Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SELECŢIA DE PERSONAL
-Proiect de an-
Simona Simu
Introducere
3. Metode de selecţie
3.2 Interviurile
Bibliografie
1
Introducere
2
1. Definirea recrutării şi a selecţiei
1
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 186
3
2. Metode şi surse de recrutare
2
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 305-306
4
sursa : www.bestjobs.ro
5
sursa: www.ejobs.ro
Această metodă de recrutare este foarte utilă, simplu de folosit (fiind accesibilă de la
birou sau de acasă prin conectarea la internet) şi eficientă atât pentru fimele care caută
resurse umane, cât şi pentru persoane care caută un loc de muncă.
Alte surse la care se poate apela în recrutare de personal sunt: instituţiile de
învăţământ, menţionate deja (şcoli profesionale, licee, universităţi), care prezintă avantaje
şi dezavantaje: avantajul de a găsi personal cu studiile necesare postului; dezavantajul
constă în lipsa experienţei persoanelor care sunt recrutate din acest mediu, mai ales dacă
postul cere un anumit nivel de experienţă. Intersant este faptul că în prezent multe firme
preferă personal tânăr, fără experienţă care poate fi format cu uşurinţă în funcţie de
nevoile firmei.
O metodă sigură de recrutare la care se poate apela oricând, mai ales atunci când
oferta de pe piaţa externă nu satisface nevoia de recutare, este recrutarea internă.
De obicei când se creează sau se se eliberează un post, se analizează situaţia internă şi se
scoate postul la concurs pentru angajaţii interesaţi. Avantajele pe care le oferă această
metodă sunt următoarele: atragerea mai uşoară a candidaţilor, cunoaşterea mai bună a
punctelor forte şi slabe ale lor, posibiltatea angajaţilor de a promova în cadrul firmei şi
prin urmare motivarea lor pentru o performanţă mai bună, scăderea costului recrutării.
Mai mult în cazul recrutării interne, candidaţii sunt deja familiarizaţi cu politica, structura
şi activitatea organizaţiei.
Această metodă presupuen şi câteva deyavantaje: împiedicare pătrunderii de idei noi şi
suflu proaspăt, apariţia fenomenului de subiectivism şi favoritism şi implicit a
conflictelor, necesitatea de formare a persoanelor pentru noua poziţie.
Recomandările interne constituie o modalitate eficientă de a găsi candidaţii
potriviţi pentru un post şi poate completa cu succes celălalte metode de recrutare.
Angajaţii sunt încurajaţi şi motivaţi prin bonusuri să recomande persoane cunoscute din
domeniul lor (colegi de facultate, prienteni, rude etc) care s-ar potrivi şi ar fi interesate să
ocupe un post în firmă. Acestă metodă porneşte de la premiza că recomandările interne
6
aduc firmei candidaţii potriviţi, putând fi contactaţi şi chiar şi acei candidaţi care nu işi
caută neaparat un loc de muncă dar care pot deveni angajaţi ideali.3
O practică modernă de recrutare, numită în limba engleză “head-hunting” (în
traducere liberă – vânători de capete) se referă la abordarea directă a unor angajaţi
specialişti şi foarte bine pregătiţi din cadrul unor firme concurente cărora li se propune o
ofertă salarială mult mai bună pentru a accepta un post în altă firmă. Această practică nu
este corectă faţă de concurenţă însă tot mai des se recurge la ea din cauză că piaţa forţei
de muncă este din ce în ce mai puţin satisfăcătoare pentru angajatori.
Pe lângă practicile descrise există şi alte metode de recrutare mai mult sau puţin
costisitoare: participarea la târguri de muncă, externalizarea servicilor de recrutare prin
contractarea unor firme specializate în recrutarea personalului, consultarea oficiilor de
muncă şi protecţie socială, a centrelor teritoriale de înregistrare a şomerilor şi a
asociaţilor profesionale.4
3. Metode de selecţie
3
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 297
4
Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa, Timişoara, p. 111
7
3.1 Formularele de aplicare
8
Un formular de angajare poate arăta în felul următor:
Formular de cerere5
Postul solicitat
Numele Prenumele
Liceu
Colegiu
Facultate
Altele
Cariera profesională
Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacţii în activitatea profesională de până acum ?
Cum credeţi ca v-a evolua cariera dvs profesională în următorii câţiva ani ?
