Bussines Model Canvas: a construo do

modelo de negcio de uma empresa de mveis

Mayara Atherino Macedo
m.atherinomacedo@gmail.com
UFSC
Alvaro Guillermo Rojas Lezana
lezana@deps.ufsc.br
UFSC
Nelson Casarotto Filho
casarottofilho@gmail.com
UFSC
Maiara Gizelli Dallazen Camillo
maiarag@gmail.com
UNIVALI

Resumo:Este artigo explora os conceitos existentes na literatura acerca do termo modelo de negcio e
descreve a ferramenta business model canvas, com a inteno de compreender como ela poder colaborar
para o processo de construo de um modelo de negcio. O objetivo da pesquisa foi busca descrever
como ocorreu a aplicao da ferramenta de construo de modelo de negcio business model canvas em
uma fbrica de mveis de Santa Catarina. Para tanto, o trabalho se props a conceituar e apresentar as
partes integrantes de um modelo de negcio, e explicar como funciona a ferramenta business model
canvas. Trata-se de uma pesquisa emprica, com abordagem qualitativa desenvolvida por meio de uma
pesquisa-ao, por meio de reunies de ideao e co-criao entre os pesquisadores e gestores da
empresa. Os autores do estudo atuaram de forma ativa, intervindo e transformando o processo de
construo do modelo de negcio da empresa. Como concluso percebeu-se a importncia de se
desenvolver um modelo de negcio, para alinhar o produto ou servio que est sendo oferecido conforme
o perfil do pblico alvo, e de acordo com as capacidades da organizao. A estruturao do modelo de
negcio atravs da ferramenta business model canvas serve de um guia para o empreendedor, ou seja,
um mapa do negcio, que ir ajudar no desenvolvimento das estratgias de negcio.
Palavras Chave: modelo de negcio - canvas - business model - processo - sucesso

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

1. INTRODUO
Atualmente, conforme Orofino (2011), as organizaes operam em ambientes
turbulentos, e com a transformao das economias industriais, informao e conhecimento
so cruciais para o desenvolvimento de novos produtos e servios, e expanso do negcio. O
conhecimento gerado pelas empresas consiste em seu ativo central, produtivo e estratgico, de
forma que as organizaes esto se transformando, passando a viver na era da informao.
Para que a organizaes consigam se manter competitivas, precisam definir um
modelo de negcios certo; tentando antes de lanar no mercado e, adapt-lo constantemente
frente s respostas do mercado; ou gerenciar incertezas. Para isso, a empresa precisa
compreender como funciona o seu negcio, internamente (as atividades e recursos essenciais),
e externamente (a maneira como o produto/servio oferecido aos clientes), para desta forma,
delinear a forma um modelo de como o negcio ir funcionar, guiando a execuo da
estratgia para coloc-la em prtica. (OROFINO, 2011). O estudo e o desenvolvimento de um
modelo de negcio far com que a instituio compreenda o que faz e por qu; alm de como,
quando, onde, porque e para quem ir entregar um valor.
Um modelo de negcio, segundo Osterwalder e Pigneur (2011), consiste na descrio
simplificada das atividades de oferta de produtos e servios de uma organizao, tendo como
funo, o auxlio na forma de realizar negcios sob condies de incerteza.
Este estudo explora os conceitos existentes na literatura acerca do termo modelo de
negcio e descreve a ferramenta business model canvas, com a inteno de compreender
como ela poder colaborar para o processo de construo de um modelo de negcio. Assim, o
objetivo do artigo descrever a aplicao da ferramenta business model canvas em uma
empresa de mveis de Santa Catarina.
2. MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA
O presente artigo desenvolve um estudo de caso em uma empresa do ramo moveleiro
de Santa. Com base no objetivo da pesquisa foi realizado a construo de um portfolio
bibliogrfico, o qual, a partir deste, realizou-se a anlise sistmica dos arquivos objetivando
localizar publicaes com a temtica sobre modelos de negcios.
As fonte de consulta foram as bases de dados Scielo, Science Direct, Scopus e ISI
Web of Science e as palavras-chave pesquisas foram business model, business model canvas e
business model generation. O foco da pesquisa foram artigos, visto que apresentam uma
grande circulao no meio acadmico, entretanto, no foram descartadas teses e dissertaes
sobre o tema.
Assim, 614 documentos foram localizados (excluindo-se os duplicados), a primeira
filtragem foi atravs do ttulo de resumo dos artigos, resultando em 132 publicaes. Destes,
54 estavam disponveis, e aps e leitura detalhada dos textos, 34 foram considerados
alinhados com o tema da pesquisa. Com os artigos selecionados, foram identificados os
conceitos pertinentes ao tema pesquisa e desenvolvida a reviso bibliogrfica.
O estudo desenvolvido foi do tipo emprico, desenvolvido por meio de uma pesquisaao, de abordagem qualitativa (MIGUEL, 2012). Assim, a partir de um problema da empresa
criao de uma linha de mveis premium, a pesquisa foi planejada para obter a melhor
eficincia e eficcia do uso da ferramenta business model canvas para desenvolvido do
modelo de negcio de organizao. Assim, os pesquisadores atuaram no processo de
construo do modelo de negcio como um especialista externo. Assim, o processo de
desenvolveu atravs de reunies com os gestores da empresa, por meio de atividades de
ideao e co-criao dos blocos constitutivos da ferramenta business model canvas, onde os
pesquisadores atuaram intervindo, transformando o processo de construo do canvas. Aps

