar del proceso B.
Control de procesos. Es el costo de las tcnicas de control de los procesos, como
los diagramas de control, para incorporar la calidad en el producto.
Supervigilancia. Es el costo de la operacin vigilada estrechamente del producto
antes del embarque para prevenir fallas inmediatas durante el servicio.

10
Adiestramiento. Costo de desarrollar, preparar, implementar, manejar y mantener
programas formales de entrenamiento respecto a la calidad.
Obtencin y anlisis de los datos de la calidad. Es el costo de aplicar el sistema de
datos de la calidad para obtener informacin respecto al funcionamiento del
producto y el proceso. Tambin incluye resumir y publicar informacin de la calidad
para la administracin.
COSTOS DE EVALUACIN. Estos son los costos relacionados con la medicin,
evaluacin o revisin de productos, componentes y otros materiales comprados
para asegurar la conformidad con los estndares aplicados.
Inspeccin y pruebas del material entrante. Son todas las pruebas, inspecciones y
ensayos que se le hace al material entrante de los proveedores.
Inspeccin y pruebas del producto. Comprende los costos de verificar la
conformidad del producto a lo largo de las diversas etapas de su fabricacin
incluyendo la prueba final de aceptacin.
Materiales y servicios consumidos. Abarca los costos de los materiales y
productos consumidos en una prueba destructiva, o devaluados por pruebas de
confiabilidad. Conservacin de la precisin del equipo de pruebas. Son los costos
de utilizar un sistema que mantiene calibrados los instrumentos y el equipo de
medicin.
COSTOS DE FALLAS INTERNAS. Se incurre en tales costos cuando los
productos, componentes, materiales y servicios no satisfacen los requisitos de
calidad, y se descubren estas fallas antes de entregar el producto al consumidor.
Estos costos desaparecieran si el producto no tuviera defectos. Desperdicio.
Prdida neta de mano de obra, material y costos generales, debido a que hay
productos defectuosos o no se pueden reparar. Retrabajo o reelaboracin. Costos
al corregir unidades disconformes para satisfacer las especificaciones.
Reexamen. Costos de una nueva inspeccin o de volver aprobar los productos
despus de la reelaboracin o modificaciones.
Anlisis de fallas.
Tiempo muerto. Costos de la inactividad de las instalaciones de produccin
debido a disconformidad con las especificaciones.
Prdidas en la produccin. Son los costos de una produccin deficiente que es
menor que la que se podra obtener mediante controles mejorados.
Subpreciacin / venta a precio menor. Es la diferencia entre el precio de venta
normal y cualquier precio que tenga que fijarse a un producto por no satisfacer las
especificaciones normales.
COSTOS DE FALLAS EXTERNAS. Se presentan cuando el producto no funciona
satisfactoriamente despus de ser entregado al consumidor.

11
Ajuste por reclamaciones. Incluye todos los costos por investigacin y arreglos por
quejas justificadas atribuibles a un producto disconforme.
Devolucin de productos o materiales. Son los costos asociados a la recepcin,
manejo y reemplazo de productos o materiales disconformes, devueltos desde el
campo de servicio o el mercado.
Cargos por garanta. Incluye todos los costos por servicios de consumidores
segn contratos de garanta.
Costos de responsabilidad legal. Son los costos por indemnizacin en los que
se incurre como resultado de litigios relacionados con la responsabilidad legal en
la manufactura de un producto.
Costos indirectos. Adems de los costos de operacin directos por fallas
externas, existe un gran nmero de costos indirectos, debidos al descontento del
consumidor respecto al nivel de calidad de un producto entregado. Abarcan los
derivados de la prdida de la buena reputacin de la empresa, la perdida de
negocios futuros y la perdida de una parte del mercado.
La utilidad de los costos de calidad es el resultado del efecto palancaje o
apalancamiento; es decir, el dinero invertido en la prevencin y evaluacin se
compensa con la reduccin en el dinero gastado por las fallas internas y externas
y dicha compensacin excede ala inversin original.
Los anlisis de costos de la calidad tienen como objetivo principal la reduccin de
los costos al identificar oportunidades para mejoras. Esto se realiza muchas
veces mediante un anlisis de Pareto.
Muchas organizaciones gastan demasiado de su presupuesto para
aseguramiento de la calidad en la evaluacin, y no suficiente en la prevencin.

el

EVALUACIN DEL TEMA:

1.-

QUE

ENTENDISTE

POR

EL

TEMA

COSTO

DE

LA

CALIDAD.-

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1.5.- CADENA CLIENTE PROVEEDOR. INDICE

Distinguimos dos tipos de cadena:
La cadena cliente-proveedor externa: es la formada por el conjunto ProveedorOrganizacinCliente. La organizacin es cliente o proveedor segn reciba o suministre
producto.
La cadena cliente-proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades
de la organizacin.
Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y as
sucesivamente.
PROVEEDOR CLIENTE
PROVEEDOR CLIENTE
CLIENTE
SERVICIO
MARKETING I + D COMPRAS PRODUCCION POST VENTA
PROVEEDOR CLIENTE PROVEEDOR CLIENTE
CADENA CLIENTE PROVEEDOR INTERNO
PROVEEDOR
EXTERNO
ORGANIZACIN
CADENA DE VALOR
CADENA CLIENTE -PROVEEDOR EXTERNO
Analizando esta cadena, descubrimos diferentes actividades que se clasifican
por su valor y coste asociado respecto al producto final:
-

Actividades bsicas, crticas o de valor aadido real: son las que generan
como resultado el valor que el cliente espera. Dentro de estas actividades
estn: logstica interna, operaciones de produccin, logstica externa
(distribucin), el marketing (ventas) y el servicio post venta.

Actividades de apoyo, soporte o de valor aadido de la empresa: dan

soporte a actividades primarias, y garantizan el funcionamiento de la
empresa; pero no dan valor al cliente. Aqu podemos encontrar:

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aprovisionamiento, investigacin y desarrollo, administracin de recursos
humanos y la infraestructura de la empresa.
-

Interrelaciones de la cadena: son las relaciones internas entre las

actividades entre s o entre el cliente y el proveedor. Hay dos criterios
bsicos para conseguir unas buenas interrelaciones:

Optimizacin de actividades: Hacer bien las tareas iniciales, consigue

mejores
resultados en las posteriores.

Coordinacin de las actividades entre los diferentes componentes de la

cadena, el cliente y el proveedor.

Actividades sin valor aadido: no aaden valor ni satisfacen al cliente.

Deben eliminarse.
EVALUACIN DEL TEMA:

1.-

QUE

ENTENDISTE

POR

EL

TEMA

CADENA

CLIENTE-PROVEEDOR.-

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1.6 RECOPILACIN DE DATOS. INDICE

La importancia de los datos consiste en que son la base para toma de decisiones
mediante datos que han sido ordenados, analizados e interpretados ya sea en
grficas o en valores. Colectar informacin no es barato por lo cual se requiere
sumo cuidado al obtener datos, algunas de las recomendaciones para la
recoleccin de datos son:
-

Saber para que se toman los datos

Definir especficamente que es lo que se va a medir
Seleccionar cuidadosamente la tcnica de medicin
Ser precisos en la medicin de la caracterstica a evaluar
Reportar e interpretar los resultados.

14
La recopilacin de datos se realiza mediante la observacin directa o indirecta, a
travs de preguntas hechas por escrito o verbalmente. La recopilacin de datos
que esta enfocada al uso en el control de la calidad, se obtiene mediante
observacin directa y se clasifica como variables o como atributos. Las variables
son aquellas caractersticas de calidad que son medibles, como sera el peso
expresado en gramos. Los atributos, son las caractersticas de la calidad y se
dividen en dos grupos: los que satisfacen determinadas especificaciones y los que
discrepan de ellas (es decir, las que se ajustan a un patrn o medida, y las que no
se ajustan a este).
Toda variable susceptible de ser dividida infinitamente se denomina continua. El
peso de un troquel de hierro gris, que puede ser de 11 kg, 11.33 o 11.3398 kg,
dependiendo de la precisin del instrumento de medida, es un ejemplo de una
variable continua. Las variables donde hay vacos o saltos se conocen como
discretas. La cantidad de remaches discrepantes en un trailer puede ser cualquier
nmero entero, por ejemplo 0,3, 5, 10.; lo que no puede existir es 4.65 remaches.
En general los datos continuos son medibles en tanto que los discretos son
resultado del conteo.
Hay ocasiones en que es necesario que los datos verbales o no numricos
puedan manejarse como variables. Por ejemplo la calidad del terminado de una
superficie de un mueble se clasifica como mala, regular o buena, clasificacin que
se puede reemplazar por los valores numricos 1,2, y 3 respectivamente.
Si bien muchas caractersticas de la calidad se definen en funcin de variables,
hay muchas otras que debern definirse como atributos. Es muy frecuente que
aquellas caractersticas que se evalan a travs de una observacin visual se les
clasifiquen como atributos. El alambre de un motor puede estar conectado a la
terminal o no.
Al recopilar los datos, la cantidad de cifras de stos estar en funcin del uso que
se les piense dar. En general cuantas ms cifras haya a la derecha del punto
decimal, ms complejo deber ser el instrumento de medicin.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA RECOPILACIN DE DATOS.- ______________________
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1.7.- HOJAS DE VERIFICACIN, RECOPILACIN DE DATOS U HOJAS DE

CONTROL. INDICE
El control de calidad se fundamenta en el uso de una adecuada informacin. La
obtencin de datos fiables, convenientemente estructurados y de fcil anlisis,
permitir la realizacin de un buen control de calidad.
La hoja de Verificacin es un formato impreso diseado para recopilar fcilmente
datos de factores y/o caractersticas previamente establecidas, acerca de los
cuales se describen los resultados de inspecciones, revisiones, opiniones de
clientes, etc.
Las Hojas de verificacin no son una herramienta de accin inmediata pero son
necesarias, como fase previa, para la aplicacin de otras herramientas como los
Diagramas de Pareto, Histogramas y Grficos de control.
PARA QUE SE UTILIZAN LAS HOJAS DE VERIFICACIN?
-

Observar la frecuencia de las caractersticas analizadas y construir

graficas y diagramas a partir de ellas.

