INFRAERO Administracao ADM Item1 7 Vinicius Oliveira Aula 00

CURSO ON-LINE - ADMINISTRADOR - INFRAERO
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 - Liderana; Motivao.
Ol pessoal, tudo certinho?

Meu
nome Vincius Ribeiro, sou
mineiro de Uberrrlndia
(no
reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este

curso de conhecimentos especficos (itens 1 a 7) para o cargo de
Analista Superior II (Administrador) para o concurso da Infraero.
Antes
de
comearmos,
deixo
aqui
um
breve
resumo
do
meu
currculo:
Graduado
em
Administrao
na
Universidade
Federal
de
Uberlndia;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV;
Atualmente, sou Analista Judicirio (rea administrativa) no

CNJ - concurso do STF;
Ex-servidor do FNDE - Especialista em Finan. e Exec. de Progr.

e Proj. Educacionais;
Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea

administrativa) e no TJDFT (administrador);
Aprovao
no concurso APO-MPOG
(excedente no concurso
atual);
Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos,

cursos
para
os
seguintes
INMETRO, TRE-ES,
Previc,
concursos:
MMA, STM,
MPU;
Fiocruz,
ABIN,
PG-DF, TJ-ES, TRTs
(FCC), TRF 1a (FCC), BACEN e BNDES;
Atualmente, leciono outros cursos para concurso, tambm por

meio do stio do Ponto dos Concursos, como cursos para o
concurso do BDMG, do Dataprev e da Transpetro.
Prof. Vincius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br

Sobre o curso
O
foco
deste
curso,
demonstrativa),
ministrado
capacit-los
em
para
aulas
(alm
resolver
desta
aula
prova
de
conhecimentos especficos (itens 1 a 7) para o cargo de Analista

Superior II (Administrador) para o concurso da Infraero.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta
disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de
mltipla
escolha,
sempre
focando
na
nossa
banca:
FCC.
Eventualmente, utilizaremos outras bancas semelhantes Fundao

Carlos Chagas para complemento dos estudos.
Muitos
alunos
me
complementares.
questionam
minha
sobre
resposta:
necessidade
depende
do
de
nvel
leituras
e
da
disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas

aulas.
Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os
tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais
importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver
alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os
itens descritos sero abordados.
Aula 0 (8/6): Liderana; Motivao;

Aula
(22/6):
2.
Planejamento
Estratgico:
Conceitos.
Princpios. Etapas. Nveis. Mtodos;
Aula 2 (29/6): 1. Teorias Administrativas: Principais escolas caractersticas bsicas e contribuies;
Aula 3 (6/7): 6. Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos.

Clima
organizacional;
Gesto
estratgica
de
pessoas
por
competncias. Gesto de conflitos;
Aula 4 (13/7): 3. Gesto de Projetos: Conceitos. Fundamentos.

Ciclo de vida. Ferramentas. Benefcios;
Aula
(20/7):
5.
Administrao
de
Recursos
Humanos:
Conceitos. Estratgias de RH. Controle de RH. Recrutamento e

seleo.
Remunerao.
desenvolvimento.
Benefcios.
Gerenciamento
de
Treinamento
desempenho.
Relaes
trabalhistas;
Aula
(27/7):
Componentes.
4.
Gesto
Caractersticas.
de
Processos:
Benefcios.
Definies.
Objetivos
do
mapeamento. Cadeia de valor. Nveis de detalhamento dos

processos. Notao. Ferramentas de mapeamento. Projeto de
mapeamento. Indicadores;
Aula 7 (3/8): 7. Noes de Administrao de Material.
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado.
Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por

l. medida que as perguntas so postadas, vou
respondendo
seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s
vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
questionamentos sero atendidos.
Liderana
Que
tal
definirmos
essa
palavra?
Liderana
utilizao
da
capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou

seja,
um
lder aquele que consegue convencer seus pares a
acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir

a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados
objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira
formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias).
Alm dessa forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe
outro aspecto que demonstra presena de liderana em empresas: o
espontneo,
formado
por
pessoas
que
assumem
papel
de
um
cargo
lder
informalmente.
Vamos
exemplificar:
Uma
pessoa
que
assume
de
gerncia um lder. Isso formal, est registrado na empresa, est

escrito. Por outro lado, um operrio, por razes diversas, como ter
facilidade de comunicao
ou
possuir voz ativa
na
empresa
escutado pelos outros), assume papel de lder dos prprios operrios,

no momento de reivindicaes. Isso informal, no est escrito, mas
todo mundo sabe que est acontecendo.

Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje
conseguimos perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs
de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas
possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver
caractersticas que os transformaro em lderes.
Teoria dos estilos

Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se
liderar. Vejamos os tipos:
Autocrtica (autoritria; diretivo): significa "o poder para si
prprio". tpico de uma liderana exercida pelos monarcas,
principalmente na poca do absolutismo. As decises do lder so
tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de
terceiros.
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so
definidas unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.
Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa "deixar fazer"
ou "deixar passar"): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui,
o lder possui o mnimo de participao. a equipe do lder
(liderados) que detm autonomia nas decises.
Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a
participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e
estimulando os liderados na tomada de deciso. O gestor lidera
voltado para as pessoas e no para as tarefas como faz o diretivo
(autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de
liderana:

importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o

melhor tipo de liderana.
Liderana Transacional x Liderana Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de
liderana surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e
transformacional.
Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma
estrutura burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e
liderado.
Assim,
estabelecimento
h
de
um
metas,
relacionamento
determinao
de
que
envolve
tarefas
serem
desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas do

alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima "te
dou isso, se voc fizer aquilo".
Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao,
em comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre
lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na
confiana. Essa liderana vai alm da simples realizao baseada em
metas. A novidade aqui a transformao que o lder, junto com sua
equipe,
consegue
transformacional
imprimir
est
em
na
empresa.
fatores:
base
carisma
da
liderana
(personalista),
inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.
Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse
sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder,
da equipe e da situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos
eventos.

Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

Teoria Contingencial de Fiedler - dois fatores so determinantes
para o desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a
equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder.
H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder
e membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa
(procedimentos, definio de metas) e posio de poder do lder
(grau de poder e influncia).
Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte:
situaes extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto
muito favorveis ou muito desfavorveis, a liderana deve ser
autoritria. Quando existe o meio-termo, deve-se lanar mo da
liderana democrtica.
Teoria de Hersey e Blanchard - nesse modelo, tido como um dos
mais conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:
comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa
maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao
das responsabilidades impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que
nos preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade
do liderado", alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de
situaes.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas
tm de assumir a
responsabilidade de dirigir seu
prprio
comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber
ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos nveis de maturidade
existentes:
Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de
maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer
qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo
instrues e supervisionando de perto. O foco na tarefa, ou seja, o
lder fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento,
pois s h determinao, no havendo discusses/dilogos.
Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto
nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para

as pessoas (lder persuade).

Nesse caso, h vontade dos
subordinados, porm falta confiana em assumir responsabilidades.
Lder decide, mas d oportunidades para esclarecimento.
Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco,
com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas
no existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca idias,
um facilitador, como se fosse um lder democrtico. Tarefa baixa
(liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca
de idias, dilogo).
Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa
(delegao) e tambm para as pessoas (no h compartilhamento,
h transferncia de responsabilidades, como se fosse um lder
liberal). H capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Lder
transfere a deciso para os liderados.
Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a
equipe.
Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse
modelo de liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid
identifica 5 estilos diferentes de liderana baseados na preocupao
com as pessoas e na preocupao com a produo (realizao de
tarefas/atividades).
Como representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de
uma grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com
preocupao para as pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a
9 (alto). Os estilos de liderana resultantes so as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
Casa 1.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa.

Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela
produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na
obedincia, tambm chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela
produtividade (9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.
10
WWW.p0nt0d0sc0ncurs0s.c0m.br

Papis de Gerentes - Mintzberg

Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os
em trs categorias:
1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
2. Papis de informao:
porta-voz.
gerente o monitor, disseminador,
3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de

problemas, negociador.
Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas
situaes.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos
empregados perante a diretoria, esse o papel de informao.
3. Quando lida com tomada de deciso, criando
resolvendo problemas, fechando um contrato,
desempenhando o papel decisrio.
produtos,
ele est
Questes.
1) (FCC TRT 8a 2010) Um lder que conduz e orienta sua
equipe,
incentivando
participao
das
pessoas
desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial,

classificado como um lder com estilo de liderana
a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.
11
WWW.p0nt0d0SC0nCUrS0S.C0m.br

e) centralizadora.
Se o lder est conduzindo e orientando, ele no est sendo liberal.
Incentivar
autocrtica
participao
e
das
centralizadora.
pessoas
Alm
foge
disso,
da
caracterstica
nenhuma
questo
circunstancial foi colocada, para que fosse considerada a opo

"situacional".
Nesse sentido, temos como gabarito a liderana democrtica.
Gabarito: C
2) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o
chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana
denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.
Mais uma vez, trata-se de uma liderana democrtica, pois o lder
no est nem centralizando (autocrtico) nem deixando as decises
somente com os subordinados (liberal - laissez-faire). Novamente,
no foi colocada uma situao especfica.
Lder demagogo
aquele
chefe
de
alguma
faco
popular ou
revolucionrio que excita paixes populares, dizendo-se defensor dos

interesses dessas pessoas.
Gabarito: E
12

3) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional:

I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu
estilo de comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam
a atuar num padro autocrtico.
III.
Para
diferentes
um
mesmo
padres
subordinado,
de
liderana,
lder
pode
conforme
assumir
situao
envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard
prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de
maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em
que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um
dos quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey
e Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos"
devem ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de
comportamento
por parte da
liderana
no estimularia
desenvolvimento dos subordinados.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
13

Vejamos item por item.

I) Item errado. Est ao contrrio. O correto seria: o lder aquele
que procura adequar o seu estilo de comando situao.
II) Item errado. No existe essa limitao de liderana relacionada
repetio de tarefas. Na verdade, em situaes rotineiras, o lder
que adota um perfil autocrtico.
No so os subordinados que
adotam o perfil citado.

III) Item certo.
IV) Item certo.
V) Item certo.
Gabarito: E
4) (FCC TRT 3a 2009) Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da
direo de uma organizao.
b)
capacidade
de
imitar
at
mesmo
superar
os
comportamentos de outros de forma espontnea.

c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo
que ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos
organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da
comunicao, visando a um objetivo especfico.
14

A principal funo da liderana fazer com que pessoas "remem em

determinada
direo".
Sendo
assim,
influncia
interpessoal
essencial para o cumprimento dos objetivos desejados.

Gabarito: E
5) (FCC TJ-AP 2009) Na Era Contempornea o exerccio de
liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo
a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo,
mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes.
b) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de
presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos
materiais.
c) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem
qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos
funcionrios.
d) induzir os funcionrios a "comprar" as metas da direo
atravs de tcnicas de marketing e de incentivos salariais.
e) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de
incentivos, a
incorporar as diretrizes como suas
prprias
metas.
Essa questo um pouco parecida com a anterior. Pede o conceito de
liderana no mundo atual. Sabemos que o lder do passado (passado,
na teoria), era mais "turro", tinha a funo de punir, de obrigar, etc.
A teoria atual sustenta a persuaso como fundamental para o lder,
devendo ele fazer com que os funcionrios incorporem os objetivos
organizacionais como seus prprios objetivos.
15

