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1.

INDICE GENERAL

2. INDICE DE GRAFICOS Y TABLAS

3. MARCO TEORICO
Nuestro trabajo es en base a la empresa lder en el mercado automotriz
Toyota Motor Company que no es solo reconocida por sus altas ventas en
el mundo, sino por su filosofa y sus procesos de innovacin, los mismos
que han hecho de esta empresa todo un modelo digno de ser estudiado,
para aprender como su cultura y creencias la han llevado a alcanzar el
xito.
La cultura ha sido un concepto importante desde hace mucho tiempo para
poder entender la manera de comportarse de sociedades y grupos
humanos. En el caso de las organizaciones sucede exactamente lo mismo,
cada organizacin posee su propia cultura y difiere con la de las dems.
Cultura organizacional se define como: Una serie de entendidos
importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por
los miembros de la organizacin. (Stoner James, Administracin, p.198).
La cultura en la organizacin nos sirve para comprender el porqu se
hacen las cosas de determinada manera, es decir porque hacemos lo que

hacemos, es la forma de comportamiento de todos los miembros de una


organizacin por una razn especifica.

Una cultura se forma por valores, un valor es una cualidad que tiene una
persona, los valores en las organizaciones la mayor parte del tiempo son
los mismos que poseen sus fundadores y por eso los establecen en su
organizacin, tratando siempre de basarse en los principios de tica. La
tica es el cdigo de principios morales y valores que gobiernan el
comportamiento de una persona o grupo con respecto a lo que est bien o
mal.
Otro aspecto importante que se debe mencionar es el clima organizacional,
que es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes
acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin (Stoner
James, Administracin, p. 81).
Es importante conocer el clima de una organizacin por que por medio de
este se pueden detectar los problemas existentes dentro de la misma para
luego buscar la solucin ms adecuada, ayuda a poder formar equipos de
trabajo que faciliten las tareas a realizar, a saber las necesidades que tiene
el personal para buscar la manera de satisfacerlas y motivarlos a realizar
su trabajo.

Un concepto importante es la responsabilidad social que es la obligacin de


los directivos de emprender acciones de manera que la organizacin
contribuya al bienestar y el inters de la sociedad. Esta responsabilidad no
es solamente para la sociedad externa de la empresa si no que debe

abarcar desde los directivos, empleados y la sociedad externa. Existen


empresas que apoyan asociaciones no lucrativas, se comprometen con el
ambiente, o crean una asociacin para ayudar a nios de casos recurso,
estos son algunos de los ejemplo de empresa que son responsablemente
social.
Toda empresa tiene metas que alcanzar, los gerentes o directivos son los
encargados de lograr que dichas metas se cumplan. Por lo cual la manera
en que sepan dirigir a sus grupos de trabajo, es decir, de la forma en que
apliquen su liderazgo depender el xito o no de la organizacin.
Como liderazgo gerencial se entiende el proceso de influir en las
actividades laborales de los miembros de un grupo (Stoner James,
Administracin, p.514), es decir el proceso de influir en otros y apoyarlos
para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.
El liderazgo como proceso involucra a otras personas que son las que
recibirn las rdenes del lder, las que desarrollaran el trabajo a travs del
cual se lograra llegar a los objetivos. Existen diferentes tipos de liderazgo:
* Liderazgo dictador: Establece sus propias ideas en el grupo en lugar de
permitirle

los

dems

integrantes

ser

independientes.

* Liderazgo autocrtico: El lder es el nico en el grupo que toma las


decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarla en ningn momento.
* Liderazgo democrtico: Cuando hay que resolver un problema, el lder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
* Liderazgo paternalista: Tiene confianza por sus seguidores, toma la
mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez.

* Liderazgo liberal laissez faire: El lder adopta un papel pasivo, abandona


el poder en manos del grupo.

Para concluir podemos decir que el liderazgo es un tema importante para


los gerentes debido al papel central que los lderes desempean en la
efectividad del grupo y de la organizacin.

4. MARCO REFERENCIAL

Toyota ha implementado varias estrategias para expandir su mercado


internacional y adaptarse a las exigentes exigencias del mercado
automotriz mundial.

