Le Grand Guide Du Métier de Consultant

Complte d'un Test de Prparation au Conseil, de conseils juridiques
et de fiches pratiques, cette 5e dition propose galement une base de

ressources du consultant particulirement importante, travers
laquelle la pratique du conseil s'affranchit dfinitivement de l'image d'un
mtier exerc en solitaire pour s'imposer comme la mise en rseau de
comptences multiples et sans cesse enrichies.
Plus que jamais, ce guide est un ouvrage de rfrence qui propose une
mthode de travail, une formalisation des outils et une base de
ressources professionnelles valides par l'exprience.
29,80 TTC France

ISBN 13 : 978 284001 495 9
infos/nouveauts/catalogue :
www.maxima.fr
MTIER DE CONSULTANT
Comment valuer ses atouts personnels pour le conseil ?

Dans quel domaine bnficie-t-on d'un avantage concurrentiel ?
Comment choisir le produit d'appel pour entrer dans les entreprises ?
Comment se constituer un portefeuille de produits conseil ?
Quels sont les outils et mthodologies ncessaires ?
Comment matriser l'art de travailler la mission ?
Comment se construire efficacement un rseau ?
Comment financer le lancement de son activit ?
Quel statut adopter ?
Comment rdiger un contrat de conseil ?
Grand guide du
Le Grand guide du mtier de consultant est dsormais une rfrence indispensable dans le domaine. Cette 5 dition dveloppe
encore les thmes qui font l'intrt de ce livre pour ceux qui souhaitent se lancer dans le conseil comme pour les consultants qui veulent dvelopper leur activit.
Y. A. Perez
5e
dition
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Le grand guide du
MTIER DE
CONSULTANT
Tout pour crer et dvelopper
son activit de conseil
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Concrtement que dois-je faire ?
Le grand guide du
MTIER DE
CONSULTANT
Tout pour crer et dvelopper
son activit de conseil
Evaluer
5e DITION
Yves Andr Perez
Les rponses du conseiller
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Yves Andr PEREZ, ancien lve de lInstitut dEtudes Politiques de Paris, diplm de
lEcole des Hautes Etudes en Sciences Sociales (EHESS), docteur en conomie et docteur
en gestion, a t consultant dans une socit de conseil en stratgie dentreprise Paris et
professeur dans une grande cole de commerce.
Il dirige lInstitut pour le Dveloppement du Conseil et de lEntreprise (IDCE), institut
associ de lUniversit Catholique de lOuest (UCO), premier institut franais spcialis dans
la formation aux mtiers du conseil et des services stratgiques aux entreprises (audit,
certifications...).
Il est galement membre du Comit de Qualification de lOffice Professionnel du Conseil
en Management (OPQCM) et expert auprs dorganismes internationnaux.
Co-auteur de deux ouvrages (LAprs 1993 : nouvelle donne sur lchiquier industriel europen, lHarmattan, 1993, et Devenir consultant junior, lHarmattan, 1995) Yves Andr
Perez est galement lauteur de Pratique du conseil en entreprise, Maxima, 2004.
Vous pouvez lui crire ladresse suivante : yves-andre.perez@maxima.fr ou sur les pages
forum de ses ouvrages sur le site www.maxima.fr
infos / nouveauts / catalogue :
www. maxima. fr
192, bd Saint-Germain, 75007 Paris

Tl. : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 88
Maxima Paris 2007 pour cette nouvelle dition.
ISBN 13 : 978-284001-495-9
Tous droits de traduction, dadaptation et de reproduction rservs pour tous les pays.
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S o m m a i r e1
Prface ..........................................................................................
Introduction ..................................................................................
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PREMIRE PARTIE
tes-vous prt(e) devenir consultant(e) ? ........
I Pourquoi devenir consultant ? ..........................................
II Comment valuer vos atouts personnels pour le conseil ?..
III Le Test de Prparation au Conseil (TPC)..........................
11
13
31
35
DEUXIME PARTIE
Btir son projet conseil ............................................
IV Apprenez connatre vos comptences cls....................
V Connaissez-vous votre futur march ? ............................
VI Quallez-vous vendre ? ....................................................
VII Quel statut allez-vous adopter ? ......................................
53
55
59
67
73
TROISIME PARTIE
Construisez votre bote outils de consultant..
VIII Il nest pas de bon consultant sans outils........................
IX O en tes-vous dans la formalisation de vos outils ?......
X Comment formaliser un outil de conseil ?......................
89
91
95
99
QUATRIME PARTIE
Comment vendre du conseil ? ....................................
XI Que savez-vous de vos prospects ? ................................
XII Amliorez vos outils commerciaux ................................
XIII Cultivez votre image de consultant ................................
105
107
117
131
CINQUIME PARTIE
Matrisez lart du travail la mission ....................
XIV La mission : cur de lactivit de conseil ......................
XV Le contrat de conseil ......................................................
139
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151
1. Une table des matires dtaille se trouve p. 319.

Sommaire
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SIXIME PARTIE
Lart du travail en rseau ..............................................
XVI Indpendant mais pas solitaire......................................
XVII Comment construire efficacement votre rseau ? ......
161
165
171
SEPTIME PARTIE
Bien vivre votre nouvelle vie de consultant ........ 179
XVIII Comment laborer votre business plan ? .................... 181
XIX Amliorez votre efficacit personnelle ........................ 189
XX Noubliez pas de vous ressourcer professionnellement !.. 195
HUITIME PARTIE
Votre base de ressources sur le conseil ..............
XXI Le carnet dadresses du conseil ..................................
XXII Les sites Internet visiter ..........................................
XXIII Les principaux annuaires et guides de consultants......
XXIV Les codes dthique et de dontologie ........................
XXV Les lieux pour se former au conseil ............................
XXVI Comment choisir son assurance professionnelle ........
XXVII Les fonds rgionaux daide au conseil ......................
XXVIII Les normes relatives lexercice du mtier ..............
XXIX Exemple de contrat de conseil ....................................
XXX Les principaux prescripteurs de conseil ......................
XXXI Le forum du conseil de la CCIP ..................................
XXXII Les socits de portage................................................
203
205
241
251
255
269
273
275
279
283
295
301
307
Conclusion ....................................................................................
309
Bibliographie ................................................................................
311
Remerciements..................................................................................
314
Table des Tableaux........................................................................

Table des fiches pratiques ............................................................
Table des matires dtaille ..........................................................
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6 Sommaire
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A la mmoire de Michel Janneteau, ingnieur de lEcole

Centrale de Paris, ancien prsident de lOffice
Professionnel de Qualification de la Formation et du
Conseil (OPQFC) et de lIDCE.
Prface la premire dition
l est exceptionnel quun ouvrage franais mette en vidence dune faon

aussi claire et complte que le mtier de consultant ne simprovise pas,
quil exige aujourdhui un haut niveau de professionnalisme et une complte implication dans un projet personnel.
Notre organisation professionnelle est ouverte, elle est prte accueillir de

nouveaux entrants dans un secteur en dveloppement. Mais elle veut faire
en sorte que les nouveaux entrepreneurs qui choisissent ce mtier atteignent
rapidement un bon niveau de comptence, premire tape vers la recherche
de lexcellence. Cest lintrt de tous : de la profession et de son image, des
utilisateurs de conseils, et plus gnralement de lensemble des acteurs du
dveloppement conomique.
Des rfrentiels existent pour la reconnaissance du professionnalisme
travers la qualification de conseil en management (OPQCM) ; un guide sur
la qualit de la relation client-conseil est devenu un document normatif
connu ; la parution dun document rdig et dit par le Secrtariat dEtat
lIndustrie lusage des prescripteurs intitul Le conseil en management, agent du changement contribue une meilleure connaissance de
notre mtier.
Il manquait ce dispositif un document qui puisse servir tous ceux qui
veulent se lancer dans cette activit passionnante mais exigeante quest le
mtier de consultant. Cest dsormais chose faite grce lexcellent ouvrage
dYves Andr Perez qui est particulirement bien plac pour vous faire part
de ses recommandations et de ses pratiques.
Prface
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Par son contenu et par sa forme, ce guide mrite de devenir LA rfrence pour
tous ceux qui veulent se lancer dans cette aventure. Mais il sera galement
trs utile aux professionnels en activit qui veulent se ressourcer ainsi quaux
dirigeants qui souhaitent recruter des consultants un bon niveau de prrequis.
Michel Janneteau
Ancien Prsident National de la Chambre des Ingnieurs-Conseils
de France (CICF)
et de lOffice Professionnel de Qualification
de la Formation
et du Conseil (OPQFC)
8 Prface
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Introduction
Cherchez des clients plutt
que des patrons !

e plus en plus nombreux sont les cadres qui se reconnaissent dans cette
maxime. Le conseil constitue pour eux un tremplin vers une seconde
vie professionnelle marque du sceau de lautonomie et de laccomplissement de soi-mme. Le phnomne ne se rduit visiblement pas un effet de
mode passager. Il sinscrit dans un mouvement plus global de transformation du paysage conomique franais. Lemploi migre des grandes vers les
petites structures. Le salariat au sens classique du terme est en crise. Il fait
place de nouvelles formes dactivits professionnelles places sous le signe
du projet, de la mission et de lapport de comptences extrieures aux entreprises. Lentrepreneuriat se dveloppe, notamment dans les diffrents mtiers
des services aux entreprises.
Toutefois, si le monde du conseil attire les cadres, il demeure un milieu professionnel complexe dont les rgles du jeu sont mal connues, voire ignores.
Les clichs abondent et lemportent le plus souvent sur une relle connaissance des faits.
Ce livre vise rpondre, dans la mesure du possible, aux attentes exprimes
par de nombreux cadres : mieux connatre les mtiers du conseil et apprendre
sy prparer le plus efficacement possible.
Il sappuie sur lexprience que jai acquise, en France et ltranger, depuis
dix ans dans le domaine de la prparation des cadres et des ingnieurs aux
mtiers du conseil dentreprise, et cela, quels que soient leurs domaines de
spcialit et le type de statut auquel ils aspirent (consultant indpendant,
associ ou salari, conseil interne, etc.).
Le cheminement des cadres vers le conseil dont il sera question tout au long
de ces pages reflte celui de nombre dentre eux que jai eus loccasion daccompagner sur le terrain dans la ralisation concrte de leurs projets. Les
difficults rencontres le plus frquemment, comme la manire de les surIntroduction
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monter, renvoient lexprience accumule par les quelques centaines de

cadres que jai contribu prparer et qui aujourdhui exercent ce mtier
avec succs. Il sappuie aussi sur les liens troits tisss avec la profession
et, notamment, avec lAssociation Arc Ouest (membre de lUnion Franaise
des Associations Rgionales de Consultants), la Chambre des Ingnieurs
Conseils de France et lOffice Professionnel de Qualification des Conseils
en Management. Il bnficie aussi de lexprience acquise dans le cadre des
enseignements dispenss tant en France lIDCE (UCO) qu ltranger.
Cet ouvrage est un guide pratique pour tous les candidats lexercice du
mtier de conseil. Il leur propose une mthode de travail et de prparation
efficace, valide par lexprience.
10 Introduction
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Premire partie
tesvous prt(e)
devenir
consultant(e) ?
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volution des cadres vers le conseil rsulte dun cheminement personnel.

Le choix que vous ferez de devenir consultant(e) vous appartient.
Consultant/consultante ? Il convient ce propos dcarter demble une ide
fausse : le conseil serait plutt un mtier masculin . Lexprience ma montr le contraire. Nombreuses sont les femmes qui se lancent dans laventure
du conseil avec succs et le nombre de consultantes est en net accroissement
mme sil convient de nuancer cette affirmation en soulignant le caractre
rcent de cette volution. Dans les pages qui suivent, quil soit bien clair que
lusage que je pourrais faire dun masculin de commodit pour parler des
consultants en gnral, est loin de recouvrir une population uniquement compose dhommes. Qui que vous soyez, cest donc vous de rpondre la question de savoir si vous vous sentez prt ou non exercer ce mtier. Mais si le
choix final vous incombe, sachez que vous avez tout intrt ne pas rflchir
seul dans votre coin mais vous rapprocher des spcialistes susceptibles dclairer votre dcision en vous apportant des lments dinformation ncessaires.
Cette premire partie sintitule : Etes-vous prt(e) devenir consultant(e) ? . Elle est centre sur le moment du doute et de la rflexion personnelle du cadre qui sinterroge sur ses chances de russite dans le mtier
de consultant ; moment prcieux et indispensable pour toute personne qui
souhaite exercer un jour ce mtier valablement.
Le chapitre I, Pourquoi devenir consultant ? , brosse un tableau synthtique de cette profession. A laide de chiffres cls, il insiste sur les principaux facteurs explicatifs de laccroissement de la demande de conseil en
France.
Le chapitre II, Comment valuer vos atouts personnels pour le conseil ? ,
vous indique comment faire, concrtement, pour vous informer et rencontrer
des spcialistes du conseil susceptibles de vous aider dans la maturation de
votre dcision.
Enfin, le chapitre III, Le Test de Prparation au Conseil , vous proposera
un outil concret dauto-valuation de vos points forts et de vos points faibles
si vous devez demain exercer le mtier de conseil. Ce test qui a dj t utilis par plusieurs centaines de cadres en phase de questionnement sur lvolution de leur carrire vous permettra de faire le point sur vous-mme avant
daller plus loin.
12 tes-vous prt(e) devenir consultant(e) ?
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Pourquoi devenir
consultant ?
e conseil est une profession qui attire les cadres. On estime un bon
millier dentre eux ceux qui, chaque anne, tentent laventure et se
lancent dans lexercice de ce nouveau mtier. Cet attrait perdure en dpit
des fluctuations qui affectent la croissance de lconomie franaise et,
partant, celle du march du conseil. A vrai dire, ce phnomne tmoigne
dvolutions profondes qui concernent non seulement lconomie globale et lentreprise mais, galement, la socit, les comportements des
individus et les systmes de valeurs qui les animent.
Dans ce chapitre, je vais mefforcer de dmler lcheveau de ces tendances afin de mieux comprendre les raisons de lattrait durable des
cadres pour lexercice du mtier de conseil. Je souhaite aussi insister sur
le fait que cet attrait ne sexplique pas seulement par des raisons dordre
conomique mais, dune faon plus gnrale, par des raisons humaines,
culturelles et sociales quil convient prsent de mieux apprhender.
Je me propose plus particulirement dexaminer :
les raisons dordre macro-conomique : la monte des services et la
mondialisation des activits,
les raisons dordre managrial : lexternalisation des activits des entreprises et la diffrenciation croissante des trajectoires professionnelles
des cadres,
les raisons dordre individuel : laccomplissement des individus ne
passe plus par laffiliation aux grandes organisations,
les raisons dordre socital : lmergence dune socit de projets,
les raisons dordre culturel : ladhsion croissante aux valeurs de la responsabilit sociale de lentreprise et du dveloppement durable.
Pourquoi devenir consultant ?
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Les raisons macro-conomiques :
monte des services et

mondialisation des activits
Les conomies des pays dvelopps de la zone OCDE se transforment
progressivement dconomies industrielles en conomies de services.
Dans la plupart de ces pays, la part des services dans la formation du
Produit Intrieur Brut (PIB) avoisine dsormais les 75 %, voire les 80 %
du total. Il sagit donc bien de ce que les projectivistes appellent une
tendance lourde destine se perptuer et modeler la physionomie
du paysage des conomies les plus dveloppes. Certes, lindustrie
manufacturire ne disparat pas, contrairement ce que certains avaient
annonc un peu trop vite. Elle se maintient un niveau peu prs stable
autour de 20 % de la valeur ajoute rapporte au PIB.
En revanche, lemploi industriel a, quant lui, trs nettement recul, passant de 25,5 % de la population active en 1978 16,1 % seulement en
2003. Cette diminution trs sensible est le reflet de lampleur des restructurations qui ont affect lconomie franaise durant la dernire dcennie
et qui ont fait de lindustrie un territoire incertain , dont le primtre
rel est de plus en plus difficile dfinir avec prcision 1.
Lautre phnomne intressant souligner cest celui li la monte des
investissements immatriels. Ceux-ci englobent, outre la recherchedveloppement et linnovation, les dpenses de renouvellement des systmes dinformation (logiciels), la formation des hommes, les tudes, le
conseil, lingnierie et la communication. La part des investissements
immatriels dans linvestissement industriel des entreprises avoisine
dsormais les 60 % du total. Cela signifie que les conomies des pays
dvelopps tendent devenir des conomies fondes sur la connaissance (knowledge-based economy). La mme volution se dessine
dans le monde des services. A ct des services tayloriens comme le nettoyage, se dveloppent les services de matire grise, caractre intellectuel, tels que lingnierie, le conseil ou la formation.
1. BASTOUIL, Pierre-Etienne, Le territoire incertain de lindustrie, Societal, n 46,
2004, 4e trimestre, p. 93 97.
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Cette volution globale des conomies des pays dvelopps vers les services et, en particulier, les services de matire grise, est le corollaire de
lacclration de la mondialisation des activits des entreprises.
Dsormais, celles-ci choisissent de rpartir leurs diffrentes activits en
fonction des diffrentiels de cots existants dun pays lautre, ou dune
rgion du monde lautre, et de la proximit daccs aux marchs en
croissance. Les entreprises obissent de plus en plus au modle dit de
lentreprise tire dont les activits de conception, de production et
de distribution se rpartissent lchelle europenne et mondiale. Ce
modle de lentreprise tire repose sur des modes dorganisation combinant le management par les processus, la qualit, les systmes dinformation et des formes renforces de contrle de gestion 2.
La croissance des grandes entreprises franaises est ainsi de plus en plus
lie aux marchs extrieurs. Depuis 1997, cette volution sest fortement
acclre comme le montre le tableau suivant qui prend en compte les
rsultats des 32 grandes entreprises franaises cotes.
Effectifs
Chiffre daffaires
Rsultat
Monde
France
Monde
France
Monde
France
1997
2000
Taux de croissance
78.632
47.224
14.817
6.943
909
691
112.951
49.632
22.630
8.742
1873
585
+ 44 %
+5%
+ 53 %
+ 26 %
+ 106 %
- 15 %
en millions deuros
Source : INSEE, direction des statistiques dentreprises
Tableau 1 : La croissance des grandes entreprises franaises

seffectue en priorit sur les marchs trangers
Dans ce nouveau contexte concurrentiel, les entreprises sont conduites

adopter de nouveaux comportements stratgiques, en particulier sous
linfluence des actionnaires. Ces nouveaux comportements stratgiques
consistent dune part, rduire leur taille et, dautre part, se recentrer 3.
2. PEREZ, Yves-Andr, Lvolution sculaire des relations entre le conseil et le management des entreprises : tapes et repres, Humanisme et Entreprise, Fvrier 2006.
3. PLIHON, Dominique, (dir.), Rentabilit et risque dans le nouveau rgime de croissance, Paris, Rapport du Commissariat Gnral au Plan, oct. 2002.
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Rduire leur taille

Les entreprises sont aujourdhui amenes de faon priodique allger
leurs effectifs afin dviter de perdre leur flexibilit et leur ractivit face
aux mouvements des marchs et de la concurrence. Elles pratiquent le
downsizing et lexternalisation de leurs activits juges non stratgiques au regard des normes de rentabilit internationales.
Se recentrer
Le recentrage sur les activits stratgiques, sur le cur de comptences des entreprises, est le second aspect caractristique des nouveaux comportements adopts par les entreprises. Il sagit de se focaliser
sur les activits pour lesquelles elles dtiennent des avantages comptitifs marqus et se dlester des autres.
La combinaison de ces deux aspects (rduction de la taille et recentrage
sur les activits cls) vise accrotre la rentabilit des capitaux propres
(ROE) de lentreprise et satisfaire ainsi toutes les parties prenantes
(les stakeholders) au premier rang desquels figurent les investisseurs.
Ces nouveaux comportements se sont gnraliss non seulement aux
grandes entreprises cotes sur les marchs financiers mais galement aux
PME-PMI les plus dynamiques et les plus impliques dans les marchs
mondiaux. Il en rsulte dimportantes consquences sur lvolution du
management des hommes au sein des entreprises.
Les raisons lies lvolution des
modes de management
des entreprises : lexternalisation
des activits et la diffrenciation
croissante des carrires des cadres
Aujourdhui, les entreprises vivent en permanence sous la pression dune
concurrence mondialise. Dans ce contexte mouvant et instable, les
investisseurs grent leurs portefeuilles dactifs non plus en fonction des
normes classiques de rentabilit mais en fonction des normes internatio16 tes-vous prt(e) devenir consultant(e) ?
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nales. Ces normes dterminent des seuils de rentabilit levs qui ne peuvent tre atteints en gnral par les entreprises qu travers la pratique de
lexternalisation croissante de leurs activits et la mobilit externe de
leurs salaris.
Lexternalisation croissante
des activits des entreprises
Les entreprises tendent se recentrer sur leur cur de comptences
cest--dire sur lensemble des activits pour lesquelles elles possdent
des avantages concurrentiels reposant sur des savoirs et des savoir-faire
difficiles imiter. Pour le reste, elles choisissent dexternaliser leurs activits des entreprises partenaires capables de produire moindre cot
les composants jugs non-stratgiques des biens et services quelles
commercialisent. Cette manire de concevoir lentreprise, non plus
comme une entit homogne mais comme un rseau de relations et de
cooprations multiples, a profondment modifi le regard port par les
managers sur la gestion des personnels qui la composent.
Autrefois, lentreprise tait caractrise par un modle hirarchique et
une certaine stabilit de lemploi. Les carrires professionnelles des
cadres se caractrisaient principalement par :
la stabilit,
une mobilit interne faible,
la scurit de lemploi.
Lentreprise daujourdhui est compose de trois cercles diffrents. Le
premier cercle est constitu par ce quil est convenu dappeler les
emplois stratgiques . Ils sont dtenus par des individus porteurs de
comptences rares, managriales ou techniques. Ces emplois nourrissent
les comptences cls ou macro-comptences qui permettent lentreprise de prenniser sa position de march face ses concurrents. Les
entreprises se battent entre elles pour attirer et pour fidliser ces individus. Le second cercle est compos dindividus dtenteurs de comptences plus courantes. A lintrieur de ce cercle, les emplois sont moins
stables et font frquemment lobjet de restructurations et de compression
deffectifs. Le troisime cercle est form par les individus ne possdant
que des comptences banalises. Ces emplois sont en rgle gnrale ceux
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qui sont dlocaliss en premier ou externaliss pour tre confis

dautres entreprises partenaires.
Cette notion de trois cercles dans la gestion des personnels des entreprises doit tre recroise avec le critre de lge des cadres salaris. A
mesure quils vieillissent, les cadres deviennent plus chers pour lentreprise et celle-ci tend les remplacer par des cadres plus jeunes, dtenteurs de comptences techniques souvent plus pointues. Il sensuit un
mouvement de rotation acclre des fonctions au sein des entreprises.
De plus en plus de cadres se retrouvent, un moment donn, lextrieur
de lentreprise (ou en voie de ltre) alors mme quils disposent de comptences leves et de lenvie de les exercer, et cela dautant plus que
lge de la retraite tend sloigner avec la remise en cause progressive
de la loi sur le dpart en retraite 60 ans.
Le premier cercle
Les emplois stratgiques
- comptences rares
- cot dacquisition lev
- fidlisation
Le second cercle
Les comptences courantes
- mobilit interne leve
- emplois moins stables
- vulnrabilit aux restructurations
La gestion
des comptences
dans les
entreprises
Le troisime cercle
Les emplois banaliss
- comptences banalises
- susceptibles dtre
dlocalises ou
externalises
Tableau n 2 : La politique des trois cercles : un nouveau regard

sur la gestion des comptences humaines dans les entreprises
La diffrenciation croissante
des trajectoires des cadres
Cette volution globale du comportement des entreprises exerce de profondes rpercussions sur les trajectoires des carrires professionnelles
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des cadres. Celles-ci se caractrisent plus particulirement dsormais

par :
la mobilit interne,
le raccourcissement,
la mobilit externe.
La mobilit interne
Durant leur priode de progression, les cadres sont amens bouger frquemment et changer la fois de fonctions et de lieux gographiques.
A partir du moment o leur aptitude la mobilit interne dcrot, les
cadres se trouvent menacs dans leur position.
Le raccourcissement des carrires des cadres
Dune faon gnrale, les carrires des cadres tendent devenir plus
courtes quautrefois. Les passages dans les entreprises sont plus frquents et plus courts galement. A partir de 40-45 ans, et mme sil sagit
l dune rgle du jeu qui nest jamais clairement explicite, les chances
de retrouver un emploi de niveau comparable samenuisent de faon trs
sensible. Par ailleurs, tout mouvement de repli dun cadre vers des positions ou des rmunrations infrieures celles quil vient datteindre
seront considres souvent par les recruteurs comme un manque dambition ou de dclin.
La mobilit externe
Les cadres sont donc priodiquement condamns aller rechercher
lextrieur une position qui, pass un certain ge, devient de plus en plus
difficile obtenir tant sur le plan matriel que psychologique. Il en
rsulte chez de nombreux cadres le sentiment que les rgles du jeu ne
leur sont plus favorables et quil est temps pour eux de jouer selon
dautres rgles. Cest en gnral ce moment-l, souvent aprs un dpart
de leur entreprise et un bilan de comptences, que de nombreux cadres
se mettent rflchir et envisager le conseil comme seconde tape de
carrire.
Lvolution ici dcrite se traduit galement par lapparition de nouveaux
comportements chez les cadres concerns :
le dclin relatif de la valeur travail,
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la dsaffiliation par rapport lentreprise et ses valeurs affiches,

le got accru pour lautonomie et lindpendance.
Le dclin relatif de la valeur travail
De nombreuses enqutes ont confirm chez les cadres, et en particulier
chez les jeunes gnrations, un dclin relatif de la valeur travail. Les
cadres daujourdhui deviennent plus exigeants concernant les modalits
de leur engagement au sein de leur entreprise. Ils mettent davantage laccent que ne le faisaient leurs ans sur le sens de leur travail. Par
ailleurs, ils attachent une plus grande importance que par le pass maintenir lquilibre entre le temps consacr leur travail et le temps consacr leur vie personnelle et familiale. Lattrait pour le conseil, cest-dire pour une position plus autonome, dcoule galement de ce souci
contemporain des individus.
La dsaffiliation des cadres par rapport lentreprise et
ses valeurs affiches
Les nouveaux modes de management entranent un scepticisme croissant chez les cadres. Ceux-ci cherchent se protger en cultivant une
relation plus distance quautrefois avec leur entreprise et les valeurs
quelle affiche. Selon les termes dun cadre que jai eu loccasion de
rencontrer en entretien sur son projet personnel, autrefois avec lentreprise on se mariait pour la vie, maintenant on fait un PACS . Propos
significatifs dune volution de la perception que se font les cadres de
leur entreprise. Celle-ci nest plus considre comme une institution en
dehors de lvolution de la socit civile. Elle subit, bien au contraire,
les mmes inflexions et les mmes volutions que la socit civile
considre dans son ensemble.
Un got accru pour lindpendance et pour lautonomie
Il se fait jour chez de nombreux cadres un got accru pour lautonomie
et pour lindpendance. Ce besoin est si profondment ressenti que de
plus en plus de cadres dveloppent des projets et des stratgies personnelles. Ces projets et ces stratgies passent certains moments par la
qute de positions dans les entreprises et, dautres moments, par le
dveloppement dactivits de conseil plus ou moins indpendantes et
relevant dune faon plus gnrale de ce quil est convenu dappeler
lentrepreneuriat cognitif . Celui-ci dsigne lactivit de lexpert
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capable dinvestir dans des champs nouveaux de connaissances : consultant explorant un nouveau domaine dexpertise, thsard valorisant le fruit
de ses recherches (sciences naturelles ou sciences humaines et sociales)
en crant sa propre entreprise 4. Cest dans le cadre plus global de
cette volution du management des entreprises quil convient dapprhender et dintgrer lintrt croissant manifest par de nombreux cadres
lgard du conseil.
Les raisons individuelles :
le got de saccomplir ne passe plus forcment
par ladhsion aux hirarchies
Les socits dveloppes se dfinissent dune faon plus marque par un
rle accru des individus. Ceux-ci ne cherchent plus seulement satisfaire
leurs besoins primaires comme dans les socits traditionnelles mais
satisfaire leurs besoins daccomplissement ( self-achievement ). Ils
cherchent saccomplir et se raliser travers la poursuite de projets et
de buts qui leurs sont propres. Leur accomplissement personnel ne se
confond plus ncessairement avec ladhsion aux objectifs des grandes
organisations au demeurant de plus en plus flous et changeants. Les individus prennent plaisir faire avancer et faire vivre leurs propres projets
ou, tout le moins, ceux auxquels ils adhrent. Cette propension se raliser soi-mme, par son travail et par ses uvres constitue un ferment de
progrs trs puissant. Il explique pour une large part lattrait des cadres
pour lessor des activits nouvelles de services comme le conseil.
Les individus y trouvent tout la fois :
lindpendance,
lautonomie dans le travail,
laccomplissement de soi travers lassistance llaboration et la
rsolution des problmes complexes que se posent leurs clients,
le sentiment dapporter une contribution personnelle au dveloppement de la vie des organisations et leur progrs,
le sentiment dtre un agent du changement au sein des organisations
et daider les individus et les groupes mieux le matriser.
4. GALLOUJ, Faz, Vive la socit de services ! Societal, n 46, 4e trimestre, 2004, p.

67 69.
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Les raisons dordre socital :

lmergence dune socit
de projets
Lune des caractristiques de la socit contemporaine est quelle se dfinit de moins en moins par ladhsion des individus un projet collectif,
global, de transformation sociale. Le philosophe Jean-Franois Lyotard
voyait dans cette volution le rsultat de ce quil appelait la mort des
grands rcits (la Patrie, la Rvolution) au profit dune prolifration
des petits rcits (vies des individus, tissu associatif) 5.
Autrement dit, aux traditionnels projets de socit dfinis par les
gouvernements se substituent une myriade de projets ports par les
individus et les groupes et visant introduire dans la socit des microchangements, des micro-amliorations. Lessor du conseil auprs des
entreprises mais aussi, dune faon plus gnrale, auprs des administrations, des collectivits locales et de la socit civile, tmoigne de
cette prise de conscience de limportance croissante du rle jou par les
individus et des projets quils cherchent concrtiser aux dpens dune
vision plus jacobine selon laquelle le changement vient den haut et
est ncessairement impuls par lEtat et les lites politico-administratives. Celui-ci apparat galement de plus en plus emptr dans ses blocages et ses inerties structurelles comme lont montr rcemment dans
un livre grand retentissement Roger Fauroux et Bernard Spitz 6. A ce
propos, il est dailleurs intressant de noter que la rforme de lEtat et
de la machine administrative apparat de nombreux observateurs
avertis comme lun des grands chantiers du conseil en France au cours
des dix ou quinze prochaines annes 7.
5. LYOTARD, Jean-Franois, La condition post-moderne, Paris, Editions de Minuit,

1979.
6. FAUROUX, Roger et Bernard SPITZ, Ltat durgence, Paris, Robert Laffont, 2003.
7. Cf. sur ce point lintervention de Jean-Luc PLACET, PDG de la socit de conseil
IDRH Consultant et prsident du syndicat SYNTEC Management, au Forum du
Conseil organis le 30 novembre 2004 par la Chambre dIndustrie et de Commerce
de Paris (CCIP) et le Conseil Gnral des Hauts de Seine au Palais des Congrs, Porte
Maillot.
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Les raisons dordre culturel :

ladhsion croissante aux valeurs
de responsabilit sociale de
lentreprise et du dveloppement
durable
Il se dveloppe lchelle internationale et, en premier lieu, dans les pays

dvelopps, un courant en faveur de la promotion des valeurs de la responsabilit sociale de lentreprise et du dveloppement durable. Ainsi, le
World Business Council of Sustainable Development (WBSCD),
regroupe, depuis 1995, 130 entreprises multinationales appartenant une
vingtaine de secteurs dactivit ayant pour objectif dlaborer des politiques environnementales et sociales en accord avec les principes du
dveloppement durable.
Au niveau europen, la Corporate Social Responsability (CSR) runit
une soixantaine de grandes entreprises au sein dun rseau qui sest
donn pour but lessor de la responsabilit sociale de lentreprise.
Certaines entreprises comme Interface, leader mondial de la dalle de
moquette pour bureaux et btiments ou ST Microelectronics sont trs
souvent cits comme des exemples dans la promotion de la responsabilit sociale de lentreprise et du dveloppement durable : rduction de la
consommation annuelle dnergie de 5 %, dveloppement 10 puis
15 % au moins des nergies renouvelables dans leur consommation
totale dnergie dici lhorizon 2010 8.
Linvestissement socialement responsable est aussi en nette expansion,
mme sil apparat que la France, avec 1,25 milliard deuros, est trs en
retard dans ce domaine par rapport au Royaume-Uni (4,8 milliards deuros) ou aux Etats-Unis (2 591 milliards deuros soit un dollar sur huit
investis aux Etats-Unis) 9.
8. Cf. Hlne VISSIRE, Interface, la moquette fibre verte , Enjeux-Les Echos,
octobre 2002 et Catherine DUCRUET, STMicroelectronics : les proccupations cologiques contribuent la rentabilit , Les Echos, 26 septembre 2001.
9. The SRI Compass, site internet : www.sricompass.org, the US Social Investment
Forum, site internet : www.socialinvest.org et Novethics, site internet : www.novethic.fr.
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Lmergence progressive de la responsabilit sociale de lentreprise et du

dveloppement durable ouvre de nouvelles perspectives au conseil. Cela
commence se traduire dans le sillage des agences de notation sociale 10
par une demande accrue de conseil dans diffrents domaines tels que :
la mise en place de systmes dinformation,
laudit de responsabilit sociale,
laudit de dveloppement durable,
la formation des dirigeants aux principes et aux outils de la responsabilit sociale et du dveloppement durable.
Cest ce crneau quont su investir en France des socits comme Terra Nova
Conseil (www.terra-nova.fr) qui ouvre la voie un nouveau chantier du
conseil incluant des dimensions la fois dordre thique, conomique, social
et environnemental.
Le conseil : une profession ouverte

mais exigeante
Le conseil est une profession ouverte. Elle nest pas rgie comme les professions ordre (avocats, experts-comptables) par des rglementations
contraignantes. En ce sens, il nest pas difficile de mettre une plaque sur
sa porte et de se dire consultant. Les cots dentre dans la profession,
matriels comme financiers, sont galement trs faibles. Cependant, cette
profession devient de plus en plus exigeante et suppose un certain niveau
de professionnalisme afin de pouvoir lexercer valablement.
Aucun diplme nest a priori obligatoire pour exercer le mtier de consultant. Il sagit donc dune profession ouverte et en thorie daccs facile. Ce
point explique le nombre relativement lev des nouveaux entrants qui,
chaque anne, tentent de sy implanter. Si, au sommet, une dizaine de grandes
socits ralisent 10 % du CA du secteur (il sagit des grands noms du
conseil), les trs petites entreprises (de 0 9 salaris) ralisent des performances qui tmoignent de leur vitalit et de leur ancrage profond dans le
10. Catherine ROLLOT, Les agences de notation sociale la recherche dune crdibilit , Le Monde, 14 janvier 2003.
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tissu conomique et social franais, notamment auprs des PME-PMI et des

collectivits locales.
Dans le conseil pour les affaires et la gestion, les TPE ralisent environ 45 %
du chiffre daffaires et emploient 55 % des effectifs. Le chiffre daffaires
annuel moyen par consultant est de lordre de 100000 euros. Ce qui signifie un revenu annuel brut de lordre de 45 50000 euros. Il est ralis travers une douzaine de missions. Retenez cet ordre de grandeur: il vous faudra une douzaine de clients pour raliser un chiffre daffaires denviron
100 000 euros.
16%
3%
6%
5%
55%
Seul
0-9 sal.
10-29 s.
30-49 s.
50-99 s.
100 et +
15%
Source : IDCE (UCO)
Tableau n 3 Conseil pour les affaires et la gestion :

chiffre daffaires et personnes occupes
Sachez aussi que dune anne sur lautre, il vous faudra renouveler dun tiers
notre portefeuille de clients (autrement dit vous devez trouver au moins
quatre nouveaux clients par an). Il ne sagit bien sr que dune moyenne
mais elle vous permettra de vous faire une ide prcise des performances
atteindre pour vous situer dans la moyenne des rsultats obtenus pour les
TPE du conseil.
Limportance des TPE est cependant moins marque pour les TPE du conseil
en informatique o elles ne reprsentent que 20 % des personnes occupes
et 19 % du chiffre daffaires global du secteur.
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1%
20%
48%
11%
Seul
0-9 sal.
10-29 s.
30-49 s.
50-99 s.
100 et +
9%
11%
Source : IDCE (UCO)
Tableau n 4 : Conseil en systme informatique :

chiffre daffaires et personnes occupes
Lvolution de la clientle
et des marchs
Dans le conseil en management, les petites structures tirent leur potentiel de
dveloppement en premier lieu des PME/PMI. Celles-ci reprsentent un
march potentiel de 0,6 milliard deuros pour les prochaines annes et reprsentent la premire source de croissance pour le march du conseil, largement devant les grandes entreprises qui ne viennent quau second rang. En
troisime position figurent les TPE dont limportance est croissante au sein
de lconomie franaise et qui commencent souvrir au conseil. Ensuite les
collectivits territoriales et les administrations qui jusqu prsent utilisent
peu le conseil (beaucoup moins en tout cas que celles des pays de lEurope
du nord comme lAllemagne ou le Royaume-Uni). En dernier lieu, figurent
les entreprises publiques et les entreprises trangres avec les grandes structures de conseil tout comme les filiales dentreprises trangres.
En revanche, dans le conseil en informatique, les grandes entreprises se
taillent la part du lion (40 % de la dpense informatique) contre 26 % seulement aux PME/PMI, 15 % aux TPE et 14 % aux administrations.
Cependant, la part des PME/PMI est croissante sans toutefois revtir la mme
importance que pour le conseil en management. Le conseil en informatique
demeure marqu par la prpondrance des grands comptes.
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Les prestations les plus demandes par les clients sont les missions de conseil
et de formation. Elles viennent en tte devant les tudes et les diagnostics.
Viennent ensuite la gestion de projet, laudit et, enfin, lanimation de groupes
et dquipes.
Concurrence : les petits cabinets
se confrontent de plus en plus

aux grands
70 % des cabinets interrogs dclarent avoir pour concurrentes dautres
petites structures de conseil. Viennent ensuite, les grandes structures daudit et de conseil. Il apparat que les petites structures de conseil sont de plus
en plus souvent confrontes des cabinets de grande taille qui cherchent
investir le terrain des PME/PMI. Par ailleurs, de nouveaux acteurs apparaissent sur le march : SSII, socits de recherche sous contrat, dpartements spcialiss des banques daffaires.
Le conseil informatique attire, lui, les grands cabinets mais aussi une multitude dacteurs : diteurs de logiciels, de progiciels, constructeurs, start-up,
etc.
Autres petites structures conseil

6%
3%
Grandes structures conseil
7%
33%
Organismes consulaires
11%
Services publics / para-publics

Grandes structures de conseil
trangres
13%
Enseignants-chercheurs
(activit extra-profess.)
27%
Autres
Sources : IDCE (UCO)
Tableau n5 : Les concurrents des TPE du Conseil
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Changements et perspectives
Le conseil prfigure les nouvelles activits de services de matire grise qui
constitueront dans les dix ans venir le moteur de la croissance conomique
franaise et europenne. Quexporterons-nous dans dix ans ? Des services
et, en premier lieu, des services de matire grise !
Les principaux facteurs qui stimulent la croissance de la demande de conseil
en France sont :
la mondialisation des activits des entreprises,
lessor de nouvelles technologies de linformation et de la communication,
la monte des investissements immatriels dans linvestissement global
des entreprises,
la gestion de projets complexes,
le besoin de conduire le changement dans les organisations.
La mondialisation des activits
des entreprises
Les entreprises sont de plus en plus confrontes aux problmes soulevs par
la mondialisation de leurs activits. Celle-ci requiert une capacit accrue
dcider et manager dans la complexit qui renforce le besoin de recours
au conseil.
Lessor des Nouvelles Technologies de
lInformation et de la Communication (NTIC)
Lessor des NTIC dmultiplie le besoin et les opportunits dutiliser le conseil
afin dintgrer et de grer les systmes et les flux dinformation dans les
entreprises.
La monte des investissements immatriels
dans linvestissement global des entreprises
La part des investissements immatriels (conseil, formation, recherche
& dveloppement, etc.) ne cesse de saccrotre dans le montant global de linvestissement des entreprises. De ces investissements dpendent pour lessentiel le maintien et le renforcement de la comptitivit de ces entreprises.
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La gestion des projets complexes

Lorganisation des entreprises repose de plus en plus souvent sur une gestion par projets. La gestion de ces projets soulve des problmes complexes
qui impliquent le recours au conseil.
Le besoin de conduire le changement
dans les organisations
Le changement nest plus une transition entre deux tats de stabilit. Le changement devient une donne permanente de lorganisation et des stratgies
des entreprises. Agents de conduite du changement, les consultants ont pour
rle daider les entreprises prparer et accompagner leurs mutations.
Conscients de limportance de cette volution, les consultants interrogs par
lIDCE sattendent plus particulirement aux changements suivants :
accroissement des exigences de la clientle,
renforcement des rseaux,
apparition de nouvelles comptences et de nouveaux mtiers (notamment
autour de lInternet, du management des connaissances, de le-learning),
renforcement de la concurrence.
7% 1%
Accroissement des exigences de la

clientle
15%
9%
Renforcement des rseaux
9%
15%
9%
Accroissement de la rglementation
14%
10%
Apparition de nouvelles
compyences/nouveaux mtiers
Renforcement de la concurrence
11%
Rduction des marges

Augmentation du nombre de
concurrent
Monte en puissance des grandes
structures internat
Augmentation de la part
technologique dans le mtier
Autres
Source : IDCE (UCO)
Tableau n 6 : Les principaux changements attendus par les consultants

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II
Comment valuer vos

atouts personnels pour
le conseil ?
ombreux sont les cadres et les ingnieurs, dbutants ou confirms qui,
un moment ou un autre de leur carrire, sinterrogent sur leur aptitude au conseil. Le point de dpart de leur rflexion est en gnral trs personnel : un licenciement conomique suite une restructuration ; la perspective dun prochain dpart de lentreprise ; le sentiment de ne pas ou
de ne plus se raliser pleinement au poste qui est le leur dans lentreprise ;
ou bien encore lenvie de changer de position et de prendre de la distance par
rapport au monde de lentreprise. Les motivations sont trs diverses et refltent lmiettement des trajectoires professionnelles des cadres dans lentreprise daujourdhui.
Cependant, et quelle que soit la ou les raisons qui vous poussent choisir
deffectuer votre seconde carrire dans le conseil, une chose est sre : vitez de rester seul rflchir dans votre coin ! Confrontez vos ides et vos projets, aussi flous soient-ils, avec des spcialistes du conseil qui pourront vous
aider utilement vous orienter dans le ddale de ce nouveau mtier aussi
ouvert (en apparence) quexigeant (en ralit). Je vais vous donner quelques
pistes pour aller plus loin.
Il existe en effet, des lieux et des spcialistes qui peuvent vous accompagner
dans vos premiers pas et vous guider dans vos choix futurs. Nhsitez pas
faire appel eux, mme pour voir . Dans le conseil, la curiosit nest pas,
nest jamais, un vilain dfaut. Bien au contraire, nous apprcions les esprits
curieux et ouverts, ceux qui aiment lobservation des faits et lexprimentation concrte plutt que ceux qui ne se posent gure de questions et qui savent
l o ils vont sans avoir besoin dy rflchir, de se remettre en question.
La solitude est une tentation, mais comme toutes les tentations, il faut savoir
y rsister. Nombre de candidats au conseil senferment dans une tour
divoire et btissent des chteaux en Espagne plutt que de sortir de leur
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isolement et daller solliciter lchange et la critique sans lesquels nul projet ne peut crotre et se dvelopper. Combien de cadres viennent me voir et
mavouent tre en rflexion depuis de longs mois, voire un an et plus, sans
jamais avoir os sen ouvrir des spcialistes du conseil. Peur de se faire
piquer ses ides ! Sans doute, souvent. Mais nest-ce pas un peu facile ?
Et puis, comment savoir et vrifier concrtement quune ide est bonne tant
que lon reste enferm dans ses certitudes ? Certitudes dautant plus mises
en avant quau fond de soi-mme on est rong par le doute. Cest ce que
jappelle le discours pravda . Je rpte lenvie que mon projet est bon
mais au fond de moi-mme, je nen sais rien. Il faut souvent commencer par
franchir ce premier obstacle. Il nest pas rare, alors, que le cadre prenne
conscience qu ce stade le roi est nu et que son projet, auquel il croyait
dur comme fer, ne tient pas debout. Tout est donc refaire ou plutt commencer
Encore fallait-il se lavouer et accepter de souvrir au dialogue et la confrontation avec dautres points de vue que le sien (ou celui parfois trompeur de
ses proches).
Parmi les autres causes de blocage viennent des questionnements dordre
plus existentiel du type : Suis-je fais pour le conseil ? Ne suis-je pas trop
vieux ? , ou au contraire trop jeune ? Trop diplm ou pas assez ?
Toutes ces questions ont certes leur importance mais elles tendent former
autant d crans , de freins de nature empcher le cadre davancer dans
sa rflexion et de se situer par rapport au mtier de conseil cest--dire de
rpondre concrtement la question de savoir sil a intrt ou non poursuivre ses interrogations plus avant.
A ceux qui souhaitent avancer de faon constructive et pro-active, je suggre
de confronter leurs ides et leurs projets avec des spcialistes du conseil.
Voici comment faire.
Confrontez vos ides et vos projets
avec des spcialistes du conseil

Qui sont les spcialistes avec lesquels je vous propose de dbattre en
confiance et qui vous aideront vous forger votre propre opinion sur vos
chances de devenir conseil ? Vous trouverez dans la huitime partie les coordonnes dun certain nombre de structures.
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En tte de cette liste figurent, bien entendu, les cabinets doutplacement, les
conseillers de lAPEC (Agence Pour lEmploi des Cadres) ou de lANPE
(Agence Nationale Pour lEmploi) ainsi que les conseillers oprant dans les
centres de bilans de comptences. Les professionnels que vous y rencontrez
sont entrans dpister chez les cadres les comptences ou les caractristiques requises pour exercer efficacement tel mtier ou telle fonction.
Ecoutez-les ! Ils seront parfois les premiers vous poser la question qui servira de point de dpart votre rflexion personnelle : Avez-vous, Monsieur
ou Madame, pens au conseil comme seconde tape de carrire ? . Ces
personnes seront vos inspirateurs , elles seront lorigine du premier
dclic qui vous amnera sortir de vous-mme et envisager autrement
la suite de votre carrire professionnelle.
Les Chambres de Commerce et dIndustrie jouent parfois un rle analogue.
Elles accueillent les candidats intresss par le conseil comme par la cration dentreprise en gnral. Les conseillers des CCI peuvent galement
avoir un avis pertinent sur votre projet conseil et vous aider franchir le premier pas.
Il y a aussi les syndicats professionnels de lingnierie et du conseil. SYNTEC (cf. p. 237) regroupe les grandes structures de lingnierie et du conseil
tandis que la Chambre des Ingnieurs-Conseils de France (CICF) reprsente
les petites et les moyennes structures de cette profession. Les reprsentants
de ces syndicats connaissent bien le mtier et le march du conseil et peuvent utilement vous renseigner sur les volutions en cours. Les voir nest
donc jamais inutile. Dans la mme veine, on signalera lOffice Professionnel
de Qualification de la Formation et du Conseil (OPQFC). Cet office est
charg de la qualification professionnelle des ingnieurs-conseils qui en font
la demande. Ses responsables possdent galement une bonne visibilit sur
lvolution du mtier et du march du conseil. Vous trouverez donc auprs
de ces diffrents organismes des informations pertinentes et actualises sur
les grandes tendances dvolution des mtiers et des marchs de lingnierie et du conseil en France. A ct de ces organismes professionnels ou
consulaires, il y a galement lIDCE (Institut pour le Dveloppement du
Conseil et de lEntreprise).
Premier institut franais spcialis dans la formation et la prparation aux
mtiers du conseil, lIDCE accompagne depuis 1987 les cadres et les ingnieurs dsireux dexercer cette activit et cela quels que soient le statut vis
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(consultant interne ou externe, consultant associ, salari ou indpendant) et

le domaine de comptence concern.
Il reprsente un des lieux spcialiss en France o vous pouvez confronter
en toute scurit vos ides et vos futurs projets de conseil. Plusieurs centaines de cadres ont dj fait appel ses services pour les aider rflchir,
tester ou construire leur projet conseil. Cest dailleurs pour mieux
rpondre leurs attentes qua t cr le Test de Prparation au Conseil
(TPC).
Le TPC repose sur un principe simple. Les personnes qui se tournent vers
le conseil ne savent pas toujours o elles en sont exactement. Elles prouvent souvent du mal se situer par rapport au monde du conseil. Beaucoup
des cadres que je rencontre commencent par me demander :
Suis-je fais pour faire du conseil ? , Serais-je capable de russir dans
ce mtier si diffrent de celui que jai exerc jusquici dans lentreprise ? .
Autant de questions auxquelles il est, par dfinition, trs difficile de rpondre,
tant donn le caractre mtaphysique de lnonc. A cette attitude, souvent source de blocage, je prfre une dmarche rsolument pro-active et
qui consiste se demander : si vous deviez dmarrer demain une activit
de conseil, quel serait votre degr effectif de prparation lexercice de ce
mtier ? Ou bien, si lon prfre dire les choses autrement : Si vous
deviez dmarrer ce mtier demain, seul ou au sein dune structure de conseil
existante, quels seraient vos atouts et vos lacunes ? Le TPC vous place
donc demble en situation . Il vous aide laborer votre propre scnario dactivit conseil et il vous permet de visualiser par vous-mme votre
degr de prparation lexercice de ce mtier.
A partir de ce test, le dialogue peut sinstaurer dune faon plus concrte.
Voulez-vous poursuivre votre rflexion dans la voie du conseil ? Pour voir
ou pour vritablement construire un projet ?
A vous de choisir. En ce qui me concerne, je suis prt en dbattre avec
vous, vous commenter les rsultats du TPC et vous donner un avis personnalis sur vos chances et sur votre profil de consultant, ce que jappelle
votre profil conseil .
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III
Le Test de Prparation
au Conseil (TPC)
ai labor le Test de Prparation au Conseil (TPC) pour rpondre vos
besoins. Il rsulte de dix annes de pratique dans la prparation et laccompagnement des cadres et des ingnieurs qui souhaitent quitter lentreprise
afin dvoluer vers une carrire de consultant professionnel. Il est fond sur
les questions les plus frquentes que se posent les cadres lorsquils dcident
de sengager dans cette voie ainsi que sur une connaissance trs approfondie du parcours quils auront raliser avant de dmarrer leur nouvelle activit de conseil dans les meilleures conditions possibles.
Jai slectionn les questions qui le composent partir des centaines dentretiens que jai eus au cours de ces dernires annes avec des cadres entrs
en phase de questionnement personnel sur leurs chances de devenir conseil.
Sur la forme, le TPC sinspire, dans une large mesure, des revues de
contrat que pratiquent les consultants en qualit dans les entreprises o
ils interviennent, et dont lobjectif principal est de vrifier quel niveau
de matrise de leur systme qualit sont parvenues les entreprises en question. Sur le fond, il sappuie sur lexpertise que jai acquise dans laccompagnement des cadres vers le conseil. Cette expertise ma permis de
slectionner et de classer les questions les plus frquentes que se posent les
cadres chacune des tapes de ce parcours de transformation.
Un outil spcifiquement conu
pour vous
Ce test a t conu de faon constituer pour vous un outil de travail personnel, un tableau de bord de votre projet conseil et un outil de dialogue
avec les spcialistes du conseil.
Les principaux objectifs du TPC sont de vous permettre :
dvaluer votre niveau de prparation au conseil,
Le Test de Prparation au Conseil
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de mieux identifier le chemin parcouru et celui qui vous reste parcourir

afin dtre prt dmarrer efficacement votre activit de conseil.
Le test compte environ cinquante questions rparties en quatre sections :
projet, offre de services, capacit commerciale et matrise des outils informatiques, ce qui constitue un balayage trs systmatique du parcours type
vers le mtier de consultant.
Le critre retenu pour valuer la personne qui passe le test est lapprciation
de ses points forts et de ses points faibles si elle devait dmarrer ds demain
une activit de conseil. A chacune des questions qui lui sont poses, la personne devra rpondre de la faon suivante :
Je ne sais pas,
Je suis en phase de rflexion,
Je lai fait mais je ne lai pas encore valid,
Je lai fait et mon choix a t valid par
Les quatre volets principaux
du Test de Prparation au Conseil

Le projet
Ce premier volet du TPC consiste passer au crible plusieurs indicateurs
tels que :
la gestion de votre projet (o en tes-vous dans lavancement de votre
projet conseil ?),
lidentification de votre futur march,
votre efficacit commerciale,
votre motivation personnelle,
votre capacit financire.
Prenons un exemple afin dillustrer la logique du TPC. Lindicateur de gestion de projet vise permettre la personne en phase de rflexion de se situer
par rapport un projet de conseil abouti, prt dmarrer effectivement. Il lui
montre galement quel est le degr rel davancement de son projet.
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Loffre de conseil
Le second volet du TPC est constitu par votre revue de loffre de conseil.
Il sappuie notamment sur les indicateurs suivants :
pertinence de loffre de services envisage,
niveau dexpertise,
capacit mthodologique du futur consultant.
Ce volet permet une valuation dtaille de loffre de services envisage par
le candidat au conseil et de ses modalits de validation.
La capacit commerciale
Le troisime volet a trait au marketing professionnel du conseil : autour de
quelles actions est-il structur ? Vers quelles cibles professionnelles ? A
quels types doutils marketing faites-vous appel ? Sur quels types de rseaux
professionnels comptez-vous concrtement vous appuyer afin de dvelopper votre activit ?
Le niveau de matrise des outils
informatiques
Le quatrime et dernier volet du test concerne votre niveau de matrise des
outils informatiques. Last but not least , ce dernier volet est trs important car il nest plus possible prsent denvisager srieusement le dveloppement dune activit de conseil sans recourir aux outils informatiques.
Ce dernier point est parfois sous-estim par certains candidats au conseil.
Or, il sagit l, incontestablement, dune clause liminatoire pour laptitude exercer cette fonction de faon autonome et efficace. Il en va de mme
de plus en plus avec Internet. Laptitude savoir rechercher rapidement de
linformation sur la toile devient un lment essentiel du rle et de la
fonction dun consultant. Il est clair que, dores et dj, le Net va devenir un
nouveau champ dexpansion pour les services de conseil avec lmergence
de lexpertise et du conseil on-line . Il est donc essentiel que les futurs candidats au conseil, et cela quels que soient leurs domaines de comptences,
se familiarisent avec ce nouvel outil de recherche dinformations, de communication et, terme, de prospection commerciale tout court.
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Le Test de Prsentation au Conseil
v o u s p e r m e t d e c h o i s i r e n c o n n a i ssance de cause
En passant ce test, vous allez pouvoir visualiser sur un graphique de synthse votre niveau actuel de prparation au conseil. Vous allez prendre
conscience de vos points forts et de vos points faibles et mesurer de faon
concrte le chemin (plus ou moins long) qui vous reste parcourir afin de
dmarrer votre activit de conseil dans les meilleures conditions.
Des spcialistes, lIDCE (UCO), sont votre disposition pour vous commenter vos rsultats au cours dun entretien personnalis, en direct ou par
tlphone, et vous donner un avis sur vos chances de devenir conseil. Cet
entretien peut tre un moment de clarification important pour vous. Il vous
permettra de savoir si vous avez intrt ou non aller plus loin certaines
personnes prfrent demeurer dans le cadre de lentreprise ou bien se
rserver loption conseil pour plus tard.
Au contraire, ceux qui, au terme de cet entretien, choisissent daller plus loin
pourront opter pour lun des diffrents parcours courts ou longs que nous
leur proposons en fonction du temps quils sont prts consacrer leur projet conseil et leurs besoins spcifiques.
Au cours de votre parcours de prparation au conseil, vous pouvez toujours
repasser le TPC et mesurer ainsi lvolution de votre niveau de prparation.
Le TPC continuera donc vous servir de boussole et doutil de dialogue
avec les spcialistes du conseil. Il vous vitera aussi, dans le feu de laction,
de passer ct de questions importantes et daccrotre les risques de la transition entre le statut de cadre salari et celui de consultant dont le revenu est
li directement ses performances auprs de ses clients.
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Comment passer le Test et obtenir
ses rsultats ?
Vous pouvez passer le Test de Prparation au Conseil en utilisant le formulaire qui est reproduit pages 40 49 de ce livre. Mais vous pouvez galement
le faire :
Par correspondance / courrier
LIDCE (UCO) vous envoie un TPC par courrier et vous transmet lvaluation par retour du courrier. Linstitut vous propose ensuite une analyse
de vos rsultats lors dun entretien physique ou tlphonique.
Lors dune runion dinformation : Conseil : les cls de la russite
Lors de cette runion, vous participez une confrence suivie dun dbat.
A lissue de cette confrence vous pouvez passer le TPC et avoir un entretien individuel pour valuation de vos rsultats.
En ligne (www.maxima.fr)
Passez le test sur www.maxima.fr : lorsque vous validez vos rsultats, ils
sont transmis lIDCE (UCO) qui peut vous donner par e-mail son analyse
de vos rponses. Dans ce cas, il est souhaitable que vous communiquiez
galement linstitut votre curriculum vit.
Si vous souhaitez faire le point avec un spcialiste, vous pouvez obtenir
un entretien personnalis en me contactant ladresse suivante :
info@idce.com
Et maintenant passez le Test de Prparation au Conseil !
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Le Test de prparation au Conseil

I / REVUE DE PROJET
I.1 Gestion de projet
I.1.1 Quelles chances vous fixez-vous afin de dmarrer votre activit ?
Je ne sais pas
Je suis en phase de rflexion
Jenvisage de dmarrer au cours de la priode du ..............au ...................................
Jenvisage de dmarrer le ............................................................................................
I.1.2 Avez-vous construit votre retro-planning de lensemble des tches entreprendre dici l ?
Je ne lai pas encore fait

Jai commenc le faire
Je lai fait mais je ne lai pas encore valid
Je lai fait, cest valid (par qui ? .................................................................................)
I.1.3 Avez-vous choisi la forme juridique dexercice de votre future activit conseil ?
Je ne lai pas encore choisie

Je suis en cours de rflexion
Jai fait mon choix mais je ne lai pas encore valid
Jai fait mon choix et il a t valid par ........................................................................
I.1.4 Avez-vous labor votre Business Plan ?
Je nai pas encore commenc le rdiger

Jai commenc le rdiger mais je nai pas termin
Jai rdig mon Business Plan mais je ne lai pas encore fait valider
Jai rdig mon Business Plan et je lai fait valider par ................................................
I.1.5 Avez-vous rdig votre offre de services (plaquette dactivit) ?
Je nai pas encore commenc la rdiger

Jai commenc la rdiger mais je nai pas termin
Jai rdig mon offre de services mais je ne lai pas encore valide
Jai rdig mon offre de services et je lai valide auprs de ......................................
(Pour compter vos points, reportez-vous p. 50)
Total = ......./ 5 =
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I.2 Identification du march

I.2.1 Quelle est votre cible commerciale ?
Je ne sais pas encore

Jai identifi ma cible mais je ne lai pas encore valide
Jai identifi ma cible et je lai valide auprs de ..........................................................
I.2.2 Comment avez-vous identifi votre cible ?
Jai utilis mon exprience personnelle

Je me suis document auprs de ................................................................................
Jai effectu une enqute auprs de ............................................................................
Jai dj eu loccasion deffectuer une mission auprs de ............................................
I.2.3 Quelles sont les principales caractristiques de votre cible commerciale ?
Je ne sais pas
Les principales caractristiques de ma cible commerciale sont :
............................................................................................................................................
Jai valid les principales caractristiques de ma cible commerciale auprs de :
............................................................................................................................................
I.2.4 Pouvez-vous dcrire brivement votre futur portefeuille de produits conseil ?
Je ne sais pas
Je suis en train dy rflchir
Mes 3 principaux produits conseil seront :....................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
Jai valid mes 3 principaux produits conseil auprs de : ..................................................
............................................................................................................................................
I.2.5 De quels outils commerciaux disposez-vous ?
Papier en-tte / cartes de visite

Courrier daccompagnement
Plaquette dactivit
Plan de prospection
Total = ......./ 5 =
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I.3 Efficacit commerciale

I.3.1 Quels objectifs de C.A. vous fixez-vous 1 an, 2 ans, 3 ans ?
Je ne sais pas
Je me propose datteindre le C.A. suivant :
1 an : ................................................................................................................................
2 ans : ..............................................................................................................................
3 ans : ............................................................................................................................
Jai fait valider ces chiffres auprs de ..........................................................................
I.3.2 Combien de prospects ou de clients potentiels avez-vous en portefeuille ?
Je nen ai pas
Je suis en recherche de prospects
Je dispose dau moins 2 ou 3 prospects
Je dispose de plus de 5 prospects
I.3.3 Combien de personnes sont susceptibles de vous prescrire auprs de vos

prospects ?
aucune
Je suis en train den rechercher
Je dispose dau moins 3 prescripteurs
Je dispose de plus de 5 prescripteurs
I.3.4 Combien de journes de prospection avez-vous prvues au cours de votre

premire anne dexercice ?
Je ne sais pas
Jai prvu dy consacrer au moins 30 journes par an
Jai prvu dy consacrer plus de 30 journes par an
I.3.5 Dans votre plan de prospection avez-vous dfini des indicateurs de mesure
de votre efficacit commerciale ?
Je ne sais pas
Jai dfini les 3 indicateurs suivants : ..........................................................................
Jai fait valider les 3 indicateurs de mesure de mon efficacit commerciale par :........
............................................................................................................................................
Total = ......./ 5 =
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I.4 Motivation personnelle

I.4.1 Quest-ce qui vous conduit faire du conseil ?
Je suis demandeur demploi et jai du mal retrouver un emploi

Je suis demandeur demploi et jai du mal retrouver un emploi quivalent celui que
joccupais auparavant
Jai envie dexercer autrement mes comptences

Jai le sentiment de pouvoir apporter une valeur ajoute spcifique mes futurs clients
I.4.2 Avez-vous envisag dautres solutions que le conseil ?
Jai cherch un emploi mais je nen ai pas trouv

Je mintresse au conseil mais je continue chercher un emploi
Jenvisage de nouvelles formules comme le portage
Jai choisi le conseil comme nouvelle tape de ma carrire professionnelle
I.4.3 Pour quelles raisons le conseil vous parat-il constituer la meilleure solution
pour vous ?
Parce qutant donn mon ge, je ne retrouverai pas demploi

Parce qutant donn mon ge je ne retrouverai pas un emploi quivalent celui que
joccupais auparavant
Parce que je souhaite exercer autrement mes comptences
Parce que jai envie de crer ma propre structure
I.4.4 Afin de russir votre projet tes-vous prt subir une baisse de revenus pendant une priode de 1 2 ans ?
Je ne suis pas prt subir une telle baisse de revenus

Je nai pas vraiment intgr lide dune telle baisse de revenus
Jai envisag une telle baisse de revenus mais jespre y chapper
Jai envisag une telle baisse de revenus et je suis prt y faire face
I.4.5 Vos proches vous soutiennent-ils dans votre projet ?
Je ne sais pas
Jai commenc en parler autour de moi
Jai commenc en parler autour de moi et jai reu un cho favorable
Mes proches connaissent mon projet et me soutiennent
Total = ......./ 5 =
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I.5 Capacit financire

I.5.1 Quelle est votre situation actuelle ?
Demandeur demploi (depuis combien de temps ?) ....................................................