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

as reunies obteve-se como resultado o modelo de negcio da empresa moveleira, que foi
avaliado e comparado com a teoria.
3. MODELO DE NEGCIO
O termo modelo de negcio um fenmeno relativamente recente, segundo Orofino
(2011), o vocbulo comeou a ganhar evidencia a partir de dcada de 90 com o advento da
internet e o surgimento das empresas pontocom. Ultimamente o termo tem recebido destaque
na literatura de gesto sob diversas conceituaes, porm, no existe um consenso entre os
autores sobre a definio ou natureza do que modelo de negcio, aparecendo na literatura
sob diferentes caractersticas e componentes. (OROFINO, 2011)
Teece (2010) descreve modelo de negcio como um conjunto de dados e outras
evidencias que apresentam a proposta de valor aos clientes, a estrutura vivel de receitas e os
custos para entregar esse valor. Os fatores que devem ser definidos na concepo do modelo
de negcio, englobam a definio das tecnologias e as caractersticas a serem incorporadas ao
produto/servio, os benefcios que o produto/servio entregar ao cliente, os mercados-alvo,
as fontes de receita disponveis e os mecanismos para converter parte dos pagamentos
recebidos em lucro. Em outras palavras, um modelo de negcio evidencia o que os clientes
querem, como querem e o quanto esto dispostos a pagar, descreve como uma empresa deve
se organizar para atender s necessidades do pblico-alvo, e obter os lucros provenientes das
vendas. (TEECE, 2010)
Para Chesbrough e Rosenbloom (2002) um modelo de negcio define a forma como a
empresa ir ganhar dinheiro especificando sua posio na cadeira de valor. O modelo de
negcio deve cumprir as seguintes funes: 1) articular a proposio de valor aos usurios; 2)
identificar os mercados alvo; 3) determinar as formas de obteno de receitas; 4) definir a
estrutura da cadeira de valor necessrias a criao de distribuio do valor; 5) descrever os
recursos necessrios para a criao da cadeia de valor; 6) demonstrar a estrutura de custos e o
lucro potencial; 6) posicionar a empresa no mercado conectando a empresa aos fornecedores e
clientes, e 8) orientar a organizao na formulao de estratgias competitivas para obter
vantagens frente aos concorrentes. (CHESBROUGH, 2010).
Cavalcante; Kesting e Ulhoi (2011) descrevem o modelo de negcio como uma forma
de fornecer estabilidade para o desenvolvimento de atividades de uma empresa e, ao mesmo
tempo, ser flexvel o suficiente para permitir a mudana. Para Drucker (2002) um modelo de
negcio consiste na definio de quem o cliente, o valor que ser entregue ao consumidor e
como o servio ou produto ser melhor ofertado.
Sob a tica do empreendedorismo, Morris; Schindehutte e Allen (2005) destacam a
importncia do fator econmico estar em evidencia no modelo de negcio, e o descrevem
como a combinao de elementos que resultam na criao de valor, com o objetivo de
produzir crescimento e retornos financeiros empresa. Os autores definem valor como algo
produzido a partir dos recursos geradores da inovao na empresa, que so construdos com
base na forma como a organizao se relaciona adequadamente com seus fornecedores,
clientes e parceiros. Wikstrm et al. (2010) citam Stewart e Zhao (2000) ao esclarecer que o
modelo de negcio consiste na forma como a empresa produz lucro, ou, segundo a maneira
como os recursos so transformados em produtos econmicos. (CHESBROUGH;
ROSENBLOOM, 2002).
Wikstrm et al. (2010) definem o modelo de negcio como um valor gerado a partir
de combinao de uma srie de recursos, entregue aos clientes e outras partes interessadas, e a
forma como a empresa obter ganhos financeiros dos parceiros que consumiram o valor
produzido. Zott e Amit (2010) corroboram a afirmao de Wikstrm et al. (2010),
descrevendo que o modelo de negcio visa criar valor total para todas as partes envolvidas,
atravs da interao entre a proposio de valor da empresa, suas fontes de receita e