La estrategias de Toyota han sido combinadas, implementando locales (un


ejemplo es Toyota North America) y globales. Toyota siempre ha seguido
sus motivos bsicos de competencia estratgica, enfocndose a productos
de gran calidad, durabilidad y confiabilidad en sus automviles, teniendo
procesos sumamente flexibles y robustos en sus plantas (cabe mencionar
que el mayor volumen de vehculos es manufacturado en Japn); estas
estrategias bsicas las aplica en los mercados nacionales y globales.
Retomando la confiabilidad, calidad y posicionamiento de sus productos
como parte de sus estrategias competitivas, los clientes de Toyota toman
muy en cuenta que el precio de reventa es alto comparado contra sus
competidores, despus de la crisis en Estados Unidos, los dueos de autos
Toyota estn seguros que en cuanto quieran vender sus unidades
recuperarn mayor parte de su dinero para reinvertirlo nuevamente en una
unidad de la misma marca; esto se convierte en una estrategia competitiva
global ya que aos anteriores la crisis no solo se vivi en Estados Unidos,
sino en todo el mundo. En la otra mano tenemos la gran capacidad que
tiene Toyota para adaptar los productos en diferentes mercados y vender
diferentes versiones de sus vehculos.

Toyota antes de entrar a un nuevo mercado, hace una pre-segregacin de


los diferentes clientes y mercados a los que puede acceder en un nuevo
pas emergente y en base a ello selecciona y modifica los productos con un

alto potencial de xito. Esto aunado a que sus lneas de produccin son
altamente flexibles y esbeltas le permite ofrecer prcticamente cualquier
producto dependiendo de las necesidades del cliente, hacindolo un
manufacturero muy exitoso. Para expandir su cobertura tambin ha tenido
que desarrollar cadenas de suministro de materias primas y de producto
terminado muy agiles para responder a las necesidades y demandas de
sus clientes.
Continuando con el tema de la gran capacidad de Toyota de participar en
diversos mercados diversificando sus productos y necesidades, nos
encontramos con que tambin le da a sus representaciones locales la
libertad de adaptar su enfoque global dependiendo de las necesidades del
rea geogrfica y del mercado haciendo lo que sea necesario para alinearse
a las necesidades de los consumidores. Un claro ejemplo se presenta en el
artculo Planning executives shuffled to give N.A. more autonomy del
autor Mark Rechtin, el cual menciona que Toyota ha llevado a cabo una
restructuracin en su equipo de desarrollo del producto con el objetivo de
capturar claramente las necesidades del mercado y las regulaciones que
existen en Norte Amrica; esto a raz que se detect que exista una pobre
comunicacin entre Estados Unidos (necesidades) y Japn (diseo y
manufactura).
Toyota ha incursionado en diferentes ramas de la industria automotriz
como la son automviles sedanes/familiares, deportivos, high end o
super lujo, para el trabajo y de transporte masivo. Algunas de las marcas
ms reconocidas en cada segmento son: Camry, Corolla, Lexus, Tacoma,
etc. Toyota ha sido muy exitoso en todos estos segmentos ya que ha
transferido y empleado todas las destrezas y capacidades exitosas que ha

desarrollado en todos ellos. Adems, ha logrado que los consumidores


reconozcan e identifiquen cada uno de sus modelos como Toyota que a su
vez es sinnimo de calidad, confiabilidad, innovacin y gran precio de reventa. Como lo menciona Arthur Thompson, se dice que los negocios
estn desarrollados si sus cadenas de valor poseen relaciones de valor
competitivo trasladables que presentan oportunidades para desenvolverse
mejor en la misma corporacin propietaria que si operaran como entidades
independientes. Por todo esto podemos concluir que Toyota presenta una
estrategia de diversificacin en negocios relacionados.

5. MARCO LEGAL
Desde 1950, cuando Toyota empez a exportar sus productos, ha
expandido el campo de sus ventas a todo el mundo. Pero el principio que la
gua consiste en producir los vehculos donde hay demanda para ellos. Por
eso, las compaas productoras se encuentran en los cinco continentes y
se cuenta con instalaciones de investigacin y desarrollo alrededor del
mundo.
170 Pases donde se comercializan productos Toyota.