Salari
Profession librale ou indpendante
Chef dentreprise
I.5.2 Si vous tes mari(e) ou si vous vivez maritalement, quelle est la situation de
votre conjoint ?
Sans profession
Demandeur demploi
Salari
Profession librale, indpendant ou chef dentreprise
I.5.3 Disposez-vous dun capital ?
Je ne dispose daucun capital

Je dispose dun capital de 0 7,5 Keuros
Je dispose dun capital de 7,5 15 Keuros
Je dispose dun capital de plus de 15 Keuros
I.5.4 Etes-vous prt mobiliser une partie de ce capital afin de crer votre activit
de conseil ?
Je ny suis pas prt

Je suis prt mobiliser au moins 7,5 Keuros
Je suis prt mobiliser au moins 15 Keuros, ou plus ventuellement
I.5.5 Avez-vous lintention de souscrire un prt bancaire afin de financer le lancement de votre projet ?
Je ne souhaite pas demander un prt

Jenvisage de souscrire un prt, mais je ne sais pas quel montant je peux prtendre
Jenvisage de souscrire un prt denviron 7,5 Keuros
Jenvisage de souscrire un prt denviron 15 Keuros ou plus
(Pour compter vos points, reportez-vous p.50)
Total = ......./ 5 =
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II / REVUE DE LOFFRE DE CONSEIL

II.1 Pertinence de loffre de services
II.1.1 Dcrivez votre portefeuille de produits conseil 1 an et 3 ans
(Le produit conseil comprend une fiche descriptive du produit, la mthodologie dutilisation et les
outils spcifiques ncessaires sa mise en uvre chez le client.)
Je nai pas encore commenc

Jai des ides de produits mais je ne me reprsente pas ce que sera mon portefeuille
Jai construit mon portefeuille de produits mais je ne lai pas encore valid
Jai construit mon portefeuille de produits et je lai fait valider par ..............................
II.1.2 Quel sera votre produit dappel ?
Je nai pas encore rflchi

Jai des ides mais je ne suis pas encore fix
Mon produit dappel sera ..............................................................................................
Jai fait valider mon produit dappel par ........................................................................
............................................................................................................................................
II.1.3 Quel sera votre produit vache lait ? (celui avec lequel vous pensez raliser une part significative de votre C.A ; cf. chapitre 6, page 64)
Je nai pas encore rflchi

Jai des ides mais je ne suis pas encore fix
mon produit vache lait sera..................................................................................
Jai fait valider mon produit vache lait par............................................................
II.1.4 Quelles sont les principales caractristiques de mon produit vache lait ?

Jai des ides mais pas suffisamment claires
Jai dtermin les caractristiques suivantes de mon produit vache lait (citez 3
4 caractristiques)............................................................................................................
Jai fait valider les caractristiques de mon produit vache lait par ......................
II.1.5 Comment avez-vous analys le besoin correspondant loffre de ce produit ?

Jai des ides mais pas suffisamment claires
Jai analys le besoin en tudiant ................................................................................
en rencontrant : ............................................................................................................
Jai valid le besoin correspondant loffre de ce produit auprs de ..........................

Total = ......./ 5 =
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II.2 Niveau dexpertise

II.2.1 Quel est votre principal domaine dexpertise ?
Je ne sais pas
Je ne suis pas en mesure de le dfinir avec prcision
Mon principal domaine dexpertise est ........................................................................
Trois personnes peuvent me servir de rfrence sur mon principal produit dexpertise
(indiquez leur nom et leur fonction) :
1 ..........................................................................................................................................
2 ..........................................................................................................................................
3 ..........................................................................................................................................
II.2.2 Quelle est votre anciennet dans ce domaine dexpertise ?
1 3 ans
3 5 ans
5 10 ans
Plus de 10 ans
II.2.3 Citez les 3 principaux outils ncessaires lexercice de votre domaine

dexpertise
Je ne sais pas
Je nen ai pas une ide prcise
Les 3 principaux outils sont ..........................................................................................
Jai loccasion dutiliser frquemment ces trois outils depuis ........................................
II.2.4 Quel est votre niveau de matrise de ces outils ?
Aucune pratique de ces outils

Connaissance partielle mais pas oprationnelle
Pratique occasionnelle
Pratique courante
II.2.5 Quavez-vous publi en tant quexpert ?
Je nai rien publi ..........................................................................................................

Jai publi en interne : ..................................................................................................
Jai publi dans la revue spcialise : ..........................................................................
Je suis reconnu en tant quexpert auprs de ................................................................
Total = ......./ 5 =
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II.3 Capacit mthodologique

II.3.1 Avez-vous ouvert un classeur produits ?
Non, je ny ai pas rflchi

Jai ouvert un classeur produits
Jai commenc lutiliser
Le classeur produit fait partie de mes outils de travail
II.3.2 A quel niveau de formalisation de votre produit conseil tes-vous parvenu ?
Je nai pas commenc le travail de formalisation

Jai rdig la fiche produit
Jai construit le synopsis du produit
Je suis entr dans lingnierie du produit
II.3.3 A quel niveau avez-vous valid votre produit conseil ?
Je nai pas encore valid mon produit conseil

Jai valid mon produit conseil auprs de lIDCE
Jai valid mon produit conseil auprs de .....................................................................
Jai valid mon produit conseil sur le terrain au cours dune mission
(expliquez) ..........................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
II.3.4 Quel est le niveau de finalisation du produit conseil ?
Disposez-vous dune version papier finalise de votre produit ?

Disposez-vous dune version informatise de votre produit ?
Avez-vous labor les supports de prsentation commerciale de votre produit ?
Avez-vous valid ces supports ? Comment ? et auprs de qui ?
............................................................................................................................................
II.3.5 Avez-vous prvu les modalits dvaluation de votre produit ?
Je nai pas prvu les modalits dvaluation de mon produit conseil

Je suis en train de travailler aux modalits dvaluation de mon produit conseil
Jai rdig la fiche dvaluation client et la fiche dauto-valuation de mes missions
Jai valid la fiche dvaluation client et la fiche dauto-valuation lors / auprs de :
............................................................................................................................................
Total = ......./ 5 =
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III / MARKETING PERSONNEL ET RSEAUX

III.1 Citez les 3 principales actions que vous envisagez au cours de lanne prochaine
afin de vous faire connatre en tant que conseil ?
Je ny ai pas encore rflchi

Je souhaite entreprendre les 3 actions suivantes ........................................................
Jai valid lide de ces trois actions auprs de :..........................................................
III.2 Quelles cibles professionnelles voulez-vous toucher ? Citez les 3 principales

dentre elles ?

Je suis en cours de rflexion
Je souhaite atteindre les 3 cibles suivantes..................................................................
Je souhaite atteindre les 3 cibles suivantes et je souhaite faire passer le message
suivant : ..............................................................................................................................
III.3 Quels sont vos principaux outils de marketing professionnel ?
Visites
Confrences
Sminaires de formation
Autres (indiquez lesquels) : ..........................................................................................
III.4 Avez-vous envisag de publier un (des) article(s) afin de vous faire connatre ?

Je suis entrain dy rflchir, jhsite entre plusieurs thmes
Jai un thme darticle mais je ne lai pas valid ..........................................................
Jai un thme darticle et je lai valid auprs de ..........................................................
III.5 A quels types de rseaux professionnels appartenez-vous ?
Aucun rseau
Un rseau (lequel ? ) : 1. ..............................................................................................
Deux rseaux (lesquels ? ) : 1. ....................................................................................
2. ........................................................................................................................................
Plusieurs rseaux (lesquels ? ) : 1. ..............................................................................
2. ...............................................................................
3. ...............................................................................
4. ...............................................................................
5. ...............................................................................
Total = ......./ 5 =
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IV / REVUE DE VOTRE MATRISE DES OUTILS INFORMATIQUES

IV.1 Etes-vous quip dun micro-ordinateur ?
non, je ne dispose pas dun micro-ordinateur

oui je dispose dun micro-ordinateur (prcisez lequel..................................................)
mais je nen matrise pas encore lusage de faon oprationnelle
oui, je dispose dun micro-ordinateur que jutilise de faon oprationnelle.

IV. 2 De quels logiciels disposez-vous ?
logiciels bureautiques. Prcisez lesquels......................................................................

logiciels graphiques. Prcisez lesquels
logiciels bases de donnes. Prcisez lesquels
logiciels spcialiss dans votre domaine de comptences. Prcisez lesquels
IV.3 Disposez-vous dune connexion Internet ?
je ne dispose pas dune connexion Internet

je dispose dune connexion Internet mais je men sers peu
je dispose dune connexion Internet et je men sers comme outil de communication
(e-mail, mailings)
je dispose dune connexion Internet et je men sers pour rechercher linformation dont
jai besoin sur le plan professionnel
IV.4 Disposez-vous dun site Internet ?
je ne dispose pas dun site Internet

non, mais jenvisage den crer un
jai cr mon site Internet et je lai fait valider par
je lutilise comme outil de promotion de mes activits de conseil.
IV.5 Disposez-vous dun systme de visio-confrence ?
non, je ne dispose pas dun systme de visio-confrence

non, mais jenvisage den acqurir un
oui, je dispose dun systme de visio-confrence et je lutilise avec les membres de
mon rseau
oui, je dispose dun systme de visio-confrence avec mes clients (runions de
travail, debriefing...)
(Pour compter vos points, reportez-vous p.50)
Total = ......./ 5 =
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Rsultat et auto-valuation
Pour chaque question, le premier choix vaut 0,25 point, le deuxime 0,5, le troisime 0,75
et le quatrime 1 point. Chaque question vous rapporte donc 0,25 point au minimum et 1
point au maximum.
Chacun des quatre thmes, compos de cinq questions, peut donc vous rapporter 5 points
au maximum et 1 point au minimum.
Vous pouvez reporter vos rsultats sur le graphique de la page 45 qui vous aidera mieux
visualiser votre score.
En additionnant le total des points que vous avez acquis pour chacun des quatre thmes :
Si vous obtenez un rsultat infrieur 35 points : une prparation plus pousse est
ncessaire pour tre prt dmarrer une activit de conseil dans de bonnes conditions.
Si vous obtenez 35 points : vous avez le niveau de prparation minimal pour le dmarrage court terme dune activit de conseil.
Si vous obtenez un rsultat suprieur 35 points : vous avez un bon niveau de prparation lactivit de conseil.
Cette valuation quantitative doit tre complte par une valuation des points forts et des
points faibles du candidat au conseil. Les points forts correspondent aux sous-rubriques du
test pour lesquelles vous avez obtenu un score gal ou suprieur 4 points sur 5. Les points
faibles sont ceux pour lesquels vous avez obtenu un score gal ou infrieur 3 points sur 5.
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Visualisation des rsultats du Test de Prparation au Conseil

Efficacit commerciale
5
Identification
du march
Motivation
personnelle
3
2
Gestion de projet
Capacit
financire
Matrise des outils

informatiques
Pertinence de
loffre de services
Lgende :
5 trs avanc
4 avanc
3 moyen
2 faible
1 insuffisant
Marketing personnel
et rseaux
Niveau dExpertise
Capacit
mthodologique
Vous pouvez reporter sur ce mapping vos rsultats, de 1 5, pour chacune des sries de
5 questions au TPC.
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Deuxime partie
Btir son
projet conseil
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our entreprendre la ralisation de son projet conseil, il faut se considrer demble comme un entrepreneur part entire ; et cela quelle que
soit la nature de ce projet conseil quil sagisse dun projet orient vers la
cration dune structure de conseil indpendante ou dun projet dintgration
au sein dune structure de conseil. Pour moi, la diffrence nest pas fondamentale, car pour tre consultant il faut, dans tous les cas de figure, possder une trs forte autonomie personnelle.
Dans une socit de conseil, un consultant est une mini-entreprise qui gre
un chiffre daffaires de lordre de 100 000 150 000 ou plus. Je conseille
donc chacune ou chacun dentre vous de se considrer comme un entrepreneur et, par consquent, de commencer btir votre propre projet conseil.
La dmarche se dcompose en trois tapes.
Premire tape, bien connatre vos comptences cls afin didentifier celles
susceptibles de vous procurer un avantage concurrentiel. Jaborderai ce point
dans le chapitre IV.
La deuxime tape consistera cerner les contours de votre futur march.
Quel(s) type(s) de besoin(s) allez-vous satisfaire ? Que reprsente en valeur
votre march potentiel ? Sagit-il dun march phmre (par exemple les
35 heures) ou plus prenne ? Quelle sera votre cible commerciale ? Je prsenterai cette tape en dtails dans le chapitre V.
La troisime tape concernera plus particulirement votre offre de services.
Quallez-vous vendre ? Comment sera constitu votre futur portefeuille de
prestations de services ? Sur quels types de prestations allez-vous vous
appuyer pour dvelopper votre activit conseil ? Je traiterai ces points dans
le chapitre VI.
Pour conclure cette partie, je ferai au chapitre VII un tour dhorizon des diffrents statuts que vous pouvez adopter pour exercer votre nouvelle activit
de consultant et je vous proposerai dans ce dernier chapitre une analyse trs
complte des diffrents contrats de retraite et dassurance que vous pouvez
envisager de signer pour vous assurer, ainsi qu vos proches, les meilleures
protections possibles.
54 Btir son projet conseil
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Page 55
IV
Apprenez connatre
vos comptences cls
ue vous vouliez crer une socit de conseil indpendante ou intgrer
une structure existante, vous devez tout dabord partir de ce que vous
savez le mieux faire. Je vous propose donc de commencer rflchir sur ce
que vous avez fait auparavant. Quel a t votre parcours professionnel ?
Quelles comptences avez vous-eues loccasion dacqurir et de mettre en
uvre dans lentreprise ?
La tentation est forte parfois chez certains de changer de vie et de tirer un
trait sur tout ce quils ont fait jusqu prsent. Mais je vous dconseille fortement de cder cette tentation de la table rase . Dj, trente cinq ou quarante ans, vous ntes plus une page blanche. Vous avez une histoire et vous
ne pouvez rien crer sans en tenir compte. Cest dur mais cest ainsi. Mieux
vaut se mesurer concrtement avec la ralit que de se rfugier dans les rves.
Vous devez aussi apprendre bien distinguer vos comptences cls de tout
ce que vous savez faire. Nous savons tous faire beaucoup de choses plus ou
moins bien. Mais, lorsquil sagit den vivre en vendant son savoir faire,
mieux vaut sappuyer sur ce que nous savons le mieux faire que sur le reste.
Sinon, l encore, gare aux dconvenues. Il sagit pour vous qui tes appel
devenir une mini-entreprise performante didentifier le ou les domaines
dans lesquels vous tes susceptible de bnficier dun atout, dun avantage
concurrentiel. Rflchissez la question suivante : pourquoi demain un client
aura-t-il envie de sadresser vous plutt qu tout autre pour vous confier
une mission de conseil ? Pourquoi un dirigeant sadressera-t-il vous plutt qu un autre consultant ? Question redoutable mais salutaire ; vous
dy apporter votre rponse personnelle.
Identifiez vos comptences cls
Je vous demande dtablir, en premier lieu, la liste de vos comptences. Une
liste courte : trois comptences cls et vos rfrences pour chacune delles.
Apprenez connatre vos comptences cls
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Page 56
Si vous possdez dautres comptences vous pouvez les mentionner. Mais

il est bien vident quelles viennent aprs. Je vous propose de travailler sur
les trois premires comptences, vos comptences de base telles que vous
les dcrivez vous-mme. Cela vous forcera porter un regard critique sur
vous-mme et votre parcours professionnel. Ce regard critique est indispensable pour tous ceux qui veulent ensuite aller plus loin.
Je vous demande de procder de la mme faon avec les outils et les mthodologies que vous estimez bien matriser. Quels sont ces outils ou mthodologies (pas plus de cinq) ? Quels sont ceux que vous matrisez mais que
vous navez pas lhabitude dutiliser de faon courante ? Quels sont ceux
que vous pourriez utiliser dans un dlai dun an ? A ce stade, quels sont les
lments dont vous disposez pour rpondre ?
Vous avez pass le TPC (p. 40).Vous en avez srement tir profit. A vous de
savoir utiliser les leons de ce test. Vous avez aussi votre disposition des
notes personnelles ou des documents que vous pouvez utiliser afin denrichir, ce stade, votre rflexion.
Brassez large ! Ne rejetez rien ! Nliminez rien ! A priori, tout est intressant ! Noubliez jamais que vous tes dans une formation dentrepreneurs.
Vous devez tre en position pro-active lgard de lenvironnement.
Distinguez bien vos comptences
cls de tout ce que vous savez

faire
Pour faire le tri, il vous faudra oprer une distinction claire entre vos comptences cls et tout ce que vous savez faire en posant comme fil conducteur la question suivante : Quest ce que je sais le mieux faire ?
Cette tape pralable est essentielle. Trop souvent, vous confondez vos comptences avec la liste de tout ce que vous avez fait ou tout ce que vous savez
faire. Or, un individu est comme une entreprise. Sil veut tre performant, il
doit se spcialiser et rechercher lexcellence dans un petit nombre de
domaines. Faute de quoi, il se dispersera et narrivera pas lexcellence. Il
se fondra dans la masse qui lentoure et deviendra anonyme. Or, les anonymes nintressent gure les entreprises, ils les intressent mme de moins
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en moins. Lre du taylorisme est derrire nous. Lavnement de lconomie de la connaissance ( knowledge economy ) a cr de nouvelles exigences lgard des hommes : crativit, innovation, mobilit, capacit
conduire le changement
Dans la liste de tout ce que vous savez faire, il va falloir ne retenir que trois
ou quatre choses. Pas plus. Lexercice est salutaire, mais difficile. A force de
ne pas vouloir choisir, vous vous condamnez vous-mme linexistence,
leffacement. Soyez efficace et spcialisez-vous dans les domaines o vous
tes le meilleur ! Choisir vous librera.
Lre du consultant gnraliste touche tout tire sa fin. Les demandes
des entreprises, y compris celles manant des PME-PMI deviennent de plus
en plus pointues. La meilleure dfinition du consultant aujourdhui est assurment celle du T Man de Peter Drucker. Selon lui, un bon consultant doit
avoir les paules larges (cest la barre horizontale du T), entendez une
bonne culture gnrale de lentreprise, et celle-ci doit tre fonde sur une
expertise solide (la barre verticale du T). Cette formule traduit bien en ralit ce que les entreprises attendent dun consultant.
Tout cela, je vous le demande dans un but bien prcis : vous spcialiser dans
le ou les domaines (en gnral deux ou trois) o vous pouvez atteindre ()
lexcellence et disposer dun avantage sur vos principaux concurrents. Cest
l le but de la manuvre. Je vous lai dit vous devez vous considrer comme
une mini-entreprise. Or, une mini-entreprise, si elle veut exister sur son march doit se spcialiser et concentrer ses efforts sur une ou sur quelques niches
dactivits. La spcialisation est la cl de leur survie sur un march de plus
en plus comptitif.
Dans quel domaine pourriez-vous
bnficier dun avantage

concurrentiel ?
La question est essentielle, stratgique. Si vous voulez tre identifi par les
entreprises une comptence, il faut que celle-ci soit bien visible, facilement lisible. Plus vous largissez vos domaines dintervention, plus vous
risquez dtre peru comme flou par vos interlocuteurs. Ce raisonneApprenez connatre vos comptences cls
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ment heurte parfois le bon sens qui recommande de pondrer les risques
et de ne surtout pas mettre tous ses ufs dans le mme panier. Mais
mon exprience montre, au contraire, que les consultants qui russissent le
mieux sont ceux qui affichent leur comptence clairement. Les touche-tout sont en nette rgression. Cette situation reflte la fois le caractre
concurrentiel du march du conseil et, en mme temps, la spcialisation
croissante de ce march. Le temps des amateurs, mme clairs, est rvolu.
Ceux qui sobstinent penser le contraire senferment dans des stratgies
trs dfensives, sans perspectives vritables. Leur chiffre daffaires sen ressentira dautant. Mieux vaut donc anticiper et vous spcialiser dans des
domaines dactivits o vous pouvez plus facilement optimiser vos gains
en vitant de vous enfermer dans des impasses.
Que signifie possder un avantage concurrentiel pour un consultant ou
pour une petite structure de conseil ? Tout dabord, cest avoir la capacit
dintresser le client en mettant en avant une comptence ou un savoir-faire
spcifique que ne possdent pas au mme degr les autres consultants. Cest
ce plus , cet atout que doit sattacher cultiver le consultant qui dsire
se crer une niche dactivit.
Je reviendrai frquemment sur ce point afin de vous amener raisonner
comme un chef dentreprise, comme un dirigeant qui doit toujours garder
lesprit le souci de se spcialiser et de se crer une ou quelques niches dactivits spcifiques. Le reprage de ces niches est un travail dlicat mais essentiel pour tout consultant qui souhaite dvelopper une activit prenne. Cela
nous ramne vers la connaissance que vous avez (ou que vous devez acqurir) de votre futur march. Cette tape est indispensable franchir avant de
dcrire ce que sera votre future offre de services sur ce march.
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Connaissez-vous votre
futur march ?
ous voulez dvelopper votre activit ! Un bon conseil : pensez marchs ds maintenant ! Nattendez pas !
Posez-vous la question suivante qui devra vous servir de fil conducteur :

Que savezvous de votre futur march ? Et tout dabord, qui seront vos
concurrents ? Que pouvez-vous dire leur sujet ? Que vous ont-ils appris sur
le march et que vous ne saviez pas encore ? Comment allez-vous vous positionner vis--vis deux ?
Que savez-vous des tendances actuelles de votre march ? De vos prospects ? De vos prescripteurs ? (je reviendrai plus loin sur ces prescripteurs pour prciser qui ils sont et quelle est leur importance). Surtout ne
vous contentez pas dune approche indirecte du type on ma dit que .
Allez voir par vous-mme ! Frottez vous aux ralits du terrain !
La meilleure tude de march, cest vous et vous seul qui pouvez la raliser ! Noubliez jamais : dans le conseil, la fonction commerciale ne se
dlgue pas. Cest toujours vous que vous vendez ! Nous en reparlons dans
la quatrime patrie du livre (Comment vendre du conseil ?).
Vous devez aussi apprendre distinguer clairement votre march potentiel
et votre cible commerciale. En effet, la seconde est toujours plus troite que
la premire. Or, beaucoup de futurs candidats au conseil ont tendance
confondre allgrement les deux, ce qui provoque en gnral chez eux une
euphorie aussi trompeuse que passagre.
Ensuite, et une fois que vous aurez russi oprer cette distinction, je vous
propose de vous concentrer sur votre cible commerciale et de rpondre
concrtement aux questions suivantes : de combien de prospects disposezvous ? Sagit-il dun chantillon qualifi ? Quelles sont les caractristiques
majeures de vos prospects ? Connaissez-vous leurs attentes ? Autant de quesConnaissez-vous votre futur march ?
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tions auxquelles il vous faudra rpondre si vous souhaitez dvelopper avec

succs votre future activit de conseil !
Que savez-vous de vos concurrents ?
Votre principal objectif est de savoir qui fait quoi dans votre futur domaine
dactivit. Il sagit pour vous didentifier les principales socits oprant
dans ce domaine et de bien tudier leur offre de services.
Afin dy parvenir, vous vous constituerez un dossier veille concurrentielle . Vous chercherez tout dabord vous procurer les plaquettes et les
documents commerciaux des principales socits qui oprent dans votre
secteur dactivit. Ne vous limitez pas recueillir de linformation sur celles
qui seront vos concurrentes directes. Elargissez vos investigations et englobezy des socits de conseil plus loignes gographiquement ou dune
taille suprieure !
Vous pourrez ainsi mieux comprendre qui fait quoi, qui propose quoi. Et
plus encore, peut-tre, comment les socits de conseil prsentent leurs comptences leurs clients.
Il est toujours instructif de regarder ce que font les autres et surtout comment ils communiquent avec leurs clients. Mais comment faire ?
Vous pouvez chercher ces informations vous-mme en consultant les principaux annuaires du conseil (voir annexe n3). Par ailleurs, vous avez tout
intrt vous rapprocher de la CCI dont vous dpendez. Soit elle possdera
un annuaire des consultants oprant dans votre rgion, soit vous pouvez
obtenir des renseignements sur les principaux cabinets de conseil et leurs
domaines respectifs de spcialit. Ensuite je vous conseille daller voir plusieurs dentre eux. Choisissez en cinq ou six et allez les interviewer. Prparez
une grille dentretien comportant trois grandes parties. Une partie concernant lhistorique du cabinet (quand a t-il t cr ? par qui ? pour quelles
raisons ?), une deuxime partie sur la nature de ses activits (offre de prestations, type de clientle) et une troisime partie o vous chercherez voir
dans quelle mesure il existe des possibilits de partenariat entre vous et ce
cabinet. Partez du principe suivant : tous les cabinets existants ne sont pas
forcment pour vous des concurrents. Ils peuvent galement tre parfois
des partenaires.
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Soyez mthodique ! Renseignez une fiche par concurrent dans laquelle vous
mentionnerez outre le nom de la socit et de son dirigeant, son capital, son
chiffre daffaires, ses principales activits et rfrences et ses principaux
points forts et points faibles, en tout cas tels que vous les percevez. Cette
fiche vous servira mieux connatre vos concurrents directs ou indirects
noubliez pas, vous ne savez pas et vous ne pouvez pas savoir avec certitude quels concurrents vous rencontrerez sur votre route dans deux ou trois
ans ! A ne trop voir les choses que par le petit bout de la lorgnette, vous vous
prparez peut-tre des lendemains douloureux.
Cet exercice de dcentrement est salutaire pour celui ou celle qui veut tre
capable de sorienter dans la jungle du conseil et y reconnatre ses
amis et ses ennemis .
Fiche pratique n 1
Fiche de synthse de la veille concurrentielle
1 Quelles sont les trois principales leons qui se dgagent de vos entretiens ?
2 Quels sont les principaux concurrents ?
3 Quels sont leurs principaux points forts ?
4 Quels sont leurs points faibles ?
5 Quel pourrait tre votre atout concurrentiel face eux ?
6 Comment pourriez-vous vous positionner face eux ?
7 Existe t-il des possibilits de partenariat ?
8 Avez-vous test cette ide auprs de certaines socits ?
9 Comment ont-elles ragi ?
10 Comment, selon vous, avez-vous t peru par vos interlocuteurs ?
Source : Guide mthodologique de lAtelier Projet Conseil, IDCE.
Comment identifier votre march ?

Lidentification de votre futur march est une tape essentielle dans llaboration de votre projet conseil. Pour y parvenir, je vous conseille dadopter une dmarche en quatre tapes :
dfinir votre march,
dfinir votre cible commerciale,
construire votre chantillon cibl de prospects,
construire votre rseau de prescripteurs.
Connaissez-vous votre futur march ?
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Apprenez dfinir votre march !

Essayez tout dabord de dfinir le march que vous visez. Quelle est sa
nature ? Sagit-il dun march en forte croissance ? En croissance faible ?
Est-ce un march mergent, mr ou dclinant ? La concurrence sur ce march est-elle forte, moyenne ou faible ? Comment vous y tes-vous pris pour
identifier votre march ? Avez-vous fait confiance votre intuition ? A
votre exprience professionnelle ? A une tude de march ? Aux visites de
prescripteurs ? De prospects ? Avez-vous eu dj loccasion de raliser une
ou plusieurs missions de conseil sur ce march ?
Ce que je veux viter se sont les attitudes du type : cest mon avis et je le
partage . Ne cherchez pas avoir raison tout seul ! Donnez-vous les moyens
de valider vos intuitions et vos ides personnelles en allant au contact du
terrain, en questionnant les entreprises en direct. Ne vous contentez pas non
plus de lavis de vos proches ou de vos connaissances. Allez voir des spcialistes qui ont un point de vue plus labor sur la question. Multipliez les
points de vue. Lorsque sur un sujet donn, quinze vingt personnes bien
informes vous donnent des informations convergentes, cela a gnralement
un sens. Vous allez enrichir trs notablement votre projet en sortant de votre
tour divoire.
Sachez identifier votre cible commerciale !
Une fois que vous aurez dfini votre march potentiel, il faudra cerner avec
prcision votre cible commerciale. Parfois, les candidats au conseil ont tendance se concentrer sur ltape 1 (dfinir son march) et ngliger ltape
2 (dfinir sa cible commerciale). Par dfinition, la cible commerciale est
plus troite que le march potentiel. Elle constitue la base partir de laquelle
vous allez constituer votre chantillon qualifi de prospects (cest partir
de cette base que vous allez dvelopper toutes vos actions commerciales :
mailings, phoning, visites dentreprises, approche directe de prospects, etc.).
Cette base doit tre qualifie, cest--dire constitue partir de critres de
slection prcis (chiffre daffaires, secteur gographique).
Dans les faits, vous allez travailler sur un chantillon restreint de prospects
disons entre 30 minimum et 50 maximum. Vous allez donc slectionner
vos prospects sur la base dun panier de critres . Ces critres peuvent tre
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dordre quantitatif (taux de croissance de lactivit, effectifs, chiffre daffaires) ou qualitatif (image de lentreprise et de ses produits, notorit,
ractivit, capacit innover, qualit, culture managriale).
Vous devez investir en priorit dans la connaissance de vos prospects trois
niveaux :
connaissance de leur type dactivit (produits, marchs et concurrents)
connaissance de leurs attentes spcifiques (Sont-ils plutt en phase de
rflexion ? Cherchent-ils rsoudre des dysfonctionnements prcis ?
Cherchent-ils apporter des amliorations ? A conduire le changement ?
Ou bien encore grer une crise ?)
connaissance de leurs enjeux (Quels sont les enjeux de vos clients ? Sontils plutt confronts des enjeux politiques touchant lidentit, la culture ou la prennit de lentreprise sur son march ? A des enjeux stratgiques, cest--dire touchant les produits, les marchs et les concurrents
de cette entreprise ? Ou bien sont-ils confronts des enjeux oprationnels concernant la dfinition et la mise en uvre des plans daction, des
procdures et des rfrentiels de lentreprise ?)
Cest partir de la connaissance pralable de cet chantillon cibl de prospects que vous allez construire votre plan de prospection.
Daprs les chiffres recueillis par lObservatoire de lIngnierie et du Conseil,
auprs dun chantillon national de consultants indpendants ou oprant au
sein de petites structures, il est ncessaire pour obtenir un chiffre daffaires
par consultant de 107 000 euros de raliser une douzaine de missions par an.
Sachez aussi que le taux de rcurrence de ces missions est en rgle gnrale
assez faible dune anne sur lautre et quil ne dpasse gure en moyenne
1/3 des missions. Vous devez donc (toujours en moyenne) trouver quatre
nouveaux clients par an afin de prenniser votre activit.
Cela vous donne la mesure de leffort accomplir pour vous crer un portefeuille de clients prenne. Vous voyez en mme temps que lorsque lon
parle du march dun consultant, on se trouve en prsence dun micro-march, dune micro-niche. Vous avez donc tout intrt personnaliser votre
relation avec chacun de vos clients et de vos prospects, les connatre de
faon intime. La confiance ne se gagne qu ce prix. Un bon consultant est
quelquun qui doit sinscrire dans le paysage familier de son client. Ce dernier doit penser lui en cas de besoin. En devenant consultant, vous deveConnaissez-vous votre futur march ?
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nez lhomme du recours. Travaillez donc en permanence votre position

dhomme (ou de femme) de recours !
Construisez votre rseau de prescripteurs
Laction commerciale du consultant ne doit pas se borner lapproche directe
des prospects. Elle doit saccompagner dune approche indirecte des prescripteurs.
Quappelle-t-on prescripteurs ? Les prescripteurs sont les personnes susceptibles de vous recommander auprs dun certain nombre de clients. Ces
recommandations ne sont pas, en gnral, directes mais plutt indirectes.
Les prescripteurs connaissent les professionnels du conseil. Parfois, ils disposent de listes par domaines de spcialit.
Il existe donc deux types principaux de prescripteurs :
les prescripteurs institutionnels : chambres de commerce, chambres de
mtiers, directions rgionales de lindustrie et de la recherche, ANVAR,
etc.,
les prescripteurs professionnels : syndicats ou associations professionnelles de branches ou secteurs dactivits (exemples : le syndicat du
Btiment et des Travaux Publics ou celui de la distribution automobile).
Les prescripteurs cherchent mieux identifier et orienter les comptences des
conseils vers les entreprises en fonction de leurs besoins. Vous devez donc
vous faire connatre des prescripteurs qui comptent le plus dans votre
domaine dactivit.
Un consultant doit donc dterminer dans son plan daction commerciale
quels sont les principaux prescripteurs dans son domaine dactivits et quels
types de thmes ils sont plus particulirement sensibles en ce moment.
Prenons un exemple. Un cadre lyonnais qui voulait crer un cabinet de conseil
en logistique a identifi une liste de prescripteurs comprenant : la Chambre
de commerce et dindustrie de Lyon, la DRIRE (Direction Rgionale de
lIndustrie, de la Recherche et de lEnvironnement), lASLOG (Association
des Professionnels de la Logistique) qui regroupe les enseignants, les consultants et les directeurs de la logistique dans les grandes entreprises.
A partir de l, il doit les approcher, faire connatre la nature de son offre de
services aux entreprises et entamer un dialogue constructif avec les princi64 Btir son projet conseil
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paux prescripteurs susceptibles dorienter et dinfluencer le choix de ses

prospects. Le rle de prescripteur est un rle essentiel pour amliorer la qualit et la transparence des marchs de services de matire grise.
Allez voir vos prescripteurs, proposez leur des confrences afin de faire
connatre vos ides. Ne sous-estimez pas lintrt quil y a leur proposer
des tudes afin de dtecter les besoins mergents dans votre champ dintervention. Nayez pas une vision trop limitative de votre rle, trop commerciale . En tant que consultant, vous tes aussi un agent du dveloppement et de la modernisation des entreprises. Ne loubliez surtout pas.
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VI
Quallez-vous vendre ?
ne fois que vous aurez russi dfinir de faon prcise la nature de

votre march et de votre cible commerciale, vous devrez tre capable
de rpondre la question suivante : quallez-vous vendre vos futurs
clients ? Autrement dit, quelle sera la nature de votre offre de services aux
entreprises ? Et comment allez-vous leur proposer vos comptences ?
Souvenez-vous : vous devez toujours aller voir vos prospects et vos clients
en gardant prsent lesprit cette interrogation : pourquoi me prfrera t-on
moi ? Pourquoi machtera-t-on une prestation de conseil, moi, plutt qu
un autre?
Cette question en appelle aussitt une autre. En tant que consultant vous
serez en ralit une mini-entreprise et vous proposerez en permanence vos
comptences aux entreprises ; vous devez donc rflchir, comme chaque
entreprise, la composition de votre futur portefeuille de prestations de services. Autrement dit, vous devez prciser vos ides sur la structure de ce
portefeuille : quel sera votre produit dappel (celui grce auquel vous
entrerez dans les entreprises), votre produit vache lait (celui grce
auquel vous raliserez la plus grosse part de votre chiffre daffaires) ou bien
encore vos produits mergents (ceux qui constitueront peut-tre demain les
garants de votre activit future !).
Les produits dun consultant comme ceux dune entreprise suivent un
cycle de vie . Le consultant doit donc veiller attentivement lvolution
de ses produits et aux attentes de ses clients. Il doit aussi les adapter en permanence afin dviter dtre en dphasage par rapport ses clients. Ce travail lui prend certes du temps mais il est tout fait essentiel pour le professionnel qui veut suivre ou anticiper les volutions de sa niche de march et
demeurer un interlocuteur cout de ses principaux clients.
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Le portefeuille de prestations
de conseil
Il est essentiel pour le futur consultant dacqurir une vision claire de ce
que sera son portefeuille de prestations de conseil. Comment sera-t-il
constitu ? Autrement dit, quelle sera la nature de votre offre de prestations ? Jutilise alternativement les termes de prestations et de produits de conseil afin de mettre dlibrment laccent sur trois aspects
principaux :
vous allez vendre des prestations rcurrentes dans trois ou quatre domaines,
vous allez devoir organiser vos interventions en fonction de ces diffrents
types de prestations (tapes de lintervention, apports de valeur ajoute
pour le client, type doutils utiliss etc.).
vous allez galement tre amen prsenter vos prospects et vos clients
vos prestations de la faon la plus claire possible. Comment allez-vous
vous y prendre ?
Voici la dmarche que je vous suggre afin daccrotre votre efficacit et
vos chances de succs dans ce mtier. Pensez formaliser votre offre de
services en termes commerciaux ! Pensez votre plaquette commerciale !
Elle constituera pour vous, tout la fois, un vecteur de communication et
un vecteur didentit. Crer sa plaquette et choisir son logo, cest commencer exister en tant que consultant. Jusque l vous tiez dans le
domaine du rve ; grce votre plaquette vous commencez rentrer dans
la ralit des choses.
Lexercice qui consiste crer sa plaquette et choisir comment prsenter
son offre de services est difficile, mais salutaire. Je le constate chaque fois.
Le consultant a besoin de supports pour communiquer avec ses prospects et
ses clients. A partir du moment o vous avez russi dire en peu de mots
(mais bien choisis) qui vous tes (parcours, rfrences), ce que vous proposez (offre de services), et galement qui vous vous adressez (cible commerciale), vous commencez votre mue. Vous abandonnez progressivement
votre uniforme de cadre pour endosser le costume du consultant. Arriv ce
stade, vous sentez la diffrence (et vos interlocuteurs aussi !). Je commence,
pour ma part, mieux voir ce que sera votre rle de consultant, vos domaines
dapport et le type de dialogue que vous allez engager avec vos prospects et
vos futurs clients.
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Llaboration de la plaquette commerciale va vous amener mieux voluer

dans votre nouveau mtier de consultant. Lidentification viendra ensuite,
avec le choix dun logo, des couleurs et des illustrations de votre plaquette.
Elle vous confortera dans votre dmarche vers lautonomie et le conseil et
vous aidera acqurir le profil dun vritable professionnel du conseil.
Quel sera votre produit dappel
pour entrer dans les entreprises ?

Il est difficile, surtout au dbut, dentrer dans les entreprises pour vendre du
conseil. Il vous faudra pour cela payer votre ticket dentre comme
chaque fois lorsque vous dmarrez une nouvelle activit. Vous aurez donc
besoin dun produit dappel. En marketing, le produit dappel remplit une
double fonction :
il vous fait connatre du prospect,
il lui donne envie daller plus loin avec vous.
Prenons un exemple. Vous tes consultant spcialis en stratgie dentreprise
auprs des PMEPMI et vous prouvez une certaine difficult convaincre
les chefs dentreprises de vous acheter des missions de conseil en stratgie.
Le face face avec eux savre difficile. Vous avez besoin de contourner
lobstacle en leur proposant un produit plus simple et plus facile vendre.
Vous avez intrt leur proposer, par exemple, un sminaire de rflexion stratgique afin de les sensibiliser votre dmarche. Vous aurez ainsi la possibilit de runir autour de vous huit dix chefs dentreprises non concurrents et
dengager le dialogue avec eux. Cela vous fournira une cl dentre pour leur
proposer ensuite vos services. Ils vous connatront et vous, vous aurez appris
mieux connatre leurs entreprises. Vous aurez russi briser la relation
danonymat gnratrice de stress et de mfiance ( De qui sagit-il ? Puisje lui faire confiance ? Quest-ce quil peut bien mapporter ? Ne vaisje pas perdre mon argent sans pour autant rsoudre mon problme ? )
Vous devez donc rflchir la question de savoir sur quel produit dappel
vous appuyer pour approcher les dcideurs et les intresser votre dmarche.
Noubliez pas ! : un bon produit dappel doit tre relativement peu coteux
(il vous permet dengager le dialogue) mais il doit apporter un rel service
votre client et surtout lui donner envie daller plus loin avec vous (cest-dire de vous confier des missions plus importantes).
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Comment constituer votre
portefeuille de produits de conseil ?

Pour comprendre comment constituer votre portefeuille de produits
conseil , jutiliserai la matrice bien connue du B.C.G. (Boston Consulting
Group) qui se compose de quatre cases (cf. fiche pratique n 2, page 72).
Dans la case du haut et droite les produits dilemmes . Il sagit de produits mergents. Ils exigent de votre part des efforts de conception et de
commercialisation importants.
Dans la cas du haut, gauche, les produits vedettes en croissance rapide.
Ce sont les produits nouveaux qui ont russi leur perce sur le march.
Dans la case du bas, gauche, figurent les produits vache lait . Ce sont
les produits mrs qui correspondent vos savoir-faire de base et que vous
possdez compltement. Ces produits sont ceux avec lesquels vous ralisez
la plus grande partie de votre chiffre daffaires (plus de 40 %).
Enfin, en bas, droite, les produits canards boiteux . Il sagit des produits
dclinants et quil faudra songer remplacer brve chance.
Quel sera votre produit vache lait ?
Un portefeuille de produits conseil doit tre compos de faon vous permettre doptimiser vos rsultats. Il doit donc comporter un ou deux produits
vache lait , entendez par l des produits qui assurent une part importante
de votre chiffre daffaires (en rgle gnrale pas moins de 40 50 % de celuici). Ces produits vache lait sont donc des produits mrs. Vous en matrisez parfaitement toutes les facettes (commerciale, ralisation, service au
client). Vous navez pas besoin de consacrer beaucoup de temps leur amlioration. Vous capitaliserez ainsi les retours dexpriences de vos clients
que vous avez eu la bonne ide dintgrer, au fur et mesure, dans votre
dmarche de conseil. Grce aux produits vache lait , vous allez ainsi
valoriser ce qui constitue votre cur de comptences , votre cur de
mtier . Le produit vache lait doit galement gnrer un bon retour
sur investissements pour vos clients, soit en termes de rduction de cots,
dinnovation de produit, de process, de procd, soit en dveloppement de
nouvelles activits.
Noubliez pas quil est essentiel pour vous de toujours communiquer vers
vos clients sur vos principaux domaines dapport en mettant en avant les
chiffres cls ou les exemples les plus significatifs. Il est tout fait logique
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que vos clients sinterrogent sur ce que sera leur retour sur investissement et quils cherchent en savoir beaucoup plus sur lefficacit de
votre mthode et de vos outils dintervention. Il faut donc les tenir informs du droulement et des modalits de votre intervention. Il ny a rien
de pire que le consultant bote noire , qui nmet rien. Il suscite chez
son client mfiance et interrogation. Le feed-back est une pratique
ncessaire et indispensable au consultant qui veut conforter ses relations
avec ses clients et gnrer un bon climat de confiance avec eux.
Pensez faire voluer votre portefeuille
de prestations de conseil
Un portefeuille de prestations de conseil nest pas quelque chose de fig.
Cest un outil volutif. Vous devez ladapter en prenant en compte deux
paramtres principaux : les retours dexpriences de vos missions, et les
attentes manifestes par vos clients.
Prendre en compte les retours dexpriences de vos diffrentes missions est
un moyen trs efficace damliorer le contenu de vos prestations. Ces amliorations peuvent porter soit :
sur la forme :
prsentation des tapes du droulement de la mission,
simplification des outils.
sur le fond :
allgement de certaines tapes (par exemple celles consacres au recueil
et au traitement de linformation).
sur les rythmes :
vous pouvez grce aux retours dexpriences amliorer lefficacit de
vos missions et diminuer trs sensiblement le temps de ralisation de
celles-ci.
Mais vous ne devez pas vous contenter damliorer vos produits existants.
Vous devez songer galement en crer de nouveaux, innover. Les produits de conseil ont, comme tous les produits et services, une dure de vie.
Le mtier de conseil est un mtier fortement volutif. Noubliez pas que plus
des trois quarts des produits de conseil proposs aux entreprises nexistaient
pas il y a dix ans. Qui parlait en 1990 de benchmarking , de marketing B
to B, de C.R.M. (Customer Relation Management), de cyber-marketing ,
d e-learning ou de management des connaissances ? Personne.
Aujourdhui, ce vocabulaire est entr une vitesse extrmement rapide dans
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la vie quotidienne des entreprises et notamment dans celle des grands

groupes. Les PMEPMI sont concernes par les volutions des NTIC
(Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication) et des
outils de management. Pensez donc aux volutions qui vous attendent lhorizon 2010 ! Noubliez pas de rester vigilant. Je vous lavais dit, le mtier de
conseil est un mtier de services de matire grise !
Fiche pratique n 2
Portefeuille de produits conseil
% CA
Le portefeuille de Guillaume B. en 1998
Produit dilemmes
Produit vedette
Sminaire management - Logiciel Auditor
stratgique pour dirigeants (audit stratgique)
Logiciel Strategix
daide la dcision
B
C
Produits vaches lait
Mthode Merise (analyse
et stratgie des systmes
dinformation)
Produits canard
boiteux
D
A
Produits
% CA
Le portefeuille de Guillaume B. en 2002

Produit vedette
Produit dilemmes
Logiciel Auditor
Coaching stratgique
de dirigeant
Produits vaches lait

- Sminaire management
stratgique
- Logiciel Strategix
Produits canard
boiteux
A
Produits
Source : Guide de lAtelier Projet Conseil, IDCE.
Mthode Merise
D
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VII
Quel statut allez-vous

adopter ?
our exercer le mtier de consultant, vous avez le choix entre plusieurs

options :
salari ou associ (avec prise de participation dans le capital de la socit)
dans une socit de conseil existante,
conseil interne dans une entreprise ou une organisation (l encore avec
un statut de salari),
profession librale,
grant majoritaire dune SARL,
associ unique dune EURL.
Si les deux premires solutions passent par lembauche au sein dun cabinet conseil ou dune entreprise, les trois autres supposent une cration dactivit. Dans lhypothse dune cration dactivit, le choix de votre futur statut (profession librale, SARL ou EURL) ne peut tre envisag
indpendamment de votre projet conseil, de la nature de votre offre de services et de votre cible de march. Cest aprs avoir clarifi les diffrents lments relatifs votre projet global de conseil que vous pourrez opter pour
lune ou lautre de ces solutions. Vous devez tenir compte galement pour
cela de votre ge, de vos possibilits financires, de votre situation personnelle et familiale (situation du conjoint, enfants charge, etc.) et des perspectives de dveloppement de votre activit de conseil.
Les deux statuts les plus frquemment adopts par les consultants indpendants sont la profession librale et le statut de grant majoritaire dune SARL.
Pour ce qui est des formalits remplir pour crer votre cabinet de conseil,
deux cas de figure les plus frquents sont envisager : lexercice en profession librale et lexercice en socit.
Quel statut allez-vous adopter ?
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La loi pour linitiative conomique qui a t adopte le 21 juillet 2003 et

publie au Journal Officiel le 5 aot 2003 ouvre de nouvelles possibilits
aux crateurs dentreprise en simplifiant les procdures administratives ncessaires et en facilitant les recherches de financement. Lensemble de ces
mesures sera applicable partir du 1er janvier 2004.
Cration dentreprise
La loi prvoit :
la libre fixation dans les statuts du capital social de la SARL,
le rcpiss de cration dentreprise (RCE) permet de dmarrer son activit sans
attendre,
limmatriculation de lentreprise en ligne permet de gagner du temps en accomplissant les formalits administratives domicile,
la domiciliation chez soi pendant 5 ans permet de rduire les cots de lancement
de lactivit pour les crateurs dentreprises.
Vie quotidienne de lentreprise
La loi Dutreuil prvoit :
la cration dun rgime micro-social pour le paiement des charges sociales des
micro-entreprises, jumel avec le rgime micro-fiscal,
le remplacement des salaris en temps partiel par des contrats dure dtermine,
la simplification du volontariat ltranger et le renforcement des moyens
dUBIFRANCE pour stimuler les exportations.
La scurit des entrepreneurs
renforcement du rle des groupements de prvention agrs afin damliorer la prsentation des difficults de lentreprise,
une meilleure information de ceux qui se portent caution,
continuer percevoir les allocations chmage en complment de ses revenus pendant les 18 premiers mois dactivit,
retrouver ses droits aux allocations-chmage en cas darrt de son activit dans les
3 ans aprs la cration dentreprise.
Laccs aux financements
un pravis de rupture de concours bancaire impos aux banques pour donner plus
de temps lentreprise en difficult de trsorerie,
lutilisation des sommes verses dans un PEA (Plan dEpargne en Actions), un PEL
(Plan dEpargne Logement) et un LEE (Livret dEpargne Entreprise) afin de pouvoir
investir dans la cration ou le dveloppement dune entreprise,
le paiement diffr des charges sociales de la premire anne de lancement de
lactivit permettra de ne pas avoir rgler des charges sociales avant le premier
euro de chiffre daffaires,
les FIP (Fonds dInvestissement de Proximit) permettront un meilleur financement
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par apport direct en capital dans les entreprises et du financement des fonds de
garantie des socits de caution,
une diminution de lImpt sur le Revenu de 25 % de lapport en fonds propres dans
une entreprise, pour un foyer fiscal, jusqu un montant plafonn de 40 000 euros,
suppression de lassiette de lISF des sommes investies dans les PME afin dinciter
investir dans les PME.
Laccompagnement des entrepreneurs
un contrat dappui au projet dentreprise ,
lextension du dispositif EDEN (avance remboursable) destin aider les publics en
difficult dvelopper des petits projets,
une amlioration du dispositif fiscal en favorisant les dons aux rseaux dappui la
cration dentreprise.
Devenir entrepreneur aprs avoir t salari
des cotisations sociales allges pour le salari-crateur pendant 12 mois,
des cotisations sociales allges pour le conjoint-crateur,
le droit au travail temps partiel pendant 12 mois pour le salari-crateur.
Transmission dentreprise
La loi Dutreuil prvoit :
le relvement du seuil dexonration des plus-values de cession sappliquera 85
% des transmissions dentreprise,
lexonration des droits de mutation pour les donations aux salaris afin de sauvegarder au mieux le savoir-faire, dans la limite dun plafond de 300 000 euros de
valeur des actifs donns,
lincitation la transmission anticipe dentreprises par la division par deux des
droits de mutation accompagne dun pacte de conservation des titres de lentreprise,
la rduction dimpt en cas de reprise dentreprise finance par un prt et, pour un
foyer fiscal, la rduction de limpt sur le revenu de 25 % des intrts demprunt
dans la limite dun plafond de 20 000 euros par an.
Tableau n7 : Les nouvelles dispositions de la loi pour linitiative conomique (loi
Dutreuil) : un atout pour les crateurs dentreprises
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Exercice en profession librale

