APOSTILA

Programa de Especializao em Gesto de Negcios
INOVAO E COMPETITIVIDADE
Prof. Fabricio Ziviani
2015
PROGRAMA DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS

DISCIPLINA: Inovao e Competitividade
CARGA HORRIA: 18 horas/aula
Objetivo Geral
Desenvolver anlise crtica quanto capacidade da empresa de gerar inovao. Estruturar

prticas e processos que apoiem a inovao.
Objetivos Especficos
Contedo
1. Compreender o conceito de
Competitividade Internacional entre
pases, metodologias de clculo e
suas dimenses.
Conceito de Competitividade entre pases e

metodologias internacionais de avaliao.
Conceito de Inovao, destruio criativa e seus

impactos no negcio.
2. Compreender o conceito de
inovao e sua importncia como
fonte de vantagem competitiva
sustentvel.
Criatividade, inveno e inovao.
Tipos de Inovao: Incremental x Radical,
Inovao em Processos, Produtos e Servios.
Gesto da inovao e processo de inovao.
Arquitetura organizacional para a inovao: P&D

(Pesquisa e Desenvolvimento), Banco de Ideias e
Melhores Prticas, Inovao Aberta atravs de
redes com universidades e centros de pesquisa.
Elementos da inovao na empresa: cultura

empreendedora, papel do gestor, competncia
criatividade, fontes e tratamento de ideias,
prticas metanacionais, processos inovadores e
sua natureza, o papel da gesto do
conhecimento, motivaes, reconhecimento e
remunerao para a inovao.
Mensurao do retorno do investimento em

inovao.
Avaliao
Atividade Prvia: 12 pontos
Atividades em sala: 20 pontos
Avaliao Final: 65 pontos
Autoavaliao: 03 pontos
|i|

PROFESSOR
Fabricio Ziviani
Professor Convidado da Fundao Dom Cabral
Titulao
Doutor em Cincia da Informao, pela Universidade Federal de Minas Gerais UFMG,

2012.
Mestre em Administrao Pblica - Gesto da Informao, pela Escola de Governo da
Fundao Joo Pinheiro, 2005.
Especialista em Gesto de Tecnologia de Negcios em Telecomunicaes, pela
Universidade Estcio de S UNESA, 2001.
Graduado em Administrao, com Habilitao em Anlise de Sistemas, pelo Centro
Universitrio do Esprito Santo UNESC, 1999.
Formao Complementar
Participou de diversos Cursos de qualificao, entre os quais: Workshop de Formao de

Docentes, pelo Grupo Anima Educao, em 2011; extenso universitria em
Administrao, pelo Centro Universitrio de Belo Horizonte, UNI-BH , em 2004.
Atuao Profissional
Professor convidado da Fundao Dom Cabral FDC.

Professor Adjunto do Mestrado em Sistemas de Informao e Gesto do Conhecimento
pela FUMEC, desde 2012.
Professor do Centro Universitrio UNA, atuando nos seguintes cursos: Ps-graduao, MBA
em Gesto Estratgica da Informao, Ps-Graduao em Consultoria Organizacional,
Direo e Administrao, MBA em Gesto Estratgica de Pessoas, Pesquisa e Extenso,
desde 2008. Ministra as disciplinas: Planejamento Estratgico, Inteligncia Competitiva,
Desenho de Cenrios, Qualidade de Vida no Trabalho, Gesto Estratgica da Informao,
Tpicos Especiais, Seminrio de Integrao e Gesto do Conhecimento.
Foi Professor do curso de Ps-Graduao lato sensu em Gesto Empresarial e PsGraduao lato sensu em Gesto de Pessoas e Gesto Empresarial da PUC Minas,
ministrando as disciplinas: Inteligncia Competitiva, Gesto do Conhecimento e do Capital
Intelectual, Modelo de Gesto por Competncia, Gesto da Informao e do
Conhecimento, 2009-2013.
Atuou como professor nas seguintes instituies: IBMEC 2012, Centro Universitrio de
Belo Horizonte UNI-BH , 2004-2009, Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo
Horizonte FACISA-BH , 2002-2007, Faculdade de Estudos Administrativos de Minas
Gerais FEAD , 2008-2009, Universidade Politcnica, em 2010, e Faculdade da
Regio Serrana FARESE , 2005-2007.
Foi pesquisador na Fundao Hospitalar do Estado de Minas Gerais FHEMIG ,
2010-2011 e na Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro EG-FJP , 2002-2005.
Trabalhou na Prefeitura Municipal de Santa Teresa, 1996-2006, no Educandrio Serfico
So Francisco de Assis, 2000-2001 e na Escola Santa Catarina, 2000-2001.
Scio-Diretor da INOVATECX Solues Corporativas LTDA., desde 2009.
| ii |

Publicaes
Autor de artigos completos publicados em peridicos, como: Canais de Distribuio na

Exportao: o impacto da escolha para as empresas exportadoras. Revista da Faculdade
de Administrao e Economia (ReFAE), v.3, 2012.
Autor de Captulos de livros publicados, como: MARTINS, H. C.; HILDEBRAND, D. F. N.;
ZIVIANI, F. Estudo bibliomtrico sobre a produo de governana corporativa no Enanpad,
2000-2007, in: Finanas e governana corporativa: prticas e estudos de caso. Rio de
Janeiro: Campus, 2010.
BIBLIOGRAFIA
Bsica
TIDD, Joseph; BESSANT, J. R.; PAVITT, Keith. Gesto da inovao. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2008. 600 p.
TIGRE, Paulo Bastos. Gesto da inovao: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006. 282 p.
| iii |
OBJETIVOS
Desenvolver anlise crtica quanto capacidade da empresa de gerar

inovao. Estruturar prticas e processos que apoiem a inovao;
Compreender o conceito de Competitividade Internacional entre pases,

metodologias de clculo e suas dimenses;
Compreender o conceito de inovao e sua importncia como fonte de

vantagem competitiva sustentvel.
Competitividade
Material de responsabilidade do professor
|1|
ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS

E O PENSAMENTO ESTRATGICO
O futuro a Deus pertence

Em time que est ganhando no se mexe
Deixa estar pra ver como que fica
O olho do dono o que engorda o gado
Deus brasileiro
Planejar? Quem me dera ter tempo pra isso
Eu sou brasileiro: no desisto nunca
Deixo a vida me levar
Eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim
Pensamento estratgico???? Como????
O AMBIENTE COMPETITIVO CONTEMPORNEO
As mudanas ocorridas no ambiente de negcios brasileiros

na dcada de 90 impuseram novos paradigmas para o
gerenciamento empresarial, exigindo a substituio do
antigo modelo de gerenciamento empresarial, baseado na
produtividade, por um novo modelo, baseado na
competitividade.
|2|
FUNDAMENTOS ECONMICOS DA COMPETIO

Causas da Lucratividade
A unidade de anlise estratgica o setor de atividade.
Definir o setor relevante essencial para a estratgia.
O desempenho econmico de uma empresa resulta de
duas causas distintas:
ESTRUTURA
DO SETOR
POSIO RELATIVA
NO SETOR
Regras gerais da
competio
Fontes de vantagem
competitiva
A estratgia deve abranger ambas.

As empresas devem focar a sade da indstria e
no apenas a sua posio.
DESEMPENHO SUPERIOR SUSTENTVEL

O DESEMPENHO de uma empresa possui duas FONTES:
PORTER
ESTRUTURA DO SETOR
(rentabilidade do negcio)
POSIO RELATIVA
DA EMPRESA NO SETOR
(rentabilidade da posio)
MODELO TERICO
Cinco Foras
Cadeia de Valor
A ANLISE
ENFOCA
Fatores impulsionadores da
lucratividade do setor
Diferenas nas atividades
A ANLISE
EXPLICA
Preo e custos mdios do setor
Preo e custos relativos
Se a empresa possuir VANTAGEM COMPETITIVA,

poder sustentar
PREOS RELATIVOS MAIORES E/OU CUSTOS RELATIVOS MENORES
do que seus concorrentes do setor.
|3|
O QUE COMPETITIVIDADE ?
CAPACIDADE DA EMPRESA DE
MANTER OU AUMENTAR
SEUS LUCROS
E SUA PARTICIPAO NO MERCADO.
(Dahab et al)
O QUE COMPETITIVIDADE ?
A PRODUTIVIDADE com a qual os recursos so utilizados e aproveitados:

recursos materiais
recursos humanos = talentos
recursos financeiros
tecnologia
ativos fsicos
entre outros...
RESULTA DA EFETIVIDADE NA UTILIZAO DOS INSUMOS
e no do fato de possuir certos tipos de insumos
para produzir bens e servios de valor.
RESULTA DE ESCOLHAS e no de dotaes.
DEPENDE DA FORMA COMO AS EMPRESAS COMPETEM
e no dos setores em que competem.
|4|
DESEMPENHO SUPERIOR SUSTENTVEL
POR QUE ALGUMAS EMPRESAS

SO MAIS LUCRATIVAS DO QUE OUTRAS?
COMPETITIVIDADE:
RENTABILIDADE SUSTENTADA NO LONGO PRAZO
COMPETITIVIDADE: COMO MEDIR?
ndices de:
Lucratividade
Produtividade
Participao no mercado
Proteger as empresas do
impacto da
entrada de competidores
Reduzir a probabilidade do
negcio fracassar
|5|
EVOLUO DO CONCEITO DE COMPETITIVIDADE
Oferta > demanda

Modernizao e
variedade
Reduo das margens
Consumidores
demandam qualidade
Japo - alta qualidade
e preos justos
Anos 90
Flexibilidade
Anos 80
Qualidade
Anos 60/70
Empresa
Eficiente
At 1960
Aumentar
Produtividade
Aumento do giro
Mercado internacional
Presso por preo: produtos
de vrias partes do mundo
Demanda > oferta

Alta margem de lucro
Produo em escala
O QUE PRECISO FAZER PARA SER

COMPETITIVO NO SCULO XXI?
LIGAR-SE ESTRATGIA e no eficcia operacional:

Orientar-se para o mercado.
Ter o aprendizado como meta:
aprender depressa, assimilar esse aprendizado e
desenvolver novas idias (produzir conhecimento).
Criar a vantagem competitiva de amanh antes do

concorrente.
Criar um ambiente aberto mudana:
eu torno obsoleto o meu produto antes que o concorrente o faa.
|6|
ESTRATGIA COMPETITIVA
Ohmae, 1983: Sem competidores no haveria necessidade de estratgia, pois

o nico propsito do planejamento estratgico tornar a empresa apta a
ganhar, to eficientemente quanto possvel, uma vantagem sustentvel sobre
seus concorrentes.
Porter, 1985: A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa

e sustentvel contra as foras que determinam a competio industrial.
Mintzberg, 2000: atravs da estratgia que a empresa ir se posicionar na

tomada de decises, quanto a corporao e a competitividade, ou seja, como
far o direcionamento da organizao, a fim de agir diante das ameaas da
concorrncia
Inovao: conceitos fundamentais
|7|
CRIATIVIDADE .....
... algo cada vez mais

valorizado pelo mercado.
Por qu?
As pessoas so vantagens
competititivas das
empresas
VANTAGEM COMPETITIVA .....
Pessoas comprometidas, criativas,

motivadas e inovadoras
representam um diferencial para
uma empresa
|8|
A REALIDADE DO CENRIO ATUAL
O ambiente empresarial vive um cenrio marcado:

Pela competio acirrada;
Globalizao ;
Mudanas rpidas e buscas e...
...dificuldades em encontrar vantagens
competitivas sobre concorrncia.
CENRIOS DA INFORMAO HOJE
Conhecimento e Informao
Componentes decisivos das principais atividades
produtivas da sociedade.
Informao ativo com um valor cada vez mais inestimvel
Tem que ser sistematizada e organizada para uso
medida da necessidade.
|9|
O conhecimento pode
ser fantstico ...
... mas seu uso

nem sempre!
| 10 |
NESTE SENTIDO...
As Inovaes podem auxiliar empresas e

empreendedores na obteno dessas vantagens.
Porm, fcil ser Inovador ?
Certamente, no. No s uma questo de viso
extraordinria ou de excesso de criatividade de
alguns Dirigentes, Empreendedores e Empregados.
CRIATIVIDADE
INVENO
No possui, por si s, valor
econmico. a descoberta de
algo que enriquece o
conhecimento.
INOVAO
uma nova aplicao para algo e
que induzida pela busca de
valor (econmico ou no).
| 11 |
INOVAO
Inovao o processo de transformar

novas ideias em fins produtivos.
Rosabeth Moss Kanter, 1997
A INOVAO
Inovao entendida como a introduo na

atividade econmica de novas tcnicas, produtos,
servios e, mais geralmente, solues.
um processo complexo que geralmente se inicia
com uma nova ideia, passa pela soluo de um
problema e vai at a real utilizao de um novo item
de valor econmico ou social.
| 12 |
CONTRIBUIES DE SCHUMPETER
Mais do que economista, um socilogo: viso ampla do sistema

capitalista;
Natureza evolutiva e progressiva do capitalismo decorre da
INOVAO, o motor do desenvolvimento econmico;
Inovao cria uma ruptura no sistema econmico,

no interior das industrias, revolucionando as
estruturas produtivas e criando fontes
de diferenciao para as empresas.
INOVAO (SCHUMPETER)
Cinco vias de inovaes:
Introduo de um novo bem, ou de uma nova qualidade em um bem j

existente;
Introduo de um novo mtodo de produo;
Abertura de um novo mercado;
Conquista de uma nova fonte de oferta de matrias-primas ou de bens semimanufaturados;
Estabelecimento de uma nova organizao em qualquer indstria.
| 13 |
MODELO PROPOSTO POR SCHUMPETER
INOVAO
NA EMPRESA
DESENVOLVIMENTO
ECONMICO E
FINANCEIRO
Em mtodos, produtos,
processos, mercados,
administrao/gesto.
VANTAGEM
COMPETITIVA
APRENDIZAGEM - INOVAO COMPETITIVIDADE

GANHO DE
COMPETITIVIDADE
Resulta em
INOVAO
(Mudana de Estado
da Organizao)
Impulsiona
APRENDIZAGEM
| 14 |
VARIEDADE DO FENMENO INOVAO
Algumas inovaes resultam de programas longos e

complexos. Outras so baseadas em invenes
espetaculares, capazes de alterar a estrutura produtiva de
setores inteiros.
E h ainda as que se originam de pequenas mudanas,
levando melhoria de produtos ou reduo de custos.
A inovao em empresas de pases em desenvolvimento
sobretudo do ltimo tipo, resultando essencialmente de
esforos de adaptao de tecnologias.
INVENO X INOVAO X MELHORIA
31
| 15 |
INVENO, INOVAO E IMITAO
INVENO
gerao de novas idias e seu desenvolvimento at que tenham sido superadas as principais dificuldades
conceituais e prticas para a sua implementao;
pode at ter sido patenteada, porm no implica seu uso comercial.
INOVAO
colocar boas idias em uso, dando a elas um uso COMERCIAL;
representa novidade para o mercado;
IMITAO
adequaes e melhorias para necessidade de usurios;
utilizao gil do conhecimento inovador.
(HASENCLEVER e FERREIRA apud KUPFER, D.; HASENCLEVER, 2002)
TIPOS DE INOVAO
Inovao radical: mudana descontnua

Inovao incremental: aprimoramento contnuo da nova (e
da velha) tecnologia
Schumpeter
Inovaes radicais provocam grandes mudanas no
mundo, enquanto inovaes incrementais preenchem
continuamente o processo de mudana.
| 16 |
TIPOS DE INOVAO
TIPOS DE INOVAO
| 17 |
TIPOS DE INOVAO
INOVAES DE PRODUTO
Relacionadas com o fornecimento de um novo produto/servio, como, por
exemplo, um novo seguro, uma nova linha de financiamento, o
atendimento de uma nova especialidade mdica.
INOVAES DE PROCESSO
Relacionadas com a modificao de procedimentos prescritos para a
elaborao/produo de um produto/servio (back office) ou nos
procedimentos de atendimento do usurio/cliente e de entrega do servio
(front office).
TIPOS DE INOVAO
INOVAES ORGANIZACIONAIS/GERENCIAIS
Relacionadas com a introduo de novos formatos de lojas, novas tcnicas
de planejamento, gerenciamento de processos, adoo de indicadores,
dentre outros.
INOVAES DE MERCADO/MARKETING
Relacionadas com a descoberta de novos mercados, com a identificao de
nichos em um mesmo mercado ou, ainda, com a mudana de
comportamento da organizao no mercado em que ela est inserida.
| 18 |
TIPOS DE INOVAO
INOVAES DISRUPTIVAS
SO INOVAES GERANDO MUDANAS NO PARADIGMA

TCNICO-ECONMICO-SOCIAL E QUE ENVOLVEM INOVAES
NO APENAS NA TECNOLOGIA UTILIZADA, COMO TAMBM
NO TECIDO SOCIAL, ECONMICO E NO MODO DE SE FAZER
NEGCIO NOS QUAIS ELAS ESTO INSERIDAS; TAIS INOVAES
NO OCORREM COM FREQUNCIA MAS SEUS EFEITOS SO
DURADOUROS E ABRANGEM DIFERENTES CLUSTERS DE
INOVAES RADICAIS, AFETANDO TODOS OS RAMOS DA
ECONOMIA.
Ex: INTERNET, Eletricidade.
| 19 |
FONTES DE INOVAO NA EMPRESA
Empregados de diversos setores da prpria empresa
Licenas de patentes ou know-how
Departamento de P&D da prpria empresa
Publicaes especializadas em revistas tcnicas
Feiras e exposies
Fornecedores de mquinas, equipamentos, materiais, componentes/software
Institutos de pesquisa ou centros tecnolgicos
Treinamentos, conferncias e palestras
Concorrentes
Outras empresas do grupo
Clientes ou consumidores finais
Universidades e outros institutos de educao superior
Empresas de consultoria ou consultores independentes
INOVAO E REDES
Cada vez mais a inovao fruto de redes de cooperao, de