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

mecanismos de obteno de lucro. Afuah (2004) enfatiza a questo do modelo econmico na

sua definio de modelo de negcio, descrevendo-o como o conjunto de atividades executado
por uma empresa para fornecer benefcios aos seus clientes, e, em contrapartida obter lucro.
J Magretta (2002) defende que o conceito de modelo de negcio mais abrangente, e
no caracterizado somente pela definio de uma proposta de valor, modelo de receita,
estrutura de custos e uma srie de recursos. O autor defende que termo entendido como um
sistema integrado das interdependncias geradas pelo conjunto de estruturas, atividades e
processos de uma empresa. Ou seja, para Magretta (2002), a proposta de valor de um
empreendimento consiste na juno das diversas partes do negcio, de forma a criar um valor
apropriado.
Em contrapartida a todos os modelos apresentados at o momento, destacamos o
conceito elaborado por Osterwalder (2004a), que descreve uma abordagem mais abrangente,
que consiste em uma descrio simplificada das atividades de oferta de produtos e servios de
uma organizao, tendo como funo, o auxlio na forma de realizar negcios sob condies
de incerteza. O autor tambm caracteriza o modelo de negcio como uma maneira de
aperfeioar a forma como as empresas realizam negcios sob condies de incertezas, para
ele um modelo de negcio descreve a lgica de criao, entrega e captura de valor por parte
de uma organizao (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011b, p. 14).
Ento, o modelo de negcio caracteriza-se como uma representao abstrata dos
elementos-chave de um empreendimento: o que ser vendido (proposta de valor), a quem ser
comercializado, quais so os processos essenciais para o desenvolvimento do produto/servio
(incluindo a estrutura de custos) e como ocorrer a interao mercadolgica entre empresa e
clientes. O modelo de negcio um esquema que guiar a empresa na definio e
implementao da estratgia, por meio das estruturas, processos e sistemas organizacionais.
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011b). Ou seja, de forma simples, um modelo de negcio
consiste na descriao dos fatores essenciais para um empreendimento criar valor, e na
definio das relaoes que ocorro entre o mercado e a empresa.
3.1. COMPENENTES DE UM MODELO DE NEGCIO
Um modelo de negcio, conforme Johnson; Christensen e Kagermann (2008)
composto por um conjunto de quatro bloco que descrevem a forma que a empresa cria e
entrega valor aos seus clientes. O primeiro bloco a proposio de valor do consumidor, o
segundo grupo a frmula do lucro (modelo de receitas, estrutura de custos e estabelece a
margem de lucro), o terceiro componente consiste nos recursos-chave (pessoas, tecnologia,
produtos, infraestrutura, equipamentos, canais, etc.), e o quarto bloco formado pelos
processos-chave (atividades operacionais que permitem a empresa entregar o valor ao
pblico-alvo). A interao entre os recursos e processos-chave so fundamentais para
solucionar o problema de um grupo de clientes, uma vez que, quando a relao entre eles
bem executada, cria-se uma vantagem competitiva duradoura. (JOHNSON; CHRISTENSEN;
KAGERMANN, 2008)
Doganova e Eyquem-Renault (2009) identificam os componentes de construo do
modelo de negcio e os agrupam em trs grandes blocos. O primeiro bloco a proposta de
valor, o qual esclarece que o valor ofertado ao cliente est embutido na proposta de
produto/servio da empresa; o segundo grupo descreve quais so os parceiros-chave e canais,
atravs dos quais o valor produzido e entregue; e o por ltimo, o bloco do modelo das
receitas, que traduz as dimenses anteriores em estrutura de custos e potencial lucro.
Scherer e Carlomagno (2009) afirmam que um modelo de negcio formado por trs
dimenses: clientes-alvo, oferta de servios/produtos e o valor que cliente se dispe a pagar
por eles, e a estruturao e remunerao da empresa. Magretta (2002) defende que algumas
perguntas simples podem orientar o empreendedor na construo de um modelo de negcio,