Persoane de contac pentru recomandări : Vă rugăm să treceţi numele a două persoane dispuse să ofere
Semnătura: Data:
5
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 203
9
3.2 Interviurile
Interviul constituie nucleul procesului de selecţie şi este cea mai des folosită
metodă. El constituie un mijloc de a colecta informaţii care nu pot fi obţinute prin alte
metode de selecţie şi de a verifica, detalia şi aprofunda datele oferite de CV şi alte forme
de aplicare.
Un interviu eficient se desfăşoară pe baza specificaţiilor de personal, care derivă
din fişa postului. Astfel intervievatorul trebuie să se pregătească pentru a conduce
interviul şi pentru a obţine de la candidat informaţiile care îl intersează. O asemenea
pregătire presupune studierea documentelor aferente postului şi eventual pregătirea unui
formular de evaluare a candidatului, care oferă un suport consistent interviului prin faptul
că îl structurează şi permite înregistrarea unor aspecte importante legate de candidat. Un
formular de evaluare a candidatului poate arăta în felul următor :
6
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 208
10
Relaţii cu oamenii
Cu superiorii
Cu subordonaţii
Cu colegii
Cu clienţii
Altele
Circumstanţe personale
Familiale
Mobilitate
Starea de sănătate
Domenii de interes
Vârstă/Sex
Pentru a realiza o comparaţie mai bună şi mai simplă între candidaţii evaluaţi se
pot folosi valori, de exemplu de la 5 la 0 (unde 5 - foarte bun, 0 -foarte prost) iar
însumarea lor poate da o nota finală candidatului.
Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica în funcţie de rigurozitatea
structurii lor:
Interviuri nestructurate, in care atât intervievatorul cât şi candidatul dispun de o libertate
mare în a formula întrebări respectiv a da răspunsuri. Candidatul este invitat să
povestească liber despre el şi aspectele din viaţa lui care i se par importante.
Interviul semistructurat se deosebeşte de primul prin faptul că întrebările adresate
candidatului se bazează pe anumite domenii sau categorii de interes pentru angajator, însă
ordinea adresării întrebărilor este aleatoare.
Interviul structurat conţine întrebări fixe într-o ordine prestabilită. Această structură face
posibilă înregistrarea, cuantificarea şi evaluarea raspunsurilor date de candidat şi
compararea lor cu raspunsurile altor candidaţi.
Avantajul primului tip constă în spontaneitatea încurajată, posibilitatea de a discuta
despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind ignorarea domeniilor care
sunt de interes pentru angajator şi posibilitatea scazută de a avea un termen de comparaţie
între mai mulţi candidaţi. Pe de altă parte interviul strcturat oferă această posibiltate a
comparaţiei, a omogenităţii, însă duce la o stereotipizare a informaţiilor adunate.
11
O altă clasificare a interviurilor se poate face în funcţie de conţinut şi scopul
urmărit:
Interviul faptic- se bazează pe datele biografice şi ceea ce conţin ele (studii, experenţe,
cunoţtiinţe).
Interviul situaţional pune candidatul într-o situaţie similară cu cea pe care o presupune
postul, pentru a surprinde reacţiile persoanei şi modul de a rezolva problema sau de a face
faţă situaţiei. Există două feluri de întrebări în acest sens: una ipotetică (în viitor) şi alta
restrospectivă (în trecut), de exemplu: « Sa presupunem că aveţi foarte mult de lucru iar
un coleg vă cere ajutorul la un proiect. Ce ati face în acest caz ? » sau « Gândiţi-vă la un
moment când un coleg v-a cerut sa-l ajutaţi la un proiect iar dvs aveaţi foarte mult de
lucru ».
Interviul sub stres urmăreşte punerea candidatului în condiţii de stres (întrebări duse la
extrem, intervenţia unor apeluri telefonice frecvente, amplasarea candidaţilor pe scaune
fără spătare, etc) pentru a urmări reacţiile psihologice ale candidaţilor (nelinişte, calm,
nervozitate). Acest interviu se plica doar daca postul resupune o muncă în condiţii de
stres.
Interviul provocator presupune adresearea unor întrebări directe cu o mare încărcătură
afectivă pentru candidat, de exemplu : « Iubiţi banii », « De ce nu aţi lucrat până acum
niciunde ? »7
Interviul tehnic se axează doar pe întrebări cu privire la cunoştiinţele şi aptitudinile
necesare pentru acest post. De obicei acest interviu poate lua forma şi unui test tehnic.
