GESTIN DEL DESEMPEO POR OBJETIVOS

Por: Jos Antonio Villagra

La organizacin y la gestin del desempeo

Los resultados conseguidos por una organizacin1, con o sin fines de lucro, dependen en
buena medida de su capacidad para generar los comportamientos esperados de los clientes
y/o de los grupos de inters con los que se relaciona. En el caso de una empresa lucrativa,
dichos comportamientos pueden ser, por ejemplo, la recompra, la preferencia, la
recomendacin o la permanencia; dichos comportamientos son los que permiten, de una
manera u otra, que se produzca una mayor ganancia para los accionistas. Para el caso de las
organizaciones de gobierno y de las instituciones sin fin lucrativo en general, los
comportamientos esperados de los grupos de inters abarcan una gama muy variada, que est
en relacin directa con el tipo de misin institucional sobre la cual se encuentran enfocadas.
Sea como fuere, para alcanzar este impacto en los comportamientos de los clientes y/o grupos
de inters, las organizaciones, disean y controlan sus procesos de creacin de valor, as
como, desarrollan una adecuada gestin de los procesos de recursos humanos2. Esto es vlido
para todo tipo de organizacin, pues todas requieren, tanto de procesos clave (claramente
definidos y controlados), como de personas (competentes y adecuadamente organizadas para
el trabajo). Esta es la manera en que las organizaciones buscan impactar, a travs de sus
productos y servicios, en los comportamientos de los clientes y/o grupos de inters.
Ahora bien, concentrando nuestra atencin por el lado de la gestin de los recursos humanos,
podemos decir que las organizaciones implementan, a su vez, una serie de procesos
especficos para asegurar que se cuente con personas aptas para trabajar3. Uno de estos
procesos, y que constituye por cierto, el objeto de este trabajo, es el de la gestin del
desempeo4.
La palabra desempeo designa en este caso, los resultados del trabajo de una persona
especfica comparados con otros resultados o niveles de actuacin de referencia. Las
comparaciones son indispensables para establecer el desempeo de un individuo porque son
el criterio para establecer si algo se est haciendo mejor o peor. Las comparaciones de
referencia para evaluar el desempeo pueden ser los resultados propios reflejados en el
pasado, metas establecidas por la organizacin con base en diversos criterios, los resultados
de pares o de competidores, as como otros resultados considerados de clase mundial5. Es
importante sealar que sin comparaciones puede existir resultado pero nunca desempeo.

Villagra (2015) presenta bajo el nombre de enfoque sistmico de gestin una descripcin detallada del
funcionamiento de una organizacin cualquiera, enfatizando la forma como se generan los resultados, tanto en el caso
de una empresa lucrativa como en el de una organizacin sin fines de lucro.
2
Por simplicidad hablamos en esta publicacin de gestin de procesos y de gestin de recursos humanos. En la
prctica queda claro que por gestin de procesos se hace referencia a la gestin de los procesos de creacin de valor
o de los procesos clave del negocio y por gestin de recursos humanos a la gestin de los procesos de recursos
humanos.
3
Entre estos procesos de recursos humanos tenemos, por ejemplo, el reclutamiento y seleccin de personal, la
capacitacin de personal y, la gestin del clima laboral.
4
En esta publicacin gestin del desempeo debe entenderse como la gestin del desempeo de las personas o la
gestin del desempeo individual. La precisin es importante porque el desempeo podra entenderse tambin como
los resultados comparados con metas en el nivel organizacional, as como, en el nivel de las unidades o gerencias.
5
Entindase por clase mundial (World Class) a los mejores resultados de desempeo alcanzados en algn proceso,
producto o disciplina, y que sirven como la ms desafiante comparacin competitiva existente o disponible. Por
ejemplo, para el proceso de fabricacin de partes en el que una empresa alcanza un 97% de cumplimiento en el
indicador clave, se ha podido identificar una empresa en el mundo que ha logrado el mejor resultado, que alcanza
99.6%, pues bien, razn por la cual, dicho desempeo es considerado como la comparacin clase mundial.
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Qu es gestin del desempeo?

