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st
p1?
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
T
A4DZ
-T
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ECONOMA FINANCIERA Y CONTABILIDAD II
(CONTABILIDAD)
TESIS DOCTORAL:
Anlisis de la Informacin Contable para el Control de Gestin Integrado:
metodologa, diseo e implantacin del sistema
Directora:
Doctorando:
Indice.../JL
INDICE
Pgina
PRESENTACIN
CAPITULO 1
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN CONTABLE ANTE EL CONTROL
DE GESTIN INTEGRADO
1.1.
14
1.1.2. Respuesta del Control de Gestin a los temas de centralizacindescentralizacin y estructura empresarial
1.2.
LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
43
50
57
31
62
77
83
91
102
108
1.3.5. Conclusiones
112
Indice...! HL
CAPITULO II
CONTROL DE GESTIN: UNA SOLUCIN INTEGRADORA
113
11.0.
CONSIDERACIONES PREVIAS
114
11.1.
117
118
122
11.2.
133
137
140
152
154
DE GESTIN INTEGRADO
162
164
187
II.3.2.2.Factor materiales
194
II.3.2.3.Factor trabajo
195
II.3.2.4.Factor energa
197
II.3.2.5.Factor capital
198
205
211
Indice...! IV.
11.4.
219
223
229
237
239
CAPITULO III
APLICACIONES INFORMTICAS EN EL CONTROL DE GESTIN
INTEGRADO
243
111.0.
244
INTRODUCCIN
250
256
264
266
269
273
279
284
285
287
292
300
308
309
314
318
321
Indice...! 2
330
332
334
336
340
342
346
354
357
359
CAPITULO IV
DEFINICIN DE UNA APLICACIN PARA EL SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN INTEGRADO
362
363
367
IV.1.1. Producto
369
369
369
376
IV.1.1.4. Calidad
380
381
381
382
386
Indice...! VI.
389
399
403
405
406
417
418
428
429
430
ANEXO
440
POSICIONES DE FORMATO
441
456
488
CONCLUSIONES
494
BIBIOGRAFIA
515
Presentacin. .1 1
PRESENTACIN
Presentacin.../
2.
Presentacin...! 3
parte, nos centramos en los sistemas de informacin contable como base del
Control de Gestin, realizando una reclasificacin de dichos sistemas y, una vez
estudiados y analizados cada uno de ellos, proponemos la Contabilidad Integrada
como ncleo del sistema de Control de Gestin. En esta propuesta se asume el
cambio de cultura e, incluso, de filosofia de trabajo que conleva en las
organizaciones empresariales, habituadas a la divisin entre contabilidad externa
e interna, en muchas ocasiones, sin relaciones entre ellas.
Presentacin...! 4.
Presentacin... 5
Presentacin... 1 6.
CAPITULO 1
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN CONTABLE ANTE EL CONTROL DE
GESTIN INTEGRADO
establece el control
En adelante AECA.
~.
Por otra parte, en la actualidad, hay que sealar el paralelismo entre los
conceptos de Direccin Estratgica y Control de Gestin ya que sin una direccin
estratgica adecuada no existir un Control de Gestin ptimo, como veremos,
y, para ello, la Contabilidad de Direccin Estratgica es imprescindible para la
toma de decisiones. AECA (1995)
En esta lnea se manifiestan diversos autores, vease entre otrs CUERVO GARCA, A.
(1995): Introduccin a la Administracin de Empresas. Biblioteca Civitas Economa y
Empresa. Editorial Civitas. Madrid. PP 191. Afirma que las caractersticas del Control de
Gestin son totalidad, equilibrio, oportunidad de accin, eficacia, integracin, creatividad
e impulso a a accin.
68.
111
la
10
11
Ediciones Estudios
a)
b)
12
12
13
14
El segundo lmite del sistema de Control de Gestin, son los propios objetivos de
la empresa. Es diferente un objetivo de rentabilidad de uno de crecimiento, , los
objetivos de una empresa privada a los de una pblica (los objetivos sociales
tienen un peso importante en la empresa pblica y menor atencin en la empresa
14
SUAREZ SUREZ,
Madrid. PP 122 y ss.
A. (1992):
/15
/16
15
la centralizacin
(...).
18
la
15
16
17
18
19
bsicas: estructura por objetivos, por operaciones tcnicas, por clientelas y por
zonas. Ambos autores afirman que las personas que efectuaron estudios sobre
la administracin buscaron durante mucho tiempo un principio simple de
departamentalizacin, as como los alquimistas buscaron la piedra filosofal. Pero
sta busqueda ha sido yana. Aparentemente, no hay un
sistema de
(...).
La
19
/19.
21
SUREZ
....
22
a)
b)
ESTRUCTURA MATRICIAL
E V rneas producto
r fbrica
Cantulo 1:
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
RELACIN PRODUCTO/MERCADO
TIPO DE ESTRUCTURA
ETAPA
PRIMERA
EMPRESA PEQUEA
Un slo producto
Una sola tecnologa
Un slo mercado
ETAPA
SEGUNDA
EMPRESA MEDIANA
<Igual que la pequefia
pero de mayor volumen)
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Descentralizacin geogrfica
ETAPA
TERCERA
EMPRESA GRANDE
(igual que la mediana
pero de mayor volumen)
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Descentralizacin geogrfica
ETAPA
CUARTA
EMPRESA GRANDE Y
DIVERSIFICADA
ESTRUCTURA MATRICIAL
ETAPA
QUINTA
EMPRESA MUY
DIVERSIFICADA Y
DE GRAN TAMAO
NO HAY ESTRUCTURA
b)
c)
22
adems de la
23
asistentes para estos staff, por lo que se han llegado a crear departamentos staff>,
la organizacin multidivisional (propone que los cuatro niveles administrativos son
las unidades operacionales, las direcciones departamentales, las direcciones de
divisin y la direccin general) y la nueva adhocracia en la que el principio de
unidad de mando se halla muy fragmentado (los grupos de expertos creados para
resolver problemas concretos a corto pazo y desaparecen en el momento en que
estos problemas han sido resueltos y se vuelven a formar otros equipos nuevos
para dar respuesta a nuevos problemas). Para este autor, la adhocracia viene a
constituir un paso ms, problablemente de largo alcance, en el camino de la
flexibilizacin de las estructuras organizativas tradicionales. Esta clasificacin
tiene similitudes con la anterior aunque este trabajo se basa en la primera
clasificacin por ser ms genrica y universal.
e)
22
23
Curso de Economa de la
....
24
pp 34.
25
Captulo
1:
estructura empresarial.
26
26
....
este caso, el titular tiene poder de decisin sobre las cantidades de inputs,
sobre la cantidad de outputs y sobre la ley tcnica aplicada en la prctica.
Para el Control de Gestin de este tipo de centros se disponen de las
tcnicas tradicionales de la contabilidad analtica, es decir, asignacin de
los gastos a las secciones (principalmente hora de mano de obra directa),
imputacin de los costes indirectos a los productos, detenninacin de los
costes estndares, elaboracin de presupuestos flexibles, etc. Como afirma
Amat (1992)
27
27
AMAT, 11W.
(1992):
28
28
29
2.
En base a estos dos aspectos, se deben aplicar dos criterios para decidir los
ndices de responsabilidad econmica-financiera que va a emplear para
cada unidad organizativa y la forma de calcularlos: a) objetividad, es decir,
todo responsable debe pensar que el ndice global utilizado para valorar
su rendimiento es el apropiado y adems, b) debe exitir compatibilidad de
objetivos. En el diseo del Control de Gestin, la variedad de objetivos
impone llegar a una serie de compromisos sumamente difciles y se debe
conseguir que los directivos no persigan objetivos incompatibles. Los
objetivos seleccionados deben cumplir el requisito de que una decisin
adecuada desde el punto de vista del responsable sea igualmente adecuada
respecto a toda la organizacin globalmente considerada. Para Ainat
(1992)
30
30
Pero hay que destacar, como afirma Giner Incbausti (1991) 32 el uso
31
32
GINER INCHAUSTI, B. (1991): Anlisis crtico del renio contable de retomo de una
inversin. Monografia 22. ICAC. Madrid. PP 21.
34
GINER INCHAUSTI, B.
(1991):
cit. PP 35.
91.
para el negocio
La solucin ideal sera utilizar el valor til de reposicin (o valor de
negocio segn Giner Inchausti) para valorar los elementos del activo pero
no siempre es posible determinar dicho coste y, ademas, en la prctica,
presenta problemas de orden prcticoy contable. En consecuencia aunque,
la mayora de las empresas utilizan para valorar el activo el valor contable
neto que, en trminos generales es el ms prctico y universal siempre
teniendo presente los problemas que se derivan de su utilizacin.
Adems, debemos destacar que los objetivos de una divisin deben ser
congruentes con los objetivos de la empresa y para ello el director debe
conocer qu acciones son adecuadas a los intereses de la organizacin.
Igualmente, se debe establecer una normativa clara, para que as, todos los
centros de inversin sepan cuales son las reglas de juego y qu acciones
actuan en beneficio de la empresa y, en ocasiones, puede ser conveniente
centralizar ciertas decisiones de inversin.
Por lo tanto, podemos afirmar que el ROl es una medida estimativa del
rendimiento de un centro de inversin dado que todo aspecto que afecte
a sus estados financieros afectar en mayor menor medida al ROl pero,
a su vez, constituye una medida coherente con el sistema contable siendo
fcil de entender por los distintos responsables, que adems son reacios a
seguir criterios diferentes para la informacin externa e interna de la
empresa. Los inconvenientes expuestos en el clculo del ROl tienen que
servir para ayudar a la direccin a buscar el mejor indicador de los
resultados de los distintos centros, sabiendo que tienen que completar este
ratio con otras medidas de actuacin de sus directivos. Esto lo ratifica Vela
Pastor (1991) al resumir la aportacin de Giner Inchausti de la siguiente
forma: concluye el estudio insistiendo en la utilizacin del ROl para la
35
VELA PASTOR, M. (1991). Prologo al libroAnlisis crtico del Ratio Contable de Retomo
de una Inversin. De Giner Inchausti, B. ICAC. Madrid.
42.
36
37
Cantulo
1:
40
38
39
40
...
manifiestan que
42
(...).
41
42
a)
46
44
45
46
47
48
Cantuto
1:
49
50
51
...
52
52
RIVERO
TORRE, P. (1993):
Captulo
1:
(...).
Segn Alvarez Lopez (1995) 56en el diagnstico externo debemos tener en cuenta
las siguientes cuestiones: informacin sobre los clientes, sobre competidores y
sobre proveedores. Afirma que obviamente se necesita informacin sobre los
factores estratgicos del entorno y sobre su previsible evolucin as como la
formacin de escenarios alternativos futuros.
54
ESTEO SNCHEZ, F. (1989):Andlisis de los estados financieros, planificacin y... op. cit.
PP 433.
55
56
Cii.
PP 14
Como conclusin, podemos afirmar que, junto con el anlisis del entorno, el
anlisis contable constituye un proceso de diagnstico esencial como fase inicial
del proceso de planificacin estratgica en la gestin empresarial.
b)
c)
d)
Adaptar una cierta descentralizacin de fases, cada una de las cuales debe
57
58
pp 431.
59
Analizar y evaluar las desviaciones para llegar a conocer las causas que los
motivaron.
4
<4
w
aw
5
2
LII
a4
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CC
1-
E
z
~0
CO
-E
5
2
w
Aunque debemos sealar que algunos autores, como Navas Lpez y Guerras
Martn (1997)
~,
(...)
nos lleva a
60
CONTROL.
Vamos a tratar de analizar el papel que juega la contabilidad, como sistema
esencial de informacin en la empresa, en el proceso de planificacin y control,
como base del Control de Gestin. Hasta tal punto es as que, como afirma
lvarez Lpez y Blanco Ibarra (1993)
61
una
organizacin
62
61
62
63
64
control tienen que estar integradas y ser coherentes dentro del mbito del Control
de Gestin para que ste sea til.
Sez Torrecilla, Fernandez Fernandez y Gutierrez Daz (1994)
enfocan, como
67
65
DfAZ,
...
66
RIVERO TORRE, P. (1993): Anlisis de balances y estados ... op. ch. PP 46.
67
MALLO, C., MIR, F., REQUENA, J.M~ Y SERRA, V. (1994): Contabilidad de gestin.
Editorial Ariel Economa. Barcelona. Pp 490.
68
69
70
68
69
...
70
b)
72
71
72
Contabilidad de
...
op.
este sentido, pues, slo la que deben realizar los expertos contables para facilitar
las decisiones empresariales, sino, tambin, la informacin esencial que deben
conocer y manejar los directivos para mantener dicha funcin competitiva.
De este modo, el proceso de planificacin contable es uno de los procesos ms
crticos en la mayora de las empresas y, por lo tanto, estar contemplado en el
Control de Gestin de la organizacin. No puede pensarse en un buen
funcionamiento de la empresa, sin un mnimo proceso de planificacin contable
de las actividades. La planificacin contable a largo plazo se puede denominar
estratgica, a medio plazo, presupuestaria y a corto plazo, operativa. Asimismo,
se entiende por plan de empresa al conjunto de los diferentes programas que
componen y determinan la actividad en el futuro. As pues, cada uno de los
programas definir las distintas acciones encaminadas al logro de los objetivos
propios de cada uno de ellos. Logicamente, todos los programas deberan
encaminarse a la consecucin de los objetivos estratgicos con la mxima
coherencia y el conjunto de todos debidamente armonizados definiran el plan de
empresa. Para De Miguel Fernndez (1987) ~ el plan define la accin que se
emprende a partir de haber realizado la planificacin y Surez Surez (1985) ~
define el programa como los elementos articulados de un plan ante un objetivo
concreto.
73
74
76
75
...
op. cit.
Pp 248.
76
77
ESTEO SANCHEZ, F.
pp 432.
Presupuesto por responsables: segn la relacin existente entre las actividades que
Centros de costes operativos: dado que los recursos guardan una relacin
directa con la actividad que realizan, la planificacin presupuestaria se
puede realizar a travs del establecimiento de unidades estndares por
producto actividad. El control reside principalmente en un anlisis de
desviaciones procurando que los costes sean iguales inferiores a los
estndares.
a.2)
a.3)
en el
78
a.5)
Centros
b)
a)
b)
Las cifras significativas del presupuesto deben provenir del mayor nmero de
escalones posibles de la organizacin, es decir, el grado de participacin debe ser
lo ms elevado posible para incrementar al mximo el grado de compromiso de
los diferentes organos y departamentos de la empresa. Por lo tanto, debe existir
una participacin activa de los responsables en la preparacin de dichos
presupuestos.
c)
Las magnitudes en tiempo y dinero deben ser significativas, de tal forma que de
su establecimiento y posterior control se puedan obtener conclusiones operativas,
que permitan la toma de decisiones. La definicin del perido presupuestario es
conveniente que coincida con el perido contable.
d)
e)
Se debe revisar el ejercicio presupuestario siempre que ~ea necesario para que el
establecimiento continuo de objetivos alcanzables supongan a la organizacin
retos razonables. Por lo tanto, el presupuesto debe ser flexible.
g)
coordine todos los esfuerzos para armonizar los objetivos de cada responsable y
los del conjunto de la empresa.
Por otra parte, el proceso mediante el cual se construye la norma, conocido como
elaboracin presupuestaria, suele realizarse mediante la formulacin de modelos
presupuestarios, que responden a muy diversos tipos. Basicamente, estos modelos
parten de la formulacin expresada de uno varios objetivos y de una cierta
informacin sobre los medios disponibles para conseguirlo. De esta forma, el
presupuesto se considera tanto un medio del proceso global de planificacin
contable como una herramienta de gestin para la direccin. Hay que destacar
que el proceso de elaboracin del presupuesto vara en cada empresa en funcin
del tamao y complejidad de la empresa, experiencia en la elaboracin
presupuestaria, calidad de la informacin y la importancia que se le d al proceso
presupuestario en la organizacin. Pero, en trminos generales, podemos
diferenciar cinco etapas sucesivas en el proceso presupuestario:
a)
(...).
En la mayora de las
80
d)
e)
accin arbitrados para lograr cada objetivo y de la relacin de cada objetivo con
la estrategia global.
t)
81
81
b)
c)
d)
e)
g)
h)
i)
j)
k)
Por tanto, se puede decir que los errores que se cometen en la confeccin de los
presupuestos, slo se van corrigiendo con la experiencia. El presupuesto es un
ejercicio que se debe ir mejorando ao tras ao, dotandole cada vez de ms
elementos de informacin, de mayor exactitud, de la mxima participacin y
descentralizacin y, en definitiva, de todo elemento que permita controlar en cada
momento, la consecucin no, de los objetivos y sus responsables. Profundizar
en el ejercicio presupuestario es una de las mejores formas de conocer la realidad
y las posibilidades de la propia empresa y un camino para asegurar, en el mayor
grado posible, la eficacia en la consecucin de los objetivos y la eficiencia en la
utilizacin de los recursos, en definitiva, el principal objetivo del Control de
Gestin.
En consecuencia, como hemos visto, existen muchos aspectos ha tener en cuenta
83
(...).
El
83
84
...
op. ch. pp
132.
85
86
se concibe como
87
88
MALLO, C. (1989):
86
FIDALGO CERVIO, E.
87
88
Contabilidad de costes y de
...
89
92
89
90
91
...
...
op. cit.
Pp 7.
92
Captulo
1:
afirmar que la contabilidad, a lo largo del tiempo, ha sido considerada como una
necesidad en el acontecer econmico, ya sea como tcnica, ms modernamente
como disciplina cientfica, alcanzando un protagonismo decisivo en la actualidad
tanto en el mbito de las macromagnitudes como cuando se trata de aplicar la
contabilidad a las unidades niicroeconmicas. Esta autora adems aade que en
la actualidad y teniendo en cuenta el objetivo utilidad para el usuario adquiere
gran importancia el carcter comunicacional, de modo que se observa una
creciente y general aceptacin de la contabilidad en un sentido preferentemente
operativo, contemplndolo como sistema de informacin fiable y veraz, eficaz
para la toma de decisiones, sobre una realidad econmica o, en trminos ms
amplios, una realidad socioeconmica. Belkaoui (1992) ~ contempla una
concepcin ms amplia y distingue las siguientes pticas: la contabilidad como
ideologa, como lenguaje, como historia, como realidad econmica, como sistema
de informacin, e, incluso, como artculo de consumo. Esta importancia es puesta
de manifiesto tambin por Lpez Moreno (1980) ~ al afirmar que el momento
en que puede decirse que el mbito contable tiene independencia del
comportamiento econmico, constituyendo la informacin contable una fuente de
suministros avanzados al anlisis empresarial, es aquel a partir del cual, la
Contabilidad, en su evolucin, desagrega los diferentes componentes de cada uno
de los trminos que integran las igualdades referidas al Balance y Cuenta de
Resultados.