Vous tes tenu deffectuer les formalits administratives dans les huit jours
qui suivent louverture de votre cabinet auprs du Centre de Formalits des
Entreprises (CFE) de lURSSAF de votre rgion. Vous remplirez une dclaration de dbut dactivit non salarie et, ensuite, le CFE se chargera deffectuer les formalits suivantes :
dclaration dexistence auprs de linspecteur des contributions directes
dont dpend votre domicile professionnel ;
immatriculation la Caisse dAllocations Familiales secteur employeurs,
travailleurs indpendants ;
immatriculation une Caisse dAssurance Maladie.
En rgion parisienne, vous devez vous adresser la Caisse dAssurance
Maladie des professions librales dIle de France (22, rue Violet 75730
Paris Cedex 15. Tl. : 01 45 78 32 00). Pour les autres rgions, adressezvous la Caisse Mutuelle Provinciale des professions librales (Tour Franklin
92081 Paris La Dfense Cedex11. Tl. : 01 41 26 27 28).
Vous devez galement tre immatricul le Caisse Interprofessionnelle de
Prvoyance Assurance Vieillesse (CIPAV) (21, rue de Berri 75403 Paris
Cedex 08. Tl. : 01 44 85 68 20) et lINSEE.
Exercice en socit
forme commerciale
Les consultants qui optent pour cette formule sont tenus de se conformer
aux exigences juridiques spcifiques ces formes de socit (constitution,
publicit, inscription au registre du commerce). La dmarche de cration
dune SARL comprend notamment :
le choix du nom de votre socit (ce choix est particulirement important
et doit tre en phase avec la nature de votre projet conseil et de votre cible
commerciale) ;
le choix du sige social de votre futur activit de conseil (vous avez le
choix entre trois formules diffrentes : soit, pendant une dure de deux
ans, domicilier votre structure votre adresse de domicile, soit louer des
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bureaux pour le faire, ou bien encore contracter avec une socit de domiciliation qui vous fournira en change un bail) ;
Dpt en banque des fonds correspondant la constitution de votre capital (sil sagit dune SARL, ds que vos associs vous auront communiqu les fonds ncessaires, vous les dposerez en banque o ils resteront
bloqus jusqu ce que vous receviez votre numro dimmatriculation) ;
Rdiger les statuts et les signer. Les statuts seront signs par chacun de vos
associs et par vous-mme. Sil sagit dune EURL, ils ne sont signs que
par lassoci unique ;
Publication des statuts de votre socit. Le CFE (Centre de Formalits
des Entreprises) de lURSSAF de votre secteur vous communiquera la
liste des journaux dannonces lgales de votre dpartement ;
Enregistrement des statuts de votre socit. Ils se font soit la recette des
impts dont vous dpendez, soit au domicile du grant de la SARL ou de
lun de ses associs, en cinq exemplaires ;
Immatriculation. Limmatriculation de votre socit seffectuera au CFE
de la CCI (Chambre de Commerce et dIndustrie) dont vous dpendez (
la diffrence des professions librales qui doivent sadresser au CFE de
lURSSAF). Les principales pices fournir cette occasion sont lattestation de dpt des fonds de constitution de votre capital en banque,
un extrait de votre casier judiciaire attestant du fait que vous navez pas
t condamn, un exemplaire des statuts de votre socit, le bail concernant loccupation de votre local commercial, la copie du journal qui aura
publi lannonce lgale de la constitution de votre socit, lextrait dacte
de naissance du grant et une liasse CFE. Vous recevrez par retour du
courrier votre numro dimmatriculation au registre du commerce et
lINSEE vous adressera votre numro de SIRET. Ensuite vous devrez
effectuer le dblocage des fonds de constitution de votre capital que vous
avez dposs au pralable en banque et parapher les livres rglementaires
(livre dAssemble, livre dinventaire, journal gnral). Les frais de constitution dune socit (SARL ou EURL) sont de lordre de 610 euros. Ils
comprennent les frais denregistrement, dannonce lgale, les dpts des
actes et la demande dimmatriculation au CFE.
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Les CFE (Centres de Formalits des Entreprises) ont t crs en 1981 afin de permettre aux entreprises de souscrire en un mme lieu et sur un document unique, les dclarations relatives leur
cration, aux modifications de leur situation ou leur cessation dactivits auxquelles elles sont
tenues. Les CFE assurent le contrle de la rgularit des documents transmis par les entreprises et
la transmission des dclarations et des pices justificatives aux diffrents organismes destinataires
(URSSAF, INSEE, services sociaux, greffes du tribunal de commerce).
Les CFE exercent donc un triple rle :
centralisation des dclarations effectues par les entreprises,
contrle formel des documents prsents par les entreprises,
transmission des pices justificatives aux diffrents organismes destinataires chargs
den vrifier la rgularit et la validit.
Vous pouvez consulter lannuaire des CFE sur un site ralis par lInsee et le rseau des CFE
(http://213.30.146.62/CFECompJSP/Controleur.jsp?service=accueil) et slectionner ainsi le CFE
dont vous dpendez.
Tableau n8 : Les centres de formalits des entreprises (CFE)
Vous cherchez un formulaire concernant la cration dune entreprise ? Ils

sont disponibles en ligne sur le site de la COSA (http://www.cosa.gouv.fr/).
Il existe 3 types de formulaires :
- 11 676*01 Dclaration de cration dune entreprise : personne physique
- 11 680*01 Dclaration dune entreprise : personne morale
- 11 686*01 Cration dentreprise - volet social : personnes relevant du
rgime des travailleurs non-salaris.
Fiche pratique n 3
O se renseigner pour crer sa socit ?
APCE (Agence pour la cration dentreprise) http://www.apce.com
Le site Internet de lAPCE contient une information actualise et concrte pour les candidats
la cration dentreprise (aspects juridiques, formalits administratives, sociales, fiscales)
LAPCE diffuse aussi une lettre dinformation auprs de plus de 16 000 destinataires travers la France.
CCIP (Chambre de Commerce et dIndustrie de Paris) http://www.ccip.fr
La CCIP dcrit de faon dtaille les modalits de cration et les aides dont vous pouvez
disposer pour crer votre activit.
CCI de Lille http://www.lille.cci.fr
Le site de la Chambre de Commerce et dIndustrie de Lille recense tous les liens avec les
CCI de Province.
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Secrtariat dEtat la PME http://www.pme.gouv.fr

Le site du secrtariat dEtat la PME contient une information importante sur tous les
aspects ayant trait la cration dentreprise et une prsentation dtaille de la nouvelle loi
pour linitiative conomique.
Le Salon des Entrepreneurs http://www.salondesentrepreneurs.com
Le site du Salon des Entrepreneurs est galement un site utile en ce qui concerne linformation sur la cration dentreprise.
Le Salon de la Micro-Entreprise http:// www.salonmicroentreprises.com. Le site Web
du Salon de la Micro-Entreprise offre galement une information intressante lattention
des porteurs de projets de cration dentreprise.
Source : IDCE.
Comment financer le lancement
de son activit
Si vous exercez en profession librale
La socit INTERFIMO, lune des principales socits de cautionnement
dEurope (avec 160 millions deuros dencours de crdit) est spcialise
dans le financement des professions librales.
INTERFIMO1 propose ses clients diffrents services destins au financement de :
installation du professionnel libral,
son quipement (crdits, crdits-bail),
ses locaux,
association et cession de cabinets,
regroupement et constitution de SEL (Socit en Libral),
prparation la retraite (valuation des besoins, solution dpargne),
organisation du patrimoine,
prvoyance.
1. INTERFIMO Maison des Professions Librales, 46 boulevard de la Tour Maubourg

75343 Paris cedex 07. www.interfimo.fr. Tl. : 01 44 88 16 63 Fax : 01 44 18 17 02.
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Si vous exercez en socit

Vous avez intrt contacter les banques. Celles-ci tudieront votre projet
et votre business plan. Certaines dentre elles sont plus particulirement spcialises dans le financement des projets de cration de petites entreprises
(T.B.E). Un bon conseil, avant dapprocher les banques, faites valider votre
business plan par des spcialistes afin de mettre toutes les chances de votre
ct.
De nouvelles initiatives sont signaler dans ce domaine et notamment celles
de la BDPME.
Les prts la cration dentreprise (PCE) de la BDPME (Banque pour le
Dveloppement de la PME).
Le PCE est un crdit de 3 000 8 000 euros sans garantie ni caution personnelle et destin faciliter le financement des petits projets. Le PCE saccompagne obligatoirement dun financement bancaire moyen ou long
terme (acquisition de matriel, de vhicule, sous forme de prt bancaire,
de crdit-bail ou de location financire) dun montant au moins quivalent
au PCE et pouvant aller jusquau triple de ce montant, soit un montant plafonn de 24 000 euros.
Le PCE sapplique en priorit :
la constitution du fonds de roulement de lentreprise,
au financement des frais de dmarrage,
lachat de matriel (informatique).
Sont ligibles au PCE les projets de cration dentreprise pour lesquels le
total des ressources mises en uvre est infrieur 45 000 euros (apport
personnel du crateur, financement bancaire, PCE, prt dhonneur).
Le PCE concerne toutes les entreprises, personnes physiques ou morales en
phase de cration depuis moins de 3 ans et tous les secteurs dactivit
lexception de lagriculture, de lintermdiation financire et de limmobilier. La dure du prt est de 5 ans. Le remboursement dmarre la fin de la
premire anne, sous la forme dun paiement trimestriel en 16 chances.
Le taux de ce prt a t fix 6,11 %. Ce prt est accord sans garantie ni
caution.
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Contact : adressez un courriel la BDPME (pce@bdpme.fr) ou tlphonez son numro indigo (0 825 30 12 30).
Par ailleurs, plusieurs organismes bancaires et les rseaux dappui la cration dentreprise se sont associs la BDPME et ont sign la charte pour
le lancement des prts la cration dentreprise. Il sagit de :
lAssociation Franaise de Banque,
lAssociation Franaise des Etablissements de Crdit et des Entreprises
dInvestissement,
lAssociation pour le droit linitiative conomique,
lAssemble des Chambres Franaises de Commerce et dIndustrie,
la BNP,
la BDPME,
la Banque Franaise du Crdit Coopratif,
la Caisse Nationale des Caisses dEpargne,
la Caisse des dpts et consignations,
la Confdration Nationale du Crdit Mutuel,
le Crdit Agricole,
le CIC,
le Crdit du Nord,
le Crdit Lyonnais,
Entreprendre en France,
Fondation France Active,
France Initiative Rseau,
Groupe des Banques Populaires,
Rseau des Boutiques de Gestion,
Rseau Entreprendre,
la Socit Gnrale.
Les principaux rseaux daccompagnement la cration dentreprise sont :
Entreprendre en France http://www.entreprendre-en-France.fr
Tl : 01 40 69 38 37
France Initiative Rseau http://www.fir.asso.fr
Tl : 01 40 64 10 20
Comit dInformation et de Mobilisation pour lEmploi (CIME)
http://www.cime.asso.fr - tl : 01 55 31 90 75
Centre National dInformation et de Documentation des Femmes et des
Familles (CNIDFF) http://www.cidff.com
Association pour le Droit lInitiative Economique (ADIE)
http://www.adie.org
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Comit de Liaison des Bassins dEmploi (CLBE)

31 rue le Peltier 75009 Paris
Fondation France Active 31 rue Bergre 75009 Paris
Tl : 01 53 24 26 26
Assemble Permanente des Chambres de Mtiers http://www.apcm.com
Tl : 01 44 43 10 00
Conseil National des Economies Rgionales (CNER)
http://www.cner-France.com
France Technopole Entreprise Innovation Chteau de la Chantrerie BP
90702 44307 Nantes cedex 03
Rseau Entreprendre http://www.reseau-entreprendre.org
Fdration Franaise des Centres de Gestion et de lEconomie de
lArtisanat http://www.ffcgea.fr
Association des Dirigeants de Ppinires dEntreprises ELAN
http:// www.pepinieres-elan.asso.fr
La question de la retraite
et des assurances
Prvoyance et retraite : ce quil faut savoir
avant de signer
Pour viter que la souscription dun contrat ne se transforme en loterie, voici
une liste des points auxquels vous devrez tre attentifs, bien au-del du seul
tarif, avant de vous engager.
Les points essentiels dune complmentaire sant1
1/ Les garanties souscrites
Elles iront de formules trs simples - souvent appeles Ticket Modrateur - des formules
beaucoup plus riches... et chres, avec des plafonds de garanties gnralement exprimes en % du tarif de convention (TC) pour les soins courants, en forfait annuel (en euros
ou en % du plafond mensuel de Scurit sociale pour les remboursements optique et dentaire, sachant que 1 % du PMSS vaut 22,79 euros en 2001).
Le niveau des garanties souscrire dpendra notamment des habitudes de consommation : une formule ticket modrateur suffira couvrir les gros risques et les soins courants
en secteur conventionn sans dpassement dhonoraires (Secteur 1). Mais si lhabitude de
1. Ces points essentiels sont reproduits avec laimable autorisation de leur auteur, Alain
Baillon, consultant indpendant et spcialiste des contrats dassurances. Il est remercier
tout particulirement pour la contribution quil a apporte ce livre.
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consommation conduit rgulirement vers des praticiens conventionns en dpassement

dhonoraires (Secteur 2), voire non conventionns, le confort de lassur passera par des
formules plus labores (par exemple 150 % ou 200 % du TC, et plus). Avec de jeunes
enfants, on examinera la couverture des soins dentaires, dorthodontie et doptique.
A noter enfin que quelques compagnies proposent des garanties modulaires, couvrant au
choix davantage loptique ou plutt le dentaire, et que dautres proposeront des renforts
en option : optique/dentaire ou mdecine naturelle par exemple.
2/ Prise deffet et type de garantie
Selon les contrats, les garanties pourront prendre effet ds ladhsion, effective aprs examen de la demande et du questionnaire mdical par la compagnie ou lissue dun dlai
dattente. A noter que ces dlais pourront tre abrogs pour les garanties antrieurement
souscrites lorsque le nouveau contrat fait immdiatement suite un autre.
Les garanties acquises ne deviendront toutefois pas ncessairement viagres immdiatement : cette assurabilit dfinitive - sous rserve bien sr de paiement des primes
pourra selon les contrats tre acquise immdiatement ou au terme dune priode de stage
durant laquelle lassureur pourra rsilier le contrat si le ratio sinistre prime lui semble trop
dfavorable.
3/ Que faire si lassureur refuse de vous assurer ?
Aprs examen du questionnaire mdical, lassureur peut accepter la demande dadhsion,
la refuser, la sur-primer ou exclure certains risques. Il faut savoir que lassurabilit individuelle est un droit dans les 6 mois de la sortie dun contrat groupe auprs de lancien assureur (loi Evin et contrats de sortie de groupe) et que certains assureurs proposent une
option rachat dtat de sant.
4/ Montant de la cotisation initiale... et volution ultrieure
Cotisation individuelle ou familiale ? Certaines compagnies proposeront des tarifs diffrencis
Homme/ Femme (plus levs pour ces dernires) et des tarifs dpendant ou non de la composition familiale. Dans ce cas, certaines plafonneront 2 enfants, dautres 3... ou pas.
Et, point important : aux mcanismes dindexation prs, la cotisation augmentera-t-elle
avec lge (de type ge atteint) ou non (de type ge la souscription) ?
Vrifier enfin lexistence ou non de frais de fractionnement qui pourront renchrir le contrat
jusqu 5 % en cas de paiement mensuel auprs de certaines compagnies.
5/ Services annexes
Parmi les prestations frquemment offertes dans le contrat de base ou en option - on
trouvera souvent le paiement direct et laccs un centre dappel (informations diverses,
conseils, devis,)
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6/ Bon savoir
Le rgime de base TNS ayant t align sur le rgime gnral depuis le 01/01/2001, il ne
devrait plus y avoir dcart entre les deux tarifs compter de cette date (auparavant les complmentaires TNS taient plus onreuses garanties gales).
La loi Madelin permet de passer en charge dductible la cotisation du TNS et de ses ayants
droits et de bnficier ainsi dune aide fiscale plus ou moins significative selon la tranche
marginale dimposition sur le revenu. Comparaison faire ou revoir entre le rattachement des enfants lun ou lautre des parents.
Source : Alain Baillon Conseil.
Les points essentiels dune prvoyance complmentaire

1/ Les garanties souscrites
Le rgime obligatoire de la quasi-totalit des Conseils non salaris la CIPAV nindemnise aucunement en cas darrt de maladie et assez mal en invalidit. Il propose par contre,
ds la deuxime anne dinscription, une option Invalidit/Dcs extrmement bien tarife, souscrire imprativement dans la quasi-totalit des cas.
Le contrat de Prvoyance complmentaire devra, en priorit, assurer des prestations en
Incapacit et Invalidit. Ainsi que des garantie Dcs complmentaires.
Le souscripteur devra veiller aux montants garantis et aux franchises.
La gamme des garanties proposes permet de combiner des indemnits journalires de
remplacement de revenus personnels et des couvertures de frais gnraux, des capitaux
et des rentes dinvalidit, des capitaux, pension de conjoint et rentes ducation en cas de
dcs.
2/ Franchises
La franchise est la priode de sinistre non indemnise en cas darrt de travail. Sa dure
peut varier de priodes extrmement courtes (par exemple 0 jour en hospitalisation, 3 jours
en accident et 15 jours en maladie) des dures beaucoup plus longues, de type 90 jours.
Plus la franchise sera courte, et plus la prime sera leve, avec un cart allant souvent de
1 3. En cas de contrainte budgtaire, il vaut gnralement mieux allonger la franchise que
rduire les montants garantis pour mieux couvrir le gros ppin de sant. A noter enfin que
la franchise peut tre, selon les contrats, absolue la priode nest jamais indemnise
ou relative, lindemnisation dbutant alors au premier jour si la dure de larrt dpasse un
certain nombre de jours.
3/ Dure dindemnisation en arrt de travail
Certains contrats indemniseront pendant une priode darrt de travail maximal de 1 an,
dautres de 3 ans ou jusquau classement en invalidit. A noter que les garanties de frais
gnraux peuvent tre de dure plus courte ou sont parfois rduites pass un certain dlai.
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4/ Montant et dure dindemnisation en Invalidit

La rente dinvalidit, pourra tre verse jusqu 65 ans avec certains contrats, tandis que
dautres cesseront leurs versements ds 60 ans.
Le taux dinvalidit est gnralement dfini par un tableau de croisement des taux dinvalidit fonctionnelle et professionnelle, trs difficile apprcier pour le profane, au-del de
comparaisons entre tableaux.
Par contre, les critres importants facilement accessibles sont :
le taux de dclenchement du service de la rente (ou du capital) au taux plein (souvent 66%),
le taux de dclenchement du service dune rente partielle (souvent 33 %),
La formule de raccordement, plus ou moins favorable entre ces bornes : N/66 est ainsi
prfrable (N-33)/33.
5/ Options ou garanties complmentaires en cas de dcs
Les garanties dcs peuvent comporter des garanties annexes ou optionnelles, plus ou
moins utiles selon les configurations familiales.
Ainsi loption doublement ou triplement accidentel est-elle flatteuse en termes de capital
maximal garanti mais statistiquement peu frquente. Et ce nest pas sur ce montant que
doit reposer le raisonnement.
La garantie double effet , versant une nouvelle fois les capitaux ou rentes en cas de
dcs simultan ou postrieur du conjoint avec des enfants charge est extrmement protectrice en prsence de jeunes enfants.
Les garanties dcs comportent gnralement une extension un tat dInvalidit vritable mort conomique qualifie de Permanente Totale ou Absolue dfinitive . Il faut
voir si la dfinition comprend ou non lobligation de recourir lassistance dune tierce personne. Cette dernire dfinition, correspondant la 3me catgorie SS, est bien sr beaucoup plus restrictive.
6/ Questionnaire de sant ou examen mdical
Lassureur demandera lors de ladhsion un certain nombre de prcisions sur ltat de sant
et les antcdents mdicaux de la personne assurer. Ces formalits mdicales varieront
selon lge et les garanties souscrites. Elles iront du simple questionnaire de sant une
batterie complte dexamens et de tests, dont le cot sera pris en charge par lassureur. A
garanties gales elles sont gnralement plus complexes pass 50 ou 55 ans.
Il ne sagit pas l dune simple formalit comme prsente parfois tort, mais bien de
donner lassureur tous les lments dapprciation du risque couvrir. En consquence,
le Code des Assurances prvoit la nullit de plein droit du contrat si la fausse dclaration
tait intentionnelle, et une rduction des garanties si non.
Aprs examen des documents fournis, lassureur pourra accepter le risque, demander des
complments, exclure certains risques, sur-primer lassur ou refuser la demande.
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7/ Prise deffet des garanties

Sitt le contrat mis, il prend effet en cas daccident ou de dcs. Par contre, les garanties
en cas de maladie ne sont acquises quau terme dun dlai dattente pouvant varier de 3
mois (frquent) 12 mois (maladies nerveuses), sauf lorsque le contrat prend immdiatement la suite dun contrat pr-existant couvrant les mmes risques.
8/ Bon savoir
La loi Madelin permet de dduire au titre des charges les primes correspondant des
garanties en termes de rente ou dindemnits journalires. En contrepartie les prestations
seront fiscalises, mais cest gnralement le cadre fiscal retenu pour ces contrats.
En ce cas, on pourrait prfrer des garanties exprimes en rentes ducation ou pension
de conjoint plutt quen capital dcs afin de rduire le cot rdiduel du contrat.
Certains contrats proposeront une tarification rduite ou des garanties majores pour
les non-fumeurs, et des tarifs spciaux pour des capitaux dcs importants (suprieurs
gnralement 305 000 euros).
La quasi-totalit des contrats appellera une cotisation augmentant avec lge (souvent dans
un ratio de 1 3). Il existe toutefois pour les grants majoritaires de SARL une solution
indpendante de lge.
Les points essentiels dune retraite Madelin

La retraite moyenne du Conseil libral ntant que de 33,55 euros bruts/mois/anne dexercice, la constitution de revenus complmentaires simpose.
Le Conseil TNS pourra dduire de son revenu imposable et dans des limites importantes
(30 490 euros/an environ, y compris la Prvoyance) des cotisations de retraite complmentaire en loi Madelin . Do un gain fiscal ventuellement important lentre au
prix dune sortie ncessairement en rente (et non en capital), fiscalise comme toute retraite.
La premire question se poser est : ai-je intrt faire du Madelin ? . En termes
conomiques la rponse pourra tre oui sous condition ds la troisime tranche dIRPP
(taux marginal de 31,75 % et plus). Elle sera trs clairement oui pour les tranches les plus
leves.
La seconde est : lalination dun capital au profit dune rente est elle acceptable
pour moi ? . Au seul plan conomique, la rponse dpendra de lcart entre les besoins
estims et le niveau prvisible des retraites : les complter moindre cot fiscal par des
rentes Madelin jusqu un niveau permanent satisfaisant est un objectif souhaitable. Audel, on prfrera utiliser ponctuellement des ressources en capital. Mais lapprciation
personnelle jouera pour beaucoup sur ce point sensible.
Une fois le dcision de faire du Madelin prise, encore faudra-t-il le faire les yeux ouverts,
sur un march o lexcellent ctoie encore le trs moyen.
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Quels sont les paramtres affectant la constitution de la rente ? Par ordre dimportance
dcroissante, on distinguera :
La rentabilit des supports : 1 % de performance annuelle moyenne supplmentaire en
phase dpargne, cest 5 % de rente en plus au terme dun plan de 10 ans, et 20 % de
plus sur 30 ans ! Do lintrt des nouveaux contrats Multisupports, de surcrot sils
sont Multigestionnaires : 5 % de performance annuelle en plus augmenterait la rente de
+28 % (10 ans) + 151 % (constitue sur 30 ans) Rien voir donc avec les anciens
contrats en francs pour des TNS jeunes !
Le coefficient de conversion du capital constitutif en rente viagre (le tarif ). Il doit tre
fix et garanti la souscription. A titre dexemple, les coefficients 65 ans, bass sur
les Tables de Rentes Viagres successives ont baiss denviron 30 % ces 30 dernires
annes. Do la ncessit de les figer. Les dernires tables en date sont les TPRV 93.
Passer dun Taux Technique de 2,50 % 1,50 %, autre lment du tarif , cest environ 10 % de rente en moins la premire anne de service, et il faudrait plus de 20 ans
pour combler la diffrence. La chute serait de prs de 20 % si le Taux technique passait de 2,50 % 0 %.
0,10 % de frais de gestion annuels en plus ou en moins, cest de 0,5 % 2 % dcart
au terme (10 30 ans).
1 % de frais proportionnels (frais dentre ) en plus ou en moins, ce nest toujours
que 1 % de rente en plus ou en moins, quel que soit le terme.
Cotisation ncessaire pour se constituer 65 ans une rente viagre de
152,45 euros/mois sur un bon contrat Madelin avec une performance annuelle de 8 %
en phase dpargne (chiffres majorer denviron 15 % pour permettre une rversibilit
100 % au profit dun conjoint de mme ge) :
187,50 euros/mois 10 ans de la retraite
Il faut donc commencer le plus tt possible. Et cela dautant que le capital constitutif des
rentes Madelin nentrera pas dans lassiette de lISF la condition davoir cotis au moins
15 ans.
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Portrait robot dune excellente retraite Madelin (en 2001)

Contrat Multisupports, Multigestionnaires, gestion libre ou profile, au choix,
Taux de conversion au terme garanti ds ladhsion sur les TPRV 93 au Taux Technique
2,50 %
Frais dentre ne dpassant pas 5 %, frais de gestion annuels ne dpassant pas 1 %,
frais darbitrage nexcdant pas 0,8 %.
Il existe encore sur le march des contrats frais prcompts : danger, viter absolument. Pour cela demandez lassureur quelle est la part de votre versement de premire anne rellement investi. Sil est dans lincapacit de vous lcrire, si les frais dpassent 5 % ou si vous lisez que le contrat ne peut tre interrompu avant la fin de deuxime
anne ne signez pas et cherchez ailleurs !
Attention si le contrat comporte une dose de prvoyance (garantie de bonne fin ou dexonration) : le cot de cette Prvoyance est il clairement annonc et tarif ? A dfaut, le
risque est grand de se trouver en prsence dun contrat frais pr-compts !
Vrifiez que les frais de transfert vers un autre contrat Madelin (de droit, sauf apparemment sur le contrat FONLIB, viter pour cette raison) sont clairement dfinis. Il en
cote gnralement entre 0 et 1 %, mais parfois jusqu 4 %.
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Troisime partie
Construisez votre
bote outils de
consultant
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e mtier de cadre consiste principalement faire, celui de consultant

faire faire. Pour faire quelque chose, il faut possder une expertise, un
savoir-faire, tandis que pour faire faire, il faut possder des outils et des
mthodologies. Autrement dit, il faut tre capable doutiller son expertise,
de la traduire en outils et en mthodologies pour aider les autres mieux
faire ce quils font dj ou bien encore pour les aider apprendre faire
ce quils ne savent pas encore faire.
Le chapitre VIII Il nest pas de bon consultant sans outils , aborde de

faon approfondie les relations entre lexpertise du consultant, ses outils et
ses mthodologies. Il vous interpelle sur votre degr de familiarit avec les
outils et les mthodologies dont vous aurez besoin pour raliser vos missions.
Le chapitre IX O en tes-vous dans la formalisation de vos outils de
Conseil ? , entre dans le vif du sujet. Savez-vous formaliser un outil de
conseil ? Avez-vous essay de le faire dans lun de vos domaines dexpertise ?
Le chapitre X Comment formaliser un outil de conseil ? , vous propose
un mode demploi pour formaliser votre savoir-faire dans loptique du conseil
cest--dire dans celle de la conduite de missions oprationnelles de conseil.
Il vous prsentera aussi comment faire afin damliorer vos outils en utilisant vos missions comme source de feed-back . Vous apprendrez ainsi,
au fur et mesure, construire et aussi faire valuer votre bote outils en
fonction des attentes de vos clients et/ou de vos prospects.
90 Construisez votre bote outils de consultant
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VIII
Il nest pas de bon

consultant sans outils
ne erreur frquente chez les cadres consiste croire que devenir consultant sinscrit dans le droit fil de leur exprience antrieure acquise au
sein de lentreprise. Or, cette croyance est en partie vraie seulement. Sil est
exact que pour exercer le mtier de conseil il est ncessaire de possder une
expertise dans un ou plusieurs domaines du management des entreprises,
celle-ci ne se suffit pas elle-mme. Il existe, en effet, une grande diffrence
entre le rle du cadre et celui du consultant. Le cadre est l pour faire tandis
que le consultant est pay par son client pour faire faire. Pour faire quelque
chose, lexpertise peut suffire. Pour faire faire quelque chose quelquun il
faut en plus disposer doutils qui reprsentent un certain niveau de formalisation de votre expertise avec lintention avoue de la partager et de la transmettre dautres, dans les entreprises.
Le consultant ne vend pas
seulement son expertise

Etre un expert dans un ou plusieurs domaines du management est une condition ncessaire mais non suffisante pour exercer avec succs le mtier de
conseil. La mode du consultant gnraliste et touche--tout tire sa fin.
Les demandes des entreprises deviennent plus pointues et ncessitent des
expertises affirmes, y compris dans les PME-PMI. Celles-ci changent plus
vite quon ne le dit et ne se satisfont plus de prestations moyennes ou
mdiocres. En sveillant au conseil, ces entreprises deviennent gnralement plus exigeantes lgard des consultants. Par ailleurs, le march du
conseil est trs concurrentiel. La qualit de loffre de services de conseil sest
fortement amliore. Les prescripteurs institutionnels ou professionnels ont
appris mieux connatre les acteurs du march du conseil. Tous ces facteurs
ont contribu valoriser le rle du consultant expert par rapport au consultant gnraliste en nette perte de vitesse chez les clients.
Il nest pas de bon consultant sans outils
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Cependant, sil est impratif que le consultant soit un expert, il convient de

se rappeler que le consultant ne vend pas que son expertise. Le consultant
est quelquun qui vend galement son art de lintervention et de la
conduite du changement au sein des entreprises. Cette dimension du rle du
consultant est la fois nouvelle et essentielle. Cest pourquoi, a contrario,
les consultants qui se bornent ntre que de bons experts peinent satisfaire leurs clients et vendre leurs services. Cest quon attend deux autre
chose quun simple apport de comptence technique : une capacit conduire
le changement et amliorer les performances de lentreprise face des
environnements complexes et turbulents.
Bref, tre consultant cest aussi tre un peu un manager, mais un manager
sans galons pour se faire respecter, et qui ne peut compter que sur ses
capacits relationnelles et sa force de persuasion.
Le consultant a besoin doutils
et de mthodologies
Pour exercer son mtier de faon efficace et crdible, un consultant a besoin
doutils et de mthodologies. Il existe diffrents types de mthodologies.
Tout dabord, il y a les mthodologies gnriques ou transversales. Ce sont
celles quutilisent les consultants quel que soit leur domaine de comptences.
Prenons un exemple : un consultant est quelquun qui a besoin de rechercher
rapidement linformation sur les sujets les plus divers. Il doit donc possder
les techniques de recueil et danalyse de linformation. Il doit savoir laborer des guides dentretien et interviewer les acteurs de lentreprise (dirigeants,
cadres, personnels). Il doit galement savoir animer des groupes de travail
et des runions ; grer des projets simultans ; faire des diagnostics ; rdiger des propositions dintervention et des rapports de mission. Un consultant doit savoir concevoir et piloter des missions dans des contextes varis
et parfois difficiles (crise, plan social, restructuration).
Un consultant intervient parfois (souvent ?) dans des situations complexes,
ambigus, voire chaudes . Lutilisation doutils et de mthodologies appropries lui permet de mieux organiser ses interventions et surtout de les rendre
plus productives.
En parodiant le psychologue amricain Kurt Lewin qui avait coutume de
dire que rien nest plus pratique quune bonne thorie , on pourrait dire
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que rien nest plus pratique quune bonne mthodologie . Elle vous aidera
structurer votre dmarche, la dcouper en tapes ncessaires et rendre
plus facilement visible votre apport au client.
Il existe galement des mthodologies spcifiques dont vous pouvez avoir
besoin au cours de tel ou tel type de mission (mthodologies lies la gestion de production, au commercial, la finance, aux ressources humaines,
la stratgie de lentreprise, etc.). Il en existe un grand nombre plus ou moins
connues et surtout, plus ou moins faciles utiliser. Nous reviendrons sur ce
dernier point. Dans un certain nombre de grands cabinets, on utilise parfois
des mthodologies lourdes et complexes qui ncessitent une logistique importante et le concours dune quipe trs toffe. Mfiez-vous ! Pour les consultants indpendants ces mthodologies ne prsentent pas un grand intrt.
Privilgiez surtout celles que vous pourrez mettre en uvre seul ou bien
quelques-uns ! Et noubliez jamais que la force dun outil ou dune mthodologie rside avant tout dans sa simplicit dutilisation.
Matrisez-vous les outils et les
mthodologies dont vous aurez

besoin pour raliser vos missions ?
Avez-vous rflchi aux outils et aux mthodologies dont vous aurez besoin
pour raliser vos missions ? Ne prenez surtout pas cette question la lgre.
Beaucoup de cadres chouent dans le conseil parce quils ne se prparent
pas efficacement raliser leurs missions en utilisant les outils et les mthodologies les plus appropris. Ils prfrent bricoler une fois quils sont
sur le terrain, se fiant leur flair et leur exprience. Attention ! Les besoins
des entreprises voluent vite. Les consultants qui se fient leur exprience
regardent les entreprises avec les yeux du pass. Ce qui tait vrai il y a trois,
quatre ou cinq ans ne lest plus forcment aujourdhui.
Le consultant se doit de cultiver le relativisme et le pragmatisme sil veut
rpondre aux attentes de ses clients. En plus, le recours des outils pertinents constitue un gain de temps prcieux. Vous avez donc tout intrt
vous poser les quelques questions suivantes et entreprendre un solide examen de vos outils.
Il nest pas de bon consultant sans outils
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Fiche pratique n 4
De quelle bote outils disposez-vous ?
1 Quels sont les outils et les mthodologies que vous matrisez et utilisez de faon
courante ?
2 Quels sont les outils et les mthodologies que vous connaissez mais que vous
nutilisez pas de faon courante ?
3 Quels sont les outils et les mthodologies que vous connaissez mais que vous
pourriez utiliser dans un dlai dun an ?
Constituer sa bote outils et savoir la faire voluer est donc une tape
essentielle dans votre progression vers le mtier de consultant. Noubliez
pas que plus des trois quarts des outils et des mthodologies de conseil utiliss aujourdhui dans les entreprises nexistaient pas il y a peine dix ans.
Cela nous donne un aperu de lampleur du renouvellement des modes et des
techniques du management de lentreprise. Dites-vous que ce qui a t vrai
au cours de la dernire dcennie risque de ltre plus encore au cours de la
prochaine.
Lentreprise est devenue un tre vivant ; son mtabolisme se renouvelle en
permanence sous les effets conjugus de la concurrence, des nouvelles technologies et de lvolution des marchs et des clientles.
Gardez le got (lenvie) dapprendre ! En choisissant le conseil, soyez-en sr,
vous choisissez un mtier o il est impratif dapprendre tout au long de sa
vie sous peine dtre vinc du march.
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IX
O en tes-vous
dans la formalisation de
vos outils de conseil ?
en tes-vous dans la formalisation de vos outils de conseil ? Vous
navez pas encore commenc ? Alors pensez-y ds maintenant car si
demain un client vous confie une mission, comment allez-vous vous y
prendre ? Comptez-vous y parvenir uniquement en vous appuyant sur votre
exprience ? Lexprience a des limites et puis elle est vite obsolte. Il serait
prfrable de disposer doutils de conseil formaliss. Vous tes sceptique !
Cest normal ! Beaucoup de ceux qui se lancent dans ce mtier sous-estiment
lintrt (et limportance) du recours aux outils de conseil pour mener bien,
efficacement, leurs missions.
A quoi peut bien vous servir un outil de conseil formalis ? Essentiellement

trois choses :
premirement, vous aider structurer plus efficacement votre intervention chez le client ;
deuximement, gagner du temps ; or , et ne loubliez pas, une mission
de conseil sapparente une sorte de course contre la montre. Lorsque
vous perdez du temps, vous perdez de la crdibilit vis--vis de votre
client. Rappelez-vous ! Il ny a pas de bonne mission de conseil ralise
avec du retard ! Et puis le temps cest aussi de largent ! Prenons lexemple
suivant : au cours dune mission de vingt jours (facture 762 euros par
jour) si vous drivez de quatre jours par rapport votre planning initial,
cela signifie que vous perdez 3 049 euros. Si au cours de lanne vous
drivez ainsi, au cours de trois ou quatre missions vous perdrez en fin
dexercice entre 9 147 et 12 196 euros ;
troisimement, les outils de conseil vous serviront galement amliorer
votre relation avec vos clients et favoriser ainsi le dialogue et la coproduction avec eux. Vos clients vous en sauront gr en fin de compte.
Seulement voil ! Pour quun outil de conseil soit efficace, il doit tre formalis. Seul des outils formaliss vous apporteront une relle plus-value
au cours de vos missions.
O en tes-vous dans la formalisation de vos outils ?
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Un bon outil de conseil
est un outil formalis

La comptence dun consultant nexiste pas en tant que telle. Elle sexprime
essentiellement loccasion des missions quil effectue chez ses clients.
Pour raliser ses missions un consultant a besoin doutils. Un outil de conseil
na de raison dtre que dans la mesure o il permet daccrotre lefficacit
du consultant en situation oprationnelle, cest--dire du consultant lorsquil
intervient dans les entreprises. Cest donc cette aune quil convient de
mesurer la pertinence dun outil de conseil.
Cependant, pour tre utilisable de faon oprationnelle, un outil de conseil
doit tre formalis. La formalisation est une condition sine qua non de lefficacit dun outil. Un outil de conseil formalis comporte plusieurs avantages pour le consultant et, par voie de consquence, pour ses clients. Il
constitue tout dabord un guide mthodologique. Ce guide va servir au
consultant de support concret pour squencer le droulement de ses missions. Il va lui permettre galement daugmenter lefficacit de ses missions
en rduisant les dlais de ralisation de chacune des tapes quelle comporte
(et de dgager du temps pour lessentiel, cest--dire pour la rflexion et la
qualit de la relation client).
Par ailleurs, un outil formalis prsente un autre avantage pour le client. Il
est pour ce dernier, une garantie de traabilit pour lintervention de son
consultant. Le client peut vrifier, chaque tape, lavance du travail ralis et les apports concrets du consultant la rsolution du problme pos au
dpart. Je vous conseille de vous reporter au TPC (chapitre III) afin dvaluer le niveau de votre capacit mthodologique de consultant.
Avez-vous test vos outils
de conseil et comment ?
Avant de pouvoir tre utilis de faon oprationnelle, un outil de conseil
doit avoir t test. Pour ce faire, je vous conseille de suivre la dmarche
suivante :
Premire tape : lorsque vous commencez laborer un outil de conseil,
prsentez-le des spcialistes afin de recueillir leurs avis et recommandations. Appuyez-vous sur ces avis afin denrichir loutil.
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Deuxime tape : testez chaque outil au cours dune ou deux missions

auprs de clients. Vous aurez loccasion de recueillir un feed-back de
leur part et de voir concrtement comment loutil fonctionne sur le terrain.
Troisime tape : la fin de chaque mission que vous effectuerez, vous
recevrez un retour dexprience de votre client. Utilisez-le pleinement
afin damliorer en permanence votre outil de conseil. Vous pouvez aussi
en fin danne rendre visite vos clients afin de mieux cerner leurs attentes
et leurs besoins laide dune grille dentretien comportant une dizaine de
questions. Les informations recueillies sont susceptibles de vous permettre
denrichir vos outils de conseil et daccrotre la valeur ajoute de vos missions.
O en tes-vous dans la formalisation de vos outils ?
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Comment formaliser
un outil de conseil ?
ne question vous brle les lvres ! Vous qui navez pas eu dans vos
fonctions antrieures lhabitude de la formalisation, comment allezvous faire pour russir laborer vos propres outils de conseil ? Nest-ce
pas trop difficile ? Ny a-t-il pas des raccourcis qui vous permettraient
dchapper ce travail ?
Vos questions sont lgitimes. Nombreux, linstitut0, sont les cadres qui me
les posent lors des entretiens que jai avec eux, soit lentre, soit tout au long
de leur parcours de formation au conseil.
A titre personnel, je pense quil convient de ne pas sen faire une montagne.
En rgle gnrale, les cadres motivs et porteurs de relles comptences
dans lun au moins des domaines du management des entreprises parviennent assez bien formaliser leurs outils de conseil. A condition, toutefois,
de ne pas senfermer dans sa tour divoire et daccepter la confrontation critique et lpreuve du terrain.
Lalternative la construction et la formalisation de ses propres outils de
conseil existe. Elle consiste acqurir en franchise des mthodologies toutes
faites. Un bmol cette solution toujours envisageable il est vrai. Elle est
chre, souvent mme trs chre. Et puis, elle ne vous permet pas de dvelopper votre propre image. Enfin, vous ntes jamais sr que la mthodologie que lon vous propose est rellement pertinente, adapte vos besoins
et actualise. Dans ce domaine, je vous recommande la prudence avant de
vous dcider.
Si vous ntes pas prt payer trs cher pour acqurir une mthodologie cl
en main, si vous prfrez vous doter de vos propres outils et contribuer ainsi
crer votre propre image de consultant, je peux vous aider et vous accompagner dans le processus de conception, de ralisation et de validation de
vos futurs outils de conseil. Jai en effet mis au point une mthodologie spcifique daide la formalisation des outils de conseil.
Comment formaliser un outil de conseil ?
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Une tape incontournable :
la veille mthodologique
Si vous voulez dvelopper des outils de conseil pertinents et actualiss, vous
devez commencer tout dabord par vrifier ce qui se fait dj sur le march.
La veille mthodologique constitue une premire tape absolument incontournable dans ce processus de formalisation. Faute de quoi vous risquez de
passer ct des attentes de vos clients en leur proposant des outils obsoltes ou quils connaissent dj.
La meilleure faon dviter cet cueil, cest dorganiser une veille mthodologique conseil et dapprendre qui fait quoi et qui propose quoi dans
votre futur domaine dactivit. Comment vous y prendre afin dorganiser
une veille efficace sur le plan mthodologique tout en vitant dy passer trop
de temps ? Je vous suggre la dmarche suivante.
Quels sont les deux ou trois outils et mthodologies utiliss par vos concurrents ? Que savez-vous de ces outils ? Quels sont leurs points forts et leurs
points faibles ? Quel serait votre principal avantage par rapport ce type
doutils en termes de cots, de dlais de mise en uvre, de simplicit dutilisation ou bien encore de rsultats escompts ?
Comment pourriez-vous vous positionner par rapport ce type doutils ?
Quel genre dadaptation de votre outil cela impliquerait-il ? Quest-ce que
cela pourrait apporter de plus vos clients ? A votre avis, comment ragiraient-ils si vous leur proposiez ce nouveau type de services ? Pourriez-vous
tester ce type doffre auprs deux afin de recueillir leur opinion ?
Cette dmarche de veille mthodologique relve galement dun tat desprit, dune posture mentale qui consiste considrer que la comptence dun
consultant doit sappuyer, en permanence, sur des outils et des mthodologies par nature volutives.
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Les tapes cls de la formalisation
dun outil de conseil

Le processus de formalisation dun outil de conseil comporte plusieurs
tapes :
Etape 1 Dfinition du concept du produit conseil.
Etape 2 Synopsis de la mthodologie.
Etape 3 Outils cls utiliser.
Etape 4 Exemples et tudes de cas.
Etape 5 Evaluation des rsultats.
Etape 6 Capitalisation des retours dexpriences et modalits damlioration du produit.
Etape 1 Dfinition du concept du produit conseil
Un produit de conseil rpond toujours un besoin client. Le processus de
conception / validation dun produit de conseil souvre donc toujours sur
lanalyse de ce besoin. Il sagit de savoir quel type de besoin correspond
le produit conseil que vous souhaitez proposer au client. Comment avezvous identifi ce besoin ? Comment le client peroit-il ce besoin ? Sagit-il
pour lui dun problme prioritaire ? Dun problme important mais pas forcment (ou encore) prioritaire ? Quel est son niveau dattente lgard dune
solution conseil ? Existe t-il dautres solutions que la vtre ? Si oui lesquelles ? Et en quoi pourriez-vous vous diffrencier delles ?
La transformation du besoin client en concept produit conseil seffectue
travers :
la visite des clients potentiels,
la prise de notes et lanalyse du discours client afin de reprer les problmes cls, les attentes cls des clients et, partir de l, de dterminer les
spcificits du produit concevoir.
Etape 2 Synopsis de la mthodologie
A partir des spcifications du produit conseil concevoir, on passe la
deuxime tape du processus de formalisation : celle du dcoupage en tapes
de la mthodologie de mise en uvre de ce produit chez le client. Pour
chaque tape, il sagit de dfinir les objectifs atteindre, les outils utiliser
et les modalits concrtes de leur mise en uvre.
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Etape 3 Outils utiliser

Elle consiste bien dcrire les outils indispensables la mise en uvre du
produit conseil (par exemple : outils de diagnostic, outils daide la dcision
et/ou outils daccompagnement la mise en uvre du changement).
Etape 4 Exemples ou cas dapplication
Un produit de conseil doit sappuyer sur des exemples ou sur un cas dapplication. Le consultant rdigera un cas pdagogique afin dillustrer concrtement le processus de mise en uvre et les rsultats attendus pour le client.
Etape 5 Evaluation des rsultats
La mthodologie dapplication du produit conseil dans lentreprise doit prvoir les outils dvaluation (grille dvaluation client, guide dentretien dvaluation avec le client). La pratique rgulire de lvaluation des rsultats de
chaque mission effectue par un consultant constitue un outil damlioration de ses performances et de fidlisation de ses clients.
Etape 6 Capitalisation des retours dexpriences et modalits damlioration du produit
A partir de la capitalisation des retours dexpriences il est possible damliorer au fil des annes lexercice du mtier de conseil, la qualit et lergonomie dutilisation de vos produits conseils. Par ailleurs, vous prendrez
toutes les prcautions ncessaires afin de protger la proprit intellectuelle
de loutil que vous aurez conu. Il faut en effet garantir vos crations intellectuelles contre le pillage ou la contrefaon de concurrents peu scrupuleux
du respect de la dontologie professionnelle.
La mission : source de feed-back
pour perfectionner vos outils

Comme toujours lorsquil sagit de conseil , la mission constitue le critre de vrit , le juge de paix de la pertinence dun outil de conseil. Il
est donc indispensable de bien organiser vos missions afin, non seulement
quelles satisfassent pleinement vos clients mais aussi quelles constituent
pour vous autant de laboratoires damlioration de vos outils et de vos
pratiques.
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La tenue dun dossier de mission dans lequel vous allez corriger tous les
lments relatifs au droulement dune mission donne (pr-diagnostic, proposition dintervention, lettre de mission ou cahier des charges sign par le
client, pr-rapport, rapport de mission) qui constitue, au demeurant, un lment de traabilit de la mission de conseil effectue chez le client, vous
permettra de mieux accueillir, et en fin de compte dintgrer les retours
dexpriences de vos clients. Je reviendrai dans la cinquime partie du
livre sur ce document important quest le dossier de mission .
Pensez amliorer en permanence
vos outils
Un outil de conseil nest pas quelque chose de fig. Il volue en permanence
en fonction des attentes spcifiques de vos clients (ou mme de vos prospects)
et des retours dexprience des missions que vous ralisez chez eux. En
rgle gnrale, un outil de conseil rcent (un deux ans dge) volue trs
fortement (il se transforme au rythme denviron 20 % par an) ; au contraire,
un outil de conseil parvenu maturit volue sensiblement moins vite (disons
au rythme de 10 % lan). Retenez tout de mme ceci : un outil de conseil parvenu maturit se renouvelle pour moiti en cinq ans. Vous devez donc tre
attentif lvolution de vos outils de conseil et consacrer du temps leur
conception. Le temps que vous leur consacrez sera un indice de votre capacit vous adapter (et, ventuellement, anticiper les changements venir
dans votre domaine de comptences).
La meilleure faon dy arriver consiste tirer pleinement parti :
de vos dossiers de missions,
des valuations de vos clients,
de lvaluation de vos missions que vous raliserez vous-mme (en notant
vos performances au cours de vos missions) et que vous prendrez le temps
et le soin dtudier,
des interviews directs (une fois par an) de vos meilleurs clients (ceux qui
vous font progresser, qui vous tirent par le haut).
Lamlioration de vos outils de conseil ralise la fin de chaque anne
grce lintgration des ides novatrices dgages travers ltude des rapports de mission, des dossiers de mission, des valuations clients et de
lcoute clients est, nen pas douter, le meilleur gage de la prennit de
votre future activit de conseil.
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Fiche pratique n 5
Un exemple de produit conseil : la qualit en conception
Le management de la qualit en conception (MQC)
Analyse de la
situation actuelle
Proposition des
recommandations
Formation
des membres de CDP
Dploiement du MQC
par la direction
Une mthodologie dintervention en

7 tapes
pour GAGNER la confiance des
clients
et respecter les objectifs de lentreprise
Formation aux
processus et aux outils
Mise en place et
appropriation du processus
Transfert et prennit
du processus
Source : Rgis Sacr, consultant indpendant en Savoie.
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Quatrime partie
Comment vendre
du conseil ?
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une des questions qui revient le plus frquemment dans la bouche des
cadres que je rencontre et qui souhaitent sorienter vers le conseil est
celle-ci : Comment vais-je my prendre pour vendre du conseil ? . Jentends
souvent des rflexions comme : je nai pas dexprience de la vente et je
ne sais pas vendre ou bien encore autrefois je vendais les produits de
mon entreprise, mais demain, saurais-je me vendre moi ? .
Ces questions sont effectivement trs importantes et il convient de les prendre

au srieux. Je my emploierai tout dabord dans le chapitre XI, Que savezvous de vos prospects ? . Je vous demanderai comment vous comptez vous
y prendre (ou comment vous vous y tes pris ) pour identifier et slectionner les prospects que vous allez rencontrer ? Quels sont vos critres de slection ? Quel est votre niveau de connaissances de vos prospects ? Que savezvous de leurs attentes ? Cette premire tape est tout fait indispensable et
conditionne les succs venir au cours des tapes ultrieures.
Au chapitre XII, Amliorez vos outils commerciaux , jaborderai la dlicate question de savoir comment prsenter votre offre de services vos prospects et vos futurs clients. Jinsisterai sur les outils dont vous aurez besoin
pour russir dans votre nouveau mtier de conseil : plaquette dactivit commerciale, fiches produits, site Internet
Ces outils ne sont pas secondaires, ils sont tout fait essentiels au dveloppement de votre future activit. Vous devez galement cultiver votre image
de consultant. Vous ne serez plus un salari, membre dune entreprise et
vhiculant limage de celle-ci et/ou celle de la socit que vous avez cre.
Vous aurez donc tout intrt vous interroger sur la faon dont vous allez
vous faire connatre et dvelopper votre capital relationnel. Sans celui-ci,
vous ne pourrez pas exercer valablement et durablement votre activit de
conseil.
106 Comment vendre du conseil ?
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XI
Que savez-vous
de vos prospects ?
e que vous devez fuir par dessus tout, cest lanonymat de la relation
entre vous et vos prospects. Lanonymat signifie tout dabord que vous
ne connaissez pas (ou assez mal) vos prospects et vice versa. Cest cette relation fonde sur lignorance mutuelle quil vous faudra briser si vous voulez
russir vendre du conseil efficacement.
Vous vendrez dautant mieux du conseil que vous aurez appris connatre
vos prospects et vous faire connatre deux, et que vous aurez pris le temps
de cette recherche.
Je reviendrai frquemment sur ce point qui me parat central lorsque lon
aborde les mthodes de marketing et de vente du conseil. En amont, ceci
nous renvoie au travail que doit oprer le consultant afin didentifier, de
slectionner et de connatre les prospects quil va ensuite rencontrer dans le
cadre de sa dmarche commerciale. Ce travail est susceptible de revtir plusieurs formes (recherche dinformations documentaires, lectroniques) et
constitue une part importante de linvestissement commercial ncessaire
la constitution dun portefeuille de clients.
Comment allez-vous identifier
et slectionner vos prospects ?

Trop souvent, les candidats au conseil (et plus souvent quon ne le croit les
consultants en activit !) mettent en pratique sans la connatre cette rflexion
du Gnral de Gaulle : je menvolais vers lOrient compliqu avec des
ides simples . Lorsquon les interroge sur ce que sera leur chantillon de
prospects, ils rpondent dune faon trs floue ou bien encore font appel
des critres trop vastes comme par exemple : mes prospects ! Je les chercherai dans les PME-PMI de lagro-alimentaire entre 50 et 200 salaris .
Ce type de dfinition nest gure adapt.
Que savez-vous de vos prospects ?
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La fiche pratique n6 vous propose une grille mthodologique pour laborer votre chantillon de prospects. Tout dabord, cet chantillon doit tre
cibl. Choisissez 35 40 entreprises. Or, ne loubliez pas, vous devez acqurir une connaissance approfondie de chacun de vos prospects. Il est important didentifier la structure juridique de lentreprise, qui en dtient le capital (dirigeant, filiale de groupe, entreprise sous-traitante), qui la dirige,
etc. Ce point aura des rpercussions sur le processus de ngociation que vous
mnerez avec le prospect (la dcision de recours au conseil appartient-elle
votre interlocuteur ou bien relve-t-elle dinstances dcisionnelles situes
au-dessus de lui ?).
Comment voluent les activits de lentreprise considre ? Sagit-il dune
entreprise en croissance rapide ? en crise ? en restructuration ? ou en dclin ?
Quelle est la nature de son offre de produis de services ? Sagit-il plutt
dune offre de produits banaliss ? dune offre de produits mergents ? ou,
au contraire, dune offre de produits dclinante ? Que vous apprend lanalyse de ses principaux indicateurs ? (croissance du chiffre daffaires, rentabilit des capitaux investis, ).
Comment percevez-vous la capacit stratgique de la Direction Gnrale
de lentreprise ? A-t-elle obtenu des succs significatifs au cours des deux
ou trois dernires annes ? Que savez-vous galement du type de stratgie
(implicite ou explicite) suivi par lentreprise ? Et enfin, quel type de relation cette entreprise entretient-elle avec le conseil ? Sagit-il plutt dune
entreprise rticente lgard du conseil ? dun acheteur occasionnel ou, au
contraire, dun acheteur rgulier et averti de conseil ?
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Fiche pratique n 6
Comment laborer votre chantillon cibl de prospects ?
Nom de la Socit :
Coordonnes :
Nom du dirigeant :
Contact ventuel lintrieur (ou recommandations extrieures) :
Structure juridique :
Proprit du capital :
Chiffre daffaires :
Secteur dactivit :
Effectifs :
Nature de loffre de produits et de services :
Taux de croissance du chiffre daffaires :
Rentabilit des capitaux investis :
volutions rcentes :
Stratgie de la direction gnrale :
Type de stratgie :
Type de relation au conseil :
Que savez-vous de vos prospects
avant de les rencontrer ?

Beaucoup de dbutants dans le conseil se contentent dattendre dobtenir
leur premier rendez-vous chez un prospect pour commencer rflchir sur
ses besoins. Cette attitude est bannir, videmment. Demandez-vous plutt ce que vous savez sur votre prospect avant de solliciter un rendez-vous.
Bien sr, vous ne saurez pas tout son sujet ! Bien sr votre connaissance
de ses besoins sera parcellaire ! Mais nempche ! Vous aurez commenc
vous forger votre propre grille de lecture de ses besoins. Cette attitude proactive sera, en gnral, apprcie par votre interlocuteur.
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Lentretien prliminaire que vous aurez avec lui doit tre une source dinformation mutuelle pour lui et pour vous. Mais pour que ce premier entretien soit fructueux pour vous, vous devez vous demander ce que vous allez
pouvoir apprendre votre prospect. En rgle gnrale, votre interlocuteur sera
sensible ce que vous lui apprendrez soit sur son march et ses concurrents,
soit sur la faon dont il se situe sur le march par rapport ses concurrents.
De ce fait, votre interlocuteur comprendra que vous lui avez dj consacr
du temps et, plus encore, que vous vous tes intress en particulier son cas
lui.
La qualit du premier contact client dpend dans une large mesure de son
niveau de prparation en amont (ciblage, information pralable sur le client,
premiers lments de comprhension de sa problmatique). Un consultant
aborde toujours ses prospects travers une problmatique. La faon dont il
prsentera cette problmatique son prospect dpendra bien sr de plusieurs
facteurs parmi lesquels figurent au premier plan : les enjeux du client ; ses
attentes et sa culture conseil . Je reviendrai sur ces diffrents points dans
ce chapitre mais retenez dj ce point essentiel : un consultant doit consacrer du temps connatre ses prospects, dcrypter leurs attentes et leurs
besoins, faute de quoi il sera incapable de comprendre leur grille de lecture
(implicite ou explicite) de leurs problmes et, par consquent, de leur faire
une proposition dintervention ajuste leurs besoins.
Pour y parvenir, le consultant doit disposer dun systme de veille adapt
au suivi de sa niche de march, systme de veille articul notamment autour
de la surveillance des sites Internet les plus sensibles pour lui. Cette attitude
pro-active lgard de son environnement et de son march est une condition sine qua non de la russite commerciale dun consultant.
Apprenez poser
les bonnes questions

Le consultant est quelquun qui prend le temps dcouter son prospect. Lors
dun entretien prliminaire dune heure, un consultant professionnel ne doit
gure consacrer plus dun quart dheure se prsenter et exposer son offre
de services. Le reste du temps doit tre utilis principalement couter le
prospect en lui posant les bonnes questions. A quoi identifie-t-on une bonne
question me demanderez-vous ? A ce que le prospect sy reconnat. Une
bonne question joue le rle dun miroir pour le prospect. Si lentretien pr110 Comment vendre du conseil ?
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liminaire est centr non pas sur lcoute client mais sur vous, cest que vous
vous tes plac consciemment ou non sur la dfensive face votre interlocuteur. Lobjet de lentretien nest pas le problme du client mais vous. Dans
ce cas, vous devez questionner et retravailler la prsentation de votre offre
de services, voire mme votre approche client dune faon plus gnrale.
Vous navez pas russi convaincre votre interlocuteur et crer avec lui un
climat de confiance constructif. Cela vous arrivera. Cela arrive aussi des
consultants confirms. A chaque fois que vous aurez en face de vous un
prospect, vous devez penser mieux connatre ses enjeux et ses attentes.
Comment questionner vos prospects afin de mieux comprendre et formuler
leurs problmes ? Vous avez le choix entre quatre grands types de questionnement :
le questionnement quantitatif : il porte sur les chiffres de lentreprise. Il peut
tre mesur partir de questions du type : quel est votre chiffre daffaires
actuel ? Avec quels produits ralisez-vous la majeure partie de votre chiffre
daffaires ? Quels sont les produits en forte croissance ? En croissance
moyenne ou lente ? Quels sont les produits en recul ?
le questionnement rtrospectif : il vise faire apparatre les tendances
et les volutions de lentreprise. Il seffectuera partir de questions du
type : comment a volu votre chiffre daffaires au cours des trois dernires annes ? Comment a volu votre rentabilit ? Comment ont volu les ventes de vos principaux produits ?
le questionnement politico-stratgique : il a pour but de resituer les grandes
orientations de lentreprise. Il repose sur des questions visant mettre en
vidence la direction gnrale de lentreprise : quels sont les grands objectifs quelle se propose datteindre dans les cinq ans ? Quel type davantage
concurrentiel cherche t-elle obtenir face ses concurrents ? (stratgie de
prix ? stratgie de diffrenciation des produits ou stratgie de niche ?).
le questionnement sur les comportements de lentreprise face son march. Ce mode de questionnement sinscrit dans une logique marketing et
commerciale de lentreprise. Il peut tre men laide de questions du
type : combien de nouveaux produits avez-vous lanc au cours des trois
dernires annes ? Quelle place occupe les produits nouveaux dans le total
de vos ventes ? Selon vous, comment vous positionnez-vous par rapport
vos concurrents pour chaque produit ? Sur quels rseaux de distribution
vous appuyez-vous ? etc.
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Fiche pratique n 7
Un exemple de guide dentretien prliminaire avec le client
I Dcouverte du client
Quels sont vos principales activits ?

Dcrivez quels sont vos produits et vos services proposs aux clients ?
Quel est votre march ?
Quelle position occupez-vous sur ce march ?
Qui sont vos concurrents ?
Points forts / points faibles face vos concurrents ?
Principales volutions en cours dans votre environnement ?
II Dcouverte du problme du client
Quel est le problme ?

Depuis quand se manifeste t-il ?
Frquence de manifestation du problme ?
Consquences ?
Cots gnrs ?
Tentatives de solutions ?
Si oui, pourquoi ont-elles chou ?
III Pistes de collaboration possibles
Quelle est limportance que vous accordez ce problme ?