La gestin del desempeo puede ser considerada como el conjunto de procesos de gestin
que utiliza una organizacin cualquiera para asegurarse que todos los colaboradores
comprendan y alcancen los objetivos o propsitos organizacionales en sus respectivos
niveles de responsabilidad. Al mismo tiempo, la gestin del desempeo se encarga de que
se definan, evalen y mejoren las competencias o capacidades clave que, a nivel del
individuo, son requeridas para alcanzar los referidos objetivos.
Para explicar esto de otra manera, podramos decir que la gestin del desempeo se
preocupa de evaluar y mejorar la contribucin de cada individuo al xito del negocio; al
tiempo que, sirve para identificar las reas de mejora en trminos de capacidades
personales que son necesarias para generar acciones de formacin y de desarrollo
especficas, de manera que, ese mismo individuo, pueda mejorar y generar los resultados
esperados.
Aspectos claves de la gestin del desempeo
La gestin del desempeo destaca entre otras especialidades del campo de los recursos
humanos, por el impacto que se le atribuye en la obtencin de los resultados a nivel de toda
la organizacin. En efecto, este proceso tiene que ver con aspectos claves como los
siguientes:

Definicin y despliegue de los objetivos, indicadores y metas individuales de

desempeo.
Establecimiento y puesta en marcha de las instancias de control y seguimiento a los
objetivos, indicadores y metas de desempeo.
Identificacin de competencias o capacidades a evaluar.
Evaluacin de las competencias.
Retroalimentacin del desempeo a cada colaborador.
Identificacin de los aspectos claves a considerar en el diseo y puesta en marcha de
planes de capacitacin y de desarrollo por competencias.
Establecimiento de una base para el establecimiento de programas de reconocimiento e
incentivos.
Desarrollo de comparaciones competitivas para el desempeo individual tanto para la
medicin de objetivos como para la de las competencias.

La implementacin eficiente de cada uno de estos aspectos tiene, sin duda, una importancia
clave en el xito de toda organizacin moderna.
Para comprender como funciona en la prctica la gestin del desempeo, veamos la forma
en que sta aplica a situaciones concretas de trabajo.
Tabla 1. Aplicaciones de la gestin del desempeo individual.
Situacin
El personal no se encuentra claro respecto a
lo que se espera de su trabajo.
Las prioridades en el trabajo no estn claras.
Los individuos no se encuentran alineados a
los objetivos o propsitos organizacionales.
Se requiere dar un giro en las estrategias del
negocio.
Los objetivos estn claros pero no se trabaja
de acuerdo a lo planeado.
El personal cumple y se enfoca en los
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Solucin aplicando los conceptos de la

gestin de desempeo
Definicin y despliegue de objetivos indicadores
y metas.

Establecimiento y puesta en marcha de las

instancias de control y seguimiento al
desempeo.

objetivos pero en forma irregular.

Se desconoce las capacidades clave que
deben ser desarrolladas en cada cargo clave
para mejorar el desempeo individual.
No se conoce en que me medida los
colaboradores cuentan con las competencias
o capacidades claves para alcanzar el
desempeo esperado en el puesto.
Se conocen las competencias clave pero no
se cuenta con una herramienta confiable para
llevar a cabo esta tarea.
Los colaboradores no tienen una idea clave
de que competencias o capacidades son las
que tienen que mejorar.
Los colaboradores no saben en concreto que
cambios son requeridos, a nivel de sus
comportamientos, para que mejore su
desempeo.
Los colaboradores no se encuentran
comprometidos con la mejora de su
desempeo.
La unidad de recursos humanos no cuenta
con informacin para establecer los aspectos
clave en el diseo de planes de desarrollo y
capacitacin orientados a cerrar las brechas
de desempeo en las competencias clave.
Las competencias y brechas de desempeo
se encuentran correctamente evaluadas pero
las metodologas de capacitacin y desarrollo
no son las correctas.
El desempeo alcanzado (bueno o malo) no
trae consecuencias para los colaboradores,
de esta forma, no existe estmulo para la
mejora continua del desempeo.
Las iniciativas existentes de reconocimiento e
incentivos no estn alineados a las
necesidades
del
negocio
y
a
las
competencias.
No se cuenta con referencias especficas de
desempeo para el establecimiento de metas
realistas y desafiantes.
No se dispone de conocimientos y mejores
prcticas identificadas para acelerar la mejora
del desempeo y con ello, reducir las curvas
de aprendizaje en todas las posiciones clave.