En la actualidad, parece que el estudio de la funcin contable desde el enfoque
de los sistemas de informacin, est atravesando un importante proceso de
expansin en la literatura contable potenciado, segn Del Bro Gonzalez (1995)
93
FIDALGO
CERVIO, E. (1995):
94
BELKAOUI, A.
95
LOPEZ
2-111.
96
van ms all
96
97
98
99
...
Revista
100
101
...
102 se
ha
103
respecto a la Contabilidad
104
Contabilidad General, recoge las transacciones del mbito externo, es decir, las
transacciones realizadas por la empresa con otras unidades econmicas. No
obstante, a pesar de que se trata de un problema terminolgico, se produce la
identificacin del trmino Contabilidad Externa con el de Contabilidad General
y el de Contabilidad Financiera y, en nuestra opinin no resulta del todo acertado
en la medida que, por una parte, la informacin contable enema no se puede
considerar general para la empresa ni, por otra parte, tampoco constituye la nica
informacin contable de carcter financiero.
102
103
104
Por otra parte, segn Sez Torrecilla, Fernndez Fernndez y Gutierrez Daz
(1994)
105
106
105
DIAZ.(1994):
...
106
...
Captulo
1:
Por lo tanto, la Contabilidad Externa tambin nos sirve para facilitarnos la gestin
interna de la empresa aunque pueda resultar incompleta y casi siempre sea
preciso reelaborara para su utilizacin a nivel interno de la empresa.
Por otra parte, Mallo, Mir, Requena y Serra (1994)
definen la Contabilidad
107
MALLO, C., MIR, F., REQUENA, J.M y SERRA, V. (1994): Contabilidad de ... op. cit.
PP 10.
109
numerosas caras, no siempre bien definidas y tratadas por separado. Pra este
autor se debe avanzar en los aspectos organizacionales de la contabilidad y se
deben distinguir bien las diversas caras de la Contabilidad Externa ya que sino
tendremos el cocktail servido: la ambiguedad terminolgica al servicio de la
indeterminacin terica.
En conclusin, en la actualidad existen diversas posturas al respecto. Desde
aquellas que identifican el trmino Contabilidad Financiera con la de
Contabilidad Externa (e incluso con la denominada Contabilidad General). Frente
a otras que distinguen la Contabilidad Externa, como la informacin contable
destinada al usuario externo; y la Contabilidad Financiera, haciendo referencia a
la que resulta de la cuantificacin en trminos financieros, sea informacin
contable externa o interna. Por tanto, la Contabilidad Externa, podra
denominarse Contabilidad legal de tal manera que recoge la informacin contable
externa, sujeta a la legislacin vigente, de la empresa que no se debe infravalorar
de cara a la gestin interna.
108
109
b) Contabilidad interna.
La contabilidad al servicio de la direccin para la gestin empresarial y, por lo
tanto, para la toma de decisiones en la empresa, es la que denominamos
Contabilidad Interna. Backer Morton, Jacobsen Lyle y Ramirez Padilla (1983) 110
denominan la Contabilidad Interna como Contabilidad administrativa y la definen
como la rama de la contabilidad cuyo objetivo consiste en generar informacin
que facilite a la administracin de una empresa, llevar a cabo, de forma eficiente,
el proceso administrativo y la toma de decisiones. Para Mallo, Mir, Requena y
Serra (1994) ~ la denominacin de Contabilidad Interna es la ms adecuada y
precisa. Por lo tanto, la Contabilidad Interna va dirigida a personas responsables
de la gestin interna de la empresa.
Dado el papel esencial de la informacin contable externa en la empresa, sobre
todo por la legalidad impuesta no es raro encontrar todava sistemas contables en
empresas orientados fundamentalmente a informar al exterior, lo que les lleva a
estar estructurados de una forma que disminuye su utilidad como instmmento de
decisin. En consecuencia, para dar respuesta a las exigencias de la empresa
actual se ha producido una notable evolucin de la Contabilidad Interna, que, en
un proceso de permanente adaptacin, ha experimentado en las ltimas dcadas
una notable expansin, con especial nfasis en el tratamiento de la informacin
para el anlisis, la planificacin y el control de la organizacin. La informacin
recogida por el sistema contable sirve para tener una visin de la empresa que,
aunque no abarque todos los aspectos de la misma, permite realizar anlisis tanto
de la situacin actual como de las consecuencias futuras de las decisiones tomadas
en el presente.
110
111
MALLO, C., MIR, F., REQUENA, J.lvP. y SERPA, V. (1994): Contabilidad de gestin.
Editorial Ariel Economa. Barcelona. PP 10.
112
...
op.
113
113
(...).
Pero, para iniciar este tema, lo primero es delimitar los trminos de Contabilidad
Analtica y Contabilidad de Costes ya que, en muchas ocasiones, se confunden y
se utilizan indistintamente. A nuestro entender, la Contabilidad Analtica es ms
amplia que la Contabilidad de Costes y, de hecho, la Contabilidad Analtica
incluye, como uno de sus mbitos, la Contabilidad de Costes ya que esta ltima
slo se ocupa de los costes en el proceso productivo. Como seala Sez Torrecilla
(1985)~ la contabilidad analtica de explotacin es la rama de la contabilidad
que se ocupa especialmente de los valores afectos a la actividad productiva propia
de la empresa, as como del movimiento de dichos valores provocados por el
proceso productivo (...). En rigor, podra defenderse que la contabilidad de costes
es un concepto ms restringido que la contabilidad analtica de explotacin, ya
que sta puede preocuparse de la misma manera de los costes y de los ingresos
En esta misma lnea, para Luengo Mulet (1988)
116
el mbito de la contabilidad
114
115
SEz
116
117
la
~ las
clculo y anlisis de costes se produjeron en las dos primeras dcadas del siglo
XX. Pero la Contabilidad de Costes adquiere el calificativo de moderna con la
117
MALLO, C.
118
...
MENENDEZ, M. (1990):
Curso de contabilidad
119:
2.
3.
119
...
20~
121
incompleta sino hace referencia a las condiciones del entorno, pues son ellas las
que en ltima instancia la hacen aconsejable no en cada situacin concreta.
Para estos autores, la principal utilidad del punto de equilibrio no consiste en
conocer el punto de equilibrio en s, sino en el anlisis que hay que hacer para
llegar a l. Adems, resaltar la aportacin de Luengo Mulet (1988)
122
que
P.
...
RIVERO TORRE,
121
122
LUENGO MULET, P.
(1988): Anlisis
op. cit.
PP 231.
120
Captulo
constituyendo una lnea terica de investigacin por las limitaciones que implica
su planteamiento general, constituye una versin ms completa del anlisis con
posibilidades de aplicacin parcial en algunos casos
Si nos centramos en los sistemas contables para atribuir los costes a las unidades
de producto la acumulacin de costes a los departamentos productivos, el
control de costes se efectua a travs de los costes de los departamentos y los
sistemas de costes cumplen basicamente dos funciones: acumular los costes
habidos en cada departamento y atribuir estos costes a las unidades de producto
elaborados por el departamento. Entre los sistemas de acumulacin y reparto de
costes est el mtodo de costes por pedido y el mtodo de costes por proceso,
segn como sea el proceso de produccin en la empresa. Anthony (1985)
123
afirma que como un sistema de costes por proceso requiere llevar menos
registros que un sistema de costes por pedido, se observa la tendencia a utilizarlo
incluso cuando por productos manufacturados no son rigurosamente homogneos.
Si hay razones importantes para llevar cuenta de las diferencias entre un producto
y otro, entre un lote de produccin del mismo tipo de producto y otro, un
sistema de costes por pedido es ms apropiado. El tercer sistema de acumulacin
y reparto de costes son los centros de coste, que es un concepto contable sin
implicaciones organizativas ni de responsabilidad, aunque, a veces, por razones
de comodidad coincidan con los centros de responsabilidad. Por lo tanto, la
creacin de centros de coste es un instrumento de la Contabilidad Analtica para
la implantacin de un sistema de costes en la empresa. Adems, es importante
darse cuenta que las cifras de coste no tienen valor absoluto y se deber tener en
cuenta los procedimientos mediante los cuales se obtuvieron para que su
utilizacin pueda ser correcta. Por este motivo, los norteamericanos hacen
verdaderos manuales en donde se recogen los principios y criterios utilizados.
123
125
126
125
126
Captulo
127
127
128
Captulo
1:
1 99
Captulo
129
130
132
130
131
132
Captulo
nuevo estilo de direccin (...) que dan lugar a una importante serie de iniciativas
prcticas de direccin, de donde han surgido las tcnicas de produccin y logstica
ms competitivas que se conocen hoy en da.
Como conclusin de todo ello, podemos decir que no slo estan cambiando los
sistemas de fabricacin, sino tambin el papel de los costes y, de esta forma,
muchas empresas estan abandonando los sistemas tradicionales de contabilidad
de costes para adoptar un sistema gerencial de costes ms activo, siendo preciso
que tambin el control se adapte a estos cambios con el fin de que pueda cumplir
con sus objetivos.
133
gestin
Cantulo
135
136
AECA.
135
...
136
137
139
consideran que la
142
al exponer que la
138
OSORIO, 0. (1994):
139
141
142
b)
Mallo (1989)
43
(...).
la corriente
renovadora.
c)
d)
146
(..).
143
144
145
146
147
148
apoya toda su
50
pero
150
148
149
150
(...).
la distincin entre
152
desarrollo, en plena gestacin. Sin embargo, para este autor, los cambios en la
tecnologa y en la organizacin a que estamos asistiendo
obligan a serias
151
152
SEZ
/107
153
154
que, aunque muy categrica, no por ello deja de ser cierta, que dice la empresa
de los aos 90 si quiere ser competitiva, debe disponer de la informacin que le
presta la contabilidad de gestin.
153
SANCHS
empresa
154
y la
156
157
155
156
y 55.
157
MALLO, C., MIR, F., REQUENA, J.W Y SERRA, V. (1994): Contabilidad de gestin.
Editorial Ariel Economa. Barcelona.
158
159
160
158
159
160
161
162
que resumimos
de la siguiente forma:
a)
b)
c)
163
Para
161
162
163
Cantulo
1: Los sistemas de
1.3.5. CONCLUSIN.
cada una aporta una parte esencial y con un enfoque distinto de los
164
TRILLES, J.J. (1994): La Contabilidad Celular. Revista Partida Doble. N2 44. Madrid.
PP 47 a 54.
CAPTULO II
EL CONTROL DE GESTIN: UNA SOLUCIN INTEGRADORA
que expone
INTEGRADO.
Los aspectos esenciales que caracterizan al Control de Gestin Integrado son los
siguientes:
1.
2.
3.
4.
(1996) como un producto (elaborado entre otros, por los contables y dirigido
a unos clientes, los usuarios de la informacin). Como tal producto tiene un ciclo
de vida en el que podran diferenciarse las fases de diseo, lanzamiento, madurez
y declive. El inters de la primera fase, el diseo, es evidente, puesto que en la
misma se sientan las bases de las caractersticas del sistema, establecidas como
respuesta a las necesidades informativas de los directivos; el logro de la
adecuacin y coherencia entre las caracteristicas y diversas situaciones y
necesidades marca el valor del sistema elaborado; incrementa el uso de las
informaciones que genera, facilita su puesta en prctica, reduce la duracin de la
fase de introduccin, amplia la de madurez y permite eludir el declive mediante
la reingeniera del sistema.
Para esta autora, la base del Control de Gestin es la Contabilidad de Gestin
como se puede extraer de la siguiente afirmacin: si aceptamos definir la
contabilidad de gestin como proceso de identificacin, medida, acumulacin,
anlisis, preparacin, interpretacin y comunicacin de informacin financiera y
operativa usada por la direccin para planificar, evaluar y controlar dentro de la
organizacin y para asegurar el uso y contabilizacin de los recursos, parece claro
que el sistema de informacin de gestin, entendido como conjunto de reglas y
procedimientos para el suministro de infonnacin til a la direccin para las
decisiones de planificacin y control de los directivos, ha de reflejar
adecuadamente e] escenario productivo y el entorno en que se desenvuelve la
empresa. Por lo tanto, podemos decir, que la Contabilidad de Gestin se
configura como eje del Control de Gestin y as, se debe disear de forma
coordinada la Contabilidad de Gestin para la coherencia del Control de Gestin
Integrado en la empresa.
PP 7.
En esta lnea, Ripol Feli y Balada Ortega (1994) exponen que es evidente que
~
En adelante AECA.
La estrategia:
El diseo de un sistema de Control de Gestin Integrado debe tomar siempre
como punto de mira la estrategia coorporativa de una empresa. A veces, el
Control de Gestin de una empresa gira en torno a medidas exclusivamente
econmico financieras sin tener en cuenta otros aspectos ms cualitativos como
es la calidad del producto o servicio. La estrategia debe ser el punto de referencia
al estndar con el que se mida la actuacin de los directivos y con el que se
construya el sistema de Control de Gestin integrado. La coordinacin entre la
estrategia y el sistema de Control de Gestin constituye un elemento crtico en
la organizacin. Para Blanco Ibarra (1995) ~mediante una estrategia adecuada
se podr, por una parte, maximizar el aprovechamiento de las oportunidades (del
entorno externo a la empresa) y de los puntos fuertes (del entorno interno a la
empresa) y por otro lado, minimizar el impacto de las amenazas (del entorno
externo a la empresa) y de los puntos debiles (del entorno interno a la empresa).
La falta de una planificacin estratgica y de unos objetivos a largo plazo,
conducir a que el presupuesto, parte esencial del sistema de Control de Gestin
Integrado, quede descoordinado y no integrado con el largo pazo, como ya
vimos. No es raro encontrar empresas sin una estrategia bien definida o donde
la percepcin de la estrategia es vista de forma diferente por los miembros de la
alta direccin. En estos casos, la funcin de Control de Gestin carece del camino
adecuado para desempear su papel de gua. Otras veces las empresas definen
una estratgia pero se olvidan de controlar dicha estrategia o de adecuar las
necesidades operativas de control a la misma.
El grado de formalizacin de la estrategia de la compaia apoya la consecucin
de los objetivos del sistema de Control de Gestin Integrado, si bien es requisito
indispensable que la estrategia este formalizada por escrito, ya que no basta que
est en la cabeza de la alta direccin sino que est sea capaz de transmitirla y
recogerla en un sistema de Control de Gestin, ya que en el sistema de Control
de Gestin Integrado participan todos los responsables y los sistemas de la
empresa y por lo tanto debe estar por escrito y consensuado. El diseo de un
sistema de Control de Gestin Integrado puede realizarse a posteriori, es decir
una vez formulada la estrategia, pero tambin puede realizarse al mismo tiempo
que se formula o se adapta la estrategia de la empresa a las necesidades del
entorno. As, el Control de Gestin Integrado debe iniciarse en la cumbre de una
organizacin, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de
sus actividades totales.
Esta idea es expuesta por Perez-Carballo y Vela Sastre (1986)
para que un
sesenta y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas
de direccin y los problemas internos y externos a los que stos se han
enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las definiciones que se han
presentado de estrategia por parte de diversos autores sin que por ello se haya
llegado a un consenso sobre el significado de tal trmino.
b)
10
b)
Cada empresa debe identificar sus factores clave de negocio, que pueden provenir
por condicionantes del entorno o de la propia estratgia competitiva de la
empresa. Aunque no se puede generalizar el nmero de factores a nivel de la alta
direccin no debera ser superior a diez en un momento determinado. A medida
que la empresa evoluciona o cambia el entorno dichos factores pueden cambiar
tambin. Si antes se daba mxima prioridad a conseguir una penetracin rpida
en el mercado, ahora puede ser ms importante lograr una mayor calidad en los
productos o investigar en el desarrollo de nuevos productos o prestar un servicio
diferente y este debe contemplarlo un sistema de Control de Gestin Integrado.
c)
Estructura organzativa:
La organizacin de una empresa, como se ha visto anteriormente, debe ser la
adecuada para llevar a cabo los objetivos estratgicos de una compaa. La
organizacin debe identificar qu personas o departamentos van a llevar a cabo
las diferentes tareas y funciones, y los directivos deben conocer cuales son sus
competencias y responsabilidades, as como el nivel jerarquico en que se
encuentran.
AiECA tiene en cuenta las caractersticas de la organizacin para la adaptacin
de la Contabilidad de Gestin como base fundamental del Control de Gestin
Integrado (1990) y afirma que la contabilidad de gestin debe adaptarse a las
caractersticas de la organizacin, y en particular a su cultura, a las personas que
forman parte de ella y a su entorno. Adems, el comportamiento de la direccin
tiene una importancia notable en el resultado de la implantacin de un sistema
de contabilidad de gestin.
En esta lnea, lvarez Lpez, Amat i Salas, Balada Ortega, Blanco Ibarra,
Castell Taliani, Lizcano lvarez y Ripol Feliu (1995)
12
exponen que la
11
12
Contabilidad de Gestin ser mayor o menor segn cules sean las caractersticas
del entorno. En la medida en que el entorno de una empresa sea ms
competitivo, mayor ser la presin por la eficacia y, por consiguiente, mayor ser
la necesidad de disear una Contabilidad de Gestin por centros de
responsabilidad que, en base a la confeccin de presupuestos, permita evaluar la
actuacin de cada uno de dichos centros y promover una mayor eficacia.. As, la
respuesta del sistema de Control de Gestin Integrado ser el establecimiento de
los diferentes centros de responsabilidad, cometido especfico de la Contabilidad
de gestin.
e)
13
ALVAREZ LPEZ, J., AMAT Y SALAS, Y. Y O., BALADA ORTEGA, T., BLANCO
IBARRA, fi., CASTELL TALIANI, E., LIZ~ANO ALVAREZ, 1. Y RIPOLL FELIU,
V. (1995). Contabilidad de Gestin Avanzada. Planificacin, control y experiencias ... op.
cit. PP 16.