Gabarito: E
6) (FCC TRT 8a 2010) As teorias sobre liderana apresentadas
por autores
humanistas
podem
ser classificadas em
trs
grupos:
a) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
b) contingenciais; reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
Como falamos, temos a teoria dos traos de personalidade, os
diferentes estilos de liderana e os enfoques situacionais.
Gabarito: C
7) (FCC TRF 4a 2010) O modelo de liderana em que, medida
que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar
mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos
o orientado tarefa, denominado de Liderana
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
16

No
precisvamos
nem
conhecer
teoria
com
detalhes
para
entender, a partir do enunciado, que essa liderana varia de acordo

com as circunstncias (situao).
Gabarito: E
Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com
os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de
determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora
motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam
alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma
necessidade ou expectativa. Motivao "motivar a ao".
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so

"tangveis", tais como o pagamento e benefcios adicionais,
acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho,
promoo, contratao de servios, ambiente e condies de
trabalho.
Motivao
intrnseca:
"psicolgicas",
pessoal
no
aos
trabalho,
relativa
sentimentos,
a
recompensas,
tais
oportunidade
como
que
so
satisfao
de ter de enfrentar
desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e

tratamento com considerao e ateno.
Vejamos as principais teorias motivacionais.
17

Hierarquia das Necessidades de Maslow

As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j
possuem.
Assim,
as
necessidades
humanas esto
dispostas em
nveis. Vejamos a figura.
Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo

mais
motivador),
necessidade
de
passa-se
determinado
para
nvel
de
no
cima.
precisa
Entretanto,
ser
uma
totalmente
satisfeita para que surja outra necessidade.
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria

ERG) - trata-se de uma variao de Maslow, a partir da condensao
dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de
necessidades:
18

Existenciais:
dizem
respeito
preservao
da
existncia
humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de

segurana, de natureza material.
Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto

ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana
ou de estima.
Crescimento:
referem-se
ao
desenvolvimento
do
potencial.
Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.
Teoria de Dois Fatores de Herzberg - h dois conjuntos de

fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao
com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.
19

Os fatores
de
higiene
(tambm
chamados
de
extrnsecos)
so
causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo,

ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si
s, no aumentam a motivao.
Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar);

polticas empresariais (normas e procedimentos), condies
ambientais
(ambientes
onde
trabalham
as
pessoas),
remunerao (contrapartida da prestao do servio.

Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so
causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de
realizao trar mais motivao para o funcionrio.
Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),

reconhecimento
(pelo trabalho
bem
feito),
trabalho
em
si
(atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade

de aumento de status ou de posio social, aquisio de
conhecimento),
possibilidade
de
crescimento
(crescimento
dentro da estrutura da organizao)
Teoria da Motivao para Realizao de McClelland

Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e
de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e
poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de
cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:
20

Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve
fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As
pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar
mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer,
manter
ou
restabelecer
relaes
emocionais
positivas
com
as
pessoas.
Poder:
essa
necessidade caracterizada
pelo forte impulso em
exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.
Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o
seguinte:
As
pessoas
em
geral
so
preguiosas
no
gostam
de
trabalhar;
As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para

que trabalhem;
As pessoas no assumem responsabilidades;
A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.
Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l

vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas
hipteses indicam:
21

Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou

descansar;
As pessoas so comprometidas com a organizao;
Em
condies
adequadas,
trabalhador
pode
aprender e
aceitar responsabilidades;
H capacidade de criatividade;
A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e autorealizao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.
Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas
aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma
funo da relao entre os seguintes fatores:
Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;
As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao

desempenho; e
Expectativa
de que
as gratificaes
(resultados
estejam disponveis.
Vejamos a figura.
22
desejados)

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente.

Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver
a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se
houver a
expectativa
de que
um
melhor desempenho
levar
promoo.
Teoria da Expectativa de Vroom

O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:
Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre

resultados
especficos.
atrao/preferncia
por
valncia
determinado
uma
resultado.
Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este

a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela
anteviso da satisfao oferecida por um resultado;
Instrumentalidade:
trata-se
do
ponto
at
qual
os
resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam

satisfao de resultados referentes s necessidades (2
nvel)
23

Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa

escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da
relao entre um determinado
curso de ao e um
resultado previsto.
Teoria da Equidade
Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento
igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas
desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as
pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena
percebida em
relao ao trabalho dos outros um estado de
conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial

entre pessoas.
Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas
a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do
seguinte modo:
Comparao de Equidade
Recompensas Pessoais
Recompensa dos outros
Contribuies Pessoais
Contribuies dos outros
24

Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de
criao de construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o
espao
de vida
da
pessoa,
em
que todo
comportamento
concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa

unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser
compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura
dinmica ou na sua relao com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento

em que ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da,

as partes componentes so diferenciadas;
pessoa
concreta
pode
ser
representada,
de
forma
matemtica, em uma situao concreta.

Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a
pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a
figura.
25

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3

etapas:
1. Descongelamento:
ocorre
quando
mudana
bvia,
fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a

aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o
retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a
mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma,
o
descongelamento
permite
que
as
velhas
idias
sejam
"derretidas", ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,

para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas
novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia
da figura do "agente de mudanas", que poder conduzir
pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e
comportamentos
internalizao.
por meio
de
preciso
que
processos de
haja
identificao e
identificao
dessas
pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho

dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a
fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo
que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio
de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada
prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no
basta
conhecer
as
novas
prticas,
fundamental
incorporao e fixao do comportamento em voga.
26

Questes.
8) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel
de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da
Motivao de Victor Vroom, so
a) expectativa, esforo e resultado.
b) crena, valncia e performance.
c) valncia, expectativa e instrumentalidade.
d) autocontrole, individualidade e performance.
e) remunerao, produtividade e satisfao.
Conforme vimos, a teoria da motivao de Vroom baseia-se no trip
valncia (opinies sobre resultados) x expectativa (grau de percepo
sobre a eficcia de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados
relacionados
ao
desempenho
levam
satisfao
de
resultados
referentes s necessidades).
Gabarito: C
9) (FCC TCE-GO
2009)
Segundo as teorias da
motivao,
recompensas extrnsecas so
a) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela
participao na gesto da empresa.
b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento
com programas de responsabilidade social da organizao.
c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao
do trabalho da empresa pelo mercado.
27

d) independentes da direo da organizao, decorrendo da

necessidade de autorrealizao dos indivduos.
e)
fundamentais
para
possibilidade
de
satisfao
das
necessidades de autorrealizao das pessoas.

Essa questo no to simples. Devemos utilizar o conceito de
motivao
extrnseca
intrnseca
junto
com
hierarquia
das
necessidades de Maslow.
Se fizermos um paralelo, devemos perceber que as recompensas
extrnsecas situam-se na base da pirmide e as intrnsecas no topo.
Sendo assim, como vimos, para se chegar ao topo, preciso atender
s necessidades da base em primeiro lugar.
Da chegamos ao nosso gabarito: as recompensas extrnsecas (base)
so fundamentais para a possibilidade (no garantia) de satisfao
das necessidades de autorrealizao das pessoas (intrnsecas).
Gabarito: E
10) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais
que um nico tipo de motivao.
b)
Apenas
algumas
pessoas
alcanam
satisfao
das
necessidades localizadas no topo da pirmide.

c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no
obrigatria
para
que
surja
imediatamente
um
elevado no comportamento.
28
nvel
mais

d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por

diferentes tipos de comportamento.
e) Toda
necessidade
primria
no
atendida
passa
ser
considerada uma ameaa psicolgica.