Identificacin
de
las
capacidades a evaluar.

competencias

Evaluacin de competencias o capacidades a

evaluar.

Retroalimentacin
colaborador.

del

desempeo

Proporcionar una base para el establecimiento

de programas de reconocimiento e incentivos
alineados a los objetivos, indicadores y metas,
as como, a las competencias clave.

Desarrollo de comparaciones competitivas para

el desempeo individual tanto para la medicin
de objetivos como para la de las competencias.

Por ltimo, es importante sealar la diferencia, algunas veces ignorada, entre los conceptos
de desempeo y potencial6.
El desempeo individual puede definirse como el resultado individual alcanzado en una
posicin, en un espacio temporal claramente establecido, sobre la base de ciertos criterios
de evaluacin y comparacin, establecidos por la organizacin.

Michael M. Lombardo y Robert W. Eichinger: Career Architect Development Planner (5th Edition 2010).

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cada

Identificacin de los aspectos claves a

considerar en el diseo y puesta en marcha de
planes de capacitacin y desarrollo por
competencias.

Desempeo y potencial

El potencial individual, ms bien se entiende como, la capacidad potencial de alcanzar un

cierto nivel de desempeo esperado, en una posicin distinta a la actual, usualmente de
mayor complejidad. La gestin del potencial tiene como principales usos prcticos los de
apoyar el desarrollo de la carrera de los colaboradores, as como, el planeamiento de la
sucesin de cargos o posiciones clave.
Dos formas complementarias de gestionar el desempeo
Como puede intuirse a partir de las definiciones anteriores, la gestin del desempeo puede
ser enfocada a partir de dos estrategias ciertamente complementarias. Dichas estrategias
son la gestin del desempeo por objetivos y la gestin del desempeo por competencias. A
continuacin revisaremos con mayor detalle de que trata la gestin del desempeo por
objetivos.
Gestin del desempeo por objetivos7
La gestin del desempeo por objetivos se refiere, como su nombre lo indica, a los
esfuerzos organizacionales destinados a gestionar los resultados objetivos u observables
del desempeo. En ese sentido, parte de la definicin de objetivos, indicadores y metas8, los
que utiliza para medir o valorar el nivel de logro con el que cada colaborador contribuye a
los resultados del negocio. Tres son las contribuciones principales de la gestin del
desempeo por objetivos: facilitar el cambio de comportamiento de los colaboradores en la
direccin correcta en forma eficiente, enfoque en los aspectos clave de la gestin y los
resultados y, facilita el seguimiento a los resultados o logro relacionado al desempeo.
La gestin del desempeo por objetivos como herramienta para facilitar el cambio del
comportamiento
Gestionar el desempeo por objetivos es tremendamente importante para una organizacin
porque suele ser la alternativa de mayor costo eficiencia para cambiar el comportamiento y
el desempeo de los colaboradores en la direccin correcta. En comparacin con otros
mtodos para direccionar el comportamiento, tales como, programas de comunicacin y
planes de capacitacin9, el trabajo con objetivos, indicadores y metas, complementado con
sistemas de reconocimiento e incentivos adecuados, produce resultados ms rpido y en
forma ms econmica.
De esta manera, los objetivos, indicadores y metas son una excelente herramienta para el
cambio del comportamiento de las personas en el ambiente laboral. Cambio de
comportamiento puede entenderse tambin como cambio en el desempeo, pues el
comportamiento correcto debera conducir al desempeo esperado.
Para explicar este punto con mayor detalle recurrimos a algunos ejemplos prcticos.
Ejemplo 1. Gestin del desempeo por objetivos y cambios en el comportamiento.