Deşi interviul este cea mai frecventă şi comună prectică de selecţie, el are un grad
scăzut de validitate şi reprezentativitate în identificarea angajaţilor potriviţi. De asemenea
permite unele erori de selecţie precum: tendinţa selecţionerului de a dezvolta stereotipuri
de candidaţi, de a compara candidatul real cu candidatul ideal, de a lua o decizie după
prima impresie, de a face discriminări involuntare (cu privire la sex, rasă, vărstă), de a
face greşeli în ascultare şi memorare, de a avea o judecată subiectivă.
7
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 332
12
Însă calitatea interviului şi forţa lui predictivă depind în cea mai mare măsură de
intervievator, de specializarea sa în domeniu şi capacitatea de a alege şi a « intui »
candidatul cel mai bun.
3.3 Testele de selecţie
Sursa: http://www.stuartbell.co.uk/ravens.gif
13
Teste de personalitate, proiective - sunt constituite din totalitatea tehnicilor prin care
subiectului i se solicită răspunsuri faţă de stimuli nestructuraţi, pe care acesta va tinde să-i
interpreteze prin prisma propriilor trăsături de personalitate. Astfel de teste sunbt testul
arborelui, testul petelor de cerneală (Rorschach) 8:
5 10 30
15 30 90
60 120 ?
8
Sursa imaginilor :
http://images.google.com/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/a/a7/Ror
schach1.jpg/300px-Rorschach1.jpg&imgrefurl=http://no.wikipedia.org/wiki/Rorschach-
metoden&h=196&w=300&sz=10&hl=en&start=1&sig2=f-
pqhsCsNmMZpWTgQCSLRg&um=1&tbnid=vQpGFWv9q546fM:&tbnh=76&tbnw=116&ei=dl0xSMihM
6KYxAHo_5DQDg&prev=/images%3Fq%3Dtestul%2Brorschach%26um%3D1%26hl%3Den%26sa%3D
G
9
Ungerson, Bernard (1975), Recruitment handbook, editura Gower Press, p.109-111
14
Test care măsoară aptitudini funcţionăreşti:
Verificare numelor : Wigan, Lancs – Wigan, Lincs sau a cifrelor : 3586 - 3586
Ascot, Berks – Ascot, Berks 600301 – 603001
15
Werther şi Davis (1996) realizează o clasificare mai detaliată a testelor de selecţie
oferind exemple, grupate pe niveluri de ocupaţie - niveluri de execuţie sau de conducere.
Din clasificare lor reţinem cele următoarele:10
Teste psihologice
Inventarul de personalitate multifazic Minnesota Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale
(funcţii executive, securitate)
Inventarul psihologic California Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale
(funcţii executive, manageriale, supervizare)
Chestionarul de temperament Guilford-Zimmermann Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale
(personal din vânzări)
Testul de evaluare a gândirii critice Watson-Glaser Măsoară abilităţi logice şi de raţionament (funcţii
executive, manageriale, supervizare)
Testul de creativitae Owens Măsoară creativitatea şi abilitatea de judecare
(ingineri)
Inventarul tipologic Mazers- Briggs Măsoară componente de personalitate
Teste de conoştiinţe
Chestionarul opiniei leadership-ului Măsoară cunoştiinţe despre practicile de leadership
(funcţii manageriale, supervizare)
Bateria de teste aptitudinale generale Măsoară aptitudini verbale, spaţiale, numerice, aspecte
de dexteritate (oficiile de muncă pentru şomeri)
Teste de performanţă
Testul de dexteritate Stromberg Măsoară coordonarea fizică (lucrători comerciali)
Testul creion-hârtie Minnesota Măsoară abilităţi de vizualizarea spaţială (proiectanţi)
Testul funcţionăresc Minnesota Măsoară abilităţi de operare cu numere şi nume
Testul de simulare a muncii Măsoară aspecte, eşantioane de atribuţii profesionale
(manageri, tehnicieni)
Teste de atitudini
Testul de onestitate Măsoară atitudini faţă de fraudă (angajaţi la oficii
bancare, securitate)
10
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 333-334
16
Alte exemple de teste de selecţie ar fi: testul matematic gradat si matrici
progresive standard pentru măsurarea raţionamentului logic; test de rationament spaţial,
de perspicacitate tehnică, test general de aptitudini funcţionăreşti, pachet de teste pentru
aptitudinin de programator informatic, pachetul de teste diferenţiale Morrisby –toate
pentru măsurarea aptitudinilor speciale; pentru identificarea trăsăturilor de personalitate
există inventarul de personalitate Ezsenck, Cattell 16PF, analiza valorilor
11
interpersonale.