parcerias com fornecedores, clientes e mesmo concorrentes,
dados seu custo e complexidade (open innovation, inovao
em rede).
Por essas redes scio-tcnicas transitam recursos
(financeiros, humanos, de informao, de conhecimento...).
A construo, manuteno e desenvolvimento de tais redes
uma dimenso importante da gesto da inovao.
| 20 |
Fontes de Inovao
FORMAS DE ACESSO A INOVAES
Atividades internas de P&D: Atividades internas de P&D

Aquisio externa de P&D:
Aquisio de outros conhecimentos externos:
Aquisio de mquinas e equipamentos
Treinamento
Introduo das inovaes tecnolgicas no mercado
Projeto industrial e outras preparaes tcnicas:
Paulo Tigre, Gesto da Inovao.

Ed.Elsevier, 2006
| 21 |
FORMAS DE ACESSO INOVAES (2)
Treinamento:
Treinamento de pessoal orientado para desenvolver ou aperfeioar
produtos ou processos:
Contratao de servios externos de treinamento
Introduo das inovaes tecnolgicas no mercado:

Comercializao lanamento do novo produto:
Pesquisa e teste de mercado; publicidade de lanamento
Projeto industrial e outras preparaes tcnicas:

Procedimentos tcnicos para efetivar a implementao de inovaes:
Plantas e desenhos
Especificaes tcnicas
Caractersticas operacionais necessrias
Controle de qualidade
Ed.Elsevier, 2006
ATIVIDADES INTERNAS DE P&D
Trabalho criativo e experimental

sistemtico
Ampliao do estoque de
conhecimento
Desenvolvimento de novas
aplicaes de produtos e
processos
Desenho, teste de prottipo e
software
Representam 22% dos gastos com
inovao das empresas industriais
brasileiras

Ed.Elsevier, 2006
| 22 |
AQUISIO DE TECNOLOGIA EXTERNA
Contratos de assistncia tcnica:

para iniciar produo, solucionar
problemas e lanar produtos.
Licenas de fabricao e uso de
marcas
Servios tcnicos e de
engenharia
Contratao de P&D externo
A compra de tecnologia permite

um salto de produtividade , mas
a eficincia dinmica requer
esforos prprios para adaptar e
aperfeioar a tecnologia aos
recursos disponveis e aos
mercados visados.
Representam 6% dos gastos em
inovao

Ed.Elsevier, 2006
TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA POR MEIO DA MONTAGEM

DE KITS
CKD (completely knocked down) e

SKD (semi-knocked down):
Importao de componentes para
montagem local sem nenhum
contedo local.
Permite a obteno de
conhecimentos para montagem mas
no transfere capacidade para alterar
o projeto do produto.

Ed.Elsevier, 2006
| 23 |
TECNOLOGIA INCORPORADA EM MQUINAS E

EQUIPAMENTOS
Constitui a principal fonte de

tecnologia na indstria
brasileira respondendo por
50% das inovaes (Pintec,
2005)
Necessita de suporte tcnico,
capacitao operacional e
integrao aos processos
para alcanar ou superar a
produtividade nominal.
TREINAMENTO
Treinamento de pessoal orientado para desenvolver ou

aperfeioar produtos ou processos
Contratao de servios externos de treinamento
Gastos com treinamento representam 3% das despesas
com inovao no Brasil
| 24 |
INTRODUO DAS INOVAES TECNOLGICAS NO MERCADO
Comercializao
lanamento do novo
produto:
Pesquisa e teste de
mercado; publicidade de
lanamento
Representam 6% dos
gastos de inovao das
empresas

Ed.Elsevier, 2006
PROJETO INDUSTRIAL E OUTRAS PREPARAES TCNICAS
Procedimentos tcnicos para efetivar a implementao

de inovaes:
Plantas e desenhos
Especificaes tcnicas
Definio da caractersticas operacionais necessrias
Mtodos de controle de qualidade
Representam 22% dos gastos com inovao na

industria brasileira

Ed.Elsevier, 2006
| 25 |
FORMAS DE TRANSFERNCIA
DE TECNOLOGIA
Contratos de assistncia
tcnica: para iniciar
produo, solucionar
problemas e lanar
produtos.
Licenas de fabricao
Uso de marcas
Servios tcnicos e de
engenharia
Permite um salto de
produtividade esttico,
pois a tecnologia est em
constante transformao.
A eficincia dinmica
requer esforos prprios
para adaptar e aperfeioar
a tecnologia aos mercados
visados.

Ed.Elsevier, 2006
TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA POR MEIO DA MONTAGEM

DE KITS
CKD (completely knocked down)
e SKD (semi-knocked down):
Importao de componentes
para montagem local sem
praticamente nenhum
contedo local.
Permite a obteno de
conhecimentos para montagem
mas no transfere capacidade
para alterar o projeto do
produto.

Ed.Elsevier, 2006
| 26 |
Inovao Aberta
OPEN INNOVATION
Termo cunhado por Henry Chesbrough (2003), que traz uma

reflexo sobre as novas abordagens que buscam trazer maior
flexibilidade na gerao de inovaes tecnolgicas.
O modelo pressupe que as empresas devem utilizar fontes
externas de ideias a fim de aumentar sua competitividade na
gerao de novas tecnologias.
Outro aspecto relevante do modelo criar a possibilidade de
comercializao de ideias geradas internamente que no se
adequam ao core da empresa.