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

so elas: Quem o cliente? Como agregar valor ao cliente? Como que vamos ganhar
dinheiro neste negcio? Qual a lgica econmica subjacente que explica como podemos
agregar valor aos clientes a um custo adequado? (MAGRETTA, 2002).
Outras abordagens mais recentes e que respondem as questes propostas por Magretta
(2002), so as propostas de Teece (2010) e Wikstrm; et al. (2010). Teece (2010) define seis
elementos essenciais para construir um modelo de negcio, os clientes, a tecnologia a ser
empregada no desenvolvimento da proposta de valor, o mercado alvo, as receitas, a rede e a
captura de valor. J Wikstrm; et al. (2010), abordam cinco conjuntos de elementos, mais
abrangentes, sendo definidos como valor, flexibilidade, organizao, inovao e crescimento.
O modelo de Teece (2010) mais focado nos processos da empresa, enquanto o de Wikstrm;
et al. (2010) est mais relacionado com as caractersticas do empreendimento.
Osterwalder (2004b) desenvolveu um estudo que avaliou e comparou os modelos de
construo mais comuns na literatura e, a partir disso, identificou os componentes
mencionados com maior frequncia. O resultado desta pesquisa consiste em uma sntese com
nove blocos de construo, que abrangem todos os componentes dos modelos de negcios
mencionados por pelo menos dois autores, excluindo-se os elementos relacionados aos
concorrentes. Os componentes para a construo do modelo de negcio propostos por
Osterwalder e Pigneur (2011) so: o segmento de clientes, a proposta de valor, os canais
(comunicao, distribuio e vendas), o relacionamento com os clientes, as fontes de receita,
os recursos-chave, as atividades-chave, as parcerias principais e a estrutura de custos.
3.2. A FERRAMENTA BUSINESS MODEL CANVAS
A partir dos nove blocos constitutivos do modelo de negcio de Osterwalder e Pigneur
(2011), os autores ampliaram a forma de representar, desenvolvendo uma ferramenta com
linguagem comum para descrever, visualizar, avaliar e alterar modelos de negcios
(OSTERWALDER E PIGNEUR, 2011b, p.12), intitulada Business Model Canvas,
representada na figura 1 em um esquema conceitual.
A figura 1 consiste em uma representao abstrata dos nove grupos que compem um modelo
de negcio proposto por Osterwalder (2004b), apresentando um cenrio interativo, onde
possvel visualizar as provveis interaes entre as reas, e explicitar facilmente o
relacionamento e as trocas entre os ambientes e os atores. A partir deste Osterwalder e
Pigneur (2011) transformaram o esquema conceitual business Model canvas (figura 2). em
um mapa visual, como uma ferramenta dinmica para criao, modificao, compreenso e
inovao de modelos de negcios. (OSTERWALDER, PIGNEUR, 2011b).

Figura 1: Representao dos nove blocos do modelo de negcio. Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011b, p.18-19)

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

O objetivo dos autores ao desenvolver essa ferramenta, foi permitir a qualquer pessoa
interessada criar ou modificar um modelo de negcio, uma vez que business model canvas
apresenta um linguagem clara, possibilitando o intercmbio de ideias entre os envolvidos no
processo de modelagem do negcio (OROFINO, 2011).

Figura 2: Ferramenta Business Model Canvas. Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011b, p.44)

A ferramenta do consiste em um mapa visual que ir orientar a organizao no

desenvolvimento de uma estratgia organizacional. Com o canvas possvel alinhar e ilustrar
as ideias, o que garante que uma melhor compreenso entre todos os integrantes da equipe de
modelagem de negcio sobre o cenrio atual e futuro da empresa. (OSTEWALVER,
PIGNEUR, 2011b; OROFINO, 2011).
A maneira como estes elementos esto dispostos permite que o canvas seja dividido
em duas partes, um lado emocional (esquerdo), abordando questes relacionadas a
relacionamento e interao entre os atores; e um lado lgico/racional (direita), cujo foco est
na eficincia do processo. A proposio de valor est no centro, representando a razo para
qual cada lado de desenvolve (OSTERWALDER, PIGNEUR, 2011b).
Os nove blocos bsicos que compem do modelo de negcio de Osterwalder e Pigneur
(2011a) esto inclusos dentro de quatro macro reas: clientes (proposio de valor), oferta de
valor (segmento de clientes, canais e relacionamento), infraestrutura (recursos principais,
atividades-chave e principais parcerias) e viabilidade financeira (estrutura de custos e fontes
de receita). (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011a). O tabela 1 apresenta com maiores
detalhes os nove componentes deste modelo.
O business model canvas consiste em uma ferramenta muito til, fcil e pratica de usar, uma
vez que, apresenta toda a lgica do negocio ao mesmo tempo, promovendo a compreenso, o
dilogo, criatividade e anlise. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011b). O mais interessante,
que nenhum dos nove elementos constitutivos do canvas so considerados como novos
pelos empresrios, mas, a representao do modelo do negcio de maneira holstica e em
apenas uma folha de papel algo surpreendentemente novo para a maioria dos
empreendedores (FRITSCHER; PIGNEUR, 2010).

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

Quadro 1: Os nove blocos do modelo de negcio e seus caractersticas. Fonte: Adaptado de Osterwalder (2004,
pp. 43); Osterwalder e Pigneur (2011b, pp. 20-41).
Bloco de construo

Descrio

Proposio de valor

Conjunto de produtos e servios

que criam valor para um
segmento de cliente especfico.

