Filosofa Gerencial

Las polticas de GRH de una organizacin estn conformadas por la filosofa general de sus
Directores claves, de igual forma que la filosofa de dichos lderes est conformada por el
esquema histrico de las polticas de GRH. La relacin entre las polticas de GRH y la
filosofa gerencial es ms fuerte en unas organizaciones que en otras, dependiendo del
esquema de desarrollo de la organizacin. Si en las primeras etapas de desarrollo una
organizacin tiene un fundador que es un lder fuerte con una filosofa claramente articulada
y unos valores concretos, las polticas de GRH tienen ms posibilidades de ser coherentes a
nivel interno. Esta coherencia crear una cultura ms fuerte y perdurable con respecto a los
temas de GRH. Si esta cultura se mantiene durante un tiempo, moldear nuevos lderes que
reflejarn sus valores y estilo subyacentes.
Por "filosofa gerencial" queremos decir las creencias implcitas o explcitas de los
Directores acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cmo deber ser
dirigida; especialmente cmo tratar y utilizar a sus empleados. La filosofa de un Director
est conformada por sus propios valores o suposiciones acerca del rol de la empresa en la
sociedad y el rol de las personas en la empresa.
En una seccin anterior sobre estrategia de la empresa, indicbamos que la propia
definicin de la empresa podra estar relacionada con los tipos de polticas y prcticas de
GRH que aqulla pueda desarrollar. Esta conexin vuelve a hacerse evidente al inspeccionar
la relacin entre la filosofa de la empresa, que conforma la estrategia, y la filosofa y poltica
de GRH. La filosofa de la empresa Lincoln Electric Company, basada en que los beneficios
son los medios para conseguir un fin, ms que un fin en s mismos, ha conformado una
estrategia empresarial a largo plazo, en la que se da prioridad a ofrecer un buen servicio al
cliente en lugar de tener como objetivo el crecimiento de ventas y beneficios. Este enfoque
condujo naturalmente a polticas de GRH tales como seguridad de empleo, adquisicin de
acciones por parte de los empleados y un plan de reparto de beneficios que dobla los
ingresos de los empleados y distribuye entre ellos aproximadamente la mitad de los
beneficios de la empresa.
Existen numerosos ejemplos de sociedades cuyas polticas de GRH han sido conformadas
de acuerdo con la filosofa de empresa de sus fundadores, entre ellas IBM, Matsushita,
Hewlett-Packard y McCormick Spice. No se trata de discutir que estas sean empresas con
un enorme xito, o con capacidades nicas para atraer, conservar e involucrar a sus
empleados, aunque la conexin directa entre xito y sus polticas de GRH es ms difcil de
probar.
Tampoco est claro durante cunto tiempo se puede mantener una filosofa de empresa y la
cultura corporativa que esta conforma, una vez que los lderes clave han desaparecido de
escena. Por ejemplo, Konosuke Matsushita, Hill Hewlett y Bob Packard todava estn vivos,
aunque no demasiado activos dentro de sus empresas. Tampoco se sabe hasta qu punto
puede crecer una empresa, o a qu velocidad lo har, antes de que sus filosofas se diluyan
y sus polticas de recursos humanos pierdan coherencia interna. Las empresas de
crecimiento rpido como Hewlett-Packard se enfrentan actualmente con problemas de este
tipo. Estas cuestiones, aunque puedan constituir un desafo a la imaginacin de los
Directores que difunden y mantienen una filosofa, no debilitan la conocida conexin entre
la filosofa de la empresa y las polticas de GRH. De hecho, la importancia de dicha conexin
ha sido reconocida en recientes tentativas de crear sistemas de trabajo innovadores a nivel
de fbrica, dirigidos al desarrollo de un alto grado de compromiso entre los empleados.
Estas tentativas suelen incluir la definicin, con anterioridad al comienzo del
funcionamiento de la fbrica, de una filosofa de empresa que gue la planificacin de las
polticas y prcticas de recursos humanos. Este proceso no solamente contribuye a que se
llegue a un consenso entre el equipo de Direccin respecto a lo que deber de ser la

filosofa, socializndoles as en una opinin comn, sino que tambin sirve de gua para la
forma de actuar futura a medida que aparecen nuevos problemas y realidades. Sin un
sistema de creencias manifiestamente declarado, las consideraciones pragmticas a corto
plazo dominaran las decisiones polticas de GRH en lugar de, simplemente, influir sobre
ellas. Como resultado surgiran nuevas polticas totalmente incoherentes, con erosin de la
filosofa. De esta forma, una filosofa general permite a los Directores a nivel inferior y a los
futuros Directores conformar polticas y prcticas de GRH que sean coherentes con la
filosofa pero a la vez pragmticas y relevantes con respecto a la situacin inmediata.
Si examinramos la lista de 500 empresas "Fortune", sin duda encontraramos muchas que
no poseen una filosofa de empresas articulada, aunque sus polticas de GRH son
claramente una manifestacin implcita de una filosofa. A falta de un fundador que
articulara una filosofa, probablemente tendieron a desarrollar polticas de GRH ad hoc,
guiados por el pragmatismo o los valores de los directivos que dominaban la formulacin de
polticas en aquel momento. Por esta razn, sus polticas de recursos humanos
posiblemente no sean coherentes y puede que los empleados las consideren incoherentes.
Esta falta de coherencia hace que probablemente sea ms difcil para los empleados darle
un significado a su relacin con la empresa que no sea el de su propio inters. Tampoco
pueden estos empleados desarrollar un sentido de confianza hacia la empresa, puesto que
la confianza est basada en un tratamiento coherente. En su lugar, la razn de su
involucramiento con la empresa ser utilitaria, basada en un intercambio de trabajos o
servicios por ciertas recompensas, en contra posicin con un compromiso moral, basado
en su identidad con un propsito formulado o una filosofa. Finalmente, a falta de una
filosofa clara o cultura importante, el futuro desarrollo de las polticas de GRH
probablemente ser igualmente incoherente e incierto ya que los lderes clave con distintas
filosofas irn alcanzando los puestos ms importantes.
La filosofa gerencial, tanto si est o no formulada, no es la nica forma que tienen los
Directores de conformar las polticas y prcticas de GRH. De la misma manera, su "estilo"
de dirigir -la forma que tienen de comportarse, comunicarse y de obrar recprocamente
respecto a otras personas (interaccionar)- emite una potente seal ascendente y
descendente en la organizacin sobre lo que tiene importancia para ellos. Si los Directores
exponen la filosofa de que los empleados debern tener la oportunidad de crecer y
desarrollarse por medio de la participacin en la gestin y luego toman decisiones
unilaterales revisando decisiones realizadas a un nivel inferior, la credibilidad de las
polticas que fomentan la participacin de los empleados se puede deteriorar. De forma
similar, las polticas que fomentan el desarrollo de los empleados por medio de discusiones
con los subordinados sobre actuaciones y rendimiento, abiertas y francas, no es probable
que se pongan en prctica si los niveles altos de Direccin no modelan este procedimiento
por medio de su propio ejemplo.
La falta de coherencia entre la filosofa y las polticas puede tambin deteriorar la puesta en
funcionamiento, de forma continuada, de polticas de GRH.
Los Directores que formulan una poltica que est en conflicto con su propia filosofa
probablemente no seguirn intentando organizar acciones de seguimiento para ponerla en
marcha. Solamente los Directores con convicciones -aqullos cuya filosofa y estilo sean
ambos coherentes con la poltica- es probable que continen poniendo en marcha y
reforzando dicha poltica.