Ed.Elsevier, 2006
| 27 |
PRESSUPOSTOS DO MODELO DE OPEN INNOVATION :
a) nem todos os bons profissionais trabalham em sua empresa;

b) fontes externas de tecnologia podem agregar muito valor ao negcio, o
que no desobriga a empresa de ter um P&D forte;
c) uma empresa no precisa ser a inventora de uma tecnologia para
comercializ-la;
d) ter o melhor modelo de negcio melhor do que ser o primeiro a chegar
ao mercado;
e) fazer o melhor uso das ideias internas e externas melhor do que crilas;
f) uma empresa deve saber fazer uso da PI de terceiros assim como
comercializar a sua PI.

Ed.Elsevier, 2006
CONCEITO DE INOVAO ABERTA
Engloba diferentes modelos de colaborao para a inovao

em redes de firmas e entidades externas, tais como: clientes,
varejistas, fornecedores, concorrentes, universidades e
outros laboratrios de pesquisa e pode variar da simples
prestao de servios (testes de rotina) passando pela
aquisio ou transferncia de tecnologia at o
estabelecimento de alianas estratgicas e consrcios de
pesquisa.

Ed.Elsevier, 2006
| 28 |
OPEN INNOVATION
A inovao aberta assume que as empresas podem e devem usar ideias

externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para
alcanar o mercado, enquanto elas desenvolvem suas tecnologias.
Nesse modelo, as organizaes podem comercializar tecnologias internas

ou externas e utilizam recursos internos ou externos na execuo de
projetos.
Como caracterstica dos processos abertos de inovao, os projetos

podem ser iniciados pela prpria empresa ou por outros atores externos,
bem como serem incorporados ou transferidos para outras organizaes,
em distintos estgios de desenvolvimento.

Ed.Elsevier, 2006
MODELO DE INOVAO ABERTA

Ed.Elsevier, 2006
| 29 |

Ed.Elsevier, 2006
Barreiras Inovao
| 30 |
QUAIS AS PRINCIPAIS
BARREIRAS INOVAO
NA SUA EMPRESA?
BARREIRAS INOVAO?
Externos
Restries governamentais e
outras restries legais
Instabilidade econmica
Tecnologia habilitadora
inadequada
Problemas externos com
a fora de trabalho
Internos
Restries
culturais
Limitaes de
investimento
Problemas internos com a
fora de trabalho
40
30
20
10
Processos inadequados
Infraestrutura inflexvel
Acesso limitado informao
0
10
20
30
40
Fonte: IBM. Global CEO Study, 2013.
| 31 |
BARREIRAS A INOVAO
Cultura
Econmico-Financeiro
Modelo de Gesto da Inovao
Gesto do Conhecimento
Relao com o ambiente externo
CARACTERIZAO DA AMOSTRA
Setor de Atuao da Empresa
Comrcio e
Servios
9%
Distribuio e
Gerao de
Energia
12%
Indstria
Extrativista 41%
Indstria de
Transformao de
Bens
38%
| 32 |
CULTURA
Cultura conservadora,
sem espao para inovar.
Barreira 1
6
5
4
Barreira 6
Averso da empresa a
atividades de alto risco.
Barreira 2
As prioridades da empresa esto
voltadas para o curto prazo
1
0
Barreira
5
Barreira 3
Cultura departamental,
hierarquizada e burocratizada.
Dificuldade para se adequara

padres, normas e
regulamentaes.
Barreira 4
Rigidez organizacional.
Fonte: CRIMinas FDC
ECONMICO-FINANCEIRO
Riscos econmicos excessivos.
Barreira 7
6
5
4
Falta de patrocnio e incentivo

interno para ideias inovadoras.
Barreira
11
3
2
Barreira 8
Elevados custos da
inovao.
1
0
Barreira
10
Escassez de fontes apropriadas
de financiamento.
Barreira 9
Ambiente econmico desfavorvel.
Fonte: CRIMinas FDC
| 33 |
MODELO DE GESTO DA INOVAO

Barreira 12
6
Ausncia de canal aberto para

debater crticas e sugestes
apresentadas pelos colaboradores.
5
4
Barreira
17
Ausncia de processos internos
claros e eficazes para a
aprovao e desenvolvimento de
projetos inovadores.
3
2
1
Barreira 13
Ausncia de um frum de
discusses para a validaodas
ideias apresentadas pelos
colaboradores.
Barreira 16
Barreira 14
Falta de agilidade na anlise

de propostas e no retorno
sobre as ideias e propostas.
Insuficincia de tempo
voltado para a dedicao em
projetos inovadores.
Barreira 15
Falta de comunicao interna efetiva sobre as
metas e objetivos do projeto empresarial para os
colaboradores.
Fonte: CRIMinas FDC
GESTO DO CONHECIMENTO
Falta de informao
sobre tecnologia.
Barreira 18
6
5
4
3
Barreira
22
Escassez de recursos humanos
capacitados para o
desenvolvimento do projeto
Barreira
21
Escassas possibilidades de
cooperao com outras
empresas/instituies.
Barreira 19
Falta de informao
sobre mercados.
Barreira 20
Falta de estrutura que permita
identificar e incorporar
conhecimento externo.
Fonte: CRIMinas FDC
| 34 |
RELAO COM O AMBIENTE EXTERNO

Barreira 23
6
Rigidez dos processos internos para

a formao de parcerias com outras
empresas e instituies.
5
4
3
2
1
Barreira
26
Barreira 24
Fraca resposta dos consumidores
quanto a novosprodutos.
Centralizao da atividade
inovativa em outra
empresa do grupo.
Barreira 25
Escassez de servios
tcnicos adequados./
Fonte: CRIMinas FDC
INOVAO EM DIFERENTES CULTURAS
Se definir como uma empresa inovadora

Inovao depende das pessoas
Selecionar as pessoas corretas
Envolver o maior numero possvel de pessoas no processo
Dar liberdade para empreender
Garantir o comprometimento da liderana
Criar um ambiente que facilite a comunicao e a informalidade
Promover a colaborao interna e externa
Ter mecanismos dereconhecimento
Ter processos adequados para gesto dainovao
Comunicar e ser reconhecido comoinovador
| 35 |
Modelos de Inovao
PRINCPIOS DE INOVAO DA GOOGLE