26 Pases (o regiones) donde se manufacturan.

53 Plantas de manufactura.

7 Instalaciones de investigacin y desarrollo.

Los proveedores constituyen el primer eslabn de la cadena de produccin


del vehculo y es por ello que Toyota alienta a la certificacin de sus
actividades bajo los requerimientos de la norma ISO 14001.
A partir del ao 2003 se solicit la implementacin y certificacin del SGA
a aquellos proveedores que estuvieran alcanzados por la Gua Ambiental
de Compras I; proveedores de autopartes; materias primas directas e
indirectas. Esta gua establece los pasos a seguir para lograr la
certificacin y el tipo de proveedor alcanzado.

6. OBJETIVO GENERAL

Toyota tiene como objetivo ofrecer a sus clientes automviles de calidad,


para mantenerse como lderes del mercado a nivel mundial, basados en
una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a
precios adecuados, para satisfacer las necesidades del cliente con un
respaldo tecnolgico eficiente.

7. OBJETIVOS ESPECIFICOS
La empresa trabaja con sus distribuidores en las cinco lneas
bsicas del plan, que incluyen energa y calentamiento global,
reciclaje de residuos, calidad atmosfrica y gestin medioambiental.

TMC tambin est trabajando para garantizar la eliminacin


adecuada de los residuos, el agua residual y los refrigeradores de
aire acondicionado en el nivel del concesionario, "ya que los
distribuidores constituyen un punto de contacto con los clientes".
Tanto en EEUU como en Europa, "TMC est trabajando en la mejora
de las actividades de los concesionarios.

8. TIPO DE INVESTIGACION
9. ENFOQUE
En la dcada de 1980 por primera vez Toyota llam la atencin del mundo,
cuando se not que haba algo especial acerca de la calidad y la eficiencia
japonesa: los automviles japoneses duraban ms tiempo que los
automviles americanos y requeran menos reparaciones.
En realidad, no era el diseo o el rendimiento de los vehculos a hacer la
diferencia, sino el modo en que Toyota diseaba y fabricaba los
automviles (diseados ms rpido, con mayor confiabilidad, y a un costo

competitivo, incluso cuando los salarios de los trabajadores eran


relativamente altos). Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una
aparente debilidad y pareca vulnerable a la competencia, milagrosamente
correga el problema y volva an ms fuerte.
En el libro The Toyota Way se explica el estilo de gestin y el sistema de
produccin de Toyota que es lo que se revela como la estrategia ganadora
de la empresa. En este artculo explico cmo el modelo de xito de Toyota
puede aplicarse a cualquier organizacin, para mejorar los procesos de
negocio, de marketing y ventas, logstica, desarrollo de productos y
finalmente gestin.

Toma tus decisiones con una filosofa de largo plazo, incluso


si pierdes a corto plazo: Es importante definir la misin de la
empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y
la economa. Este paso es fundamental para dirigir la organizacin
hacia un propsito comn que es ms importante que simplemente
ganar dinero.

Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas


y llevarlos hacia la superficie: El diseo de los procesos de
trabajo es importante para lograr un alto valor aadido, y reducir el
tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder
continuar. Es fundamental poner los flujos a disposicin de toda la
organizacin para que se mejoren continuamente y que las personas

se desarrollen.
Usa
el
sistema

de

extraccin

para

evitar

la

sobreproduccin: Este sistema indica de almacenar pequeas


cantidades de cada producto y con frecuencia de reposicin sobre la

base de lo que el cliente realmente pida.


Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de
trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a
las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificacin de

produccin.
Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean
ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura
para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiar la

productividad.
Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua
y la capacitacin de los trabajadores: Utiliza un mtodo estable y
repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener
la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos

procesos de hacer sugerencias de mejora.


Utiliza controles visuales para que

no

se

oculten

problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que


las personas sepan si estn operando en una condicin normal o

menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja

de papel.
Utilice slo tecnologa fiable y probada a fondo: Usa la
tecnologa para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva
tecnologa es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los
flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas

tecnologas a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo.


Ayuda a crecer a los lderes que comprenden a fondo el
trabajo, vivan la filosofa, y la ensean a otros: Deja crecer los
lderes dentro de la empresa. Un buen lder debe entender el trabajo
diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la

filosofa de la empresa.
Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofa
de la empresa: Ensea a las personas a trabajar juntas como
equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que
tiene

que

ser

aprendido.

Entrena

individuos

equipos

excepcionales para lograr resultados excepcionales.


Respeta a tu red de socios y proveedores ayudndolos a
mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trtalos como
una extensin de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos

para su crecimiento y desarrollo.