Sagit-il pour vous dune priorit ?
Etes-vous prt agir pour rsoudre le problme ?
Pourrions-nous collaborer pour rsoudre la problme ?
Etes-vous daccord pour que nous vous rencontrions prochainement
nouveau
pour que je vous adresse sans engagement de votre part un pr-diagnostic ?
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Sachez analyser la demande
du client
Les enjeux du client
A quels types denjeux mon client (ou mon prospect) est-il confront ? Sagitil denjeux politiques ayant trait la prennit de son entreprise ? A son
identit et sa culture ? Au systme de pouvoir en vigueur entre les actionnaires, la direction gnrale et les salaris ?
Sagit-il plutt denjeux stratgiques mettant en cause les produits de lentreprise ? Ses marchs ? Ses concurrents ? Sagit-il, au contraire, denjeux
oprationnels lis llaboration et la mise en uvre des plans daction,
des manuels de procdures ou des processus de lentreprise. Dans lun ou
lautre cas, la mission dun consultant ne revtira pas la mme porte pour
lentreprise et ses dirigeants.
Le cycle des attentes du client
Il est important pour un consultant en dmarche commerciale de reprer
rapidement quel moment du cycle des attentes se situe son prospect ou son
client. Le prospect est-il plutt en phase de rflexion ? Dans ce cas, lintervention du consultant se situera trs en amont et consistera nourrir la
rflexion du dirigeant sans forcment dboucher sur des dcisions immdiates.
Le prospect est-il en phase de pr-dcision ? Dans ce cas, la mission de conseil
sera clairement oriente vers laide la dcision. Le prospect est-il confront
un problme ou un dysfonctionnement plus ou moins clairement identifi ? Dans cette hypothse, la mission de conseil revtira un fort contenu dexpertise et devra dboucher sur une solution rapide. Au contraire, le client estil engag dans un processus de changement mal matris et qui implique une
mission de conseil oriente vers la facilitation ? Enfin, le client est-il confront
une crise qui exige des dcisions rapides et douloureuses ? Le consultant
orientera alors clairement sa mission dans le sens dune restructuration de
lentreprise cliente.
Le reprage des attentes spcifiques de votre prospect ou de votre client est
donc tout fait essentiel et va dans une trs large mesure orienter lessentiel
de la dfinition et de la conduite de votre mission de conseil. Elle va aussi
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dterminer les niveaux dattention que le client vous accordera au cours de

cette mission.
Beaucoup de propositions dintervention chouent parce quelles ne tiennent pas compte des enjeux et du cycle des attentes du client.
A quel stade de rflexion se trouve votre prospect lorsque vous le rencontrez ?
le moment stratgique : votre client se pose des questions sur lvolution de ses produits, de ses marchs et de ses concurrents. De faon explicite ou implicite, il se situe dans une phase de questionnement sur les
orientations stratgiques de lentreprise.
le moment politique : votre client sinterroge sur la prennit de son
entreprise, sur la structure de son pouvoir (vis--vis de ses actionnaires
ou de ses salaris). Ses attentes portent sur la redfinition de la politique
gnrale de lentreprise.
le moment oprationnel : le client pense plans daction, procdures,
guides et rfrentiels. Il est dans une phase de mise en uvre oprationnelle de recommandations sur le terrain. Ses attentes sont de nature oprationnelle.
le moment prospectif : le client est dans une phase de rflexion sur son
avenir. Il sapprte remettre en cause des schmas de pense et des
modles mentaux. Il doit sefforcer de trouver de nouvelles voies de dveloppement.
Le rle cl des prescripteurs
Le march du conseil nest pas un march fond uniquement sur lapproche
directe du client. Comme tous les marchs de services de matire grise, il
fonctionne la prescription. Autrement dit, on achte souvent vos services
parce que vous avez t recommand auprs de certaines catgories de
clients. Cela est vrai tout particulirement dans le cas des PME-PMI.
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Consquence principale pour vous : votre stratgie commerciale ne doit pas

seulement tre oriente vers vos prospects. Elle doit comporter galement
un volet prescripteurs. Je vous renvoie ce propos au chapitre o je vous ai
prsent les diffrentes catgories de prescripteurs, ainsi qu la huitime
partie de ce livre o vous trouverez une liste trs complte de prescripteurs
et leurs coordonnes prcises.
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XII
Amliorer vos outils

commerciaux
ous envisagez de vous lancer dans le conseil mais vous ntes pas un
commercial n et vous avez des doutes sur votre capacit vendre ce
type de prestations. Vous avez certes raison de vous poser cette question,
mais vous avez tort de vous laisser aller au pessimisme. Vous avez dautres
qualits humaines et professionnelles que vos clients futurs, nen pas douter, sauront apprcier. En effet, vous pouvez russir vendre du conseil et
exercer le mtier de consultant avec succs pour peu que vous acceptiez
de compenser votre manque dexprience commerciale par un surcot de
mthode. Pour cela, vous allez devoir commencer par formaliser vos outils
commerciaux. Vous faites dj la grimace ! Vous trouvez que cest un gros
travail et que vous navez pas le temps. Mais, le temps, cest largument
que lon invoque toujours pour justifier le fait que lon ne fait rien (ou que
lon ne veut rien faire). Lexprience ma montr que plus un consultant
sappuyait sur une large palette doutils commerciaux et plus il augmentait
ses chances de convaincre ses prospects de la pertinence de son offre de
services.
A tous ceux qui comme vous ne sont pas laise dans le commercial, je propose une mthode qui supplera votre manque dexprience. Si, au contraire,
vous possdez dj une bonne comptence dans ce domaine, je pense que
cette mthode vous aidera amliorer vos rsultats.
Premire tape de mise en uvre de cette mthode : vous-mme. Comment
vous prsentez-vous face vos prospects ? Comment parlez-vous de vous et
de vos comptences ? Je vous propose dy rflchir et ensuite de remdier
vos faiblesses actuelles dans lart de vous prsenter.
Deuxime tape, comment prsentez-vous votre offre de services aux entreprises ? Comment structurez-vous vos entretiens commerciaux avec vos
prospects ? Quel argumentaire mettez-vous en avant ? Pour amliorer la
qualit de vos prsentations commerciales vous aurez besoin doutils. Pour
Amliorer vos outils commerciaux
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cela, je vous conseille de formaliser vos outils commerciaux. Cela vous

aidera conforter votre dmarche commerciale vis--vis de vos prospects.
Noubliez pas non plus de tester vos outils commerciaux sur le terrain, en
situation relle. Vous bnficierez des retours dexpriences de vos prospects et vous collerez beaucoup mieux leurs problmes. Plus vous oprerez sur des marchs de niche et plus vous aurez besoin, pour bien connatre
ces marchs, de tisser avec vos prospects et vos clients des liens personnels
troits et trs forts. Le march dun consultant repose tout dabord sur un
capital relationnel fort, construit et entretenu avec patience.
Comment vous prsenter ?
Que dites-vous vos prospects aprs leur avoir dit bonjour ? Que se passet-il entre vous et votre prospect au cours des premires minutes dentretien ? Sachez tout dabord quun consultant professionnel qui aborde un
prospect pour la premire fois ne doit gure passer plus dune dizaine de
minutes se prsenter sur un entretien dune heure. Le reste de lentretien
doit tre centr sur le questionnement du prospect afin de mieux mettre
en vidence ses problmes et ses attentes.
Si vous passez plus de dix minutes vous prsenter cest que vous vous placez consciemment ou inconsciemment dans une attitude dauto-justification vis--vis de votre interlocuteur. Plus vous ressentirez le besoin de vous
justifier vis--vis de votre prospect ( voyez combien je suis comptent )
et plus vous susciterez chez lui la mfiance ( pourquoi narrte-t-il pas de
me dire quil est bon ? ). Un bon consultant se reconnat lintrt quil porte
aux problmes de son prospect. Lorsque vous vous prsentez face un prospect, vous devez donc tre bref. Quelques minutes seulement pour lui expliquer qui vous tes, quels sont vos domaines de comptence et vos rfrences.
Concentrez-vous sur vos points forts et pensez envoyer votre interlocuteur quelques signes de votre comptence (votre exprience dans le domaine,
une ou deux rfrences clients bien choisies). Soyez sobre, concis et prcis.
Evitez aussi bien les attitudes de soumission lgard du prospect que les
effets de manches inutiles (le consultant beau parleur na pas forcment
la cote).
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Comment prsenter
votre offre de services ?

Ce point est tout fait essentiel. Nombreux sont, en effet, les consultants
qui prsentent leur offre de services exclusivement sous langle de lexpertise technique ( voil ce que je sais faire ) plutt quen termes dapport au
client ( voil ce que je peux vous apporter , voil ce que vous pouvez
gagner grce moi ).
La premire forme de prsentation de vos services est centre sur votre
savoir-faire, sur votre expertise plutt que sur le client. Elle aura donc peu
dimpact sur lui. Dans le meilleur des cas, celui-ci aura tendance vous
prendre pour lun de ses cadres, srement pas pour un consultant. Noubliez
pas que lorsquun dirigeant choisit un consultant, il nachte pas seulement
son expertise mais galement sa capacit de rflexion et daide la conduite
du changement dans son entreprise. Si vous vous bornez donner de vousmme limage dun technicien, vous ninciterez pas le dirigeant se tourner vers vous lorsquil affrontera des problmes plus complexes. Vous autolimiterez dautant votre march.
En choisissant de centrer votre offre de services sur vos domaines dapport
au client, vous vous placez demble dans une relation tourne vers lui. Vous
partez de lui et de ses problmes et non de vous (de ce que vous savez faire).
Pour mieux y parvenir, je vous propose dutiliser deux outils trs simples.
Le premier consiste dresser la liste des questions les plus frquentes que
se posent vos interlocuteurs dans les entreprises. En reprant mieux les questions quils vous posent, vous entrerez plus facilement en relation avec eux.
Comment sy prendre ? En conduisant lentretien prliminaire avec votre
prospect trois niveaux diffrents :
approche globale de lentreprise : quels sont les produits, les marchs et
les concurrents de lentreprise ?
quelle est la nature du problme qui se pose lentreprise ? Depuis quand
le problme se manifeste t-il au sein de lentreprise ? A-t-on valu, mme
de faon approximative, les cots gnrs par les dysfonctionnements ?
quelles solutions sont envisageables ? A-t-on recherch dj des solutions
ce problme ? Pourquoi nont-elles pas march ? Quels ont t les freins
au succs de ces solutions ? Quelles sont les pistes de solution envisageables pour rsoudre le problme pos ?
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Le second est dapprendre quel stade de maturation se situe le prospect

par rapport au problme dont vous lui parlez : en est-il au stade de la
rflexion ? Au constat dun dysfonctionnement ? En qute daide la dcision ? En recherche damliorations apporter la situation actuelle ? En
situation de crise ou de changement rapide ?
Selon que votre prospect se trouve dans telle ou telle situation, cela va influencer dune part la proposition que vous lui ferez et, dautre part, lintrt (et/ou
les dlais de traitement du problme) de votre interlocuteur votre gard.
Formalisez vos outils commerciaux
Pour amliorer la qualit de vos prsentations commerciales, je vous conseille
de formaliser vos outils commerciaux. Le temps que vous passerez le faire
ne sera pas du temps perdu mais un investissement forte rentabilit pour
le lancement de votre future activit de conseil. Vous devez tre capable de
prsenter votre offre de services devant des interlocuteurs varis, sensibles
des argumentaires diffrents (prospects, prescripteurs) et dans des contextes
trs divers (prsentation en quelques minutes, en un quart dheure ou plus
approfondie, dune heure environ).
Vous devez donc disposer dune plaquette dcrivant votre activit commerciale et de fiches de prsentation de vos produits conseil . Par ailleurs,
vous aurez souvent intrt prsenter vos produits laide dune srie
de transparents (de deux trois minimum jusqu une dizaine tout au plus)
et peaufiner vos argumentaires commerciaux en fonction des centres dintrt prsums de vos interlocuteurs. Un argumentaire peut tenir en une ou
deux pages tout au plus. Diffrenciez bien votre approche selon que vous
serez au tlphone ou en entretien direct avec votre interlocuteur.
En formalisant ces diffrents outils, vous vous habituerez construire votre
discours commercial plutt que de faire confiance limprovisation. Vous
compenserez galement votre manque daisance dans la relation commerciale. Votre interlocuteur verra mieux de quoi il sagit. Noubliez pas que
lune des difficults majeures vendre du conseil vient du fait que vous vendez une prestation immatrielle. Quy a t-il de plus immatriel, par exemple,
quune mission de conseil en conduite du changement ? Vous allez travailler
sur quoi ? Sur des comportements, des procdures ou des rfrentiels. Il
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nest pas toujours facile de persuader un dirigeant de la pertinence et de lintrt de la mission que vous lui proposez ! La meilleure faon dy remdier
cest damliorer la traabilit de votre prestation, de la visualiser
pour augmenter la qualit de votre communication avec votre client.
Testez vos outils commerciaux
auprs de vos prospects

La validit des outils commerciaux de conseil doit tre teste. Avant de les
utiliser dans votre future activit, vous avez tout intrt effectuer deux ou
trois missions test . Au cours de celles-ci, vous aurez loccasion dutiliser vos outils commerciaux auprs de vos prospects (plaquette, fiches produit, argumentaires commerciaux). Cela vous permettra dintgrer le cas
chant, les retours dexpriences manant deux et de modifier la prsentation de vos outils commerciaux. Vous aurez ainsi la possibilit damliorer la qualit de vos prsentations commerciales plusieurs niveaux :
qualit des outils (plaquette, fiche produits),
stratgie de conduite des entretiens commerciaux,
prise en compte des questions les plus frquentes,
meilleure prise en compte de vos prospects types
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Fiche pratique n 8
Un exemple de plaquette commerciale
Source : Nicole Berly, diplme de lIDCE, dirigeante de la socit clientplus.

org en Ile de France
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Fiche pratique n 8
Autre exemple de plaquette commerciale
Source : Philippe Desrobert, Engenor
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XIII
Cultivez votre image

de consultant
ans les entreprises o vous avez travaill, vous navez pas forcment
eu loccasion de vous mettre en avant. En gnral, lentreprise ne vous
le demande pas. Vous avez toujours agit dans le cadre dun collectif de travail, dun systme avec ses rgles et sa hirarchie. En choisissant dtre
consultant, vous allez trs vite vous trouver confront un nouvel impratif : vous faire connatre ! Cultiver votre nouvelle image de consultant !
Vous tes rticent ! Je vous comprend. Cest un changement important qui

doit soprer chez les cadres qui ont fait le choix dexercer le mtier de
conseil. Vous allez devoir vous vendre et vous mettre sur le devant de la
scne. Rassurez-vous, ce changement nest pas non plus hors de porte. Vous
pouvez y arriver et ce livre peut vous y aider. Pourvu, comme toujours, que
vous le vouliez vous-mme ; on ne peut aider efficacement que les esprits
dj prpars, ceux qui ont fait leffort daccepter la perspective du changement entre la condition de cadre salari et celle de consultant. Je vous
demande tout dabord de rflchir ce quest votre image actuelle. Comment
pourriez-vous la caractriser en quelques phrases ? Que faites-vous concrtement pour vous faire connatre de vos prospects et de vos prescripteurs ?
Avez-vous rflchi aux actions et aux moyens de communication dont vous
disposez (ou dont vous pourriez disposer) pour amliorer votre image ? Peuttre pas encore ! Je vous lai dj dit, il faut pour cela vous considrer ds
maintenant comme une mini-entreprise et dapprendre grer votre nouvelle image de consultant.
Contrairement ce que vous pensez peut-tre, limage est beaucoup plus
que limage. Elle vhicule un projet, une volont, un enthousiasme. Vous
allez vivre en permanence avec elle et les autres vous verront travers elle.
Nallez pas croire quil sagit de quelque chose de superficiel. Une image
superficielle ne parviendra pas simposer. Elle ne survivra pas lpreuve
de la dure, la plus redoutable de toutes pour un consultant. Pour tre crdible, votre image devra sappuyer sur ce que vous tes et sur vos domaines
Cultivez votre image de consultant
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dexcellence. Cest ce prix, et ce prix seulement, que vous existerez dans

ce mtier. Mfiez-vous donc de tous ceux qui vous proposent des raccourcis aussi sduisants que creux !
Quelle est votre image actuelle ?
Lorsquau dtour dun entretien je pose cette question, je sens bien que mes
interlocuteurs sont trs souvent embarrasss pour rpondre. La plupart du
temps, vous ne vous tes dailleurs gure pos la question. Cadre, vous vhiculez limage de votre entreprise. Vous navez gure pris le temps de vous
dire : qui suis-je ? Quelle est (ou quelle pourrait tre) mon image indpendamment de celle de mon entreprise ?
Comme de nombreux cadres, lintrospection na jamais t votre tasse de th.
Vous tiez tourn vers laction, voire enclin lactivisme. Et puis, votre
entreprise ne vous laissait gure de temps pour cela. Vous tiez constamment mobilis, sur le qui-vive. Les annes ont pass et vous navez au fond
pas pris le temps de rflchir sur vous-mme.
Jai coutume de dire que celui qui ne pense pas son avenir na pas davenir. De la mme faon, si vous ne consacrez pas du temps votre image personnelle, vous naurez pas dimage. Vous appartiendrez la cohorte des anonymes.
Rflchissez votre image actuelle ! Qui tes-vous sur le plan professionnel ? Comment tes-vous peru par vos interlocuteurs ? Quest ce qui vous
conduit vouloir faire du conseil ? Vos motivations sont-elles positives ?
(Envie dexercer autrement vos comptences ? Dapporter de la valeur ajoute spcifique vos clients ? Dexister par vous-mme ?) Ou bien au contraire
ngatives ? (difficult trouver un emploi ? retrouver un emploi quivalent celui que vous aviez auparavant ?). Avez-vous envisag dautres solutions que le conseil et si oui lesquelles ? En fin de compte, quest ce qui vous
fait pencher en faveur du conseil ? Posez-vous la question et cherchez y
rpondre en toute sincrit. Jattache une grande importance la sincrit de
votre rponse. Je sais que lon ne peut exercer avec succs ce mtier qu
condition de lavoir choisi personnellement et positivement.
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Que faites-vous pour
vous faire connatre ?

Vous allez exercer un mtier de reprsentation, un mtier dimage. Lorsquun
dirigeant fera appel vous, il nachtera pas seulement votre expertise mais
aussi votre image. Peut-on vraiment vous faire confiance ? Cest ce quattendra de vous un client ! Vous devez donc vous attacher vous faire
connatre et reconnatre. Vous devez briser les relations bases sur lanonymat. Vous ne pouvez pas vous contenter de faire ce que vous avez toujours
fait jusqu prsent. Mais vous, que faites-vous au juste pour vous faire
connatre ? Comment vous y prenez-vous ou comment comptez-vous vous
y prendre pour y parvenir ?
Quelles actions envisagez-vous deffectuer afin de vous faire connatre en
tant que conseil au cours de lanne ?
Quelles cibles professionnelles voulez-vous toucher et avec quels messages ?
Ces questions nous amnent aborder la nature des moyens de communication dont vous pouvez vous doter afin datteindre vos principaux objectifs.
Je vous propose pour cela de vous reporter au TPC (Test de Prparation au
Conseil, chapitre III, page 34) et deffectuer la revue de votre marketing
professionnel et de vos rseaux . Quels types dactions envisagez-vous au
cours de lanne prochaine pour vous faire connatre ? Allez-vous publier des
articles ? Animer des confrences, participer des dbats dans des CCI, les
cercles de dirigeants ou dans le cadre dassociations professionnelles ?
Quelles autres actions envisagez-vous ? Et toujours : Quelles cibles professionnelles souhaitez-vous toucher et pour faire passer quel message ?
Lessentiel est que, grce ce type dactions, vous parveniez renforcer
votre image dexpert et de consultant face un public de professionnels.
Les moyens de communication
votre disposition
En tant que consultant, vous disposez de diffrents moyens pour dvelopper votre marketing professionnel. Parmi les principaux figurent :
les visites dentreprises ou de prescripteurs,
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les confrences et les interventions dans les tables rondes,

les sminaires de formation,
les tudes,
les publications,
lInternet
Les visites dentreprises ou de prescripteurs

Les visites nont pas dobjectif commercial immdiat. Elles visent principalement vous permettre :
de mieux identifier les besoins de vos prospects ou de vos prescripteurs
de tisser un rseau relationnel
de vous faire connatre auprs de clients potentiels en les familiarisant
avec vos approches, vos outils et vos mthodologies.
Laction directe auprs des clients potentiels doit tre relaye par laction
indirecte auprs de vos prescripteurs ventuels.
Les confrences et les interventions
dans les tables rondes
Les structures dinterface entre les entreprises et les consultants (Chambre de
Commerce, rgions, Directions Rgionales de lIndustrie et de la Recherche,
etc.) sont en permanence en recherche de nouveaux thmes de mobilisation
et de sensibilisation des acteurs du dveloppement conomique (PME-PMI,
collectivits territoriales). Les consultants ont donc intrt approcher ces
structures et leur proposer de nouveaux thmes de rflexion et daction.
Cela suppose que vous sachiez proposer des dmarches de progrs plus globales concernant lorganisation et le dveloppement des entreprises.
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Fiche pratique n 9
Exemple de confrence prononce la CCI de Toulouse
I-
Lachat de conseil nest pas anodin
II-
Comment formuler votre besoin face un consultant ?
III-
Comment slectionner votre consultant ?
IV-
Comment ngocier avec votre consultant ?
V-
Contractualisez votre relation avec votre consultant
VI-
Sachez piloter une mission de conseil !
VII- Sachez optimiser les rsultats dune mission de conseil !

VIII- Sachez valuer votre consultant !
IX-
Sachez capitaliser votre connaissance du conseil au service de votre entreprise !
Les sminaires de formation

Tout consultant est un peu formateur. La formation est une cl dentre commode dans les entreprises, en particulier lorsquil sagit de proposer des
thmes novateurs. La formation des hommes dans lentreprise crera les
conditions ultrieures du recours au conseil. Les sminaires de formation
sont donc un vhicule privilgi de propagation de limage dun consultant
et de ses outils et mthodes dintervention.
Les tudes
Beaucoup moins connues, les tudes sont un moyen dinfluence important
pour les consultants. Lorsque vous proposez une tude une collectivit ou
une administration, vous russissez dune pierre deux coups : dune part,
vous la sensibilisez une nouvelle problmatique et, dautre part, vous vous
constituez une plate forme privilgie dobservation. Par ailleurs, les tudes
sont un moyen dasseoir votre lgitimit et de tisser du rseau dans les entreprises et les administrations concernes.
Cela suppose concrtement dentrer en contact avec les organismes commanditaires dtudes (Chambres de Commerce, Directions Rgionales de
lIndustrie, de la Recherche et de lEnvironnement, Chambres des Mtiers,
etc.). Soit ces organismes procdent par appels doffres au Journal Officiel
( vous den surveiller la publication dans ce journal) soit vous pouvez leur
suggrez des thmes dtude (approche gr gr).
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Les publications (articles, livres)

Lcrit demeure un vecteur de communication privilgi. Les consultants
les plus connus sont en rgle gnrale ceux qui publient. La publication est
un moyen dlargir votre cercle de notorit. Un consultant qui publie un
livre lu par un millier de lecteurs est connu du mme coup par mille personnes supplmentaires. Rflchissez et comptez autour de vous les individus qui sont connus de plus de mille personnes en dehors des personnages
publics (stars du show business, du sport, de la politique). Vous avez tout
intrt privilgier les revues professionnelles en liaison avec votre domaine
de comptences (voir ce propos dans la huitime partie de ce livre
Annuaires et guides de consultants une liste non exhaustive dannuaires
professionnels dans lesquels vous pouvez tenter de vous faire rfrencer).
Fiche pratique n 10
Exemple dun plan de mmoire professionnel publi dans la revue
Humanisme et Entreprise
Prface par Michel Llory
Prambule
III Les enjeux de la gestion des risques en milieu professionnel
1.1 Notions thoriques de base lies la sant-scurit au travail
1.2 Lecture sociologique du risque au travail
1.3 Le contexte de la scurit au travail en France
1.4 De la thorie au terrain... Lexemple de lindustrie chimique
III Une mission pour une forme de rponse possible : les 5 S
2.1 Problmatique : de la demande explicite aux causes profondes
2.2 Dmarche mthodologique, bote outils
2.3 Rsultats obtenus
2.4 Transposition dautres situations
III Une perspective Conseil : lapproche organisationnelle de la gestion
des risques
3.1 Lintrt de lapproche organisationnelle
3.2 Quelques bonnes pratiques organisationnelles de scurit
Annexes
Bibliographie
Source : Patrick Piza.
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LInternet
LInternet constitue galement un outil de communication indispensable pour
les consultants qui souhaitent faire connatre leurs comptences auprs dun
large public. Vous avez intrt soit crer votre propre site, soit rejoindre
un site portail. Jai slectionn un grand nombre de sites quil est intressant
de consulter et auprs desquels vous devriez trouver beaucoup dinformations et dopportunits. Ils sont prsents en dtail dans la huitime partie de
ce livre Les sites Internet visiter ).
Apprenez grer votre image
de consultant
A vous de vous familiariser avec ces diffrents types de communication et
den faire le meilleur usage afin de dvelopper votre image et votre notorit.
Vous ne pouvez pas, de toute faon, viter de vous engager dans la bataille
des ides. Dun consultant, on attend quil soit un homme dides et de communication. La communication autour de vos ides nest pas quelque chose
de secondaire mais de tout fait essentiel. Vous devez donc apprendre
grer votre image de consultant en participant troitement aux dbats dides.
Ces dbats sont trs nombreux et en gnral passionnants. Des plus classiques (qualit, juste temps, zro stock, externalisation, benchmarking)
aux plus rcents (e-business, management de la relation client, management
des connaissances, cyber-marketing), il y a aujourdhui quantit de thmes
en grande volution dans lentreprise.
Choisissez vos thmes et vos crneaux. Mais ne restez pas en dehors des
mouvements pour le progrs dans les entreprises. A vous de trouver le bon
tempo, le style qui va caractriser votre action de conseil.
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Cinquime partie
Matriser lart du
travail la mission
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n consultant est un professionnel qui travaille la mission. En effet, lessentiel de son temps est consacr proposer des missions ses clients,
et ensuite, les raliser. La mission constitue donc le creuset privilgi de
son activit. Cest aussi cette occasion que le consultant fait la dmonstration de sa comptence vis--vis de ses clients. Cest galement au cours
des missions quil effectue, quil actualise et enrichit sa comptence professionnelle. Aussi, il est essentiel pour toutes celles et tous ceux qui se destinent lexercice du mtier de conseil de bien comprendre et de matriser
les multiples facettes du travail la mission qui constitue un mode spcifique dexercice de ses comptences, distinct du mode de travail propre au
cadre salari dans lentreprise.
Quest ce qui change fondamentalement lorsque lon quitte le statut de cadre

salari pour devenir consultant ? Essentiellement, trois choses.
La premire, cest que le consultant nest pas quelquun qui cherche du travail une fois de temps en temps, mais tous les jours ou presque. Le consultant va faire des propositions de missions ses clients actuels ou potentiels.
La deuxime diffrence est quun cadre est quelquun qui sait faire quelque
chose tandis que le consultant est quelquun qui sait faire faire quelque chose
aux autres. Le consultant est dans une relation pdagogique avec les hommes
de lentreprise o il intervient. Il doit apprendre transfrer ses savoir-faire
aux autres en sappuyant sur des outils et des mthodologies.
En troisime lieu, le consultant est quelquun qui sefforce de travailler en
coproduction avec ses clients.
Cette notion essentielle de mission fait lobjet du chapitre XIV : la mission : cur de lactivit de conseil.
Quant au chapitre XV, il est consacr au contrat de conseil cest--dire aux
diffrentes modalits juridiques et financires qui lient le consultant son
client et qui fixent le cadre du droulement de sa mission dans lentreprise.
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XIV
La mission : cur de
lactivit de conseil
uest ce quune mission de conseil ? Elle peut tre dfinie comme un
processus planifi, comportant plusieurs tapes, et visant atteindre
des objectifs dfinis en commun par le consultant et son client, laide doutils et de mthodologies pertinents, et ralise dans des dlais dtermins.
1 La mission est un processus planifi

Une mission de conseil consiste concevoir et mettre en place dans lentreprise un systme, un processus dintervention organis.
2 comportant plusieurs tapes
Un processus dintervention comporte plusieurs tapes spcifiques. Chaque
tape vise atteindre des objectifs spcifiques et prparer ltape suivante.
3 visant atteindre des objectifs dfinis en commun par le consultant et son client
Une mission de conseil rsulte en rgle gnrale dune coproduction entre
le consultant et son client. Cette coproduction vise atteindre des objectifs
dfinis au pralable.
4 laide doutils et de mthodologies pertinents
Une mission de conseil implique le recours une panoplie doutils et de
mthodologies pertinents destine rsoudre un problme dtermin en permettant lentreprise cliente de sapproprier de nouveaux savoir-faire.
4 et ralise dans des dlais dtermins
Ce dernier point est essentiel : une mission de conseil se droule toujours
chronomtre en main. Un consultant doit faire la preuve son client de son
efficacit au cours dun laps de temps dtermin. Il nest pas de bonne mission de conseil qui soit ralise au-del des dlais prvus.
La mission : cur de lactivit de conseil
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En mappuyant sur cette dfinition gnrale, je vais essayer de vous prsenter ce que sera demain votre lot quotidien lorsque vous exercerez le mtier
de consultant. Jaborderai successivement :
les tapes cls du droulement dune mission de conseil,
le pilotage de la relation client-conseil,
les piges viter,
les critres dune mission russie,
et enfin, comment amliorer vos pratiques de travail en mission.
Comment grer les tapes
dune mission de conseil ?

Une mission de conseil peut tre dcompose en plusieurs tapes. Chacune
de ces tapes vise atteindre des objectifs spcifiques et prparer la ralisation de ltape suivante.
Etape 1 : Prparation de la mission
Cette tape correspond au premier contact prliminaire avec le prospect (
ce stade celui-ci nest pas encore votre client, il nest quun prospect) jusqu
la signature du contrat de mission.
Elle commence par le recueil de la premire expression du besoin du client lors
des entretiens prliminaires. Le principal outil utilis est la technique de lentretien semi-directif. Il peut tre centr sur plusieurs modes de questionnement :
rtrospectif pour recueillir les chiffres cls de lentreprise et des volutions rcentes,
politico-stratgique pour faire merger les principaux enjeux de lentreprise,
oprationnel pour permettre la mise en vidence de problmes ou de dy
fonctionnements spcifiques lentreprise.
Le droulement de lentretien prliminaire varie en fonction :
de votre niveau dinformation pralable sur lentreprise,
du type dinterlocuteur rencontr (dirigeant, responsable
oprationnel).
Si votre niveau de lecture de lentreprise est faible vous pratiquerez le questionnement rtrospectif ( Que sest-il pass dans votre entreprise ? ). Si
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votre niveau de lecture de lentreprise est plus labor vous pratiquerez le

questionnement oprationnel ( A quels types de dysfonctionnement oprationnel tes-vous confronts ? ) selon linterlocuteur que vous serez amen
rencontrer. Vous pouvez selon les cas tre amen en rencontrer un ou
plusieurs. Suite cet entretien (ou ces entretiens), vous allez laborer le diagnostic prliminaire du problme rencontr par lentreprise. Ce diagnostic
vous servira de base de discussion ultrieure avec lentreprise (entretiens
approfondis dans lentreprise).
Sur la base de ce diagnostic prliminaire, que vous ferez valider par le prospect au cours dune nouvelle rencontre, vous rdigerez la proposition dintervention. Celle-ci intgre la formalisation du problme du prospect et la
mthodologie que vous allez suivre pour contribuer le rsoudre de faon
positive (tapes de lintervention, outils utiliss, planning, proposition de
budget). Le client va accepter telle quelle votre proposition ou va vous
demander de la modifier. La proposition dfinitive deviendra le contrat de
mission (lettre de mission, cahier des charges). Vous trouverez au chapitre XV un modle de contrat de conseil et les lments relatifs ltablissement du budget dune mission de conseil.
Etape 2 Recueil et analyse de donnes
Au cours de cette seconde tape qui correspond au dmarrage effectif de la
mission, puisque le contrat de mission a t sign et lie dsormais les parties en prsence, le consultant va procder au recueil des donnes. Il va pour
cela conduire des entretiens plus approfondis avec un chantillon pr-slectionn dhommes de lentreprise (dirigeants, oprationnels) laide de guides
dentretiens, de questionnaires et/ou de runions de groupes. Lobjectif pour
le consultant est de recueillir puis danalyser de faon approfondie les donnes du problme traiter en procdant une claire distinction entre ce qui
relve du domaine des faits et ce qui relve du domaine des opinions et des
jugements de valeur.
Etape 3 Le diagnostic
En se fondant sur le recueil et lanalyse des donnes raliss au cours de
ltape 2, le consultant procdera au diagnostic approfondi du problme de
lentreprise cliente.
Etape 4 Elaboration du plan daction
Le diagnostic conduira ensuite le consultant laborer pour son client un
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plan daction contenant les objectifs atteindre et les mesures concrtes

prendre afin de rsoudre le problme pos. Cette tape revt une importance
cruciale pour le client. Le consultant doit veiller bien dfinir qui fera quoi,
comment et selon quel calendrier de mise en uvre.
Etape 5 Assistance la mise en uvre du plan daction
Le consultant est charg daider et dassister les hommes de lentreprise
mettre en uvre concrtement les mesures prvues dans le cadre du plan
daction. Cette assistance est susceptible de revtir plusieurs formes :
formation des hommes,
coaching des responsables chargs de la mise en uvre du plan daction,
aide la rdaction des nouvelles procdures,
assistance mthodologique,
runions de contrle et mesures de recadrage
Cette tape est capitale. Lefficacit des rsultats dune mission de conseil
est de plus en plus frquemment juge la qualit de la mise en uvre du
plan daction et de lappropriation effective des mesures quil prconise par
les collaborateurs de lentreprise.
Etape 6 Evaluation des rsultats obtenus
Lvaluation des rsultats obtenus seffectue loccasion dune rencontre
entre le consultant et le (ou les) responsable(s) du suivi de la mission. Elle
est loccasion dexaminer ce que le consultant a concrtement apport lentreprise. Il est important que lvaluation sappuie sur un outil spcifique
(du type grille dindicateurs) afin de structurer lentretien et den conserver
une trace crite. La conduite rgulire dentretiens dvaluation avec les
clients est un outil privilgi damlioration de la qualit de vos futures prestations de conseil.
Etape 7 Communication des rsultats obtenus
Cette dernire tape est souvent nglige par certains consultants. Elle
consiste valoriser les rsultats obtenus dans une partie de lentreprise (service, dpartement) et les communiquer lensemble de celle-ci en utilisant
diffrents moyens :
diffusion de certaines parties du rapport final de mission sur un Intranet,
article dans le journal de lentreprise,
sminaire de formation lattention des responsables des autres services,
ralisation de cas pdagogiques
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La communication des rsultats obtenus vise permettre la fois la diffusion du changement dans le reste de lentreprise et la cration dun climat
plus rceptif parmi les hommes et les services concerns.
Fiche pratique n 11
Les tapes du droulement dune mission de conseil
Etape 1 Prparation de la mission
Etape 2 Recueil et analyse des donnes
Etape 3 - Diagnostic
Etape 4 Elaboration du plan daction
Etape 5 Assistance la mise en uvre du plan daction
Etape 6 Evaluation des rsultats obtenus
Etape 7 Communication des rsultats obtenus
Comment conforter la relation
client-conseil ?
Le principal intrt de la dmarche dintervention de conseil que je vous
suggre ici rside dans sa capacit, dune part, rendre visible pour votre
client la nature de votre intervention et, dautre part, favoriser la coproduction entre vous et votre client.
Rendre visible votre mission
Je lai dj dit, le conseil est par nature une prestation immatrielle. La
meilleure faon de dpasser cette contradiction cest dinstaurer comme le
disent les spcialistes de la qualit, la traabilit de votre mission par le
dcoupage de votre mission en tapes. Il faut aussi quil y ait un feed-back
,entre vous et votre client, lissue de chaque tape, partir dun crit qui
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permet lchange et lenrichissement mutuel ( la parole senvole, lcrit

reste ). Ce souci de visualisation de votre apport au client doit devenir chez
vous un souci constant.
Favoriser la coproduction entre vous
et votre client
Comme le rappelaity Michel Janneteau, ancien prsident de la Chambre des
Ingnieurs Conseils de France dans le Guide pour une dmarche qualit dans
les petites structures de conseil : la garantie de la russite dune intervention, et par l, le dveloppement de chaque cabinet comme de la profession
dans son ensemble, passe par une matrise de la relation client / conseil. Celleci est conue comme une vritable coproduction. Le savoir-faire de lintervention de conseil, ce savoir tre un agent extrieur du changement, quelle
que soit la spcialit ou lexpertise, quel que soit lobjectif de lintervention,
constitue prcisment ce qui dfinit le propre du mtier de conseil selon la
formule largement employe le conseilleur nest pas le payeur (op. cit.,
CICF/UFARCO, 1997).
La dmarche dintervention de conseil que je prconise dans ce livre vise
stimuler la co-production entre le consultant et son client et favoriser lmergence dune dynamique de changement. Or, face aux grands cabinets de
conseil, notamment anglo-saxons, la coproduction avec le client et la capacit conduire le changement sont les deux points forts que doivent cultiver les petites et moyennes structures de conseil.
Travail la mission : les piges
viter
Lorsquun consultant dbutant dmarre ses premires missions il doit sans
cesse louvoyer afin dviter plusieurs piges. Premier pige: le temps. Le
temps est lennemi du consultant. Le consultant doit toujours lutter contre
le temps. Il ny a pas de bonne mission de conseil ralise en dehors des
dlais prvus.
Deuxime pige: la dfrence lgard du client. Lorsque lon dbute
dans ce mtier, il est parfois difficile dadopter un point de vue autonome face
son client, la tendance demeurer son gard dans une attitude de df-
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rence, faire ce quil me dit de faire, peut simposer, au risque de perdre le

contrle de la mission. Il faut viter de se comporter plus comme un cadre
salari que comme un consultant extrieur, dot de son indpendance et de
son autonomie de jugement.
Troisime pige viter: vouloir faire tout par soi-mme. Au fond se
comporter comme un cadre et oublier que le consultant nest pas celui qui
fait mais celui qui fait faire ou plus exactement, celui qui aide les hommes
de lentreprise faire ce quils ont faire mieux quils ne le font prsent.
Quatrime pige : passer beaucoup trop de temps lanalyse de lexistant (la phase daudit et de diagnostic) et ne pas approfondir assez les prconisations au client. Or, ne loubliez pas, seules les prconisations au client
reprsentent pour lui une relle valeur ajoute. En rgle gnrale, laudit et
le diagnostic apprennent peu au client ; Ils ne lui permettent surtout gure
de dgager les pistes de rflexion pour demain.
Cinquime pige : ne pas prvoir les modalits concrtes de mise en
uvre et daccompagnement du changement dans lentreprise en prcisant
qui fait quoi ? Selon quelles procdures ? Dans quels dlais ? Et comment
mesurer le droulement de la mise en uvre de ces mesures dans lentreprise ?
Sixime pige: ne pas savoir terminer une mission. Une bonne mission
est une mission qui a un dbut et une fin. Si une mission se prolonge, le
risque est grand de voir le consultant perdre son autonomie de jugement
lgard de son client et de se comporter comme un salari.
Septime pige : ne pas consacrer assez de temps rflchir sur ses pratiques de consultant en mission et se condamner ainsi rpter ce que lon
sait dj faire. Cela suppose, la fin de chaque mission, et ensuite, en cours
danne (ou en fin danne) de saccorder une ou deux journes pour analyser les valuations clients, identifier ses points faibles et chercher amliorer ses futures prestations.
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Quest quune mission russie ?

Une mission de conseil russie est une mission qui apporte une valeur ajoute perceptible par le client. La pyramide de la valeur ajoute (cf. ci-dessous) vous permet de classer les missions de conseil en fonction de leur
impact pour le client. Cela va de lapport le plus simple du consultant son
client aider celui-ci bien formuler son problme jusquaux formes les
plus labores dapport telles que :
laide la dcision,
le dveloppement de nouvelles comptences ou de nouveaux produits et
services,
la conduite du changement.
Il est vident que plus les missions que vous raliserez auront un fort impact
pour le client, plus leur valeur conomique sera grande. Vous devez donc
tre attentif, lorsque vous proposez une mission un client, lclairer sur
limpact que cette mission pourra avoir sur son entreprise. Vous devez tout
faire pour rendre perceptible votre valeur ajoute pour votre client. Les rticences lgard du conseil viennent trop souvent du fait que certains consulFiche pratique n12
La pyramide de la valeur ajoute dune mission de conseil
7 - Conduire
le changement
6 - Aider le client
acqurir et dvelopper
de nouvelles comptences
5 - Amliorer lefficacit
organisationnelle ou les
comportements du client
4 - Aider le client la mise
en uvre des solutions prconises
3 - Identifier les solutions possibles
2 - Elaborer un diagnostic de la situation
1 - Redfinir la problmatique dune situation
Extrait de : Yves Andr Perez Lingnierie de lintervention de conseil , IDCE (UCO).
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tants ne proposent leurs clients que des missions faible valeur ajoute.
La pyramide de la valeur ajoute est un outil trs simple qui vous permettra
de visualiser le niveau de la valeur ajoute dune mission de conseil. A la
base, figurent les missions les plus simples cest--dire celles qui consistent
faire le diagnostic de la situation. Ensuite, viennent celles qui visent aider
le client identifier et mettre en uvre des solutions et amliorer lefficacit de son organisation. Enfin, plus on se rapproche du sommet de la
pyramide et plus on a affaire aux missions forte valeur ajoute (cest-dire celles qui consistent aider le client acqurir et dvelopper de nouvelles comptences et conduire le changement.
Apprenez amliorer vos pratiques
de travail en mission
La mission va devenir le nouveau cadre de votre future activit de conseil.
Vous avez donc intrt vous donner les moyens ncessaires lamlioration continue de vos pratiques de travail en mission.
Pour y parvenir nous vous proposons de tenir pour chacune dentre elles
votre dossier de mission (voir : La mission source de feed-back pour perfectionner vos outils ). La tenue de ce dossier, qui sinscrit dans une
dmarche qualit, doit vous permettre de :
garder des traces de vos diffrentes missions,
pouvoir vous y reporter tout moment,
reprer vos rserves de productivit (cest--dire toutes les tapes de
la mission o vous perdez du temps, le plus souvent par manque dorganisation et defficacit personnelle),
rflchir aux meilleures pratiques que vous avez dveloppes au cours de
telle ou telle de vos missions et que vous avez tout intrt reproduire,
vous inscrire dans une dmarche permanente de progrs.
Figureront, dans ce dossier de mission, tous les lments relatifs au contrat
avec le client (proposition dintervention, cahier des charges). Vous y mettrez galement la documentation de gestion de la mission et notamment la
fiche de relev des temps passs (comment se rpartit mon temps de mission
entre les diffrentes tches effectuer), la fiche de suivi budgtaire et davancement des travaux. Vous pouvez y inclure galement tout le courrier chang
avec votre client et, enfin, la documentation technique proprement dite, cest-dire les rfrences aux outils et aux mthodologies utilises, le contenu
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des entretiens, les analyses et rapports intermdiaires ainsi que le rapport

final de mission. Tous ces lments sont repris dans la fiche pratique ci-aprs.
Fiche pratique n 13
Le dossier de mission : une dmarche de progrs permanent pour le consultant
1 spcifications contractuelles :
lettre de mission,
appel doffres,
ou cahier des charges.
2 documentation de gestion de la mission :

fiche de relev des temps passs,
fiche de suivi budgtaire et davancement des travaux,
lments de facturation et de cots.
3 courriers changs :
courriers,
fax et/ou e-mail changs avec le client.
4 documents techniques :
rfrences aux outils et aux mthodologies
utiliss au cours de la mission,
contenu des entretiens et des analyses
intermdiaires.
Source : Yves Andr Perez, Sminaire Lingnierie de lintervention de conseil IDCE.
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XV
Le contrat de conseil
a convention ou contrat de conseil est un document qui entrine les
objectifs et les modalits de ralisation de la mission qui a t
confie au consultant par le client. Il fixe donc le cadre juridique des relations entre le cabinet conseil et le client pour la dure de la mission. Tant
que ce document na pas t sign par les deux parties concernes, la
mission na pas officiellement dmarr et tout est susceptible dtre
remis en cause ou sujet dultimes modifications.
Les principes gnraux du contrat
de conseil
La philosophie gnrale qui sert de cadre aux contrats de conseil est en principe celle qui stipule que le consultant nest tenu vis--vis de son client que
par une obligation de moyens. Quest ce que cela signifie au juste ? Que le
consultant, lors de la rdaction du contrat de conseil, ne sengage en aucun
cas sur des rsultats en termes de solution au problme qui lui est pos par
le client. Mais que recouvre alors exactement cette notion dobligation de
moyens ? Essentiellement trois choses.
Premirement, tre capable deffectuer un diagnostic pertinent du problme
pos ; deuximement, proposer son client des recommandations adaptes
ses besoins. Ces recommandations doivent tre assorties, en rgle gnrale, dun plan daction cohrent ; troisimement, le consultant est tenu
dalerter son client sur les difficults ou les risques lis la mise en uvre
des mesures quil a prconises dans son rapport final de mission et dans
son plan daction.
La responsabilit du consultant sarrte l. En effet, il ne dispose pas dun
pouvoir de dcision propre au sein de la structure cliente. Il ne peut tre tenu
pour responsable des ventuels problmes suscits par lapplication des
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mesures quil aura proposes. Il se peut que ses recommandations aient t

mal comprises par la direction de lentreprise ou par lencadrement ; il se peut
galement que les moyens mis en uvre aient t insuffisants ou inadapts
au contexte de lentreprise. Le consultant ne peut donc tre tenu pour responsable de ces drapages. Seule la direction de lentreprise engage totalement sa responsabilit.
Toutefois, si le principe gnral du contrat de mission a le mrite dtre clair,
son application savre beaucoup plus difficile dans la ralit. Pourquoi ?
Tout dabord parce que les clients exigent de plus en plus souvent que le
consultant participe la mise en uvre des mesures quil prconise dans
son rapport et quil ne se contente plus de dire lentreprise ce que celle-ci
doit faire. Le glissement vers une forme plus ou moins attnue dengagement sur des rsultats, et non plus seulement sur des moyens, saccentue.
Par ailleurs, un nombre croissant de missions de conseil, notamment dans
certains domaines (qualit, informatique) est assorti par le client dune obligation de rsultats, cest--dire, dune mission o le consultant sengage
atteindre des objectifs quantifiables (par exemple, diminuer les cots de
10 %, permettre son client de dcrocher une certification qualit, etc.).
Cette volution est dans lair du temps et il est vident quelle tend
brouiller les pistes. En revanche, cette volution vers lobligation de rsultats modifie la nature de la responsabilit du consultant vis--vis de son
client. Si, par exemple, le consultant sest engag obtenir, au terme de sa
mission, une baisse des cots de production de 10 % dans la filiale dune
entreprise, il sera facile de constater sil a oui ou non atteint lobjectif. La responsabilit glisse alors de faon trs nette de la direction de lentreprise vers
le cabinet de conseil. Avec elle saccrotront galement les risques de litiges
et de conflits judiciaires entre le cabinet conseil et son client. Par consquent,
et avant de sengager sur des objectifs de rsultats vous devez vrifier :
la nature des objectifs qui vous sont proposs (sagit-il vraiment dobjectifs prcis et quantifiables ?),
le degr dengagement de la direction,
les moyens mis disposition par lentreprise pour atteindre les objectifs
fixs,
les risques encourus par votre cabinet.
Faute de quoi, lengagement sur rsultats peut savrer prilleux pour le
consultant et, en fin de compte, porteur de risques de conflits avec ses clients.
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Rdaction type du contrat
de conseil
Une convention de conseil peut tre construite comme celle qui est reproduite dans la fiche pratique n14. Bien entendu, il ne sagit l que dune
trame qui peut tre adapte en fonction des circonstances et des besoins. Je
donne dailleurs, dans la huitime partie, un vritable contrat de conseil dont,
pour des raisons videntes, je nai t que les noms des signataires.
Fiche pratique n14
Modle de Contrat de Conseil
(NB : il sagit dune trame gnrale, donne ici titre dexemple.
Un contrat rel est reproduit dans la Huitime partie de louvrage)
Entre les soussigns :
Raison sociale du client
Dont le sige social est
Reprsent par
ci-aprs dsign le client .
Dune part.
Et
Raison sociale de la socit de conseil
Dont le sige social est
Reprsent par
ci-aprs dsign le titulaire
Dautre part.
Il a t convenu :
ARTICLE I Objet de la mission
Aprs avoir rappel le contexte de la mission, il convient den prciser les objectifs
principaux attendus par le client.
ARTICLE II Contenu de la mission
Le texte prsentera de faon systmatique les principales tapes du droulement de
la mission et la dmarche mthodologique utilise afin datteindre les objectifs fixs
larticle I.
ARTICLE III Rapports dtapes
Il sera prcis les dates de remise du (ou des) rapport(s) dtape ainsi que celle du
rapport final de mission.
ARTICLE IV Planning de la mission
Un planning prsentera de faon simple le droulement de lensemble de la mission
et du calendrier respecter.
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ARTICLE V Budget et rglement

Il sera prcis le budget total allou cette mission ainsi que les modalits prvues
pour le rglement. En rgle gnrale, celui-ci seffectue en trois versements chelonns. Le premier lors du dmarrage de la mission, le second loccasion de la
remise du rapport dtape et le dernier la fin de la mission.
ARTICLE VI Engagement rciproque des parties
Il est prvu de prciser ce que chaque partie va demander lautre au cours de la
mission : accs certaines sources dinformation, permission dinterviewer telle ou
telle personne lintrieur ou lextrieur de lentreprise (clients, fournisseurs),
runions, etc.
ARTICLE VII Cotraitance ou sous-traitance
Si le cabinet conseil prvoit de sous-traiter certaines parties de la mission dautres
intervenants, il est ncessaire de prciser lesquelles et lidentit du (ou des) sous-traitant(s).
ARTICLE VIII Modification
Il est stipul en gnral que toute modification apporte la convention aprs signature et de nature allonger les dlais de ralisation ou la nature du budget prvu,
et devra faire lobjet dun avenant.
ARTICLE IX Rsiliation
La convention doit prciser dans quelles conditions lune des deux parties peut mettre
fin au contrat.
ARTICLE X Litiges
La convention doit toujours dsigner le tribunal comptent pour rgler les litiges
ventuels qui natraient au cours de la ralisation de la mission.
ARTICLE XI Assurances
Le consultant doit indiquer son numro de police dassurance professionnelle.
Source : Yves Perez, sminaire Lingnierie de lintervention de conseil IDCE.
La responsabilit du consultant
La responsabilit du consultant est susceptible dtre engage dans trois cas
de figure principaux :
linexcution du contrat conclu avec le client,
un dommage rel caus au client,
lexistence dun lien direct entre le dommage caus au client et linexcution du contrat.
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Linexcution du contrat
Sil sagit dun contrat fond sur des objectifs de rsultats quantifiables, linexcution est en rgle gnrale assez aise dmontrer pour le client. Le
risque est pour lessentiel encouru par le consultant. Si, au contraire, le contrat
repose sur la seule obligation de moyens pour le consultant, le client devra
alors apporter la preuve :
soit dune erreur dans le choix de la mthodologie utilise par le consultant pour rsoudre le problme qui lui tait pos (la mthodologie choisie tait inadapte),
soit dune erreur commise par le consultant dans la mise en uvre de la
mthodologie prconise.
Un dommage rel caus au client
Le client devra faire la preuve que la mission ralise par le consultant a
caus dans son entreprise un dommage rel.
Lexistence dun lien direct entre le dommage
caus et linexcution du contrat
Lexistence de ce lien est facile constater sil sagit par exemple dun retard
dans lexcution de la mission ou dune non-ralisation de certaines tapes
prvues dans le contrat. Elle est plus difficile prouver pour le client lorsque
le dommage caus est li une erreur dans le choix de la mthodologie ou
dans une mauvaise utilisation de celle-ci.
Responsabilit du consultant
lgard des tiers
Dans certaines circonstances, les tiers peuvent mettre en jeu la responsabilit du consultant. Cette hypothse peut jouer, par exemple, lorsque le client
se refuse intenter une action contre le conseil et que le tiers, en loccurrence un crancier, possde chez lui dimportants intrts financiers.
Prcisons demble que ce cas de figure est tout de mme assez rare.
Il est donc important pour un consultant de veiller bien rdiger ses contrats
afin dviter les imprcisions ou les erreurs susceptibles de se transformer
en litiges avec ses clients. Il existe des assurances professionnelles permetLe contrat de conseil
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tant de couvrir au moins en partie ces risques (voir ci-dessous dans la huitime partie de ce livre les lments relatifs lassurance professionnelle du
consultant).
La position de larrt du 18 janvier 2001 sur lexercice du droit titre accessoire par les consultants a largi les responsabilits juridiques du consultant.
Cet arrt concerne toutes les situations o un consultant est amen rdiger lui-mme ou participer la rdaction de clauses (cahier des charges,
manuels de procdures, manuels qualit) qui sappliquent des tiers (fournisseurs, sous-traitants). Ces clauses sapparentent un exercice de fait du
droit titre accessoire . Le consultant devra possder une comptence
juridique afin de pouvoir rdiger ou co-rdiger ces documents. Faute de quoi
sa responsabilit juridique pourrait tre mise en cause par le client ou par un
tiers.
Plusieurs formations lexercice du droit titre accessoire ont vu le jour. Il
sagit de :
La formation lexercice du droit titre accessoire de lIPTIC (Institut
pour les Techniques de lIngnierie et du Conseil), organisme de formation continue de la CICF. Contact IPTIC : 3 rue Lon Bonnat 75016
Paris Tl : 01 44 30 49 44.
Le module sur le droit du consulting anim par Thierry Lupiac
lUniversit de Paris X Nanterre. Contact : 200 avenue de la Rpublique
92000 Nanterre Tl : 01 40 97 72 00.
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Fiche pratique n15

Larrt du 28 fvrier 2001 sur lexercice du droit titre accessoire
Arrt du 28 fvrier 2001 modifiant larrt du 19 dcembre 2000 confrant lagrment
prvu par larticle 54-I de la loi n 71-1130 du 31 dcembre 1971 portant rforme de
certaines professions judiciaires et juridiques.
NOR : JUSC0120116A
La garde des sceaux, ministre de la justice,
Vu larrt du 19 dcembre 2000 confrant lagrment prvu par larticle 54-I de la loi
n71-1130 du 31 dcembre 1971 portant rforme de certaines professions judiciaires et
juridiques,
Arrte :
Art. 1er Dans larrt du 19 dcembre 2000 susvis confrant aux consultants ou ingnieurs-conseils qui exercent leur activit dans les secteurs conseil pour les affaires et
la gestion et slection et mise disposition de personnel lagrment prvu par larticle 54-I de la loi n71-1130 du 31 dcembre 1971 portant rforme de certaines professions judiciaires et juridiques, la premire phase, au lieu de : code NAF 75.1G , lire :
code NAF 74.1G , et au deuxime tiret du 2me, au lieu de : sous la responsabilit
de lorganisme professionnel dont ils sont membres , lire : sous la responsabilit de
lorganisation professionnelle reprsentative dont ils sont membres ,
Art.2 La directrice des affaires civiles et du sceau est charge de lexcution du prsent arrt, qui sera publi au Journal officiel de la Rpublique franaise,
Fait Paris, le 28 fvrier 2001.
Pour la ministre et par dlgation :
La directrice des affaires civiles et du sceau,
D. RAINGEARD DE LA BLETIERE
Aspects financiers du contrat

de conseil
Sur le plan financier, il existe plusieurs modes possibles de rmunration

des consultants.
Le premier, et sans doute le plus usuel, est la rmunration selon un prix
de journe. Ce prix de journe est variable en fonction du caractre de la
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mission, de limage et de la notorit du consultant ou de son cabinet ainsi

que de ltendue de ses rfrences dans le domaine dintervention en question.
Le second mode de rmunration est la rmunration au forfait. Ce prix est
fix la suite dun arbitrage entre le prix de journe demand par le consultant et le nombre de journes dintervention prvues dans le cadre de la mission quil doit effectuer. Soit le consultant diminuera son prix de journe,
soit il rduira la dure de son intervention. Ce mode de rmunration se rencontre assez souvent dans les PME-PMI et dans les TPE.
Le troisime mode de rmunration est le CDD (Contrat de Travail Dure
Dtermine). Le consultant ngocie avec son client un ou plusieurs mois de
salaire. Ce troisime mode de rmunration est moins frquent mais on le
retrouve galement dans certaines PME-PMI qui ont relativement peu lhabitude dacheter et dutiliser du conseil.
Le quatrime mode de rmunration est celui correspondant aux appels
doffres, notamment dans le secteur public et celui des collectivits territoriales. Dans ce cas, le montant de la rmunration est dtermin par le rpondant en fonction de deux objectifs diffrents :
tre le moins disant (rechercher tre le moins cher),
tre le mieux disant (tre celui qui cherche optimiser le rapport qualit /
prix) cest--dire ne pas chercher systmatiquement expliquer au client
que la qualit dune prestation est lie un certain niveau de rmunration du consultant.
La stratgie du moins disant pratique par certains conseils peut savrer
terme dangereuse car elle accrdite lide, au demeurant fausse, quun bon
consultant doit tre ncessairement un consultant bon march . Or, un
consultant bon march est aussi, et surtout, un consultant qui ne se donne
pas les moyens de se ressourcer et de renouveler sa pratique professionnelle,
un consultant, donc, dont lexpertise risque dtre vite obsolte. Sachez aussi
que, lorsque vous intervenez en PME-PMI, votre client peut, sous certaines
conditions, faire prendre en charge jusqu 50 % du cot dune intervention
de conseil dans le cadre des FRAC (Fonds Rgionaux dAide au Conseil).
Reportez-vous ce sujet la huitime partie o vous trouverez une prsentation dtaille du dispositif FRAC.
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Les litiges juridiques ventuels