Informar del estado de las operaciones

Evaluar la tendencia

Evaluar la dispersin de la produccin

Comprobar caractersticas de calidad (durante el proceso o producto

terminado)

PASOS PARA PREPARAR UNA HOJA DE VERIFICACIN:

1.- Determine qu caractersticas se requiere observar y qu datos es importante
obtener; los datos y las caractersticas debern relacionarse entre s.
2.- Determine el periodo de observacin y el personal necesario para hacer las
observaciones.
3.- Establezca el formato
EVALUACIN DEL TEMA:

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1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA HOJAS DE VERIFICACIN, RECOPILACIN DE DATOS
U HOJAS DE CONTROL.
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1.8.- ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN EL MUNDO.

INDICE

Previo a la conformacin de los primeros grupos humanos organizados de

importancia, las personas tenan pocas opciones para elegir lo que habran de
comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependa de sus habilidades en la
cacera y en el manejo de herramientas, as como de su fuerza y voluntad, el
usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo.
La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las
precarias condiciones de vida de la poca prehistrica, es decir, las cosas eran
valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de
poseerlas.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de
los asentamientos humanos, la tcnica mejora y comienzan a darse los primeros
esbozos de manufactura; se da una separacin importante entre usuario o cliente
y el fabricante o proveedor.
La calidad se determinaba a travs del contacto entre los compradores y lo
vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una
mejor mercanca, sin embargo, no existan garantas ni especificaciones, el cliente
escoga dentro de las existencias disponibles.
Conforme la tcnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco
en pueblos y luego en ciudades de tamao considerable, aparecen los talleres de
artesanos dedicados a la fabricacin de gran variedad de utensilios y mercancas,
cada taller se dedicaba a la elaboracin de un producto, eran especialistas en ello
y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondan a
las necesidades particulares de sus clientes. En esta etapa surge el comerciante,
sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante.
Los gurs de nuestros das

17

Los gurs de esta nueva etapa idealizan las funciones y dinmica de la

organizacin para insertarlas en un nuevo modelo de comportamiento, relaciones
y disciplinas. Entre estos tenemos:
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., se dedic a trabajar

sobre el control estadstico de la calidad. Japn asumi y desarrollo los
planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo
nacional. En 1950 W. Edward Deming visit Japn, dando conferencias sobre
Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y
seleccionado de directivos de empresas para crear las bases sobre las que
instaurar el Premio Deming, premiando a aquellas instituciones o personas que se
caracterizaran por su inters en implantar la calidad.
JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se

traslada a Minnesota en 1912. Es contemporneo de Deming. Despus de la II
Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el Control
de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Imparte su conferencia
sobre: "Gestin Sistemtica del Control de Calidad". Se le descubre a raz de la
publicacin de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de
Calidad". Su fundamento bsico de la calidad, es que slo puede tener efecto en
una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad.
KAORU ISHIKAWA (1915-)

18

El representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn es

el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915, se gradu en la Universidad de Tokio el
ao 1939 en Qumica Aplicada. Fue profesor en la misma Universidad, donde
comprendi la importancia de los mtodos estadsticos, ante la dispersin de
datos, para hallar consecuencias. Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como
herramienta para el estudio de las causas de los problemas.
Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn
su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que buscar esta multiplicidad de
causas, colocarlas en su diagrama.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su

participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera
de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que
su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms
provechoso que ser bueno en solucionarlos. Formo la Crosby Associates, Inc.
(PCA), y durante diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300
empleados y con $80 millones de dlares en ganancias.

19
GENICHI TAGUCHI (1924-)

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela

Tcnica de la Universidad Kiryu, su principal etapa profesional ha sido dentro de la
Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph
Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la
investigacin y desarrollo. En sus mtodos emplean la experimentacin a
pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos
robustos y baratos para la fabricacin en serie, reduciendo los tiempos de
investigacin, desarrollo y entrega del diseo.
SHIGEO SHINGO (1909-1990)

Naci en Japn en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente
como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en
Japn, ha sido inmensa. Despus de graduarse en Ingeniera Mecnica en la
Escuela Tcnica Yamanahsi en 1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles
Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica.
Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que
evitan la aparicin de defectos, obvian la necesidad de medicin. En general, los

20
sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de deteccin y el aspecto
de regulacin.
Los catorce pasos hacia el "cero defectos" de crosby
Denominados para que la administracin conduzca a la organizacin a una
posicin productiva y competitiva. En los aos 60s, Philip B. Crosby propuso un
programa de 14 pasos a los que denomin "cero defectos", a travs de los cuales
hizo entender a los directivos que cuanto se exige perfeccin sta puede lograrse,
pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores
(Crosby:1979). De esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas
en el trabajo.
El Control Estadstico de la Calidad y la mejora de procesos.
Comenzando con la aportacin de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso
de produccin existe variacin (Gutirrez:1992), puntualiz que no podan
producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las
diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los
operadores provocaban variabilidad. Shewhart no propona suprimir las
variaciones, sino determinar cul era el rango tolerable de variacin que evite que
se originen problemas.
Para lograr lo anterior, desarroll las grficas de control al tiempo que Roming y
Dodge desarrollaban las tcnicas de muestreo adecuadas para solamente tener
que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las
unidades. Este periodo de la calidad surge en la dcada de los 30s a raz de los
trabajos de investigacin realizados por la Bell Telephone Laboratories.
En su grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart,
Harry Roming y Harold Dodge, incorporndose despus, como fuerte impulsor de
las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cant:1997).
Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como
Control Estadstico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual
constituy un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad,
Causas de variacin

Existen variaciones en todas las partes producidas en el proceso de

manufactura. Hay dos fuentes de variacin:
o

variacin aleatoria se debe al azar y no se puede eliminar por completo.

variacin asignable es no aleatoria y se puede reducir o eliminar.

Nota: la variacin puede cambiar y cambiar la forma, dispersin y

tendencia central de la distribucin de las caractersticas medidas del producto.
Diagramas de diagnstico
Controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad
de una fbrica", esta son las siguientes:

21
o

Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

Histograma

Anlisis paretiano (Diagrama de pareto)

Diagrama de Ishikawa: Diagrama de causa y efecto (Espina de Pescado)

Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)

Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)

Grfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o

Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo
estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el
95% de los problemas.
En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras
tcnicas como son:
o

La lluvia de ideas (Brainstorming)

La Encuesta

La Entrevista

Diagrama de Flujo

Matriz de Seleccin de Problemas, etc

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar,

pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de
calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de
manufactura industrial.:
o

Detectar problemas

Delimitar el rea problemtica

Estimar factores que probablemente provoquen el problema

Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no

Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido

Confirmar los efectos de mejora

Detectar desfases

Como elaborar un diagrama de Pareto

Partiendo de los descubrimientos del celebre economista y socilogo italiano
Vilfredo Pareto El diagrama de Pareto es una comparacin ordenada de factores
relativos a un problema. Esta comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar
los pocos factores vitales diferencindolos de los muchos factores tiles. Esta
herramienta es especialmente valiosa en la asignacin de prioridades a los

22
problemas de calidad, en el diagnstico de causas y en la solucin de las mismas,
el diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera:
1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el
total.
2. Reordenar los elementos de mayor a menor.
3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.
4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).
7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
8. Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado.
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo grfico.
Se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas
actividades y fenmenos sociales y productivos, el hecho de que unos pocos
factores son responsables de la mayora de los sucesos, en tanto que el resto
mayoritario de los elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es lo
que ms comnmente se cataloga como los "pocos vitales y los muchos triviales".
As en procesos tradicionales de produccin podemos tener que el 20% de las
causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de entre un 70 y
80% de los defectos detectados. Y al revs, un 80% de las restantes causas
generan tan slo entre un 30 y 20% de los defectos.
Que importancia tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas
generando un importante impacto total.

23

Como elaborar un diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa conocido tambin como causa-efecto, es una forma de
organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un
problema.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo,
sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras,
suponiendo un gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente
manera:
1.

Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema.

2.

Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.

3.
Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que
terminan en la flecha principal.
4.
Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las
flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
5.

Asignar la importancia de cada factor.

6.
Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 Ms).

24
7.
Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema.
8.

5.

Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

Asignar la importancia de cada factor.

6.
Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 Ms).
7.
Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema.
8.

Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

Identificacin de la problemtica
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que
pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas
del mismo, son diversos y en ocasiones difciles de identificar.
Objetivo de los diagramas de control de la calidad

El objetivo de los diagramas de control de la calidad es determinar y

visualizar en una grfica el momento en que ocurre una causa asignable en el
sistema de produccin para poder identificarla y corregirla. Esto se logra con la
seleccin peridica de una pequea muestra de la produccin actual.
Los procedimientos para establecer un control estadstico
Los procedimientos para establecer un control estadstico del comportamiento de
la empresa
1.

establecer la "capacidad del proceso",

25
2.

crear un grfico de control;

3.

recoger datos peridicos y representarlos grficamente;

4.

identificar desviaciones;

5.

identificar las causas de las desviaciones;

6.

perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Un grfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el

comportamiento normal de dicho proceso. La desviacin tpica es una medida de
variabilidad que tambin puede calcularse, con las cuales trazamos los lmites de
control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen,
veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no
es as, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a
buscar la causa. Estas causas son denominadas causas especiales para
diferenciarlas de las causas comunes de variabilidad, las cuales siempre estn
presentes y son las causantes de la variacin incluida en las observaciones
previas. Las causas comunes se reflejan en los clculos de la media y de la
desviacin tpica utilizados para elaborar el grfico de control.
Tipos de diagramas de control de la calidad para variables
La media o la grfica x barra
La media o la grfica x barra est diseada para variables de control como peso,
longitud, etc. El lmite superior de control (LSC) y el lmite inferior de control (LIC)
se obtienen a partir de la ecuacin:
Donde es la media de las medias muestrales y es la media de las amplitudes
muestrales.
El diagrama de amplitudes
El diagrama de amplitudes est diseado para mostrar si la amplitud total de la
medicin est dentro o fuera de control. El lmite superior de control (LSC) y el
lmite inferior de control (LIC) se obtienen a partir de la ecuacin:

El diagrama de porcentaje de defectos

El diagrama de porcentaje de defectos se llama tambin diagrama p o

diagrama de p barra. La grfica muestra la porcin de la produccin que no es
aceptable. Esta porcin se puede encontrar con

26

El diagrama de c con barra

El diagrama c o diagrama de c barra est diseado para el control del

nmero de defectos por unidad. El LSC y el LIC se obtienen mediante:

Aplicaciones
Ejemplo1
Se desea interpretar el siguiente grfico.