Toca con tus propias manos para comprender a fondo la
situacin (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes
de alto nivel necesitan ver las cosas por s mismos, por lo que
tendrn una comprensin ms profunda de la situacin. Piensa y

habla despus de haber verificado personalmente los datos.


Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en
cuenta

todas

las

opciones

disponibles.

Implementa

las

decisiones rpidamente (nemawashi):Nemawashi es el proceso de


discusin de problemas y de sus posibles soluciones con todos los
afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un
camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho
tiempo, ayuda a ampliar la bsqueda de soluciones disponibles, y
una vez que se toma una decisin, el escenario est listo para una

aplicacin rpida.
Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la
reflexin

sistemtica

(hansei)

la

mejora

continua

(kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar


abiertamente

todas

las

carencias

padecidas.

Desarrolle

contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.

10.

HERRAMIENTAS

El kit de herramientas de la empresa Toyota se esfuerza y especializa tcnicamente en el


estudio y la aplicacin de la eliminacin de desperdicios en la cadena de valor de la
produccin, lo que incluye cosas como el desperdicio en la espera, o el
desperdicio de inventario tirado por el piso. El desperdicio por parte de los empleados que
no aprenden y no se desarrollan es mucho ms serio.
Adems, sostenemos que el flujo del valor de produccin, y de valor de las
personas

estn

interrelacionados

juntos

forman

parte

de

Toyota.

Con

esto queremos decir que el Sistema de Produccin de Toyota demanda personas


altamente

calificadas

que

respondan

rpidamente

los

fortalezcan el proceso del diseo y manufactura de automviles.

DESARROLLO

problemas,

que

11.1 PRINCIPALES PRODUCTOS


Autos

Hbridos

Crossover

SUV

Camionetas

Minivan

A continuacin presentamos una lista con las cifras exactas de ventas de


los productos de Toyota del ltimo ao. Incluyendo los autos de lnea
hibrida.

11.2 CUOTA MUNDIAL

Marcas y participacin en el mercado


NISSAN

FORD

TOYOTA

GM

HYUNDAI

CHEVROLET

MERCEDES BENZ

BMW

5% 8%
8%
8%
12%
9%
40%
10%

Toyota es la marca ms vendida y el primer fabricante mundial de automviles. Su


filosofa, procesos y desempeos han posesionado a esta compaa como lder
mundial en el mercador automovilstico. Pese a tener unas pequeas cadas
(incendios, problemas tcnicos en los vehculos) sus directivos han sabido emplear y
aplicar estrategias para sacar a la compaa adelante y mantener el liderato del
mercado.

La mayor eficiencia de las empresas automovilsticas japonesas (y en


especial Toyota) les permiti ir ganando cuota de mercado, tanto a nivel

mundial como a nivel estadounidense, pero no fue hasta la ltima dcada


que Toyota dio el gran salto gracias a sus vehculos ms eficientes en el
uso de combustible (desde 1999 hasta 2008 sus ventas aumentaron un
70%). Toyota supo leer la creciente sensibilidad de los ciudadanos hacia el
medio ambiente, y enfoc sus inversiones en investigacin y desarrollo a
este campo. As, la firma japonesa empez a fabricar coches que
consuman mucho menos que los estadounidenses, culminando esta
apuesta por la sostenibilidad con el Toyota Prius.
En el siguiente grfico se muestra una comparacin entre Toyota y General
Motors en el ao 2008, cuando la supremaca de General Motors se vea ya
amenazada.

Cuota Mercado USA


Rentabilidad por
vehculo en dlares ($
$)
Nmero de plantas en
USA
Tiempo de
produccin por
vehculo
Promedio de costos
laborales por
empleado
Cuota mercado
mundial

GM
26.80%

Toyota
13%

(-)$2.331,00

$1.488,00

77

12

34.3 horas

27.9 horas

73,73 $/h

48 $/h

14.20%

12%

Recuperado de: http://cursodemba.com/303/nuevos-sistemas-de-produccion-yel-exito-de-toyota/

Actualemnte Toyota es la marca automotriz ms valiosa a nivel mundial, se describe


en la tabla a continuacin.