Les grands cabinets de conseil sont de plus en plus confronts la monte
des litiges juridiques soulevs par leurs clients. La tendance constate vers
lobligation de rsultats est dailleurs de nature accentuer ces risques. Ils
sont toutefois moins importants dans les PME-PMI o le recours judiciaire
pour rgler les conflits est moins rpandu. Le client prfrera sen prendre
davantage au consultant lui-mme et sa notorit (en propageant un bouche
oreille ngatif son sujet) plutt que davoir recours un cabinet davocats comme cest plus souvent le cas dans les grandes entreprises.
Les ractions des dirigeants de PME-PMI sont, sur ce point, trs diffrentes
de celles des cadres issus des grands groupes souvent trs marqus sur ce
point galement par la culture du procs en vigueur Outre-Atlantique. La
meilleure protection contre les risques de litiges juridiques est sans doute
dans :
le renforcement du professionnalisme du consultant,
la matrise de lingnierie de lintervention de conseil et la coproduction
avec le client,
et enfin, dans la clart de la rdaction des contrats de conseil.
Ce problme du risque de litiges na pas chapp lattention des organisations professionnelles de lingnierie et du conseil. Ainsi, la Chambre des
Ingnieurs-Conseils de France a rcemment sign un accord avec le groupe
AXA sur la responsabilit civile professionnelle de ses adhrents et visant
couvrir les dommages ventuels causs dans le cadre du droit des contrats.
Dans tous les cas, afin de mieux se prmunir contre les risques inhrents
leur mtier, les consultants doivent souscrire, titre prventif, une assurance
responsabilit civile. Cette assurance est obligatoire pour tout consultant en
activit. Le montant de cette assurance est variable selon le type dactivit
exerc par le consultant. Elle sera plus leve pour ceux dont la plupart des
missions sont soumises des obligations de rsultats et sensiblement moins
leve pour ceux dont les missions sont soumises la seule obligation de
moyens. Vous trouverez dans la huitime partie de ce livre ( Comment
choisir son assurance professionnelle de consultant) les coordonnes de plusieurs cabinets spcialistes de lassurance professionnelle des consultants.
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Sixime partie
Lart du travail
en rseau
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ous avez enfin pris votre dcision. Vous avez choisi de devenir consultant indpendant. Vous avez ainsi fait le deuil de votre situation antrieure, celle o vous tiez cadre au sein de lentreprise. Vous venez de franchir un pas dcisif. Bravo !
A vous de jouer, maintenant que vous avez choisi de suivre les chemins de
la libert ! Toutefois, sil est exact que vous allez exercer votre activit en
qualit dindpendant, cela ne signifie aucunement que vous devez rester
un solitaire. Indpendant oui, mais pas solitaire ! Rien ne vous oblige vous
enfermer dans votre tour divoire si ce nest votre propre peur des autres,
votre incapacit nouer des liens de coopration avec dautres consultants.
La solitude est toujours une preuve. Et puis, il nest pas sr que ce soit une
stratgie efficace pour vous.
Il existe dautres voies possibles, fondes sur la collaboration et la recherche
de synergies partenariales fortes. Nhsitez pas les explorer.
Si le mtier de consultant indpendant semble promis un bel avenir,
ne perdez pas de vue que lre du consultant solitaire, du lonesone cowboy touche galement sa fin. Nous entrons dans lre des rseaux. Les
rseaux prolifrent et nous sommes loin davoir encore tir parti de toutes
leurs potentialits.
Exercer avec efficacit le mtier de consultant, de nos jours, suppose de matriser lart du travail en rseau car il sagit bien dun art au sens fort du
terme, et comme tout art, il sacquiert progressivement, par leffort et par la
pratique la plus assidue possible. Je vous propose donc dexplorer ensemble
les voies et les moyens de la pratique de lart du travail en rseau travers
les chapitres suivants : Indpendant mais pas solitaire et Comment
construire efficacement son rseau ? .
Le chapitre XVI, Indpendant mais pas solitaire , vise vous sensibiliser aux dangers qui menacent le consultant indpendant dans lexercice de
son mtier. Le rseau peut constituer pour vous une solution intermdiaire
entre la solitude et la cration avec des associs dune socit plus importante. Nous verrons comment procder afin de passer du mythe du rseau
sa ralit.
Dans le chapitre XVII Comment construire efficacement votre rseau ? ,
nous explorerons les principales voies de construction dun rseau. Nous
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identifierons les tapes cls respecter. Nous verrons galement les erreurs
viter. Enfin, et en dernier lieu, nous tudierons comment faire de son
rseau un vritable outil de dveloppement commercial tant entendu
quun consultant peut tre amen intgrer dautres types de rseaux que les
rseaux finalit commerciale comme, par exemple, les rseaux de ressourcement et de partage dexpriences et de pratiques professionnelles.
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XVI
Indpendant
mais pas solitaire
a condition de consultant indpendant reprsente un changement profond par rapport celle de cadre salari dans lentreprise. Dans lexercice au quotidien de votre nouvelle activit, vous allez prouver de nouvelles
satisfactions. La premire, et sans doute la plus importante, est lie au sentiment dindpendance qui vous anime. Aprs avoir longtemps vcu lombre
de votre hirarchie, au sein dun systme tout la fois scurisant, puissant
mais aussi sans doute parfois paralysant, vous allez vous retrouvez seul.
Veillez toutefois ce quune fois passe leuphorie des premiers moments

de votre libert retrouve, vous ne vous dcouragiez pas au contact de lexercice en solo de votre nouveau mtier.
Cest quen effet, trs vite, vous allez vous heurter un certain nombre de
difficults quil vous faudra surmonter si vous voulez continuer exercer
ce mtier et en vivre correctement.
Soyez donc attentif aux dangers que recle votre nouvelle condition de
consultant indpendant et vitez de pcher par ignorance ou par navet.
Armez-vous de patience et sachez quentre la position de consultant indpendant et solitaire et celle du consultant salari au sein dun cabinet conseil,
il existe pour vous une tierce voie que vous aurez srement envie dexplorer : celle du rseau.
Les dangers de lindpendance
La vie de consultant indpendant vous apportera, jen suis sr, de nombreuses satisfactions. Mais elle ne sapparentera pas toujours un chemin
pav de roses. Parmi les principaux dangers que vous aurez affronter figurera, en premier lieu, la solitude. Il est rarement facile de tout faire tout
seul : chercher des clients, rdiger des propositions, raliser les missions,
rdiger les rapports de mission, accompagner le client dans la mise en uvre
Indpendant mais pas solitaire
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des mesures prconises, etc. Cest parfois dur Souvent les consultants
en exercice me disent : le plus dur cest de ne pas avoir de miroir. Quelquun
avec qui changer en toute quitude, sans crainte de se faire dpossder de
lun de ses marchs ou de ses clients .
Ce besoin est fortement ressenti par de nombreux consultants, mme si certains dentre eux ne se lavouent pas facilement.
Et puis, il y a les checs dans lobtention des missions, checs en quelque
sorte invitables et qui font partie de la vie quotidienne du consultant : accepter de vivre avec un certain seuil dincertitude. Il y a deux faons de ragir
face lincertitude. Soit par le stress qui vous paralyse et vous fait douter de
vos capacits assurer votre nouveau rle de consultant, soit en adoptant
une attitude rsolument pro-active lgard de votre environnement. Cest
bien sr la deuxime attitude que je vous recommande.
Jai eu depuis dix ans loccasion den vrifier chaque jour le bien-fond. Elle
consiste partir dune ide simple mais efficace, que jai dailleurs dj voque plusieurs reprises. Considrez-vous comme une mini-entreprise !
Nattendez rien des autres a priori. Quelques exemples afin dillustrer mon
propos. Un consultant en organisation en PME oprant en Vende a pris
linitiative daller rencontrer un rseau dexperts-comptables et de leur
proposer un partenariat avec son cabinet conseil pour aider les entreprises
dans la mise en uvre des 35 heures. Une consultante en systmes dinformation a pris linitiative de contacter une trs grande socit de conseil
pour lui prparer un module de formation la GED (Gestion Electronique
de Donnes) aprs avoir constat labsence dun tel module dans son catalogue de formations.
Prenez linitiative et arrangez-vous pour tre une force de proposition. En un
mot, comportez-vous comme un lanceur dides, comme une force dinitiatives et de projets. Vous ne le regretterez pas. En agissant de la sorte, vous
allez aimanter vers vous de nouveaux contacts et de nouvelles relations. Les
seules rencontres qui vaillent sont celles qui se fondent sur la communaut
desprit. Ce sont celles que nous devons viser chaque jour en sachant que parfois elles se refuseront nous, quelles nous chapperont.
Questionnez-vous ! Dites-vous vous mme, en toute franchise, si vous
avez vraiment tout fait pour que naisse et saffirme cette communaut desprit !
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Un autre danger rside dans un certain conservatisme. Vous avez quitt

lentreprise avec une certaine vision de votre mtier et de votre environnement. Prenez garde ce que cette vision ne se fige et quelle ne se situe en
dcalage avec la nouvelle ralit des entreprises et du march ! Les besoins
des entreprises voluent trs vite et un consultant se doit de garder un il
critique, un il neuf sur les nouvelles problmatiques quelles affrontent.
Ne vous endormez pas sur vos certitudes ! Cela pourrait vous jouer de
vilains tours !
Pour viter cela, vous devez entretenir des relations troites avec vos prospects. Vous devez les voir au moins une deux fois par an en veillant bien
comprendre lvolution de leurs problmes et en vous efforant de leur apporter une information utile (par exemple sur lvolution de leurs concurrents,
sur la faon dont ils se situent par rapport ceux-ci, etc.).
Cette vigilance doit sexercer aussi lgard de lvolution des ides dans
votre domaine de comptences (ouvrages lire, experts rencontrer ou
confrences suivre). La note dtonnement, par exemple, est une technique
de veille venue du Japon qui consiste alerter un prospect ou un prescripteur sur un problme mergent qui implique un effort dadaptation et, le cas
chant, un recours au conseil. A titre dexercice, passez donc le trs court
test de vigilance que je vous propose ci-dessous. Il sest avr dune
redoutable utilit dans de nombreux cas :
Fiche pratique n 16
Test de vigilance
Au cours des six derniers mois :
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
Combien de visites avez-vous effectues chez vos prospects ?

Quelles informations leur avez-vous apportes ?
Quavez-vous appris sur lvolution de leur besoin ?
Combien de propositions dintervention avez-vous rdiges ?
Quelles initiatives avez-vous prises afin de tisser des liens plus troits avec vos
prospects ?
Combien douvrages de votre domaine de spcialit avez-vous lus ?
Combien dexperts de votre domaine de spcialit avez-vous rencontrs ?
Combien de confrences avez-vous donnes sur des problmatiques mergentes ?
Combiens darticles avez-vous rdigs ?
Combien de notes dtonnement avez-vous rdiges lattention de vos
prescripteurs ou de vos prospects ?
Source : IDCE.
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Le rseau : une voie mdiane
entre la solitude et la cration

dune socit de conseil
pluri-associs
Sachez-le bien, vous ntes pas condamn lexercice solitaire du mtier
de conseil ! Vous avez le choix. Entre lexercice en solo du conseil et la
cration ncessairement plus ambitieuse dune socit de conseil pluripartenaires et o chacun prend une part de capital il existe une voie
mdiane : la cration dun rseau de consultants. Ladhsion ou la construction dun rseau vous permet de jouer sur deux tableaux :
dune part, vous conservez votre indpendance personnelle,
dautre part, vous bnficiez des synergies partenariales propres aux
rseaux.
Vous pourrez ainsi tenter de concilier votre got de la libert et votre besoin
dappartenance et dchange avec vos pairs.
Ce besoin est un lment important de structuration de votre identit professionnelle de consultant. Vous y puiserez galement de nouvelles nergies
pour vous affirmer dans la pratique de ce nouveau mtier et pour des partenariats fructueux.
Je crois trs sincrement que lattrait pour les rseaux est beaucoup plus
quune mode passagre et quil ouvre la voie un nouveau mode dexercice de votre comptence. Les rseaux sont susceptibles de vous permettre
le partage dinformations et lchange avec les pairs. En un mot, grce au
rseau, vous disposez dun miroir professionnel. Ils peuvent contribuer
aussi dmarcher de nouveaux clients et engager un lobbying plus efficace
auprs des prescripteurs. Il peut constituer galement le creuset dune capitalisation dexpriences plus efficace.
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Fiche pratique n 17
Les rseaux : un nouveau mode dexercice de la comptence
Ladhsion active un rseau est susceptible de vous procurer plusieurs avantages :
- disposer dun miroir
- lchange dexprience avec les pairs
- le partage dinformations
- la cration dimage et de notorit
- le lobbying
- la possibilit de rpondre plusieurs des appels doffres
-la possibilit de faire en commun des propositions dintervention
- lorganisation dvnements
- la capitalisation dexpriences
- le resourcement
Source : Yves Andr Perez, IDCE.
Le rseau : du mythe la ralit

Les rseaux prolifrent. Cette prolifration est lie la conjonction de plusieurs tendances :
la drglementation des marchs : plus les marchs souvrent et deviennent concurrentiels et plus le besoin de rseaux saccrot,
le professionnalisme : avec la concurrence, le professionnalisme se dveloppe et renforce le besoin dchanges et de reconnaissance entre les pairs
les NTIC : les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication tendent favoriser lchange et le partage des informations,
linnovation : linnovation devient une donne structurelle du fonctionnement et des modalits de rgulation des marchs de services de matire
grise,
la comptence collective : la comptence individuelle ne peut se dvelopper et se renouveler que dans la mise en relation avec dautres comptences. Cette mise en commun de comptences sert de levier la cration dune comptence collective qui nat et se dveloppe dans et par les
rseaux. Les rseaux deviennent ainsi les creusets du dveloppement des
comptences individuelles et collectives des consultants.
70 % des consultants interrogs dans le cadre dune enqute mene auprs
dun panel de professionnels du conseil dclarent participer activement
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des rseaux de comptences. Cette proportion est en nette augmentation.

20 % appartiennent mme un rseau formel ou un groupe tandis que seulement 20 % des rpondants dclarent oprer seuls et ne sappuyer sur aucun
partenariat.
0%
Partenariat en rseau de
comptences
Appartenance un rseau
formel ou un groupe
Absence de partenariat
19%
19%
62%
Autres
Tableau N 9 : Organisation et management des cabinets

partenariat et rseaux
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XVII
Comment construire
efficacement votre rseau ?
es rseaux de consultants se multiplient. Certains disparaissent, dautres
perdurent. Cependant, le phnomne tend se dvelopper. De plus en
plus de consultants indpendants ou oprant dans des petites structures travaillent en rseau. Les rseaux qui perdurent ne le doivent pas en gnral au
hasard. Leur succs rsulte de la mise en uvre de stratgies pertinentes.
Bien entendu, il nexiste pas une mais plusieurs stratgies possibles pour
construire un rseau de consultants. Tout dpend vrai dire du contexte dans
lequel vous voluez.
Vous avez galement intrt appliquer une mthodologie dfinie comportant plusieurs tapes cls afin de constituer votre rseau. Chacune de ces
tapes possde sa raison dtre et permettra de consolider votre dmarche de
construction du rseau. Toutefois, ce processus ne pourra aboutir qu condition dviter certaines erreurs de nature brouiller les pistes et obscurcir
les objectifs et les modalits concrtes de fonctionnement du rseau.
Enfin, ne perdez pas de vue la chose suivante. Un rseau de consultants ne
prend toute sa signification qu partir du moment o il devient un vritable
outil commercial au service du dveloppement des affaires de chacun de ses
membres. Cest ce moment-l que le rseau renforce les liens entre ses
membres et gnre une vritable dynamique. Au contraire, si le souffle
retombe, ladhsion des membres au rseau saffaiblit, la dynamique sessouffle et il est frquent alors de voir les rseaux se dfaire et disparatre.
Ne perdez pas de vue non plus une chose essentielle. La dontologie est un
lment incontournable du bon fonctionnement des rseaux de consultants.
Sans rgles dontologiques claires et respectes par tous, un rseau ne parviendra gure survivre trs longtemps. Il se dissoudra dans la mfiance ou
le conflit dintrts.
Comment construire efficacement votre rseau ?
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Une fois retenues les rgles lmentaires de fonctionnement des rseaux, je

vous encourage pratiquer le travail en rseau, rechercher les synergies partenariales. Cest en pratiquant le travail en rseau que lon dcouvre toutes
les vertus de ce nouveau mode dexercice de la comptence et que lon sinitie aux subtilits du travail collaboratif.
Les principales stratgies
de construction dun rseau

Il existe trois grands types de stratgies de construction dun rseau de consultants :
les stratgies fondes sur ladhsion un leader charismatique,
les stratgies daffinit,
les stratgies fondes sur les comptences.
Les stratgies fondes sur ladhsion
un leader charismatique
Ces rseaux se structurent autour de la personnalit et de la force dun leader charismatique. Celui-ci va servir cimenter ladhsion des membres du
rseau et crer une vision commune. Ce type de rseau prsente deux avantages indniables :
ils sont faciles crer,
et ils peuvent crotre rapidement.
Mais leur principal inconvnient rside dans le fait que lautorit du leader
risque de susciter la longue des oppositions, des dparts et des ruptures. En
fin de compte, ces rseaux rsistent mal, en rgle gnrale, lpreuve de la
dure.
Les stratgies daffinit
Ces rseaux reposent sur les affinits personnelles existant entre les membres
fondateurs du rseau. Principal avantage de ce type de rseau : la cohsion
interne.
Principal dfaut : la difficult crotre et se dvelopper. En effet, ces rseaux
se crent le plus souvent entre des hommes et des femmes qui partagent une
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histoire commune, des rfrences culturelles fortes : anciens de telles ou

telles grandes coles dingnieurs ou de commerce, anciens officiers, anciens
du B.T.P., etc. Ds quils cherchent se dvelopper au-del des frontires de
ce noyau dur initial, ils saffaiblissent et parfois clatent.
Les stratgies fondes sur les comptences
Ce type de rseau sest dvelopp rcemment. Il repose sur la reconnaissance mutuelle des comptences de chacun. Ces rseaux sont assez difficiles crer et dvelopper. Ils impliquent une forte participation dau moins
une partie de leurs membres. Par contre, une fois lancs, ils possdent en
gnral une bonne cohsion interne.
Chacune de ces trois stratgies a sa raison dtre en fonction du contexte
dans lequel vous vous trouvez. La premire stratgie est assez exceptionnelle (elle est lie lexistence dun leader incontest). Les deux autres sont
plus frquentes et souvent plus riches de potentialits pour leurs membres.
Les tapes cls respecter
dans la construction dun rseau

Les principales tapes respecter dans la stratgie de construction dun
rseau sont les suivantes :
identification des membres du rseau,
reconnaissance mutuelle des comptences,
philosophie de mission du rseau,
laboration de loffre de services,
stratgie de communication et de lobbying,
stratgie de dveloppement partenarial,
capitalisation des expriences du rseau.
Identification des membres du rseau
Cette premire tape consiste reprer les membres potentiels du rseau,
les approcher et les sensibiliser lintrt dadhrer et de participer activement la vie et au dveloppement du rseau. Cette tape est difficile. Elle
suppose de dfinir les critres de slection des futurs membres (affinits,
comptences).
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Reconnaissance mutuelle des comptences

Cette tape correspond un travail queffectue le groupe sur lui-mme afin
de dterminer quelles sont les comptences existantes et de favoriser la reconnaissance des comptences de chacun par les autres membres du groupe.
Philosophie de mission du rseau
Les membres du rseau doivent ensuite dfinir de faon claire leur philosophie de mission, cest--dire le concept qui va servir de support de dveloppement au rseau. Cette philosophie doit sexprimer travers quelques
phrases cls.
Elaboration de loffre de services
Les membres du rseau doivent exprimer en commun ce que va tre leur
offre de services. Autrement dit ce que peut apporter le rseau et qui ?
Cette tape de dfinition est tout fait essentielle. Les rseaux qui priclitent ou qui disparaissent sont ceux qui nont pas pu ou pas su laborer une
offre de services fonde sur la complmentarit des comptences existantes
au sein du rseau.
Stratgie de communication et de lobbying
Un rseau ne peut se dvelopper quen sappuyant sur une stratgie adquate de communication et de lobbying cest--dire aprs avoir clairement
dfini les cibles, les moyens et le contenu des messages que lon souhaite
dlivrer.
Stratgie de dveloppement partenarial
Un rseau ne se dveloppera qu la condition de dfinir une stratgie partenariale pertinente. Cest ce que lon appelle dans les pays anglo-saxons le
networking . Cest en tissant sans cesse des liens avec de nouveaux partenaires quun rseau va devenir un centre dinfluence.
Capitalisation des expriences du rseau
Les rseaux ont besoin de faon rcurrente de capitaliser leurs expriences
afin de renforcer leur dynamique de dveloppement et leur rayonnement au
sein de leur environnement.
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Les erreurs viter dans
la construction dun rseau

Il y a en particulier sept erreurs principales viter dans la mise en uvre
dune stratgie de construction dun rseau de consultants.
La premire erreur consiste confondre pouvoir et influence. Les personnes qui entrent dans un rseau pour prendre le pouvoir sont en gnral les fossoyeurs de ces rseaux. Les rseaux ne fonctionnent pas lautorit mais linfluence . Un grand nombre de rseaux chouent parce
quils confondent allgrement ces deux notions.
La seconde erreur est la prcipitation. Les crateurs dun rseau veulent
aller vite et brler les tapes. Ils oublient deffectuer le travail prparatoire
de fond ncessaire la consolidation effective dun rseau travers les tapes
didentification, de reconnaissance mutuelle des comptences, dlaboration de la philosophie de mission et de loffre de services. Rsultat, ces
rseaux ne parviennent gure vivre. Ils manquent de substance, de vie. Ils
demeurent une rencontre superficielle et temporaire dindividus que rien ne
destine rester ensemble et btir des projets communs.
La troisime erreur est une approche superficielle du commercial. Les
rseaux de consultants qui chouent sont ceux qui tiennent un discours commercial sans travailler de faon srieuse loffre de services : quest-ce que
nous avons vendre ? Quest-ce qui nous diffrencie des autres ? Quest-ce
qui fait que demain notre rseau va gnrer un vritable label de professionnalisme et de comptence ?
La quatrime erreur consiste faire miroiter dimportants rsultats financiers aux membres du rseau au lieu de leur demander dabord et avant
tout de sengager et de consentir des efforts. Les rseaux qui marchent
sont ceux qui appliquent peu ou prou cette phrase du prsident John F.
Kennedy : Ne vous demandez pas ce que lAmrique va faire pour vous,
demandez-vous plutt ce que vous allez faire pour lAmrique .
Cet tat desprit est important. Il est aux antipodes de ltat desprit en
attendant Godot qui rgne parfois dans certains rseaux o chacun attend
que lautre fasse le premier pas.
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La cinquime erreur consiste avoir toujours peur de se tromper. Les

rseaux qui marchent ne sont pas ceux qui cherchent viter les erreurs mais
ceux qui savent les rectifier rapidement.
La sixime erreur est de ne pas savoir pratiquer en permanence le networking , lart du dveloppement des rseaux. La construction des rseaux
sapparente beaucoup au tricot. Il faut sans cesse croiser et recroiser les liens
entre les personnes et le rseau.
La septime erreur est doublier que les rseaux qui russissent sont ceux
qui reposent sur une thique forte. Lthique est la cl de la confiance
entre les membres du rseau lintrieur, et de son image et de sa notorit
lextrieur. Autrement dit, un rseau de consultants doit reposer sur une
charte nonant les principes que sengagent respecter ses membres. Un
membre doit pouvoir tre exclu du rseau.
Comment faire de son rseau
un vritable outil commercial ?

Pour transformer un rseau de consultants quelconque en un vritable outil
commercial, il convient de dvelopper notamment :
la lisibilit de son offre de services (ses caractristiques),
la qualit de ses supports commerciaux,
la mutualisation de la clientle.
Tout comme doit veiller le faire un consultant indpendant, un rseau de
consultants doit sassurer de la lisibilit de son offre de services. Sagissant
dune offre par nature multi-services, cela suppose au pralable un travail de
dlimitation des comptences de chacun et de reprage des synergies entre
les membres du rseau. Ce travail est essentiel afin de bien positionner le
rseau sur son crneau de march.
La qualit de ses supports commerciaux
Un rseau de consultants doit sappuyer sur diffrents outils commerciaux :
plaquette dactivit commerciale,
logo,
site Internet.
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Les rseaux qui ngligent le dveloppement de ce type doutils tombent vite

dans lanonymat.
La mutualisation de la clientle
Cette pratique consiste considrer que chaque membre du rseau qui
apporte un client lautre bnficie dun pourcentage sur le montant de la
mission quil a apporte. Ce pourcentage peut tre croissant en fonction du
nombre de missions rapportes un consultant donn. Lincitation est ainsi
trs forte partager les clients entre les membres du rseau ou favoriser la
constitution dquipes temporaires de consultants afin de rpondre telle
ou telle demande dun client.
Cette pratique vise galement encourager le travail collaboratif entre les
consultants et constituer des plates-formes de comptences multiples susceptibles dintresser davantage le client quune offre manant dun seul
consultant. Elle permet galement ce type de rseau de viser des catgories de clientles plus importantes que les catgories habituelles voir de
rivaliser avec les offres des grands cabinets de conseil. Cette pratique est en
phase avec lvolution de la demande manant de certaines catgories de
clients tels que les grands groupes, les administrations ou les collectivits
territoriales.
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Septime partie
Bien vivre votre

nouvelle vie
de consultant
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ous avez entre 35 et 40 ans tout au plus, et vous avez choisi de devenir consultant. Ce choix constitue pour vous un moment important et
il correspond la seconde tape de votre vie professionnelle. En choisissant
dexercer le conseil, sachez que vous allez pratiquer un mtier la fois passionnant et trs prenant. En effet, le conseil est un mtier passion , tout
entier plac sous le signe de la nouveaut et du changement et qui se vit en
dehors des hirarchies et des sentiers battus. Bref, vous naurez gure le
temps de vous ennuyer.
Mais, en mme temps, ce mtier exigera de vous un engagement personnel
fort. A vous de bien savoir grer cette tension permanente.
Dans les pages qui suivent, je voudrais vous suggrer quelques conseils afin
de vous permettre de bien vivre votre nouvelle vie de consultant. En premier lieu, nous le verrons au chapitre XVIII, cela commence comme par
bien savoir se fixer des objectifs de rsultats ralistes. Sachez construire
votre business plan en vitant de commettre les erreurs les plus frquentes
des candidats au conseil et apprenez aussi contrler vos rsultats tout au
long de lexercice.
En second lieu, vous devez rflchir la question de savoir comment amliorer votre efficacit personnelle. Le conseil est une activit o lon doit
apprendre travailler chrono en main. Au dbut cela surprend et puis lon
dcouvre ensuite que le temps gagn devient une source de libert pour le
consultant. Cest ce que vous dcouvrirez au chapitre XIX intitul :
Amliorez votre efficacit personnelle .
Enfin, le conseil est un mtier o lon a besoin priodiquement de se ressourcer professionnellement. En effet, le consultant qui russit est vite guett
par la suractivit. Or, la suractivit use. Le consultant qui ny prend pas
garde risque fort dtre vite dpass. Pour viter den arriver l, une seule
solution : consacrer du temps se ressourcer. Cest ce que nous verrons au
chapitre XX.
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XVIII
Comment laborer
votre business plan ?
u cours de la phase de dcollage de votre nouvelle activit de consultant, la plus grande vigilance simpose. Vous devez galement russir
matriser les -coups de lactivit de conseil qui revt de ce fait un caractre trs diffrent du travail effectu par le cadre en entreprise. Mais revenons votre business plan !
Fixez-vous des objectifs ralistes

Le ralisme consiste diviser en quatre parties le temps de travail total dun
consultant en distinguant :
le temps commercial,
le temps de production ,
le temps de gestion financire et administrative,
et le temps de ressourcement professionnel.
Le temps commercial
Le temps commercial est le temps essentiel de la vie du consultant. Il est
consacr laction commerciale deux niveaux :
en direction des prospects (approche directe),
en direction des prescripteurs (approche indirecte).
Lorsquun consultant est en phase de lancement de son activit, cette phase
peut reprsenter entre 30 et 40 % de son temps (soit 60 et 80 jours). Cette
part norme sexplique par la ncessit de construire simultanment un portefeuille clients et un rseau de prescripteurs. Lexprience montre que plus
le consultant a su se doter dun rseau de prescripteurs efficace, plus il peut
trouver ses premires affaires sans avoir dployer dnormes efforts de
prospection en direct. Toutefois, lorsquun consultant a russi sa phase de lancement, le temps consacr au commercial tend diminuer pour ne plus reprComment laborer votre business plan ?
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senter que 20 % environ de son temps de travail total (soit une quarantaine
de journes par an).
Le temps de production
Au cours de la priode de lancement de son activit, un consultant facture
en moyenne de 60 80 journes. La base de 100 jours facturs constitue un
indicateur prcieux de la russite du dcollage dune activit de conseil indpendante au sein dune petite structure. Lorsque son activit est stabilise,
un consultant facture en moyenne 120 jours par an de mission. Autrement
dit, le temps pass en production ne reprsente pas plus de 50 % de son
temps de travail global sur lanne. A contrario, lorsquil franchit la barre des
140 journes factures dans lanne, le consultant sapproche de la zone de
surchauffe ou de suractivit . Celle-ci se situe autour de 160 jours facturs par an. Arriv ce stade, un consultant indpendant na plus le temps
de se ressourcer professionnellement. Il vit sur ses acquis mais nest plus en
mesure de les renouveler. Il a atteint la zone dangereuse o son capital de
comptences va stioler.
Loptimum pour un consultant se situe donc entre 120 et 140 journes factures par an. Par consquent, et en fonction de votre prix de journe, il vous
est relativement simple de calculer votre chiffre daffaires annuel.
Le temps de gestion financire
et administrative
Il sagit du temps pass en formalits administratives, financires, comptables et fiscales. Si elles sont importantes au cours de la phase de lancement (choix et rdaction des statuts de la socit, rdaction du business plan,
dclarations dactivit, etc.), elles tendent se stabiliser par la suite. Elles
reprsentent en moyenne de lordre dune dizaine de journes par an. Certes,
elles ne sont pas les plus drles dans lactivit du consultant mais elles sont
nanmoins indispensables. Autant les vivre avec philosophie !
Le ressourcement professionnel
Il constitue un lment important de la vie dun consultant. Si un consultant
veut durer et rester cratif pour ses clients, il doit consacrer du temps se ressourcer, cest--dire :
sinformer sur lvolution des secteurs dactivit dans lesquels il intervient de faon prioritaire ;
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sinformer sur lvolution socio-conomique gnrale et le mouvement des

ides qui touchent au management des entreprises ;
se former (en participant aux colloques, sminaires, etc.) ;
couter ses clients (en allant les voir, en les interrogeant) ;
communiquer avec son environnement (dirigeants dentreprises, Chambres
de Commerce, de mtiers, etc.) ;
rflchir lvolution de son activit et de ses pratiques professionnelles
avec ses pairs ;
concevoir de nouvelles prestations de conseil et/ou de formation ;
faire voluer sa bote outils et ses mthodologies de travail ;
publier et enseigner afin de faire partager ses ides et son exprience tout
en construisant sa lgitimit de consultant.
Le business plan dun consultant est donc le fruit dun compromis russi
entre ces diffrents ingrdients de base.
Fiche pratique n 18
Planning dactivit
Rseau
prospection
Conseil
Septembre /
octobre 2003
20%
80 %
20 jours 1000
lancement
du colloque
octobre
Formation
Lancement du
sminaire
pour 2004
CA
PREVISIONNEL
CA : 20 KE
Anne 2004
30 %
70 %
Anne 2005
40 %
60 %
70 jours 1000
70 jours 1200
Colloque
Sminaire
1 par semestre
555 HT
CA : 71KE
Colloque :
1 par semestre
Sminaire : 1 par
semestre 655 HT
CA : 85 KE
Source : Rgis SACRE , diplm de lIDCE, dirigeant de la socit ATOUT-QUAL
Comment laborer votre business plan ?
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Les erreurs les plus frquentes
viter
Lorsque vous btissez votre business plan , vous devez tout prix viter
de commettre les erreurs suivantes :
laborer votre business plan en fonction du dernier salaire que vous
aviez en entreprise,
considrer votre revenu de consultant comme si vous tiez toujours un
salari,
sous-estimer le temps ncessaire au commercial dans la phase de lancement de votre socit.
Erreur n1 : laborer votre business plan en fonction du dernier salaire
que vous aviez en entreprise
Trs souvent, les cadres qui se lancent dans le conseil construisent leur business plan en prenant comme objectif (en apparence raliste ?) le niveau de
salaire quils avaient obtenu dans leur entreprise. Or, cet objectif est erron
pour au moins deux raisons. La premire est que ce chiffre ne correspond pas
une ralit de march mais un statut social. La seconde raison est que
cet objectif ne reprsente pas non plus un indicateur raliste de votre capacit commerciale. Le risque est donc grand que cet objectif ne corresponde
aucune ralit conomique tangible.
Erreur n2 : considrer votre revenu de consultant comme si vous
tiez toujours un salari
En quittant le statut de cadre salari, vous ne devez plus raisonner comme
autrefois. Votre revenu ne se confond plus avec le salaire et les avantages que
vous perceviez jusquici en tant que salari. Ce point est important et il exige
de vous un vritable renversement de point de vue. Juste quelques exemples
afin dillustrer mon propos ! Vous avez dsormais le choix. Vous tes matre
de votre revenu et vous pouvez soit vous verser davantage de rmunration
directe (et donc par consquent payer davantage dimpts !) soit investir
afin dtoffer vos moyens de travail (locaux, voiture, ordinateurs, etc.).Vous
pouvez aussi vous constituer un capital pour votre future retraite. Faites le
calcul et vous verrez que sous une autre forme (avec parfois un revenu direct
infrieur votre salaire antrieur), vous retrouvez un niveau de vie comparable celui que vous aviez auparavant. Il suffit pour cela de ne pas simplement comparer votre revenu direct annuel avec votre revenu brut antrieur avant impts. Faites le calcul !
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Erreur n3 : sous-estimer le temps ncessaire au commercial dans le

lancement de votre activit
Le lancement dune activit de conseil indpendante implique un gros effort
dordre commercial. Ne sous-estimez pas limportance de leffort raliser.
Les dparts canons existent mais ils sont relativement rares. Il faut en
gnral deux trois ans pour oprer le dcollage de son activit de conseil.
Noubliez pas de mettre le commercial au poste de commande durant la
priode de lancement de votre socit de conseil.
Parfois les candidats au conseil commettent non pas simplement une seule
de ces erreurs. Ils les commettent simultanment. Rsultat : ils ratent leur
dcollage dans leur premire ou leur deuxime anne dactivit. A la racine
de ces comportements, on trouve presque toujours consciemment ou
inconsciemment lattachement au confort prsum du statut salarial. Le
futur consultant doit apprendre sen dfaire et repenser en termes nouveaux son futur statut.
Fiche pratique n 19
Un exemple de Business Plan Conseil
Plan financier prvisionnel
Produits
Anne 2003
Anne 2004
Anne 2005
Audit
63 jours
53 jours
43 jours
Consei
20 jours
40 jours
70 jours
Formation
6 jours
9 jours
9 jours
Total
89 jours
102 jours
122 jours
Produits
Anne 2003
Anne 2004
Anne 2005
Audit
38181
32120
26060
Conseil
18300
36600
64050
Formation
2742
4113
4113
Total
59223
72833
94223
Source : Rgis SACRE, diplm de lIDCE, dirigeant de la socit ATOUT-QUAL
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Contrler vos rsultats

Construire son business plan et se fixer des objectifs de rsultats na de
sens que par rapport une dynamique de projet. Le consultant se dfinit
en permanence par rapport un projet dactivit, et un projet dactivit se
dcline autour de quelques grands objectifs atteindre (chiffre daffaires,
type de clients, etc. ) et de la mise en place dun tableau de bord de suivi
dactivit. Ce tableau de bord doit vous permettre de la faon la plus simple
possible de contrler le droulement de votre business plan . Etes-vous
en phase avec vos objectifs initiaux ? Avez-vous pris du retard ? Et si oui,
pourquoi ? Vous pourrez ainsi essayer de corriger le tir en temps rel et
amliorer chaque jour votre attitude pro-active, cl de votre russite personnelle dans lexercice de ce mtier.
Fiche pratique n 20
Indicateurs de suivi de laction commerciale dun consultant
1
Nombre de RDV
Nombre de contacts
Nombre de propositions
Nombre de contacts
Nombres de contrats
Nombres de propositions
CA moyen = Montant global des contrats
Nombre de contacts
Source : IDCE
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Sachez grer les -coups de votre
activit de conseil
Lactivit de conseil obit des rythmes spcifiques, la fois saccads et
plus nerveux que ceux de lentreprise. Pourquoi ? Tout dabord, parce que
les temps de prospection et de ngociation commerciale sont plutt longs.
Vous passez beaucoup de temps convaincre le client dacheter la prestation que vous lui proposez. En phase de dmarrage, le temps de prospection
reprsente une partie importante du temps de travail global dun consultant.
En rgle gnrale, et mme lorsque son activit est stabilise, cest--dire
aprs la quatrime anne de lancement, celui-ci reprsente en moyenne
20 % de son temps total dactivit.
Par ailleurs, le consultant doit par prcaution lancer en permanence plusieurs
propositions tout en sachant quelles naboutiront toutes que trs rarement.
Il sagit l dune mesure de prudence. L encore, un consultant aguerri ne
peut gure esprer russir emporter plus dune proposition sur trois.
Autrement dit, si lon part de lide quun consultant professionnel indpendant ralise un chiffre daffaires moyen de lordre de 106 700 euros en effectuant onze missions pour diffrents clients, cela signifie quil devra (toujours en moyenne) lancer environ une trentaine de propositions au cours de
lanne.
Certes, il ne sagit que dune moyenne statistique. Cependant, elle nous
donne un ordre de grandeur de leffort de prospection raliser et du nombre
de propositions rdiger afin de raliser un objectif de rsultats de lordre
de 106 700 euros de chiffre daffaires annuel.
Cest ce qui explique aussi que certains consultants indpendants ne parviennent pas gnrer de rsultats significatifs : ils rdigent trop peu de propositions dintervention et nobtiennent en fin de compte quun nombre trs
rduit de propositions acceptes par le client.
Le consultant est quelquun qui est trs souvent en train de prospecter et de
rdiger des propositions dintervention pour ses prospects. Bien videment,
ces ratios sont susceptibles dvoluer lorsque votre activit sera stabilise et
que vous pourrez vous appuyer sur un rseau de prescripteurs de plus en
plus toff.
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XIX
Amliorer votre efficacit

personnelle
e temps est une donne stratgique de lactivit du consultant. Vous ny
chapperez pas ! Chaque fois que vous grerez mal votre temps, vous
perdrez non seulement de largent mais vous restreindrez vos marges de
manuvre vis--vis de vos clients. Lefficacit personnelle constitue donc
lun des facteurs cls de russite dans lexercice du mtier de consultant.
Vous devez apprendre bien grer vos nouveaux rythmes dactivit, des
rythmes fort diffrents de ceux que vous avez connus dans lentreprise.
Pour y parvenir, commencez par rflchir la faon dont vous utiliserez

votre temps et identifiez les activits qui vous en font perdre le plus. Ce travail reprsente une premire tape incontournable dans la reconqute de
lefficacit personnelle du consultant. Vous verrez quil est possible dobtenir rapidement des rsultats significatifs qui vous redonneront confiance en
vos possibilits et vous encourageront aller plus loin. Comme toujours
chaque fois que lon amorce un changement personnel, ce sont les premiers
pas qui cotent le plus.
Par ailleurs, je lai dj dit, il vous faudra apprendre travailler chrono en
main. Au dbut ce sera dur et vous connatrez srement des moments de
dcouragement. Mais dites-vous que cet apprentissage fait partie intgrante
de votre nouveau mtier. Contrairement ce que lon pourrait penser, le
chronomtre nest pas un aussi mauvais juge de paix que cela. Vous vous y
ferez et peut-tre mme y prendrez-vous got.
Il y a un plaisir tre efficace. Vous dcouvrirez alors que si la matrise du
temps reprsente au dpart une source de contraintes, elle deviendra dans
un second temps une source de libert en contribuant largir votre champ
des possibles. Or, lexercice du mtier de conseil repose dans une large
mesure sur votre capacit largir en permanence votre champ des possibles. Vous aurez dcouvrir de nouveaux clients, traiter de nouveaux
problmes, proposer de nouvelles prestations, etc.
Amliorer votre efficacit personnelle
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Bref, plus vous serez capable de jouer simultanment plusieurs parties, plus
vous acquerrez de la visibilit au sein de votre environnement. Vous deviendrez un acteur reconnu dans votre champ de comptences. La bataille du
temps est donc une bataille essentielle que vous vous devez de gagner si
vous voulez demain vivre avec succs votre nouvelle vie de consultant.
Bien grer vos rythmes
dactivit de conseil
Il est essentiel pour vous de bien grer vos rythmes dactivit conseil. Bien
grer, cela veut dire tout dabord planifier votre temps. Par consquent, le
planning est un outil indispensable tout consultant qui se respecte. Le
planning dun consultant se structure en fonction de trois paramtres principaux :
commercial,
production,
ressourcement professionnel et dveloppement personnel.
Un consultant qui a russi son dmarrage dactivit est amen frquemment
travailler simultanment sur deux ou plusieurs missions tout en poursuivant par ailleurs son activit commerciale. Pour russir concilier ses diffrentes contraintes, un consultant doit veiller grer chacune de ses missions comme un projet dcompos en une srie dtapes spcifiques.
Chacune de ces tapes comporte la ralisation dobjectifs et dactions dfinis et le recours des outils appropris. Ce dcoupage du travail permet de
mieux planifier la rpartition prvue dans votre planning de mission et les
rsultats que vous avez effectivement obtenus. Ce travail de planification
rigoureuse du droulement de chacune de vos missions est indispensable si
vous voulez mener de front plusieurs missions. Ce savoir-faire est absolument ncessaire lexercice de ce mtier ; Si vous ny prenez pas garde,
vous courez le risque de driver au cours dune (ou plusieurs) de vos missions en cours ou bien, ce qui est au moins aussi grave, de concentrer toutes
vos forces la production et de laisser de ct le commercial, ce qui ne manquera pas de vous jouer des tours une fois acheves les missions que vous
avez en portefeuille.
Cela veut dire que vous devez imprativement travailler en simultan sur
plusieurs projets et non plus en squentiel une chose aprs lautre. En effet,
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vous serez amen invitablement rdiger plusieurs propositions dintervention en mme temps, effectuer plusieurs enqutes en mme temps,
devoir remettre dans un laps de temps trs court deux rapports de mission
deux clients diffrents et dont nen pas douter au moins un vous posera
des problmes difficiles rsoudre.
Vous devrez apprendre bien grer les changements de rythme, les brusques
acclrations mais aussi les priodes dattente, notamment dans les phases
de ngociation dun contrat important pour lequel la rponse du client se fait
attendre. Par exemple, lorsque vous menez de front plusieurs missions, vous
avez tout intrt prendre lhabitude dcrire au fur et mesure. Autrement
dit, ds quune mission dmarre, je commence rdiger les lments de mon
futur rapport (statistiques, schmas spcifiques). Cette mthode vous permettra daccrotre votre efficacit en cours de mission.
Les chemins de la libert sont parfois sems dimprvus et dpreuves. Il
faut tre prt les surmonter.
Quelles sont les activits
qui vous font perdre du temps ?

Avez-vous rflchi aux activits qui vous font perdre du temps ? Non. Alors
un bon conseil : faites-le sans tarder. Chaque personne a tendance penser
quelle na pas assez de temps, quelle est surcharge de travail. Ne cdez
pas cette tentation ! Prenez plutt le contre-pied de cette attitude de facilit ! Cherchez systmatiquement identifier toutes les activits o vous
avez tendance perdre du temps et driver par rapport aux objectifs que
vous vous tiez fixs. Soyons prcis ! Quelles sont les trois ou quatre activits qui, le plus souvent votre insu mais parfois avec votre complicit
active contribuent vous voler du temps, et pourquoi ? Quest-ce qui dans
vos comportements favorise ces pertes de temps ? Le plus souvent le gaspillage de temps est du principalement au fait que :
vous ne vous tes pas fix dobjectifs clairs,
vous ne vous tes pas donn de dlais explicites pour les raliser,
vous vous concentrez essentiellement sur ce qui vous intresse mais ce qui
vous intresse est-il vital au dveloppement de votre activit ?
vous ne savez pas hirarchiser vos priorits entre ce qui est urgent, important et essentiel et vous vous dispersez tout le temps,
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vous ne savez pas dire non et vous vous trouvez submerg dappels ou de
demandes en tout genre.
Apprenez travailler
chrono en main
Parmi les outils dont vous disposez, lun dentre eux est particulirement
prcieux. Il sagit du dossier de mission. Le dossier de mission est un document de travail personnel du consultant. A chaque fois que vous dmarrez
une nouvelle mission, ayez le rflexe douvrir un nouveau dossier de mission. Ce dossier regroupera toutes les pices relatives au droulement de
cette mission.
Vous avez tout intrt, lorsque vous aurez accompli quatre ou cinq missions
effectuer un bilan et identifier les carts par rapport vos prvisions et
les types dactivits qui sont lorigine de ces carts.
Lorsquun cadre dmarre une activit de conseil, les pertes de temps les plus
frquentes que lon peut observer concernent :
la recherche des informations utiles,
le traitement de linformation lissue des enqutes,
la rdaction des rapports,
les formalits administratives.
Les nouveaux consultants perdent parfois beaucoup de temps dans ces
domaines et, notamment, dans la rdaction des diffrents rapports. Quelquun
qui dmarre dans ce mtier dcouvre rapidement que lon passe beaucoup
de temps parler et crire. Il est donc tout fait essentiel que vous appreniez gagner du temps dans la ralisation de ces activits en ayant toujours
prsent lesprit le but, cest--dire la remise du rapport final. Vous allez
raliser votre mission en pensant chaque moment ce qui va figurer dans
ce rapport et, notamment, aux prconisations que vous allez faire vos
clients. Autrement dit, vous aller mettre de ct tous les faits, les chiffres,
les exemples et les pistes de solutions qui vont vous servir nourrir votre
argumentation et enrichir vos prconisations.
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La matrise du temps accrotra
votre champ des possibles

Si vous parvenez matriser la gestion du temps, vous vous apercevrez
trs vite que vous tes capable de faire plus de choses que vous ne le pensiez. Nombreux sont ceux qui ont une tendance presque inne se sousestimer. Ne vous laissez pas entraner dans ce cercle vicieux. Changez de
point de vue ! Considrez plutt que chaque heure gagne vous permettra
de lancer de nouvelles actions qui largiront dautant votre champ des possibles. Le champ des possibles est compos de toutes les actions que nous
pourrions mener mais que nous ne pourrons pas concrtiser. Chez chaque
individu, il y a toujours un cart entre ce quil est potentiellement capable
de raliser et ce quil parvient faire rellement. Une planification du
temps plus rigoureuse vise rduire lcart entre votre potentiel et votre
ralis. Cet cart nest pas simplement un problme psychologique personnel avec lequel nous devons vivre, il possde sa traduction en terme
de chiffre daffaires, de rsultats conomiques tangibles.
Afin que vous puissiez mieux matriser votre temps, jai rassembl dans la
fiche pratique n21 dix conseils qui me paraissent importants et dont jespre quils vous seront trs utiles dans votre nouvelle vie professionnelle de
consultant. Vous aurez peut tre le sentiment que certains sont faciles vivre.
Dtrompez-vous ! Ce qui compte, cest la constance dans leffort et la capacit non pas en appliquer un ou deux mais les suivre tous.
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Fiche pratique n 21
Dix conseils pour amliorer votre efficacit personnelle
Ladhsion active un rseau est susceptible de vous procurer plusieurs avantages :
1 Fixez-vous des objectifs clairs.
2 Assortissez-les de dlais de ralisation.
3 Contrlez les carts entre vos objectifs et les dlais de ralisation.
4 Hirarchisez vos priorits !
5 Sachez distinguer lurgent, limportant et lessentiel.
6 Chaque jour, consacrez un quart dheure lorganisation de votre journe.
7 Chaque semaine, consacrez une demi-heure lorganisation de votre semaine.
8 Reprez les activits dvoreuses de temps !
9 Apprenez dire non !
10 Pour une tche donne, essayer daccomplir un peu plus vite que dhabitude et
rigez ce dlai en nouvelle norme.

Source : IDCE
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XX
Noubliez pas
de vous ressourcer
professionnellement !
e conseil aux entreprises est une activit de matire grise. Consultant,
vous ne vendez rien dautre vos clients que des prestations caractre
immatriel : analyses, diagnostics, prconisations, accompagnement du changement. Les seuls supports matriels de vos interventions sont les rapports
que vous laissez vos clients, les classeurs ou logiciels contenant la prsentation formalise des outils et des mthodes sur lesquels vous vous appuierez pour raliser vos missions, ou bien encore les livrets et la documentation
pdagogique dont vous vous servirez pour animer vos sminaires de formation.
Cest dans le travail de formalisation de vos outils et de vos mthodes que

vous exprimerez le mieux vos comptences professionnelles. Cependant,
faites attention ! le monde de lentreprise est en perptuelle transformation
et les vrits daujourdhui nauront peut-tre plus cours demain. Sachez
vous remettre en cause ! Evitez les schmas de pense prconus ! Sinon
vous vous prparez des lendemains douloureux !
Autrement dit, et si vous ny prenez pas garde, vos services et vos savoirfaire risquent fort dtre trs vite obsoltes. Le ressourcement ne constitue
donc pas un luxe mais une ncessit absolue si vous voulez rester comptitif dans lexercice de ce mtier. Trop souvent, les consultants indpendants
ne prtent pas assez dattention (de temps ?) leur ressourcement intellectuel et professionnel et, ce faisant, il senferment dans le cycle de la rptition, du dj vu. Ils perdent leur facult dtonnement et leur got de linnovation et du changement. Or, rappelez-vous, en devenant consultant, vous
avez choisi dtre spcialiste des mthodes et de la conduite du changement.
Veillez donc vous ressourcer intellectuellement et professionnellement.
Les consultants partagent en commun avec les philosophes lart du questionnement socratique. Un art du questionnement quils ont tout intrt
appliquer dabord eux-mmes afin de sentraner changer de point de
Noubliez pas de vous ressourcer professionnellement !
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vue et regarder autrement les problmes. Ne vous enfermez pas non plus
dans le point de vue (et le jargon ?) de lhyper-spcialiste. Souvenez-vous
de la dfinition du consultant que vous propose Peter Drucker : le consultant est un T-man . Il doit avoir les paules larges, cest--dire une forte
culture gnrale dentreprise, et en mme temps sappuyer sur une comptence technique solide. Rien de ce qui concerne lentreprise (et lconomie
en gnral) ne doit vous tre tranger. Elargissez votre horizon avec lambition dtre linterlocuteur privilgi des dirigeants, leur conseiller au service du progrs et de la conduite du changement dans les entreprises.
Attention la suractivit
Victor Hugo avait coutume de dire : Je suis une force qui va . Beaucoup
de bons consultants lui ressemblent. Ils dploient une grande activit, une
extraordinaire capacit cultiver lubiquit. Certains trouvent mme une
sorte dquilibre dans lactivisme qui devient chez eux une seconde nature.
Cependant, le consultant stakahanoviste devrait, de temps en temps, sinterroger sur une menace insidieuse qui le guette : la suractivit. La suractivit a des cts minemment positifs. Elle est tout dabord la ranon du succs. Plus on vous connat, plus on vous demande et plus cela vous fait plaisir
dtre demand. Lorsque vous entrez dans un cycle de suractivit, vous tes
souvent euphorique. Leuphorie se dissipera peu peu parfois trs vite
et vous ressentirez alors tout le poids de la pression qui pse sur vos paules.
Faites dautant plus attention que la suractivit survient le plus souvent
vote insu. Vous ny prenez pas garde. Votre agenda se surcharge ; vous courez aprs le temps mais le temps vous file entre les doigts. Vous vous culpabilisez parce que vous avez la dsagrable impression de ne pas (de ne
plus ?) en faire assez. Vous vous mettez alors douter de vous et de vos possibilits. Votre attitude et peut-tre mme votre langage trahissent votre changement dtat desprit. Vous tes pass de la productivit la suractivit.
Attention, danger ! Vous navez plus le temps ! plus le temps dcouter les
autres, plus le temps de rflchir et de prendre du recul ! Bref, vous tes
immerg dans la production et vous avez tendance dlaisser tout le
reste faute de temps !
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Fiche pratique n 22
Les symptmes de la suractivit
1 Vous tes facilement irritable.
2 Vous tes fatigu (e) nerveusement ou physiquement.
3 Vous ncoutez plus les autres.
4 Vous ne lisez plus mme votre journal favori.
5 Vous navez plus le temps de rpondre aux sollicitations extrieures (confrences,
colloques)
6 Vous refusez des rendez-vous avec des personnes que vous jugez pourtant enri-
chissantes.
7 Vous fuyez votre tlphone portable et vous rpondez moins vite aux messages
que vous recevez.

8 Vous remettez demain le traitement de certains dossiers pourtant urgents.
9 Vous avez pris du retard sur le principal dossier que vous tes en train de boucler.
10 La dernire runion que vous avez anime hier ne sest pas bien passe.
Source : IDCE.
Un consultant est vite dpass
sil ne consacre pas du temps

se ressourcer
Le prsent prend le pas sur lavenir. La production vous absorbe tout entier.
Vous avez de plus en plus de difficults faire face votre charge quotidienne. Vous tes entr dans le cycle de la suractivit. Si cette situation se
prolonge pendant quelques mois, ce nest, en gnral, pas trs grave. Vous
nen garderez que quelques souvenirs dsagrables. En revanche, si cette
situation se prolonge un ou deux ans, vous avez tout lieu de vous inquiter.
Certes, vous avez obtenu de bons rsultats conomiques mais vous vivez
sur vos acquis. Vous navez plus le temps (ou vous ne vous donnez plus le
temps) de vous ressourcer.
Or, un consultant qui ne consacre pas un minimum de temps se ressourcer est vite dpass. Sil est dpass, ses clients actuels sen rendront vite
compte et feront moins appel lui ou bien ils iront chercher ailleurs. Dans
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les deux hypothses envisages, son portefeuille de clientle actuellement

bien fourni risque, brve chance, de stioler. Vous ne devez jamais
oublier qua priori, vos clients attendent beaucoup de vous. Vous ne devez
pas les dcevoir. Et pour ne pas les dcevoir, vous avez besoin dactualiser
en permanence vos savoirs et vos savoir-faire.
Fiche pratique n 23
A quoi reconnat-on quun consultant est dpass ?
1 Il connat mal les chiffres cls du secteur dactivit de ses clients.
2 Il na pas pris le temps de se renseigner sur les concurrents de ses clients.
3 Il na pas pris le temps de connatre les produits de ses clients.
4 Il ne sait pas comment ses clients se situent par rapport leurs concurrents.
5 Il comprend mal le jeu des acteurs dans lentreprise cliente.
6 Il a du mal cerner les contraintes du directeur.
7 Il reste dans les gnralits.
8 La dmarche dintervention quil propose est davantage centre sur lanalyse de
lexistant que sur la recherche de nouvelles pistes de solutions pour le client.

9 Il sappuie sur des outils et des mthodologies obsoltes.
10 Il nest pas sensible aux difficults que rencontrent ses clients dans la mise en
uvre des solutions prconises.

Source : IDCE.
Comment se ressourcer
professionnellement ?
Je laisserai de ct les modes de ressourcement extra-professionnels qui
vous appartiennent en propre pour voquer essentiellement les modes de
ressourcement professionnel. Vous avez le choix entre plusieurs formules.
Parmi les principales figurent notamment :
la lecture,
Internet,
les colloques et les confrences-dbats,
les salons professionnels,
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les sminaires de formation,

les tudes et publications,
la recherche-dveloppement.
La lecture
Cest le moyen le plus simple et le plus commode votre disposition afin
de vous ressourcer. A vous davoir lil et de reprer les livres ou les revues
les plus intressants. Pratiquez la lecture active, plume en main afin de capter les ides, les propos, les exemples ou les chiffres qui serviront nourrir
vos futures prestations de conseil. Sachez aussi sortir de votre champ de
comptences pour lire des articles et des ouvrages stimulants pour votre
rflexion de consultant.
Internet
Surfez sur Internet et visitez les sites lis vos domaines de comptences.
Vous y trouverez de plus en plus dinformations intressantes quil vous faudra recouper avec celles recueillies au cours de vos diffrentes lectures et
de vos rencontres professionnelles.
Les salons professionnels
Ce sont des lieux dchanges dinformations et de rencontres trs sensibles
et des capteurs dides et de thmatiques mergentes ou innovantes.
Le forum du conseil, par exemple, est un lieu privilgi dchange et dinformation sur le conseil. Cette manifestation est organise par la Chambre
de Commerce et dIndustrie de Paris Hauts-de-Seine avec le soutien du
Conseil Gnral des Hauts de Seine. Elle bnficie du concours actif des
organisations professionnelles du conseil (Syntec, CICF).
Les principaux objectifs de cette manifestation sont de :
dvelopper les changes et linformation entre les professionnels du conseil,
favoriser le transfert de bonnes pratiques,
stimuler les synergies partenariales entre les diffrents acteurs concerns.
Le forum est organis autour dun certain nombre dateliers thmatiques
qui permettent les changes entre les participants. Pour tous renseignements concernant cette manifestation, vous pouvez vous adresser :
Madame Franoise Poirot-Achard, la CCIP Hauts-de-Seine (6/8 rue
des Trois Fontanots, 92023 Nanterre cedex Tl. : 01 46 14 26 29
e-mail : fpoirotachard@ccip.fr).
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Les sminaires de formation

Ils constituent un bon moyen dapprendre vite, dactualiser ses connaissances et de tisser des liens troits avec des experts reconnus dans un champ
de comptences donn.
Les tudes et les publications
Rpondre aux appels doffres est une gymnastique intressante, une hygine
intellectuelle indispensable un consultant qui veut demeurer branch
et mieux apprhender les problmatiques des dcideurs dans les administrations et les collectivits locales.
La recherche dveloppement
Cest le meilleur moyen de rester dans le coup en participant la conception
et la formation de nouveaux outils et de nouvelles mthodologies.
Vous pouvez utiliser une ou plusieurs de ces formules afin de construire une
stratgie de ressourcement professionnel approprie vos besoins et au
temps que vous voulez y consacrer personnellement. La formation constitue pour vous un investissement afin de mieux professionnaliser votre activit.
Comment financer votre
ressourcement professionnel ?
Beaucoup de consultants indpendants hsitent se former cause du cot

des formations qui leur sont proposes. Largent ne doit cependant pas tre
un obstacle vote souhait de formation, dautant quil existe plusieurs possibilits de faire financer vos formations. Selon votre statut, vous avez plusieurs possibilits.
Vous exercez en tant que
profession librale
Vous devez vous adresser au FIF-PL (Fonds Interprofessionnels de
Formation des Professionnels Libraux) : 35/37 rue de Vivienne 75083
Paris Cedex 02 (Tl. : 01 55 80 50 00 ; Fax : 01 55 80 50 29 ; web :
http://www.fifpl.fr)
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Le dossier doit comporter le devis de lorganisme de formation, le programme que vous dsirez suivre, une photocopie de lattestation de versement URSSAF. Votre dossier sera ensuite examin par une commission professionnelle. Le dlai dattente est de un deux mois. Les plafonds de prise
en charge sont de 305 euros pour les formations en informatique, de 686
euros pour celles lies lingnierie pdagogique et 1 524,5 euros pour
les formations certifiantes et homologues.
Vous exercez le conseil en
qualit de salari
Vous relevez dans ce cas du FAFIEC (Fond dAssurance Formation de
lIngnierie et du Conseil) : 56/60, rue de la Glacire 75013 PARIS Cedex
(Tl. : 01 44 08 47 40). Le FAFIEC est lorganisme paritaire collecteur agr
(OPIA) de la branche depuis 1985. Pour tre imputables, les formations doivent rpondre aux critres suivants :
bnficier aux salaris de lentreprise,
porter en priorit sur la prparation la vie professionnelle,
ou sur des actions de promotion favorisant une qualification plus leve,
ou correspondre des actions de prvention pour des salaris ou de perfectionnement des connaissances.
Nhsitez pas contacter ces organismes qui vous donneront de plus amples
informations sur les procdures et les modalits de prise en charge de vos formations. Ne vous bloquez pas sur les problmes financiers. Ils sont dans une
large mesure surmontables si vous ne reculez pas devant les quelques formalits accomplir pour rgulariser votre situation. Mais le ressourcement
ne se confond pas seulement avec la formation. Il englobe galement les
tudes, les publications et la recherche dveloppement mthodologique. Ces
formes de ressourcement exigent des financements spcifiques.
Comment financer les tudes ?
Les tudes constituent une forme privilgie dapprentissage et de connaissance de nouveaux marchs et de nouvelles stratgies dacteurs. En rpondant aux appels doffres, un consultant peut trouver le financement ncessaire la ralisation de ces tudes.
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Comment financer les publications ?