De tal forma en el ejemplo podemos observar que el 33% de los factores

generadores de costes son responsables del 67% del total de los costes
incurridos. De tal forma una reduccin del 20% en los dos tem ms importantes
generarn una reduccin en el coste total del orden del 13%.
A su vez los costes de reparaciones pueden y deben ser objeto tambin de un
anlisis paretiano de manera tal de saber que tipo de reparaciones conforman este
coste, y saber tambin a que lnea de productos responden dichos gastos. Lo
mismo debe hacerse con los restantes costes (fallas, reprocesos, etc.).
Ejemplo 2:

27

Ejemplo3
Un aspecto de la calidad de servicio en un laboratorio de computacin est
representado por la buena disposicin de las computadoras, cuando el estudiante
ingresa para seguir su clase. Desde el punto de vista de la buena disposicin es la
instalacin de los softwares que necesita utilizar es de particular importancia que
todas los programas que se supone posee la computadora (sistema operativo,
programa de ofimatica completo, internet, etc.) se encuentren realmente
disponibles. De igual manera que los programas instalado sean de versiones que
se utilizaran en clase estn funcionando adecuadamente.
Se decide estudiar este proceso durante un periodo de 7 das, tomando 10
muestra en cada turno. As pues, se determinar, antes de la llegada de los
estudiantes, si las computadoras tienen algn incumplimiento en cuanto a la
disponibilidad de las instalaciones y al funcionamiento adecuado de todos los
softwares.
En la tabla siguiente se presenta el nmero de computadoras que fueron
consideradas como no adecuadas para cada da y turno del periodo de 5 das.
Dias
1

Computadoras no
Computadoras revisadas disponibles

Turno
M

10

28

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

29

Un examen del diagrama nos indica que se tiene un proceso bajo control
estadstico, en el cual los valores individuales estn alrededor de p sin que exista
evidencia de algn patrn presente.
Muestreo de aceptacin

30

El muestreo de aceptacin es un mtodo para determinar si un lote de productos

que se recibe cumple los estndares especificados.
o
Est basado en tcnicas de muestreo aleatorio.
o
Una muestra aleatoria de n unidades se obtiene del lote recibido.
o
c es el nmero mximo de unidades defectuosas que se pueden encontrar
en la muestra del lote para considerarse aceptable.
Curva caracterstica de operacin
Una curva CO, o curva caracterstica de operacin, se desarrolla usando la
distribucin binomial de la probabilidad con el fin de determinar la probabilidad de
aceptar un lote con distintos niveles de calidad
Conclusiones
Del desarrollo de los concepto y ejemplos se puede observar el enorme potencial
que posee la utilizacin del Control Estadstico de la calidad como instrumento y
herramienta destinada a un mejor control en la evolucin de la empresa, una
forma ms eficaz de tomar decisiones en cuanto a ajustes, un mtodo muy
eficiente de fijar metas y un excepcional medio de verificar el comportamiento del
sistema.
Muchos son los que por desconocimiento de la forma en que funcionan los
procesos tienden a efectuar prolongados y obstinados anlisis en la bsqueda de
las razones que dieron lugar a la variacin de los costos en relacin a los
estndares o a los registrados en el perodo anterior, cometiendo el error de
adoptar medidas de ajuste, cuando en realidad las variaciones respondan a la
naturaleza misma del proceso, por lo que los ajustes dan origen a mayores
diferencias en el futuro.
Las empresas que no adopten esta nueva metodologa sufrirn el choque frente a
empresas de categora mundial que lo aplican en forma metdica.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN EL MUNDO.
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31

1.9.- CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES. INDICE

El control de calidad o garanta de calidad se inicio con la idea de hacer un
hincapie en la inspeccin. Para no despachar productos defectuosos, la
inspeccin debe ser bien hecha. Mas poco despus de introducir el control de
calidad al Japn en la posguerra, abandonamos este enfoque. Si se producen
artculos defectuosos en diversas etapas del proceso fabril, no bastar la
inspeccin estrica para eliminarlo. Si en vez de acudir a la inspeccin dejamos de
producir artculos defectuosos desde el comienzo, en otras palabras, si
controlamos los factores del proceso que ocasionan productos defectuosos,
ahorraremos mucho dinero que de otra manera se gastara en la inspeccin.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD
JAPONES.- _____________________________________________________________________
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1. 10.- EXPERIENCIA JAPONESA VS LA EXPERIENCIA OCCIDENTAL.

INDICE
Hay muchas diferencias entre las catividades de CC en el Japn y las realizadas
en los Estados Unidos y Europa Occidental. Las actividades de CC no pueden
desarrollarse dentro de un vaco sociocultural, si no que se realizan dentro del
marco de diversas sociedades y culturas.
Reflexiones sobre tales diferencias:
Profesionalismo:
En los pases occidentales, cuando un especialista en CC se vincula a una
empresa, pasa directamente a la divisin de CC. Con el tiempo se convierte en
jefe de subseccin, de una seccin y luego de la divisin de CC. Este sistema es

32
bueno para producir especialistas, pero desde el punto de vista de la empresa en
general es mas probable que forme personas de visin limitada.
Mientas tanto en Japn hacen escaso hincapi en el profesionalismo. Cuando un
ingeniero de vincula a una empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones,
como diseo, manufacturas y CC. A veces algunos ingenieros pasan a la divisin
del mercadeo. El sistema no crea profesionales de la ms alta competencia, pero
tal parece que el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios,
que ha pasado a mejor vida.
Japn es una sociedad vertical:
Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre
los de arriba y los de abajo. En las organizaciones comerciales japonesas, las
organizaciones que participan directamente en las actividades comerciales suelen
ser fuertes, pero las divisiones administrativas como la de CC son relativamente
dbiles.
En el Japn, si una divisin de mercadeo desea emprender sus propias
actividades de CC, la manera de hacerlos no consiste en mandarle especialistas.
Las actividades solo tendrn xito si el jefe de la divisin esta dispuesto a estudiar
el CC y ponerlo en prctica personalmente.
Los sindicatos laborales:
En los Estados Unidos y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin
laboral , este sistema tambien es un legado del antiguo sistema gremial y es
sencillamente arcalco.
En el Japn, la mayora de los sindicatos abarcar toda la empresa. En las
industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas
especialidades y se forman empleados multifuncionales. Esto es imposible en los
Estados Unidos y Europa, donde los sindicatos funcionales son demasiado
fuertes.
El mtodo Taylor y el ausentismo:
Frederick W. Taylor es considerado como el padre de la administracin cientfica y
su mtodo sigue emplendose en los Estados Unidos, Europa Occidental y la
Unin Sovitica. Este mtodo es el de la administracin por especialistas. Sugiere
que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y laborales y que los
trabajadores se limiten a seguir las ordenes y las normas que le han fijado.
El mtodo probablemente fue viable hace 50 aos pero ciertamente no es
aplicable al Japn actual. Hace 50 aos los ingenieros eran escasos y la mayora
de los trabajadores haban terminado apenas sus estudios primarios o bien eran
analfabetas sin educacin primaria. En tales circunstancias, el mtodo Taylor

33
probablemente sera eficaz. En el mundo de hoy, con trabajadores educados y
concientes, no se puede imponer este mtodo.
Elitismo y diferencias de clases:
En Europa, especialmente en Inglaterra y Francia, hay cierta diferencia de clase
notoria en los graduados de determinadas universidades y que constituye casi una
discriminacin contra los menos afortunados . en Francia los jefes de seccin y
divisin constituyen una raza diferente de los supervisores.
En el Japn de la posguerra el numero de graduados ha aumentado tanto que el
elitismo parece estar desapareciendo. Las nicas excepciones pueden ser los
graduados de la facultad de derecho de la Universidad de Tokio. En trminos
generales, la tendencia es conveniente: el elitismo es algo parecido al mtodo
Taylor.
El sistema de pagos:
En los Estados Unidos y Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los
meritos. Es un sistema que paga mas a quienes son mas eficientes, sin tener en
cuenta la edad. ltimamente, el Japn ha estado introduciendo el elemento del
merito en su sistema de pagos, pero la antigedad y la jerarqua siguen
predominando. Pienso que el rgimen de pagos segn los meritos se justifica con
el argumento de que el dinero hace que la gente trabaje.
El ndice de rotacin de empleados, los despidos y el empleo vitalicio.
En los Estados Unidos y Europa Occidental el ndice de cambio o rotacin de
empleados es muy alto.
La modalidad de contratacin en el Japn es familiar y en muchos casos vitalicia.
Si la fabrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. Las
empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y en la capacitacin,
especialmente en educacin de CC, si los empleados son buen educados y
capacitados, esto beneficiara intensamente tanto al individuo como a la empresa.
En los Estados Unidos y Europa Occidental es muy difcil de realizar la educacin
y la capacitacin que ofrecen las empresas japonesas.
Diferencias de escritura: el kanji
Los caracteres chinos empleados en la escritura japonesa y llamados kanji
constituyen el sistema de escritura ms difcil del mundo. El kanji es jeroglfico e
ideogrfico. Es muy difcil de memorizar, todos los caracteres.