Recuperado de: http://www.toyotanet.com.ar/403-Toyota-elegida-nuevamentecomo-la-marca-automotriz-mas-valiosa-del-mundo.note.aspx

11.3 SOFTWARE
11.4 HARDWARE

11.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Como se puede observar en su organigrama,

la

empresa

tiene

una

organizacin matricial horizontal donde se distribuyen sus funciones las


cuales la complementan con la distribucin geogrfica. El tipo de
departamentalizacin est produciendo a gran escala y sus actividades
estn dispersadas fsica y geogrficamente. Su distribucin geogrfica son
usadas para ventas y produccin.

11.6 ANALISIS DE . DE VENTAS


Las ventas realizadas por la firma japonesa Toyota durante el primer
trimestre del ao, le han permitido mantenerse como lder en el mercado
mundial como el fabricante de automviles que ms vende en el mundo.

Toyota Motor Corp. inform que durante el periodo comprendido entre los
meses de enero y marzo, sus ventas registraron 2.43 millones de vehculos,
con

lo

que

sobrepas

los

2.36

millones

de

su

competidora

estadounidense General Motors Co. (GM) y los 2.27 millones de la alemana


Volkswagen AG.

Recordemos que en 2011, Toyota perdi el liderazgo de la categora ante


GM a causa del desastre ocasionado por el tsunami y el sismo que
ocurrieron en el noreste de Japn; pero rpidamente, en 2012, pudo
recuperar la corona que le devolvi el primer lugar como el mayor
fabricante automovilstico del mundo. Asimismo, no olvidemos que GM fue
la nmero uno por siete dcadas hasta que en 2008 perdi el ttulo.
Por otro lado, las ventas trimestrales de Toyota disminuyeron 13% en
China y un 15% en Japn, en comparacin al periodo enero-marzo de
2012. Mientras que en Amrica del Norte, sus negocios incrementaron un
7%.
El inconveniente que ha tenido Toyota en el pas asitico de China ha sido
crucial para sus competidoras GM y Volkswagen, que han ganado terreno

en ese mercado, el ms grande del mundo, donde el potencial de


crecimiento contina en alza.

11.7 PRINCIALES COMPETIDORES Y PROVEEDORES


Toyota es la marca ms vendida y el primer fabricante mundial de automviles. El ao
pasado la firma japonesa vendi la mayor cifra en la historia de la empresa.
Entre sus principales competidores se pueden mencionar a:

General Motor
Volkswagen
Chevrolet
Ford
Nissan
Hyundai
Mercedes Benz
BMW

Uno de los factores que diferencian a Toyota de sus competidores es su red


de proveedores, dicha red est compuesta por 360 empresas con una
capacidad de integracin y coordinacin total. Esta red es una de las
causas de por qu Toyota ha sido la primera

empresa del mundo en

introducir el concepto more customization desde hace muchos aos en el


sector automovilstico. La siguiente tabla presenta las joyas de la red de
proveedores de Toyota.

Red de Proveedores Toyota


Toyota
Kanto Auto Works
Toyota Auto Body
Toyota Gosel

Grupo Toyota
Chasis y partes
Piezas especiales de chasis
Resinas sintticas y productos de

Toyota Machine Works

cucho
Mquinas,

Toyota Automatic Loom Works

autopartes
Mquina para textiles, vehculos

Denso
Aishin Seiki

industriales
Componentes elctricos
Partes fundidas y apliques para

Aichi Stell Works

autos
Productos

herramientas

forjados

aceris

especiales

12. CONCLUSION Y RECOMENDACIONES


13. BIBLIOGRAFIA

http://www.toyota.com.ar/experience/medio-

ambiente/proveedores.aspx
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/PDF/20

01-3.pdf
http://www.toyota.com.mx/corporativo/toyota-en-mexico/tmmbc-

manufactura/
http://www.buenastareas.com/ensayos/Estrategia-De-Toyota-Para-

Expandir-Su/3367438.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota-Motor-Company-

Cultura-Organizativa-Innovacion/1187656.html
http://www.toyota.com.ec/
http://es.wikipedia.org/wiki/Toyota

http://www.slideshare.net/kumataromago/toyota-motor-company-

1480128
http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota-Mision-Vision-

Valores-y-Objetivos/256315.html
http://www.ipm.com.pe/toyota.pdf
http://rfp.technologyevaluation.com/es/rfi.asp?

catid=ERP&km=262&kmt=ser
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/978/caso%20Toyota

%20un%20ejemplo%20a%20seguir.htm
http://es.scribd.com/doc/64124439/Toyota-Final

14. ANEXOS