Publier implique un effort particulier de conception et de ralisation de la part
du consultant, une mise de fond pralable (sous forme notamment de temps
disponible). Cependant, le consultant peut ensuite percevoir des droits dauteur, faire des confrences rtribues dans les cercles de dirigeants et, dune
faon plus gnrale, dans le circuit des confrences.
Comment financer la recherche
& dveloppement ?
Si le consultant est capable de trouver des partenaires et dinscrire la cration de nouveaux outils dans le cadre dun projet global, il pourra trouver des
financements auprs de diffrents organismes afin de favoriser leur mise au
point et leur diffusion auprs des entreprises.
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Huitime partie
Votre base
de ressources
sur le conseil
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ai conu cette base de ressources afin de faciliter vos recherches et pour

vous aider vous informer correctement sur lexercice de ce mtier.
Cette base est structure de la faon suivante :
Le Carnet dadresses du conseil

Les sites Internet visiter
Les principaux annuaires et guides de consultants
Les codes dthique et de dontologie
Les lieux pour se former au conseil
Comment choisir son assurance professionnelle de consultant
Les sources de financement de lactivit de conseil
Les normes relatives lexercice du mtier de conseil
Un exemple de contrat de conseil
Les principaux prescripteurs de conseil
Le Forum du Conseil de la CCIP des Hauts de Seine
Les socits de portage
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Le carnet
dadresses du conseil
ai labor ce carnet dadresses avec le concours de Nabil HILALI,
membre de lquipe pdagogique de lIDCE et de Sonia FLEURY,
Assistante Communication et Recrutement, afin de faciliter vos recherches
dinformation et vos prises de contact avec le monde du conseil tant en
France qu ltranger. Jai intgr dans cette liste non seulement les organisations de consultants, lchelle rgionale, nationale et internationale
mais galement toute une srie dassociations professionnelles spcialises
ou savantes qui intressent les consultants et constituent pour eux des services privilgis de contact, dinformation et de rflexion.
La liste est classe par ordre alphabtique. Chaque organisme est prsent
de faon synthtique et vous trouverez ses coordonnes afin de pouvoir le
contacter si vous le dsirez. Vous dcouvrirez galement la mission, les activits et les publications de ces diffrents organismes.
AAEGE Consultants
Association des Anciens Elves

des Grandes Ecoles
http://Consult.aaege.org
Le groupement des consultants anciens lves des grandes coles est une
association amicale qui regroupe en son sein les groupements professionnels
danciens lves exerant le mtier de consultant. Les coles fondatrices
sont Arts et Mtiers, Centrale, Mines, Polytechnique et Suplec.
Le groupement vise :
favoriser les changes dinformations utiles aux membres sur les mtiers
du conseil,
permettre laccs des anciens lves la profession,
dvelopper des ressources en commun,
Le carnet dadresse du conseil. 205
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laborer une base de donnes professionnelle,

promouvoir limage et la notorit de ses membres et tisser des relations
plus troites avec les organisations professionnelles et les institutions
publiques et/ou consulaires.
Ce groupement est compos dun comit compos de reprsentants part
gale de chacune des coles fondatrices. Le comit lit ensuite un bureau.
Le groupement sengage uvrer :
linsertion de ses membres dans les mtiers du conseil,
leur faciliter laccs linformation,
mettre en valeur leur appartenance aux grandes coles.
Chacun des adhrents sengage respecter la charte du groupement.
ABC Aquitaine Bearn Consultants
CCI Pau, 21 rue Louis Barthou, BP 128, 64001 Pau Tl : 05 59 82 51 44
Mail : g-chaminade@pau.cci.fr
Cre en 1998 linitiative de la CCI de Pau Barn, Aquitaine Barn
Consultants est une association de professionnels du conseil qui a pour but
de :
dvelopper les relations entre les conseils dentreprise,
promouvoir le mtier de conseil,
promouvoir les comptences de la rgion dans le domaine du conseil,
dvelopper les rseaux daffaires.
Aquitaine Barn Consultants regroupe 25 cabinets et 70 consultants spcialiss dans diffrents mtiers (stratgie et management, marketing et vente,
tudes et enqutes, communication, informatique, organisation, ressources
humaines, gestion et finances, production et qualit).
Les principales actions dABC concernent :
la ralisation de supports,
les rencontres avec les prescripteurs,
la ralisation darticles,
lorganisation de forums inter-consultants.
Aquitaine Bordeaux Consultants
http://www.aquitaineconsultant.com
Cre en 1992, Aquitaine Bordeaux Consultants (ABC) regroupe plus de
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80 structures et plus de 200 professionnels du conseil. Ses principaux objectifs sont de :

assurer la formation permanente de ses membres,
offrir la possibilit aux consultants dtablir des partenariats locaux,
nationaux voire internationaux,
garantir lthique du mtier de consultant par llaboration dune charte
qualit signe par chaque adhrent.
Les principaux mtiers reprsents au sein dABC sont :
stratgie et dveloppement des entreprises,
marketing,
ventes et dveloppement commercial,
recherche et dveloppement,
technique industrielle et production,
logistique et transports,
systmes informatiques et organisation,
gestion des ressources humaines,
gestion et finances,
qualit,
environnement.
ABC propose aux clients une srie de services parmi lesquels :
le diagnostic ABCD,
le conseil salons dABC,
le ple 35 heures dABC.
Le diagnostic ABCD : Il vise permettre au client de choisir un consultant
en toute srnit, de connatre le contenu de la mission et dvaluer les rsultats obtenus.
Le conseil salons dABC : Il peut vous permettre de dterminer lopportunit de participer une manifestation professionnelle, de dfinir le cahier
des charges, la conception et la mise en uvre de la communication, la ralisation et lanimation de votre stand
Le ple 35 heures : Il vous propose un accompagnement personnalis pour
vous aider mettre en uvre la RTT dans votre entreprise.
Le carnet dadresse du conseil. 207
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ABCE Association Bretagne des
Consultants dEntreprise
2 boulevard Sbastopol 35000 Rennes Tl : 02 99 61 12 81 Mail :
contact@abce.org
web : www.abce.org
Cre en 1991, lABCE est une association rgionale qui regroupe une trentaine de consultants de diffrentes spcialits (stratgie, finances, international, ressources humaines, environnement, technologies, commercial, marketing) oprant en Bretagne.
Ses principaux objectifs sont les suivants :
favoriser lvolution des comptences de ses membres par le partage
dexpriences,
valoriser les mtiers du conseil auprs des institutionnels,
constituer pour les entreprises un centre de ressources.
LABCE est membre de lUFARCO (Union Franaise des Associations
Rgionales de Consultants) et de lUPIV (Union pour lEntreprise dIle et
Vilaine) et entretient des relations troites avec lOPQCM (Office
Professionnel de Qualification du Conseil en Management), la CICF
(Chambre des Ingnieurs Conseils de France), Syntec et lIDCE (UCO).
Principales ralisations : formation en groupe, partage de documents et doutils, organisation de rencontres avec les institutionnels et participation aux
manifestations (DRIRE, Salon de la cration dentreprise, Salon des services, Cyberhalls), montage de projet pluridisciplinaires en rponse des
demandes dentreprise (audits sociaux, dmarche innovation produits et services).
ACAD Association des
Consultants en Amnagement du
Dveloppement des Territoires
http://www.acad.asso.fr
LACAD est une association professionnelle qui regroupe des consultants
indpendants exerant des missions de conseil et daide la dcision auprs
de matres douvrages publics ou privs en matire damnagement et de
dveloppement des territoires titre principal . Elle reprsente donc un lieu
de rencontre et dchange o se retrouvent une cinquantaine de structures
adhrentes exerant des missions de conseil dans ce domaine en pleine vo208 Votre base de ressources sur le conseil
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lution. Laction de lACAD sest traduite notamment par la parution de la circulaire du 5 avril 2000 relative aux principes gnraux dorganisation des
appels la concurrence en matire dtudes damnagement, durbanisme
et dhabitat.
Laction de lACAD porte dune faon plus gnrale sur :
lamlioration des dispositions et la clarification des conditions de la
mise en concurrence dans les tudes et missions de conseil ,
les conditions dexercice de la profession : montant et cots des missions, rapport avec les matres douvrages ,
la promotion de la profession et lemploi .
Principales ralisations : lannuaire interactif des consultants et le Prix ACAD
de la meilleure dmarche en amnagement et dveloppement des territoires.
Academy of Management
http://www.aomonline.org
LAcademy of Management est une association professionnelle nord-amricaine spcialise dans la cration et la dissmination de la connaissance
sur le management et lorganisation. Fonde en 1936, cette association
regroupe aujourdhui prs de 14 000 membres rpartis dans 90 pays. Les
membres sont des enseignants et des chercheurs en management, ainsi que
des praticiens issus du monde de lentreprise, du conseil et de ladministration.
Le but de cette association est damliorer et de promouvoir la profession du
management en contribuant lavancement de lducation et de la recherche
et au dveloppement professionnel de ses membres. LAcademy of
Management est dirige par un Board of Governors (qui a publi en avril
2001 un document stratgique sur les orientations de lAcademy of
Management). Elle est organise en divisions (et compte une division spcialise sur le conseil), en comits et en tasks forces.
LAcademy of Management est situe au Briarcliff Manor, sur le campus
de Pace University New-York.
Principales ralisations : le meeting annuel de lAcademy of Management,
lAcademy of Management News, AOM Online, le service de placement
dAOM et quatre journaux : The Academy of Management Learning and
Education, The Academy of Management Journal, The Academy of
Management Review et The Academy of Management Executive.
Le carnet dadresses du conseil
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La Management Consulting Division de lAcademy of Management se

consacre au dveloppement de la connaissance et de la comprhension du
conseil en management et laide aux consultants sous langle de la
recherche, de la pratique professionnelle et de la formation. Ses principaux
centres dintrt sont :
le processus de la consultation,
les problmes thiques,
les rles et les relations entre le conseil et le monde universitaire,
la conduite du changement,
le management des socits de conseil,
le marketing du conseil,
linfluence du rle des consultants dans les organisations et la socit en
gnral.
Pour contacter la Management Consulting Division : http://uwf.edu/mcd
ACMQ Association des Conseillers
en Management du Qubec
Ordre des Administrateurs Agrs du Qubec : 680 rue Sherbrooke ouest,
Bureau 640, Montral (Qubec) H3A 2M7 Tl : 514 499 0880 Mail :
info@adma.qc.ca - web : http://www.adma.qc.ca
Lassociation des Conseillers en Management du Qubec est membre de
lOrdre des Administrateurs Agrs du Qubec. Depuis 1993, la suite dun
amendement au code des professions, et en partenariat avec lInstitut des
Conseillers en Management du Canada, lOrdre dtient le droit exclusif de
dcerner le titre de Conseiller en Management Agr (Adm. A, MC).
Son obtention est lie un processus daccrditation trs rigoureux. Ces candidats doivent :
soit dtenir un baccalaurat ou une matrise en Administration1 , possder 5 ans dexprience professionnelle en Administration (gestion
des entreprises) et russir lexamen sur le systme professionnel qubcois et le code de dontologie,
soit dtenir un baccalaurat ou une matrise dans une autre discipline,
dtenir 30 crdits en Administration des Entreprises, possder 5 ans dexprience en administration des entreprises et russir lexamen sur le sys1-Le baccalaurat en Administration est quivalent en France la licence en Sciences
de Gestion (Bac + 3) et la matrise aux DESS et DEA de Gestion (Bac + 5).
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tme professionnel qubcois et le code de dontologie.

Le titre de conseiller en management est reconnu travers le monde dans une
vingtaine de pays membres du Conseil International des Instituts de Conseil
en Management.
Les conseillers en management voisinent au sein de lordre avec les autres
professions lies la gestion des entreprises. Parmi les principaux groupes
de spcialistes figurant aux cts des conseillers en management figurent :
les planificateurs financiers,
les spcialistes de limmobilier,
les spcialistes du franchisage,
les gestionnaires du milieu de la sant et des services sociaux.
ACN Association des Conseils de
Normandie
205 rue de Bayeux, 14000 Caen Tl : 02 31 73 70 00, Mail : info-acn@allnet.fr - Web : http://www.allnet.fr/acn
LAssociation des Conseils de Normandie est un rseau qui regroupe des
consultants de diffrentes spcialits et qui uvre pour la reconnaissance
du mtier de conseil. Les principaux domaines de comptences couverts
sont : la stratgie et la politique dentreprise, marketing et commercial, production et logistique, ressources humaines, systmes dinformation et gestion informatique, technologie, communication, qualit, finances et gestion,
management de projets, volution des politiques publiques, dveloppement
territorial, gnralistes PME / PMI.
Vous trouverez toutes les informations relatives aux comptences des
membres de lassociation sur son site Internet qui contient aussi de nombreuses informations sur les aides aux entreprises (aides rgionales, aides
nationales, aides de la prfecture du Calvados et de lAnvar), les tudes
publies et les actualits (Lettre de Basse-Normandie et Normandie
Dveloppement).
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AEMCX Association Europenne
pour la modlisation de la
complexit
BP 154, 13605 Aix en Provence cedex 1 France Tl : 04 42 96 14 96 Mail
: mcx@romarin.univ-aix.fr
Lanc au dpart par le Professeur Jean-Louis Lemoigne de lUniversit
dAix en Provence, le programme europen pour la modlisation de la complexit vise relever les dfis que la complexit pose aux socits contemporaines. Ceci englobe la fois les dfis pragmatiques que chacun rencontre et vit au niveau de sa propre exprience et les dfis pistmiques
lis lvolution des connaissances et aux limites propres aux diffrentes
disciplines qui demeurent le plus souvent trop cloisonnes. LAEMCX se
veut donc avant tout un lieu de rencontre et dchange entre les chercheurs
de diffrentes disciplines et les praticiens issus du monde professionnel afin
de contribuer au renouvellement des modes de co-production et de transformation des savoirs par les socits contemporaines. LAEMCX organise
des rencontres et anime des ateliers de rflexion.
AFAQ Association Franaise
Assurance Qualit
http://www.afaq.org
LAFAQ est le premier organisme certificateur en France et lun des tous
premiers organismes certificateurs au niveau mondial. Il a certifi plus de 20
000 entreprises dans 60 pays.
LAFAQ propose une gamme diversifie de prestations :
ISO 9000,
ISO 14001,
Systme de management intgr (certification combine Qualit
Environnement Scurit),
des rfrentiels sectoriels,
une certification des services,
une certification des produits,
une certification des comptences.
LAFAQ sappuie sur un rseau de prs de 2 000 experts (auditeurs, membres
des comits de qualification, collaborateurs).
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Principales publications :
les publications AFAQ ISO 9001 version 2000,
le cd-rom AFAQ dauto-valuation ISO 9001 version 2000,
planifiez votre certification selon lISO 9001 version 2000.
Par ailleurs, les journes de rfrence organises par lAFAQ vous aident
dans la mise en place des nouvelles exigences de lISO 9001 version 2000.
LAFAQ vient de crer avec lAFNOR, lunion des Associations AFAQ
AFNOR.
AFAV Association Franaise pour
lAnalyse de la Valeur
17 rue de Turbigo, 75002 Paris Tl : 01 55 80 70 61 Mail :
info@afav.asso.fr - http://www.afav.asso.fr
Cre en 1978, lAFAV, Association loi de 1901 sans but lucratif, a pour but
de favoriser la promotion, la diffusion et lavancement des mthodes danalyse de la valeur et connexes .
Ses principales missions consistent :
favoriser les tudes et les recherches dans ce domaine,
diffuser linformation,
dvelopper les contacts avec les pouvoirs publics et les organismes professionnel,
organiser des confrences et des congrs,
participer au travail de normalisation au niveau franais et europen,
promouvoir les actions utiles au dveloppement de lanalyse de la valeur
en France dans les secteurs privs et publics.
Par ailleurs, lAFAV dcerne, en liaison avec lEuropean Governing Board,
la certification MV (Management par la Valeur). Cette certification concerne
les personnes physiques et sappuie sur les rfrentiels suivants :
la norme europenne NF EN 12973 (2000) Management par la valeur,
la norme NF EN 1325 1 (1996),
les normes NF X50 100, 151, 152 et 153,
le Value Management Handbook (1994), repris dans le recueil AFNOR :
De lanalyse de la valeur au management par la valeur, AFNOR 1998.
LAFAV organise aussi une formation de formation au management par la
valeur.
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Enfin, lAFAV a mis sur pied des groupes dchange dexpriences destins
aux adhrents et le rseau VAFORE (rseau francophone de recherche sur
les disciplines valoriques et fonctionnelles). Ce rseau se propose de runir
toutes les personnes menant des travaux dtudes et de recherche sur les outils
et les mthodes lies lanalyse de la valeur.
AFITEP Association Francophone
du Management de Projet
17 rue de Turbigo, 75002 Paris Tl. : 01 55 80 70 60 Mail : info@afitep.fr - http://www.afitep.fr
LAFITEP est une association loi de 1901 cre en 1982. Elle regroupe un
millier de professionnels du management de projet (praticiens, consultants,
formateurs, enseignants, chercheurs). Elle est membre de lInternational
Cost Engineering Council (ICEC) qui compte 50 000 adhrents dans 38
pays et de lInternational Project Management Association (IPMA) qui
fdre 32 associations nationales et compte 25 000 membres travers le
monde.
LAFITEP certifie les comptences dans les mtiers du management de projet. Ces certifications ne concernent que les personnes physiques. Il sagit
principalement de :
la certification en gestion de projet (CGP) reconnue par lICEC comme
quivalente au Certified Cost Engineer ),
la certification en direction de projet (CDP) dlivre aux directeurs et
chefs de projets. Elle est reconnue par lIPMA.
Les deux certifications proposes satisfont aux normes EN 29001 et EN
45013.
Pour tout renseignement, contactez Julia LEV au 01 55 80 70 67.
Publications et manifestations de lAFITEP :
La Cible : revue professionnelle spcialise en management de projet,
Le Congrs annuel de lAFITEP,
Les sminaires spcialiss de lAFITEP,
LAFITEP publie galement des ouvrages de rfrence sur lvolution
des outils et des mthodes du management de projet.
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AFNOR Association Franaise de
Normalisation
http://www.afnor.fr
Le groupe AFNOR comprend :
Une association loi de 1901 cre en 1926, reconnue dutilit publique et
place sous la tutelle du Ministre de lEconomie, des Finances et de
lIndustrie.
Une filiale, AFNOR Certification, cre en juillet 2000, spcialise dans
la certification des entreprises,
Une filiale, CAP AFNOR, cre en fvrier 2002, et qui dveloppe une
activit conseil et formation.
LAFNOR dispose de 7 dlgations rgionales.
Le rle de lAFNOR est danimer le systme de normalisation. Elle sappuie
pour cela sur 31 bureaux de normalisation sectoriels et sur un rseau de 2 000
experts.
LAFNOR labore les rfrentiels et aide les acteurs du monde conomique
les mettre en pratique en leur proposant des services daccompagnement.
Ce rle est assur par AFNOR Normalisation.
En outre, lAFNOR assure :
ldition et la diffusion des produits dinformation, cest le rle dAFNOR
Information,
la formation et le conseil avec CAP AFNOR,
la certification, AFNOR Certification propose une gamme tendue de
prestations de certification.
Par ailleurs, lAFNOR propose lensemble de ces diffrents services linternational.
AFPLANE -
Association Franaise
de Stratgie et Dveloppement
dEntreprise
9/11 avenue Franklin Roosevelt, 75008 Paris Tl : 01 42 25 87 74 Mail :

afplane@wanadoo.fr - http://www.afplane.org
Cre en 1972, lAFPLANE regroupe plus de 400 professionnels de la stratgie des entreprises (dirigeants et cadres spcialiss, consultants, enseignants) et reprsente 200 entreprises. LAFPLANE fonctionne sur le prinLe carnet dadresses du conseil
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cipe dune runion-dbat par mois, au cours de laquelle un adhrent vient

exposer sa dmarche stratgique et partager son exprience. Par ailleurs,
lAFPLANE procure ses membres outre les rencontres mensuelles la possibilit de participer :
des groupes de travail ad hoc ou permanents,
les classiques bibliographiques de lAFPLANE,
une information rgulire sur les principaux vnements, revues, articles
et ouvrages parus sur le management et la stratgie dentreprise,
une lettre trimestrielle de rflexion sur la stratgie dentreprise,
colloque annuel de lAFPLANE,
le rseau de lEuropean Strategic Planning Federation (ESPLAF) dont le
sige est Bruxelles et qui regroupe une demi-douzaine dassociations
nationales de stratgie et de dveloppement dentreprises et celui de
lAssociation Amricaine Strategic Leadership Forum.
Contact : Fabienne Degouy au 01 42 25 87 74.
AMCF Association of Management
Consulting Firms
http://www.amcf.org
Fonde en 1929, lACME est devenue rcemment lAssociation of
Management Consulting Firms (AMCF). Cette association professionnelle
a pour rle dtre la voix de la profession de conseil auprs du monde des
affaires, du gouvernement, de lUniversit et du public en gnral.
Ses membres sont des firmes de conseil en management (Cap Gemini, Ernst
& Young, IBM, People Soft, Deloitte Consulting sont parmi ses principaux
adhrents.) Les membres de lAMCF sengagent respecter un code
dthique lors de leur adhsion. LAMCF propose diffrents services ses
adhrents : meetings, sminaires, groupes dchange et dinformation, forums
de dirigeants, recherche et benchmarking.
LAMCF joue un rle actif de lobbying pour la promotion des intrts et de
la notorit de la profession de conseil auprs du monde des affaires, du gouvernement et de la presse daffaires aux Etats-Unis.
Principales ralisations :
les Executive Forums qui visent favoriser les rencontres entre consultants et dirigeants de groupes,
les Affinity groups members qui proposent des rencontres thmatiques
sur les ressources humaines, le marketing ou les systmes dinformation,
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la Management Consultants World Conference qui runit des confrenciers et des consultants du monde entier, une fois par an,
le First Annual AMCF Richard Metzler and Roland Berger Scholarship
Awards qui sadresse des tudiants en MBA qui ont fait la preuve la
fois de leurs comptences professionnelles et de leur sens de la responsabilit civique,
la Top Consultant Newsletter Features AMCF .
ANDCP Association Nationale des
Directeurs et Cadres de la Fonction

Personnel
91 rue de Miromesnil, 75008 Paris Mail : andcp@andcp.fr http://www.andcp.fr
Lassociation est ne en 1947 afin de permettre aux directeurs du personnel
de confronter leur exprience et de rsoudre ensemble les problmes humains
qui se posent aux entreprises. LANDCP regroupe 4 000 praticiens rpartis
en 80 groupes locaux et une vingtaine dunions rgionales. LANDCP organise :
des commissions thmatiques (comptence thique, protection sociale,
formation) afin de suivre toutes les questions ayant trait lvolution
des ressources humaines,
des groupes dtudes spcialises ad hoc sont crs pour traiter de certains
sujets spcialiss,
des groupes dchange sont crs afin de renforcer les liens avec le monde
conomique, politique, syndical ou culturel et des runions-dbats sont
rgulirement organises,
lANDCP se veut une force de propositions sur la scne franaise et internationale et elle participe aux travaux de lAEDP (Association Europenne
pour la Direction du Personnel) et de la WFPMA, la fdration mondiale,
lANDCP organise rgulirement des formations destines au perfectionnement de ses membres et assures par le CEDIP (Centre dEtudes
pour la Direction du Personnel). Chaque anne, se tient pendant deux jours
lUniversit des ressources humaines.
Principales publications :
Revue Personnel,
Cahiers sur les problmes techniques,
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Lettre aux adhrents,

Collection spcialise aux ditions dorganisation,
www.andcp.fr, service tlmatique
Evnements :
Lobservatoire du dialogue social cr par lANDCP organise les Trophes
du Dialogue et de la Participation sous le haut patronage du Prsident du Snat.
(ANM) Association Nationale du
Marketing (ex ADETEM)

Ple Universitaire Lonard de Vinci, 92916 Paris La Dfense cedex Tl :
01 41 16 76 50 http://www.adetem.org
Cre en 1954, reconnue dutilit publique, lADETEM (devenue
lAssociation Nationale du Marketing) a pour but de :
porter linnovation marketing,
tre la rfrence sur les pratiques de marketing,
favoriser les changes entre praticiens du marketing et les autres fonctions
de lentreprise,
reprsenter et promouvoir la profession et les mtiers du marketing.
LANM regroupe plus dun millier de professionnels du marketing.
Les principales activits sont :
les changes professionnels via les groupes de travail spcialiss qui se
runissent Paris et en rgion, les colloques et journes dtudes et, enfin,
les rencontres internationales,
la documentation : lANM sappuie sur un fonds documentaire riche et spcialis sur le marketing,
les publications : les principales publications de lANM sont la Revue
Franaise du Marketing, lAnnuaire du Marketing, le Guide des Sources
et le Marketing la Une,
la formation : lANM organise des sminaires de formation inter et intraentreprises sur les diffrents domaines lis lvolution du marketing.
ARC Ouest
Cette association regroupe plus dune soixantaine des consultants de la rgion
des Pays de la Loire. Elle est membre de lUFARCO (Union Franaise des
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Associations Rgionales de Consultants). LAssociation milite pour la professionnalisation et le dveloppement du conseil dans lOuest de la France.
Contact : arcouest@reseaux.net
ASLOG Association Franaise pour
la logistique
Cre en 1972, lASLOG est une association loi de 1901 qui a pour but de
promouvoir la logistique par :
les contacts entre responsables logistiques,
les rencontres nationales et internationales,
le dveloppement de la formation,
la diffusion des techniques de la logistique auprs de tous les publics conomiques.
Elle regroupe 1 200 membres appartenant tous les mtiers de la logistique.
LASLOG est membre fondateur de lELA (European Logistic Association)
et entretient aussi des relations avec lassociation amricaine des professionnels de la logistique, le Council of Logistics Management .
Les principales actions de lASLOG :
Informer : lASLOG propose 16 publications et un bulletin interne lannuaire .
Echanger : lASLOG organise des manifestations nationales et internationales ainsi que des rencontres thmatiques, des colloques et des visites
dans les rgions franaises.
Former : lASLOG organise des formations comme les FSML (Formation
Suprieure au Management Logistique ralise par lIsli Bordeaux et
le Corelog Metz) et la FDAL, et a cr des outils spcifiques comme le
rfrentiel logistique qui constitue la base de la certification ASLOG de
lauditeur logistique.
Reprsenter les intrts de la logistique : lASLOG reprsente les intrts
de la logistique auprs des organismes de normalisation (CEN, AFNOR),
des pouvoirs publics, des mdias et de linternational. Chaque anne
lASLOG organise les Trophes de la Performance Logistique .
Publications : Le guide des conseils en logistique, Le guide des formations
suprieures et de leurs spcificits, Actes du congrs.
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ASTI Association Franaise des
Services et des Technologies de

lInformation
Maison de la Pdagogie Universit Paris 6, 4 place Jussieu, 75252 Paris
cedex 5 Tl : 03 83 59 20 51 Mail : asti.asso@lri.fr - http://www.asti.asso.fr
Cre en 1998, lASTI est une socit savante et professionnelle des sciences
et technologies de linformation et de la communication en France . Ses
principaux objectifs sont de :
fdrer la communaut des sciences et des technologies de linformation
et de la communication (STIC),
lui donner une visibilit nationale et internationale,
conduire une rflexion globale et prospective sur les STIC.
LASTI regroupe 28 associations fondatrices et 5 000 membres.
Principales activits :
Groupes de travail : 4 groupes de travail ont t mis sur pied (
Epistmologie des STI , Image , Etique des STIC et Portail ),
Ecoles dt,
Colloques et manifestations.
Publications : ASTI Hebdo.
Partenariats internationaux : des accords de coopration ont t passs avec
IEEE, IEEE Computer Society, ACM, Information Processing Society of Japan.
ATCE Association Tourangelle des
Conseils en Entreprise
Maison des Associations Economiques de la CCI de Touraine, 16 rue
Berthelot, 37010 Tours cedex 1 Tl : 02 47 47 20 47 http://www.atce.net
Cre en 1996, lATCE rassemble les consultants de la rgion Centre. La
mission de lATCE est de permettre aux adhrents dtre les accompagnateurs de lanticipation du changement des entreprises . Lassociation se
donne aussi pour but de faciliter laccs des dcideurs au conseil. Elle tient
une permanence leur attention, une fois pas mois la CCI de Tours.
LATCE est certifie ISO 9001. Elle regroupe une trentaine de spcialistes
du conseil et de la formation dans les domaines suivants : stratgie, management, organisation, achats, logistique, gestion, finances, communication,
informatique, marketing, commercial, techniques industrielles, production,
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qualit, environnement, scurit, ressources humaines, formation, NTIC,

informatique, systme dinformation.
Activits : Les permanences conseils elles sadressent aux dirigeants de
PME et se droulent le dernier vendredi de chaque mois la CCI de Tours
de 8h45 10h45. Contact : Elodie Davonneau au 02 47 47 20 57.
CICF Chambre des Ingnieurs
Conseils de France
3 rue Lon Bonnat, 75016 Paris Tl : 01 44 30 49 30 Mail : cicf@cicf.fr
- http://www.cicf.fr
Cre en 1912, membre fondateur de la Fdration Internationale des
Ingnieurs-Conseils (FIDIC), la CICF runit les ingnieurs-conseils, socits de conseil et bureaux dtudes de toutes les disciplines (infrastructures,
environnement, construction, industrie, acoustique, management, informatique, ergonomie). Elle est avec SYNTEC lun des deux syndicats professionnels de lingnierie et du conseil reconnus par le Ministre du Travail.
Les ingnieurs-conseils, membres de la CICF, ont un point commun, la
conception et la vente de prestations intellectuelles. Syndicat reprsentatif de
lensemble de la branche professionnelle, la CICF est linterlocuteur privilgi des ministres, professions voisines, organismes et entreprises prives.
La CICF a pour rle dtudier et de mettre en uvre les moyens propres
dvelopper la profession, et tendre son prestige moral, dtre au service
de ses membres pour leur faciliter lexercice de la profession et leur apporter en toutes circonstances aide et conseils. Elle regroupe 10 syndicats techniques et 16 chambres rgionales.
Publications : la CICF publie la revue Ingnierie et Conseil.
Evnements : la CICF a organis Paris les 7, 8, 9 et 10 septembre 2003 au
Palais des Congrs Porte Maillot les rencontres mondiales de lingnierie et
du conseil (FIDIC Annual Conference) sur le thme Partenaires pour un
investissement responsable .
Partenariats : La CICF est membre de la CGPME (Confdration Gnrale
des PME) et de lUNAPL (Union Nationale des Professions Librales). Elle
administre avec SYNTEC lOPQCM (Office Professionnel du Conseil en
Management).
Au niveau international, la CICF est membre de :
la FIDIC (Fdration Internationale des Ingnieurs Conseils),
lEFCA (European Federation of Engineering Consulting Associations).
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Les chambres rgionales de la CICF

CICF-NORD PICARDIE
Francis WATRELOT (C7BAT)
202, rue de l'Arbrisseau
59 000 LILLE
Tl. : 03 20 97 24 34
CICF-AQUITAINE
Bernard DUCOS (BERNARD DUCOS
CICF-NORMANDIE
Marcel SICRE (BET SICRE)
25, rue Raymond-Aron
76130 MONT-ST-AIGNAN
Tl : 02.35.61.43.43
CICF-AUVERGNE-LIMOUSIN
Philippe Meunier (GAUDRIOT SA)
Parc technologique la Pardieu
11, avenue Lonard de Vinci
63 093 CLERMONT FERRAND
Tl. : 04 73 15 13 61
CICF-ILE DE FRANCE
Anne MONTLAHUC
Maison de lIngnierie et du Conseil
3, rue Lon Bonnat 75016 PARIS
Tl : 01 44 30 49 42
CICF-RHONE-ALPES
Dominique CENA
9 rue d'Hano
69626 VILLEURBANNE
Tl : 04.78.93.01.75
CICF-EST
Bertrand STEIB
36, rue de Belfort BP 2256
68 068 MULHOUSE CEDEX
Tl. : 03 89 59 00 90
CICF-MIDI-PYRENEES
Didier BONNIN (MB2 Conseils)
18 bis, rue Bernard-Mul
31500 TOULOUSE
Tl : 05 62 47 03 29
CICF OUEST
Jrme de CAZANOVE (CAZANOVE
CONSEIL)
1, bd Alexandre Millerand Vulcain 4
44 200 NANTES
Tl. : 02 40 20 00 46
CICF-PROVENCE
Raoul DORGAL (T.G.E.)
Chemin des Pinades - La Garance
84 120 LA BASTIDONNE
Tl. : 04 90 07 55 72
CICF-LOIRE MOYENNE
Minou Rouby
52, rue de la Galre
45 130 Saint Ay
Tl. : 02 38 88 90 36
INGENIERIE)
99, rue Judaque

33 019 BORDEAUX
Tl. : 05 57 35 94 94
CICF-ALPES-MARITIMES-CORSE
Jean-Franois SABIA (PRAGMA)
Le St Franois Bt C
16 av. Gal Olry
06300 NICE
Tl : 04.93.27.27.28
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CICF-BOURGOGNE-FRANCHECOMTE
Michel Pleuvry (LESSOT CONSEIL)
8, rue de Mulhouse
21 000 DIJON
Tl. : 03 80 78 66 00
CICF-CHAMPAGNE-ARDENNE
Patrick POMMEAU
Maison de lIngnierie et du Conseil
3, rue Lon Bonnat 75016 PARIS
Tl : 01 44 30 49 42
CICF-BASSIN DE LADOUR
Jean-Philippe Reynal (A3C)
Tchnopole Hlioparc Bt B Porte 205
64 000 PAU
Tl. : 05 59 84 18 81
CICF-LANGUEDOC-ROUSSILLON
Bernard Michez Maison des professions
librales
285, rue Alfred Nobel
34036 MONTPELLIER CEDEX
Tl. : 04 67 69 75 00
CNISF Conseil National des
Ingnieurs et Scientifiques de
France
7 rue Lamennais, 75008 Paris Tl : 01 44 13 68 88 http://www.cnisf.org
Le Conseil National des Ingnieurs et Scientifiques de France (CNISF) est
un organisme qui a pour vocation la dfense des intrts et la promotion de
la communaut des ingnieurs en France et ltranger tant au sein du monde
de lentreprise quauprs des pouvoirs publics.
La CNISF est structure sur la base de comits dexperts ( Formation ,
Environnement , Intelligence conomique et sret , Nouvelles techniques de linformation et de la communication , Gnie civil, btiment
et travaux publics , Transports , Economie des projets , Energie ,
Innovation .
Les comits dexperts conduisent leur rflexion dans leur domaine de spcialit, organisent des rencontrent et interviennent dans les colloques caractre industriel, scientifique ou technique.
Par ailleurs, le CNISF, en partenariat avec le CEFI (Centre dEtudes et de
Formation des Ingnieurs) organise des formations lattention de ses
membres. Il participe galement aux colloques et manifestations comme,
par exemple, le Salon National des Ingnieurs (www.salon-ingnieurs.com)
et il dcerne le Grand Prix de lingnieur innovateur.
Les principales associations dingnieurs membres du CNISF sont :
la socit des ingnieurs de lautomobile (SIA),
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lassociation des chimistes, ingnieurs et cadres des industries agroalimentaires,

lassociation franaise de mcanique (AFM),
la socit de chimie industrielle (SCI),
la socit franaise de physique (SFP),
et lacadmie des technologies.
Consultants de Ctes dOr
CCI de Dijon, BP 370, 21010 Dijon cedex Tl : 03 80 65 92 83 Mail :
c.dard@dijon.cci.fr
Consultants-enligne.com
Consultants-enligne.com est une plateforme spcialise qui propose des
prestations de services en ligne. Il comprend outre un rseau de consultants
indpendants expriments, une base de donnes de demandeurs demploi
et une base de demandeurs de stages tudiants et duniversits.
http://consultants-enligne.com
Consultants magazine
Cette revue est lune des revues anglo-saxonnes spcialises sur le conseil
et sur les stratgies des socits de conseil. Elle propose une version online Consulting Magazine on-line et un site web, consultingmagazine.com. Ce magazine est publi par Kennedy Group qui fait autorit dans
le monde anglo-saxon sur les affaires du conseil. Consulting Magazine organise galement le Kennedy Informations Annual Consulting Summit, le plus
important rassemblement de professionnels du conseil aux Etats-Unis.
http://www.consultingmag.com
Consultants Newsline
Consultingnewsline est un site dinformation sur lactualit et les mtiers
du conseil cr par Bertrand Villeret qui en est le rdacteur en chef. Il propose une newsletter qui vient de dpasser depuis sa cration la barre du cent
millime lecteur. Le site sadresse aussi bien aux usagers du conseil (entreprises, administrations) quaux futurs consultants et aux consultants en acti224 Votre base de ressources sur le conseil
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vit, quils soient indpendants ou salaris dans des cabinets. Le site offre
une information qualitative riche, assortie de nombreuses analyses et commentaires sur les activits et les stratgies des cabinets de conseil tant franais qutrangers. Par ailleurs, et le fait mrite dtre soulign, Consulting
Newsline remet en perspective les activits du conseil avec lvolution des
grandes tendances socio-conomiques, politiques et technologiques du
monde actuel. En ce sens, cette newsletter constitue une fentre dobservation privilgie sur larticulation entre le monde du conseil et le monde des
dcideurs tant publics que privs.
http://www.consultingnewsline.com
Consultants-news.com
Consultant-news.com est un site dinformation spcialis sur le conseil et les
activits des socits de conseil.
http://www.consultants-news.com
CNCEF
Chambre Nationale des

Conseils-Experts Financiers
http://www.cncef.org
Cre en 1952, la CNCEF (Chambre Nationale des Conseils-Experts
Financiers) est un syndicat professionnel auto-rglement. Ses principaux
objectifs sont dassurer lindpendance, lorganisation, la reprsentation et
la dfense des intrts de la profession de conseil-expert financier indpendant et de ses membres.
Ses principes sont la comptence, la notorit, la confiance, lthique, la fiabilit et lindpendance de ses membres. Les adhrents sengagent respecter un code de dontologie dans lexercice de leur profession.
La CNCEF a obtenu le label SGS, dlivr par un organisme indpendant,
SGS ICS, qui certifie le professionnalisme des prestations de services proposes et les vrifie rgulirement. Il constitue une garantie de srieux pour
les entreprises et les particuliers qui recourent aux services des adhrents de
la CNCEF.
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EFCA European Federation of
Engineering Consultancy
Associations
3-5 avenue des Arts, B-1210 Bruxelles Tl : 00 32 2 223 36 72
http://www.efcanet.org
LEFCA est issue dune fusion entre le CEBI (Comit Europen des Bureaux
dIngnierie) et le CEDIC (Comit Europen des Ingnieurs Conseils). Elle
regroupe 25 associations nationales de bureaux dtudes de lingnierie et
du conseil reprsentant 10 000 entreprises qui emploient 221 000 personnes
et ralisent un chiffre daffaires annuel de 26 milliards deuros. Les principaux objectifs de lEFCA sont de reprsenter les intrts et de promouvoir
limage des bureaux dtudes de lingnierie et du conseil au niveau europen. Elle joue un rle actif auprs des institutions de lUnion Europenne
pour toutes les directives et rglementations susceptibles dinfluencer lexercice de la profession de lingnierie et du conseil au sein de lUnion
Europenne. Elle chercher promouvoir :
des lgislations appropries,
des conditions de concurrence saines,
une information adquate.
Elle demande chacun de ses membres de respecter un code de conduite.
Publications : Dveloppement cooprations est une revue consacre au rle
des consultants europen dans la mise en uvre de la politique de dveloppement de lUnion Europenne.
Evnements : EFCA 2003 GAM & Confrence ( Transport, Energy and
Sustainable Development , Madrid, 31 mai / 3 juin 2003)
FAFIEC Organisme Paritaire
Collecteur Agr Ingnierie, Etudes

et Conseil
56-60 rue Glacire, 75640 Paris cedex 13 Tl : 01 44 08 47 98
http://www.fafiec.fr
Cr en 1989 linitiative des partenaires sociaux, le FAFIEC est devenu le
partenaire formation de la branche Ingnierie, Etudes et Conseil. Les
principaux objectifs du FAFIEC sont :
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proposer les orientations prioritaires de la politique de formation prise en

charge par le FAFIEC,
tudier les dossiers des entreprises et dcider de leur financement.
Le FAFIEC est gr paritairement par les partenaires sociaux :
SYNTEC et CICF pour le collge employeurs,
CFDT, CFE-CGC, CFTC, CET et CGT-FO pour le collge salaris.
Le FAFIEC labore et diffuse une offre de formation continue et en alternance lattention des salaris de la branche de lingnierie et du conseil
(33 095 entreprises cotisantes et 486 300 salaris). Elle met en place des
actions prioritaires et conseille les entreprises en matire de recherche de
financements complmentaires auprs du Fonds Social Europen (FSE).
FAF-PL Fonds dAssurance
Formation des Professions

Librales
6, rue des Batignolles, 75849 Paris cedex 17 Tl. : 01 40 08 01 01
Les cabinets membres des professions librales versent chaque anne une
cotisation au FAF-PL. Cette cotisation est destine financer la formation
professionnelle des collaborateurs salaris de ces cabinets. Cela concerne
plus particulirement la prise en charge des frais pdagogiques, de transport
et la participation aux frais de salaire du collaborateur suivant un stage :
soit dans le cadre du plan de formation de lentreprise,
dans celui de la formation en alternance.
Le FAF-PL est galement susceptible de conseiller lentreprise afin quelle
puisse effectuer ses dmarches administratives et fiscales dans les meilleures
conditions.
Pour tout renseignement, contacter Sophie Lamotte au 01 40 08 66 69.
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FEACO The European Federation
of Management Consultancies
Associations
Avenue des Arts 3/4/5 1210 Bruxelles Tl. : 32 2 250 0650 Mail :
feaco@feaco.org - http://www.feaco.org
La FEACO a t cre en 1960. Elle regroupe les associations dentreprises
de conseil de 24 pays europens : Autriche, Belgique, Danemark, Finlande,
France, Allemagne, Grce, Italie, Portugal, Espagne, Sude, Royaume-Uni,
Norvge, Suisse, Chypre, Slovnie, Tchquie, Hongrie, Pologne, Roumanie
et Bulgarie.
Elle reprsente 4 000 entreprises de conseil en management, 115 000 consultants et un chiffre daffaires annuel estim 19 milliards deuros. Les principaux objectifs de la FEACO sont de promouvoir et de dvelopper la profession de conseil en management en Europe, de soutenir les associations
nationales qui la composent et de faire entendre sa voix auprs des institutions europennes et internationales.
Les principales activits de la FEACO concernent :
la cration de groupes de travail entre deux ou plusieurs de ses membres,
lorganisation de confrences et de rencontres dintrt mutuel,
la promotion de standards thiques et de qualit au sein de la profession,
le maintien dtroites relations avec la Commission de lUnion Europenne
et les autres institutions europennes reprsentatives au sujet des problmes
touchant lactivit du conseil en management.
Les membres de la FEACO sengagent respecter un code de conduite.
Fdration des Consultants du
Centre
La Fdration des Consultants du Centre est ne en 2003. Elle regroupe
lATCE (Association Tourangelle des Consultants dEntreprise), les qualifis OPQCM de la rgion Centre et la Fdration des Consultants du Loiret.
Contact : Maison des Associations Economiques de la CCI de Touraine, 16
rue Berthelot, 37010 Tours cedex 1 Tl. : 02 47 47 20 47
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FFC Fdration Francophone de
Coaching
http://www.ffcpro.org
La Fdration Francophone de Coaching (FFC) est un mouvement, fond
sur lchange et le partage, de professionnels qui se regroupent pour dvelopper leur professionnalisme et promouvoir la dontologie de leur mtier.
La FFC a dict une charte obligatoirement signe par tous ses adhrents.
La FFC propose diffrents services :
inscription directe en ligne des nouveaux adhrents dans le listing des
coaches, disponible sur le site Internet de la fdration,
un forum de discussion qui permet aux adhrents dchanger leurs ides
et leurs expriences,
le logo et la charte professionnelle de la FFC, tlchargeables et utilisables
par les adhrents dans leur communication professionnelle,
une supervision rgulire des coaches afin de les aider progresser,
une mise jour des connaissances des membres,
la participation un rseau de relations et de soutien.
Pour tout contact : president@ffcoaching.org
FIDIC Fdration Internationale
des Ingnieurs Conseils

World Trade Center 11, Aroport de Genve, BP 311, CH 1215, Genve 15,
29 route de Pr-Bois, Cointrin Tl : 41 22 795 4900 Mail : fidic@fidic.org
- http://fidic.org
Fonde en 1913, la FIDIC regroupe les associations nationales de lingnierie et du conseil de 65 pays et comprend 560 000 professionnels rpartis
travers le monde. Les principaux objectifs de la FIDIC sont la promotion
et le dveloppement des professions de lingnierie et du conseil travers
le monde, en particulier dans les domaines de la qualit, de lenvironnement
et du management des risques. La FIDIC sest engage dans la promotion
du dveloppement durable.
Les activits de la FIDIC sont organises par un Comit Excutif assist
de commissions spcialises et de Task Forces constitues pour mener
bien des projets spcifiques. Le projet de la FIDIC est prsent dans son
rapport Engineering our Future .
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Les publications rcentes de la FIDIC sont :

A training manual for business integrity management ,
Urban environment management kit .
Evnements : chaque anne, la FIDIC organise une confrence internationale. En 2003, celle-ci sest tenue Paris sur le thme Partenaires pour un
investissement responsable , du 7 au 11 septembre, au Palais des Congrs,
Porte Maillot.
FIF-PL Fonds Interprofessionnel
de formation des Professionnels

Libraux
30-37 rue Vivienne, 75083 Paris cedex 02 Tl. : 01 55 80 50 00
http://www.fifpl.fr
Cr en 1993, le FIF-PL est un fonds dassurance formation qui a t agr
par arrt ministriel. Ce fonds a t conu linitiative de 49 syndicats professionnels libraux reprsentant 79 professions regroupes au sein de
lUNAPL (Union Nationale des Professions Librales). Le FIF-PL gre les
contributions la formation pour les travailleurs non salaris des professions librales. Les professionnels libraux cotisent la formation hauteur
de 0,15 % du plafond annuel de la Scurit Sociale.
Le FIF-PL a pour mission principale de grer la contribution la formation
des professionnels libraux recouvre par lURSSAF. Le FIF-PL reflte le
point de vue des syndicats adhrents lUNAPL regroups en 4 sections
(sant, technique, juridique et cadre de vie). Le FIF-PL met en place les politiques de formation dfinies par les syndicats adhrents.
La procdure de prise en charge du financement dune formation professionnelle est individuelle aprs envoi dun dossier complet par le participant
une formation. Elle peut galement seffectuer par paiement direct lorganisme de formation aprs tablissement dune convention de financement
de formation entre le FIF-PL et ltablissement concern.
Grand Delta Conseils
Chambre Professionnelle des Conseils dEntreprise des rgions LanguedocRoussillon-Provence-Alpes-Cte dAzur
16 place du Gnral de Gaulle, 13231 Marseille cedex 1 Tl. : 04 91 57
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71 45 Mail : gdc@le-consult.tm.fr - http://www.le-consult.tm.fr

Fonde en 1985, Grand Delta Conseils a pour vocation de reprsenter et de
contribuer au dveloppement de la profession de conseil dans le grand SudEst. Ses principales activits englobent :
des groupes de travail thmatiques,
lorganisation de confrences dinformation,
le soutien et laccompagnement des nouveaux adhrents,
le coaching des cabinets adhrents,
la mutualisation dabonnements et la responsabilit civile professionnelle,
lanimation du forum inter-consultants lors des assembles gnrales de
Grand Delta.
Publications : Liaisons, bulletin dinformation trimestriel, le Consult
Evnement : une convention annuelle.
Groupement Conseil des Arts et
Mtiers
http://www.arts-et-metiers.asso.fr
Il regroupe 1 400 consultants inscrits et organise de nombreuses runions
dont deux conventions annuelles sur des thmes lis lexercice du mtier
de conseil.
Groupement des Consultants Centraliens
http://www.centraliens.net/groupements-professionnels/consultants/
Le Groupement des Consultants Centraliens sadresse tous les anciens
lves de lEcole Centrale qui exercent des fonctions de consultants. Il est
anim par un comit compos de 3 collges :
Collge A : consultants travaillant dans les grandes socits de conseil,
Collge B : consultants oprant dans des socits de conseil de taille
moyenne,
Collge C : consultants indpendants.
Le Groupement des Consultants Centraliens organise des dbats et des
groupes de travail afin de favoriser les changes dides et dexpriences
entre les membres et de promouvoir une rflexion prospective sur lvolution du conseil et des marchs. Le groupement exerce aussi une fonction de
veille utile pour ses diffrents membres.
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Groupe Conseil et professions
indpendantes de Suplec
http://www.ingenieurs-supelec.org/groupespro/conseil
Le groupe compte 80 membres. Il constitue une partie de lAmicale des
Ingnieurs Suplec. Les membres sont des anciens de Suplec travaillant
comme consultants indpendants, dans des SSII ou des cabinets de conseil
en management. Le groupe organise des runions et des ateliers afin de favoriser les changes entre les anciens lves de Suplec voluant dans le monde
du conseil.
ICMCI The International Council
of Management Consulting
Institutes
http://www.icmci.org
LInternational Council of Management Consulting Institutes (ICMCI) a t
cr en 1987 par 32 consultants de 10 pays diffrents afin dexplorer comment des instituts professionnels pourraient certifier des consultants individuels. Cette initiative a t soutenue par les instituts du conseil en management des Etats-Unis, du Canada et du Royaume-Uni.
La mission de lICMCI est :
dlever les standards de qualification des consultants en management
travers le monde,
dencourager la cration dinstituts professionnels nationaux acceptant de
cooprer et de travailler partir des standards internationaux de certification des consultants en management et du code de conduite dfinis par
lICMCI.
de favoriser la reconnaissance la plus large lchelle mondiale de la certification CMC (Certified Management Consultants).
Les principales activits de lICMCI sont :
la dfinition des standards internationaux de certification des consultants
en management et de leur code de conduite,
la diffusion des bonnes pratiques,
le dveloppement dinstituts nationaux de certification travers le monde,
de favoriser les changes et linformation des professionnels du conseil
en management.
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Evnements :
Le congrs mondial dICMCI est organis tous les deux ans,
Les rencontres rgionales (Amrique du Nord, Europe, Asie).
IFACI Institut Franais de lAudit
Interne
http://www.ifaci.com
LInstitut de Formation lAudit Interne (devenu Institut de lAudit Interne)
a t cr en 1965. Il regroupe en France et dans les pays francophones 2 000
auditeurs reprsentants plus de 600 entreprises prives et du secteur public.
LIFACI poursuit 5 objectifs principaux :
tre un lieu de rflexion sur la fonction dauditeur interne et son volution,
contribuer la professionnalisation des acteurs de laudit interne,
tre un lieu dchanges professionnels,
tre un vecteur de promotion de laudit interne,
tre la voix de laudit interne auprs des institutionnels et des organismes
professionnels.
Principales activits :
linstitut propose des formations inter et intra-entreprises ainsi quune certification, le CIA (Certificate of Internal Auditor), qui permet dtre
reconnu comme un expert dans ce domaine,
des groupes de travail runiront les professionnels sur des thmes de
rflexion communs,
des runions mensuelles,
des colloques,
GAIN , un outil de benchmarking de laudit interne dvelopp par
lInstitute of Internal Auditors.
Publications : Audit, qui est la revue franaise de rfrence de laudit interne.
Affiliation : LIFACI est membre de lInstitute of Internal Auditors qui
regroupe 85 000 auditeurs dans 120 pays travers le monde et entretient
dtroites relations avec la Research Foundation de lInstitute of Internal
Auditors aux Etats-Unis.
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IFEC Institut Franais des
Experts-Comptables et des
Commissaires aux comptes
http://www.ifec.fr
LInstitut Franais des Experts-Comptables et des Commissaires aux
Comptes est une association forme syndicale ne en 1962. Linstitut
regroupe une communaut de professionnels diplms et a pour vocation
de :
permettre aux professionnels de lexpertise comptable dexercer leur mtier
tout en bnficiant dune formation continue de qualit,
prserver les spcificits des activits dexpert-comptable,
dvelopper lactivit sous toutes ses formes,
assurer linfluence et le rayonnement de la profession au sein de la socit
civile.
LIFEC propose ses membres diffrents services : conseil social, formation, information spcialise, participation des clubs, accs des confrences-dbats et des manifestations professionnelles.
Publications : La lettre Infores (contact : infores@wanadoo.fr)
Institute of Management
Consultancy
3 rd Floor, 1718 Haywards Place, London EC1ROEQ
http://www.imc.co.uk
LInstitute of Management Consultancy (IMC) a t cr en 1962 au
Royaume-Uni. Il a pour vocation de promouvoir lexcellence dans le conseil
en management. LIMC est membre de lInternational Council of
Management Consulting Institutes (ICMCI). LIMC dlivre une certification
professionnelle reconnue dans les 39 pays membres de lICMCI.
Parmi les services offerts par lICM ses adhrents figurent :
linscription sur le registre des membres de lICM disponible sur le site
Internet de cet organisme,
des sminaires de formation,
des rencontres comme, par exemple : des runions rgionales notamment
pour les nouveaux membres (lIMC Midlands region ou la London
South East region ),
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lIMC Annual Golf Championship,

des publications, notamment Professionnal Consultancy Magazine et
Annual Review.
IMNCI - Informations Center on
Management Consulting Worldwide

Ce site est le premier portail virtuel de la profession de conseil aux Etats-Unis.
Il constitue une source privilgie dinformation sur les activits des socits de conseil dans ce pays. Il a t cr en 1995 par deux consultants en
management : T. Cartter Frierson et E. Michael Shays. Les actions de ce site
ont t reprises en 1999 par TCF Consulting Group LLC et a acquis le nom
de domaine de mcni.com
Kennedy Information
Kennedy Information est le leader de lintelligence conomique sur le conseil
en management et sur les services des technologies de linformation.
Kennedy Information publie Consulting le magazine spcialis sur le
conseil. Ce groupe publie galement des rapports sur lvolution des activits de conseil et des services de technologies de linformation aux Etats-unis
et travers le monde.
Management consultancy news
Ce magazine est la publication spcialise sur lanalyse des activits du
conseil au Royaume-Uni. Il est disponible en version papier et en version
lectronique. Ce magazine publie galement, chaque anne, un rapport sur
les activits et les rsultats des 75 premires socits de conseil du RoyaumeUni.
http://www.managementconsultancy.co.uk
Mines Consult
http://www.mines-consult.org
Cr fin 2000, Mines Consult regroupe 70 membres, tous impliqus dans
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lexercice du mtier de conseil. Mines Consult organise des runions sur des
thmes prcis et dveloppe des liens troits avec dautres groupements professionnels actifs danciens lves des Mines : Energie, Environnement, Finances, Informatique, Logistique, ainsi quavec lAssociation
InterMines qui regroupe les anciens lves des Mines de Paris, Nancy et
Saint-Etienne.
OPQFC Office Professionnel de
Qualification des organismes de