34
Cuando lo iniciaron en Japn las actividades de los crculos de CC yo pensaba
que se limitaran a este pas. Si se extendiera a pases extranjeros, en los nicos
sitios donde tendran xito seran los que emplearan el kanji.
Naciones homogneas, naciones multirracionales y trabajadores extranjeros.
El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un idioma. No hay ningun pas
del mundo que tenga una sola raza en una poblacin superior a los 100 millones.
Los Estados Unidos estn compuestos por muchos grupos tnicos , incluso
personas que no hablan ingles. En Europa la mayora de las naciones estn
formadas por una sola raza, pero tienen trabajadores extranjeros en sus fabricas.
Siendo una nacin de una sola raza y con una poblacin de 100 millones, el Japn
puede tener un mercado nacional. En su produccin industrial cuanta con diversas
ventajas sobre otras naciones.
La educacin:
El pueblo japons tiene mucho inters por la educacin y esto se puede deber en
parte al empleo de la escritura kanji.
ltimamente, los pases en desarrollo estn manifestando inters por la
educacin. Muchos pases tienen entre 6 y 8 aos de educacin obligatoria. En el
caso de Japn, la educacin es obligatoria hasta el noveno grado, pero el numero
de nios que pasan del nivel de la escuela media a la escuela secundaria y de la
escuela secundaria a ala universidad, es muy alto.
La educacin de CC dentro de las industrias empieza a extenderse a otros pases
occidentales, pero habr dificultades mientras esos pases no mejoren su nivel
educativo general.
La religin:
La religin tiene mucho que ver con la aplicacin del CC. El cristianismo sigue
siendo la religin principal de las naciones occidentales, mientras que en los
pases en desarrollo predominan las religiones islmica e hind.
En el Japn las enseanzas del confucianismo y el budismo todava ejercen una
fuerte influencia. Las enseanzas bsicas del cristianismo pueden decir que el
hombre es malo por naturaleza. Esta enseanza ha arrojado una sombra sobre la
filosofa gerencial de las naciones occidentales. Sugiere que no se puede confiar
en la gente. Esta actitud es una clara manifestacin de que el hombre es malo por
naturaleza.
Relaciones con los subcontratistas:

35
Hace 24 o 25 aos mas de la mitad de los subcontratistas japoneses estaban
dentro de la categora de empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y
operaciones estaban en mal estado. La compra de materiales se acercaba en
promedio, al 70 % de los costos de la fabricacin.
En cambio las empresas, de los pases occidentales pretender producie todas sus
piezas en la propia fabrica. En los Estados Unidos, las empresas piden a sus
subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan.
Democratizacin del capital:
En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo en que un
puado de capitalistas son dueos de cada empresa como sus accionistas
mayoritarios. En estos casos, los dueos puede manejar la empresa directamente.
Pero en aos recientes, han acostumbrado contratar gerentes de fuera.
En el Japn ya no se encuentran gerentes-dueos de las grandes empresas.
Despus de la guerra se disolvieron los zaibatsu (conglomerados), con la cual
democratiz la capital.
En occidente, los dueos contratan al gerente de la empresa y esperan que logre
utilidades a corto plazo. Se espera que el presidente obtenga utilidades rpidas y
se vigila su desempeo peridicamente, si ste no esta a la altura de lo previsto, el
presidente pierde su puesto.
El papel del gobierno: control no, estimulo s.
Los burcratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es
peor en los pases comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen a sus
cargos. El Japn no solamente esta libre de tales problemas sino que en general
los burcratas del Ministerio de Industria y Comercio Internacional han tenido un
buen desempeo.
El gobierno debe brindar estimulo al sector privado, pero nunca controlarlo. La
humanidad no recibe el debido respeto en aquellos pases donde la norma es
controlar o en los pases en desarrollo donde el nacionalismo o el fascismo
dominan al pueblo.
Desde 1960 el Japn entr en la era de la liberacin comercial. En 1962 se fij un
plan a largo plazo cuya meta liberalizar el 88% del comercio. Algunos ejecutivos
desaprobaron el plan, pero quienes nos ocupbamos del CC apoyamos
decididamente la liberacin.
EVALUACIN DEL TEMA:

36
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA EXPERIENCIA JAPONESA VS EXPERIENCIA
OCCIDENTAL.- __________________________________________________________________
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1. 11.- OTRAS CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE CALIDA JAPONES.

INDICE
AL PROMOVER LAS ACTIVIDADES DE cc, NOS DIMOS CUENTA DE QUE LAS
DIFERENCIAS YA DESCRITAS ENTRE EL Japn y los pases occidentales.
Mediante ese trabajo pude identificar ciertas caractersticas del CC japons que
describir.
En diciembre de 1967 el sptimo Simposio sobre CC determin que las seis
caractersticas siguientes eran las que distinguan al CC japons respecto al
occidental:
1. Control de calidad en toda empresa: participacin de todos los miembros de la
organizacin.
2. Educacin y capacitacin en CC.
3. Actividades en los crculos de CC.
4. Auditoria de CC.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Actividades de promocin del CC a escala nacional.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD
JAPONES.- _____________________________________________________________________
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1. 12.- LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD. INDICE

Qu es el control de calidad?
El control de calidad japons es una revolucin en el pensamiento de la gerencia.
Representa un nuevo concepto de la gerencia.
Las normas industriales japonesas definen as el control de calidad: un sistema
de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de
calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. El control de calidad
moderno utiliza mtodos estadsticos y suele llamarse control de calidad
estadstico.
La calidad
El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla con los
requisitos de los consumidores. El primer paso es saber el verdadero sinificado del
concepto de calidad
Cierto que las normas para productos y los datos analticos y afines son muy
importantes en el CC. Pero la gente no suele tener cuidado al reunir los datos. La
primera regla en general es mirar todo dato con escepticismo.
Las funciones o capacidades de un producto se cuentan normalmente entre sus
caractersticas reales. Al determinar las caractersticas de calidad reales surgen
varias preguntas. No es fcil ser fabricante, hoy los productos japoneses reciben
aplausos por su calidad, la mejor del mundo.
Cmo se expresa la calidad?
Una vez determinadas las caractersticas de calidad reales, queda por escogerse
el lenguaje que emplearemos para expresarlas. Los requisitos de los
consumidores no siempre se pueden expresar en una forma que se preste para su
aplicacin por parte de la fabrica.

38
A continuacin damos algunas ideas de cmo expresar la calidad:
-

Determina la unidad de garanta.

Determinar el mtodo de medicin.

Determinar la importancia relativa de las caractersticas de calidad

Llegar a un consenso sobre defectos y fallas

Revelar los defectos latentes

Observar la calidad estadsticamente

Calidad del diseo y Calidad de aceptacin

Control de las normas de calidad

No hay normas perfectas, sean nacionales, internacionales o de una empresa.
Generalmente contienen algunos defectos inherentes. Los requisitos de los
clientes tambin cambian continuamente, y ao tras ao, se exige una calidad
mayor. Las normas que eran suficientes en el momento de fabricarse, se tornan
anticuadas muy pronto.
Hacemos CC para satisfacer los requisitos de los clientes. Recalcamos que al
aplicar el control de calidad no pretendemos solamente cumplir las normas
nacionales y de la empresa si no que la meta debe ser cumplir los requisitos de
calidad de los consumidores.
E DR. Deming, precisamente hizo hincapi en este punto. Como se muestra en el
diagrama, el habl de un ciclo de diseo, produccin, ventas e investigacin del
mercado, seguido de otro ciclo que empieza con el rediseo basada con la
experiencia anterior.
Ciclo de calidad
Como proceder con el control
Qu pasos se pueden seguir? Si se pretendiera describir todo el procedimiento
de control, sencillamente, no bastara.
El Dr. Taylor sola describir el control con las palabras planear, hacer, ver, qu
es ver?, para los alumnos de la secundaria japonesa, significaba, simplemente
mirar algo. Esto no trasmite el significado que Taylor le quiso dar. Por tanto
preferimos decir planear, hacer, verificar, actuar esto es lo que llamamos crculos
de control y tenemos que hacerlo mover el la direccin correcta.

39
El control debe organizarse en estas seis categoras, que han demostrado su
eficacia. Los seis pasos son los siguientes:
-

Determinar metas y objetivos.

Determinar mtodos para alcanzar las metas.

Dar educacin y capacitacin

Realizar el trabajo

Verificar los efectos de realizacin

Emprender la accin apropiada.