14
cree en el futuro de
17 concibe
que
15
LOPES DE
S, A.
PP 21.
16
LOPES DE
SA, A.
17
18
19
ALVAREZ LPEZ, J., AMAT 1 SALAS, J. Y O., BALADA ORTEGA, T., BLANCO
IBARRA, F., CASTELL TALLAN!, E., LIZCANO ALVAREZ, Y. y RIPOEL FELIU,
V. (1995). Contabilidad de Gestin avanzada. Planificacin, controly experiencias ... op. cit.
PP 3.
BLANCO
20
exponen que la
20
es decir, capaz de converger los tipos de objetivos en una misma direccin y con
la intensidad adecuada en cada caso. Precisamente de esta necesidad de
congruencia interna se deducen las caractersticas de los sistemas de control.
Dado que en cualquier caso, quienes toman decisiones en el seno de una
organizacin son personas, un sistema de control de direccin debe ser capaz de:
1.
2.
3.
21
21
22
22
23
2.
3.
4.
5.
1.2.
1.3.
1.4.
2.
3.
24
24
KAPLAN, RS. y NORTON, D.P. (1997). Cuadm de Mandos Integral (Tbe Balanced
Scorecard). Ediciones Gestin 2.000, S.A. Barcelona. PP 213.
5.
6.
25
...
1.2.
26
es
26
1.3.
1.4.
1.5.
27
el cuadro
27
Captulo
II:
1.7.
2.
2.2.
2.3.
(Contabilidad
Externa,
Contabilidad
28
KAPLAN, RS. y NORTON, D.P. (1997>. El Cuadro de ... op. cit. PP 286.
Captulo
U:
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
4.
29
29
2.
3.
4.
5.
6.
Analizar
si
8.
9.
10.
El siaema nulo: se asienta sobre la base de que las actividades de los altos
30
31
MARTINEZ TAPIA, R.
desarrollo a partir de la
(1995). El control
op. cit. PP 5.
de gestin desde
la
perspectiva actual: un
...
Harvard Business Review. (1981). Cchief executives define their own data
Editada por el Instituto de Empresa en el Master MBA-Exccutive. (1991).
needs.
2.
3.
4.
Por lo tanto, se trata pues de destacar aquellas reas de actividad que son
significativas para el xito de una organizacin durante un periodo de tiempo
concreto, por estar debajo del nivel de aceptacin. Las situaciones de cuaquier
empresa varian con el tiempo y los factores que en. un momento dado son
considerados como convenientes por la direccin, pueden convertirse en factores
crticos en un momento posterior. En este punto, la clave para el personal
directivo, est en la clara definicin, en cualquier momento determinado, de
33
Irwin.
2.
3.
4.
Reconocer que algunos factores son temporales y que algunos otros son
especficos de ciertos directores en particular.
5.
6.
Toda organizacin debe clasificar los factores crticos de xito como orientados
al control u orientados hacia la planificacin. Cuanto mayor sea la presin
competitiva sobre el directivo para un funcionamiento normal, mayor ser la
tendencia de sus factores crticos hacia el control de los resultados. Cuanto ms
aislada de presiones econmicas o descentralizada se encuentre la empresa, mayor
ser la orientacin de los factores crticos de xito hacia la planificacin de futuro
a travs de un cambio importante de programas enfocados a la adaptacin de la
empresa hacia el nuevo entorno que se avecina. Sin embargo, en la realidad, hay
una mezcla de los dos tipos (planificacin y control). Todo director parece tener,
en mayor o menor grado, ambas responsabilidades de controlar y planificar. De
ah que una gran cantidad de la informacin que utilizan no la seguiran
necesitando ao tras ao. Al contrario, es la informacin a corto plazo,
informacin del estado del proyecto, la que se necesita unicamente durante toda
la vida del proyecto. La revisin peridica de los factores crticos de xito aclarar
por tanto, la necesidad de detener algunas informaciones e iniciar otras nuevas.
Adems de las posturas expuestas debemos destacar que depender del pais
donde se encuentre la organizacin el que estas prcticas se llevan a cabo con
mayor nfasis. Esto lo reconoce Lainez Gadea (1993) ~ que expone que afirmar
categoricamente hoy en da que existen diferencias en los mtodos y prcticas
contables utilizados en los diferentes paises no resulta sorprendente, ya que
constituye una evidencia constrastada, y por tanto, aceptada en la comunidad
economico-financiera internacional... En algunos paises, como EEUU, la
informacin se dirige hacia las necesidades de los inversores y acreedores u su
utilidad en las decisiones es el principal criterio para juzgar su calidad. Por lo
tanto, debemos tener en cuanta la cultura de la informacin contable que reina
en cada pas.
34
35
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II: El Control ~
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una solucin.1163.
Captulo
II: El
36
(...).
37
KAPLAN, R.S.
cit. PP 21.
b)
c)
d)
e)
1)
g)
En todos los casos en que sea posible, las informaciones deben hacer
referencia a las previsiones, las normas, los objetivos o estndares de la
organizacin, sin por ello poner en duda la eficacia de los indicadores
financieros y no financieros.
otro lado, las informaciones realmente bsicas son las que se producen a
nivel operativo, por lo cual parece que, en las entrevistas se obtiene la
informacin desde la parte ms alta de la pirmide de mandos, en vez
desde el nivel ms bajo de esta.
4.
Captulo
38
3.
4.
Seleccin de informes.
38
ALVAREZ LOPEZ, J.
1.3. Rentabilidad: sobre inversiones, sobre los capitales propios y sobre los
capitales permanentes.
rea 2: situacin comercial: los aspectos clave son las ventas (composicin
de las ventas, coste de la venta y eficacia de la delegacin), los canales de
distribucin y el entorno (participacin en el mercado por zonas y cartera
de pedidos).
3.
4.
5.
6.
7.
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Pero estos indicadores deben ser pocos y bien estudiados. Para Kaplan y Norton
(1997)
39
KAPLAN, R.S. Y NORTON, D.P. (1997). Cuadro de Mando Integral (The Ralanced
op. cii. pp 176 y ss.
La situacin de la empresa.
con
ALVAREZ LOPEZ, J.
Captulo
al afinnar la
41
M. (1990).
Curso de Contabilidad
42
b)
c)
y afirman que un largo, complejo y a veces agrio debate entre los acadmicos y
profesionales de varias disciplinas no han podido resolver la cuestin de cmo
42
RIVERO TORRE,
P. (1993).Anlisis
44
...
(...)
45
46
47
48
49
ibedem, PP 632.
expone que en e]
2.
50
Para el autor Rivero Torre (1993) 52 las limitaciones bsicas de los indicadores de
productividad referidos a los factores aislados de produccin son las siguientes:
51
52
RIVERO TORRE, P. (1993). Anlisis de Balances y Estados ... op. cit. pp 256.
53
54
...
en los clculos del coste de los factores, el coste de los capitales propios, el cual,
a su vez, tiene un coste muy diferenciado e influido por factores polticos en los
diversos paises. Aade este autor que la dispersin conceptual y clculos
concretos sobre la productividad son tan prolijos y complicados que al final no
suelen tener un valor efectivo.
La flexibilidad de este instrumento que proponemos permite que su aplicacin
pueda llevarse a cabo tanto a nivel unidad organizativa como a nivel empresa. En
cualquier caso, las dificultades no se plantean en el uso directo de este
instrumento, sino que los problemas suelen plantearse por las siguientes
cuestiones:
a)
b)
c)
De acuerdo con este modelo, pueden distinguirse dos reas bien diferenciadas:
a)
b)
Campo o rea financiera: que recoge todo el proceso, desde los costes por
compras hasta su recuperacin via ingresos por ventas. Todo ello valorado
en precios.
De la interrelacin entre estas dos reas podran darse las siguientes posibilidades
extremas:
1.
2.
55
...
op it. PP 630.
b)
56
los mtodos de
d)
56
MALLO, C.
...
b.2)
b.3)
c)
c.2)
c.3)
d)
Ei + C-Etk
Q=Cantidades.
P=Precios
Sumatorio Q1.P1
En este ndice, las cantidades del periodo 2 estan ponderadas por
los precios del periodo 1. Este mtodo se utiliza cuando se quieren
homogeneizar cantidades; el factor de ponderacin elegido, son los
precios del periodo 1.
Indice de precios de Laspeyres:
Sumatorio Ql.P1
Sumatorio Q1.P1
En este ndice, los precios del periodo 2 estan ponderados por las
Sumatorio Q2.P1
Se observa que el ndice de cantidades de Laspeyres por el indice de
precios de Paasche d como resultado el indice de valor 1 Es decir:
(Indice cantidades Laspeyres)X(Lndice de precios de Paasche
Indice
valor. Es decir:
Sumatorio Q2.P1
Sumatorio Q2.P2
Sumatorio Q2.P2
Sumatoo Q2.P1
Sumatorio QLP1
Sumatorio Q1.PI
Se entiende el oncepto valor como el producto de volumen por precio. Siendo volumen
el resultado de multiplicar cantidad por calidad. Vease en RIVERO TORRE, P. (1993):
Anlisis de balances... op. it.
b)
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o
u
oo:
productos.
Para el clculo de la medicin de la productividad parcial del factor materiales
hay que tener presente varios aspectos operativos:
a)
Puede hacer falta realizar ajustes por inventario para determinar los
consumos reales.
b)
c)
d)
interno de la organizacin.
11.3.2.3. Medicin de la productividad parcial del factor trabajo.
Para la medicin de la productividad parcial del factor trabajo debemos de tener
en cuenta que las empresas que estan interesadas en medir la productividad de
este factor son aquellas en las que este factor representa una parte importante del
coste total de sus productos o servicios, o aquellas que pueden realizar diferentes
combinaciones efectivas entre ste y otros factores de produccin, o aquellas que
puedan formatear la polivalencia, o, por ltimo aquellas que esten dispuestas a
realizar planes de desarrollo de sus recursos humanos en general. Actualmente
son la mayora de las organizaciones.
Dentro de este factor deben clasificarse sus distintos componentes en funcin del
tipo de anlisis que se desee realizar, lo ms frecuente es utilizar las diferentes
familias ocupacionales, definidassegn convenio. En aquellas circustancias en que
no se disponga de este dato de clasificacin, utilizarse la clasificacin
proporcionada por la Organizacin Internacional del Trabajo. En ocasiones es
interesante utilizar como elemento de clasificacin, los diferentes niveles
jerarquicos que proporciona el organigrama de la empresa y suele ser lo ms
usual.
Los tipos de ratios de productividad que pueden usarse en este factor: ratios de
productividad para cada una de las categorias laborales elegidas y ratio de
productividad total del factor trabajo.
IV.3.2.4. Medicin de la productividad parcial del ractor energa.
Para la medicin de la productividad parcial del factor energa debemos tener en
cuenta que las formas de energa actuales son la electricidad, los derivados de
fuel-oil, el carbon, el gas natural, el vapor, la corteza de madera, el alcohol de
madera,... Debemos considerar la definicin del sistema que se somete a medicin
que ser todo el centro productivo, la estacin electrica y otros subcentros.
Los sistemas de ponderacin a utilizar son los siguientes: por el precio
(indicadores de Laspeyres y Paasche) y factores y tablas de conversin como
energa equivalente en BTUS
FORMA DE ENERGA
UNIDADES
ENERGIA EQUIVALENTE
LIBERADA
EN 1.000 BTUs
RESIDUOS FUEL-OIL
BARRIL
6,000 - 6~267
GAS NATURAL
0950- 1,03 1
CARBN
TONELADA CORTA
25400- 26,200
VAPOR
MILES DE LIBRAS
1,008 - 1,200
ELECTRICIDAD
MILES FW 1 HORA
3,413 -
58
Cantulo
IT: El Control de
b)
c)
Mtodo de los activos empleados: las unidades en que se expresan los activos
empleados son unidades fsicas y unidades monetarias constantes. El mtodo de
valoracin en unidades monetarias constantes para el enfoque de las mediciones
son el dinero en efectivo, las cuentas a cobrar, el inventario o stocks, los terrenos
y las instalaciones y equipos productivosvalorados segn el ndice del coste de
renovacin (incluye tecnologa nueva), ndice de] coste de reproduccin (coincide
con el mtodo NIFO), ajuste de las inversiones al valor del ao base mediante el
indice general de inflacin y las estimaciones de ingeneria. El ratio de
productividad parcial del factor capital es el siguiente:
Output
Activos fijos medios+ activos circulantes m.
Para calcular este ratio se debe usar una media de los activos productivos durante
el periodo de medicin y por lo tanto se debe tener en cuenta los siguientes
puntos:
CONSULTOR
INDICE REPOSICIN
INDICE REPRODUCCIN
DEFLACTOR PNB
OTROS INDICES
b)
activo total por ]a tasa objetivo o la media ponderada del coste del capital.
Las fluctaciones del mercado implican la necesidad de tomar el valor
medio para obtener el rendimiento normal del capital.
Vamos a representarlo en el siguiente esquema:
4,
oc
MEDIA DE LA EMPRESA
MEDIA DE LA INDUSTRIA
ti
Las ventajas del este mtodo de los activos consumidos las podemos resumir en
las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
2.
2.
3.
2.
3.
4.
5.
La forma de trabajar se basa en que tanto los datos de los factores bsicos como
los datos elaborados a partir de estos, se presentan normalmente en forma
matricial. Cada producto y cada recurso se presenta en una fila o columna de la
matriz. Los datos de los productos y los datos de los factores o recursos se
recogen en doce columnas de la matriz que se explican a continuacin:
Hay seis columnas de datos que se usan solamente para las filas de los factores
y representan las medidas de comportamiento o evolucin. Son las columnas
siguientes:
Hay dos columnas de datos que recogen la economicidad de los factores en cada
uno de los periodos:
El valor total de los factores puede hacerse igual al valor del output mediante el
ajuste del rendimiento (tasa objetivo) del capital y con ello se pueden obtener
comparaciones respecto del ao o periodo base (el periodo 1). Las cantidades de
los factores pueden expresarse en cualquier unidad que sea apropiada para el
recurso en cuestin; igual puede hacerse para los outputs o productos.
Galones o barriles.
Pies cuadrados o metros cuadrados.
Valores monetarios en moneda constante.
puede usarse para precios y cantidades con tal de que cumplan las siguientes
reglas:
1.
Valor
2.
3.
cantidad x precio.
59
~.
o:
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(OC)
1
D
oz
SISTEMAS
FORMULAS
DE
A
A
A
A
A
A
A
ELEMENTO DEL
OUTPUT O IMPUT
DESCRIPCION
Valor en el periodo 1
Cantidad en el periodo 1
Precio en el periodo 1
Valor en el periodo 2
Cantidad en el periodo 2
Precio en el periodo 2
Variacin relativa
TOTAL O
SUETOTAI..
1w
de valor
J
AP C
CALCULO
CALCULO A PARTIR DE LAS
COLUMNAS ANTERIORES
Elementos del
Total o
IMPUTo OUTPUT Subtotal
V,
V2
y, /V,
13/A
DM
Variacion relativa
de cantidad
V,,. /1,
E!B
U2 IV~.
F!C
U, U,
(CI)oDA
Variacin relativa
de precio
G/H
Variacin total en el
valor (Ingresos)
Suma de
Variacion en el valor
(Ingresos) debida a la
los sub
variacin relativa de
cantidades
M
Q,Prd,
y,,. U,
(H1)A
Variacion en el valor
(Ingresos) debida a la
variacin relativa de
respectivos
precios (1)
5
elementos
Y2 IV,,.
KL
igual
Ui
(ZI>)
lib
n#
Uu
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Suma de
los respectivos
sub
elementos
Variacin relativa de
la economicidad
Variacin relativa de
la productividad
(~/UXLffk)
)(IP
P,~.
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igual
(G /iG)IA
{(V;~lJ<hiJ~,.lrj)}=iv
(JI /iH)IA
VV
(~lG<Xki/tQ)
Variacin relativa en la
recuperacin via precios
(KX~=~i)
(Q1Q
1Q /Q)V
(T40
Igual
Economicidad en Periodo 1
U) IV,
igual
Economicidad en Periodo 2
V,IV,
igual
(T-4If)
Este procedimiento es til ya que es muy facil de aplicar con toda la informacin
que disponemos, en la actualidad, con las aplicaciones informticas de gestin
integrado. Como defensa a este mtodo podemos decir que se tienen en cuenta
los precios, pero slo los explcitos pero por lo menos, la empresa tiene una
Nosotros hemos intentado demostrar la capacidad del mtodo APC para, por lo
60
de ptas.
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
ANO 1
ANO 2
1.107
1.273
(AAIM)
(487)
(553)
Existencias materias p.
833
816
Existencias P.T.
320
352
Realizable y disponible.
1.011
1.324
2.784
3.212
PASIVO Y NETO
Capital
353
360
Reservas
696
762
Exigible hp
265
660
Proveedores
700
720
Exigible a c/p
770
710
2.784
3.212
61
CUENTA DE RESULTADOS
Ventas
3.250
4.000
Compra M.P.
2.050
2.550
740
860
150
200
120
Gastos financieros
180
82
Amortizaciones y varios
75
108
135
INFORMACIN ADICIONAL
1. La produccin y sus precios son las siguientes:
AOl
402
VALOR
CANTIDAD PRECIO
Prod. A
1.460 1.300
1.123
1.692
1.200
1.410
Prod. B
1.900 2.900
655
2.340
3.000
780
4.032
3.360
2. La materia prima utilizada, una vez realizados ciertos ajustes de valor y su precio son:
AOl
ANO2
2.060
510.000
404
505.000
5.080
214
0,9958), de
columna A).
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22
64
62
63
64
220.
1.El controUer se situa como staff y no como lnea y se sita muy prximo
a la alta direccin de la empresa: hay que resaltar la caracterstica del
controUer de coordinador y su posicin de staff le va a dar sobre todo
independencia frente a las direcciones funcionales, caracterstica
imprescindible para el correcto ejercicio del Control de Gestin Integrado.