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Inovao e no a perfeio instantnea: A Google optou por no esperar pela perfeio e lanar logo
seus produtos.
Ideias vm de toda parte: A Google espera que todos tenham idias: executivos, gerentes, empregados e
usurios.
Licena para seguir seus sonhos: Os engenheiros podem dedicar 20% do tempo em suas idias. Tm
liberdade para escolher temas que os interessam e que julgam vir a ser valiosos para a empresa.
Transforme os projetos, no os descarte: Qualquer projeto que foi suficientemente bom para passar
pelo processo de filtragem, mas que no foi aprovado pelos usurios, provavelmente tem uma semente
ou algo interessante que possa ser aproveitado.
Compartilhe informaes o mximo que puder: Atravs da intranet, os empregados so informados do que
est acontecendo com os negcios e o que importante.
O foco nos clientes, no no dinheiro : A Google acredita que se concentrar nos clientes o dinheiro
entra naturalmente. Se trabalhar em produtos que os usurios necessitam, eles pagaro por eles.
Os dados so apolticos: As decises sobre projetos so tomadas com base em dados e no ditadas
por preferncias ou gostos pessoais.
Criatividade ama restries: As pessoas pensam sobre a criatividade como uma coisa sem freios, mas
a engenhosidade floresce em situaes de restries. Os engenheiros amam enfrentar desafios e
resolver problemas difceis.
Recrute pessoas brilhantes: Pessoas brilhantes estabelecem para si mesmos elevados padres de
desempenho. Elas querem trabalhar em projetos importantes e criar grandes coisas para o mundo.
| 36 |
INOVAO DEPENDE DAS PESSOAS:

SELECIONAR AS PESSOAS CERTAS
LIBERDADE PARA EMPREENDER
Na empresa permite que seus pesquisadores dediquem 15% de

seu tempo de trabalho a projetos de seu interesse e paixo, o que
pode resultar em novos produtos.
Google encourages employees to spend 80% of their time

on core projects, and roughly 20% (or one day per week) on
innovation activities that speak to their personal interests
and passions. These activities may benefit the companys
bottom line, but more importantly they keep employees
challenged and engaged in ways that aid retention and keep
staff learning and growing.
| 37 |
PROMOVER A INOVAO
COMO NO MATAR A CRIATIVIDADE
Apoio e
encorajamento
Recursos
$, tempo e espao
Capacitao
Celebrao
Apoio
Organizacional
Desafiar
Trabalho
em grupo
diversidade
Incentivar
Idias
Fonte: AMABILE. Como no matar a criatividade
AMBIENTE QUE FACILITE A COMUNICAO E A

INFORMALIDADE
Dow Diamond Tower
| 38 |
AMBIENTE QUE FACILITE A COMUNICAO E

A INFORMALIDADE
DIFERENTES PROCESSOS DE INOVAO PARA

DIFERENTES CULTURAS
Flexibilidade
Inovao Espontnea
(sistemas de gerao e captura de idias em
todos os nveis com premiaes)
Gesto de conhecimento
(compartilhamento de conhecimentos tcitos e
explcitos via reunies e intranet)
Inovaes Tecnologias
(pesquisa em centros internos, externos e em
redes)
Inovaes disruptivas (breakthrough de novos
produtos, servios, processos.
Corporate Venturing interno e externo
(formao de incubadoras de empresas e
investimentos em novos negcios, spin in e spin
out)
Foco interno
Foco externo
Inovao Incremental
(pequenas modificaes em produtos
existentes para mudar a relao dos clientes
com o produto.
Inovaes em processos e produtos
(aumentar a utilidade dos produtos existentes)
Analise e maximizao da eficincia dos
processos
Inovao de valor (estratgia do oceano azul)

Aplicao de solues existentes em novos
mercados
Inovaes abertas (clientes, fornecedores e
parceiros externos como fontes de idias para
inovao).
Inovao no modelo de negcios
Estabilidade e controle
| 39 |
ESTRATGIA DE INOVAO NA BUNGE

Global ~ 2 to 7 anos
Regional ~ to 2 anos
Foco no Cliente
Aplicao
Salto
Tecnolgico
P&D
Regional
Global
Innovation
Boas
Prticas
Compartilhadas
Inovao
Incremental
PQSE
ExcelnciaProcess
Operacional
Plant/Office level - Contnuo
Arquitetura da Inovao
| 40 |
FATORES DECISIVOS
Estrutura das organizaes:

I. Extremamente variada;
II. Formada por uma rede complexa de conexes
(laterais, horizontais, verticais...);
III. Ligaes intra e inter organizaes.
MODELOS DE PROCESSO DE INOVAO

Modelo Simplificado: Sem FeedBacks e processos simultneo.
Declarao das responsabilidades
Design no centro do processo
Conceito de
Pesquisa
Desenvolvimento
Modelo no se adapta a inovao de processos

Design
Abordagem Macro do processo.
Manufatura
INOVAO EM SRIE: LINKS E FEEDBACKS

Ciclo curto de vida dos produtos.
Atividades essenciais para inovao incremental e radical
Markenting
Vendas
Modelo proposto por Kline e Rosenberg

Considera o fluxo linear das atividades e o Feedback
Servio
constante entre os estgios do processo.

Laos fortes intra e inter firmas e outras organizaes
Consumidor
Final
(Universidades).
| 41 |
MODELOS DE PROCESSO DE INOVAO: INOVAO EM PARALELO

Pesquisa
A sequncia natural das atividades deve ser
comprimida.
Servio
Colaborao externa e de parceiros.