Actuar planear

Verificar hacer

Circulo de control
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD._______________________________________________________________________________
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1. 13.- LA GARANTA DE CALIDAD. INDICE

Control de calidad y garanta de calidad
La garanta de calidad es el esencia misma del control de calidad.
Las empresas japonesas se han guiado por el principio de calidad primero al
acoger y practicar el control total de calidad. Este principio le ha permitido a la
industria japonesa elaborar productos de calidad a bajo costo con alta

40
productividad, manteniendo as una ventaja en los mercados de exportacin. Los
artculos japoneses de especial confiabilidad son acogidos por los consumidores
en todo el mundo.
Las empresas que han hecho hincapi en la calidad primero han podido mejorar
su calidad de manera fenomenal. Con el tiempo esto ha ocasionado grandes
aumentos en la productividad y a su vez a permitido rebajar los costos, lo cual ha
generado mayores ventas y utilidades.
En cambio los gerentes norteamericanos han buscado las metas a corto plazo. Se
han adherido al principio de utilidades primero y al hacerlo han perdido ventaja
en la competencia con el Japn. ltimamente los pases occidentales estn
dndose cuenta de este hecho y ahora se discierne una tendencia en la prensa y
en los crculos acadmicos hacia la idea de que occidente tiene que aprender del
Japn
Al ocuparnos de la garanta de calidad debemos tomar en cuenta 3
consideraciones importantes.
Las empresas deben garantizar una calidad acorde con los requisitos de los
consumidores. No se trata de cumplir con las normas nacionales, aunque la
empresa no podra hablar de garanta de calidad si sus productos ni siquiera
cumplen estas normas.
Debe expresarse igual inters en el caso de productos de exportacin. Todo
articulo despachado al exterior deber satisfacer las exigencias de los
compradores extranjeros.
Los altos ejecutivos debern reconocer la importancia de la garanta de calidad y
asegurar que toda la empresa d el mximo para alcanzar esta meta comn.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.-

QUE

ENTENDISTE

POR

EL

TEMA

LA

GARANTA

DE

CALIDAD.-

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1. 14.- QUE ES LA GARANTA DE CALIDAD. INDICE

Que es la garanta de calidad?
Garanta de calidad es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente
pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y
satisfaccin.
Para que el cliente compre confiado, debe tener cierta confianza en determinado
producto de una fabricante que haya ganado un buen nombre a merced a habr
suministrado artculos de calidad por largo tiempo.
Esta confianza no se desarrolla e la noche a la maana sino que requiere
esfuerzos empresariales a largo plazo en materia de garanta de calidad.
Principios de la garanta de calidad
La responsabilidad por la garanta de calidad incumbe al fabricante. Este debe
satisfacer a sus clientes con la calidad de los artculos que produce. Si el artculo
se fabrica mediante un esfuerzo conjunto, la responsabilidad por la garanta recae
sobre el proveedor.
Dentro de una empresa, la responsabilidad por la garanta de calidad corresponde
a las divisiones de diseo y manufactura, y no a la inspeccin
Adelantos en los mtodos de garanta de calidad
La garanta de calidad japonesa cumpli las siguientes etapas:
-

Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin

Garanta de calidad orientada hacia el proceso

Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos productos.

Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin

La garanta de calidad comenz haciendo buena inspeccin, esta modalidad se
abandon pronto en Japn, pero en occidente muchos siguen pensando que
inspeccin equivale a garanta de calidad .El nfasis bsico es fortalecer la
inspeccin para dar la garanta de calidad. En occidente, la proporcin de
inspectores a trabajadores de lnea es muy alta. En Japn la proporcin suele ser
alrededor del 5% y en algunas empresas apenas llega al uno por ciento; pero en
occidente no es raro ver un induce del quince por cierto.

42

Lo primero es que los inspectores son personal innecesario que reducen la

productividad global de la empresa. No fabrican nada. La inspeccin es necesaria
solo porque existen defectos y artculos defectuosos, si estos desaparecieran, los
inspecciones seran innecesarios.
Lo segundo es que Japn de la posguerra, el CC se ha promovido con la idea de
que la responsabilidad por la garanta de calidad incumbe a los productores. Sobra
decir que este concepto beneficia a los consumidores ; pero el CC se ha extendido
a los subcontratistas y a los fabricantes que trabajan en la cooperacin.
Garanta de calidad orientada hacia el proceso
La garanta de calidad que depende de la inspeccin crea varios problemas. Por
sus desventajas, en Japn, abandonaron ese enfoque en 1949, poco despus de
iniciar el CC en el Japn. En su lugar adoptaron una garanta de calidad que hacia
hincapi en el control de procesos.
En el CC decimos que la calidad debe incorporarse dentro de cada proceso. Este
dicho naci cuando deliberbamos acerca de las diversas facetas del control de
calidad.
Una vez adoptada la modalidad que hacia hincapi en el control de procesos, no
se poda depender exclusivamente de las divisiones de inspeccin y de CC para
cumplir la garanta de calidad. Todos tenan que participar. Esto significaba, que
adems de la divisin de inspeccin, tenan que trabajar concretadamente las
divisiones de compras, ingeniera de produccin, manufactura y mercadeo,
cumpliendo as las obligaciones respectivas de CC.
Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos productos
Hacia finales de los aos 50, el Japn empez su garanta de calidad con nfasis
en el desarrollo de nuevos productos. En cada paso del camino desde la
planificacin de nuevos productos hasta los servicios despus de la venta, se
hara una evaluacin cuidadosa y se asegurara la calidad. Los pasos incluan:
planificacin de nuevos productos, diseo, manufactura de ensayo, pruebas,
subcontratacin, compras, preparacin para la produccin, diseo para la
produccin masiva, ensayos de fabricacin masiva, manufactura, mercadeo,
servicio despus de la venta, y la administracin durante la transicin desde la
produccin inicia hasta la normal.
Esta experiencia dio origen al dicho de que la calidad debe incorporarse dentro
de cada diseo y proceso

43
Hoy muchos productos japoneses se cuentan entre los de mejor calidad en el
mundo. Esto es posible gracias a los estrictos programas de garanta de calidad
instituidos mientras los productos estn en la etapa de desarrollo.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.-

QUE

ENTENDISTE

POR

EL

TEMA

QUE

ES

LA

GARANTA

DE

CALIDAD.-

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1. 15.- EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD. INDICE

Qu es el control total de calidad?
En control total de calidad significa el control de la administracin misma.
Segn Feigenbaum, el control total de calidad (CTC) puede definirse como un
sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
manteniendo de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos
grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios
a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de
los clientes.
El CTC exige la participacin de la divisiones, incluyendo las de mercado, diseo,
manufactura inspeccin y despachos. Temiendo que la calidad, tarea de todos en
una empresa, se convierta en tarea de nadie. Feiggenbaumsuguro que el CTC
estuviera respaldado por una funsin en general bien organizada, cuya nica rea
de especializacin fuera la calidad.
Ventajas del control total de calidad
Razones o ventajas por las cuales algunas empresas decidieron adoptar el CTC:
Para que nuestra compaa este a prueba de las recesiones, con verdaderas
capacidades tecnolgicas y de ventas.

44
Para asegurar utilidades destinadas al beneficios de nuestros empleados, y para
asegurar la calidad, cantidad y costo.
Para incorporar dentro de los productos que satisfaga siempre a nuestros clientes.
Para establecer una empresa cuya salud y carcter corporativos permitan un
crecimiento sostenido, combinando las energas creativas de todos los empleados.
Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad
mediante los crculos de CC con participacin de todos los miembros.
Para mejorar la salud y el carcter corporativos de nbuestra empresa, para
mejorar la calidad de nuestros productos y para incrementar nuestras utilidades.
Para establecer una empresa cuya salud y carcter corporativos sean
competitivos y viables dentro de cualquier cambio en el ,edio comercial.
Qu es la gerencia?
Metas de la gerencia:
Personas:
En la administracin, el inters primordial de la empresa debe ser la facilidad de
las personas. Si las personas no estn contentas y no pueden encontrar felicidad,
la empresa no merece existir.
La primera medida es que los empleados reciban un ingreso adecuado. Hay que
respetarlos como seres humanos y darles oportunidad de disfrutar en su trabajo y
llevar una vida feliz.
Luego viene los consumidores. Estos deben sentirse satisfechos y contentos
cuando compran y utilizan los bienes y servicios de la empresa.
El bienestar de los accionistas tambin merecen tenerse en cuenta. El Japn es
una sociedad capitalista, y cada empresa debe ganar utilidades suficientes para
repartir dividindose entre sus accionistas.
.
Calidad:
Los productos defectuosos no solo perjudican al consumidor, si no que reducen
las ventas. Si una empresa manufactura demasiados productos que no puede
vender, estar desperdiciando materias primas y energa, y esto tambin ser una
prdida para la sociedad.

45
La empresa debe suministrar productos de calidad que el consumidor exija. Los
requisitos de los consumidores suelen elevarse ao tras ao a medida que la
sociedad procesa. El CC en su definicin estrecha significa controlar
cuidadosamente el suministro de los productos de calidad que tengan buenos
puntos de vista.
Cantidad y plazo de entrega:
La compaa deber manufacturar productos en las cantidades solicitadas por los
consumidores y deber hacer entregas dentro de los plazos estipulados.
El control de calidad incluye control de los siguiente: cantidad comprada, volumen
de produccin, cantidad de materiales y productos en existencia, volumen de
ventas y fecha de entrega. Si la empresa tiene un artculo en demasiada cantidad,
son muchos los recursos y el capital que se esta desaprovechando. No solo hay
desperdicio, si no que as se incrementan los costos de produccin.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.-

QUE

ENTENDISTE

POR

EL

TEMA

EL

CONTROL

TOTAL

DE

CALIDAD.-

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1. 16.- ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CC. INDICE

Actividades de los crculos de CC
1. Qu es el crculo de CC?
El crculo de CC es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de
calidad voluntariamente dentro de un mismo taller.
Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de
control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y
mejoramiento dentro del taller, utilizando tcnicas de control de calidad con
participacin de todos los miembros.

46

2. Ideas bsicas subyacentes de las actividades de los crculos de CC.

Estas ideas que se realizan como parte del control de calidad en toda la empresa
son las siguientes:
Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y difano donde valga
la pena estar.
Ejercer las capacidades humanas plenamente y con el tiempo aprovechar
capacidades infinitas.
Como iniciar las actividades de un crculo de CC
Uno de los requisitos para iniciar las actividades de crculos de CC es que la
empresa este implantando el control total de calidad. En el pasado las empresas
solan empezar con el CTC y luego iniciaban los crculos de CC. ltimamente, las
empresas pequeas y medianas, as como las empresas de industrias de servicio,
tales como bancos, distribuidoras, y hoteles, tienden a empezar con las
actividades de los crculos y despus tratan de introducir el CTC.
Los pasos necesarios para iniciar las actividades de los crculos son los
siguientes:
Los gerentes, los jefes de divisin y los de seccin, y todos los responsables por el
control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las actividades
del CC y de los crculos de CC.
Deben asistir a las conferencias de CC y visitar industrias y empresas donde se
este aplicando el sistema.
Escjase a la persona que se encargar de promover las actividades de los
crculos de CC en la empresa.
La empresa comienza en seguida a capacitar dirigentes de crculos y les da
adiestramiento en control de calidad y bien las actividades de crculos.
Los dirigentes as capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los
crculos de CC. El nmero de personas en cada crculo no debe pasar a diez
miembros.
Al principio, los supervisores suelen ser los ms indicados para actuar como
dirigentes de los crculos, pero a medida que las actividades progresan, es mejor
que la posicin de liderazgo sea electiva.