Segmentos de cliente

So os diferentes grupos de
pessoas a quem uma
organizao deseja oferecer algo
de valor.

Canais

So os meios empregados pela

organizao para manter contato
com os clientes.

Relacionamento com
clientes

Descreve o tipo de
relacionamento que a
organizao estabelece entre
com seus clientes.

Recursos principais

Descreve a organizao das

atividades e recursos que so
necessrios para criar valor para
os clientes.

Atividades-chave

Habilidades em realizar as aes

necessrias mais importantes
para criar valor para os clientes.

Parcerias principais

Principais rede de fornecedores

e os parceiros que fazem o
modelo de negcio funcionar.

Estrutura
de custo

a descrio de todos os custos

envolvidos na operao do
modelo de negcio.

Fontes
de receita

Descreve a maneira como a

organizao ganha dinheiro
atravs de cada segmento de
cliente.

Perguntas que norteiam o processo de

desenvolvimento
Que valor entregamos ao cliente?
Qual problema estamos ajudando a resolver?
Que necessidades estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e servios estamos
oferecendo para cada segmento de cliente?
Para quem estamos criando valor?
Quem so nossos consumidores mais
importantes?
Atravs de quais canais nossos segmentos de
cliente querem ser contatados?
Como os alcanamos agora?
Como nossos canais se integram?
Qual funciona melhor?
Quais apresentam melhor custo-benefcio?
Como esto integrado rotina dos clientes?
Que tipo de relacionamento cada um dos nossos
segmentos de cliente espera que estabeleamos
com eles?
Quais j estabelecemos?
Qual o custo de cada um?
Como se integram ao restante do nosso modelo
de negcio?
Que recursos principais nossa proposta de valor
requer?
Nossos canais de distribuio?
Relacionamento com o cliente?
Fontes de receita?
Que atividades-chave nossa proposta de valor
requer?
Nossos canais de distribuio?
Relacionamento com o cliente?
Fontes de receita?
Quem so nossos principais parceiros?
Quem so nossos fornecedores principais?
Que recursos principais estamos adquirindo dos
parceiros?
Que atividades-chave os parceiros executam?
Quais so os custos mais importantes em nosso
modelo de negcio?
Que recursos principais so mais caros?
Quais atividades-chave so mais caras?
Quais valores nossos clientes esto realmente
dispostos a pagar?
Pelo que eles pagam atualmente?
Como pagam?
Como prefeririam pagar?
O quanto cada fonte de receita contribui para o
total da receita?

Quanto ao processo de construo de um canvas, Osterwalder e Pigneur (2011b)

recomendam que o canvas seja impresso e as ideias construdas por meio de post-its, desta
forma possvel que varias pessoas possam discutir juntos os elementos do canvas. O uso do
post-it para deixar o processo mais dinmico e flexvel, de forma a modificar as propostas e
ideias de forma rpida e prtica. O processo de construo de um modelo de negcio o

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

ponto de partida para um empresa, entretanto, cada organizao pode personalizar o mtodo
adaptando-o a sua realidade. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011B).
Assim, a construo de um modelo de negcio uma forma da organizao estruturar
seus recursos e processos para atender a demanda dos clientes e obter lucro. O uso da
ferramenta business model canvas para este propsito facilita o processo e permite que seja
feira uma avaliao das diferentes reas do empreendimento e suas interaes.
4. APLICAO DO BUSINESS MODEL CANVAS EM UMA INDSTRIA DO RAMO
MOVELEIRO DE SANTA CATARINA
Esta seo tem por objetivo apresentar o estudo de caso de uma empresa de fabricao
de mveis de Santa Catarina, por meio da descrio da construo do business model canvas
no empreendimento.
4.1. APRESENTAO DA EMPRESA
A empresa analisada teve o incio das suas atividades em abril de 2012. Nasceu como
a extenso de uma empresa de marcenaria naval que decidiu expandir sua rea de atuao
para produo de mveis e objetos de decorao em madeira, com foco em design. O grande
diferencial em relao a concorrncia a aplicao da tcnica de construo, materiais e
esttica da indstria naval na produo de mobilirio. Apesar de ser uma linha de negcios
pertencente a outra indstria, possui composio societria diferente, alm de se apresentar ao
mercado com uma marca prpria. A partir do business model canvas, sero descritos nas
prximas sees os nove bloco constituintes do modelo de negcio da fbrica de moveis
catarinense.
4.2. SEGMENTO DE CLIENTES
Sobre a segmentao do mercado consumidor, a empresa tem como pblico alvo
mulheres, a partir dos 30 anos, das classes A/B, com grande poder de compra. So pessoas
que gostam de decorao, e se atualizam sobre as novidades do mercado lendo revistas
especializadas no assunto, realizando suas compras baseadas no conhecimento oriundo destas
mdias, e que buscam, principalmente, modernidade e inovao.
Assim, o segmento de clientes atendido pela empresa de mveis classificado como
mercado de segmentao, desenvolvendo mveis que possuam como caracterstica a
diferenciao, ou seja, o desenvolvimento de peas de alta qualidade (atravs do uso de
materiais oriundos da rea naval), uso do design e fabricao artesanal (que agrega valor e
permite uma infinidade de formas).