Son pues, la facilidad de coordinacin desde su posicin y la
independencia, las dos enormes ventajas que tiene situarle en esta
posicin. Los inconvenientes, en este caso, son practicamente inexistentes.
Ms que inconvenientes, se podra hablar de condicionantes que se deben
dar para que realmente las ventajas puedan ser aprovechadas en su
totalidad:
1.1.
1.2.
2.
2.2.
2.3.
223
CONTROLLER.
Vamos a determinar que factores determinan la situacin del controller en el
organigrama de la compaa:
1.
2.
Tamao de la empresa.
Responder a estas cuestiones sera en cierto modo la clave que de una respuesta
de como situar al controller en la organizacin.
1.
probabilidad la presencia de un
Captulo II: El
una solucin.../
226.
detectar los problemas desde abajo e intentar ir dandoles solucin desde el mismo
terreno en donde se esten produciendo. Un posicionamiento en esta etapa
demasiado elevado podria aislar al controller de la verdadera realidad de los
problemas y no seda eficaz.
Por ltimo, una empresa relativamente pequea, con sistemas de Control de
Gestin centralizados y elementales, no requerira probablemente de forma aislada
la figura del controller pero esto no quiere decir que no se necesit un sistema
de Control de Gestin Integrado y que haya una persona que se responsabilic
de su actuacin. Ni el tamao ni el grado de desarrollo de la funcin lo
justificaran. Posiblemente, y as ocurre en la realidad en muchos casos, la propia
direccin financiera asume las funciones de informacin y control.
Conviene aclarar, que en ningn caso se est delimitando ni cuestionando la
necesidad del Control de Gestin, sino la necesidad de disgregar e independizar
la figura del controller dentro del organigrama de la empresa. Con estos
planteamientos y a la vista de las alternativas disponibles, una solucin
interesante, puede ser ir situando al controller mediante sucesivas etapas en
diferentes posiciones dentro del organigrama de la empresa, a medida que las dos
variables, tamao de la empresa y grado de desarrollo de la funcin de control
de gestin, se vayan incrementando.
Por lo tanto, un aspecto a considerar, es su ubicacin en la estrnctura organizativa
que depender muy directamente el tamao de la empresa. Al respecto, puede
constatarse dos formas o concepciones:
a)
Para Blanco Ibarra (1971) ~ en la practica, nos encontramos con una variedad
grande de especies de controllers que oscilan desde la posicin nortemaericana
de un super-controller de todo de una gran amplitud de funciones, hasta las
posiciones europeas ms en la lfnea del asesor o consejero de gestin. Para este
autor segn la Asociacin Nacional Francesa de Consejeros y Controllers de
Gestin, el Director-Controllers de gestin a nivel ms alto:
1.
2.
3.
Hace que ese sistema sea verdaderamente utilizado por todos los
responsables de su entorno, con e] fin de aumentar la rentabilidad de los
capitales invertidos.
4.
65
de Gestin.
Asociacin para
el
Cariltulo
II: El
2.
66
POSH, R. (1992): Manual de control interno. Ediciones Gestin, 2000, S.A. Barcelona. PP.
79.
4.
5.
6.
tambin
para
preparar
la
informacin
externa
67
68
3.
Contabilidad Directiva.
4.
5.
Son de gran importancia estos matices en relacin al papel que en ellos van a
jugar el director financiero y el controller. En el caso de la coexistencia de
ambos el responsable nico y ltimo de la obtencin de los estados financieros
es el director financiero aunque otra cosa diferente es el diseo de los sistemas
contables, fundamentalmente de la Contabilidad Interna, en donde el
papel del controller puede ser muy importante. Pero una vez los sistemas
contables esten aprobados, estos pasan a ser responsabilidad de la direccin
financiera.
Por contra, la Contabilidad para la planificacin y control se basa en instrumentos
mucho ms concretos de Control de Gestin, como puede ser el diseo de los
centros de responsabilidad, la medida de resultados de dichos centros, la
instauracin y la determinacin de precios de transferencia, los soportes para los
presupuestos y la planificacin de la empresa, etc., como ya hemos visto. El
diseo de estos instrumentos, que en el fondo bsico del sistema de Control de
Gestin, son de competencia exclusiva del controller. Otra de sus misiones ms
concretas es asimismo el diseo del sistema de informacin de la empresa,
entendiendo por tal, al conjunto de flujos de informacin necesarios para una
correcta toma de decisiones que haga posible la gestin de la empresa.
Logicamente dichos flujos de informacin comienzan con los que generan los
sistemas contables integrados (informacin interna> razn por la cual se destaca
b)
c)
d)
El controller no hace sino asegurar que los objetivos generales que la gerencia
de la empresa establezca para el futuro tienen un reflejo correcto y adecuado en
los
presupuestos futuros. Es en este punto en donde el controller juega su papel
bsico de coordinador entre la direccin general y las direcciones funcionales. En
este punto es de su responsabilidad la elaboracin, por iniciativa propia o de la
direccin, de los estudios econmicos necesarios que permitan un mejor anlisis
y definicin de los planes y presupuestos y una toma de decisiones en ptimas
condiciones. Dentro del eslabn presupuestario el paso posterior es el control de
los resultados.
Este control presupuestario vuelve a ser otra tarea esencial del controller. Si se
considera que conoce ampliamente los sistemas contables de la organizacin y que
su conocimiento de los presupuestos tambin proviene de su directa participacin,
parece lgico pensar que es la persona ms indicada de la organizacin para
determinar y analizar las diferentes desviaciones entre presupuesto y realidad
hayan deparado. Esta informacin sera una parte esencial del cuadro de mando.
Aqu es importante delimitar el papel del controller frente a los directores
funcionales. El controller detecta las desviaciones en los objetivos, ambos las
analizan y a tenor de este anlisis se tomaran una serie de decisiones para
corregir las desviaciones. El controller puede con su conocimientoy experiencia
aconsejar en dichas decisiones, pero la responsabilidad de corregir las
desviaciones y de las decisiones tomadas correspondera exclusivamente a los
directores funcionales, que en definitiva son los responsables de objetivos y
resultados de su area de negocio.
El conocimiento interno de la empresa que tiene el controller, le hace valedor
para cualquier aspecto relacionado con los procesos y sistemas administrativos de
la misma. El diseo previo del sistema de informacin le ha hecho detenerse en
69
2.
Porque una gran parte de los datos que el sistema trata son financieros.
69
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Debe ser una persona a la que no le guste mucho mandar. Un perfil con
ambicin de mando y capacidad para ello podria encontrar cieno grado de
frustacin en esta posicin.
9.
Capacidad para interpretar los resultados. Este ltimo punto es uno de los
que ms distinguen al controller de otras personas dentro de la
organizacin. En cualquier empresa existen muchas personas capaces de
manejar con soltura los nmeros y que poseen un enorme conocimiento
sobre ellos, pero son menos aquellos capaces de interpretarlos
correctamente, sacar conclusiones y plantear soluciones y alternativas en
base a ellos.
70
KAPLAN, R.S. Y NORTON, D.P. (1997). Cuadro de Mandos integral (Tite Balanced...
op. cit. PP 311.
2.
3.
4.
71
...
Funciones de planificacin:
1.1.
1.2.
11.3.
1.4.
2.
Funciones de control:
2.1.
2.2.
2.3.
Anlisis de desviaciones.
2.4.
3.
4.
3.2.
3.3.
TEMA III
APLICACIONES INFORMTICAS EN EL CONTROL DE GESTIN
INTEGRADO
.11.0. INTRODUCCIN.
En el actual clima de negocios, las decisiones y las polticas corporativas se basan
en condicionantes de la economa mundial y se requiere una gestin econmicofinanciera agresiva y eficaz para contrarrestar la alta competitividad y las
demandas del mercado internacional. El desafio de la gestin financiera de una
empresa est en controlar los bienes y servicios que pueden ser producidos
globalmente, y manejar los datos ligados a ellos. Por lo tanto, las empresas que
operan en mercados cada vez ms amplios deben compartir la informacin que
procesan, incluso si la informacin est en diferentes idiomas y divisas. As, una
solucin de gestin econmico-financiera debe ser receptiva a los procesos
distribuidos en mltiples localizaciones con facilidad de intercambio de datos
entre todas las oficinas y conversiones automticas de datos y divisas. Adems, las
aplicaciones informticas de
gestin integrado,
son
una
herramienta
Contabilidad manuscrita.
2.
3.
4.
al
afirmar que en los ltimos aos, las tres dimensiones que podran describir la
evolucin de sistemas de informacin como consecuencia del avance tecnolgico
son:
24>7
ltimos tiempos en una direccin diferente, pasando a ser considerada como una
disciplina que encuentra su razn de ser en el proceso de comunicacin y en el
anlisis de la informacin
(...).
CALVO
SILVOSA,
A.
de planificacin
MARTNEZ LOPEZ, Fi. (1997>: La Contabilidad dej de ser una actividad humana.
10
WILKINSON, J.W. y CERULLO, M.J. (1997): Accounting Information Systems. Wiley &
Sons, Inc. USA. PP 682.
Cantulo
12
11
IBM. (1972):
12
*EEJ
SISTEMA
Ficheros
* TRATAMIENTO
1 NFORMACION
<Programas)
(Resultados)
Base fe datos
Datos
En
Hechos econmicos
Base de datos
c.
fApLkadn !n?ormtca
de gestin
Contabilidad
financiera
anaUtica
de gestin
directivo
a)
datos deben
ser identificables,
en cuanto
al
las salidas del sistema, y la nica justificacin del mismo. Los resultados,
por encima de todo, tiene que ser tiles para la empresa u organizacin.
Los resultados estan intimamente vinculados a los objetivos perseguidos
y de acuerdo con estos objetivos, pueden ser de diversos tipos:
1~.
2~.
obtenida
sobre
un
conjunto
de
entes
acontecimientos.
3Q~
4Q
d)
Programas: los programas son los elementos mediante los que se ordena
al ordenador la realizacin de una determinada actividad, claramente
definida, en un principio y su final. El principio est definido por unas
entradas (datos y ficheros) y el final por unas salidas (los resultados). En
los programas estn contenidos, pues, el conjunto de operaciones que hay
que hacer sobre los datos de entrada para conseguir a la salida los
resultados buscados. Los programas materializan, en forma inteligible para
el ordenador, modelos lgicos-matemticos de los tratamientos a efectuar.
111.2.
APLICACIONES
INFORMTICAS
DE
CONTROL
DE
GESTIN
INTEGRADO.
Una vez visto, los elementos bsicos que configuran un sistema informtico vamos
a tratar de analizar la forma de trabajar de las aplicaciones informticas existentes
como ayuda y soporte para Control de Gestin en la organizacin, en la
actualidad. Nos vamos a referir a las aplicaciones de gestin ms potentes que son
integradas para un tratamiento completo de toda la informacin en la empresa
y para una correcta toma de decisiones en la gestin empresarial. En
consecuencia, vamos a analizar como el proceso de Control de Gestin integrado
se desarrolla en la prctica a travs del estudio y puesta en marcha de una
aplicacin informtica de gestin intergral. Como afirma Gonzalez Jimenez (1996)
14
15
16
14
15
16
ALVAREZ LOPEZ, J.; AMAr SALAS; BALADA ORTEGA, 1.; BLANCO IBARRA,
F.; CASTELL TALIANI, E.; LIZCANO ALVAREZ, 1.; RIPOLL FELIU, V. (1996):
17
18
19
2O~
21
19
20
21
a)
b)
c)
d)
e)
De tal manera que, como seala Cuervo Garca (1995) el diseo de los nuevos
sistemas de informacin directiva se apoya en el soporte instrumental ofrecido por
los medios informticos
Hay que destacar la afirmacin de Cushingy Romney (1988) 22 una caracterstica
central de la contabilidad en el mundo actual de los negocios es la interaccin de
los profesionales de la contabilidad con sistemas de informacin basados en la
informtica.
(...).
22
CUSHINO, B.E. y ROMNEY, MB. (1988): Accounting Information Systems. AddisonWesley Publishing Company. USA. PP II.
En Espaa, (1996)
23
24
23
CIRUJANO ARES,
24
funcin de cada una de las situaciones particulares y para cada uno de los
estados concretos.
b)
25
Para este autor, las ventajas que aporta esta metodologa son claras: por una
parte, la autonoma de cada mdulo facilita flexibilidad y modificacin; por otra,
al incorporarse la metodologa y el estilo directivo de cada empresa, se separan
la cultura empresarial y la tecnologa y los procesos, permitiendose desarrollos y
ejecuciones de los mdulos de manera autnoma, de acuerdo con sus tasas de
cambio particulares; finalmente, se genera una considerable reduccin en el
tiempo requerido para el aprendizaje de los usuarios~~.
25
La cursiva es nuestra.
26
que
26
1.
2.
3.
Multiempresa:
se
pueden
gestionar y
controlar varias
empresas
4.
comenzar el siguiente).
5.
6.
7.
8.
impositivos diferentes.
El primer paso para iniciar este tipo de aplicaciones es establecer los procesos
especficos y los datos bsicos de la compaa como son la seguridad del sistema,
el calendario para cada una de las empresas a gestionar (ejercicios fiscales y
periodos contables), seleccin del idioma por empresa y responsable, el
establecimiento de datos bsicos y parmetros comunes a toda la aplicacin,
definicin de las empresas a gestionar, etc. Entre los datos bsicos a definir estan
los siguientes:
1.
2.
3.
b)
c)
5.
2.
Area de Produccin.
3.
rea de Distribucin.
<
a.
o
4
4
ca
o-J
~o
zo
oco
o.LI.c>,
2Q>-Z
<a
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<~~zo
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Alt
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o,
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oo
o-
LL
8 8
0
w
000
2.
3.
4.
5.
Me&o
Procesos lentos
Gestin
Alias
80 Manual
Inicio
-
Usta matedales
Plan produccin
Informtico
7
-
Planificacin
Mas 70
Canfrol Planta
K.
-
lanificacin negocio
tock cern
Mas 80
manufadwlng
Integral
LANIFICACION A
MEOIO PLAZO
-a
a)
elementos no slo est incluido en el sistema total, sino que tambin hay
una realimentacin desde las funciones de ejecucin, que recoge las
modificaciones o desviaciones producidas en la realidad, corrigiendo
consecuentemente la planificacin para que resulte vlida en todo
momento, es decir, se actualiza de forma permanente.
c)
2.
3.
4.
2.
3.
4.
27
27
28
Los objetivos globales de este tipo de aplicaciones de gestin integral son mejorar
la rentabilidad de la empresa e incrementar el nivel de penetracin en el mercado
y dentro del rea de produccin podemos incluir la problemtica tcnica o de
producto, que a continuacin vamos a ver.
29~
29
b)
c)
d)
e)
Fase de Desarrollo y Pruebas: en esta fase todos los trabajos, segn los
dos alternativas:
4.1.
4.2.
5.
FASES DE DESARROLLO
bit
RE - ESTUDIO
CONTROL DE GESTIN
PRODUCCI
DSTRIBUCI1
30
AREA
ORDENES DE COMPRAS
DATOS
ECONMICA
GESTION DE VENTAS
DATOS
FINANCIERA
COMERCIALES
DATOS
30
ALVAREZ LOPEZ, J., AMAT 1 SALAS, J. Y O., BALADA ORTEGA, T., BLANCO
32
31
CUERVO
32
BODNAR,
la Administracin... op.
cit. PP 199.
CONTROL DE INVENTARIOS
ARTCULOS
(se asocan>
LINEAS DE PRODUCTO
LZrrON
TABLE
SUOCUENTA
CONTABLE
W561~VOW1
~9~CTQJ
[99~J
CONTABILIDAD
FiNANCIERA
111.4.2. GESTIN
DE COMPRAS.
b)
Necesidades de compra.
c)
d)
e)
33
34
dos ltimos pasos descritos anteriormente son los que deben generar informacin
al rea econmico-financiera ya que hasta el momento que se recepcionan las
ordenes de compra (normalmente, se define la cuenta contable de pasivo
transitorio Proveedores, facturas pendientes de recibir o formalizar) no ha
existido variacin real del patnmono. Lo que si se podra definir son cuentas de
orden para recoger las aprobaciones de las ordenes de compra y anular estas
cuentas de orden cuando se recepcionen las compras.
Existen varios tipos de ordenes de compra dependiendo de la lnea de productos
que lleve asociada y en la recepcin se realiza:
a)
b)
c)
o:
ow
o- o
oo
oo
o
CO
w
o
w
CO
z
wo
o (12
o:
ow
wz
o Ix
oo
o-o-
Co
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0
wo
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o~w
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z
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3
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2
2
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00:
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00~
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ci
ci
o
2
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o
o-
zw
w o
w
z 0:
o =
0
0:
3z
w
z
ow
u,
w
o
.!
290.
MODULO GESTIN
COMPRAS
PLANIFICACIN DE LAS
NECESIDADES DE COMPRA
4,
APROBACIN NECESIDADES
COMPRAS
CUENTAS DE ORDEN
4,
RECEPCIN RDENES
COMPRA
~jnventaflabIent
Inventaro
Pas~o transitoilo
rEj
~sinventafl~e
Gasto
Pasivo transitorio
RECEPCIN FACTURAS
4,
PAGO FACTURAS
292
b)
c)
d)
e)
1.
2.
3.
4.
294
6.
Listas de pedidos.
7.
8.
9.
10.
295
imprimen todas las partidas de los pedidos o slo las lneas con una cantidad
distinta de cero, los mtodos de introduccin de los pedidos y las partidas de las
facturas, el siguiente nmero de factura y de ordenes de venta y la integracin
con el mdulo de contabilidad y el mdulo de anlisis de ventas.
Si se define la integracin de la aplicacin, se generan de forma automtica los
asientos contables y la informacin necesaria al rea de gestin economicofinanciera de la aplicacin.
Como conclusin, en el mdulo de gestin de ventas, se realiza la generacin de
la informacin contable de ventas que llega a los mdulos del rea econmicofinanciera, cuentas a cobrar y contabilidad. El siguiente esquema nos lo muestra:
296.