Formation et des Conseils
73-77 rue de Svres, 92514 Boulogne Billancourt cedex Tl : 01 46 99
14 55
Mail : opqfc@opqfc.com - http://www.opqfc.org
LOffice Professionnel de Qualification des organismes de Formation et des
Conseils (OPQFC) est une association loi 1901. Elle comprend :
LOPQF (Office Professionnel de Qualification des Organismes de
Formation) cr en 1994 linitiative de la Fdration de la Formation
Professionnelle (FFP). Cet organisme sadresse toutes les structures
exerant une activit de formation et leur dlivre une qualification professionnelle. Elle comprend 560 qualifis. Elle a labor un code de
conduite professionnelle que ses adhrents qualifis sengagent respecter.
LOPQCM (Office Professionnel de Qualification des Conseils en
Management) cr en 1979 linitiative de la fdration des syndicats de
socits dtudes et de conseils (SYNTEC) et de la Chambre des
Ingnieurs Conseils de France (CICF). Cet organisme sadresse aux socits de conseil en management, leurs clients et leurs prescripteurs. Sa
mission est de dlivrer une qualification professionnelle. LOPQCM
compte lheure actuelle 629 structures de conseil qualifies. Ses adhrents sengagent respecter le code de conduite de lOPQCM.
Publications : La lettre de lOPQFC
Evnements : la Convention Annuelle de lOPQFC
Les 15 domaines de qualifications OPQCM sont : Stratgie et politique dentreprise ; marketing et commercial ; production et logistique ; ressources
humaines ; systmes dinformation et de gestion, information ; technologie ;
finances ; management de projets ; qualit (management intgr Q.S.E.
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Qualit / Scurit / Environnement) ; gnraliste PME / PMI ; communication, relations publiques ; tudes de march ; recrutement ; ergonomie ;
accompagnement linternational.
Les dlgus rgionaux de lOPQCM
Monsieur Hilaire GIRON

dlgu ALSACE
ACTIV'SYSTEME Consultant
7, rue Gay-Lussac
68071 Mulhouse Cedex
Tl. : 03 89 36 32 96
Fax : 03 89 36 32 97
E-mail : activ@groupe-emergence.fr
Site : www.groupe-emergence.fr
Tl. : 05 56 52 62 62
Fax : 05 56 81 25 08
E-mail : groupebs@wanadoo.fr
Site : www.groupebs.com
Tl. : 03 80 71 17 10
Fax : 03 80 71 17 11
E-mail : CabinetRP@AOL.com
Monsieur Maurice
de QUENETAIN
dlgu BRETAGNE
BP 81804
35518 Cesson-Svign Cedex
Tl. : 02 99 44 43 21
Fax : 02 99 44 56 17
E-mail : m.quenet@infonie.fr
Monsieur Bruno GONZAGUE

dlgu CENTRE
ACTIFORCES
20, avenue Marcel Dassault Quartier des 2 Lions
37200 Tours
Tl. : 02 47 48 04 00
Fax : 02 47 27 30 85
E-mail : info@actiforces.com
Site : www.actiforces.com
Monsieur Jean-Marie PICOT

dlgu AQUITAINE
BRAIN SEARCH Consultants
84, cours de Verdun
33000 Bordeaux
Monsieur Roger PARTOUCHE
dlgu BOURGOGNE
FRANCHE COMTE
R P Consultants
1B, rue de Mulhouse
21000 Dijon
237
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Monsieur Didier CARABEL

dlgu CHAMPAGNE
Tl. : 03 25 73 27 43
ARDENNE
Fax : 03 25 73 37 92
DC Consultants
35 rue Paul Dubois - BP 4037 10014 Troyes Cedex
Monsieur
Dominique BONNET
dlgu ILE DE FRANCE
Tl. : 01 47 81 61 61
(OUEST)
AQ.I.C.F.A.
Fax : 01 47 81 08 60
Immeuble le Ravel - 16 avenue
de l'Agent Sarre
92700 Colombes
E-mail : DC.consultants@wanadoo.fr
E-mail : qvalito@club-internet.fr
Monsieur Dominique RIVIERE

dlgu LANGUEDOC ROUSSILLON
RIVIERE CONSULT Associs Tl. : 04 67 15 39 15
Fax : 04 67 15 38 98
500, rue Lon Blum
Le Thlme
34965 Montpellier Cedex 2
E-mail : contact@riviereconsult.com
Site : www.riviereconsult.com
Monsieur Christian TRAISNEL

dlgu NORD - PAS DE
CALAIS
Tl. : 03 20 21 99 60
HEXA CONSEIL
Fax : 03 20 21 99 61
20, rue des Vicaires
59800 Lille
E-mail : hexa-conseil@wanadoo.fr
Site : www.hexa-conseil.fr
Monsieur Jol GAVEAU

dlgu NORMANDIE
CQFC
465, rue de Paris
76300 Sotteville ls Rouen
Tl. : 02 35 72 72 22
Fax : 02 35 72 74 74
E-mail : sarl.cqfc@wanadoo.fr
Monsieur Alain BREMOND

dlgu PACA
Marseille Auriga
1, rue Marchal Fayolle
13004 Marseille
Tl. : 04 91 58 09 99
Fax : 04 91 85 45 57
E-mail : ads@cabinetauriga.com
Monsieur
Daniel GIRAUDO-BONNET
dlgu VAR - COTE D'AZUR
Tl. : 04 93 47 09 05
B. E. C. F.
30, boulevard du Soleil Fax : 04 93 47 44 25
Villa Chrys Dany
06150 Cannes La Bocca
Monsieur
Robert ROSENSVEIG
dlgu RHONE-ALPES R.L.C. Tl. : 04 78 96 07 43
6, chemin de Baleyzieu - BP 28
Fax : 04 78 96 02 22
69970 Chaponnay
E-mail : BECF@wanadoo.fr
Site : perso.wanadoo.fr/becf
E-mail : info@rlclyon.com
Site : www.rlclyon.com
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SCIBER Syndicat du Conseil, de
lIngnierie et des Bureaux

dEtudes Rgionaux
SCIBER c/o Gestime Envisage, Parc Technologique du Canal, 3 avenue de
lEurope, Campus IIC, 31400 Toulouse Tl. : 06 81 52 98 85
http://www.sciber.org
Le Syndicat professionnel du conseil, de lingnierie et des bureaux dtudes
de la rgion Midi-Pyrnes est n de la volont des professionnels du conseil
de cette rgion de mieux dfendre collectivement un certain nombre dintrts spcifiques. SCIBER a t cr linitiative dun groupe de consultants
qualifis OPQCM en 1996. Ce syndicat rgional compte aujourdhui plus
dune quarantaine dadhrents.
SCIBER sappuie sur des valeurs partages. Afin de les promouvoir et de
les dfendre, SCIBER a cr un Comit dEthique et a publi galement un
code de dontologie .
Stratgies
Cr par Yvon Minvielle, consultant, Stratgies est un site dinformation
trs document sur la formation, le conseil et la gestion des ressources
humaines. La newsletter dite par Yvon Minvielle constitue galement une
prcieuse source dinformation sur lvolution des questions socitales.
http://www.leclub.educagri.fr
SYNTEC
3, rue Lon Bonnat 75016 Paris. Tl. : 0144304900.
http://www.syntec.fr
La fdration SYNTEC est ne en 1979. Elle a succd la Chambre Syndicale
des Bureaux dEtudes Techniques de France cre dans les annes cinquante.
La fdration SYNTEC regroupe aujourdhui 8 chambres syndicales :
SYNTEC ingnierie
informatique
SYNTEC tudes marketing et opinion
SYNTEC conseil en management
SYNTEC conseil en recrutement
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SYNTEC relations publiques

SYNTEC conseil en volution professionnelle
La Fdration de la Formation Professionnelle (FFP)
Sont galement associs SYNTEC les foires et salons, les rseaux et services tlcoms.
SYNTEC est un syndicat professionnel qui a pour rle la reprsentation,
la promotion et la dfense des intrts collectifs professionnels, moraux et
conomiques des personnes morales exerant de faon prpondrante une
activit de conseil en management auprs dentits et entreprises publiques
ou prives . Ce rle se dcline travers 4 missions cls :
Promotion des marchs de conseil en France et ltranger,
Dfense des intrts collectifs de ses adhrents,
Rflexion sur lvolution de la profession,
Service aux adhrents.
SYNTEC Conseil en Management rassemble 59 cabinets sur trois terrains
privilgis :
La dmarche qualit : SYNTEC impose ses membres dobtenir soit la
qualification OPQCM soit la certification ISO 9001.
Le code de dontologie : SYNTEC vrifie que ses membres possdent un
haut niveau professionnel et sengagent mettre en uvre une dontologie reconnue sur le plan international.
La valorisation des comptences : SYNTEC Conseil en Management a cr
un dispositif de valorisation des comptences en 7 points :
Qualit du recrutement,
Dispositifs de formation, systmes de dveloppement des comptences et du personnel,
Caractrisation de lexprience professionnelle du consultant,
Qualit thique du consultant,
Evaluation des performances des consultants,
Signification et prsentation des appellations propres au cabinet
(positions, statuts),
Pilotage du systme de valorisation des comptences.
SYNTEC Conseil en Management a mandat lAFAQ pour laccompagner
dans cette dmarche. Le label Valorisation des comptences sera dlivr
aux cabinets pour trois ans. A ce jour, 7 socits de conseil adhrentes de
SYNTEC Conseil en Management ont obtenu ce label (Accenture, Algo,
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IDRH, BDO EuroManagement, Cosmobay-Vectis, INSEP Consulting et

Groupe Merlane).
Publications :
Indice SYNTEC sur lvolution du conseil (indice mensuel),
Etude annuelle sur le march du conseil en management.
UFARCO Union Franaise des
Associations Rgionales de
Consultants
http://www.ufarco.com
LUFARCO est ne en 1994 linitiative de trois associations rgionales
(Approche, Grand Delta Conseil et Conseil du Sud Ouest). La vocation de
lUFARCO est de concourir la reconnaissance, lorganisation et au
dveloppement de la profession de conseil en entreprise, et en assurer la promotion .
Les principales associations membres sont :
ABCE (Association Bretagne des Consultants dEntreprise),
ACN (Association des Consultants de Normandie),
ABC (Aquitaine Bordeaux Consultants),
ABC (Aquitaine Barn Consultants)
ATCE (Association Tourangelle des Consultants dEntreprise),
Consultants de Cte dOr,
Grand Delta Conseil.
Pour tout contact : contact@ufarco.com
UNAPL Union Nationale des
Professions Librales
46, boulevard de La Tour-Maubourg 75007 Paris. Tl. : 0144113150
http://www.unapl.fr
LUNAPL a t cre en 1977. Elle regroupe 69 syndicats nationaux des
professions librales, 22 unions rgionales et 80 unions dpartementales.
Les principales missions de lUNAPL sont :
la reprsentation des professions librales auprs des Pouvoirs Publics et
des organisations nationales et internationales,
la dfense des intrts moraux et matriels des professions librales,
la promotion de lexercice professionnel librale.
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Ces professions reprsentent lheure actuelle en France 6 % de lemploi

total et 7 % du PIB (Produit Intrieur Brut).
Les deux principaux syndicats de lingnierie et du conseil, la Fdration
SYNTEC et la Chambres des Ingnieurs Conseils de France sont reprsents au sein de lUNAPL
.
UNATRANTEC Union Nationale
des Consultants en Innovation et

en Transfert de Technologie
http://www.unatrantec.asso.fr
LUNATRANTEC est une association professionnelle cre en 1984 et qui
regroupe les acteurs privs du conseil en innovation et en transfert de technologie. Les principales missions de lUNATRANTEC sont :
la promotion auprs des entreprises de linnovation technologique et des
transferts de technologie,
favoriser le dveloppement des entreprises grce linnovation et au transfert de technologie,
promouvoir auprs des entreprises des consultants spcialiss dans ce
domaine.
Les principales activits de lUNATRANTEC sont de :
regrouper les socits,
participer ou initier des manifestations publiques sur les thmes de linnovation et du transfert de technologie,
diffuser un code dthique respect par les professionnels,
collaborer avec les organismes franais et europens pour la promotion de
linnovation et des transferts de technologie.
X-CONSULT
http://www2.x-consult.org/xconsult/modules/homepage/
Cr en 1999, X-CONSULT regroupe 120 membres, consultants indpendants. Les objectifs sont daider les anciens lves de lX qui dmarrent dans
le mtier du conseil et de la prestation intellectuelle et de tisser un rseau. XCONSULT organise des runions et des ateliers sur des sujets pointus.
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XXII
Les sites Internet

visiter
Les sites gnralistes
Portails sur le conseil, carrefours de la profession de conseil, socits dintermdiation : voici une slection de sites spcifiquement consacrs au
conseil.
www.consultants-enligne.com
Consultants-enligne est un rseau qui regroupe plusieurs centaines de consultants couvrant une large gamme de spcialits. Ce site vise mettre en contact
les consultants et les entreprises. Aux entreprises, il propose une slection
de consultants spcialiss par :
direction fonctionnelle (production, marketing, finance),
et par secteur dactivit.
De leur ct, les consultants peuvent y prsenter leur offre de services, chercher des missions ou proposer des formations.
www.c2m.com
C2M Consulting to Management est un magazine professionnel destin aux
consultants, dit par le Journal of Management Consulting INC, une fondation cre en 1981. Ce journal sest donn comme mission de dvelopper,
collecter et diffuser toutes les informations ayant trait au conseil en management la fois en tant que profession et que communaut daffaires. Il
informe ses lecteurs de lvolution des ides, des concepts et des outils et
mthodes de travail afin de permettre aux consultants professionnels de perfectionner leurs savoirs et leur savoir-faire. C2M est disponible en version
papier et en version lectronique sur le site du journal. Ce journal compte plus
de 15 000 lecteurs dans plus de 50 pays.
www.devenir.fr
Cr par Jean-Marc Thirion, ancien prsident de SYNTEC conseil, et
Florence Thirion, ce site vise permettre aux consultants de professionnaLes sites Internet visiter
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liser leur dmarche et dapprofondir la perception de leur march et de leur

stratgie. Les principales activits proposes par DeVenir sont :
le press-book du conseil,
des actualits,
des dossiers thmatiques,
des sminaires de formation,
du conseil personnalis destins aux professionnels du conseil.
www.equesto.com
La premire plate-forme Internet dintermdiation qui met en relation des
experts, proposant leurs conseils et leurs connaissances, avec des professionnels la recherche dinformations. Cre en 1989, Equesto propose diffrents services afin de permettre aux clients doptimiser leur position concurrentielle grce :
au dveloppement de projet rapide,
et lintgration web de solution intranet / extranet.
Principaux produits : Equesto Knowledge, Equesto Customer, Equesto
Content Management et Equesto Emailing / Newsletter.
www.expertconsultant.com
La vocation dexpertconsultant.com est de mettre en relation les entreprises
et les consultants en management. Cre en mai 2000, expertconsultant.com
repose sur un rseau slectionn de consultants associs et managers des
socits membres du rseau. La slection est effectue partir dentretiens
raliss par les associs dexpertconsultant.com avec les clients. Les principaux services proposs par expertconsultant.com sont :
la recherche de consultants spcialiss,
la revue de projet effectue par les associs dexpertconsultant.com ; celleci peut intervenir nimporte quelle tape de la conduite dun projet,
les missions de cadrage : les associs dexpertconsultant.com effectuent
des diagnostics courts et cibls afin daider le client mieux dfinir son
besoin ; expertconsultant.com propose aux entreprises un abonnement
qui comprend :
laccs aux services en lignes,
lappui avec projet,
les rencontres expert consultant,
les publications.
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Il propose galement un abonnement aux cabinets conseil leur permettant :

le fonctionnement en rseau (runions, changes dexpriences),
la promotion de lexpertise,
la possibilit de trouver des missions,
le label Qualified Member .
www.freelance.com
Freelance.com est un rseau de consultants initialement spcialiss en informatique. Ce rseau est anim par des managers commerciaux qui assurent
la mise en relation des experts et des entreprises. Il a largi sa palette de comptences au consulting et la communication. Pour adhrer au rseau, chaque
consultant doit tre imprativement enregistr en profession librale ou en
socit. Le consultant adhrent a accs aux offres de missions proposes par
freelance.com. Freelance.com a ralis un chiffre daffaires de 27,6 millions
deuros en 2001 et est prsent dans 15 pays travers le monde. Plus de 4 000
missions ont t effectus depuis sa cration en 1998.
www.idce.com
Le site Internet de lIDCE (UCO) contient une information sur lexercice
du mtier de conseil et sur les moyens de sy prparer et de se former. LIDCE
diffuse une Lettre dinformation mensuelle qui constitue le lien entre les
membres de la communaut idcenne. La communaut idcenne rassemble lquipe de linstitut, les stagiaires en formation, les anciens diplms et tous les partenaires avec lesquels lIDCE est en relation. La Newsletter
IDCE diffuse une information relative aux activits de linstitut et de ses stagiaires (missions, mmoires sur le conseil), de ses anciens et sur tout ce qui
concerne lexercice du mtier de conseil en indpendant.
www.qualif-opq.com
Le site portail des Offices Professionnels de Qualification de Prestations
Intellectuelles (OPQPI) a rcemment t cr par trois offices professionnels
de qualification des mtiers de prestations intellectuelles : lOPQCM (Office
Professionnel du Conseil en Management), lOPQF (Office Professionnel
de Qualification de la Formation) et lOPQIBI (Office Professionnel de
Qualification de lIndustrie du Btiment). Ce site vise mieux faire connatre
les qualifis appartenant ces diffrents mtiers de prestations intellectuelles
aux clients, prescripteurs et aux professionnels eux-mmes. Il a t cr suite
llaboration du document normatif relatif aux Offices Professionnels de
Qualification des Prestations Intellectuelles (FDX 50-090).
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Les sites plus gnralistes et les
sites plus spcialiss

KM, CRM, ERP, 360, ISO-9000, e-business, one to one , e-commerce,
C to B, B to B dans la slection de sites web qui suit vous pourrez puiser
des ides novatrices, des thmes mergents, des approches innovantes !
www.agefi.fr
Le site des AGEFI contient une masse importante dinformations sur lactualit conomique et financire assorties danalyses plus fouilles et de donnes thmatiques.
www.bcg.com
The Boston Consulting Group
Le site du clbre Boston Consulting Group constitue un lieu privilgi dinformation sur lvolution du conseil et des marchs du conseil. Le site comporte, outre une rubrique Actualits , une information par domaines dexpertise : distribution, dveloppement de lentreprise, e-commerce, nergie,
services financiers, globalisation, sant, biens industriels, technologies de
linformation, organisation, stratgie, tlcommunications Chacun de ces
domaines renvoie des informations et des tudes ou des publications du
Boston Consulting Group.
www.businessweek.com
Lune des plus grandes revues daffaires amricaines. Information abondante, notamment sur les activits des entreprises amricaines.
www.hec.ca
Centre de cas HEC-Montral
Ce site prsente les cas pdagogiques rdigs par les enseignants dHECMontral en management.
www.ccip.fr/ccmp
Centre des cas et des mdias pdagogiques de la CCIP de Paris
Ce site prsente de nombreux cas dentreprises franaises.
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www.dc.com/insights/newsletters/cappuccino/index.asp
Cappuccino est un service du cabinet Deloitte Consulting. Cette newsletter
propose une information gnrale sur les expriences ayant trait aux performances des organisations. On y trouve notamment :
le Press Room ,
les vnements ne pas manquer,
le programme Impact, programme citoyen initi par Deloitte Consulting
lchelle internationale,
les news,
la rubrique ides qui comprend des analyses, des compte-rendus de livres
et des liens vers dautres sites pertinents.
www.refresher.com/ceo.html
The CEO Refresher est un site qui diffuse une information sur le management. Il contient des synthses darticles, douvrages et des confrences sur
diffrents thmes lis au management des entreprises. Les archives du CEO
Refresher contiennent notamment plus de 1 100 articles !
www.decideur.com
La bote outils du dirigeant. Ce site contient des outils et informations pratiques et utiles votre vie professionnelle, et en particulier, des revues de
presse, des dossiers thmatiques, des actualits, un agenda des confrences,
salons et vnements suivre, un annuaire des entreprises, la bote outils
du dcideur, le tableau de bord du dcideurs ainsi que de nombreux liens
vers des sites pertinents.
www.ecch.cranfield.ac.uk/
European Case Clearing House
Cr par la Business School de Cranfield en Grande-Bretagne, ce site runit
des tudes de cas dentreprises rdigs dans diffrents pays europens.
www3.gartner.com/Init
Ce site contient les synthses du Gartner Group : tudes, perspectives et tendances classes en fonction des thmatiques du management. Rsums et
synthse par newsletter. Les principaux domaines couverts sont : le
Management des NTIC, les Politiques Publiques, le E-learning, le Customer
Relation Management, les Supply Chain Management, le Knowledge
Management, lIntelligence Economique, le Management des bases de donnes
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http://news.ft.com/home/
Le site du Financial Times, le plus grand quotidien daffaires britannique, partenaire des Echos en France.
www.lexpansion.com
Ce site Internet contient des informations sur les articles et publications et
confrences organises par lExpansion Management Review.
www.futuribles.com
Le site Internet de la revue Futuribles contient une information relative la
prospective conomique, technologique et socitale (articles classs,
runions, sminaires de formation, publications). Autres services : le bulletin Vigie Info et la Base de donnes Octave, base de donnes bibliographique
par thmes (vieillissement de la population, sant, climat, environnement).
www.hbsp.harvard.edu/products/cases/index/html
Ce site de Harvard University contient plus dun millier de cas dentreprises
dans tous les domaines du management.
www.gestiondeprojet.com
Ce site Internet indpendant est anim par des consultants en gestion de projet et propose de rassembler les dernires informations sur le sujet.
www.industryweek.com
Ce site contient une information trs abondante sur le monde industriel. Il
propose des news , des tudes de march, des articles, des informations
sur les meilleures pratiques dans les entreprises industrielles et sur lvolution des produits et des technologies utilises. Industryweek.com fournit
ses abonns une srie de newsletters spcialises, quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles.
www.lesechos.fr
Le site du journal Les Echos contient une abondante information conomique et financire sur la vie des entreprises.
www.management.journaldunet.com
Le Journal du Management propose une information cible sur les entreprises. Lvolution des cours de la bourse, des dossiers thmatiques et des
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interviews de dcideurs du monde de lentreprise. Le Journal du Management

diffuse une newsletter gratuite.
http://www.agefi-editions.com/produits/lettre-des-etats-major.asp
La Lettre des Etats-Majors recense et analyse tous les mois lvolution de
la composition et les mouvements qui affectent les tats-majors des grandes
entreprises franaises.
www.mconsultantsnews.com
Depuis 14 ans, Management Consultants News se donne comme but dinformer les consultants britanniques des tendances et des volutions du march du conseil et des technologies de linformation.
www.manageris.com
Manageris contient des synthses douvrages de management raliss par des
professeurs franais et trangers de business schools.
www.idce.com/newsletter.php
La newsletter de lIDCE, mensuelle et accessible sur Internet, est le lien
entre les membres de la communaut idcenne (les stagiaires en formation
lIDCE, les anciens et les partenaires de lIDCE).
www.pmp.co.uk
PMP est un organisme britannique qui diffuse une information spcialise
lattention des dcideurs, des consultants, des analystes et des intgrateurs
de systmes informatiques (news, rapport dtudes, confrences spcialises).
www.rics.org.uk/
RICS est un organisme britannique qui est charg de diffuser une information pointue lattention des consultants britanniques. (news, revues de
presse, vnements, politique gouvernementale, tudes de cas).
www.strategis.ic.gc.ca
Ce site fournit une information trs dtaille sur lenvironnement des affaires
et des entreprises au Canada. Il contient aussi de nombreuses analyses sectorielles.
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www.theeconomist.com
Le site de The Economist contient une information de grande qualit sur
lconomie, le management et les stratgies des entreprises lchelle internationale.
www.TPE-PME.com
Ce site diffuse une information lattention des dirigeants de TPE et de
PME. La boutique offre ceux-ci plus de 350 outils touchant la cration dentreprise, la gestion du patrimoine, la transmission, la gestion,
la fiscalit, au social, au management TPE-PME.com est une filiale de
DI Groupe, groupe de communication plurimdia spcialis dans linformation conomique et financire et qui regroupe La Tribune, Investir et
Radio Classique.
www.usinenouvelle.com
Le site Internet du magazine LUsine Nouvelle est une mine dinformations
sur les entreprises industrielles. Il contient notamment une revue de presse,
les actualits, le quotidien des usines, des dbats et opinions LUsine
Nouvelle diffuse aussi le March de lIndustrie (quipements, fournitures, sous-traitants de lindustrie), le catalogue de la vente en direct et le
guide de lemballage.
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XXIII
Les principaux annuaires

et guides de consultants
Annuaire ASLOG
Des contacts dans tous les mtiers de la logistique : responsables logistiques,
dentreprises, consultants, formateurs, prestataires et universitaires.
Un classement alphabtique par socits et par rgions de tous les adhrents
de lASLOG.
ASLOG (Association Franaise pour la Logistique)
Mail : aslog@wanadoo.fr - Site Internet : www.aslog.org
Annuaire Carnot du conseil
Cet annuaire, disponible en librairies, propose un classement des cabinets
conseil franais par rgions, avec un index par sigle, nom du responsable et
spcialit.
Editions Carnot
10, quai Jean Mermoz 78400 Chatou
Tl. : 01 30 53 75 05 Mail : contact@carnot.fr
Annuaire CICF
Chambre des Ingnieurs Conseils de France
6-12 rue Raffet 75016 Paris
Tl. : 01 44 30 49 30 Mail cicf@cicf.fr - Site Internet : www.cicf.fr
Annuaire des Cabinets Conseil
Bretagne
CRCI Rennes
1, rue du Gnral Guillaudot - CS 14 422 - 35 044 Rennes Cedex
Tl. : 02 99 25 41 02 - Mail : contact@cabinets-conseil.com
Les principaux annuaires et guides de consultant
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Annuaire des Conseils Qualifis
OPQCM (Office Professionnel de

Qualification des Conseils en
Management)
Cet annuaire est disponible gratuitement et sur demande.
OPQCM 73-77 rue de Svres 92514 Boulogne Billancourt
Tl. : 01 46 99 14 55 Mail : opqcm@dial.oleane.com - Site Internet :
www.opqcm.org
Annuaire des Professionnels du
Conseil en Aquitaine
Site Internet : www.aquitaineconsultant.com
Annuaire SYNTEC Management
Cet annuaire recense tous les cabinets conseil en management membres de
SYNTEC et les classe par activit et par ordre alphabtique.
SYNTEC Conseil 3 rue Lon Bonnat 75016 Paris
Tl. : 01 45 24 43 53 Site Internet : www.syntec-management.com
International Consultants Guide
Ce guide britannique propose une slection internationale des consultants
spcialistes des technologies de linformation, de lintgration des systmes
et de la logistique ( Supply Chain Management ).
Site Internet : www.consultants-guide.com
Le Consult Le Guide Pratique des
Conseils et Consultants des rgions

Languedoc-Roussillon et PACA
Ce guide vous permet de choisir un consultant en vous proposant :
une recherche selon le nom (nom du consultant ou de son cabinet),
sa localisation gographique,
son mtier,
ses principaux secteurs dactivit.
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Le Consult est un outil de promotion des comptences des consultants des

rgions Languedoc-Roussillon et Provence Alpes Cte dAzur. Cet annuaire
est disponible en version interactive sur le site Internet du Consult :
www.le-consult.tm.fr
Le Guide des Etats Majors des
Grandes Entreprises
Outil de travail pour entrer en contact avec les 8 000 dirigeants des 400 plus
grandes entreprises franaises grce des informations essentielles, prsident et son assistante, conseil dadministration ou de surveillance, direction
gnrale et organigramme, communication, actionnaires, chiffres cls et site
Internet. 2000 bibliographies dtailles sur les dirigeants.
Contacts : LAGEFI Editions
Rdaction : Marie-Caroline Crabos Direction de la documentation
etats.majors@agefi.fr
Vente, abonnements, location de fichiers : Dominique Murcia
annuaire@agefi.fr. Site Internet : www.etatsmajors.com
Le Guide des Cabinets Conseil en
Management
Cest louvrage le plus exhaustif sur les cabinets de conseil en management
oprant en France. Il recense plus dune centaine de cabinets et les prsentent de faon dtaille. A t surnomm le Gault et Millau du conseil
sa sortie en 1993.
Jean-Baptiste Hugot, 6e dition juillet 2003, Les Editions du Management
lExpansion, 496 pages (49 )
Site Internet : www.editionsdumanagement.com/management.html
Le Guide des Professionnels du
Recrutement
Cet ouvrage trs fouill recense les cabinets de recrutement (soit 1230 structures) et fournit une analyse dtaille des 140 plus importants oprant en
France.
Gwenole Guiomard, 3e dition, avril 2002, Editions du Management
lExpansion 560 pages (38 )
Les principaux annuaires et guides de consultant
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Site Internet : http://www.editionsdumanagement.com/recrutement.html

Le Marketing Book 2003
SECODIP
La Bible des tendances de consommation selon lditeur. Au-del des
habituelles tendances et comportements de consommation, Le Marketing
Book a t profondment enrichi, abordant les univers du sport, des loisirs,
du bricolage, des produits culturels
Mail : mbk@tns-global.com - Site Internet : http://www.secodip.fr/htm/produits/publications_2003.asp
Le Hard-Discount
Un panorama complet du hard-discount en France.
Mail : eric.montazel@tns-secodip.com
Site Internet : http://www.secodip.fr/htm/produits/publications_2003.asp
Referenseigne 2003
Un panorama complet de la distribution franaise. Cette nouvelle version
propose doptimiser les cibles, de dfinir une stratgie de march ou de
marque avec celle dune enseigne.
Mail : eric.montazel@tns-secodip.com
Site Internet : http://www.secodip.fr/htm/produits/publications_2003.asp
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XXIV
Les codes dthique

et de dontologie
Aprs les crises qui ont secou les grands du conseil et, notamment,
Arthur Andersen, les professionnels du conseil ont procd une rvaluation de limportance de lthique et de la dontologie propre lexercice de
cette profession. Voici quelques codes de dontologie manant dorganismes
professionnels nationaux (SYNTEC, CICF, OPQCM, Institut des Conseillers
en Management du Canada, UNATRANTEC) et rgionaux (Aquitaine
Bordeaux Consultants, SCIBER). Cette liste nest pas exhaustive mais elle
vous donnera un aperu sur les diffrentes manires daborder les questions
dthique et de dontologie au sein de la profession.
OPQCM Office Professionnel de
Qualification des Conseils en

Management
Code de conduite
Tous les qualifis OPQCM : Socits de Conseil et Consultants Indpendants
sengagent respecter les principes suivants dans lexercice de leur profession.
1.Le Qualifi OPQCM met son exprience et ses connaissances au service
du client.
Il naccepte que les missions pour lesquelles il est comptent et se porte
garant des comptences du personnel qui lassiste et des mthodes et outils
quil met en oeuvre dans laccomplissement de sa mission.
2.La Qualification OPQCM garantit un professionnalisme de haut niveau.
Chaque mission sera effectue avec lhonntet et lapplication que le client
est en droit dattendre dun Qualifi.
3. Le Qualifi est rmunr exclusivement par son client. Il sattachera
accomplir ses missions dans un esprit de rigoureuse indpendance lgard
des tiers et au mieux de lintrt de son client.
Les codes dthique et de dontologie.
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4. Les honoraires du consultant font lobjet dun accord contractuel avec le

client dans des conditions de conformit au contexte lgal en vigueur dune
part, et lthique professionnelle de lOPQCM, dautre part.
5. Le Qualifi, dont les intrts personnels ou financiers sont susceptibles
dinfluencer le cours dune mission, sengage en avertir le client.
6.Les informations portes la connaissance du Qualifi au cours dintervention de conseil ainsi que les rsultats des travaux sont confidentiels et
ne sont pas divulgus, sans lautorisation pralable du client.
CICF Chambre des Ingnieurs
Conseils de France
Code dthique
Les Membres de la Chambre des Ingnieurs-Conseils de France (CICF)
sengagent se rfrer aux principes exposs ci-dessous, qui dfinissent les
obligations morales de lexercice de leur profession.
Pour tre pleinement efficaces, non seulement les Ingnieurs-conseils doivent respecter ces principes mais galement recevoir une juste rmunration.
Les membres de la CICF considrent ces principes, tablis par la Fdration
Internationale des Ingnieurs-Conseils (FIDIC), dont elle est membre fondateur, comme fondamentaux pour lexercice de leur profession.
En consquence, lIngnieur-Conseil doit :
1-Accepter la responsabilit de la profession vis--vis de la Socit,
2-Rechercher des solutions qui sont en accord avec les principes dun dveloppement durable,
3-Toujours prserver la dignit, lhonorabilit et la rputation de la profession.
4-Maintenir sa connaissance et sa comptence un niveau en rapport avec
le dveloppement de la technologie, de la lgislation et de la conduite des
affaires, et appliquer comptence, attention et diligence requises dans les
services rendus au client.
5-Sabstenir de fournir des services pour lesquels il naurait pas les comptences requises.
6-Agir en toutes circonstances dans lintrt qui pourrait subvenir dans laccomplissement de sa tche.
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7-Etre impartial lors de la dlivrance dun avis professionnel, dun jugement

ou dune dcision.
8-Informer le client de tout conflit dintrt qui pourrait subvenir dans laccomplissement de sa tche.
9-Naccepter aucune rmunration qui pourrait entacher lindpendance du
jugement.
10-Promouvoir le concept de la slection par la comptence.
11-Ni par ngligence, ni intentionnellement, ne jamais porter atteinte la
rputation ou au travail dautrui.
12-Ne faire concurrence ses confrres que de manire loyale.
13-Ne reprendre le travail dun autre ingnieur-conseil que si cela est expressment demand par le client.
14-Face la demande de rviser le travail dun autre, se comporter dans le
respect dune conduite professionnelle digne des rgles de biensance.
SYNTEC
Code de dontologie
La profession du Conseil en Management sest dveloppe en France grce
quelques fondateurs qui ont pos, ds lorigine, les rgles de dontologie
de ce mtier. Sur ces bases, la profession sest dote en 1995 dun code de
dontologie (Code de Dontologie de Syntec Conseil). Syntec Conseil en
Management a dcid, en 2003, de rditer ce code de dontologie en prenant en compte les lments actuels lis lvolution de ce mtier. Selon la
dfinition tablie par la FEACO (European Federation of Management
Consulting Associations) Le Conseil en Management consiste fournir,
en toute indpendance, conseil et assistance sur des questions de
Management. Ceci inclut notamment lidentification et ltude de problmes
et/ou opportunits, la recommandation dactions appropries et laide leur
mise en uvre.
Prambule
La profession du Conseil en Management, dont le code des valeurs nest
pas rgi par la loi, se dote des prsentes rgles de dontologie. Tout adhrent de Syntec Conseil en Management sengage, sous peine dexclusion,
respecter et faire respecter ces rgles par lensemble de ses quipes et des
intervenants dans le cadre des missions quil ralise. Tout adhrent de Syntec
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Conseil en Management sengage sur simple demande de son Client faire

tat de ces rgles et de leur application. Conscient du fait que le mtier de
Conseil en management repose sur les femmes et les hommes qui le pratiquent et conscient de limpact que ses missions peuvent avoir sur son Client
et sur les salaris de celui-ci, le Conseil en Management appuie son action
sur :
le strict respect des lgislations en vigueur dans les pays o il intervient,
le respect dautrui et notamment les droits fondamentaux des personnes
tels quils sont dfinis dans la Dclaration Universelle des Droits de
lHomme, et dans la Convention Europenne des Droits de lHomme.
Le code de dontologie de Syntec Conseil en Management est articul autour
de sept valeurs fondamentales:
comptence
devoir de conseil
transparence
confidentialit
indpendance
loyaut
thique
Comptence
Dans le cadre des prestations quil ralise, le Conseil en Management sengage mettre disposition toutes les comptences ncessaires leur bonne
excution et sen porte garant. Il sengage entretenir et dvelopper dans la
continuit son capital de comptences. Il sengage en particulier mettre en
oeuvre le programme Syntec de Valorisation des Comptences auprs de
son personnel. Il sengage dcrire, suite toute demande de tout prospect
ou Client, son systme de gestion de la qualit. Il sengage dmontrer sa
capacit progresser et innover, dans un milieu en constante volution, et
maintenir ses mthodes aux standards les plus volus.
Transparence
Le Conseil en Management sengage rpondre toute demande sur son
organisation, sa structure capitalistique, ses liens avec dautres activits,
notamment au cas o il appartient un Groupe. Le Conseil en Management
fait connatre son Client les liens quils soient capitalistiques, financiers
ou commerciaux quil entretient avec des partenaires, des fournisseurs et
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dautres Clients qui seraient susceptibles de gnrer des conflits dintrt

dans le cadre de lexcution de ses missions. Lorsquil se prsente conjointement avec dautres socits de conseil, des prestataires de services, des
fournisseurs dquipements ou de produits commercialisables, la nature
exacte des relations entretenues avec ces partenaires doit tre prsente en
toute transparence.
Indpendance
Le Conseil en Management sengage raliser ses missions en toute indpendance d'esprit :
Il fait de l'honntet intellectuelle sa rgle de conduite dans toutes ses
relations avec son Client,
Il s'engage ne pas subordonner l'intrt de son Client ses intrts
propres, commerciaux ou de toutes autres natures.
Devoir de conseil
Les engagements contractuels du Conseil en Management sont exprims en
termes dobligation de moyens et/ou de rsultats. Indpendamment de lobligation contractuelle qui est la sienne, les prestations fournies par le Conseil
en Management sinscrivent de manire systmatique dans le cadre dun
devoir de conseil auprs de son Client.
Confidentialit
Le Conseil garantit la totale confidentialit des informations de nature non
publiques dont il est amen avoir connaissance de la part de son Client
dans le cadre de la mission quil mne auprs de ce dernier. A cette fin, il sengage mettre en oeuvre tous les moyens appropris permettant dassurer la
protection de ces informations.
Loyaut
Vis--vis de son Client, le Conseil en Management sengage entretenir une
relation dabsolue loyaut. Les travaux quil ralise sont, sauf accord particulier, la proprit de son Client. Dans le cas de missions de mme nature
effectues pour des Clients concurrents, le conseil en Management est tenu
dinformer ceux-ci des dispositifs mis en uvre pour protger leurs intrts
respectifs. Vis--vis de ses concurrents, le Conseil en Management sengage
des pratiques saines et loyales fondes sur le respect d aux professionnels
du mme mtier. Vis--vis de ses partenaires, le Conseil en Management
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sengage respecter des pratiques fondes sur le respect mutuel.

Ethique :
Face des situations imprvues ou exceptionnelles, le Conseil en
Management prend les mesures qui simposent en se rfrant lensemble
des principes du prsent code de dontologie. Syntec Conseil en Management
peut, saisi par un Client, une entreprise de Conseil en Management, le partenaire dune socit de Conseil en Management ou un salari, jouer le rle
darbitre sur une question dthique.
ICMC Institut des Conseillers en
Management du Canada
Code de dontologie
Le prsent code a pour but de dfinir les obligations professionnelles des
membres de faon protger le public en gnral et le client en particulier.
Le code sert aussi prciser les attentes des membres les uns envers les
autres et envers la profession. Le gnrique masculin y est utilis sans aucune
discrimination et uniquement dans le but d'allger le texte.
On entend par Conseil : le Conseil d'administration d'un institut provincial ou rgional de conseillers en management, membre de l'Institut des
conseillers en management du Canada.
On entend par membre : tout membre en rgle d'un institut provincial ou
rgional de conseillers en management, au Canada.
Obligations envers le public
Respect des lois
Le membre doit se conduire conformment aux lois et aux rglements en
vigueur qui s'appliquent la profession.
Reprsentation
Le membre ne doit reprsenter les membres d'un institut provincial, rgional ou national que s'il y est autoris.
Protection du public
Le membre dont la conduite professionnelle est juge inconvenante par le
Conseil est passible de suspension ou d'expulsion de son institut.
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Obligations envers la profession

Connaissances
Le membre doit tre au fait du prsent code de dontologie et du Tronc commun de connaissances fondamentales dfini pour la profession.
Le membre doit s'efforcer de maintenir ses connaissances jour dans tous
les domaines de la profession o il prtend possder une expertise.
Autodiscipline
Le membre doit considrer l'autodiscipline professionnelle comme un privilge et accepter les obligations qui en dcoulent. Par consquent, le membre
doit porter l'attention du Conseil tout cart de conduite professionnelle d'un
autre membre.
Responsabilits des collaborateurs
Le membre doit veiller ce que les conseillers en management qui effectuent
du travail pour son compte connaissent et respectent le prsent code de dontologie.
Comportement
Le membre doit se conduire de faon prserver la bonne rputation de la
profession et la capacit de celle-ci de servir l'intrt public.
Le membre doit viter de participer des activits pouvant nuire la qualit de ses conseils professionnels.
Le membre ne doit pas s'engager dans des entreprises dont la nature est
inconciliable avec son statut de professionnel.
Obligations envers les autres membres
valuation du travail d'un autre membre
Le membre qui on a demand d'examiner et de critiquer le travail d'un
autre membre doit en informer celui-ci avant d'entreprendre un tel mandat.
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Obligations envers le client

Services aux clients
Le membre doit agir dans les meilleurs intrts du client en lui fournissant
des services professionnels avec intgrit, objectivit et indpendance.
Le membre ne doit pas encourager les attentes peu ralistes d'un client.
Mthodes commerciales
Le membre ne doit pas adopter des mthodes commerciales qui ne conviennent pas l'image professionnelle de l'Institut ou de ses membres.
Comptence
Le membre ne doit accepter que les mandats correspondant ses connaissances et ses comptences.
Entente pralable
Le membre doit, avant d'accepter un mandat, s'entendre avec le client sur les
objectifs, l'ampleur, le plan du travail du mandat et les cots qui y sont associs.
Honoraires
Le membre doit tablir l'avance avec un client une entente sur ses honoraires pour tout travail important et doit informer toutes les parties en cause
lorsque les termes de l'entente peuvent nuire ou sembler nuire son objectivit ou son indpendance.
Le membre doit refuser toute entente sur ses honoraires dont les termes pourraient compromettre son intgrit ou la qualit des services rendus.
Conflit
Le membre doit viter d'intervenir simultanment chez plusieurs clients sur
des mandats susceptibles de crer des situations conflictuelles, sans informer
l'avance toutes les parties et obtenir leur accord cet gard.
Le membre doit informer le client de tout intrt personnel ou autre pouvant nuire ou sembler nuire son jugement professionnel.
Le membre ne doit pas profiter de sa prsence chez un client pour encourager, sauf par le biais d'une publicit, un employ de ce dernier considrer
un autre emploi, sans en avoir discut au pralable avec ce client.
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Confidentialit
Le membre doit traiter tous les renseignements relatifs aux clients avec confidentialit.
Objectivit
Le membre doit s'abstenir de servir un client dans des conditions qui pourraient affecter son degr d'indpendance et doit se rserver le droit de se retirer, le cas chant, d'un tel mandat.
l'initiative de l'Institut des conseillers en management du Canada, le prsent code de dontologie a t adopt substantiellement par tous les instituts provinciaux ou rgionaux de conseillers en management du Canada et,
en consquence, s'applique tous leurs membres.
UNATRANTEC
Code dthique professionnelle
des consultants en innovation
et en transfert de technologie
Chaque membre d'UNATRANTEC adhre de manire explicite et formelle
aux principes noncs ci-aprs et s'engage les faire connatre ses clients
et son environnement institutionnel.
1. Le consultant en Innovation et en Transfert de Technologie a pour
vocation d'assister et d'apporter comptences, moyens et mthodologies aux entreprises, centres de recherche ou pouvoirs publics dans
leurs besoins de toute nature en gestion de l'innovation et/ou transfert
de technologie. Il en fait une part significative de son activit professionnelle, dans une perspective de rentabilit conomique.
2. Le consultant est indpendant des pouvoirs publics, des collectivits locales, des organismes consulaires ou parapublics, des financiers
et des industriels.
3. Le consultant s'interdit toute mission dont l'objet principal serait
d'obtenir un subside et dont la rtribution serait strictement proportionnelle ce subside.
4. Le consultant prend en compte la prennit de l'entreprise de son
client et intgre dans sa rflexion, son action et sa dontologie, les
implications directes et indirectes de sa mission. Conscient de l'imLes codes dthique et de dontologie.
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portance de sa contribution au dveloppement et la performance des

entreprises, le consultant s'engage respecter scrupuleusement une
dontologie exigeante dans l'acceptation et la ralisation des missions
qui lui sont confies.
5. Le consultant s'engage n'accepter que des missions explicitement
dfinies avec ses clients. Dans tous les cas, une approche formelle du
problme pos par le client dbouche sur une proposition de collaboration crite. Le consultant n'intervient qu'en fonction d'un contrat formellement convenu avec son client pour la mission considre.
6. Le consultant s'engage mettre en oeuvre des moyens suffisants et
adapts au sujet traiter et refuse toute mission qui excde les moyens
matriels dont il dispose ou qui n'entre pas dans son domaine de comptence.
7. Le consultant et les intervenants qu'il dlgue, s'engagent prsenter les qualits de formation, dexprience et de moralit ncessaires pour mener bien, en respectant les principes de dontologie,
les missions dont ils ont la charge. Ils svertuent accrotre en permanence leur niveau de performance et de connaissance dans leur
domaine professionnel.
8. Missionn par son client pour un problme prcis, le consultant s'en
tient strictement son rle de conseil lgard de celui-ci et des acteurs
qu'il est amen rencontrer dans sa mission.
9. Le consultant ne peut se substituer son client dans l'exercice de
toute dcision finale dintgration ou de valorisation technologique
sous quelque forme contractuelle que ce soit. Il informe rgulirement
son client de lvolution de sa mission.
10. La rmunration du consultant stablit sous la forme d'honoraires
dfinis la signature de la commande du client. Cependant il est acceptable qu'une prime supplmentaire soit lie l'aboutissement de sa
mission.
11. Dans les cas de recherche dopportunits ou de partenaires, par
exemple en vue dintgration technologique (ex. diversification...) ou
de valorisation (ex. cession, concession...), le consultant prsente les
opportunits d'affaire de manire crite son client et s'interdit de travailler simultanment pour le vendeur et pour l'acheteur moins de
leur accord exprs.
12. Le consultant s'engage conserver pour son client (sauf accord
exprs de celui-ci) lexclusivit des contacts issus de sa mission durant
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une priode de six mois aprs la fin de la mission.

13. Le consultant maintient une stricte rserve dans toutes ses
dmarches sur les lments confidentiels que son client peut tre
amen lui communiquer. A la demande de celui-ci, des accords de
confidentialit spcifiques et exprs peuvent tre conclus.
14. Pendant la dure de sa mission, le consultant s'engageant raliser sa mission avec le respect des intrts fondamentaux de son client,
s'interdit un dmarchage commercial auprs des concurrents directs du
client concern par la mission, sauf dans le cas de missions ou tudes
multiclients, qu'il prsente explicitement comme telles.
Dans le cas o une nouvelle demande proche de celle d'un de ses
clients en cours se manifesterait, le consultant prend l'engagement d'en
informer avec diligence le client concern et de renoncer, si celui-ci
le souhaite, satisfaire la demande du nouveau client potentiel.
15. Dans le cas de missions parallles ou collectives chez un mme
client, les consultants s'engagent respecter entre eux des rgles de
bonne collaboration afin de conserver le souci fondamental des intrts du client.
16. De manire gnrale, les consultants s'engagent respecter entre
eux des rgles de concurrence loyale et s'informer mutuellement des
pratiques de concurrence dloyale dont ils pourraient tre l'objet ou les
tmoins.
Aquitaine Bordeaux Consultants
Charte Aquitaine Bordeaux Consultant
Le service au client suppose...
Art. 1
Un professionnalisme, attest par une formation et une exprience

valide.
Art. 2
La matrise de mthodes dmontrant des comptences relles et de

haut niveau.
Art. 3
La capacit d'agir en toute indpendance d'esprit.
Art. 4
Prudence et circonspection dans l'acceptation de la mission, aprs

analyse approfondie du problme rsoudre.
Art. 5
La dtermination de refuser une mission non conforme ses possibilits et la ncessit d'accepter une complmentarit.
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Art. 6
L'aptitude et la volont de reformuler le besoin rel si ncessaire.
Art. 7
La conduite des missions dans les dlais et termes convenus avec le

client.
Art. 8
Un mode de dtermination d'honoraires clairement dfini au dmarrage de chaque mission.
Art. 9
Une formation et une information permanentes pour offrir au client

la meilleure comptence.
Art. 10
Un suivi attentif de l'tat de l'art dans son domaine et savoir voluer.
Art. 11
Une garantie de comptences et de moralit y compris de ses collaborateurs dans toutes les missions de conseil.
Et plus gnralement dans l'exercice de sa profession, le consultant doit :

s'interdire de nuire professionnellement la rputation d'un confrre
faire preuve de confraternit et d'entraide l'gard des autres consultants
l'occasion de missions pluridisciplinaires.
SCIBER
Code de dontologie professionnelle
Article 1 : Engagement thique
Le consultant adhrent sengage, lgard de ses clients et partenaires,
respecter le prsent Code de Dontologie professionnelle, et linclure ou
linscrire dans ses contrats types ou conventions dengagement. Il peut galement linclure dans tout code de dontologie prexistant au sein de son
organisation.
Article 2 : Conformit la loi
Le consultant adhrent sengage conformer ses actes professionnels aux
lois en vigueur : lois et dcrets, conventions de branche, conventions collectives applicables
Article 3 : Comptences professionnelles
Le consultant adhrent sengage prciser clairement ses clients, sur
contrat, qui fait quoi dans la mission convenue. En particulier, pour les
marchs officiels et appels doffres, il sengage prciser les intervenants
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internes, les sous-traitants et les vacataires. En mme temps, sa prise de responsabilit lamne prciser au client le nom de linterlocuteur responsable de lopration.
Article 4 : Pratique du march
Le consultant adhrent respecte en vertu de larticle 2, la codification fiscale et les indications du code gnral des impts, en particulier pour ce qui
concerne lexclusion de toute pratique non justifie par une criture comptable lgale.
Article 5 : Principes de rmunration
Toute opration du consultant adhrent fait lobjet dune contractualisation
crite avec son client, portant mention des modalits de facturation. Le
consultant est rmunr par le ou les signataire(s) du (ou des) contrat(s).
Lorsque la rmunration est lie un intressement en tout ou partie, en
observation de larticle 2, les lments de rmunration doivent tre identifiables et vrifiables.
Article 6 : Clart lgard du client
Le consultant adhrent adopte une conduite claire lgard de son client.
En particulier, il informe son client, avant passation de contrat ou daccord,
si son activit lamne, par ailleurs, travailler pour des intrts concurrentiels potentiellement prjudiciables. Il mne bien la mission pour laquelle
il sest engag, dans le cadre des engagements contractuels rciproques, et
des objectifs dtermins dcrits : objectifs de moyens ou dans certains
cas de rsultats clairement noncs.
Article 7 : Confidentialit / Secret
Le consultant adhrent sengage exprimer les rgles de confidentialit et/ou
danonymat quil applique en interne par rapport chaque acteur de lorganisation, et lgard du secret professionnel applicable pour tout projet,
intention, concept, ide, informations de toutes natures lies lactivit, et
obtenus dans le cadre de la mission. Le consultant adhrent indique au client,
dans toute la mesure du possible, par crit, ce quil fera des rapports crits
et des divers documents utiliss ou obtenus dans le cadre de sa mission, y
compris de ses propres rdactions. Il sassure auprs du client de ce quil
peut utiliser, vis--vis de lextrieur comme rfrence, et de lutilisation faite
par le client des documents remis.
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Article 8 : Dfense de limage de la profession

Le consultant adhrent sengage ne pas dnigrer auprs de ses interlocuteurs, quels quils soient, le mtier de conseil en gnral et ses confrres en
particulier.
Article 9 : Saisie de la commission dthique
Le consultant adhrent indique sur ses contrats la possibilit de mdiation
avant contentieux offerte par la commission dthique SCIBER.
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Les lieux pour

se former au conseil
La formation de consultants est encore une ide neuve en France et galement en Europe. Il existe deux types de formations :
des formations diplmantes,
des formations qualifiantes.
Des formations diplmantes
IDCE - Institut pour le Dveloppement du Conseil et de lEntreprise,
institut associ lUniversit Catholique de lOuest (UCO)
Cre en 1987 Angers avec lappui du Conseil Gnral de Maine et Loire,
du Conseil Rgional des Pays de la Loire, et de diffrents acteurs locaux et
rgionaux, linstitut est le spcialiste de la formation et de la prparation des
tudiants et des cadres lexercice du mtier de conseil. LIDCE est aujourdhui prsent Angers, Paris, Lyon et Toulouse (en partenariat avec lInstitut
Catholique de Toulouse. LIDCE est un institut associ de lUniversit
Catholique de lOuest depuis le 1er septembre 2006.
Linstitut a dvelopp une pdagogie spcifique dans laccompagnement des
tudiants et des cadres porteurs de projet conseil, et des consultants en activit.
Les parcours proposs ont pour objectif :
de vous donner les outils et les mthodes pour construire votre offre de
services conseil,
de vous procurer les savoirs, savoir-faire et savoir-tre indispensables
pour dvelopper une activit de conseil efficiente,
de faire de vous un professionnel du conseil.
Le parcours diplmant de lIDCE vous permet :
de professionnaliser votre dmarche conseil
d'obtenir la certification de "Consultant en management" homologu par
l'Etat au niveau II
Les lieux pour se former au conseil.
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Vous pouvez prparer le diplme de 3 faons diffrentes :

en temps plein, si vous tes cadre ou dirigeant en reconversion ou en cong
individuel de formation
en temps partiel, si vous tes cadre ou dirigeant en activit
par la Validation des Acquis de lExprience (V.A.E) pour tout consultant
exerant depuis au moins 3 ans le mtier de consultant en qualit de salari,
dassoci, dindpendant ou de consultant interne dans une entreprise ou
une collectivit publique ou para-publique
Vous pouvez aussi :
suivre un parcours personnalis et acqurir des certificats en vue de l'obtention ultrieure du diplme de "Consultant".
Obtenir le diplme universitaire de "Consultant" (Bac + 5).
Cette formation est ouverte aux diplms de lIDCE et aux consultants en
activit dsireux de professionnaliser leur dmarche et de dvelopper le travail collaboratif en rseau.
Coordonnes :
IDCE Universit Catholique de lOuest (UCO)
3 place Andr Leroy BP 10808 49006 Angers cedex 01
Tl. : 02 72 72 63 66 Fax 02 72 79 63 67 Email : info@idce.com Site Internet : www.idce.com
DESS Thories et pratiques de lintervention dans les organisations de
lUniversit Paris VII Denis Diderot
Ce DESS vise prparer les tudiants ou les cadres salaris exercer des fonctions de conseil interne ou externe dans les entreprises publiques ou prives,
les administrations, les collectivits locales, les cabinets conseil, les organismes
de formation, les institutions de sant et dducation et le secteur associatif.
Site Internet : www.sigu7.jussieu.fr/Diplomes/DESS/index.htm
Master Management socio-conomique, option consultant en ingnierie
du management ISEOR, Universit de Lyon III
Cette formation prpare au conseil en management et la conduite de projets selon la mthode socio-conomique par le professeur Henri Savall et
lquipe de lISEOR.
http: www.univ-lyon3.fr
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Des formations qualifiantes

IDCE - Institut pour le Dveloppement du Conseil et de lEntreprise
(UCO)
Linstitut propose des modules de formation la carte :
- Analyse des activits et des modes dorganisation des entreprises
(8 jours)
- Action commerciale du consultant en management (19 jours)
- Outils et mthodologies-cls du consultant en management (8 jours)
- Outils et mthodes daide au dveloppement des entreprises et des territoires (8 jours)
- Ingnierie de lintervention de conseil en management (6 jours)
ou des parcours personnaliss (un ou deux modules + une mission tutore
par lIDCE).
Les candidats qui passent avec succs lvaluation de ces modules obtiennent des crdits capitalisables et sont susceptibles, sils le dsirent, de prparer ultrieurement la certification de Consultant en management homologue par lEtat au Niveau II.
Site Internet : www.idce.com
ISEOR Universit Lumire Lyon 2
LISEOR propose deux programmes de formation pour les consultants :
MACPMI (Management stratgique des activits de consultant)
Le programme MACPMI est structur autour de trois modules cls : grer
et dvelopper son cabinet, ngocier et vendre des produits de conseil, raliser des prestations de qualit forte valeur ajoute.
FORCONS
Formation pour consultants, experts, cadres et dirigeants (12 jours).
Ce programme comprend deux modules principaux :
les processus et les outils du management socio-conomique,
le mtier de lintervenant (consultant professionnel, consultant interne ou
cadre dirigeant).
Ces programmes sont placs sous la responsabilit du professeur Henri
Savall, professeur lUniversit Lyon 2.
Site Internet : www.iseor.com
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XXVI
Comment choisir son

assurance professionnelle
de consultant
Que vous exerciez en libral, en qualit de grant majoritaire de SARL ou
dassoci unique dune EURL, vous serez affili la CIPAV (Caisse
Interprofessionnelle de Prvoyance Assurance-Vieillesse), 21 rue de Berri,
75403 Paris Cedex 08. Cette caisse assurera votre couverture sociale pour
la prvoyance, linvalidit, le dcs et la retraite.
Vous pouvez souscrire des complments constitus titre individuel par des
mcanismes de capitalisation. Cest le cas, notamment, depuis la Loi du 11
fvrier 1994, dite Loi Madelin qui permet aux travailleurs non salaris de
dduire de leurs revenus imposables des cotisations de prvoyance et de
retraite complmentaire. Il est donc possible de dfiscaliser vos cotisations
de retraite complmentaire afin de vous constituer une rente.
Par consquent, un bon contrat dassurance pour vous est un contrat qui
devra comporter :
une garantie ds la souscription du coefficient de rente
les frais exposs de faon transparente et, en vitant les frais pr-compts.
Vous pouvez utilement vous renseigner auprs de spcialistes des contrats
dassurance pour les professionnels du conseil. En voici deux que je vous
recommande tout particulirement :
Monsieur Alain BAILLON
5 rue Alsace Lorraine
14750 ST AUBIN SUR MER
Tl : 02 31 96 96 76
Fax : 02 31 96 96 75
Mail : ab@abconseil.net
Monsieur Jrme DENIAU
Assureur
95 rue du Vieux saint-Louis
Comment choisir son assurance professionnelle de consultant.
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BP 507 53005 LAVAL Cedex

Tl : 02 43 59 70 00
Fax : 02 43 53 00 32
Vous devez aussi souscrire une assurance en responsabilit civile destine
vous protger dans lexercice de vos activits de conseil. Bien que peu nombreux, il existe des organismes spcialiss dans la couverture de ce type spcifiques de risques professionnels (cest le cas notamment du groupe AXA).
Renseignements :
Monsieur Jol BERTRAND
Groupe AXA
24 rue de la Fosse
BP 858 44021 NANTES Cedex 01
Tl : 02 40 48 15 91
Fax : 02 40 35 50 43
ou
Monsieur Michel BRUN
Vice Prsident de la CIPAV
Tl : 04 66 20 25
Fax : 04 66 20 43 65
e-mail : Michelbrun.2@wanadoo.fr
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Les fonds rgionnaux

daide au conseil
Le dveloppement du conseil fait lobjet daides alloues aux entreprises.
Ces aides concernent dune faon plus globale le dveloppement des prestations immatrielles (recherche, dveloppement, transferts de technologies). Les principales aides au financement public des activits de conseil
sont :
les FRAC (Fonds Rgionaux dAide au Conseil),
les FRAC NTIC,
ACE (Aide au Conseil dEntreprise),
les FRATT (Fonds Rgionaux dAide au Transfert de Technologie),
lATT (Aide au Transfert de Technologie).
Ces aides sont attribues aux entreprises afin de leur permettre :
dutiliser les services dexperts et de conseils extrieurs,
et de promouvoir le dveloppement dactions destines renforcer leur
comptitivit.
Les FRAC (Fonds rgionaux daide au conseil)
Site Internet : www.telecom.gouv.fr
Le but des FRAC est dinciter financirement les PME/PMI de moins de
500 salaris financirement saines, et non contrles par une entreprise dune
taille suprieure ce seuil, recourir aux services de conseils extrieurs. Il
existe deux types de FRAC :
le FRAC court : il sapplique des missions courtes de diagnostic allant
de 1 5 jours et nexcdant pas un plafond de 3800 euros de subvention.
La prise en charge peut atteindre 80 % du montant de la prestation.
le FRAC long : il sapplique des missions pouvant aller de 6 60 jours.
La prise en charge porte dans ce cas sur 50 % du montant total de la prestations dans la limite dun plafond de 15 30 000 euros selon les rgions.
Les domaines dintervention considrs sont variables selon les rgions. Ils
concernent plus particulirement : les tudes de march, lintroduction des
Les fonds rgionnaux daide au conseil
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nouvelles technologies, la production automatise, laction commerciale, la

qualit, la gestion des ressources humaines, la formation professionnelle et
lorganisation des fonctions de lentreprise.
Les organismes comptents sont :
les CCI (Chambres de Commerce et dIndustrie),
les conseils rgionaux,
et les DRIRE (Directions Rgionales de lIndustrie, de la Recherche et
de lEnvironnement).
Dans le cadre du FRAC, une exprience est mene par les DRIRE. Elle sintitule FRAC-NTIC, cest le cas notamment de la DRIRE de Picardie qui
propose aux PME qui ont recours aux services de conseil en technologie de
linformation, une aide financire spcifique.
ACE (Aide au Conseil aux Entreprises)

Ces aides visent faciliter la conception et la mise en uvre dans les entreprises de projets et de dmarches de changement concernant lamlioration
de la gestion des ressources humaines. Comme les FRAC, ces aides sadressent en priorit aux PME. Les projets soutenus concernent : les conditions
de travail, lorganisation du travail, la gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences, la prvention des exclusions et les politiques de recrutement et de formation.
Ces aides reprsentent entre 20 % et 50 % du cot global (constitu par le
cot du conseil externe + du surcot support par lentreprise en interne) et
pas plus de 80 % du cot externe plafonn 60 980 euros hors taxes.
FRATT (Fonds Rgionaux dAide au Transfert de Technologie)

Les FRATT visent rapprocher les PME des laboratoires de recherche
publics ou privs, les centres techniques, les universits et les coles dingnieurs afin damliorer la qualit de leurs produits et la comptitivit de
leur outil de production.
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Les entreprises bnficiaires sont celles de moins de 250 salaris, financirement saines et non contrles plus de 25 % par un groupe de 250 personnes (ou, sous certaines conditions par des PMI de 250 500 personnes).
Les projets soutenus sont les travaux de mesures, dessais, danalyses et
dtudes. Les aides ne sont pas cumulables avec celles de lANVAR et avec
la procdure ATOUT. Cette aide nexiste pas dans toutes les rgions. La subvention propose peut couvrir jusqu 50 % du cot des prestations du laboratoire dans la limite dun plafond de 30 000 euros.
Contact : DRIRE
ATT (Aide au Transfert de Technologie)

Ces aides ont pour but de faciliter la vente ou lacquisition de technologies
entre laboratoires et entreprises ou entre entreprises elles-mmes.
Ces aides concernent les travaux techniques, les tudes de march, la proprit industrielle, la recherche de partenaires et lassistance la ngociation lors de lacquisition ou de la vente de technologies.
Laide revt la forme dune avance remboursable reprsentant jusqu 50 %
des dpenses retenues par lANVAR dans le programme de transfert.
Contact : Dlgations Rgionales de lANVAR
Les fonds rgionnaux daide au conseil
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XXVIII
Les normes relatives

lexercice du mtier
Le dveloppement des normes de qualit est un phnomne qui touche peu
ou prou tous les aspects de lorganisation et des activits de lentreprise. Ce
mouvement sest tendue depuis dj quelques annes aux activits de service et, notamment, aux activits de services de matire grise. Ce mouvement
participe la fois de :
la mondialisation des marchs,
la recherche dune meilleure transparence dans le fonctionnement des
marchs,
limportance croissante de la qualit dans les nouvelles formes de concurrence.
Il existe prsent diffrentes normes relatives aux prestations intellectuelles.
Parmi celles-ci, il est possible de distinguer plus particulirement :
les normes daccompagnement des entreprises,
les normes-outils,
les normes destines clarifier et soutenir les prestations intellectuelles.
Les normes daccompagnement des entreprises
Les normes daccompagnement des entreprises recouvrent une premire
srie de documents :
la norme NF X 50-880 : services des centres de gestion agrs et habilits,
la norme NF X 50-770 : activits des ppinires dentreprises,
la norme NF X 50-771 : activits de services de plates-formes dinitiatives
locales,
le fascicule de documentation FDX 50-054 : conseil en management,
le CWA (Cen Workshop Agreement) sur le conseil et laccompagnement
des petites entreprises repris sous forme daccord AFNOR ACX 50-881.
Les normes relatives lexercice du mtier de conseil.
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Les normes outils

La norme NF EN IS 019 011 : Lignes directrices pour laudit des systmes
de management de la qualit et/ou de management environnemental.
Le FDX 50-183 : Ressources humaines dans un systme de management
de la qualit management des comptences.
La norme NFX 50-151 : Analyse de la valeur analyse fonctionnelle.
Le FD ISO/TR 170-10 : Exigences gnrales relatives aux organismes
procdant laccrditation dorganismes dinspection.
Le projet de norme pr NFX 50-110 : Prescriptions gnrales de comptences pour une expertise.
Le FDX 50 127 : Matrise du processus de conception et de dveloppement.
La norme XPX 50-650 : Excellence commerciale permettant lanalyse et
la mise en uvre des systmes de vente de lentreprise.
Le FDX 50-680 : Outils daide au management TQM (Total Quality
Management) 2.
La norme exprimentale XPX 50-702 relative au cahier des charges des
applications comptables informatives.
La norme NF EN ISO 10 007 : Lignes directrices pour la gestion de la
configuration.
Le FDX 50-115 : Management de projet.
Les normes pour clarifier les mtiers ou soutenir les prestations intellectuelles
La norme NFX 50-767 sur la qualit des services des cabinets conseil en
recrutement.
La norme NFX 50-761 sur la formation professionnelle.
La norme exprimentale XP 50-053 : Prestations de veille et de mise en
place dun systme de veille.
La norme NFX 50-057 : Qualit des tudes de march et dopinion.
Les normes exprimentales XPZ 67-801 : Rfrentiel dinfogrance partie 1 Spcifications de service et partie 2 Spcification de mise en
uvre du service.
La norme NF Z 40-350 : Prestations en archivage et gestion externalise
de documents papier.
Le FDX 50-550 : Dmarche qualit en recherche.
Le projet de norme pr NF EN ISO/CEI 170-11 : Exigences gnrales pour
les organismes dvaluation de la conformit.
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Le projet de norme par NF EN ISO 170-24 sur la certification de personnel.