Vejamos cada item.
a) Ningum tem apenas uma motivao. Normalmente, temos vrios
fatores que motivam nossas aes.
b) Essa bem tranquila. Sabemos que no so todos que "chegam
l". Se chegar l , por exemplo, ser delegado de polcia, sabido
que no tem vaga para todo mundo.
c) Esse o nosso gabarito. O nvel mais elevado s aparece quando o
nvel inferior for satisfeito.
d) No existe um padro de comportamento. Cada um age de
maneira peculiar.
e) Se a necessidade "fome" no for atendida, com certeza haver
problemas psicolgicos.
Gabarito: C
11) (FCC MPE-SE 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a
importncia da
aumento
de
motivao no trabalho, a
status
ou
mesmo
de
possibilidade de
posio
determinante motivacional associada

a) responsabilidade.
b) ao desenvolvimento pessoal.
c) realizao.
d) possibilidade de crescimento.
29
social
uma

e) ao trabalho em si.
Esse um fator motivacional na teoria de Herzberg. Trata-se do
desenvolvimento pessoal aquele que gera a possibilidade de aumento
de status ou de posio social, ou at mesmo a simples aquisio de
conhecimento.
Gabarito: B
12) (FCC MPE-SE 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a
necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que
as rodeiam representa o tipo de necessidade
a) de auto-realizao.
b) fisiolgica.
c) de estima.
d) de segurana.
e) social.
Essa
necessidade de estima
valorizao), que est
quase
(confiana,
realizao,
status,
no topo, abaixo apenas da auto-
realizao.
Gabarito: C
13) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade
principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em
suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e
situaes
onde
possam
assumir
responsabilidade
de
encontrar solues para os problemas, so considerados, de
30

acordo
com
Teoria
de McClelland, como
das
Necessidades
pessoas cujo
motivo ou
Adquiridas
necessidade
bsica a necessidade de
a) poder.
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e)segurana.
Buscar excelncia ou lutar pelo sucesso significa ter necessidade de
realizao, de fazer sempre melhor.
Gabarito: C
14) (FCC TRT 9a 2010) Na mudana organizacional, conforme
o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um
comportamento
recentemente
adquirido
se
integra,
como
comportamento padronizado, na personalidade do indivduo

e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.
d) mudana restritiva.
e) integrao.
Essa integrao de comportamento chamada de recongelamento.
31

Gabarito: B
15) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao
do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual
supe-se que o comportamento humano no depende somente
do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e
presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas
para que a execuo seja feita pelos operrios.
b)
deve
haver
uma
atmosfera
de
cooperao
entre
administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente

psicolgico adequado.
c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d)
os
participantes
indivduos
isolados
da
e
organizao
arranjados
so
pelas
tomados
suas
como
habilidades
pessoais e demanda de tarefa.

e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais
necessidades do indivduo.
Como um dos princpios de Lewin, a totalidade que determina o
comportamento de cada um.
Gabarito: C
32

Bibliografia
Autor
Livro/Texto
Teoria Geral de Administrao
Idalberto Chiavenato
Teoria Geral de Administrao
Antonio Maximiano
Exerccios Trabalhados
1) (FCC TRT 8a 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe,
incentivando
participao
das
pessoas
desenvolvendo
comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um

lder com estilo de liderana
a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.
e) centralizadora.
2) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe
e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
33

d) demagogo.
e) democrtico.
3) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional:
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar
num padro autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope
um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos
liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram
os
liderados
para,
ento,
optar
por
um
dos
quatro
estilos
de
liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e
Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser
tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por
parte
da
liderana
no
estimularia
desenvolvimento
subordinados.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
34
dos

e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

4) (FCC TRT 3a 2009) Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de
uma organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de
outros de forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela
no o deseje.
d)
qualidade
de
propor
mudanas
na
conduo
dos
processos
organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.

e)
capacidade
de
influncia
interpessoal
exercida
por
meio
da
comunicao, visando a um objetivo especfico.