AREA DISTRIBUCIN
AREA ECONMICA
FINANCIERA
M DULODEGESI N
DE VENTAS
4r
ENTRADA ORDEN DE
VENTAS
r
ENViO ORDEN DE VENTA
Salida Inventario
Coste mefoancla vendia
Ir
L~CI]~&J
CUENTAS DE ORDEN
Cuentas a Cobrar
Contabilidad
+ Existencias P.t
+
Clientes, faduras
pendientes de recibir
CUENTAS COBRAR
CONTABILIDAD
Comisiones comerciales
COBRO
2
o
<3
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o
o
5
u
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o
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LL
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u
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297
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z
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rr
o
It.
2
u
o
-J
U..
<a
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WC
12w
cf,
o
ca
298
PLANIFICACIN
PEDIDOS
1~
GESTIN
PRODUCCIN
Lanzamientos rdenes de trabaja
CMc*JIOO de capacidad
Ejeajdc trabajos
Necesidades m. obra
FACTURAS PROVEEDORES
/~*.Cuentas pagar
Desviaciones
4,.
7
VENTAS1
r
[COSTEPRODUCCIN
a Inventario
a Desviaciones
CONTROL DE GESTIN
FACTURAS CLIENTES
Cuentas cobra,
Desviaciones
It
35
ALVAREZ LOPEZ, J., AMAT SALAS, J. Y O., BALADA ORTEGA, T., BLANCO
IBARRA, F., CASTELL TALIANI, E., LIZCANO ALVAREZ, J. y RIPOLL FELIU,
V. (1995). Contabilidad de gestin avanzada: planificacin, control y ... op. eit. PP 415.
301
AMERICANA
ESPAOLA
Actualizacin contable
permanente de los inventarios
Clasificacin funcional de
la Cuenta Resultados
- Seguimiento total de los
costes
-
~.
CIRUJANO ARES, E. (1992). Trabajo realizado para la empresa Centrisa (grupo IBV)
con una aplicacin informtica de gestin americana llamada MFG ! PRO.
37
38
38
LAINEZ
GADEA,
J.A. (1993). Comparabilidad Internacional de la informacin financiera.
Anlisis y posicin de la normativa ... op. cit. PP 35.
financiera y, que, por tanto, provocan las diferencias en los criterios y prcticas
contables entre los diversos paises: el sistema legal, naturaleza de las relaciones
entre la empresa y los suministradores de financiacin, relaciones, entre
contabilidad y fiscalidad, niveles de inflacin y vinculacin poltica y econmica
con otros paises. Por lo tanto, tanto Reino Unido como EEUU tienen unos
mercados de capitales muy desarrollados que dominan la orientacin de la
informacin financiera y donde la contabilidad est separada de la fiscalidad. Por
contra, muchos pases de la Europa continental y Japn tienen un sistema legal
codificado basado en el Derecho Romano y los criterios fiscales influyen
claramente en las prcticas contables, este seria el caso de Espaa.
Amat y Bloke (1995)
bsica de las diferencias existentes entre los pases y afirman que la contabilidad
de gestin, al igual que la contabilidad financiera, est condicionada por las
diferencias existentes a nivel internacional. Estos son consecuencia de la
diversidad de los entornos en que se
mueven
39
40
...
304
analizan datos de contabilidad de gestin con el fin de evitar las distorsiones que
se pueden producir. Estos autores sealan que en Japon, respecto de las
prcticas contables espaolas se piensa que constituyen una maquiavlica
presentacin de un directivo espaol, suponemos que debido a la complejidad
en la presentacin de los informes.
Por lo tanto, todo este proceso de internacionalizacin como seala Cubillo
Valverde (l989)~~ ha impulsado con mucha fuerza el progreso contable, situando
a nuestra disciplina en el ncleo de la informacin econmica internacional.
An as, todava existen grandes diferencias. Lainez Gadea (1993)
42
afirma que
contables,
fondo
de
comercio,
arrendamientos
financieros,
41
1.
2.
3.
4.
44
CUERVO
GARCA,
A. (1995):
Jntrodwcin a la Administracin...
307
REA PRODUCCIN
L~i9!RIBUCN
Contab4lidad
Gestin Terceros
Cuentas Cobrar
Cuentas Pagar
Gestin Tesoreda
Gestin de Costes
Gestin de DMsas
Gestin Inmovilizado
denominacin
mdulo de tal forma que se genere la informacin tal como sea preciso para las
necesidades concretas de la empresa.
1.
2.
3.
Vamos a ver que este rea econmico-financiera desarrolla ms funciones que las
expuestas por el anterior autor que segn l, slo desempea la Contabilidad
Externa.
45
...
309
SP
DC
SS
FX
CI
CONTROL DE INVENTARIO:
SALIDAS! ENVOS
RECEPCIONES
DEVOLUCIONES
ACTUALIZACIONES
JL
RA
1W
PDO
PEDIDOS 1 FACTURAS
OT
ORDENES DE TRABAJO
XV
VR
Las siglas utilizadas son las de uso habitual referente a terminologa americana.
311
Los listados genricos o estdar que se obtienen son los siguientes: los
a
o
la-
o
W
o
o
-a
o
ow
u>
o
4<
3
<4
o
O
D
u
w
o-
w
o
e.,,
O
w
o-
w
1-
u,
O
o
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00.
00
0.0.
22
frk
00
sc
tu
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a.
w
o
u,
1MW VM
QQ~Q~wOO
~zz
<Z~zohk~wz
4
1
~o
(3
3.
4.
serian las filiales. Los cdigos de entidad se utilizan para identificar las
transacciones de contabilidad general de una empresa especfica. Puede
estar utilizandose ms de una entidad actual, pero una de ellas debe ser
la entidad primaria (a efectos de consolidacin es prioritario, ya que la
2.
4.
Cdigos de cuentas contables: se definen las cuentas contables con las que
6.
7.
ser las mismas todos los meses. Tambin se pueden utilizar para la
imputacin de los gastos generales en los diferentes centros de costes.
9.
CONFIGURACIN DE LA INFORMACIN
ECONMICA FINANCIERA
EMPRESA
DOMINANTES
DEPENDIENTES
LZPERIO~OSCONTaES
CALENDARIO
POSICIONES FORMATO
Contabilidad Financiefa
ontabilidad de Gestin
Activo
PasJvo/Neto
CUENTAS CONTABLES
SUBCUENTAS CONTABLES
PROYECTOS O ACTMDADES
CDIGOS DE ASIGNACIN
COMENTARIOS
111.5.1.3.
en el ControL..!
318
econmico (tanto los ejercicios fiscales como los periodos contables), valoracin
del patrimonio y de las cuentas de gastos e ingresos, y.la.estructura de las cuentas
anuales (definicin a priori de los planes de cuentas de las diferentes sociedades
y su agrupacin). Los ajustes a realizar en las empresas filiales se realizan en cada
319
Para todo esto son necesarios un anlisis previo y una fase de consultoria que
establezca, para todas las sociedades del grupo los siguientes datos:
1.
El ejercicio contable.
2.
3.
4.
5.
321.
homogeneizacin de
111.5.1.4.
las cuentas
estndar se fija una vez al ao aunque algunas empresas muy sujetas a las
oscilaciones del mercado para sus materias primas o componentes, realizan
revisiones de dichos costes trimestrales semestrales para as no generar grandes
desviaciones por precios (externas a la organizacin). A lo largo del ao, los
costes reales pueden variar pero la aplicacin va recogiendo el coste real
322
46
la
46
../
323
2.
3.
aplicacion.
5.
324
clculo de los costes, aunque existe la opcin de trabajar solamente con los costes
reales pero perderiamos todas las ventajas expuestas respecto a los sistemas de
Para explicar como funcionan las cuentas que recogen las variaciones o
desviaciones, vamos a seguir un breve ejemplo de un producto cuya adquisicin
se refleja a travs de un componente con un coste estndar total de 1.000 ptas por
unidad. Se emite una orden de compra para la adquisicin de una unidad de
producto por 1.200 pIas.
A. Recepciones de las ordenes de compra al coste estndar.
A.i.
A.3.
325
Asientos contables
AREA DISTRIBUCIN
AREA FINANZAS
AREA FASRICACION
COMPRAS
ecepcin de la orden de
* finventarlo
coste estndar
tpasivo transitoilo
ompra
Factura
Expedicin a tbflcs
>r
(coste estndar>
Envio de la orden
de venta
pr
Facturacin
pr
B.
Componentes del coste del artculo. El anlisis de las posibles desviaciones entre
los costes reales y los estndares es fundamental dado que un deficiente estudio
nos puede llevar a tomar decisiones equivocadas. Vamos a ver los componentes
del artculo que de forma genrica se pueden establecer en coste de materiales,
coste de la mano de obra, costes indirectos y costes de subcontratacin.
B.
B.2.
B.4.
329
C.
El flujo que se genera por variaciones de tipo de cambio cuando trabajamos con
diferentes divisas en cuentas a cobrar es el siguiente:
ca
o
o
u>
sc
1-
z
w
o
Z
w
u>
u>
o
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332
2.
3.
47
4.
5.
6.
>
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54
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o
F
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CD
o
-J
D
o
o
(1997)
48
).En
J.W. y
48
WILKJNSON,
49
RIVERO TORRE, P.
op. cit. Pp
663.
Habiendo visto el tratamiento que realiza este tipo de aplicaciones de los costes
(sistema de costes estndar) en Contabilidad, adems, dispone de un mdulo de
gestin de costes que hace posible las funciones de planificacin de los costes, la
simulacin de los costes y la definicin de los grupos de costes. Para ello en este
mdulo existen tres posibilidades de funcionamiento de coste: a) el grupo de
coste actual (media ponderada sencilla, ltimo coste de la orden de compra u
orden de trabajo y grupo de coste manual); b) grupo de coste de contabilidad
general (media ponderada sencilla y estndar) y; c) grupo de costes simulado (se
determina de forma manual).
a) Si el tz~o de coste es el actual, el mtodo de costes debe de ser a travs del
clculo de la media ya que los costes se actualizan utilizando una media
ponderada sencilla. En los productos adquiridos en el exterior se realiza cuando
se recepciona la orden de compra en el almacn y para los productos fabricados,
la mano de obra y el trasporte se actualizan con el cierre en la contabilidad de
la orden de trabajo de forma que se refleje las horas reales empleadas. Un grupo
de costes actual puede mantenerlo automticamente el sistema, realizando un
seguimiento del coste medio o ltimo coste de la orden de compra u orden de
trabajo. El tipo de grupo de coste actual sirve para almacenar los costes reales
actuales de los productos.
b) Si el t~o de costes es de contabilidad, el mtodo de costes debe de ser media
o estndar. El tipo de costes de contabilidad general, se utiliza en las
transacciones de contabilidad. Es muy til para realizar una comparacin respecto
a los costes de la contabilidad general y poder identificar las desviaciones poco
comunes y significativas.
337
4Q
3Q
Control...! 338.
en el Control...! 339
Co
sc
o
Co
u
-j
a.
F
-J
u
tAJ
o
1<4
-J
oJa
-J
z
u
z
o
50
euro va a haber distintos campos que pueden cambiar y nos podemos encontrar
con situaciones en que hay que cambiar totalmente el formato de facilitar la
informacin. En el caso que nos ocupa, no habra grandes problemas ya que se
podran definir nuevos listados para estos formatos especficos. Por otra parte,
como expone este autor
52
nueva divisa podrn contener decimales en tanto que las cantidades en pesetas
eran enteras desde hace ms de veiente aos. Solamente este efecto supone la
aparicin de reglas de redondeo y la exigencia de cambios en los formatos y
tamaos de aquellos campos de la base de datos que contienen importes. Para
este autor y para nosostros cada empresa tiene que buscar su solucin ptima.
Para la AECA (1997) ~ como resultado de practicar conversiones entre las dos
divisas, surgen diferencias por cada redondeo que, si bien no son significativas en
cada conversin, pueden
acumularse y
generar diferencias
agregadas
50
CLODE, A.
Direccin y Progreso.
51
52
53
AECA. (1997): Secretaria permanente para la moneda nica: El impacto en las Cajas
de Ahorro. Revista Direccin y Progreso. Noviembre-Diciembre. Madrid. Pp 156.
b)
c)
d)
e)
Cantulo
Control...! 343
g)
h)
En cada una de las empresas que se gestionen los elementos del activo fijo, la
periodicidad de las amortizacionespuede ser diferente. A continuacin se definen
las funciones que puede desarrollar este mdulo:
1.
2.
3.
Cantulo llI:Anlicaciones
5.
6.
7.
ControL..! 345..
~.
54
CUERVO GARCA, A.
55
56
PP 200.
Captulo 111:
2.
3.
4.
Informe global.
5.
(...)
58
el ControL..! 347
(...).
~.
Organizacin del proyecto: en esta fase se determina cual ser el objeto del
1.2.
1.3.
2.
59
2.2.
2.3.
2.4.
2.7.
2.8.
b)
c)
3.
3.2.
Definicin
preliminar
del
nuevo
sistema:
se
define
a)
b)
3.3.
3.4.
3.5.
352
4.
2.
3.
Parametilzacin de la aplicacin.
4.
5.
2.
3.
4.
5.
6.
Comit de Calidad.
Pero, para algunos autores estos requisitos no son tan amplios, como expone
Rocafort Nicolau (1983)
requiere, para que se realice con garantas de xito, que se contemplen una serie
de requisitos previos. Estos requisitos para este autor son los siguientes, y ahora
los resumimos: preparacin del adecuado plan de cuentas a utilizar (adaptacin
del Plan General Contable a las necesidades concretas de la empresa),
codificacin de las cuentas, criterios contables, organizacin contable y
configuracin del ordenador.
60
De esta forma, se establecen las bases y requisitos necesarios para el proceso que
es diferente en cada organizacin. Ni el ordenador ni ningn sistema informtico
por s slo realizan este proceso ya que adems, este proceso. La ventaja de estas
aplicaciones es que, al ser tan flexibles, permiten contemplar todos estos aspectos
a priori haciendo ms fcil la adapacin de la aplicacin a la empresa.
en
el ~?ontrol...!35L
2.
3.
4.
5.
358
una
2.
61
3.
4.
5.
62
(...).
op. cit.
PP 542.
362
CAPTULO IV
DEFINICIN DE UNA APLICACIN PARA EL SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN INTEGRADO
aplicacin
...
363
...
364
...
365
1.2.
2. rea de distribucin:
2.1.
Control de inventario.
2.2.
Gestin de compras.
2.3.
Gestin de ventas.
3.2.
Gestin de tesorera.
Captulo
3.3.
aplicacin
...
366
3.4.
3.5.
...
367
...
368
...
1 369.
IV.L1. PRODUCTO.
El producto en una empresa es la base del negocio. La concepcin de esta
empresa es que hay que mantener y actualizar los productos ya existentes (es
decir, diseados) y adems se debe llevar un conecto cumplimiento de la calidad
para mantener fieles a ]a empresa a los clientes actuales y promover nuevos
clientes.
IV.1.1.1 Investigacin y desarrollo.
Para esta empresa los costes en concepto de investigacin y desarrollo deben estar
en torno al 4% del presupuesto bruto de facturacin. No llegar al 4% puede
significar el anclarse en el pasado, el no evolucionar en un mercado, como el
informtico, que avanza a un ritmo muy rpido.
IV.1.1.2. Lista de materiales.
El departamento de ingenera debe dar la lista de materiales, es decir, la
composicin de los productos terminados y tambin los sistemas de fabricacin.
En esta empresa ambas ingeneras (de productos y de fabricacin) estan unidas
bajo una misma estructura y controla los siguientes datos: planos tcnicos,
definicin de productos, modificaciones tcnicas, histrico de productos,
herramientas, mquinas y centros de trabajo, rutas de fabricacin, datos de
diseo. En la lista de materiales se deben especificar los siguientes elementos:
definicin, control de los datos, codificaciones, creacin de la lista de materiales,
utilizacin de la lista de materiales, actualizaciones y variantes, y opciones. El
control de la configuracin contribuye a asegurar la fabricacin del producto de
acuerdo con su diseo. La lista de materiales compuesta desarrolla una lista para
especificacin nica de elemento terminado mediante cdigos almacenados en los
registros de la estructura.
...
1 370
1.La lista de materiales o lista de piezas en que se detallan las panes que
intervienen en el producto.
2.
3.
4.
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
Carlulo
6.
IV: Definicin
de una aplicacin
5.5.
5.6.
...
371
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
Captulo
6.6.
IV: Definicin de
una aplicacin
...
372.
7.
8.
Oatce 1k shmmitoe
L~ist*8 da matadahe
caed.
wnfio
1.
373
Capitulo IV:
Definicin
de
lina
aplicacin
374
~1
IBsM=Z~I
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I~P$oYedoX
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Co
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/ 375
...
376
...
1 377
Factor de eficiencia.
...
378
3. Rutas de fabricacin: los objetivos de las rutas de fabricacin son los siguientes:
...
379
DATOS DE ENTRADA
POR EL DPTO. FABRICACIN
(definicin eslndar)
N0 mquinas
N0 operados
Disponibilidad equipos
N0 real operadas
N0 turnas
Horas por turnos
Tiempo estandar de parada
Tiempo preparacln
1-
1
N Orden en curso
Estado de la orden
en curso
tao de la mqutna
((inactive, improductiva,
en reparacin,...
SI
L
A
E-
J2
ESTRATEG lOA
PPan)ficacin
Pian do produccin
Planificacin
a larga plazo
a largo plaza
de capacidad
(entre otros)
a largo plazo
Pian agregado
Plan agregado
de produccin
de capacidad
e
A
o
II
TCTICA
Planificacin
agregada o
1
4
Prograrnad6n
Programa maestra
Plan aproximado
maestra
de oroduccin
de capacidad
Programacin
Plan de materiales
Plan detaliado
E
6
A
R
OPERATfVA
Gestin de
Programacin de
Control de capacidad
talleres
operaci orles
Control prioridades
lb
EJECUCIN
Y CONTROL
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44
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A
P
A
de capacidad
de componentes
H
SI
1~
A
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-j
a medio pialo
Acciones de comora
O
A
...
1 380
IV.1.I.4. Calidad.
En nuestra empresa los proveedores tienen calidad concertada, es decir, se les
dota de las instrucciones pertinentes para que controlen la calidad del producto
que entregan y de este modo se ahorra en calidad en la recepcin.