En ciertas ocasiones la gestin del desempeo por objetivos suele ser denominada tambin como gestin del
desempeo por resultados.
8
Villagra (2015).
9
Ciertamente, los planes de comunicacin y los programas de capacitacin tienen una gran importancia en la
sostenibilidad de los cambios a largo plazo. El punto a destacar aqu es, sin embargo, que el uso de objetivos,
indicadores y metas asociados a adecuados reforzadores conduce a cambios rpidos en el corto plazo, razn por la que
se hacen costo-eficientes. Es justo decir, no obstante, que sin una modificacin real en la forma de pensar de los
colaboradores, estos cambios pueden ser solo temporales, as, una vez retirados, pueden volver las conductas
anteriores. Por esa razn, los planes de comunicacin y los programas de capacitacin son siempre necesarios pues
contribuyen a complementar el entendimiento de los propsitos asociados a los cambios, as como, a desarrollar las
competencias necesarias para hacer dichos cambios sostenibles.
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Ejemplo 1a. Una empresa est interesada en promover la calidad de sus productos para lo
cual ha desarrollado un amplio programa de comunicacin masivo en toda la organizacin.
Los resultados, sin embargo, no han sido buenos; por ejemplo, en el rea de compras, aun
cuando ha habido numerosas reuniones para explicar la importancia de la calidad, los
colaboradores de dicha unidad son evaluados por los ahorros generados en las compras
realizadas respecto a lo presupuestado y, en consecuencia siguen priorizando comprar
barato antes que con calidad. Un cambio en los objetivos, indicadores y metas, as como, en
el sistema de evaluacin del desempeo, que refleje la importancia de la calidad de las
compras tendr un mayor impacto en el cambio de comportamiento, aun si la comunicacin
(reuniones) es limitada.
Ejemplo 1b. Un organismo de servicios pblicos ha llevado a cabo un ambicioso programa
de capacitacin para mejorar la calidad de la atencin telefnica en los diferentes servicios
de soporte a los usuarios. La problemtica, no obstante, es mucho ms compleja puesto
que el personal de atencin telefnica es evaluado por indicadores relacionados a los
tiempos de atencin, por lo que, continan priorizando una atencin rpida antes que una
atencin personalizada y profesional. Para asegurar un buen resultado se requiere
reformular los objetivos, indicadores y metas para que evalen la calidad de la atencin,
ello, por s mismo, tendr un resultado ms rpido y seguro que el programa de
capacitacin.
Ejemplo 1c. En una organizacin financiera se ha implementado talleres de formacin para
asegurar que el personal de asesores de crdito, que en lo fundamental vende crditos, se
centre en generar clientes leales, es decir, clientes que vuelvan a solicitar nuevos crditos
una vez culminados los anteriores. La estrategia no ha funcionado porque los asesores de
crdito son evaluados solamente por el monto e cartera que generan. Para que los asesores
de crditos se orienten a generar lealtad deben ser evaluados tambin por objetivos,
indicadores y metas que reflejen en qu medida la cartera que les ha sido asignada se ha
convertido en una cartera fidelizada.

La gestin del desempeo por objetivos asegura un enfoque en los aspectos claves de la
gestin y los resultados
La gestin del desempeo por objetivos tambin juega un rol clave en asegurar el enfoque
del personal en los aspectos claves de la gestin y sus resultados. En efecto, el
establecimiento de pocos pero suficientes objetivos, indicadores y metas individuales debe
permitir que cada colaborador comprenda qu es importante y qu requiere un mayor
esfuerzo relativo en el trabajo diario. Al final de cuentas, orientarse a resultados implica
enfocarse en los pocos aspectos claves que generan la mayor parte de los resultados.
En la prctica, una gran cantidad de prioridades deviene en una prdida total del foco en
aquello que es realmente importante. Por esta razn, las plantillas individuales de objetivos,
indicadores y metas deben centrarse en pocos temas, los ms importantes, aquellos que se
espera, reflejen una contribucin importante a los resultados del negocio.
Usualmente muchos de los objetivos que se asigna al personal son slo la reiteracin de
funciones, antes que objetivos propiamente dichos, lo que genera una sobrecarga de
resultados esperados, que tienen a desenfocar al colaborador. Contar con muchos objetivos
puede sugerir cierto detalle y profundidad, no obstante en la prctica, con muchos objetivos
se consigue mucha amplitud pero poca profundidad y con ello poco logro.
Ejemplo 2. Gestin del desempeo por objetivos y foco en aspectos claves y resultados de
la gestin y los resultados.