5) (FCC TJ-AP 2009) Na Era Contempornea o exerccio de liderana
dentro das organizaes deve ter como objetivo
a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo
que no haja aceitao explcita das diretrizes.
b) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso,
se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais.
c) propor as
diretrizes da
qualquer tentativa
direo
de forar ou
como
sugesto
pressionar sua
aberta,
aceitao
sem
pelos
funcionrios.
d) induzir os funcionrios a "comprar" as metas da direo atravs de
tcnicas de marketing e de incentivos salariais.
35

e)
persuadir
os
funcionrios,
atravs
do
convencimento
de
incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas.

6) (FCC TRT 8a 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por
autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos:
a) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
b) contingenciais; reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
7) (FCC TRF 4a 2010) O modelo de liderana em que, medida que
aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o
comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado
tarefa, denominado de Liderana
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
8) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de
produtividade
individual,
segundo
Teoria
Contingencial
Motivao de Victor Vroom, so

a) expectativa, esforo e resultado.
36
da

b) crena, valncia e performance.

c) valncia, expectativa e instrumentalidade.
d) autocontrole, individualidade e performance.
e) remunerao, produtividade e satisfao.
9)
(FCC
TCE-GO
2009)
Segundo
as
teorias
da
motivao,
recompensas extrnsecas so
a) aquelas
que
geram
um
sentimento
de
autorrealizao
pela
participao na gesto da empresa.

b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com
programas de responsabilidade social da organizao.
c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do
trabalho da empresa pelo mercado.
d)
independentes
da
direo
da
organizao,
decorrendo
da
necessidade de autorrealizao dos indivduos.

e) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades
de autorrealizao das pessoas.
10)
(FCC
MPE-RS
2008)
Segundo
teoria
da
hierarquia
das
necessidades de Maslow INCORRETO dizer:

a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
nico tipo de motivao.
b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localizadas no topo da pirmide.
37

c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria

para
que
surja
imediatamente
um
nvel
mais
elevado
no
comportamento.
d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada
uma ameaa psicolgica.
11)
(FCC
MPE-SE
2009)
Segundo
Herzberg,
que
ressaltou
importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de

status ou mesmo de posio social uma determinante motivacional
associada
a) responsabilidade.
b) ao desenvolvimento pessoal.
c) realizao.
d) possibilidade de crescimento.
e) ao trabalho em si.
12)
(FCC
MPE-SE
2009)
Na
teoria
motivacional
de
Maslow,
necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as

rodeiam representa o tipo de necessidade
a) de auto-realizao.
b) fisiolgica.
c) de estima.
d) de segurana.
38

e) social.
13) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal
a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e
que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam
assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas,
so
considerados,
de
acordo
com
Teoria
das
Necessidades
Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade

bsica a necessidade de
a) poder.
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.
14) (FCC TRT 9a 2010) Na mudana organizacional, conforme o
modelo
de
Kurt
comportamento
Lewin,
recentemente
processo
por
adquirido
meio
se
do
qual
integra,
um
como
comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas

suas relaes emotivas relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.
d) mudana restritiva.
e) integrao.
39

15) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do

comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se
que o comportamento humano no depende somente do passado, ou
do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que
a execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organizao so tomados como indivduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de
tarefa.
e) o
ambiente
psicolgico
no
relacionado
com
as atuais
necessidades do indivduo.
Gabarito:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
Um grande abrao e bons estudos!!!

40

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MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV;

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Ex-servidor do FNDE - Especialista em Finan. e Exec. de Progr.

Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea

Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos,

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l. medida que as perguntas so postadas, vou

seguindo a ordem de postagem.

capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou

lder aquele que consegue convencer seus pares a

acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir

gerncia um lder. Isso formal, est registrado na empresa, est

possuir voz ativa

escutado pelos outros), assume papel de lder dos prprios operrios,

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Liderana Transacional x Liderana Transformacional

desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas do

inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

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Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

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as pessoas (lder persuade).

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3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de

desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial,

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