O altă categorie de teste de selecţie, apărută recent, special pentru posturile de
conducere sunt testele situaţionale. Aceste teste reprezintă simularea unor situaţii reale,
cotidiane şi se bazează pe manifestări direct observabile ale candidatului ca reacţie la
diferite situaţii – stimul în care este pus. Se urmăreşte comportamentul candidatului,
atitudinea şi reacţiile lui, elemente care pot avea rol predictiv pentru performnţa în
conducere. Câteva exemple ilustrative pentru această categorie de teste:
Testul « În coş » (In Basket) reprezintă un complex de probleme şi solicitări (scrisori de
afacere, facturi, rapoarte, corespondenţă, etc) pe care candidatul trebuie să le rezolve într-
un timp limită. Se punctează productivitatea, originalitatea, corectitudinea şi eficienţa
rezolvării.
Testul « Discuţia grupului fără conducător » (Leaderless group discussion) - un grup de
formar din 2-8 persoane sunt antrenaţi într-o discuţie legată de aspecte de muncă. Nu li se
împart roluri prin urmare cineva îşi va atribui rolul de lider. Candidaţii sunt evaluaţi în
funcţie de felul în care se evidenţiază şi işi asumă roluri, de asemenea se punctează gradul
de sociabilitate, comunicativitate capacitatae de a asculta etc.
Testul « Jocul de-a întreprinderea » - grupul primeşte ca sarcină conducerea unei firme
fictive. Membrii grupului, care au roluri de manager resurse umane, manager general,
manager de producţie, etc, trebuie să organizeze activitatea firmei şi să rezolve
problemele ei. Acest test măsoară aptitudinile psihosociale ale candidaţilor (comunicare,
capacitatea de negociere şi compromis, sociabilitatea, capacitatea de interrelaţionare).
Aplicate corect de către un personal specializat, testele de selecţie pot oferi
informaţii suplimentare foarte utile care completează cu succes datele din CV.
11
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 215
17
Însă aceste teste nu sunt folosite ca unică metodă de selecţie, ci ca instrument auxiliar
alături de alte tehnici, precum interviul. Doar pe baza aplicării unui test în procesul de
selecţie selecţionerul nu poate lua o decizie corectă de angajare sau respingere a unui
candidat. De obicei, testele de selecţie se folosesc doar dacă este necesară măsurarea
anumitor caracteristici personale pe care le cere un post, sau atunci când numărul
peroanelor calificate pentru un post depăşeşte necesarul de angajare şi este necesară o
preliminare.
18
- se execută un exerciţiu de gândire proprie cu întregul grup (fiecare
participant primeşte o temă) ; i se acordă 30-60 de secunde pentru a
16.00-17.30 pregăti prezentarea tcmci şi 3-5 minute pentru prezentarea ei)
19
3.5 Probele de lucru
Rezultatele pot fi evaluate de şeful de secţie sau departament, care va acorda atenţie
realizării obiectivelor şi modului în care ele au fost atinse şi de psihologi care vor evalua
reacţiile şi caracteristicile comportamentale ale candidatului în timpul îndeplinirii
sarcinii.
Proba de lucru poate avea o eficienţă foarte mare în selecţia de personal, deoarece
confruntă candidatul cu o situaţie sau o sarcină reală aferentă postului. Candidatul este
pus în situaţia de a desfăşura o părticică (de obicei cea mai importantă şi relevantă) din
activitatea zilnică ce o implică un anumit post.
Eficienţa unei astfel de metode de selecţie constă tocmai în faptul că selecţionerul poate
observa într-un timp foarte scurt (15-30 minute) şi cu o probabilitate de eroare de selecţie
foarte mică, dacă o persoană este potrivită sau nu pentru un anume post.
Un alt avantaj al probei de lucru este economia de timp şi costuri: Pentru susţinerea unei
probe de lucru nu este nevoie de o organizare complicată, nici de un program sau un plan
20
elaborat precum în cazul centrului de evaluare, iar persoanele care participă la evaluare
sunt din interiorul firmei.
21
Bibliografie
22