47
En seguida, los dirigentes ensean a los miembros lo que han aprendido. Tienen
que dedicar tiempo a esto y usar en sus explicaciones que los datos y problemas
que existen en su lugar de trabajo inmediato.
una vez que se han estudiado y han adquirido una comprensin bsica de CC, los
miembros proceden a escoger un programa comn que les toque de cerca en su
lugar de trabajo como tema para su investigacin.
Como llevar a la prctica las actividades del crculos de CC
Para llevar a la prctica las actividades de un crculo en el Japn, hay que tener en
cuenta los siguientes puntos:
1. como promover un crculo de CC a escala nacional.
2. como promoverlo en una empresa.
3. que puede hacer un crculo de CC individualmente.
Como promover un crculo de calidad a escala nacional.
En Europa y en los Estados Unidos el control de calidad ha tomado la forma de
actividades manejadas por asesores. En los pases no hay centros especficos
dedicados al estudio, a la investigacin y a la planeacin de actividades futuras.
En el Japn el centro de crculos de CC es el cuartel general para las actividades
de los crculos de CC es el cuartel general para las actividades
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CC._______________________________________________________________________________
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1. 17.- LAS VENTAJAS DEL CONTROL DE CALIDAD. INDICE

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El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua
satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente
de la calidad del producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada
en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin
al bienestar general.
La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las
cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.
La definicin de su sistema determinar
correctamente.

si est

haciendo estas cosas

La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la

satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de
requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares
contra que comparar la calidad.
Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la
organizacin y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para
reflejar la calidad en su trabajo. En relacin con el producto (servicio):
1.- Diseo
Esta se inicia con la investigacin de los reales requerimientos del consumidor, el
grado de satisfaccin que le proveen los actuales productos y servicios y finaliza
con una definicin de los requerimientos futuros del cliente.
2.- Conformidad
Es la medida en la que el proceso sea capaz de reproducir consistentemente los
requerimientos del usuario (traducido en una especificacin).
3. Desempeo
Determinada mediante encuestas, investigacin, visitas a usuarios permite
conocer cul es el comportamiento real del producto en el servicio y el grado real
de satisfaccin del consumidor.
4. Ventajas
1. - Permite visualizar la cadena de jerarqua.

49
2. - Establece la cadena de control.
3. - Presenta la importancia relativa de las funciones.
4. - Determina las reas de responsabilidad personal.
5. Desventajas
1. - No muestra la interdependencia de las reas.
2. - No presenta la organizacin como un flujo de Procesos.
3. - Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal.
4. - No hay referencia a la primaca del cliente.
5. - No muestra la importancia de los proveedores.
6. - No presenta la red de relaciones proveedor-cliente.
7. - No establece la relacin empresa-mercado, la retroalimentacin que significa
la investigacin del consumidor y le efecto de sus resultados sobre la
organizacin.
6. Concepto moderno
- Ventajas :
1.- Muestra la interdependencia funcional.
2 Presenta el flujo de procesos que se extiende incluyendo el proceso ampliado.
3.- Priorizar el logro organizacional o grupal antes que el personal.
4.- Presenta la primaca del mercado (el cliente es el que paga los sueldos).
5.- Presenta a los proveedores como socios en el negocio, una parte del mismo.
6.- Resalta las relaciones proveedor-cliente al interior de la organizacin y fomenta
el trabajo de grupo para la mutua satisfaccin de las necesidades.
7.- Presenta la influencia del mercado en las estrategias y marcha de la
organizacin.
7. Estrategia Competitiva.
Situacin Actual.-

50

* Globalizacin de los mercados :

- Reduccin del proteccionismo.
- Internacionalizacin de las empresas.
* Situacin geopoltica :
- Una sola superpotencia.
- Bloques de productores y consumidores.
* Oferta de productos mayor que la demanda :
- Relacin calidad-precio aumenta aceleradamente.
- Sustitucin & obsolencia rpida de productos por avance tecnolgico.
Recursos
* Tecnologa :
- Ventaja para los pases desarrollados.
- Inversin para el desarrollo de tecnologa propia est fuera del alcance de
nuestras economas.
* Mercados :
- Mercados comunes son potencialmente atractivos.
- Calidad requerida es alta y el precio es relativamente bajo.
* Humanos :
- Costo por hora en los pases desarrollados es alto.
- Capacitacin en las organizaciones lderes es abarcante.
- Conflictos capital-trabajo en los pases en desarrollo.
* Materia Prima :
- Abundante en los pases de desarrollo.
- Ineficiente en trminos de intercambio.

51

8. Calidad Total
- Potencialmente alcanzable si hay decisin del m s alto nivel.
- Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
- Reduce los costos aumentando la productividad.
9. Contexto de la Formacin de la Estrategia.Competitiva.* Factores Internos :
- Fortalezas y debilidades de la organizacin.
- Valores personales de los ejecutivos clave.
* Factores Externos :
- Oportunidades y riesgos del sector.
- Expectativas sociales.
Fuerzas que mueven la competencia en un sector.1.- Rivalidad entre los competidores existentes.
2.- Poder negociador de los proveedores.
3.- Poder negociador de los clientes.
4.- Amenaza de productos o servicios sustitutorios.
5.- Amenaza de nuevos ingresos de competidores.
10. Plan de Calidad
Una plataforma filosfica sostenida por proyectos y programas orientados a la
calidad, de corto y largo plazo, que tengan impacto en los objetivos del negocio.
El fundamento de un plan de negocios que permita asegurar la excelencia
operacional.

52
11. Estructura
Fase filosfica : Visin Poltica
Objetivos
Guas
Fase tctica : Programas & Proyectos
Sistemas de Revisin
12. Visin.
Objetivo o meta primordial de la organizacin presentado, en tiempo presente,
como si ya existiera y que establece un norte que debe guiar los esfuerzos de
todos.
Caractersticas : Breve y fcil de entender.
Especfica.
Motivadora.
13. Poltica
Norma fundamental para lograr hacer real la visin, establece principios de accin
coherentes con el altsimo objetivo por alcanzar.
Caractersticas : Provee direccin y no instrucciones. Es genrica y apunta a lo
macro de la organizacin.:
Es siempre verdad.
Es universal y no depende del tiempo.
Base para las polticas especificas y locales.
Relativamente breve y comprensible pro todos.
14. Objetivos
Metas fundamentales de la organizacin que devienen de la divisin y la poltica.
Estos objetivos deben ser fundamentales para alcanzar la visin. Caractersticas:
Breve y fcilmente comunicables. Son relativamente pocos pero importantes. Son
fundamentalmente filosficos y no numricos.

53
15. Guas
Conjunto de declaraciones que expresan lo que se requiere de la organizacin
para alcanzar los objetivos .
Caractersticas : Concisas y explcitas.
Unas 3 4 por cada objetivo.
Ligan la parte filosfica con la tctica.
16. Programas & Proyectos
Programas existentes o necesarios para alcanzar los objetivos (desagregados por
las guas). Proyectos que deban ser realizados para adecuar al organizacin, sus
sistemas o procesos para el logro de los objetivos.
Caractersticas: Nmero limitado pero manejable. Se establece las
responsabilidades asociadas a su puesta en ejecucin. Pueden ser ejecutados en
el futuro. Deben cubrir todo el espectro de los objetivos.
17. Sistema de Revisin.
Sistema que permite administrar el avance de los programas y proyectos y medir
su grado de adecuacin para alcanzar los objetivos.
Caractersticas: Responsabilidad de revisin claramente definida. Incluye la
revisin de : - Status
- Avance
- Estandarizacin
- Problemas de implementacin
- Recursos requeridos
- Accin correctiva
Principios.
Triloga de la Calidad.Planeamiento de la Calidad.Definicin.- El proceso para prepararse para alcanzar los objetivos de calidad.

54
Pasos.1.- Identificar a los clientes, internos o externos.
2.-Determinar las necesidades de los clientes.
3.-Desarrollar las caractersticas que deben poseer los productos (servicios) para
satisfacer las necesidades de los clientes.
4.- Establecer metas de calidad que cumplan con las exigencias de los clientes y
proveedores, al mnimo costo combinado.
5.- Desarrollar un proceso que pueda generar el producto as definido.
6.- Probar (auditar) la capacidad del proceso de cumplir con lo esperado.
18. Control de la Calidad
Definicin.- El proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las
operaciones.
Pasos.1.- Elegir qu controlar.
2.- Determinar las unidades de medicin.
3- Establecer el sistema de medicin.
4- Establecer los estndares de performance.
5.- Medir la performance actual.
6.- Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar.
7.- Tomar accin sobre la diferencia.
Mejoramiento de la Calidad.Definicin.- El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente.
Pasos.1.- Probar la necesidad de mejoramiento.
2.- Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.

55

3.- Organizar para la conduccin de los proyectos.