Los distintos responsables y operarios disponen de las suficientes herramientas y
manuales para controlar la calidad del producto que ejecutan. Seguiremos el
principio del autocontrol en vez del antigUo principio de que el operario ejecuta
y el inspector controla. De toas formas, en esta empresa hay un organo encargado
de la calidad que elabora las pautas, procesos, etc., para capacitar tanto a los
proveedores como al propio personal para que la calidad sea la deseada. Es el
responsable del manual de calidad de la empresa.
...
1 381
...
382.
...
1 383
b)
c)
...
384
e)
proceso de produccin,
mquinas herramientas,
h)
i)
ea,
a;
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4
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a,
o
E
4>
a,en
Ir
...
386
Hace unos aos los responsables del rea de distribucin eran los comerciales y,
en la actualidad, la distribucin es una parte del planteamiento logstico integral
de la empresa. En este rea se recogen las siguientes funciones: linitizacin,
peticin de servicio, containerizacin, optimizacin de lapaletizacin, preparacin
del servicio, rutas de distribucin y planificacin logstica y distribucin fsica.
Vamos a verlas por separado cada una de ellas:
a)
...
387.
b)
c)
d)
e)
...
1 388.
f)
h)
i)
Para todo ello, vamos a analizar en esta empresa los mdulos que intervienen en
el rea de distribucin.
...
389
segn la teora americana, que ya hemos visto) para la cual se requiere mucha
informacin y agilidad en ella.
Como opciones, se pueden crear en la aplicacin tantos almacenes como sean
necesarios pero existe slo un almacen fsico en esta empresa con varias
ubicaciones: materias primas, productos en curso, productos terminados,
devoluciones y las recepciones de las ordenes de compra. Se debera controlar el
material disponible, asignado y recepcionado. En el almacn de materias primas
se controlaran las diferentes lneas de productos: materia prima directa
(componentes), materia prima consumible y la materia prima no inventariable
(estas partidas van directamente a gastos) como puede ser el material de oficina.
El estado por defecto del Almacen para esta empresa estar en blanco ya que
ste inicialmente no tendra restricciones. Todas las ubicaciones pertenecen al
almacen 1 al ser el nico existente. Las ubicaciones y cdigos definidos son:
1.
2.
Materia Prima.
3.
Devoluciones a proveedores.
4.
Subconjuntos.
5.
Producto terminado
6.
Desechos.
7.
Obsolescencia.
8.
Mantenimiento.
9.
Material de oficina.
10.
Consumibles de produccin.
11.
Devolucin de clientes.
12.
Expedicin.
...
390
Por lo tanto, se deberan definir las cuentas contables de inventario para los
siguientes elementos:
1.
Materias primas.
2.
Productos de mantenimiento.
3.
...
1 391
Productos consumibles.
5.
6.
...
392
Clasificacin de
inventario
P.ocno a.
tn.coonn
a. kn~
l*fl~l
Plandicacin del
programa Maestro de
Produccin
NtM a.
B,or dt
Previs~6fl
sta
-a
~*io
~
A4uste de Mueta de un
cajnbio en ~ progrwna
Confrol de elemente de
~ent
Proyeccin de LwersIn
-
Tord. a.
Cofl a. mflnfllflo
ca a. ~*.
Urb~a d. lardo d t
enbivflht
Control de Inventario de
almacenes de
sucurfl les
a.
p~ a.
P1
Toh.wa a.
a. .afln
Snd~
a*bar.. ~flNo
~r
t-fls
Coe*ol a. Meod a.
orar
...
.393
Rea%sd
...
394
La utilizacin de una sla lnea de productos para todos los artculos. Con
ello no se obtendra detalle alguno en contabilidad en cuanto a las
transacciones por artculo.
b)
Las cuentas que deben ser informadas para cada una de las lineas de producto
son las mismas que bajo el epigrafe se relacionaron en el apartado de Fichero
de Control del Sistema. Se recomienda a la empresa que entre los dos extremos,
siempre se elige un trmino medio para que aporte slo la informacin financiera
que precise la empresa.
...
395
Materias primas.
2.
Productos de mantenimiento.
3.
Productos consumibles.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Subconjuntos.
12.
Producto terminado A.
13.
Producto terminado B.
14.
Subproductos.
15.
Residuos.
16.
Materiales recuperados.
...
396
1.
Tolerancias.
2.
Sistemas de numeracin.
3.
4.
...
397.
2.
...
1 398
Coste Act. de CP: indica si los costes reales podran o no ser actualizados
por los datos procedentes del mdulo de Cuentas a Pagar. Los valores
posibles unicamente son Si NO.
El valor inicial para la organizacin sera SI, es decir, cuando el sistema
detecte que e] importe de Ja factura difiere respecto al del pedido,
realizara la correspondiente actualizacin en la valoracin del inventario.
El sistema deber avisar para modificar la factura o el pedido.
3.
4.
...
1 399.
datos:
calidad
(calidad y fiabilidad
y garanta),
cantidad,
2.
4.
Captulo
IV: Definicin
de una aplicacin
...
400
5.
6.
7.
Dos son las combinaciones cuenta contable centro de costes que se especifican
en el fichero maestro de proveedores. En primer lugar aparece una cuenta de
compras. Dicha cuenta se utiliza a la recepcin de las facturas de proveedores que
hacen referencia a artculos no inventariables. En estos casos se emplea esta
cuenta puesto que los artculos no inventariables no estan ligados a ninguna lnea
de productos.
401
Actividades
antedoEsa al ~
AcMades de
formutadi del pedido
AdMada
poetadorsa al
pedido
Funciones de COMPRAS
402
Conflnnadn de orden de
Actvaon
Planificacin de compras
Validacin
Control de elementos afIlen
Reo-unto y pesaje
Conoide
a
Admacenes
Departamento
de produccin
EnAcs
-
DetermInar necesidades de
1~
Carga de trabajo de Inspeccin
Muestreo adaptadvo
CaJificadn de calidad del
~cr
Dsec~o
Reamndklonsmiento
Devolucin *1 proveedor
Cantulo
IV: Definicin
de una aplicacin
...
403
...
1 404
...
405
Cantuto
...
406
1.
Presidencia: 1000.
2.
Financiero: 2000.
2.2.
3.
4.
5.
4.1.
Logstica: 4100.
4.2.
Planta: 4200.
4.3.
Produccin: 4300.
MIS: 5200.
5.2.
Ingeneria: 5100.
6.
Calidad: 6000.
7.
8.
Reconversin: 9000.
...
407.
9.
...
408
Varios: 0000.
Se abrirn los centros de costes para todas las cuentas de gastos, excepto para las
cuentas de materiales (que son activos y por lo tanto, se recogen en inventarios),
para poder analizar las desviaciones de costes por cada uno de los centros. No se
van a utilizar los centros de costes para las cuentas del grupo 7 (cuentas de
ingresos), es decir no se crean ni centros de beneficios ni centros de inversin, en
un primer momento. Los costes de los dos centros de coste (Planta y MIS) se
repartiran por porcentajes al resto de los centros de coste, es decir, reparto de los
costes indirectos, por el metodo de imputacin definido.
Respecto a la Contabilidad Presupuestaria se obtienen presupuestos por cada
centro de coste en las cuentas financieras de gastos. Existiran dos tipos de
informacin presupuestaria: presupuesto anual de la organizacin y presupuestos
mensuales (coincidentes con los periodos contables) para el anlisis de las
desviaciones para cada centro de coste. El presupuesto de ventas se distribuir
por periodos. Las agrupaciones de las cuentas para el presupuesto de gastos por
centro de coste seran las siguientes:
1.
2.
3.
...
409
Para estas agrupaciones habr que crear posiciones de formato de mayor nivel.
Las cuotas de planta y MIS se realizaran a travs de los cdigos de asignacin
para la imputacin definida.
En cuanto a algunos de los informes de gestin, la organizacin obtendr de
forma mensual la cuenta de prdidas y ganancias para reportar a la casa matriz
de la siguiente forma (codificacin americana):
Margen Bruto
Ventas brutas
desviaciones.
Captulo
aplicacin
...
410
1.2.
...
/411
1.3.
el
2.
2.2.
2.3.
...
1 412.
2.4.
2.5.
2.6.
Cuentas de ventas:
2.6.1. Cobros: cuenta de Contabilidad General utilizada por defecto
para los cobros de los clientes. Los posibles valores son todas las
cuentas dadas de alta en el Plan Contable y que pertenezcan a la
clasificacin especificada por el mismo. El valor inicial para la
organizacin sera 43000000.
2.6.2. Ventas: cuenta de Contabilidad General utilizada por defecto
como cuenta de ventas para pedidos, facturas y lineas de producto.
El valor inicial para la organizacin serael 70000000.
2.6.3. Descuento de ventas: cuenta de contabilidad general utilizada
por defecto como cuenta de descuento de ventas para pedidos,
facturas y lneas de producto. El valor inicial para la organizacin
ser la 70900000.
...
413
Cuentas a Pagar:
2.7.1. Pagos: cuenta de Contabilidad General utilizada por defecto
como cuentas a pagar. El valor inicial para la organizacin sera el
40000000.
2.7.2. Descuentos de compras: cuenta de Contabilidad General
utilizada por defecto como cuenta de descuentos sobre compras. El
valor inicial para la organizacin sera el .76500000.
2.8.
Lneas de productos:
2.8.1. Cuenta de inventario: cuenta de Contabilidad General
utilizada por defecto como cuenta de inventario para las
...
414.
...
415
...
416
Departamentos:
2.9.1. Coste de produccin: cuenta de Contabilidad General
utilizada por defecto como cuenta de coste de la produccin para
los datos provenientes de las ordenes de trabajo y el control de
planta.
2.9.2. Indirectos: cuenta de Contabilidad General utilizada por
defecto como cuenta de absorcin de los gastos indirectos para la
informacin procedente de los departamentos y del control de
planta. El valor inicial debera definirlo la empresa cuando inicio el
desarrolo de la implantacin.
2.9.3. Variacin de la mano de obra: cuenta de Contabilidad
General utilizada por defecto como cuenta de desviaciones en
mano de obra informadas por control de planta.
2.9.4. Mano de obra: cuenta de Contabilidad General utilizada por
defecto como cuentas para la absorcin de mano de obra informada
por los departamentos y el control de planta.
2.9.5. Horas extras: cuenta de Contabilidad General utilizada por
...
1 417
...
418
16%, B
7%, C
3% y D
exento)
para la gestin con terceros. La clase de IVA por defecto ser la A. El IVA
repercutido se desglosara por cada tipo de IVA.
Para las obligaciones de pago se definen de forma estndar los siguientes tipos:
1.
90 das fecha factura con dos fechas de pago fijas: 10 y 25 de cada mes. Se
utilizar para los acreedores normales.
2.
50%
a la
Impresin de cheques.
4.
A 30 das.
2.
3.
4.
Transferencias.
...
419.
2.
3.
Se debera definir una cuenta contable para cada proveedor sin centros de
coste, al igual que una cuenta contable para los efectos comerciales a
pagar por proveedor. En el inicio, como hemos visto, no se utilizaran las
subcuentas contables.
4.
5.
...
420
2.
3.
4.
5.
6.
Para la actualizacin permanente de la informacin del rea econmicofinanciera, se generar automaticamente informacin de los mdulos de gestin
de compras y gestin de ventas de la aplicacin integral:
A. Gestin de las ordenes de ventas:
...
421
...
422
HABER:
HABER:
-Sr
-~
4.
...
1 424
DEBE:
HABER:
...
425
DEBE:
HABER:
...
426
HABER:
DEBE:
...
427.
HABER:
...
428
IV.3.5.
...
1 429.
...
430.
2.
3.
b)
c)
...
431
d)
e)
Un recibo de orden de trabajo hace constar que los artculos de trabajo han sido
enviados al almacn tras ser terminados. Una vez que se hayan anotado todas las
expediciones de material y transacciones de mano de obra en la orden de trabajo,
esta puede ser cerrada. El cierre contable de la orden de trabajo actualiza las
cuentas contables y los registros de las operaciones.
Las expediciones y recepciones de componentes de una orden de trabajo crean
automaticamente
transacciones
en
Contabilidad
General. Todas
estas
Captulo
ap1icacin~.
432.
HABER:
...
433
1-IABER:
esundaO
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A
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...
434
B.
...
435
HABER:
Captulo
DEBE:
IV: Definicin
de una aplicacin
...
436
1-IABER:
HABER:
En aquellos casos en los que un determinado material sea devuelto por un cliente
la transaccin quedar registrada de la siguiente forma:
DEBE:
HABER:
...
437.
HABER:
HABER:
HABER:
...
438
Entradas en inventario:
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
2.
Salidas en inventario:
2.1.
2.2.
Material obsoleto.
Capitulo
IV: Definicin
de una aplicacin
...
439.
2.3.
2.4.
2.5.
Anexo. /440.
ANEXO
Anexo. /441
POSICIONES DE FORMATO
1.
Financiacin bsica.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Inmovilizado.
Gastos de establecimiento.
Inmovilizaciones inmateriales.
Inmovilizaciones materiales.
Inmovilizaciones financieras.
Acciones propias.
8.
9.
Activo circulante.
10.
Resultados de la explotacin.
Anexo. 442.
Resultados financieros.
Resultados extraordinarios.
Impuestos.
11.
Cuentas de orden.
a.
Anexo./443.
101100: RESERVAS.
101210: REMANENTE.
Anexo. 444.
131030:
OTRAS
DEUDAS
REPRESENTADAS
EN
VALORES
NEGOCIABLES.
132000: DEUDAS CON ENTIDADES DE CREDITO.
Anexo. /445
141030:
OTRAS
DEUDAS
REPRESENTADAS
EN
VALORES
NEGOCIABLES.
Anexo 1446.
200000: INMOVILIZADO.
Y DESARROLLO.
Anexo. 447
202060: ANTICIPOS.
202070: PROVISIONES.
202080: AMORTIZACIONES.
203060: PROVISIONES.
203070: AMORTIZACIONES.
Anexo. /448.
204080: PROVISIONES.
402000: EXISTENCIAS.
402010: COMERCIALES.
402060: ANTICIPOS.
402070: PROVISIONES.
403000: DEUDORES.
Anexo. /449.
403050: PERSONAL.
403070: PROVISIONES.
404080: PROVISIONES.
405000: TESORERIA.
Anexo.! 450
621020: APROVISIONAMIENTOS.
621050:
VARIACION
DE
LAS
PROVISIONES
DE
TRAFICO.
Anexo. /451
621052:
VARIACION
DE
PROVISIONES
DE TRAFICO.
621060: OTROS GASTOS DE EXPLOTACION.
621062: TRIBUTOS.
621063:
OTROS
GASTOS
DE
GESTION
CORRIENTE.
622011: VENTAS.
622020:
AUMENTO
DE
EXISTENCIAS
DE
PRODUCTOS
Anexo. /452.
CORRIENTE.
622042: SUBVENCIONES.
GASTOS.
630000: RESULTADOS FINANCIEROS.
631010:GASTOSFINANCIEROSYGASTOSASIMILADOS.
631012:
POR
DEUDAS
CON
EMPRESAS
ASOCIADAS.
631013:
POR
DEUDAS
CON
TERCEROS
GASTOS ASIMILADOS.
631014:
PERDIDAS
DE
INVERSIONES
FINANCIERAS.
631020:
VARIACION
DE
PROVISiONES
DE
INVERSIONES FINANCIERAS.
Anexo.453.
632034:
BENEFICIOS
EN
INVERSIONES
FINANCIERAS.
641010:
VARIACION
DE
LAS
PROVISIONES
DE
Anexo. 454
642010:
BENEFICIOS
EN
ENAJENACION
DE
DE CONTROL.
642020:
BENEFICIOS
EN
OPERACIONES
CON
AL RESULTADO
DEL EJERCICIO.
642050:
INGRESOS
BENEFICiOS
EJERCICIOS.
650000: IMPUESTOS.
DE
OTROS
Anexo.1455.
Anexo. 456.
PASIVO.
2.
ACTIVO.
3.
Anexo./457.
PASIVO
100000.
101000.
10000000: CAPITAL SOCIAL.
10100000: FONDO SOCIAL.
10200000: CAPITAL.
101100.
101110.
11000000: PRIMA DE EMISION DE ACCIONES.
101120.
11100000: RESERVA DE REVALORIZACION.
101130.
11200000: RESERVA LEGAL.
11300000: RESERVAS ESPECIALES.
11400000:
RESERVA DE
ACCIONES
DE LA SOCIEDAD
DOMINANTE.
11500000: RESERVAS PARA ACCIONES PROPIAS.
11600000: RESERVAS ESTATUTARIAS.
11700000: RESERVAS VOLUNTARIAS.
11800000: RESERVAS POR CAPITAL AMORTIZADO.
101200.
101210.
12000000: REMANENTE.
101220.
12100000:
RESULTADOS
ANTERIORES
NEGATIVOS
DE
EJERCICIOS
(-).
101230.
12200000: APORTACIONES DE SOCIOS PARA COMPENSACION
DE
PERDIDAS.
101300.
12900000: PERDIDAS Y GANANCIAS.
101400.
55700000: DIVIDENDO ACTIVO A CUENTA
110000.
111000.
(-).
Anexo.458.
121000.
14000000:
PROVISIONES
PARA
PENSIONES
OBLIGACIONES
SIMILARES.
121100.
14100000: PROVISION PARA IMPUESTOS.
121200.
14200000: PROVISION PARA RESPONSABILIDADES.
14300000: PROVISION PARA GRANDES REPARACIONES.
121300.
14400000: FONDO DE REVERSION.
130000.
131000.
131010.
15000000: OBLIGACIONES Y BONOS.
131020.
15100000: OBLIGACIONES Y BONOS CONVERTIBLES.
131030.
15500000: DEUDAS REPRESENTADAS EN OTROS VALORES
NEGOCIABLES.
132000.
17000000: DEUDAS A LARGO PLAZO CON ENTIDADES DE CREDITO.
Anexo. /459.
CREDITO
DEL GRUPO.
DEUDAS A
LARGO
PLAZO
CON
EMPRESAS
ASOCIADAS.