4.3. PROPOSTA DE VALOR

Conforme afirmam Churchill e Peter (2000) h diversos fatores que podem influenciar
o processo de compra do consumidor, dentre eles, podemos destacar o aspecto de novidade do
produto, a complexidade, qualidade percebida, a aparncia do produto, alm da embalagem e
rtulo. Assim, a proposta de valor que a empresa moveleira apresenta ao seu segmento de
clientes so do tipo qualitativo, onde o foco est na caractersticas diferenciadas dos produtos.
Na seo a seguir so detalhadas os fatores que diferenciam o produto.

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

4.4. PRODUTOS
Os consumidores esperam que os produtos sejam bonitos, durveis e que seja de
qualidade, a empresa de mveis oferece aos seu segmento de cliente o status de possuir um
mveis assinado por um designer, alm de um estilo nico. Os produtos da empresa de
mveis so bens durveis de compra comparada, sendo necessrios diferenciais no s de
preo e qualidade, mas tambm de design.
O mobilirio da empresa possui inspirao no universo nutico, garantindo s peas
um visual diferenciado, com esttica atemporal, tornando os produtos nicos e sem similares
no mercado. Os projetos, desenvolvidos por designers com especializao em ergonomia,
garantem peas exclusivas, confortveis, funcionais, seguras e adequadas aos perfis
antropomtricos brasileiros.
A tcnica de fabricao artesanal possibilita a customizao do mobilirio, alm de
tornar todo e qualquer projeto possvel, podendo se adequar ao gosto e tamanho da residncia
de cada cliente. A utilizao dos materiais e tcnicas de marcenaria naval permitem a
fabricao de um produto com qualidade premium. A produo artesanal permite diversas
possibilidades de formas e acabamentos e os materiais utilizados, os mesmo da indstria
naval, so duradouros, resistentes umidade, cupins e brocas. Conferindo um produto final
com alta qualidade, durabilidade e valor agregado.
O design um dos principais diferenciais dos produtos, pois, segundo Leo e Naveiro
(2011), o design importante fator nas inovaes dos produtos, visando a competitividade.
Todas as peas desenvolvidas so projetadas pelos designers da empresa, ou por arquitetos
externos. Todas as peas tm a diferenciao baseada no produto, cujo grande diferencial em
relao ao design, a inspirao no universo naval para os projetos de mveis residenciais.
Para o consumidor final o design um dos fatores de maior importncia ao comprar um
mvel.
4.5. CANAIS
Os canais de venda, para os mveis residenciais da empresa, so os indiretos, neste
caso, as lojas de decorao para classe A dos grandes centros, que vendem mveis e objetos
de decorao multimarcas. Porm, para os projetos especiais e mveis planejados, o canal de
venda a prpria fbrica, neste caso, a equipe de vendas, que neste caso, realizado pela
equipe de designers da empresa (devido a estrutura enxuta). O canal indireto contemplado
pelos escritrios de arquitetura, decorao e design de interiores.
4.6. RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Um dos principais meios de relacionamento com o cliente a possibilidade deste
possuir um mvel assinado por um designer, alm disso, tambm h a chance do consumidor
ter um produto desenhado e produzido apenas para ele, um projeto exclusivo e nico. Outros
meio de relacionado da empresa com o segmento alvo pgina profissional na rede social
facebook, onde interage com os fs postando informaes relevante ao pblico, como
informaes sobre decorao, divulgao de projetos de arquitetos construdos pela empresa,
divulgao de lojas de decorao/mveis onde h produtos da empresa, tendncias de
decorao, design, dentre outros. A exposio dos produtos em feiras de mveis destinadas ao
consumidor final tambm uma maneira de ter contato direto o pblico, expor o produto e
explicar sobre todas as caractersticas do mesmos, alm de sanar possveis dvidas. O
trabalho de ps-venda, tambm um importante fator considerado pela empresa.