La norme NF P 94-500 sur les missions gotechniques.
Pour vous procurer le texte relatif lune de ces normes ou documents qualit, cf. lAFNOR.
Site Internet : www.afnor.fr
Les normes relatives lexercice du mtier de conseil.
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XXIX
Contrat de Conseil, exemple

tir dune vraie mission
de conseil
Adresse :
Le :
A lattention de Monsieur XYZ
DIRECTION VIE
Projet de collaboration
Orientation, architecture et projet
Cette proposition fait suite nos entretiens du 11 avril, 4 et 30 mai et

aux diffrents documents que vous mavez adresss.
Elle a pour objet de situer :
votre contexte et votre projet,
le schma dintervention propos,
le budget indicatif de cette opration.
Contrat de Conseil
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SOMMAIRE
1. Les lments cls du contexte
Situation du ple vie du client
Redynamisation de la fonction commerciale
2. Votre demande
La mission de la socit de conseil
3. Larchitecture de la mission
Objectifs de la mission
Vision globale de la mission
Prsentation des actions
4. Les contributions de la socit de conseil
Contributions
Rfrences
5. Les conditions de collaboration
Budget
Conditions dacceptation
Conditions de rglement
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1. Les lments cls du contexte

Situation du ple Vie du client
Le client poursuit sa restructuration et achve la mise en place de
ses 2 grands ples oprationnels : la Direction VIE et la Direction
DOMMAGES
Le ple Vie, objet de cette proposition, a connu depuis juillet
2000 des changements importants conduits par son nouveau
Directeur, M ..................................................................................
Ce ple, est compos en particulier de la branche assurances
collectives n. sur le march franais avec un chiffre daffaires
de . milliards et un effectif denviron n personnes.
A partir des changements raliss, cette branche dispose maintenant
de toutes les fonctions lui permettant dexercer pleinement son activit et dapporter au courtage et vos clients ractivit et capacit de
dcision. Les fonctions commerciales, techniques, gestion, inventaire
et rsultats sont en effet regroupes sous la mme autorit.
Lobjectif terme est laccroissement de lactivit et de la rentabilit.
Les changements ont port depuis 9 mois sur :
- la stratgie,
- le positionnement de la gamme de produits,
- la structure,
- la communication auprs du courtage
- et surtout la redynamisation de la fonction commerciale.
Redynamisation de la fonction commerciale
Cest lobjet de votre proccupation, la relance des collectives ,
passant par :
- un dveloppement du partenariat avec les courtiers,
- la fidlisation des entreprises clientes,
- un effort de conqute, en particulier auprs des P.M.E. de 50
100 salaris.
Or, vous constatez globalement que :
- les motivations et les comptences exprimes sur le terrain commercial sont mal rparties dans lensemble de vos quipes ;
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- les activits portant sur la mesure des rsultats, le reporting, le

sens de la rentabilit, nappartiennent pas la culture des commerciaux ;
- les remises en cause sont difficiles et entranent des dysfonctionnements et parfois des conflits
Cette apprciation globale est cependant nuancer selon les units :
- larrive de M, votre adjoint, Directeur commercial trs
prsent sur le terrain, vous ouvre de nouveaux espoirs ;
- linspection Grands Comptes, dont lobjectif est de fidliser des
clients en dveloppant lencaissement, est sur la bonne voie avec
ses 3 commerciaux ;
- linspection commerciale se compose :
- dune inspection collectives sur mesure , dynamiser avec
5 postes commerciaux dont 3 pourvoir,
- dune inspection PME/Particuliers , rnover et en cours
de repositionnement sur les assurances collectives, compose
de 7 postes commerciaux dont 1 pourvoir ;
- linspection commerciale Province, compose actuellement de
3 bureaux et de 6 commerciaux, est en voie de restructuration
sur trois sites ; 1 bureau est par ailleurs en cration ............
- les assistantes sont aujourdhui globalement en sur-effectif et
doivent dvelopper notamment leur comptence en bureautique.
Cette rorganisation interne, saccompagne dune redistribution
des portefeuilles pour linspection PME/Particuliers ralise
partir dune nouvelle segmentation des courtiers et donc de la
clientle, entranant une modification de 80 % des cibles.
Pour mettre en uvre votre stratgie et bnficier de nouvelles
opportunits commerciales, vous prouvez le besoin de stabiliser votre quipe commerciale, de refonder des liens avec son
nouveau chef, avec des valeurs nouvelles et un autre mode de
fonctionnement.
2. Votre demande
Vous nous demandez dintervenir auprs de votre quipe commerciale pour laider sajuster sur ses forces et faiblesses et sur un projet destin assurer le redploiement de............................................
Contrat de Conseil
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Mission de la socit de conseil

Accompagner votre quipe commerciale dans un projet lui permettant
de dvelopper :
son activit,
sa qualit de service vers le courtage, les entreprises et son
fonctionnement interne .
3. Larchitecture de la mission
Objectifs de la mission
La mission propose sera russie, si les objectifs intermdiaires suivants sont atteints :
Connatre la perception actuelle, les attentes et contraintes de
lquipe commerciale : Responsables , Encadrement , Inspecteurs,
Assistantes ;
Les aider dfinir leurs forces et leurs faiblesses et leurs enjeux ;
Ajuster ces lments avec la vision des dirigeants pour disposer
dune reprsentation commune ;
Faire connatre la vision et le projet de la direction ;
Dcliner le projet initial en actions spcifiques par activits et
transversalement ;
Elaborer et lancer un projet et un plan daction global et cohrent.
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Vision globale de la mission
1
2
INITIALISATION DE LACTION
ECOUTE
DES COLLABORATEURS
RESTITUTION
ET AJUSTAGE
PRPARATION DU PROJET
1989-1999
PRPARATION DU PROJET
1989-1999
Groupe 1 :
Inspecteurs
Groupe 2 :
Inspecteurs
Groupe 3 :
Assistantes
Groupe 4 :
Groupe 5 :
Encadrement Responsables
SEMINAIRE DEQUIPE
Finalisation
du plan
Rgles de
fonctionnement
Constitution
dquipe
JOURNE DE LANCEMENT
DU PLAN DACTION
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Prsentation des actions

Seules les actions 1 et 2 sont prsentes ici dans le dtail et vous engagent au niveau de cette proposition. Les actions 3 5, feront lobjet dune
autre proposition la fin de laction 2, ds que nous aurons pu dimensionner la problmatique
1. INITIALISATION DE LACTION
Objectifs
Identifier les enjeux,
Finaliser le processus et son calendrier,
Valider son opportunit.
Moyens
Dlais
et dure
Client
Socit de Conseil
Sensibilisation et
finalisation de laction
avec les Responsables
Prise de rendez-vous
avec les collaborateurs
Prparation et consuite
dentretiens et runions
auprs des collaborateurs reprsentatifs
Conception des outils
de laction
0,5 jours par personne
3 jours pour 1 consultant
24 et 25e semaines
13-20 juin 2005
2. ECOUTE DES COLLABORATEURS

ET RESTITUTION
Objectifs
Recueillir la perception de la situation actuelle et les attentes des
diffrents acteurs et catgories dacteurs de lquipe commerciale,
Les aider dfinir leurs forces et leurs faiblesses et leurs enjeux,
Crer une occasion dchanges et dajustage sur ces sujets avec la
Direction,
Elaborer une reprsentation commune.
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Actions
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Client
Socit de Conseil
Interviews des collaborateurs et de leur

encadrements
Runion de prsentation et dchanges
sur la synthse
Conduite des interviews

Elaboration dun
document de synthse
Prsentation de la syn-thse et animation de
la runion dchanges
2 x 0,5 jours
par personne
Moyens
Dlais
et dure
5 jours pour
2 3 consultants
26-27 et 28e semaines

29 juin-12 juillet 2005
3. PREPARATION DU PROJET
Objectifs
Travailler avec la direction sur sa vision et les objectifs de son
projet,
Les faire connatre aux collaborateurs,
Faire dcliner les objectifs du projet par les collaborateurs en actions
spcifiques par activit et transversalement,
Faire laborer des plans dactions (objectifs/moyens/dlais) de
manire participative,
Faire communiquer et sengager sur le mtier, les savoir-faire et les
contraintes du travail quotidien.
Actions et moyens dfinir aprs lation 2
Dlais et dure titre indicatif
36-37-38 et 39e semaines : 5 septembre au 30 septembre 2005
4. SEMINAIRE DEQUIPE DES RESPONSABLES
Objectifs
Finaliser le projet et le plan daction,
Dfinir les rgles de fonctionnement et notamment celles des responsables,
Fdrer les responsables dencadrement en une quipe solidaire.
Actions et moyens dfinir aprs laction 2
Dure et Dlais titre indicatif :
e
40 ou 41e semaine : 3 au 14 octobre 2005
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5. JOURNEE DE LANCEMENT
DU PROJET
Objectifs
Dpayser chaque acteur et consolider lquipe commerciale,
Prsenter, commenter et changer sur le projet et le plan dactions,
Donner le coup denvoi de ce projet,
Offrir une occasion dchanges et de rencontres dans un cadre inhabituel , festif et valorisant,
Actions et moyens dfinir aprs laction 2
Dure et dlais titre indicatif
42e ou 43e semaine : 1 journe :
du 17 au 28 octobre 2005
6. LES CONTRIBUTIONS DE LA SOCIT DE CONSEIL
Contributions
Accompagner et faciliter le changement pour amliorer la comptitivit des entreprises est notre vocation.
Par consquent notre rle est de vous aider :
* anticiper sur les volutions ncessaires,
* diagnostiquer et clarifier la situation actuelle pour rendre vos dcisions plus pertinentes,
* mettre en oeuvre des actions de changement sur mesure, visant
lorganisation, les systmes, les mtiers ou les comptences et
mesurer les rsultats obtenus.
Une quipe taille humaine et des consultants capables de conduire
des changements en intgrant diffrents types de disciplines dans le
tertiaire financier (Assurance, Caisses de retraite, Banque) :
*
*
*
*
stratgie,
organisation, qualit, gestion,
marketing, vente,
ressources humaines, management et communication.
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Rfrences
La socit de conseil est homologue par lOffice Professionnel de
Qualification des Conseils en management (OPQCM)
La socit de conseil est membre :
* de la Chambre des Ingnieurs Conseils de France (CICF)
* du mouvement franais pour la qualit
(M.F.Q - Branche Conseil)
* et de Futuribles
Principales rfrences de la socit de conseil dans le secteur du
tertiaire financier :
ALLIANZ, AGF, AXA-ASSURANCES, CAVIMAC, CREDIT DU NORD,
GAN, GROUPE ESSOR, ORGANIC, GROUPE PREVOIR, GENERALI,
MMA, ROTSCHILD et Cie, ROYAL SUN ALLIANCE, UNION GENERALE
DU NORD, UNION DES ASSURANCES FEDERALES, WESTDEUTSCHE LANDESBANK, WINTERTHUR.
7. LES CONDITIONS DE COLLABORATION
Budget
Le budget sapprcie sur la base dhonoraires de 1520 . H.T. par
jour pour les oprations de team- building et pour une qualification de
manager ou dexpert en accompagnement du changement.
Le budget correspondant aux actions 1 et 2 est de 12 200 . HT
A partir de notre exprience , nos valuons le budget des actions
3 5 pour la partie assistance et conseil dans une fourchette de
22 800 27 500 . HT, soit un budget global pour l ensemble de
cette opration situ entre 35 000 et 39 700 . HT.
Ce budget ne tient pas compte des frais de dplacement et de reprographie.
Conditions dacceptation
Ds votre accord, nous vous ferons parvenir un contrat en double exemplaires, dont un nous retourner dat et sign.
Contrat de Conseil
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Conditions de rglement
Nous vous proposons :
le versement dun acompte de 50 % soit 17 500 . HT, la signature du contrat,
le solde la fin de laction 2, avec les frais de dplacement et de
reprographie.
Sachez que nous sommes trs motivs pour mener cette opration et que
nous mettrons lexprience que nous avons acquise sur dautres missions, au service de vos objectifs.
Monsieur
P.D.G.
Source : Yves Perez, sminaire ingnierie de lintervention IDCE (UCO).
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XXX
Les principaux
prescripteurs de conseil
Le rle des prescripteurs est dinformer et de favoriser les changes et les
contacts entre les professionnels du conseil et les clients potentiels. En effet,
ceux-ci se plaignent trs souvent de labsence de transparence du march
du conseil et de leur difficult choisir correctement un prestataire de service de conseil. Il existe deux types de prescripteurs :
les prescripteurs professionnels,
les prescripteurs institutionnels.
Les prescripteurs professionnels
Ce sont, tout dabord, les clients satisfaits. Ils constituent par dfinition vos
premiers prescripteurs. Ensuite, il y a les associations professionnelles et les
syndicats professionnels de branche qui sont susceptibles de vous prescrire
des degrs divers auprs de leurs adhrents.
Les prescripteurs institutionnels
Point important souligner : les prescripteurs institutionnels ne prescrivent
pas dindividus mais identifient et recensent les comptences existantes
dans chaque domaine du conseil.
Ce sont, en premier lieu, les chambres de commerce et dindustrie (CCI), les
DRIRE (Directions Rgionales de lIndustrie, de la Recherche et de
lEnvironnement) et lANVAR (Agence Nationale pour la Valorisation de
la Recherche). On peut y ajouter dautres types de structures : les chambres
des mtiers, les centres techniques
Les Chambres de Commerce et dIndustrie
(CCI)
Il en existe plus de 200 rparties sur lensemble du territoire franais. Il nest
donc gure possible de les mentionner toutes. Certaines dentre elles jouent
un rle actif lgard du conseil, cest le cas notamment de :
Les principaux prescripteurs de conseil.
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la CCIP des Hauts-de-Seine effectue des tudes sur lvolution du conseil

dans le dpartement des Hauts-de-Seine (plus de 10 000 structures de
conseil y oprent), et organise des rencontres avec les professionnels du
conseil. Depuis 3 ans, la CCIP des Hauts-de-Seine organise le Forum du
Conseil qui runit chaque anne plusieurs centaines de professionnels. La
CCIP des Hauts-de-Seine, en concertation avec les organisations reprsentatives de la profession favorise le dveloppement des clubs et des
rseaux de consultants. Contacts : Sandrine Bonnin : sbonnin@ccip.fr et
Franoise Poirot-Achard : fpoirotachard@ccip.fr - Site Internet :
www.ccip92.com
en rgion, la CCI de Rouen mne galement une politique active dans ce
domaine. Elle a organis en 2003 le Forum des Consultants destin
runir les professionnels du conseil oprant en Basse et en Haute
Normandie. Cette initiative sera rpte en 2004. Par ailleurs, la CCI organise des petits djeuners dbats sur le conseil lattention des chefs dentreprise. Contact : Christine Grandjean au 02 35 14 37 80 Mail : christine.grandjean@rouen.cci.fr
la CCI de Bordeaux Aquitaine sest intresse trs tt au conseil et a favoris la cration de lassociation Aquitaine Bordeaux Consultants et
dune place de march afin de mettre en relation les offres et les demandes
des consultants et des PME. Contact : Maud Grousset au 05 56 79 51 25
Mail : mgrousset.abc@bordeaux.cci.fr
la CRCI (Chambre Rgionale de Commerce et dIndustrie) du Nord Pas
de Calais a mis en place un annuaire de consultants et un guide destins
aux PME-PMI comme aide la prescription. Contact : Lionel Maiffret
au 03 20 63 79 61 Mail : lionel.maiffret@nordpasdecalais.cci.fr
la CCI de Rennes a organis en Janvier 2002 un runion sur les actes
juridiques titre accessoire : impact sur les mtiers du conseil et une
place de march des services (dont le conseil). Contact : Franoise
Montige au 02 99 33 66 23 Mail : fmontiege@rennes.cci.fr
la CCI de Toulouse a mis en place un guide et un annuaire des consultants
de Haute Garonne sur le site Internet : www.toulouse.cci.fr - Contact :
Ccilia Joint au 05 61 33 65 39 Mail : dpt.services@toulouse.cci.fr
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dautres CCI (Lille, Marseille, Troyes, Dijon) ont mis en place soit des
guides ou des annuaires de services aux entreprises (dont le conseil) soit
des clubs de services.
Les DRIRE
Les DRIRE jouent un rle dinterface important entre les consultants, offreurs
de comptences, et les entreprises, demandeurs de comptences. Par ailleurs,
via les FRAC elles disposent dun pouvoir dorientation sur laffectation des
aides au conseil auprs des PME. Ainsi, au cours des annes 90, elles ont jou
un rle cl dans le dveloppement et la promotion de la qualit dans les
entreprises. A prsent, les DRIRE ont procd un recentrage de leurs aides
au conseil afin de favoriser dautres lments importants de la modernisation et du renforcement de la comptitivit des entreprises (automatisation,
gestion des ressources humaines, formation, environnement).
Pour joindre votre DRIRE dans votre rgion :
DRIRE Rhne-Alpes www.rhone-alpes.drire.gouv.fr - Mail : drirerhone-alpes@industrie.gouv.fr
DRIRE Picardie www.picardie.drire.gouv.fr - Mail : drirepicardie@industrie.gouv.fr
DRIRE Poitou-Charentes www.poitou-charentes.drire.gouv.fr - Mail :
drire-poitou-charentes@industrie.gouv.fr
DRIRE PACA www.paca.drire.gouv.fr - Mail : drire-provence-alpescote-d'azur@industrie.gouv.fr
DRIRE Nord Pas de Calais www.nord-pas-de-calais.drire.gouv.fr - Mail :
drire.npdc@industrie.gouv.fr
DRIRE Lozre www.drire-lr.org - Mail : drire-languedocroussillon@industrie.gouv.fr
DRIRE Ile de France www.ile-de-France.drire.gouv.fr - Mail : drire-ilede-France@industrie.gouv.fr
DRIRE Guadeloupe Martinique Guyane www.ggm.drire.gouv.fr Mail : drire-antilles-guyane@industrie.gouv.fr
DRIRE Pays de la Loire www.pays-de-la-loire.drire.gouv.fr - Mail : webmaster@drire-pays-de-la-loire.fr
DRIRE Bretagne www.bretagne.drire.gouv.fr - Mail : drire-bretagne@industrie.gouv.fr
DRIRE Alsace www.alsace.drire.gouv.fr - Mail : drire-alsace@industrie.gouv.fr
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DRIRE Aquitaine www.aquitaine.drire.gouv.fr - Mail : drire-aquitaine@industrie.gouv.fr

DRIRE Basse Normandie www.basse-normandie.drire.gouv.fr - Mail :
drire-basse-normandie@industrie.gouv.fr
DRIRE Bourgogne www.bourgogne.drire.fr - Mail : drire-bourgogne@industrie.gouv.fr
DRIRE Centre www.centre.drire.gouv.fr - Mail : drire-centre@industrie.gouv.fr
DRIRE Champagne Ardenne www.champagne-ardenne.drire.gouv.fr Mail : drire-champagne-ardenne@industrie.gouv.fr
LANVAR
Site Internet : www.anvar.fr
LANVAR (Agence Nationale de Valorisation de la Recherche et de
lInnovation) est un EPIC (Etablissement Public caractre Industriel et
Commercial) qui comprend 25 dlgations rgionales et qui est plac sous
la tutelle du Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie, du
secrtariat dEtat aux PME et du Ministre de la Recherche.
Sa mission est daider et de stimuler la diffusion de linnovation en France
en partageant les risques financiers avec les entreprises et les laboratoires
de recherche.
LANVAR propose :
un accompagnement personnalis en gestion des projets dinnovation,
des outils financiers : avances taux zro rembourses aprs le succs du
projet, des financements en fonds propres, en complmentarit des fonds
privs,
des actions spcifiques pour stimuler le dveloppement de produits nouveaux, la cration dentreprises innovantes, le recrutement de personnel
spcialis et les partenariats europens et internationaux (Etats-Unis,
Brsil, Inde, Chine, Isral, Russie, Maroc).
LANVAR sappuie sur un rseau de 2 000 experts externes dans tous les secteurs dactivit industriels et technologiques.
LANVAR intervient de faon trs dcentralise sur lensemble du territoire
franais et elle sappuie pour raliser ses missions sur 25 dlgations rgionales (Alsace, Aquitaine, Auvergne, Bourgogne, Bretagne, Centre,
Champagne-Ardenne, Corse, Franche-Comt, Ile de France, Languedoc-
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Roussillon, Limousin, Lorraine, Midi-Pyrnes, Nord Pas de Calais, Basse

Normandie, Haute Normandie, Pays de la Loire, Picardie, Poitou-Charentes,
PACA, Rhne-Alpes, Antilles-Guyane, La Runion).
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XXXI
Le forum du conseil de la
CCIP des Hauts de Seine
Hbergeant plus de 10 000 tablissements de conseil sur son territoire, la
CCIP des Hauts de Seine, suite une tude ralise en 1999, a dcid, en partenariat avec le Conseil Gnral des hauts de Seine, dorganiser un Forum
du Conseil .
La vocation du Forum du Conseil est de :
favoriser les changes et les partenariats entre les professionnels du conseil,
rencontrer les diffrents intervenants du secteur (cabinets, rseaux de
consultants, organisations professionnelles et organismes de formation).
Se droulant sur une journe, le Forum alterne des confrences animes par
des professionnels et des entretiens individuels.
Site Internet : www.forumduconseil.ccip.com
Contacts : fpoirotachard@ccip.fr
Le forum du conseil de la CCIP des Hauts de Seine.
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XXXII
Les socits de portage
Les socits de portage salarial ont connu un dveloppement rapide li la

recherche conjugue de la flexibilit du march du travail et de lextension
des pratiques dexternalisation des comptences dans les entreprises. Les
socits de portage proposent leurs adhrents un statut de salari pendant
la dure des missions quils ont obtenues. Certaines de ces socits proposent galement leurs adhrents diffrents services (aide la cration dactivits, formations ou appui au dveloppement dactivits).
Jai choisi de vous prsenter ici une slection de quelques socits de portage significatives. La liste propose nest videmment nullement exhaustive. Elle tmoigne en tout cas de la vitalit de ce nouveau concept dactivit chez les cadres. Pour un certain nombre dentre eux, la socit de portage
constitue une passerelle entre le statut salari classique et le dveloppement
dactivits en indpendant. Pour dautres, le portage salarial peut devenir un
mode spcifique dexercice de leur comptence.
ADMISSIONS
www.admissions.fr
ADMissions est une socit de portage salarial qui propose aux entreprises les services de ses consultants dans diffrents domaines (ressources
humaines, qualit, formation, tudes, marketing-vente). ADMissions
est membre de la CICF et qualifie OPQCM. Elle est prsente Paris, Lille,
Lyon, Nantes, Toulouse, Strasbourg et Besanon.
ALTOREM PORTAGE
www.altorem.com - Mail : info@altorem.com
Altorem est une socit de portage salarial prsente Paris, Caen et Lyon.
Elle permet des consultants et des formateurs deffectuer des missions
tout en continuant bnficier dun statut de salari. Altorem a cr le rseau
Les socits de portage.
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Altorem Consulting. Altorem est membre du SEPS, le syndicat des entreprises de portage salarial.
AXESSIO
www.axessio.com
Axessio propose ses adhrents un statut de cadre salari et prend en charge
directement la gestion de leur activit. Par contre, ses adhrents conservent
leur libert de choix et de ralisation de leurs missions. Par ailleurs, Axessio
propose galement ses adhrents la participation des projets et des missions en commun. La socit est certifie ISO 9001 version 2000.
CPC Contact Partenaire Client
www.reseau-cpc.com - Mail : info@reseau-cpc.com
Le rseau CPC sest construit sur le concept de salariat libral visant
combiner le travail en indpendant avec le statut de salari. Les 150 consultants du rseau CPC dveloppent auprs des entreprises des prestations daudit, de conseil et de formation. Chiffre daffaire ralis : 2,5 millions deuros. Dix dlgations rgionales (Ile de France, Bretagne / basse Normandie,
Aquitaine / Sud Poitou / Centre / Limousin / Auvergne / Bourgogne, PACA,
Nord Pas de Calais, Pays de la Loire, Haute Normandie / Picardie, MidiPyrnes, Rhne-Alpes, Languedoc Roussillon. CPC propose un nouveau
service externalisation de la fonction commerciale . Il vise permettre aux
consultants adhrents de CPC de se consacrer lexercice de leur mtier en
sen remettant au rseau pour tout ce qui concerne la dtection et la ngociation des missions de conseil. CPC est partenaire de la Chambre de
Commerce et dIndustrie Franco-Britannique, de la Chambre de Commerce
Franco-Suisse, de la CGPNE, du MEDEF, dOporto Investment Office et de
Transitions Carrires, cabinet de ressources humaines et doutplacement.
A noter le rle du site Internet de CPC, lieu dchange dinformations et
dopportunits entre les consultants du rseau CPC et les donneurs dordres.
GUIDANCE & CONSEIL
GUIDANCE & CONSEIL, implante Angers, est une structure de partenariat salarial qui fonctionne en collaboration troite avec lIDCE.
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Cre en Janvier 2002, sous la forme dune SARL au capital de 8 000 euros,
elle propose aux personnes qui souhaitent dmarrer une activit de conseil :
des prestations de portage salarial, dans le cadre de contrats de travail
(CDD et CDI) respectant scrupuleusement les rgles du Droit du Travail
et de la Convention Collective SYNTEC (en matire de couverture
sociale),
une assurance en matire de responsabilit civile professionnelle, permettant de couvrir les consultants dans le cadre des prestations quils ralisent pour des clients,
un accompagnement personnalis, sous forme dun tutorat effectu en
collaboration avec des intervenants de lIDCE, afin daider le consultant se perfectionner dans le mtier et amliorer ses comptences professionnelles.
Les frais de gestion de GUIDANCE & CONSEIL (entre 12 et 5% du montant HT des honoraires) rmunrent lensemble des prestations proposes
ci-dessus ; ils sont dgressifs en fonction de limportance du CA ralis par
le consultant.
Coordonnes : Mr Gilles Requier-Dejardins - 1 rue de la Caillardire BP 50307 - 49072 Beaucouze Cedex - Tl. : 02 41 34 43 87 - Fax. : 02 41
39 84 37
Mail : guidance.conseil@wanadoo.fr - Site Internet : www.idce.com
ITG Institut du Temps Gr
www.itg.fr - Mail : info@itg.fr

ITG est une structure de portage salarial qui sadresse des spcialistes de
laudit, du conseil, de lexpertise, de la conduite de projets et de la formation. Un statut salari tout en bnficiant dune grande latitude afin de proposer eux-mmes leurs services aux entreprises. ITG propose galement
ses adhrents diffrents services (formation, clubs ITG en rgions).
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JAM Job Assistance Mission
www.assistance-portage-salarial.com - Mail : contact@assistance-portagesalarial.com

JAM est une socit de portage. Elle offre ses adhrents un service de portage salarial. A lintrieur de JAM, JAM Conseil offre ses clients des prestations intellectuelles. JAM est membre du SEPS (Syndicat des Entreprises
de Portage Salarial).
LINKS Conseil
www.links-conseil.net
Le groupe LINKS Conseil intgre en son sein des professionnels du conseil,
de la formation et des services aux entreprises et assure la gestion salariale
de leur activit. LINKS Conseil offre ses adhrents diffrents services : un
annuaire en ligne, des appels doffres publics ou privs et des formations
spcifiques.
NEWFREELANCE
www.newfreelance.com
Socit de portage, Newfreelance propose les services de ses experts et
consultants aux entreprises dans une large gamme de spcialits.
Newfreelance procure ses adhrents un statut salari et la gestion de son
activit.
P O RT A B I L I T Y
www.portability.fr - Mail : contac@portability.fr

PortAbility est une socit de portage. Elle permet ses adhrents ayant
trouv des missions dtre salaris tout en conservant le choix de ngocier
et de mener bien leurs projets avec leurs clients.
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RH Solutions
www.rh-solutions.com
Les adhrents de RH Solutions conservent un statut de salari tout en exerant leur mtier en indpendant.
VALOR
www.valor.fr
VALOR est une socit de portage salarial qui propose ses adhrents le
statut de salari tout en respectant lindpendance et lautonomie de ses
membres. VALOR regroupe plus de 600 consultants. La socit diffuse une
lettre, VALOR , rserve ses adhrents.
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Conclusion
u terme de ce livre, jaimerais conclure en revenant sur quelques ides

qui me paraissent essentielles pour toutes celles et tous ceux qui souhaitent exercer avec succs le mtier de conseil.
En quittant lentreprise, vous ne ferez pas lconomie dune rflexion sur ce

que sont vos comptences cls. Lexprience ma simplement montr que
lorsquun cadre se lance dans le conseil il ne vit pas en vendant exactement
ce quil faisait auparavant dans lentreprise. Pourquoi ? Parce que les entreprises attendent autre chose dun consultant que ce quelles exigent dun
cadre. Cest justement sur cette autre chose que vous allez devoir plancher
si vous voulez satisfaire vos clients. Vous formulerez une offre de conseil
lattention des entreprises, une offre que vous construirez par tapes successives (formalisation, validation auprs de clients potentiels ou de spcialistes, cadrage et finalisation de loffre de services).
Pour mener efficacement vos missions en entreprise vous avez besoin dune
bote outils. Veillez la construire et la tester au cours de vraies missions
sur le terrain.
Vous devez matriser lart du travail la mission. Cest un nouveau mode
dexercice de votre comptence o vous devez apprendre faire-faire
transmettre vos savoirs et vos savoir-faire plutt qu faire comme vous
en aviez lhabitude au sein de votre entreprise.
Vous devez apprendre vendre des prestations de services de matire grise
de faon efficace afin de dvelopper votre activit de conseil et ainsi parvenir prenniser votre position de march.
Vous aurez tout intrt concilier votre got de lindpendance avec la capacit travailler en rseau afin de dmultiplier vos possibilits commerciales
et daffirmer votre professionnalisme en misant sur les synergies de comConclusion
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ptences.
Vous avez votre disposition des structures daide, de formation et dchange
qui ont t mises au point par la profession du conseil afin de vous permettre
de vous intgrer et de vous professionnaliser. Vous trouverez dans la huitime partie de ce livre une information concrte et actualise pour faciliter
vos choix et votre volution vers les mtiers du conseil.
Je vous conseille de ne pas rflchir tout seul mais de recourir lavis de
spcialistes du conseil et de la formation au conseil afin de mrir votre
rflexion et vos choix dans les meilleures conditions. Et maintenant, bon
courage et bonne chance car je crois que vous avez fait le bon choix !
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Bibliographie
Articles
Aub Cl, A-L Fitre, L. Steinmann : Etre heureux au travail , Enjeux Les
Echos, septembre 2003.
Bastoui, Pierre-Etienne. Le territoire incertain de lindustrie, Socital, n 46,
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Derenbourg, M., C. Guland, S. Lupieri, L. Steinman et J.Trentesaux :
Comment travaillerons-nous demain ? , Enjeux Les Echos, dcembre
2000.
Ducruet, Catherine, ST Microelectronics: les proccupations cologiques
contribuent l a rentabilit, Les Echos, 26 septembre 2001.
Gallouj, Faz, Vive la socit de services, Socital, n 46, 2004, p. 67 69.
Nogus Marie-Pierre : Devenir consultant commercial, informatique,
finance, ressources humaines, communication , Courrier cadres, 24 septembre 2003.
Perez, Yves-Andr, Lvolution sculaire des relations entre le conseil et
le management des entreprises, tapes et repres , Humanisme et Entreprise,
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Rollot, Catherine, Les agences de notation sociale la recherche dune crdibilit, Le Monde Economie, 14 janvier 2003, p. VIII.
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www.social.invest.org et Novethics : www.novethics.fr
Vissire, Hlne, Interface, La moquette fibre verte, Enjeux Les Echos,
octobre 2002.
Livres
Boissonnat, Jean : Le travail dans vingt ans, Editions Odile Jacob - La
Documentation Franaise, 1995.
Boyer Robert : La croissance, dbut de sicle : de loctet au gne, Albin
Michel, 2002.
Caspar, Pierre et Christine Afriat : Linvestissement intellectuel, Economica,
1988.
Bibliographie
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Castells Manuel, La socit en rseaux : lre de linformation, Fayard,

1998.
Fauroux, Roger et Spitz, Bernard, Ltat durgence, Paris, Robert Laffont,
2003.
Le Boterf, Guy : De la comptence la navigation professionnelle, Editions
dOrganisation, 2000.
Lesourne, Jacques : Le modle franais : grandeur et dcadence, Editions
Odile Jacob, 1998.
Lupiac Thierry : Consultants dentreprises, Eyrolles, 2001.
Perez, Yves Andr : Pratique du conseil en entreprise, Maxima, 2004.
Plihon, Dominique, Rentabilit et risque dans le nouveau rgime de croissance, Paris, Rapport du Commissariat Gnral au Plan, octobre 2002.
Rifkin, Jeremy : Lge de laccs : la rvolution de la nouvelle conomie,
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Thurow, Lester : Building Wealth : the new rules for individuals, companies
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Veltz, Pierre, Le nouveau monde industriel, Gallimard, 2000.
Rapports
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Direction Gnrale des stratgies industrielles, Secrtariat dEtat lIndustrie,
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OCDE, The knowledge-based economy : a set of facts and figures, Paris,
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Les services en 2001, rapport sur les comptes, Paris, INSEE, Collection synthse, n71, avril 2003.
Les services en 2002, rapport sur les comptes, Commission des comptes de
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Guides
Guide pour une dmarche qualit dans les petites structures de conseil, Paris,
CICF MANAGEMENT / UFARCO, 1997.
312 Bibliographie
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Confrences
Perez, Yves Andr : Comment bien choisir son consultant ?, Les rencontres
conseil du chef dentreprise Chambre de Commerce et dIndustrie de
Toulouse, Toulouse, 9 octobre 2000 (texte disponible auprs de lIDCE)
Comment dvelopper son activit de conseil ?; Forum du conseil, Chambre
de Commerce et dIndustrie de Paris / Hauts de Seine, CNIT La Dfense,
16 novembre 2000 (texte disponible auprs de lIDCE)
Sminaires
Yves Andr Perez : La conduite du changement, IDCE, 2003 (documents
internes IDCE)
Perez, Yves Andr : Ingnierie de lintervention de conseil, IDCE, 2003
(documents internes IDCE)
Le marketing et la vente du conseil, IDCE 2003, sminaire IDCE, 2003
(documents internes IDCE)
Le Test de Prparation au Conseil, IDCE (ce test est reproduit intgralement
dans ce livre ; il est galement disponible en ligne sur le site des Editions
Maxima : www.maxima.fr)
Le guide mthodologique de lAtelier Projet Conseil, IDCE, 2003 (document interne IDCE).
Bibliographie
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Remerciements
adresse mes remerciements et ma reconnaissance toutes les personnes

qui mont aid et encourag tout au long de la rdaction de ce livre. Je
tiens remercier Monsieur Herv BARBOTIN, Secrtaire Gnral de
lOPQCM (Office Professionnel de Qualification des Conseils en
Management), Monsieur Philippe HERY, prsident de lOPQCM, Monsieur
Jrme de CAZANOVE, vice-prsident de lUFARCO (Union Franaise
des Associations Rgionales de Conseil), Monsieur Pascal DAUPHIN, prsident du CEDID (Cercle des Diplms de lIDCE), Monsieur Jacques PERROTO, ancien prsident de la CICF Management (Chambre des Ingnieurs
Conseil de France), Messieurs Franois BONNE, Grard CARRETEAU et
Andr BAILLON, dirigeants de socits de conseil Paris, Monsieur
Philippe DES ROBERT, consultant au cabinet ENGENOR et Monsieur
Patrick PIZA, consultant.
Ma gratitude sadresse Madame Sonia FLEURY, Assistante

Communication et Recrutement de lIDCE qui a relu ce livre avec
comptence et patience et particip la collecte dinformations avec
Monsieur Nabil HILALI, enseignant chercheur. Je remercie galement toute
lquipe des formateurs de lIDCE : Messieurs Louis PERCHAIS, Gilles
REQUIER DESJARDINS et Abdou THIAM.
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Table des tableaux
Tableau n1:
La croissance des grandes entreprises franaise seffectue en priorit
sur les marchs trangers .................................................................. 15
Tableau n2 :
La politique des trois cercles un nouveau regard sur la gestion des
comptences humaines dans les entreprises......................................
18
Tableau n3 :
Conseil pour les affaires et la gestion : chiffres daffaires
et personnes occupes ......................................................................
25
Tableau n4 :
Conseil en systme informatique : chiffres daffaires et
personnes occupes ..........................................................................
26
Tableau n5 :
Les concurrents des TPE du conseil ................................................
27
Tableau n6 :
Les principaux changements attendus par les consultants ..............
29
Tableau n7 :
Les nouvelles dispositions de la loi pour linitiative conomique
(loi Dutreuil) : un atout pour les crateurs dentreprises ..................
75
Tableau n8 :
Les centres de formalits des entreprises (CFE) ..............................
78
Tableau n9 :
Organisation et management des cabinets Partenariats et rseaux
170
Table des tableaux
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Table des fiches pratiques
Fiche pratique n1 :
Fiche de synthse de la veille concurrentielle....................................
61
Fiche pratique n2 :
Le portefeuille de produits conseil ..............................................
72
Fiche pratique n3 :
O se renseigner pour crer sa socit ? ..........................................
78
Fiche pratique n4 :
De quelle bote outils disposez-vous ? ..........................................
94
Fiche pratique n5 :
Un exemple de produit conseil : la qualit en conception ................ 104
Fiche pratique n6 :
Comment laborer votre chantillon cibl de prospects ? ................ 109
Fiche pratique n7 :
Un exemple de guide dentretien prliminaire avec le client ............ 112
Fiche pratique n8 :
Un exemple de plaquette commerciale.............................................. 122
Fiche pratique n9 :
Exemple de confrence prononce la CCI de Toulouse.................. 135
Fiche pratique n10 :
Exemple dun plan de mmoire professionnel de lIDCE publi
par lAFNOR .................................................................................... 136
Les tapes du droulement dune mission de conseil ........................ 145
Table des fichiers pratiques
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La pyramide de la valeur ajoute dune mission de conseil .............. 148
Le dossier de mission : une dmarche de progrs permanent pour
le consultant ...................................................................................... 150
Modle de contrat de conseil ............................................................ 153
Larrt du 28 fvrier 2001 sur lexercice du droit titre accessoire .. 157
Test de vigilance ................................................................................ 167
Les rseaux un nouveau mode dexercice de la comptence ........ 169
Planning dactivit ............................................................................ 183
Un exemple de business plan conseil ................................................ 185
Indicateurs de suivi de laction commerciale dun consultant .......... 186
Dix conseils pour amliorer votre efficacit personnelle .................. 194
Les symptmes de la suractivit........................................................ 197
A quoi reconnat-on quun consultant est dpass ? ........................ 198
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Table des matires

Sommaire ..........................................................................
Prface ..............................................................................
Introduction ........................................................................
5
7
9
PREMIRE PARTIE
TES-VOUS PRT(E) DEVENIR
CONSULTANT(E) ? ................................
11
I Pourquoi devenir consultant ? ..............................

Les raisons macro-conomiques ......................................
Les raisons lies lvolution des modes de management
Les raisons dordre socital ..............................................
Les raisons dordre culturel ................................................
Le conseil : une profession ouverte mais exigeante ..........
Lvolution de la clientle et des marchs ..........................
Concurrence : les petits cabinets confronts aux grands ..
Changements et perspectives ..........................................
13
14
16
22
23
24
26
27
28
II Comment valuer vos atouts personnels ? ....

Confrontez vos ides et vos projets avec des spcialistes ..
31
32
III Le Test de Prparation au Conseil (TPC) ......

Un outil spcifiquement conu pour vous ..........................
Les quatre volets principaux du TCP ................................
Le TCP permet de choisir en connaissance de cause ......
Comment passer le Test et obtenir ses rsultats ? ................
35
35
36
38
39
DEUXIME PARTIE
BTIR SON PROJET CONSEIL ..........
53
IV Apprenez connatre vos comptences cls
55
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Identifiez vos comptences cls ........................................

Distinguez bien vos comptences cls ............................
Dans quel domaine pourriez-vous bnficier
dun avantage concurrentiel ?............................................
55
56
V Connaissez-vous votre futur march ? ............

Que savez-vous de vos concurrents ? ..............................
Comment identifier votre march ?....................................
59
60
61
VI Quallez-vous vendre ? ........................................

Le portefeuille de prestations de conseil ..........................
Quel sera votre produit dappel ? ......................................
Comment constituer votre portefeuille de produits ? ........
67
68
69
70
VII Quel statut allez-vous adopter ? ....................

Exercice en profession librale ..........................................
Exercice en socit forme commerciale ........................
Comment financer le lancement de son activit ..............
Retraite et assurances ..........................................................
73
76
76
79
82
TROISIME PARTIE
CONSTRUISEZ VOTRE BOTE OUTILS
DE CONSULTANT ..................................
89
VIII Il nest pas de bon consultant sans outils ..

Le consultant ne vend pas que son expertise ..................
Le consultant a besoin doutils et de mthodologies..........
Matrisez-vous les outils et mthodologies ? ....................
91
91
92
93
IX O en tes-vous dans la formalisation

de vos outils de conseil ? ........................................
Un bon outil de conseil est un outil formalis....................
Avez-vous test vos outils de conseil et comment ? ..............
95
96
96
X Comment formaliser un outil de conseil ? ......

Une tape incontournable : la veille mthodologique........
Les tapes cls de la formalisation dun outil de conseil ..
99
100
101
320 Table des matires
57
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La mission..........................................................................
Pensez amliorer en permanence vos outils ......................
102
103
QUATRIME PARTIE
COMMENT VENDRE DU CONSEIL ? ........ 105
XI Que savez-vous de vos prospects ? ................
Identifier et slectionner vos prospects ? ..........................
Que savez-vous de vos prospects ?..................................
Apprenez poser les bonnes questions ..........................
Sachez analyser la demande du client..............................
Le rle cl des prescripteurs ..................................................
107
107
109
110
113
114
XII Amliorez vos outils commerciaux ................

Comment vous prsenter ?................................................
Comment prsenter votre offre de services ? ..................
Formalisez vos outils commerciaux ..................................
Testez vos outils commerciaux auprs de vos prospects.
117
118
119
120
121
XIII Cultivez votre image de consultant..............

Quelle est votre image actuelle ? ......................................
Que faites-vous pour vous faire connatre ? ....................
Les moyens de communication votre disposition ..........
Apprenez grer votre image de consultant ....................
131
132
133
133
137
CINQUIME PARTIE
MATRISEZ LART DU TRAVAIL
LA MISSION ........................................ 1 3 9
XIV La mission : cur de lactivit de conseil
Comment grer les tapes dune mission de conseil ? ....
Comment conforter la relation client-conseil ? ..................
Travail la mission : les piges viter ............................
Quest ce quune mission russie ? ..................................
Apprenez amliorer vos pratiques de travail en mission
Table des matires
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XV le contrat de conseil ..........................................

Les principes gnraux du contrat de conseil ..................
Rdaction type du contrat de conseil ................................
La responsabilit du consultant ........................................
Aspects financiers du contrat de conseil ..........................
Les litiges juridiques ventuels ..........................................
151
151
153
154
157
159
SIXIME PARTIE
LART DU TRAVAIL EN RSEAU ............ 161
XVI Indpendant mais pas solitaire......................
Les dangers de lindpendance ........................................
Le rseau ; voie mdiane entre solitude et cration........
Le rseau : du mythe la ralit ......................................
165
165
168
169
XVII Comment construire efficacement

votre rseau ? ..............................................................
Les principales stratgies de construction dun rseau ....
Les tapes cls respecter ..............................................
Les erreurs viter dans la construction dun rseau ......
Comment faire de son rseau un outil commercial ? ........
171
172
173
174
176
SEPTIME PARTIE
BIEN VIVRE VOTRE NOUVELLE VIE
DE CONSULTANT .................................. 179
XVIII Comment laborer votre business plan ?
Fixez-vous des objectifs ralistes ......................................
Les erreurs les plus frquentes viter ............................
Contrlez vos rsultats ......................................................
Sachez grer les -coups de votre activit de conseil ......
181
181
184
186
187
XIX Amliorez votre efficacit personnelle ......

Bien grer vos rythmes dactivit de conseil ....................
Quelles sont les activits qui vous font perdre du temps ?
189
190
191
322 Table des matires
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Apprenez travailler chrono en main................................ 192

La matrise du temps accrotra votre champ des possibles 193
XX Noubliez pas de vous ressourcer
professionnellement ! ................................................
Attention la suractivit ....................................................
Un consultant est vite dpass sil ne consacre pas
du temps se ressourcer ..................................................
Comment se ressourcer professionnellement ? ................
Comment financer votre ressourcement professionnel ? ..
195
196
197
198
200
HUITIME PARTIE
VOTRE BASE DE RESSOURCES SUR LE
CONSEIL ................................................ 2 0 3
Le carnet dadresses du conseil ........................
Les sites Internet visiter ..................................
Les principaux annuaires et guides de consultants ..
Les codes dthique et de dontologie ..............
Les lieux pour se former au conseil ....................
Comment choisir son assurance
professionnelle ..................................................
XXVII Les fonds rgionnaux daide au conseil..............
XXVIII Les normes relatives lexercice
du mtier de conseil ............................................
XXIX Un exemple de contrat de conseil ......................
XXX
Les principaux prescripteurs de conseil..............
XXXI Le forum du conseil de la CCIP
des Hauts de Seine ............................................
XXXII Les socits de portage......................................
XXI
XXII
XXIII
XXIV
XXV
XXVI
205
243
251
255
269
273
275
279
283
295
301
303
Conclusion ........................................................................
309
Bibliographie ......................................................................
311
Remerciements ....................................................................
314
Table des matires
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Table des tableaux ............................................................

Table des fiches pratiques ................................................
Table des matires ............................................................
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Achev dimprimer
sur les presses de la Nouvelle Imprimerie Laballery
58500 Clamecy
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Numro dimpression : 612129

Imprim en France
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Complte d'un Test de Prparation au Conseil, de conseils juridiques

et de fiches pratiques, cette 5e dition propose galement une base de
ressources du consultant particulirement importante, travers
laquelle la pratique du conseil s'affranchit dfinitivement de l'image d'un
mtier exerc en solitaire pour s'imposer comme la mise en rseau de
comptences multiples et sans cesse enrichies.
Plus que jamais, ce guide est un ouvrage de rfrence qui propose une
mthode de travail, une formalisation des outils et une base de
ressources professionnelles valides par l'exprience.
29,80 TTC France

ISBN 13 : 978 284001 495 9
infos/nouveauts/catalogue :
www.maxima.fr
MTIER DE CONSULTANT
Comment valuer ses atouts personnels pour le conseil ?

Dans quel domaine bnficie-t-on d'un avantage concurrentiel ?
Comment choisir le produit d'appel pour entrer dans les entreprises ?
Comment se constituer un portefeuille de produits conseil ?
Quels sont les outils et mthodologies ncessaires ?
Comment matriser l'art de travailler la mission ?
Comment se construire efficacement un rseau ?
Comment financer le lancement de son activit ?
Quel statut adopter ?
Comment rdiger un contrat de conseil ?
Grand guide du
Le Grand guide du mtier de consultant est dsormais une rfrence indispensable dans le domaine. Cette 5 dition dveloppe
encore les thmes qui font l'intrt de ce livre pour ceux qui souhaitent se lancer dans le conseil comme pour les consultants qui veulent dvelopper leur activit.
Y. A. Perez
5e
dition

Le Grand Guide Du Métier de Consultant

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Complte d'un Test de Prparation au Conseil, de conseils juridiques

et de fiches pratiques, cette 5e dition propose galement une base de

29,80 TTC France

Comment valuer ses atouts personnels pour le conseil ?

Concrtement que dois-je faire ?

Les rponses du conseiller

infos / nouveauts / catalogue :

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris

1. Une table des matires dtaille se trouve p. 319.

Table des Tableaux........................................................................

A la mmoire de Michel Janneteau, ingnieur de lEcole

Prface la premire dition

l est exceptionnel quun ouvrage franais mette en vidence dune faon

Notre organisation professionnelle est ouverte, elle est prte accueillir de

que des patrons !

monter, renvoient lexprience accumule par les quelques centaines de

volution des cadres vers le conseil rsulte dun cheminement personnel.

12 tes-vous prt(e) devenir consultant(e) ?

Pourquoi devenir consultant ?

Les raisons macro-conomiques :

monte des services et

14 tes-vous prt(e) devenir consultant(e) ?

Tableau 1 : La croissance des grandes entreprises franaises

Dans ce nouveau contexte concurrentiel, les entreprises sont conduites

Rduire leur taille

qui sont dlocaliss en premier ou externaliss pour tre confis

Tableau n 2 : La politique des trois cercles : un nouveau regard

des cadres. Celles-ci se caractrisent plus particulirement dsormais

la dsaffiliation par rapport lentreprise et ses valeurs affiches,

4. GALLOUJ, Faz, Vive la socit de services ! Societal, n 46, 4e trimestre, 2004, p.

Les raisons dordre socital :

5. LYOTARD, Jean-Franois, La condition post-moderne, Paris, Editions de Minuit,

22 tes-vous prt(e) devenir consultant(e) ?

Les raisons dordre culturel :

Il se dveloppe lchelle internationale et, en premier lieu, dans les pays

Lmergence progressive de la responsabilit sociale de lentreprise et du

Le conseil : une profession ouverte

24 tes-vous prt(e) devenir consultant(e) ?

tissu conomique et social franais, notamment auprs des PME-PMI et des

Tableau n 3 Conseil pour les affaires et la gestion :

Pourquoi devenir consultant ?

Tableau n 4 : Conseil en systme informatique :

se confrontent de plus en plus

Autres petites structures conseil

Grandes structures conseil

Services publics / para-publics

Sources : IDCE (UCO)

Tableau n5 : Les concurrents des TPE du Conseil

Pourquoi devenir consultant ?

La gestion des projets complexes

Accroissement des exigences de la

Renforcement des rseaux

Rduction des marges

Source : IDCE (UCO)

Tableau n 6 : Les principaux changements attendus par les consultants

Comment valuer vos

avec des spcialistes du conseil

(consultant interne ou externe, consultant associ, salari ou indpendant) et

34 tes-vous prt(e) devenir consultant(e) ?

de mieux identifier le chemin parcouru et celui qui vous reste parcourir

du Test de Prparation au Conseil

36 tes-vous prt(e) devenir consultant(e) ?

Le Test de Prparation au Conseil

Le Test de Prsentation au Conseil