16300000: DEUDAS A LARGO PLAZO CON ENTIDADES DE
CREDITO ASOCIADAS.
16500000: PROVEEDORES
DE INMOVILIZADO A LARGO
DE INMOVILIZADO A LARGO
PLAZO.
134030.
18000000: FIANZAS RECIBIDAS A LARGO PLAZO.
18500000: DEPOSITOS RECIBIDOS A LARGO PLAZO.
135000.
135010.
24800000: DESEMBOLSOS PENDIENTES SOBRE ACCIONES DE
EMPRESAS DE GRUPO.
135020.
24900000: DESEMBOLSOS PENDIENTES SOBRE ACCIONES DE
EMPRESAS ASOCIADAS.
135000.
25900000: DESEMBOLSOS
140000.
Anexo. /460.
141000.
141010.
50000000: OBLIGACIONES Y BONOS A CORTO PLAZO.
141020.
50100000: OBLIGACIONES Y BONOS CONVERTIBLES A CORTO
PLAZO.
141030.
50500000: DEUDAS REPRESENTADAS EN OTROS VALORES
NEGOCIABLES A CORTO PLAZO.
141040.
50600000: INTERESES DE EMPRESTITOS Y OTRAS EMISIONES
ANALOGAS.
142000.
142010.
52000000: DEUDAS A CORTO PLAZO CON ENTIDADES DE
CREDITO.
52010000: PRESTAMOS A CORTO PLAZO DE ENTIDADES DE
CREDITO.
52020000:
DEUDAS
CORTO
PLAZO
POR
CREDITO
DISPUESTO.
52030000: DEUDAS POR EFECTOS DESCONTADOS.
142030.
52600000: INTERESES A CORTO PLAZO DE DEUDAS CON
ENTIDADES DE CREDITO.
143000.
143010.
40200000: PROVEEDORES, EMPRESAS DE GRUPO.
51000000: DEUDAS A CORTO PLAZO CON EMPRESAS DE
GRUPO.
51010000: PRESTAMOS A CORTO PLAZO DE EMPRESAS DE
GRUPO.
51020000: OTRAS DEUDAS A CORTO PLAZO CON EMPRESAS
DE GRUPO.
51200000: DEUDAS A CORTO PLAZO CON ENTIDADES DE
CREDITO DEL GRUPO.
Anexo./461.
51400000: PROVEEDORES
DE INMOVILIZADO A CORTO
-143020.
-
51100000:
DEUDAS
A CORTO
PLAZO
CON
EMPRESAS
ASOCIADAS.
-
DE INMOVILIZADO A CORTO
144000.
-144010.
-
-144020.
-
40000000: PROVEEDORES.
-
40000001: PROVEEDOR 1.
40000002: PROVEEDOR 2.
40010000:
PROVEEDORES,
FACTURAS
PENDIENTES
DE
RECIBIR O FORMALIZAR.
PRODUCTOS
MATERIAL
DE
OFICINA
MANTENIMIENTO,
Y
PRODUCTOS
CONSUMIBLES.
-
Anexo. /462.
40600000:
ENVASES
PROVEEDORES
EMBALAJES
DEVOLVER
(-).
-144030.
-
47520000:
HACIENDA
PUBLICA,
ACREEDOR
POR
RETENCIONES PRACTICADAS.
47530000: HACIENDA PUBLICA, ACREEDOR POR IMPUESTO
SOBRE SOCIEDADES.
47540000:
HACIENDA
PUBLICA,
ACREEDOR
POR
SUBVENCIONES A REINTEGRAR.
47600000: ORGANISMOS
DE
LA
SEGURIDAD
ACREEDORES.
-
-145020.
-
-145030.
50900000: VALORES NEGOCIABLES AMORTIZADOS.
SOCIAL,
Anexo./463.
DE INMOVILIZADO A CORTO
PLAZO.
52500000: DIVIDENDO ACTIVO A PAGAR.
52700000: INTERESES A CORTO PLAZO DE DEUDAS.
55300000:
CUENTA
CORRIENTE
CON
SOCIOS
ADMINISTRADORES.
55500000: PARTIDAS PENDIENTES DE APLICACION.
-
145040.
-
145050.
-
146000.
-
147000.
-
Anexo. /464
ACTIVO
1500000.
19000000: ACCIONISTAS POR DESEMBOLSOS NO EXIGIDOS.
19100000: ACCIONISTAS POR DESEMBOLSOS NO EXIGIDOS, EMPRESAS DE
GRUPO.
19200000: ACCIONISTAS POR DESEMBOLSOS NO EXIGIDOS, EMPRESAS
ASOCIADAS.
19300000:ACCIONISTAS POR APORTACIONES NO DINERARIAS PENDIENTES.
19400000: ACCIONISTAS POR APORTACIONES NO DINERARIAS PENDIENTES,
EMPRESAS DEL GRUPO.
19500000: ACCIONISTAS POR APORTACIONES NO DINERARIAS PENDIENTES,
EMPRESAS ASOCIADAS.
19600000: SOCIOS, PARTE NO DESEMBOLSADA.
200000.
201000.
20000000: GASTOS DE CONSTITUCION.
20100000: GASTOS DE PRIMER ESTABLECIMIENTO.
20200000: GASTOS DE AMPLIACION DE CAPITAL.
202000.
202010.
21000000: GASTOS DE INVERTIGACION Y
DESARROLLO.
202020.
21100000: CONCESIONES ADMINISTRATIVAS.
21200000: PROPIEDAD INDUSTRIAL.
202030.
21300000: FONDO DE COMERCIO.
202040.
21400000: DERECHOS DE TRASPASO.
202050.
21500000: APLICACIONES INFORMATICAS.
202060.
21900000:
ANTICIPOS
INMATERIALES.
202070.
PARA
INMOVILIZACIONES
Anexo. /465.
29100000:
PROVISION
POR
DEPRECIACION
DEL
INMOVILIZADO INMATERIAL.
202080.
28100000:AMORTIZACION ACUMULADADELINMOVILIZADO
INMATERIAL.
203000.
203010.
22000000: TERRENOS Y BIENES NATURALES.
22100000: CONSTRUCCIONES.
203020.
22200000: INSTALACIONES TECNICAS.
22300000: MAQUINARIA.
203030.
22400000: UTILLAJE.
22500000: OTRAS INSTALACIONES.
22600000: MOBILIARIO.
203040.
23000000: ADAPTACION DE TERRENOS Y BIENES NATURALES.
-
203050.
22700000: EQUIPOS PARA PROCESOS DE INFORMACION.
22800000: ELEMENTOS DE TRANSPORTE.
22900000: OTRO INMOVILIZADO MATERIAL.
203060.
29200000:
PROVISION
INMOVILIZADO MATERIAL
POR
DEPRECIACION
DEL
(-).
203070.
28200000:AMORTIZACIONACUMULADADELINMOVILIZADO
MATERIAL
204000.
204010.
(-).
Anexo. /466
204020.
-
204030.
-
204040.
-
24300000:
VALORES
DE
RENTA
FIJA
DE
EMPRESAS
EMPRESAS
ASOCIADAS.
-
24500000:
CREDITOS
LARGO
PLAZO
ASOCIADAS.
-
204050.
-
204060.
-
INMOVILIZADO.
-
204070.
-
204080.
-
(-).
Anexo. .467.
(-).
29500000: PROVISION PARA INSOLVENCIAS DE CREDITOS A
LARGO PLAZO A EMPRESAS DEL GRUPO
(-).
(-).
(-).
(-).
205000.
19800000: ACCIONES PROPIAS EN SITUACIONES ESPECIALES.
300000.
27000000: GASTOS DE FORMALIZACION DE DEUDAS.
27100000: GASTOS POR INTERESES DIFERIDOS DE VALORES NEGOCIABLES.
27200000: GASTOS POR INTERESES DIFERIDOS.
400000:
401000.
55800000: ACCIONISTAS POR DESEMBOLSOS EXIGIDOS.
402000.
402010.
30000000: MERCADERIA 1.
30000001: MERCADERA 2.
402020.
31000000: MATERIAS PRIMAS.
31200000: PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO.
31300000: PRODUCTOS CONSUMIBLES.
32800000:
MATERIAL DE
OFICINA.
Anexo. 468.
34500000: SUBCONJUNTOS.
402040.
-
402050.
-
36000000: SUBPRODUCTOS.
36500000: RESIDUOS.
402060.
-
402070.
-
(-).
39200000:
PROVISION
APROVISIONAMIENTOS
POR
DEPRECIACION
DE
OTROS
(-).
(-).
(-).
39600000:
(-).
PROVISION
POR
DEPRECIACION
DE
E.).
403000.
-403010.
43000000: CLIENTE A.
43000001: CLIENTE B.
43010000:
CLIENTES,
FACTURAS
PENDIENTES
DE
FORMALIZAR.
43100000: CLIENTE A, EFECTOS COMERCIALES A COBRAR.
43100001: CLIENTE B, EFECTOS COMERCIALES A COBRAR.
Anexo. /469
43110000:
CLIENTE
A,
EFECTOS
COMERCIALES
DESCONTADOS.
43110001: CLIENTE B, EFECTOS COMERCIALES A COBRAR.
43120000: CLIENTE A, EFECTOS COMERCIALES EN GESTION
DE COBRO.
43120001: CLIENTE B, EFECTOS COMERCIALES EN GESTION
DE COBRO.
43150000: CLIENTE A, EFECTOS COMERCIALES IMPAGADOS.
43150001: CLIENTE B, EFECTOS
COMERCIALES IMPAGADOS.
DE DUDOSO
ENVASES
CLIENTES
COBRO.
EMBALAJES
DEVOLVER
POR
(-).
403020.
-
403030.
-
403040.
-
44000000: DEUDORES
44010000:
DEUDORES,
FACTURAS
PENDIENTES
DE
FORMALIZAR.
-
44110000:
DEUDORES,
EFECTOS
COMERCIALES
DESCONTADOS.
-
55300000:
CUENTA
CORRIENTE
CON
SOCIOS
ADMINISTRADORES.
403050.
46000000: ANTiCIPOS DE REMUNERACIONES.
54400000: CREDITOS A CORTO PLAZO AL PERSONAL.
Anexo. /470.
403060.
47000000: HACIENDA PUBLICA, DEUDOR POR DIVERSOS
CONCEPTOS.
47100000:
ORGANISMOS
DE
LA
SEGURIDAD
SOCIAL,
DEUDORES.
47200000: HACIENDA PUBLICA, IVA SOPORTADO.
47400000: IMPUESTOS SOBRE BENEFICIOS ANTICIPADOS Y
COMPENSACION DE PERDIDAS.
403070.
49000000: PROVISION PARA INSOLVENCIAS DE TRAFICO
(-).
(-).
(4
404000.
404010.
53000000: PARTICIPACIONES A CORTO PLAZO EN EMPRESAS
DEL GRUPO.
53800000: DESEMBOLSOS PENDIENTES SOBRE ACCIONES A
CORTO PLAZO DE EMPRESAS DEL GRUPO
(-).
404020.
53200000: VALORES DE RENTA FIJA A CORTO PLAZO DE
GRUPO.
53600000:
INTERESES A
CORTO PLAZO DE
INVERSIONES
(-).
404040.
53300000: VALORES DE RENTA FIJA A CORTO PLAZO DE
EMPRESAS ASOCIADAS.
Anexo./471.
53500000:
CREDITOS
CORTO
PLAZO
EMPRESAS
ASOCIADAS.
-
404050.
-
54000000: INVERSIONES
FINANCIERAS TEMPORALES
EN
CAPITAL.
-
(-).
404060.
-
404070.
-
404080.
-
DE VALORES
(-).
(-).
(-).
Anexo./472.
(-).
405000.
-
57200001: BANCO
406000.
-
Anexo. /473.
DE EXISTENCIAS
71000000: VARIACION
PRODUCTOS
EN
CURSO
DE
EN
DESCONTAMINACION.
-
DE
DE
PRODUCTOS TERMINADOS 1.
-
DE EXISTENCIAS DE
60000000:
COMPRAS
DE MERCADERAS
A.
60000001: COMPRAS DE MERCADERAS
E.
60300000:
COSTE DE LA
MERCANCA
VENDIDA.
-
PRIMA.
Anexo. 474
OBRA DIRECTA.
60300003: COSTE DE GASTOS
INDIRECTOS.
60300004:
COSTE
DE
GASTOS
GENERALES.
60300005:
COSTE
DE
SUBCONTRATACION.
60800000: DEVOLUCIONES DE COMPRAS
(.4
DE MERCADERAS
MERCADERIAS
-61000000:
DE
(-).
VARIACION
DE
MERCADERAS
POSITIVO
EXISTENCIAS
(CON
NEGATIVO
SIGNO
SEGUN
SALDO).
-61010000:
DE
MATERIAS
61020000:
DE
61040000:
DE
DE
DE
DE
DE
DE
EN
EN
EN
VARIACION
EXISTENCIAS
B.
EXISTENCIAS
C.
EXISTENCIAS
CURSO
DE
EN
A.
CURSO
DE
EN
EXISTENCIAS
CURSO
DE
VARIACION
PRODUCTOS
EXISTENCIAS
CURSO
DE
VARIACION
VARIACION
EXISTENCIAS
CONSUMIBLES.
VARIACION
PRODUCTOS
61060000:
EXISTENCIAS
OFICINA,
VARIACION
PRODUCTOS
61054000:
DE
DE
VARIACION
PRODUCTOS
61053000:
DE
DE
PRODUCTOS
61052000:
EXISTENCIAS
MANTENIMIENTO.
VARIACION
PRODUCTOS
61051000:
DE
DE
PRODUCTOS
61050000:
DE
VARIACION
MATERIAL
DE
PRIMAS.
PRODUCTOS
61030000:
DE
VARIACION
D.
EXISTENCIAS
CURSO
DE
FINALES
E.
EXISTENCIAS
A.
SU
Anexo./475.
COMPRAS
DE
MATERIAS
COMPRAS
DE
MATERIAS
PRIMAS A.
60100001:
PRIMAS B.
60200000:
COMPRAS
DE
OTROS
APROVISIONAMIENTOS.
60810000: DEVOLUCIONES DECOMPRAS
DE MATERIAS PRIMAS
(-).
(-).
(-7>
(-7>.
ORDEN
DE
COMPRA
DE
PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO.
61120000: VARIACION DEL PRECIO DE
LA ORDEN DE COMPRA DE MATERIAL
DE OFICINA.
61130000: VARIACION DEL PRECIO DE
LA
ORDEN
DE
COMPRA
DE
PRODUCTOS EN CURSO A.
61140000: VARIACION DEL PRECIO DE
LA
ORDEN
DE
COMPRA
PARA
PRODUCTOS EN CURSO B.
ORDEN
DE
COMPRA
PRODUCTOS FINALES.
PARA
Anexo. /476.
61300001:
VARIACION
DE LA
INDIRECTOS.
COSTES
-
61300003:
VARIACION DE LOS
GASTOS GENERALES.
-
C 0
5 T
SUBCONTRATACION.
621023.
-
621030.
-
621031.
-
64100000: INDEMNIZACIONES.
621032.
-
COMPLEMENTARIOS DE PENSIONES.
-
621040.
-
68000000: AMORTIZACION
DE GASTOS DE
ESTABLECIMIENTO.
-
68100000:AMORTIZACIONDELINMOVILIZADO
INMATERIAL.
68200000:AMORTIZACIONDELINMOVILIZADO
MATERIAL.
621050.
621051
Anexo. /477.
PERDIDAS
DE
CREDITOS
COMERCIALES INCOBRABLES.
-69400000: DOTACION A LA PROVISION
PARA INSOLVENCIAS DE TRAFICO.
79400000:
PROVISION
PARA
(7>.
621053.
-69500000: DOTACION A LA PROVISION
PARA
OTRAS
OPERACIONES
DE
TRAFICO.
-79500000:
PROVISION
OPERACIONES
APLICADAS
PARA
DE
OTRAS
TRAFICO
(-7>.
621060.
-621061.
62000000: GASTOS DE INVESTIGACION Y
DESARROLLO DEL
62100000:
EJERCICIO.
ARRENDAMIENTOS
REPARACIONES
CANONES.
62200000:
CONSERVACION.
62300000:
SERVICIOS
DE
PROFESIONALES INDEPENDIENTES.
62400000: TRANSPORTES.
62500000: PRIMAS DE SEGURO.
62600000:
SERVICIOS
BANCARIOS
SIMILARES.
Anexo. /478.
IMPOSICION INDIRECTA.
63600000: DEVOLUCION DE IMPUESTOS
(-).
63900000: AJUSTES POSITIVOS EN LA
IMPOSICION INDIRECTA
(-7>.
621063.
65100000:
RESULTADOS
DE
OPERACIONES EN COMUN.
65900000: OTRAS PERDIDAS EN GESTION
CORRIENTE.
621064.
69000000: DOTACION AL FONDO DE
REVERSION.
622000.
622010.
622011.
70000000: VENTAS DE MERCADERAS 1.
70000001: VENTA DE MERCADERAS 2.
-
70120000:
VENTAS
EXTRANJERAS.
70100000:
VENTAS
DE
PRODUCTOS
DE
PRODUCTOS
DE
PRODUCTOS
TERMINADOS 1.
70100001:
VENTA
TERMINADOS 2.
70200000:
VENTAS
SEMITERMINADOS.
70300000: VENTAS DE SUBPRODUCTOS
RESIDUOS.
70400000:
VENTAS
EMBALAJES.
622012.
DE
ENVASES
Anexo. /479.
622013.
70800000: DEVOLUCIONES DE VENTAS Y
OPERACIONES SIMILARES(-).
-
622020.
-
SUBPRODUCTOS,
RESIDUOS
MATERIALES RECUPERADOS.
-622030.
-
INMOVILIZADO
MATERIAL
EN
CURSO.
73700000: INCORPORACION AL ACTIVO
DE GASTOS DE FORMALIZACION DE
DEUDAS.
622040.
-622041.
75100000:
RESULTADOS
DE
OPERACIONES EN COMUN.
75200000:
INGRESOS
ARRENDAMIENTOS.
POR
Anexo.! 480
CEDIDA
EN
EXPLOTACION.
75400000: INGRESOS POR COMISIONES.