Vendas
Marketing
Produo
Processo de inovao acelerado.
Design
Desenvolvimento
Reduo dos custos de inovao.
Nova abordagem organizacional. Sistema

informacional mais eficiente
Cliente
CONEXES COM INSTITUIES EXTERNAS
Interao Universidade Empresa:
Pessoal Tcnico (alunos de graduao);
Capturar novos talentos;
Idias;
Inovao de Processos e Produtos.
Determinante para o sucesso de certas industrias.
Canais de interligao.
Publicaes
Contratos de Pesquisa
Conferncia Tcnica
Consultoria
Escritrios licenciados.
Conexo com as universidades permitem que as

empresas tenham contato direto com a cincia e
tecnologia. Sendo uma janela aberta para identificar
as ameaas e oportunidades.
| 42 |
CONEXES VERTICAIS
Premissas: Em algumas indstrias, a

participao dos usurios dos produtos
em seu desenvolvimento, altera as
atividades dos Fabricantes. Tornar vivel
as INOVAES propostas pelos usurios
Esta abordagem se diferencia da tradicional, em que o processo inovativo se inicia com o

Fabricante.
Grande parte das inovaes gerada pelos usurios. (USER-DOMINANT)
Aumento das relaes entre Fabricante e Usurios.
A atuao dos clientes estimula a inovao.
Identificar as solues propostas.
CONEXES HORIZONTAIS
Premissas: Trata-se da colaborao entre e intra empresas, outras

organizaes, concorrentes, durante o processo de inovao.
Reduo das influncias externas
Reduo do re-trabalho
Processos inovativos de sucesso necessitam de interaes verticais e horizontais.
Maior nmero de beneficirios da inovao.
Interao informal entre profissionais da mesma rea de interesse
Forte atuao das empresas japonesas. (Joint venture e Colaborao).
Interao entre concorrentes com diferentes Know-how para acelerar a
implantao de novas tecnologias.
| 43 |
CONCLUSO
I. Inovao demanda por complexas interaes;
Intra ou inter firmas e outras organizaes.
II. Essas integraes so verticais, laterais e horizontais.
Estrutura organizacional focada
Processo de inovao suave e eficiente.
III. As conexes facilitam o processo de transformao das necessidades em

tecnologia.
IV. Interaes possibilitam o aumento do valor por parte dos inovadores e
no dos imitadores.
PORTANTO, PODEMOS AFIRMAR QUE...
A Inovao depende do envolvimento e vontade da direo

da empresa;
preciso disseminar, independente do porte ou setor, o
conceito de Inovao dentro da empresa;
preciso valorizar (at premiar) as ideias e sugestes
inovadoras.
| 44 |
O QUE GANHA A EMPRESA INOVADORA?
Alm, das famosas Vantagens Competitivas sobre a

concorrncia. A empresa inovadora certamente gera um
bem-estar e satisfao maior para Empreendedores e
Colaboradores e isso j ajuda muito na criao de um
ambiente inovador.
CULTURA DE INOVAO
Promoo de uma ambiente favorvel

criatividade, experimentao e implementao de
novas idias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organizao. (PNQ-2009)
| 45 |
IDEIAS X OPORTUNIDADES
... Ideia diferente de Oportunidade!
IDEIAS X OPORTUNIDADES
Oportunidade uma ideia que est vinculada a um produto
ou servio que agrega valor ao consumidor, seja atravs da

inovao ou da diferenciao.
atrativa, tem potencial para gerar lucros e est disponvel
em momento e/ou local adequado para quem vai utiliz-la.
| 46 |
ESTMULOS INOVAO NA EMPRESA
Melhore todos os dias

Use agenda de ideias brilhantes
Pea sempre trs solues

Mude de sim, mas para sim, e
Procure ajuda externa
ESTMULOS INOVAO NA EMPRESA
autonomia: grau de liberdade para inovar

premiao x desempenho
abertura e apoio para novas ideias
equipes multidisciplinares
envolvimento pessoal
| 47 |
OBSTCULOS INOVAO NA EMPRESA
Falta de clareza na definio do problema
Impossibilidade de obter informaes
Falta de comunicao no grupo
Discusses pouco profundas
Presena de clima de alta ansiedade
Tendncia ao conformismo
Falta de capacidade de pesquisa
Motivao inadequada
OBSTCULOS INOVAO NA EMPRESA
centralizao de decises
muitas regras e formalismos
resistncia a mudanas
falta de recursos: humanos, financeiros, informaes, tempo
barreiras individuais: medo de correr riscos, insegurana,
resistncia ambiguidade, inflexibilidade.
| 48 |
BLOQUEIOS QUE INIBEM A INOVAO

A resposta certa
Isto no tem lgica
Siga as normas
Seja prtico
Evite ambiguidades
proibido errar
Brincar falta de seriedade
Isso no da minha rea
No seja bobo
Eu no sou criativo
INDICADORES DE INOVAO
Para gerenciar a inovao, preciso desenvolver indicadores

apropriados.
Os indicadores de inovao podem ser teis formulao de
polticas pblicas e de estratgias empresariais.
Os indicadores de inovao tradicionais esto relacionados s
atividades de P&D.
Identificar a inovao com o processo de aprendizagem
aponta para toda uma nova gerao de indicadores de
inovao, mais adaptada realidade dos pases em
desenvolvimento.
| 49 |
OS SISTEMAS DE INOVAO
Como vimos, a complexidade crescente das tecnologias torna

necessria uma grande diversidade de recursos, informaes
e conhecimentos para se inovar.
Esses recursos se encontram distribudos em diferentes

organizaes (empresas, universidades, centros de pesquisa,
organismos governamentais...).
O sistema de inovao formado por essas organizaes e
pelas relaes estabelecidas entre elas, tendo como objetivo
promover a inovao.
HLICE TRPLA
| 50 |
OS SISTEMAS DE INOVAO
Os sistemas de inovao so essencialmente caracterizados

pelo desenvolvimento de ambientes ricos em informaes e
conhecimentos e pelos fluxos (transferncias) entre as
organizaes que os compem.
A capacidade de inovao de cada empresa influenciada
pelo sistema de inovao em que se encontra (fator de
competitividade sistmica).
POLTICA PBLICAS DE INOVAO