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Una empresa se encuentra desarrollando la plantilla de objetivos individuales para el

personal. Para empezar, la gerencia ha establecido lo siguiente, como pauta a incorporar
en todas las plantillas:
* Dado que la empresa se est enfocando en la sostenibilidad del negocio, se ha sugerido
que en este ao todos los colaboradores con personal a su cargo cuenten con un objetivo
relacionado al desarrollo de colaboradores para el plan de sucesin.
* Asimismo, se ha expresado gran preocupacin por el incremento de personal que no se
encuentra al da en el cumplimiento de sus vacaciones por lo que ha establecido que
tambin se incorpore otro objetivo por este concepto, buscando que cada supervisor se
asegure que su personal se halle al da en el plan de vacaciones.
* Adicionalmente, el rea de calidad, que se encuentra en pleno proceso de implementacin
de los sistemas de gestin de calidad, ha sugerido que cada posicin incluya un objetivo
relacionado con la calidad. Sostienen que sin duda, la inclusin de este objetivo es clave
para el xito del proyecto.
* Por ltimo, se ha manifestado que la empresa debe priorizar la generacin de rentabilidad
en este periodo, razn por la que, todos los colaboradores, tendrn adems un objetivo
relacionado con la utilidad operativa del negocio.
Ahora bien, en adicin a todos estos objetivos generales que sern compartidos por todo el
personal de mandos, se considera que debe haber cierto detalle en la identificacin de
objetivos, indicadores y metas especficos a la misin y funciones del puesto. Por esta razn
se sugiere que se establezcan adems entre 4 y 8 objetivos individuales adicionales. Dada
la cultura organizacional existente, en la que todo es importante la mayora de plantillas ha
terminado con alrededor de 10 objetivos, 4 generales y 6 especficas al puesto.
Considera usted que una persona podr enfocarse adecuadamente en los resultados clave
del negocio si cuenta con 10 objetivos (todos importantes) para el ao?, de qu otra forma
pueden contemplarse los mltiples propsitos a lograr sin desenfocar al colaborador en los
resultados claves?

La gestin del desempeo por objetivos facilita el seguimiento a los resultados

Por ltimo, todo proceso de gestin del desempeo por objetivos debe asegurar un
adecuado seguimiento al desempeo. El establecimiento de las principales orientaciones
organizacionales a nivel organizacional, y la consiguiente determinacin de las prioridades
para los individuos, son de vital importancia; sin embargo, sin un seguimiento oportuno es
casi seguro que los esfuerzos por alinear a la organizacin en torno a sus prioridades
resultarn nulos. El personal tiene demasiados temas en que ocuparse y no dudar en dejar
de lado aquellos en los que la gerencia no muestra un inters corroborado en la prctica.
El seguimiento a los resultados alcanzados en los indicadores y metas, y el consiguiente
control de la gestin asociado, dan un claro mensaje a la organizacin: los resultados son
importantes. Por el contrario determinar los objetivos, indicadores y metas individuales pero
sin llevar a cabo sucesivas revisiones del desempeo dar la impresin de que los
resultados delimitados en los objetivos, indicadores y metas individuales, no son
necesariamente los que cuentan.
En el caso del seguimiento a los objetivos, indicadores y metas, un aspecto determinante es
el liderazgo que debe predominar en los gerentes, jefes y supervisores. Por liderazgo en
este contexto debe entenderse que el personal de supervisin debe llevar a cabo
determinados comportamientos. Dichos comportamientos comprenden en lo fundamental,
tomarse el tiempo necesario para que cada individuo presente sus resultados, al tiempo que
se discuta porque se alcanzan o no las metas establecidas, as como, asegurarse que todos
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los colaboradores establezcan acciones especficas para consolidar o mejorar los resultados
logrados.
No es ocioso mencionar en este punto que la experiencia prctica de numerosos procesos
de implementacin de sistemas de gestin del desempeo indica que el seguimiento
efectivo resulta siempre siendo mucho ms importante que la determinacin de los
objetivos, indicadores y metas. La razn es simple, se puede determinar bien las principales
orientaciones pero sin seguimiento adecuado el inters en cumplirlos decae de manera
inexorable; no obstante, un adecuado seguimiento puede hacer exitoso un sistema de
objetivos, indicadores y metas de mediocre diseo, pues generar el espacio necesario para
la mejora continua.
Ejemplo 3. Gestin del desempeo por objetivos y seguimiento a los resultados.