75500000: INGRESOS POR SERVICIOS AL
PERSONAL
75900000: INGRESOS POR SERVICIOS
DIVERSOS.
622042.
-
74100000:
OTRAS
SUBVENCIONES
OFICIALES A LA EXPLOTACION.
622043.
-
800000.
-801000.
-81000000: CREDITO DISPONIBLE.
-82000000: CREDITO DISPUESTO.
-83000000: POLIZA DE CREDITO.
802000.
84000000: GARANTIA POR PRESTAMO.
85000000: VALORES EN GARANTA POR CREDITO.
630000.
631000.
-
631010.
-
631011.
66100000:INTERESES DEOBLIGACIONES
Y
BONOS
LARGO
PLAZO
EN
BONOS
CORTO
PLAZO
EN
Aneil 481.
EFECTOS
COMERCIALES
EN
631012.
-
66110000:INTERESES DEOBLIGACIONES
Y
BONOS
LARGO
PLAZO
EN
EMPRESAS ASOCIADAS.
-
66160000:INTERESES DEOBLIGACIONES
Y BONOS EN EMPRESAS ASOCIADAS.
PLAZO
CON
EMPRESAS
ASOCIADAS.
-
PLAZO
CON
EMPRESAS
ASOCIADAS.
-
EFECTOS
COMERCIALES
EN
PAGO A
EMPRESAS
ASOCIADAS.
631013.
-
66130000:INTERESES DEOBLIGACIONES
Y BONOS A LARGO PLAZO EN OTRAS
EMPRESAS.
Anexo./482.
PRONTO
PAGO
OTRAS
EMPRESAS.
66900000: OTROS GASTOS FINANCIEROS.
-631014.
-
631020.
69630000: DOTACION A LA PROVISION PARA
VALORES NEGOCIABLES A LARGO PLAZO EN
OTRAS EMPRESAS.
69650000: DOTACION A LA PROVISJON PARA
VALORES NEGOCIABLES A LARGO PLAZO EN
EMPRESAS DEL GRUPO.
69660000: DOTACION A LA PROVISION PARA
VALORES NEGOCIABLES A LARGO PLAZO EN
EMPRESAS ASOCIADAS.
Anexo. /483.
69700000: DOTACION A LA
INSOLVENCIAS
DE
PROVISION PARA
CREDITOS A
LARGO
PLAZO.
69800000: DOTACION A LA PROVISION PARA
VALORES NEGOCIABLES A CORTO PLAZO.
69900000: DOTACION A LA PROVISION PARA
INSOLVENCIAS
DE CREDITOS
CORTO
PLAZO.
79630000:
EXCESO
DE
PROVISION
PARA
EXCESO
DE
PROVISION
PARA
EXCESO
DE
PROVISION
PARA
EXCESO
INSOLVENCIAS
DE
PARA
PRO VISION
DE CREDITOS
LARGO
PLAZO.
79800000:
EXCESO
DE
PROVISION
PARA
EXCESO
INSOLVENCIAS
DE
DE
PROVISION
CREDITOS
PARA
CORTO
PLAZO.
631030.
66800000:
DIFERENCIAS
NEGATIVAS
DE
CAMBIO.
632000.
632010.
632011.
76000000:
INGRESOS
DE
PARTICIPACIONES DE CAPITAL EN
EMPRESAS DE GRUPO.
632012.
Anexo./484.
76010000:
DE
INGRESOS
PARTICIPACIONES EN CAPITAL
DE
EMPRESAS ASOCIADAS.
632013.
76030000:
IN
PARTICIPACIONES
GRESOS
DE
DE
DE
CAPITAL
OTRAS EMPRESAS.
632020.
632021.
76100000: INGRESOS DE VALORES DE
RENTA
FIJA
DE
EMPRESAS
DEL
GRUPO.
76200000: INGRESOS
LARGO
PLAZO
DE
CREDITOS A
EMPRESAS
DE
GRUPO.
632022.
76110000 INGRESOS DE VALORES DE
RENTA FIJA DE EMPRESASASOCIADAS.
76210000: INGRESOS DE CREDITOS A
LARGO
PLAZO
EMPRESAS
ASOCIADAS.
632023.
76130000: INGRESOS DE VALORES DE
RENTA FIJA DE OTRAS EMPRESAS.
76230000: INGRESOS DE CREDITOS A
LARGO PLAZO A OTRAS EMPRESAS.
632030.
632031.
76300000: INGRESOS DE CREDITOS A
CORTO
PLAZO
A EMPRESAS
DEL
GRUPO.
76500000:
632032.
DESCUENTOS
COMPRAS
POR
PRONTO
EMPRESAS
DEL GRUPO.
SOBRE
PAGO
DE
Anexo./485
PLAZO
EMPRESAS
ASOCIADAS.
-
76510000:
DESCUENTOS
SOBRE
PAGO DE
EMPRESAS ASOCIADAS.
632033.
-
DESCUENTOS
COMPRAS
POR PRONTO
SOBRE
PAGO DE
OTRAS EMPRESAS.
76900000:
OTROS
INGRESOS
FINANCIEROS.
-632034,
-
76600000:
BENEFICIOS
DE VALORES
NEGOCIABLES.
-632040.
-76800000: DIFERENCIAS POSITI VAS DECAMBIO.
640000.
-641000.
-641010.
69100000: DOTACION A LA PROVISION DEL
INMOVILIZADO INMATERIAL.
69200000: DOTACION A LA PROVISION DEL
INMOVILIZADO MATERIAL.
69600000: DOTACION A LA PROVISION PARA
PARTICIPACIONES EN CAPITAL A LARGO
PLAZO EN EMPRESAS DEL GRUPO.
69610000: DOTACION A LA PROVISION PARA
PARTICIPACIONES
EN CAPITAL A LARGO
EXCESO
DE
PROVISION
DEL
INMOVILIZADO INMATERIAL.
79200000:
EXCESO
DE
PROVISION
INMOVILIZADO MATERIAL.
DEL
,lnnv.486.
79600000:
EXCESO
DE
PROVISION
PARA
EXCESO
DE
PROVISION
PARA
67000000:
PERDIDAS
PROCEDENTES
DEL
INMOVILIZADO INMATERIAL.
-
67100000:
PERDIDAS
PROCEDENTES
DEL
INMOVILIZADO MATERIAL.
-
67200000:
PERDIDAS
PROCEDENTES
DE
67300000:
PERDIDAS
PARTICIPACIONES
PROCEDENTES
DE
EN CAPITAL A LARGO
-641040.
-
-641050.
-
642000.
-642010.
-
77000000:
BENEFICIOS
PROCEDENTES
DE
INMOVILIZADO NMATERIAL.
77100000:
BENEFICIOS
PROCEDENTES
DEL
INMOVILIZADO MATERIAL.
-
77200000:
BENEFICIOS
PROCEDENTES
DE
Anexo. 487
77300000:
BENEFICIOS
PROCEDENTES
DE
642020.
-
77500000:
SUBVENCIONES
OBLIGACIONES PROPIAS.
642030.
-
TRASPASADAS
AL
DE
CAPITAL
RESULTADO
DEL
EJERCICIO.
-
642040.
-
642050.
-
77900000:
INGRESOS
BENEFICIOS
DE
EJERCICIOS ANTERIORES.
650000.
-651000.
-
-652000.
63500000: OTROS IMPUESTOS.
Anexo. /488
101000.
101100.
101110.
101120.
101130.
101200.
-
101210.
101220.
101230.
101300.
101400.
110000.
-
111000.
111100.
111200.
120000.
-
121000
121100.
121300.
130000.
-
131000
-
131010.
131020.
131030.
132000.
133000.
133010.
133020.
134000.
-
134010.
134020.
134030.
135000.
135010.
Anexo. /489.
135020.
135030.
140000.
141000.
141010.
141020.
141030.
141040.
142000.
142010.
142030.
143000.
143010.
143020.
144000.
144010.
144020.
144030.
145000.
145010.
145020.
145030.
145040.
145050.
146000.
147000.
150000.
200000.
201000.
202000.
202010.
202020.
202030.
202040.
202050.
202060.
Anexo. /490
202070.
202080.
203000.
203010.
203020.
203030.
203040.
203050.
203060.
203070.
204000.
204010.
204020.
204030.
204040.
204050.
204060.
204070.
204080.
205000.
300000.
400000.
401000.
402000.
402010.
402020.
402030.
402040.
402050.
402060.
402070.
403000.
403010.
403020.
403030.
403040.
Anexo. /491
403050.
403060.
403070.
404000.
-
404010.
404020.
404030.
404040.
404050.
404060.
404070.
404080.
-405000.
-406000.
600000.
610000.
-
620000.
621000.
-
621010.
621020.
621030.
621040.
621050.
-
621051.
621052.
621053.
621060.
-
621061.
621062.
621063.
621064.
622000.
622010.
Anexo. 492.
622011.
622012.
6220t3.
622020.
622030.
622040.
622041.
622042.
622043.
630000.
631000.
631010.
-
631011.
631012.
631013.
631014.
631020.
631030.
632000.
632010.
-
632011.
632012.
632013.
632020.
-
632021.
632022.
632023.
632030.
-
632031.
632032.
632033.
632034.
632040.
640000.
641000.
641010.
Anexo. /493.
641020.
641030.
641040.
641050.
642000.
-
642010.
642020.
642030.
642040.
642050.
-650000.
-
651000.
652000.
CUENTAS DE ORDEN
800000.
-801000.
802000.
Conchsiones.../494.
CONCLUSIONES
Conclusiones...495.
PRIMERA
Habiendo analizado el concepto de Control de Gestin en la empresa se puede
sealar que ste
los
ms especficos que se derivan del anterior, como son informar a los distintos
responsables, coordinar
los
El
Control de Gestin debe ser capaz de asegurar simultneamente que todos los
fines se cumplan y depender de las caractersticas especficas de cada empresa;
es decir, no existe un Control de Gestin nico para todas las empresas sino debe
ser cada organizacin la que disee el propio. Por lo tanto, el Control de Gestin
tendr claramente dos etapas bien diferenciadas, la primera, su diseo, que es una
etapa esttica y, la segunda, su proceso que es absolutamente dinmico; a su vez
de
centralizacin-descentralizacin
estructura
empresarial
de
la
Conclusiones.../496.
TERCERA
(DEE)
siendo considerada como una de las funciones mayor importancia dentro de las
teoras modernas de la direccin empresarial. La planificacin estratgica
proporciona a la empresa el marco para la planificacin tctica y operativa. De
este modo se puede afirmar que la planificacin en la empresa:
a)
b)
Conclusione&../497.
c)
Est
condicionada
por
la
estrategia
en
conceptos
tales
como
la
Relaciona las decisiones actuales con el futuro para lograr los objetivos
deseados por la organizacin.
e)
planifica.
CUARTA
Considerando el concepto de planificacin como elemento bsico indiscutible para
fase,
Condusiones...498.
QUINTA
Una vez estudiadas las deficiencias ms comunes que se producen en el proceso
de presupuestacin de las organizaciones, se puede afirmar que estos errores slo
se van corrigiendo con la propia experiencia y, por otra parte, se debe profundizar
Control de gestin. Por otra parte, al ser los presupuestos instrumentos contables
de gestin, pueden tener distintas finalidades, es decir, como medio de
cuantificacin de los planes y de los programas de los responsables de una
organizacin o bien, ambas a la vez.
Conctusiones...499.
Por lo tanto, destacamos el papel esencial del control presupuestario como ltimo
eslabn del proceso de planificacin contable.
SEXTA
No se puede poner en duda, en la actualidad, la funcin de la informacin
contable como recurso estratgico critico, obtenindose una ventaja competitiva
si se sabe utilizar por las organizaciones y para todos aquellos que se vean
involucrados directa o indirectamente en la actualidad empresarial. Por tanto, los
sistemas de informacin contable estan al servicio de la direccin para la toma de
decisiones y para el desarrollo del proceso de planificacin estratgica.
Ahora bien, aunque la informacin contable externa est sujeta a los principios
contables y normas de valoracin que, en algunos casos, dificulta la interpretacin
u obligan a una reelaboracin la informacin de cara a la toma de decisiones de
gestin, se puede afirmar que dicha informacin no se debe infravalorar, ya que
a pesar de que las diferencias entre la Contabilidad Externa y la Contabilidad
Interna (Contabilidad Analtica, Contabilidad de Gestin y Contabilidad de
Direccin)
SEPTIMA
La Contabilidad Analtica, como campo recogido en los sistemas de informacin
contable internos de la empresa, viene experimentando notables cambios desde
finales de los ochenta, sobre todo respecto de los sistemas de Contabilidad de
Costes estndar que aportan ms ventajas en la gestin que los sistemas de
contabilidad basados exclusivamente en datos histricos; as como, los sistemas de
Conclusiones.../500.
1.
Conctusiones.../5O1.
Conclusiones... 1502.
UNDECIM
La puesta en marcha de un nuevo sistema de Control de Gestin integrado obliga
a la participacin de los directivos a todos los niveles, as como desde un punto
de vista econmico puede exigir recoger tal cantidad de informacin que sea
necesaria la inversin en nuevas aplicaciones informticas de gestin, que a medio
DUODECIMA
Conclusiones~
..
/503.
DECIMOTERCERA
Nuestra propuesta para el estudio y anlisis de la productividad-economicidad,
como estimacin, es la elaboracin del informe APC. Al ser un instrumento
Conctusonesz.1594.
DECIMOCUARTA
pueda asumirla sin la ayuda de los servicios staff. En las empresas de tamao
medio que tienen sistemas de informacin y control efectivos y el Control de
Gestin juega un papel importante, es necesario las funciones y responsabilidades
desempeadas por el controller y, a medida, que el tamao de la empresa se
Conclusiones...5OS.
Por otra parte, no hay ni puede haber reglas exactas para posicionar al
controller dentro del organigrama de la empresa, es decir, cada empresa deber
estudiar detenidamente sus necesidades, pero un anlisis previo del grado de
desarrollo de la funcin del Control de Gestin y el tamao de la empresa, son
el punto de partida imprescindible para tomar cualquier decisin.
Nuestra propuesta se basa en que la funcin del director financiero econmicafinanciera y la funcin del controller son distintas y no pueden superponerse,
aunque la funcin del primero va a variar considerablemente en funcin del
segundo dentro de la organizacin. Se podra afirmar que conseguir mayores
grados de eficiencia es directamente proporcional a conseguir mayores grados de
(onclusione.si 1506.
..
Podra afirmarse que la mayora de los autores conceden gran importancia a los
procesos informticos en los sistemas de informacin contables y, por tanto, para
el Control de Gestin integrado, en los ltimos aos ya que, nos permite obtener
la informacin de forma rpida, puntual y al menor coste posible. Aunque
reconocemos su importancia, debemos destacar que este tipo de aplicaciones
necesitan consultores financieros para que funcionen de forma ptima, es decir,
resulta imprescindible la
DECIMOSEXTA
En cuanto al proceso de implantacin de una aplicacin de gestin integrado, al
igual que el diseo de un sistema de Control de Gestin integrado en la
organizacin, puede afinnarse que, debe ser especfico de cada empresa y, ello
es posible por su gran flexibilidad, es decir, son aplicaciones parametrizables y,
por lo tanto, los parametros bsicos con los que se quiere trabajar los define la
empresa y de esta forma, se adapta totalmente la aplicacin a la empresa y no a
la inversa, que es lo que ocurra, no hace tantos aos. Los objetivos globales de
este tipo de aplicaciones son mejorar la rentabilidad de los procesos, incrementar
el nivel de penetracin en el mercado y obtener una visin global de todas las
reas de la empresa en tiempo real. Los hechos recogidos en las reas de
produccin y distribucin de la aplicacin generan flujos de informacin al rea
econmico-financiera, que es donde se realiza el tratamiento de la informacin,
Conclusione&.. 507.
DECIMOSEPTIMA
1994) una labor de adaptacin de los modelos americanos, que tienen una
filosofa de trabajo respecto a los sistemas de informacin contables diferente,
consecuencia de la diversidad conceptual a nivel internacional que hace posible
la flexibilidad de la adaptacin a los grupos multinacionales. Estas diferencias se
manifiestan en aspectos tales como el seguimiento de los costes, la actualizacin
permanente de los inventarios y la clasificacin de la cuenta de resultados;
Adems surgen diferencias en cuato a la interpretacin de los principios
contables,
DECIMOCTAVA
Conclusiones... /508.
DECIMONOVENA
Despues de efectuar una descripcin en cuanto al tratamiento contable de las
existencias, en este tipo de aplicaciones se puede sealar que se realiza en base
contable de las existencias al final del periodo para conocer en todo momento
contablemente, los saldos de los diferentes tipos de existencias y para ello, todos
los productos de la empresa deben pertenecer, de forma obligatoria, a una lnea
de productos, ya que esta es la que la vincula con el rea econmico-financiera,
Conclusiones... /509.
Adems, debemos destacar que se deben definir previamente los productos que
VIGSIMA
Este tipo de aplicaciones de gestin integral no contempla el tratamiento de los
efectos comerciales a cobrar y a pagar, fundamentalmente, por ser aplicaciones
americanas y en Estados Unidos no es habitual que las empresas trabajen con el
descuento, gestin, endoso de efectos. Este problema ha sido resuelto para alguna
VIGSIMOPRIMERA
Conclusiones..251O.
VIGSIMOSEGUNDA
VIGSIMOTERCERA
Conclusiones...hS11.
VIGESIMOCUARTA
Una vez analizadas este tipo de aplicaciones de gestin integrado, y estudiado una
muestra de empresas donde se ha implantado, hemos observado las siguientes
ventajas a nivel general:
ahorro considerable en
costes
de personal,
Conclusiones...1512.
VIGESIMOQUINTA
Conclusione&. /513.
informtico y,
de
esta
forma,
con
el
ciclo
completo
de
VIGESIMOSEXTA
Se puede concluir afirmando que no creemos que se hubiera hablado alguna vez
de sistemas de Control de Gestin integrado sin la informtica y, ms
.
Conclusiones.../514.
y sern la base del Control de Gestin pero la labor del experto contable ser
insustituible en cuanto a la definicin del sistema y el anlisis posterior de los
datos contables y su adaptacin con la realidad empresarial.
Bibliarafta.../515.
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