Os mecanismos de poltica industrial e tecnolgica mais
comumente utilizados pelos pases desenvolvidos tm
buscado harmonizar a abertura exterior (globalizao)com a
mobilizao e o desenvolvimento de uma ampla gama de
instrumentos que tem por objeto a melhoria da
competitividade empresarial atravs do apoio inovao.
ESTRUTURAS E REDES DE TRANSFERNCIA, INCUBADORAS,
SERVIOS DE INFORMAO, ASSIM COMO FORMAS DE
FINANCIAMENTO ADEQUADAS (capital de risco, programas
de fomento) so DESENVOLVIDOS PARA APOIAR A
INOVAO.
| 51 |
E NO BRASIL...
Verifica-se a falta de sistematizao e continuidade das

relaes entre os diferentes atores da inovao
(universidades, empresas, organismos governamentais);
Os fluxos de informao e de conhecimento entre estes
diferentes parceiros so insuficientes;
Constata-se ainda a baixa conectividade do sistema, a

fraqueza das redes e dos servios (de informao e de
transferncia) e a precariedade das estruturas-interface, a
parcela relativamente pequena de empresas inovadoras...
NO ENTANTO...
Muitas iniciativas recentes tm buscado reverter essa

situao:
Poltica de inovao brasileira
Fundos setoriais
Organizao dos fundos de capital de risco
Atuao das agncias de fomento federais e estaduais em
inovao (e no mais exclusivamente em P&D)
| 52 |
CONTINUAO...
Polticas de inovao estaduais (TEIA, SIMI, poltica de

inovao de MG)
Obrigatoriedade de investimento em P&D para as empresas
em setores que so concesses do Estado (setor eltrico)
Apoio ao empreendedorismo tecnolgico
Atuao das federaes da indstria (sistema CNI) atravs,
sobretudo, do IEL.
DO LADO DAS EMPRESAS...
Crescimento das atividades de P&D&I em grandes empresas

de alguns setores da economia (esforo ainda concentrado);
E tambm um grupo crescente de EBT que tm na inovao a
essncia de sua estratgia competitiva.
O Brasil necessita urgentemente de gerentes de inovao .
| 53 |
PREVISES QUE DERAM ERRADO...

(FRASES PARA PENSAR!)
Albert Einstein no falou antes dos quatro anos de idade e

no leu antes dos sete. Seu professor o descreveu como:
mentalmente lento, insocivel e eternamente mergulhado
em seus sonhos imbecis.
A televiso no dar certo. as pessoas tero de ficar
olhando sua tela, e a famlia americana mdia no tem
tempo para isso The New York Times, 18/04/1939
Henry Ford fracassou e faliu cinco vezes, antes de ser,

finalmente, bem sucedido.
REFLEXO...
Sempre h novas formas de ver as coisas.

A mudana est ligada nossa maneira
de ver as coisas, em fazer as tarefas
de forma diferente. E que no dia-a-dia,
devido aos nossos hbitos e costumes,
a nossa vida fica cega para descobrir
novas oportunidades e maneiras de
realizar as tarefas
| 54 |
OBRIGADO!!!
| 55 |

APOSTILA

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Programa de Especializao em Gesto de Negcios

PROGRAMA DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS

Desenvolver anlise crtica quanto capacidade da empresa de gerar inovao. Estruturar

Conceito de Competitividade entre pases e

Conceito de Inovao, destruio criativa e seus

Criatividade, inveno e inovao.

Tipos de Inovao: Incremental x Radical,

Inovao em Processos, Produtos e Servios.

Gesto da inovao e processo de inovao.

Arquitetura organizacional para a inovao: P&D

Elementos da inovao na empresa: cultura

Mensurao do retorno do investimento em

Atividade Prvia: 12 pontos

Atividades em sala: 20 pontos

Avaliao Final: 65 pontos

PROGRAMA DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS

Doutor em Cincia da Informao, pela Universidade Federal de Minas Gerais UFMG,

Participou de diversos Cursos de qualificao, entre os quais: Workshop de Formao de

Professor convidado da Fundao Dom Cabral FDC.

PROGRAMA DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS

Autor de artigos completos publicados em peridicos, como: Canais de Distribuio na

Desenvolver anlise crtica quanto capacidade da empresa de gerar

Compreender o conceito de Competitividade Internacional entre pases,

Compreender o conceito de inovao e sua importncia como fonte de

Material de responsabilidade do professor

ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS

O futuro a Deus pertence

Pensamento estratgico???? Como????

O AMBIENTE COMPETITIVO CONTEMPORNEO

As mudanas ocorridas no ambiente de negcios brasileiros

Material de responsabilidade do professor

FUNDAMENTOS ECONMICOS DA COMPETIO

A estratgia deve abranger ambas.

DESEMPENHO SUPERIOR SUSTENTVEL

Diferenas nas atividades

Preo e custos mdios do setor

Preo e custos relativos

Se a empresa possuir VANTAGEM COMPETITIVA,

Material de responsabilidade do professor

A PRODUTIVIDADE com a qual os recursos so utilizados e aproveitados:

Material de responsabilidade do professor

DESEMPENHO SUPERIOR SUSTENTVEL

POR QUE ALGUMAS EMPRESAS

COMPETITIVIDADE: COMO MEDIR?

Material de responsabilidade do professor

EVOLUO DO CONCEITO DE COMPETITIVIDADE

Oferta > demanda

Demanda > oferta

O QUE PRECISO FAZER PARA SER

LIGAR-SE ESTRATGIA e no eficcia operacional:

Criar a vantagem competitiva de amanh antes do

Material de responsabilidade do professor

Ohmae, 1983: Sem competidores no haveria necessidade de estratgia, pois

Porter, 1985: A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa

Mintzberg, 2000: atravs da estratgia que a empresa ir se posicionar na

Inovao: conceitos fundamentais

Material de responsabilidade do professor

... algo cada vez mais

VANTAGEM COMPETITIVA .....

Pessoas comprometidas, criativas,

Material de responsabilidade do professor

A REALIDADE DO CENRIO ATUAL

O ambiente empresarial vive um cenrio marcado:

CENRIOS DA INFORMAO HOJE