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

4.7. FONTES DE RENDA

Os fluxos de rendimento do empreendimento do ramo moveleiro, so oriundos das
vendas das peas projetadas internamente, como tambm da produo de objetos projetados
por terceiros.
4.8. RECURSOS PRINCIPAIS
Os recursos chave so utilizados no cumprimento das atividades chave da
organizao, sendo assim, os principais identificados pelos empreendedores da fbrica de
mveis foram aqueles relacionados produo dos mveis.
4.9. ATIVIDADES CHAVE
O valor entregue aos clientes um mvel de alta qualidade , durabilidade e design
exclusivo, sendo assim, as atividades de marcenaria so primordiais. As aes de promoo
da marca e de vendas tambm so atividades de suma importncia para que o
empreendimento obtenha sucesso. Por fim, porm no menos importante, as atividades de
projeto de mveis, com a linguagem nutica e esttica diferenciada, so de suma importncia
para que a empresa obtenha vantagens competitivas.
4.10. PARCERIAS PRINCIPAIS
O pblico das classes A e B, conforme estudo do SEBRAE/ESPM (2008), no
frequentam o varejo tradicional e so altamente influenciados por arquitetos e decoradores no
momento da compra. Sendo assim, arquitetos/designers so uma das alianas principais para o
sucesso do empreendimento, tanto para obteno de indicao de venda ou fabricante de
peas exclusivas ao consumidor, como tambm para arquitetos para expor peas em mostras
de decorao. Outras parcerias importantes so os fornecedores servios terceirizados (que
agregam valor aos mveis mas no so competncia da empresa, como por exemplo o
trabalho em inox). Profissionais que permitem que a empresa seja divulgada ao pblico, como
assessoria de imprensa e desenvolvedores web (para atualizao do site) tambm so
essenciais.
4.11. ESTRUTURA DE CUSTOS
Os maiores custos para empresa de mveis so os oriundos da mo-de-obra
especializada, uma vez que os mveis so de fabricao artesanal, e os necessrios para
manter a fbrica em funcionamento, e, os insumos dos mveis. Em seguida vm os custos de
transporte de peas e por ltimo os royalties pagos aos designers que projetam as peas.
4.12. ESTRUTURA DE CUSTOS
Ento, com base nos dados expostos anteriormente, pode-se transcrev-lo ao canvas
conforme tabela 2. O canvas de empresa de mveis de Santa Catarina (tabela 2) foi
desenvolvido em novembro de 2011, poca em que teve incio o processo de criao do
negcio. Hoje, um ano depois, a empresa j planeja atualizar seu modelo de negcio, uma vez
que as vivencias e experincias no mercado sugerem que alguns aspectos seja alterados,
outros modificados e alguns excludos.

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

Tabela 2: Business Model Canvas de uma empresa produtora de mveis de Santa Catarina. Fonte: as autores

Parcerias chave

Atividades
chave
Arquitetos
Know how em
Servios
marcenaria da
terceirizados
empresa me
Desenvolvimento Marketing
web
Promoo de
Assessoria de
vendas
comunicao
Projeto
(design).
Recursos
chave
Maquinrio
Marceneiros
Fornecedores
Administrativo
Estrutura de custo
Mo-de-obra
Logstica
Custos de infraestrutura
Custos de produo
Royalties

Propostas
de valor
Customizao
Durabilidade
Design
Artesanal
Acabamento
top
Universo da
indstria naval
(madeira)

Relacionamento
com o cliente
Marca
Assinatura
(design
assinado)
Ps-venda

Segmentos de
clientes
Mulheres com
mais de + 30
anos das
classes A/B

Canais
Arquitetos
Designers
Construtoras
Lojas

Fontes de receita
Venda de mveis com projeto prprio
Servio de mveis planejados
Projetos exclusivos (mveis)

5. CONCLUSES
Com base em toda a literatura exposta neste artigo, pode-se perceber a importncia de
se desenvolver um modelo de negcio, para alinhar o produto ou servio que est sendo
oferecido conforme o perfil do pblico alvo, e de acordo com as capacidades da organizao.
Desenvolver um modelo de um negcio permite que ele seja entendido por todos os
envolvidos no empreendimento, tambm garante que se perceba a importncia e
interdependncia das principais reas da empresa.
Todo processo de desenvolvimento de um modelo de negcio nico de cada
empresa, onde cada empreendedor encontrar seus prprios desafios, obstculos e fatores
crticos de sucesso. Cada empresa iniciar a construo do seu modelo a partir de lgica,
contexto e objetivos prprios. (OSTERWALDER: PIGNEUR, 2011b). Ento a maneira de se
obter sucesso na construo de um modelo de negcio se envolvendo no processo,
pesquisando, analisando e monitorando seu modelo de negcio.
Um grande desafio dos empreendedores conseguir combinar em um mesmo modelo
de negcio um valor diferenciado a seus clientes e obter lucro. Outra caracterstica importante
do modelo que ele seja construdo de forma flexvel, de forma a permitir sua atualizao,
para acompanhar as mudanas do mercado. O estudo de caso descrito neste artigo,
demonstrou de forma prtica como funciona a ferramenta business model canvas e auxilia os
empreendedores nesta jornada. Atravs dos seus nove blocos de construo a ferramenta
permite que o modelo do negcio seja criado com uma linguagem nica, permitindo
descrever, entender, discutir, analisar e co-criar um empreendimento com criatividade.
Um modelo de negcio representa a lgica de como a organizao ir gerar valor e
ganhar dinheiro. Trata-se de um esquema simplificado do funcionamento do negcio de
dentro para fora atravs da definio do valor a ser ofertado ao pblico e a maneira como