Un gerente ha participado en la determinacin de los objetivos, indicadores y metas de cada

uno de los colaboradores que le reportan directamente. El trabajo ha sido detallado y
bastante profesional, por lo que todos se encuentran satisfechos con el diseo alcanzado.
Asimismo, el gerente ha reiterado en todas las reuniones realizadas que los objetivos,
indicadores y metas sern la base para la evaluacin del desempeo del personal desde
ahora en adelante.
No obstante, han pasado ya tres semanas desde la ltima reunin y, sin embargo, no se
establecido fechas para las reuniones seguimiento, tampoco pautas especficas sobre cmo
llevar a cabo dichas reuniones y, menos an, se ha explicado que se espera del trabajo de
cada colaborador.
Finalmente se lleva a cabo una reunin de seguimiento, aunque muchos de los asistentes
declaran no tener claro cmo se llevar la reunin y que es lo que se revisar en especfico.
Terminada la reunin ha quedado la sensacin de que la reunin fue poco productiva
porque no se ha establecido con claridad que es lo que cada quien debe hacer, menos an,
que aspectos corregir para la siguiente reunin.
Luego de un par de meses sin noticias del lder sobre quien har el seguimiento al
desempeo, llega un correo del gerente en el que se informa que, en adelante, un asistente
del rea de planeamiento ser el que convocar, oportunamente, a cada uno de los
responsables de objetivos, indicadores y metas.
Cul cree que en la situacin en la que se encuentra el recientemente diseado sistema de
gestin del desempeo por objetivos de esta empresa?, considera que tal como est
diseado este sistema puede cumplir con los propsitos de alinear a los colaboradores con
las principales orientaciones organizacionales, si no es el caso, qu cambios deberan ser
realizados para que el sistema funcione?

Etapas en la implementacin de un proyecto de gestin del desempeo por objetivos

Por ltimo, todo proyecto de gestin del desempeo por objetivos requiere de ciertas etapas
para su implementacin. Revisemos brevemente dichas etapas.

Definicin de objetivos, indicadores y metas en los niveles organizacional y de

rea/gerencia. Quiz como parte de un trabajo realizado desde el planeamiento
estratgico u operativo, la organizacin y las reas o gerencias llevan a cabo la
determinacin de sus respectivos objetivos, indicadores y metas. Dichas definiciones
son la base para la posterior precisin de los objetivos, indicadores y metas de nivel
individual.
Definicin de objetivos, indicadores y metas individuales. Contando ya con los objetivos
de nivel superior, se procede a la definicin de los objetivos, indicadores y metas de

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nivel individual. Este proceso se trabaja habitualmente en cascada, es decir desde el

mximo ejecutivo y hasta el ltimo colaborador comprendido en el sistema de gestin
del desempeo por objetivos.
Establecimiento del sistema de control de gestin. El siguiente paso es disear y poner
en marcha todo lo necesario para llevar a cabo un efectivo control de gestin. Entre los
aspectos claves a definir e implementar en esta etapa tenemos: procedimientos de
control de gestin, responsabilidades y planificacin de reuniones de seguimiento.

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