UNIVERSIDAD AMERICANA DEL NORESTE. DIVISION: INGENIERIA.

CAMPUS: MONTERREY
MATRICULA: _________NOMBRE: _______________________________________GPO:
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ANALISIS DE PROBLEMAS EN OPERACIONES. TEMA I: PROCESOS DE
MEJORAMIENTO
PROFESOR: ANGEL MARTINEZ

INNOVACION Y MEJORA CONTINUA

Cuando se habla de innovacin, muchas veces se lo hace con un enfoque
parcial, que termina asocindola nicamente a los cambios tecnolgicos. Pero
la innovacin no es slo tecnolgica, y ni siquiera requiere obligadamente de
cambios permanentes. Geoffrey Nicholson, de la corporacin 3M, define a la
Innovacin como la forma de transformar conocimiento en dinero.
As, tal como sostiene Nicholson, para poder innovar es necesario utilizar
el conocimiento a fin de identificar qu aspecto se podra cambiar, y qu otro
no cambiar si funciona bien.
En este sentido, la norma ISO 9001 permite gestionar la
innovacin mediante los requisitos de Medicin, anlisis y mejora, cuya
orientacin general favorece que las organizaciones generen datos de las
mediciones que resulten relevantes para la toma de decisiones basadas en
hechos, tales como la medicin y evaluacin de:

Sus productos,

La capacidad de sus procesos,

El logro de sus objetivos, y

La satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.

Al desarrollar adecuadamente estas actividades de medicin y anlisis, las

organizaciones obtienen el conocimiento necesario sobre s mismas como para
identificar qu mejorar, y al mismo tiempo definir cmo pueden hacerlo.
Tambin es conveniente considerar las reacciones que muchas veces se
generan producto de la toma de las decisiones necesarias para la mejora del
desempeo. Al respecto, Albert O. Hirschmann, (economista alemn, profesor
en
Berkeley, Yale, Columbia, Harvard y Princeton) menciona que estas reacciones
pueden contener:

Perversidad, Esto no sirve para nada

Futilidad, Es intil

Contradiccin, Esto va contra nuestra forma habitual de trabajar

IMPLEMENTAR LA MEJORA CONTINUA Y GESTIONAR LA INNOVACION

MEJORA CONTINUA INNOVACION

Podemos definir la Mejora Continua como una herramienta estratgica que
plantea el proceso de produccin como una situacin de trabajo de mejora
progresiva. Este planteamiento implica que, aun teniendo xito, el trabajo
siempre se orienta hacia la mejora, de modo que la empresa, en cualquier
situacin (buena o mala) debe seguir esforzndose para perfeccionar los
procesos.
De este modo, resulta fundamental el papel de la direccin en la
utilizacin de esta herramienta, que es el de inculcar la idea de que por muy
bien que vayan las cosas, stas todava pueden mejorar ms y, a la vez,
hacer ver a los empleados que la empresa est donde est gracias a su
esfuerzo.
Si bien siempre ha sido necesario aplicar la Mejora Continua, en la actualidad
los cambios son ms rpidos y profundos, razn por la cual la falta de mejora
implica una importante prdida de competitividad, por lo que las empresas se
ven obligadas a revisar y renovar continuamente sus procesos.
La Mejora Continua conlleva que todos los miembros de la empresa se
impliquen en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemtica los
niveles de calidad y productividad, reduciendo los costes y tiempos de
respuesta y mejorando los ndices de satisfaccin de los clientes, para de esta
forma mejorar los rendimientos. Adems, cuenta con la ventaja de ser una
herramienta aplicable a cualquier tipo de empresa.
A continuacin, se describen las fases a seguir para implementar la
Mejora Continua de forma genrica. Resulta conveniente tener en cuenta

que en todas estas fases la comunicacin interpersonal constituye un

elemento clave:
1. Anlisis del proceso
El primer paso a seguir consiste en el anlisis de los procesos que se llevan a
cabo en la empresa. A continuacin, se elige el proceso ms adecuado de
mejora, de forma que se produzca un impacto sobre los objetivos de la
empresa. Es necesario en esta fase definir los objetivos de la mejora, a travs
de indicadores que permitan identificar la necesidad y orienten al equipo de
trabajo.
2. Evaluacin del proceso.
Es importante elegir una oportunidad de mejora y centrarse especficamente
en los problemas concretos del proceso en cuestin.
3. Anlisis.
En esta fase se trata de identificar y analizar minuciosamente las causas
fundamentales de los problemas reconocidos en la fase anterior.
4. Puesta en marcha.
Una vez identificados los problemas y sus causas, el siguiente paso consiste en
la planificacin y la puesta en prctica de las acciones que permitan subsanar
dichos problemas. La planificacin de la accin debe encaminarse hacia la
caracterizacin de los recursos necesarios, buscando la efectividad y la
economa.
5. Evaluacin de los resultados.
Se trata de confirmar la efectividad de las acciones y verificar si se han
cumplido los objetivos propuestos. Asimismo, se deben investigar las causas de
la efectividad o no efectividad de las acciones que se han llevado a cabo y, en
caso negativo, buscar nuevas soluciones con la consiguiente verificacin de su
ejecucin.
6. Normalizar la solucin.
Los resultados positivos obtenidos deben ser integrados en la organizacin de
forma que las mejoras sean una parte ms de las funciones diarias. Una
estrategia til para difundir esta filosofa empresarial es implantar un sistema
de control que resuma el proceso, las tareas implicadas y los esfuerzos y
objetivos de mejora, de manera que lo aprendido se aplique en los sucesivos
planes.
7. Plantear el futuro.
Esta ltima fase implica plantearse qu hacer con los problemas para los que
todava no se ha encontrado una solucin y evaluar la efectividad del equipo
de trabajo. De esta forma, esta estrategia plantea la posibilidad de que sea el