4.- Organizar para el diagnstico o descubrimiento de las causas.
5.- Diagnosticar las causas.
6.- Proveer las soluciones.
7.- Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
8.- Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
19. Gestin de la Calidad: Deming y sus 14 puntos
1.- Crear constancia en el propsito para la mejora de productos y
servicios.
2.- Adoptar una nueva filosofa.
3.- Dejar de confiar en la inspeccin masiva.
4.- Poner fin a la prctica de conceder negocios con base en el precio nicamente.
5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y servicios.
6.- Instituir la capacitacin.
7.- Instituir el liderazgo.
8.- Eliminar el temor.
9.- Derribar las barreras que hay entre las reas.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza
laboral.
11.- Eliminar las cuotas numricas.
12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
13.- Instituir un programa vigoroso de educacin y recapacitacin.
14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.

56
20. Definicin de Gestin de Calidad Deming
Es un sistema de medios para generar econmicamente productos y servicios que
satisfagan los requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema
necesita de la cooperacin de todo el personal de la organizacin, desde el nivel
gerencial hasta el operativo e involucrando a todas las reas.
Estados.1.- Orientada al producto.Inspeccin luego de produccin, auditoria de los productos terminados y
actividades de solucin de problemas.
2.- Orientada al proceso.Aseguramiento de la calidad durante la produccin incluyendo SPC y
"foolproofing".
3.- Orientada al sistema.Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.
4.- Orientada al hombre.Cambio de la manera de pensar de todo el personal a travs de educacin y
capacitacin.
5.- Orientada a la sociedad.Optimizacin del diseo de productos y procesos para un funcionamiento m s
confiable y a menor precio.
6.- Orientada al costo.Funcin de prdida de la calidad.
7.- Orientada al cliente.Despliegue de la funcin de calidad (QFD) para definir "la voz del cliente" en
trminos operacionales.
- Benchmarking.
Definicin.-

57
Es un proceso proactivo y positivo para cambiar las operaciones de forma
estructurada para lograr una performance superior.
Pasos.1.- Conocer sus operaciones.
2.- Conocer a los lderes de la competencia.
3.- Establecer el mtodo para medir la desventaja.
4.- Establecer cmo eliminar la desventaja.
5.- Lograr el compromiso de la alta administracin.
6.- Comunicar a la organizacin.
7.- Lograr la participacin de todos.
8.- Incorporar lo mejor de cada cual.
9.- Ganar superioridad.
Procesos.1.- Identificar el aspecto-objetivo del Benchmarking.
2.- Identificar a las compaas comparativas.
3.- Determinar el mtodo de coleccin de la data y Obtenerla.
4.- Determinar la desventaja actual en la performance.
5.- Proyectar los niveles futuros de performance.
6.- Comunicar lo obtenido para lograr el soporte general.
7.- Establecer los goles funcionales.
8.- Desarrollar los planes de accin.
9.- Implementar las acciones especficas y controlar el avance.
10.- Replantear el Benchmarking.
- Comunicacin.

58
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s :
1.- Trabajadores.
2.- Proveedores.
3.- Clientes.
- Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD). Concepto complejo que provee los
medios para traducir los requerimientos cliente en los apropiados requerimientos
tcnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto.
Conceptos.Voz del cliente: Los requerimientos del cliente expresados en sus propios
trminos.
Caractersticas imagen: La expresin de la voz del cliente en lenguaje tcnico que
especifican la calidad requerida. Son las caractersticas crticas del producto final.
Despliegue de la calidad del producto : Actividades necesarias para traducir la voz
del cliente en las caractersticas imagen.
Matrices de calidad : Matrices que permiten traducir la voz del consumidor en
caractersticas del producto final.
Mtodo.
Planificacin.Principios.1- La calidad comienza con deleitar a los clientes.
2.-Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y
ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
3.- Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4.- Productos y servicios sin mcula y que satisfacen al cliente provienen de
sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
5.- En una organizacin de calidad : la visin, los valores, sistemas y procesos
deben ser consistentes y complementarios entre s.

59
6.- Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores y
operarios, deben trabajar en concierto.
7.- El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar comprometido
con el cliente y el mejoramiento continuo.
8.- En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9.- La organizacin de la calidad usa data y el mtodo cientfico para planear el
trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10.- La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11.- La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de
mejoramiento de cada grupo e individuo.
Estrategia.1.-Reconocer la organizacin informal.
2.-Lograr el soporte activo de la masa critica.
3.-No aplicar el temor ni la coercin para conseguir la transformacin.
4.-Mantener el proceso fluido graduando el avance y combinndolo con sorpresas.
5.-Los esfuerzos para implementar el cambio deben ser asistidos y reforzados por
la organizacin formal.
6.-Cuanto m s profundo y extendido sea el cambio propuesto se hace ms
absolutamente indispensable una profunda comprensin y liderazgo activo de la
alta administracin.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA LAS VENTAJAS DEL CONTROL DE CALIDAD._______________________________________________________________________________
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UNIDAD II: OFRECIMIENTO DE PRODUCTOS DE CALIDAD.

INDICE
2.1.- OFRECER PRODUCTOS DE CALIDAD AL PBLICO. INDICE
Ofrecer productos de calidad con actitud de servicio a precios accesibles, para
satisfacer las expectativas de los consumidores de agua purificada o hielo.
Ser una empresa con slida estructura organizacional que proporcione bienestar a
socios, empleados, trabajadores, clientes y proveedores.
Basados en la necesidad de superarnos diariamente buscamos enfrentarnos a un
futuro firme y slido a travs de una visin grupal clara y acorde a nuestras
circunstancias empresariales.
Consolidar el liderazgo regional de nuestra Empresa, sosteniendo un crecimiento y
mejora integral en nuestra organizacin proyectando confianza en nuestro trabajo.
El Trabajo en equipo es la base de nuestra organizacin, para satisfacer las
exigencias del mercado a travs de la implementacin de nuestro sistema de
Calidad y una Actitud de servicio.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA OFRECER PRODUCTOS DE CALIDAD AL PBLICO._______________________________________________________________________________
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2.2.- EL LIDERAZGO Y LA CALIDAD DE RESULTADOS. INDICE

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Relaciones difciles, alto ndice de accidentes, ausentismo, falta de motivacin
para alcanzar resultados, poca participacin, insatisfaccin laboral y elevados
ndices de rotacin forman el cuadro de un ambiente laboral no sano que puede
deberse en gran medida a una mala jefatura y/o a la falta de un liderazgo eficaz.
El mal liderazgo tambin impacta profundamente en la calidad de vida de las
personas. Bastara con asomarse un poco a revisar estadsticas en los
departamentos de recursos humanos para ver cmo un nmero considerable de
personas relacionan su "riesgo de hipertensin y dolencias cardiacas" con el
hecho de "tener un mal jefe".
Un artculo publicado en Newsweek, "Work is hell", daba cuenta de que el 67 % de
ejecutivos de alto nivel en empresas Fortune 500 muestran manifestaciones
neurticas de cierta consideracin (ansiedad, stress, angustia, depresin, brotes
paranoides, etc.)
Son las personas
Un vistazo al iceberg de la empresa nos da una comprensin ms clara de
aquella afirmacin de Peter Drucker que dice que:
La direccin de empresas tiene que ver principalmente con personas, no con
tcnicas y procedimientos.
Preguntmonos qu tan efectivo est siendo el liderazgo en nuestras
organizaciones.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA EL LIDERASGO Y LA CALIDAD DE LOS
RESULTADOS.__________________________________________________________________
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2.3.- EL JEFE LIDER Y EL LOGRO DE SUS RESULTADOS. INDICE

Podemos destacar que, en muchos sentidos, los jefes-lderes:

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Son responsables de la efectiva utilizacin de los recursos de una empresa.

Traducen y ejecutan las lneas bsicas de la estrategia en acciones concretas.
Encauzan y dirigen esfuerzos para el cumplimiento de objetivos.
Factores clave para el jefe-lder
En los Talleres de Liderazgo y Cursos de Iniciacin Social de USEM destacamos
la importancia que debe tener para un verdadero jefe-lder la palabra propsito: los
jefes-lderes poseen una noble visin de sus propsitos e imprimen energa al
infundir dichos propsitos en los dems.
Adicional a esto, podemos subrayar los siguientes factores como claves para un
jefe-lder:
Comprender su contexto: Entender a profundidad el contexto en el que
desempea su labor y la filosofa que gua su trabajo cotidiano. Qu tan bien
conoce y es capaz de transmitir la misin, visin y valores de la organizacin hacia
sus equipos de trabajo?
Pasar de gerente a lder: La gente puede percibir a una persona como jefe o como
lder. Los dos elementos son necesarios aunque, en el caso del lder, los propios
colaboradores son los que le dan o le quitan el poder. "Los gerentes o jefes
quieren hacer las cosas bien; a los lderes les interesa hacer en cada momento lo
que hay que hacer".
Ejercer su estilo de liderazgo: Es crucial que el jefe-lder identifique, analice y
desarrolle un estilo propio de liderazgo que promueva equipos de trabajo
participativos y eficientes.
Conocer a su colaborador: Cada uno de los colaboradores le dan sentido a la
palabra jefe, y a ellos debe servir, claro est, con una visin de resultados, de
crecimiento y de mejora continua.
Lograr la efectividad gerencial: A travs de lograr un buen ambiente laboral,
conseguir que las metas se alcancen, conformar excelentes equipos de trabajo y
desarrollar a sus colaboradores.
Cuando los jefes son en gran medida responsables de la efectiva utilizacin de los
recursos de una empresa, es fundamental, en el momento actual en el que
vivimos, que las organizaciones realicen un esfuerzo especial, que asegure el
desarrollo de un liderazgo efectivo en todos los niveles de su organizacin.
Apoymos a nuestros jefes en la bsqueda de los mejores resultados para la
empresa y todas las personas que en ella laboran.
EVALUACIN DEL TEMA:

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1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA EL JEFE LIDER Y EL LOGRO DE SUS RESULTADOS._______________________________________________________________________________
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2. 4.- LOS CIRCULOS DE CALIDAD.- INDICE