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

ocorrer a interao com os clientes; alm disso, o canvas tambm expe o processo do
negcio internamente, atravs da especificao das atividades, recursos e parceiros-chave,
alm da descrio dos custos e a forma como a empresa ir obter lucro.
A estruturao do modelo de negcio atravs do canvas serve de um guia para o
empreendedor, ou seja, um mapa do negcio, que ir ajudar no desenvolvimento das
estratgias de negcio. O canvas tambm permite que o empresrio veja de forma clara e
simplificada como a empresa gera e entrega um valor ao seu pblico, possibilitando que seja
percebido se h alguma deficincia no processo de produo e de comunicao com o
usurio. Assim, a ferramenta business model canvas surge como uma nova maneira de
perceber a empresa contribuindo para que empreendedores criem modelos de negcio de
sucesso.
6. REFERNCIAS
AFUAH, A. Business models: A strategic management approach. Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2004.
CAVALCANTE, S.; KESTING, P.; ULHOI, J. Business model dynamics and innovation: (re)establishing the
missing linkages. Management Decision, v. 49, n. 7-8, p. 1327-1342, 2011.
CHESBROUGH, H. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Range Planning, v. 43, n. 23, p. 354-363, Apr-Jun 2010.
CHESBROUGH, H.; ROSENBLOOM, R. S. The role of the business model in capturing value from
innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spinoff companies. Industrial and Corporate
Change, v. 11, n. 3, p. 529-555, 2002.
CHURCHILL, Jr., Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. 2. ed. So Paulo:
Saraiva, 2000
DOGANOVA, L.; EYQUEM-RENAULT, M. What do business models do? Research Policy, v. 38, n. 10, p.
1559-1570, 2009.
DRUCKER, P. Melhor de Peter Drucker: homem, sociedade, administrao. Nobel, 2002.
FRITSCHER, B.; PIGNEUR, Y. Supporting business model modelling: A compromise between creativity and
constraints. Task Models and Diagrams for User Interface Design, p. 28-43, 2010.
JOHNSON, M. W.; CHRISTENSEN, C. M.; KAGERMANN, H. Reinventing your business model. Harvard
business review, v. 86, n. 12, p. 57-68, 2008.
MAGRETTA, J. Why business models matter. Harvard business review, v. 80, n. 5, p. 86-93, 2002.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Metodologia de pesquisa em engenharia de produo e gesto de
operaes. Elsevier, 2012.
MORRIS, M.; SCHINDEHUTTE, M.; ALLEN, J. The entrepreneur's business model: toward a unified
perspective. Journal of Business Research, v. 58, n. 6, p. 726-735, Jun 2005.
OROFINO, M. A. R. Tcnicas de criao do conhecimento no desenvolvimento de modelos de negcio. 2011.
233 Dissertao (Mestrado). Centro Tecnolgico, Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do
Conhecimento., Universidade Federal de Santa Catarina
OSTERWALDER, A. The Business Model Ontology: a proposition in a design science approach. 2004a. 173
(Doctor). Institut dInformatique et Organisation. Lausanne, Switzerland, University of Lausanne, Ecole des
Hautes Etudes Commerciales HEC, University of Lausanne, Ecole des Hautes Etudes Commerciales HEC
______. The Business Model Ontology: a proposition in a design science approach. Institut dInformatique et
Organisation. Lausanne, Switzerland, University of Lausanne, Ecole des Hautes Etudes Commerciales HEC, v.
173, 2004b.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation - inovao em modelos de negcios: um
manual para visionrios, inovadores e revolucionrios. Alta Books, 2011. 300
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gesto da inovao na prtica. So Paulo: Atlas, 2009.
SEBRAE/ESPM. Mveis para dormitrio: Relatrio Completo. Braslia, 2008. 170 p.. Disponvel em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/42BE322294C53E548325753E005F0969/$File/NT0003DB
12.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013

TEECE, D. J. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning,
v. 43, n. 23, p. 172194, Apr-Jun 2010.

WIKSTRM, K. et al. Business models in project business. International Journal of Project Management, v.
28, n. 8, p. 832-841, 2010.
ZOTT, C.; AMIT, R. Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, v. 43, n.
2-3, p. 216-226, Apr-Jun 2010.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)