propio equipo de trabajo que ha llevado a cabo el proceso el que evale su

efectividad.
TORMENTA DE IDEAS PARA LA MEJORA Y LA INNOVACION

TORMENTA DE IDEAS
La Tormenta de Ideas es una herramienta utilizada para posibilitar la
generacin de un elevado nmero de ideas por parte de un grupo y la
presentacin ordenada de estas. Este mtodo de creacin de ideas en grupo se
utiliza mucho para la identificacin de problemas, as como para buscar
soluciones alternativas o facilitar oportunidades de mejora. Es una forma
sencilla de estimular el pensamiento creativo.
La Tormenta de Ideas es til para cualquier tipo de empresa cuando se necesita
liberar la creatividad de los equipos de trabajo, generar un nmero extenso de
ideas o concebir oportunidades para mejorar.
Tambin puede servir de ayuda cuando es necesario definir el proyecto o
problema sobre el que se quiere trabajar, cuando hay que diagnosticar algn
problema, cuando es necesario reconducir un proyecto o cuando hay que
identificar la resistencia potencial de las soluciones ya propuestas.
A continuacin, se describen los pasos a seguir antes de iniciar una
Tormenta de Ideas:
a) Formacin del grupo.
Normalmente se consideran grupos ya formados, como pueden ser los equipos
de trabajo. No obstante, en caso de tener que formar un nuevo grupo, es
aconsejable seleccionar a personas creativas y mantener el tamao del grupo
entre 5 y 8 personas, as como invitar a una persona ajena a la cuestin para
ampliar la perspectiva.
b) Introduccin.

En primer lugar, se presenta de forma sencilla el tema que se va a discutir y el

procedimiento a seguir y los motivos por los cuales es necesario abordar dicho
tema.
c) Preparacin.
En esta fase se trata de hacer un ensayo durante 5 10 minutos,
introduciendo un tema neutral para que la gente se anime a iniciar la sesin.
d) Tormenta de ideas.
Este es el paso central y ms creativo de esta herramienta de gestin de la
innovacin. La duracin aproximada oscila entre 20 y 30 minutos. No
obstante, resulta til fijar una hora de terminacin y seguir unos cinco minutos
ms. Hay que conducir al grupo a generar tantas ideas como sea posible y es
importante parar la sesin cuando todava se estn generando ideas, sin forzar
la situacin. Durante la sesin alguien debe encargarse de transcribir todas las
ideas que vayan surgiendo.
e) Procesamiento de las ideas.
En esta etapa se lleva a cabo un repaso de todas las ideas que hayan surgido
para asegurar que todo el mundo las entiende. Las ideas anlogas deben
agruparse y combinarse. El siguiente paso es llegar a un acuerdo acerca delos
criterios de evaluacin.
f) Consenso.
En caso de que sea necesario, se debe realizar una votacin para obtener las
diez ideas a considerar. A continuacin, se votarn cinco ideas y se
conformarn los resultados para ratificar la conclusin apoyada por la mayora
del grupo.
REGLAS BSICAS PARA UNA TORMENTA DE IDEAS

INNOVACION TORMENTA DE IDEAS

Para llevar a cabo una Tormenta de Ideas resulta imprescindible seguir una
serie de reglas bsicas. Las seis reglas ms importantes son:
1) Una vez planteado el problema, asunto u objetivo, los participantes
proponen libremente ideas sin que el resto las evale, critique o descalifique.
2) Todas las ideas se anotan a la vista.
3) Est permitido usar una idea de otro como inspiracin para las propias,
agregando o modificando algo.
4) Pasado un cierto tiempo (que se estipula antes de empezar), finaliza la
etapa de creacin y se analizan las ideas con actitud racional y crtica a fin de
elegir las que nos parecen viables. Luego, se las selecciona y se traza un plan
de accin.
5) Valorar la valenta, cuanto ms atrevida sea una idea mejor.
6) Apoyar las ideas, combinarlas y mejorarlas.
La principal ventaja de esta herramienta innovadora radica en su capacidad
para estimular la creatividad. Asimismo, permite la implicacin y
participacin de todos los miembros de la empresa, lo que tambin supone un
aliciente para la motivacin.