Los crculos de calidad son una herramienta que le permite a la administracin dar
participacin a los empleados, de todos los niveles, y que le da la posibilidad de
trabajar ininterrumpidamente por la calidad cuando cree en el concepto de "calidad
total"
EVALUACIN DEL TEMA:
1.-

QUE

ENTENDISTE

POR

EL

TEMA

LOS

CIRCULOS

DE

CALIDAD.-

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2. 5.- LOS ANTECEDENTES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD. INDICE

Los Crculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japn a comienzos de la
dcada de los 50's, despus de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los
productos que Japn venda al mundo eran muy baratos pero tambin muy malos,
en cuanto a calidad se refiere. Los japoneses observando esto, se pusieron la
meta de mejorar la calidad de sus productos, tratando de mantener los precios

64
bajos y una de las herramientas que introdujeron, aparte del control de calidad
como tal, para lograrlo es lo que hoy conocemos como crculos de calidad.
Para mediados de la dcada de los 90's, existan ms de 1.1 millones de crculos
de calidad en el Japn, de los cuales hacan parte ms de 11 millones de
trabajadores.
Los crculos funcionaron en el Japn, para la muestra dos botones, Toyota y Sony,
hoy lderes en el mercado y disfrutando de un gran prestigio, pero a occidente los
crculos llegaron ya entrados los 70's, en los EE.UU. se cre el primer crculo de
calidad en 1973 y en Europa fue slo hasta 1978. De ese tiempo a la actualidad
los crculos se han popularizado, as como la bsqueda de la calidad en las
empresas. Su gran acogida, se debe al componente de participacin que agregan
a las tareas de Control de Calidad, ya que permiten que los trabajadores se
involucren en los problemas y propongan soluciones a los mismos, adems
propician la integracin y generan mejores ambientes de trabajo, lo cual, en
muchos casos, incrementa la productividad.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA LOS ANTECEDENTES DE LOS CIRCULOS DE
CALIDAD.- _____________________________________________________________________
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2.6.- DEFINICIN DEL CRCULO DE CALIDAD. INDICE

Un crculo de calidad es un grupo pequeo de empleados que realizan tareas
similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo,
para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones
a la gerencia.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.-

QUE

ENTENDISTE

POR

EL TEMA DEFINICIN

DE

CIRCULO

DE

CALIDAD.-

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2.7.- QUE SON LOS CIRCULOS DE CALIDAD. INDICE

Hay mltiples definiciones de lo qu son los crculos de calidad, pero todas hablan
de los mismos componentes: grupo, voluntario, detectar problemas, buscar y
proponer soluciones, participacin del trabajador, etc... De esta manera, creo que
la definicin ms adecuada de un crculo de calidad es:
Grupo pequeo de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente
se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los
problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA QUE SON LOS CIRCULOS DE CALIDAD._______________________________________________________________________________
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2.8.- CARACTERSTICAS DE LOS CRCULO DE CALIDAD. INDICE

Los crculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unin de estos rasgos
son los que los hacen benficos para la organizacin y son:
Tamao: deben tener mnimo 4 y mximo 15 miembros, el nmero ideal se situara
cerca de los 8.

66
Periodicidad: se renen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.
Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien a su
vez tambin participa.
Participacin: aunque el jefe haga parte del grupo, no es l quien toma las
decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qu problemas o
proyectos trabajar y no la gerencia. Las decisiones no se toman por votacin
(mayoras) sino por consenso.
Voluntariedad: los crculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si
participa o no.
Remuneracin: el tiempo que dedican los trabajadores a los crculos es
remunerado por la empresa.
Capacitacin: los miembros debern recibir capacitacin permanente para que
puedan participar de forma adecuada.
Compromiso: la direccin de la organizacin debe estar comprometida con los
crculos y debe proporcionar la asistencia y asesora necesarias a los grupos.
Permanencia: los crculos no se estructuran para arreglar problemas y luego se
desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su
mejoramiento y el de la empresa.
Evaluacin: como lo que no se mide no se mejora, los crculos debern tambin
ser evaluados.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA CARACTERISTICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD._______________________________________________________________________________
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2. 9.- OBJETIVOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD. INDICE

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Bsicamente son los siguientes:

Mejorar la calidad a travs de la mentalizacin de la organizacin en el trabajo
bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones.
Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participacin y dialogo,
en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone
soluciones.
Mejorar la comunicacin horizontal y verticalmente en las organizaciones, es decir,
tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y viceversa.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA OBJETIVOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD._______________________________________________________________________________
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2. 10.- INSTRUMENTACIN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD. INDICE

Instrumentar un sistema de calidad es, en muchos aspectos, una accin de
comunicacin.
La instrumentacin y funcionamiento de un sistema de calidad es ms sencillo si
se apoya en un buen sistema de comunicacin interna.
Proponemos un sistema de comunicacin para lograr objetivos de calidad.
-

MEDIR CONTROLAR MEJORAR

INFORMACIN
CONOCIMIENTO
MOTIVACIN

Qu es un sistema de calidad?
Qu es una norma internacional?
Qu responsabilidades, actividades y conocimientos implica?

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-

Qu se espera del personal?

Iniciar una cultura de calidad
SISTEMA DE CALIDAD

Polticas
Objetivos
Procesos
Procedimientos
ndices
Indicadores
Medicin
Control
Documentacin
Mejora continua
INFORMACIN FORMACIN TOMA DE DECISIONES
Cuando las acciones para mejorar la calidad estn apoyadas con un sistema de
comunicacin:
Todo el personal comprende la importancia de la calidad.La organizacin
comprende las polticas y objetivos de calidad.
La organizacin logra una mejor coordinacin de equipos de trabajo.
El personal aplica los procedimientos en planta.
El sistema de calidad es bien recibido y comprendido.
La implementacin del sistema se realiza en un entorno positivo.
La capacitacin es ms sencilla.
La documentacin es ms clara.
Se reducen tiempos de trabajo.
La organizacin desarrolla una cultura de calidad.

EVALUACIN DEL TEMA:

1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA INSTRUMENTACIN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD._______________________________________________________________________________
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2. 11.- PLANEACIN DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD. INDICE

Este sistema de planeacin se conoce como planeacin estratgica de calidad
(ver ilustracin siguiente), y est conformado principalmente por:
(1)
Planeacin normativa.
Sus elementos o fases son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la
visin, la misin y los valores de la institucin. El desarrollar escenarios para
contar con posibles estrategias de accin para cada uno de ellos es parte de esta
etapa. De hecho algunos autores la llaman fase normativa-prospectiva.
(2)
Planeacin estratgica.
Integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los
escenarios.
(3)
Planeacin operativa.
Aqu es donde realmente sucede el cambio, y tiene tanto los objetivos como los
planes de accin derivados de la planeacin estratgica.
Esto fundamentado en el personal, los procesos crticos y el enfoque al cliente, y
con un aseguramiento basado en un sistema de indicadores y la documentacin
de los procesos clave.

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EVALUACIN DEL TEMA:

1.- QUE ENTENDISTE POR EL TEMA PLANEACIN DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD._______________________________________________________________________________
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2. 12.- CAPACITACIN PARA LA CALIDAD. INDICE

El Programa de Capacitacin en Calidad se desprende de la lnea de desarrollo 1.
"Programa Institucional de Capacitacin en Calidad", de las cuatro lneas de
desarrollo la Gestin de la Capacitacin establecidas por esta Unidad
Administrativa.

71
El programa est fundamentado en tres esferas bsicas; la primera, Filosofa de
la Calidad, que es la que sienta las bases descritas en principios y valores;
mientras que la segunda, es la de Direccionamiento y Participacin, que
promueve las conductas, y por ltimo, la tercera es la de Aprendizaje y Respaldo
que proporciona las tcnicas.
Dichas esferas, persiguen tres propsitos fundamentales que coadyuvarn al
arraigo de la cultura de calidad como son, la orientacin al usuario en forma
consciente; lograr el compromiso de los directivos que propicien la colaboracin de
su personal y finalmente, impulsar a las unidades de salud a la innovacin y la
mejora continua, todo este con el propsito de disminuir la brecha entre los
requerimientos de los usuarios internos y externos del sistema de salud y el
estado actual del cumplimiento de dichos requerimientos.
Este programa de Capacitacin, est diseado de tal manera que se pueda
transformar la informacin emitida a productos concretos que pueden ser desde
acuerdos, planes, programas, hasta instrumentos que permitan evaluar los
resultados. Con esto pretende dar un salto de evaluar nicamente el proceso a
evaluar el resultado de forma congruente a un sistema de calidad total.
Los temas desplegados estn formulados con un lenguaje conocido dentro del
sistema de salud, con la posibilidad de concentrar los que son comunes en un solo
proceso de capacitacin o desarrollar los temas como aparecen en el Plan de
Capacitacin, dependiendo de las necesidades de cada unidad
ESTRUCTURA DEL PLAN DE CAPACITACIN EN CALIDAD

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PROPSITO
Proporcionar un soporte educativo que permita al personal de las unidades de
salud desde el directivo hasta el operativo, adquirir los conocimientos y
habilidades que impacten en un cambio de actitud y aptitud en el desempeo de
sus funciones que permitan la promocin y el desarrollo de una Cultura de
Calidad, coadyuvar a la implantacin de los Sistemas de Calidad as como el
desarrollo de las lneas de accin SI Calidad.
EVALUACIN DEL TEMA:
1.-

QUE

ENTENDISTE

POR

EL

TEMA

CAPACIDAD

PARA

LA

CALIDAD.-

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La calificacin mnima aprobatoria es de 70/100 puntos.

Calificaciones del examen escrito
Trabajos de investigacin
Practica

50%
25%
25%

BIBLIOGRAFIA:
TEXTO
Qu es el control total de calidad?
Retos y riesgos de calidad total
Manual de calidad total

AUTOR
Kaoru Ishikawa
Tomasini Acle.
Lic. Rolando Reyes Barajas