Logstica y

cadenas de
suministro
Unidad 2. Diseo de cadenas
de suministro

Profesor:
Ing. Jaime Alberto Mora Green
Alumnos:
Galvn Oriak Yefte Massay
Gnzalez Rubio Fierro Erick
Morn Alcal Nicols
Rodrguez Ortega Ana Paula

Contenido
Resumen........................................................................................3
Introduccin...................................................................................4
Desarrollo......................................................................................5
2.1 Metodologa para el diseo de cadenas de suministro...........................5
Administracin de la Cadena de Suministro.........................................5
Principios para la gestin de cadenas de suministro...............................6
Cadenas de suministro para proveedores de servicios.............................9
Desarrollo de cadenas de suministro integradas....................................9
2.2 Reingeniera y Logstica..............................................................12
Reingeniera.............................................................................12
Historia...................................................................................12
Concepto.................................................................................13
Argumentos..............................................................................15
Metodologa..............................................................................17
Logstica..................................................................................18
Objetivos.................................................................................20
2.3 Planeacin De Requerimientos De Recursos.....................................23
Ventajas de un ERP.....................................................................25
Desventajas de un ERP.................................................................26
Tipos de ERP.............................................................................27
Ejemplos de ERP en empresas........................................................29
MRP y MRPII (Materials Requirement Planning)....................................31
Estructura del MRP......................................................................32
Ventajas De Las MRP......................................................................34
Desventajas De Las MRP................................................................35

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Ejemplo MRP.............................................................................36
2.4 Tcnicas y estrategias de compra..................................................43
Compras..................................................................................43
El proceso de adquisicin.............................................................43
2.4.3 Estrategias...........................................................................50
2.5 Medicin del desempeo de la cadena............................................52
Reconocimiento de Indicadores claves...........................................54
Clasificacin de las medidas de desempeo.......................................55
Empresas con modelos de desempeo logsticos exitosos.......................58
Conclusin....................................................................................60
Referencias bibliogrficas.................................................................61

Resumen
En la presente investigacin, se desarrollan los temas de la unidad 2 de la
materia logstica y cadenas de suministro diseo de cadenas de suministro, con el
propsito principal de un mayor entendimiento de los mismos.
Uno de los retos ms grandes que enfrentan las empresas hoy en da, es
desarrollar una cadena de suministro eficiente y confiable. El crecimiento acelerado del
precio de los combustibles, los desafos que imponen la expansin de los mercados en un
mundo cada vez ms globalizado y la necesidad de las compaas en maximizar su
rentabilidad, vuelven una necesidad clave el tener un diseo ptimo de la cadena de
suministro.
Al finalizar la lectura del presente, se espera se comprendan al 100% cmo se
disea una cadena de suministro, incluyendo el clculo de los materiales a necesitar
para la produccin de la empresa, as como la compra de los mismos.

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Introduccin
Las redes de las cadenas de suministro incluyen la combinacin de proveedores,
instalaciones de manufactura, almacenes, puntos de consolidacin, proveedores de
servicios y minoristas para llevar los productos desde la etapa de materia prima hasta el
cliente final. Los administradores de las cadenas de suministros suelen enfrentar
decisiones relacionadas con los diseos estratgicos y operativos de sus redes de la
cadena de suministros.
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de
suministro y de su desempeo dentro de este contexto, depender cada su xito en un
mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor
estratgico a la manera en cmo se integran y no reconocen la forma como sincronizan
sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin
generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
Pero, qu tanto necesitamos administrar una cadena? Esto depende de varios
factores. Pero los ms importantes son la complejidad del producto, el nmero de
proveedores y clientes y la disponibilidad de materiales.
Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y
la longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con
distintas caractersticas, lo que hace ms complejo definir las relaciones entre las
diferentes entidades.
Del buen diseo de la cadena de suministro, depende el xito de la misma.

Desarrollo
2.1 Metodologa para el diseo de cadenas de suministro
Administracin de la Cadena de Suministro.
La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad
en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la
administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios,

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partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y almacenes
hasta llegar al consumidor final. El trmino cadena de suministros viene de una imagen
relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la
perspectiva de una compaa especfica.
En la figura 2 se muestra una cadena global de suministros para empresas de
manufactura y servicios. Advierta el vnculo que existe entre los proveedores que llevan
a cabo operaciones de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que transforman
las entradas en productos y de servicios, y entre los distribuidores y proveedores de
servicios locales que localizan el producto. La localizacin puede consistir estrictamente
en la entrega del producto o en algn otro proceso involucrado que adapta el producto o
servicio a las necesidades del mercado local.
Entonces, por qu la administracin de la cadena de suministros constituye un
tema tan popular hoy en da? La respuesta es que muchas compaas consiguen ventajas
competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de
suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribucin y venta al
menudeo tpicas de una cadena de suministros de una compaa manufacturera. Esa
empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a travs de la Internet y las fabrica
directamente de acuerdo con las especificaciones de stos. Las computadoras jams se
envan a los centros de distribucin ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo.
Mediante ese procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos ms recientes a
precios competitivos en slo cinco o seis das.

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No olvidemos que un buen diseo de una cadena de suministros para la Dell

quizs no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta
ltima empresa eliminara algunos centros de distribucin de su cadena de suministros,
los costos relacionados con la transportacin de sus productos a tiendas de abarrotes
seran elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa de
fideo con pollo a travs de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de
transportacin de dicha lata de sopa sera ms alto que el costo de la sopa. Se necesita
la tienda de abarrotes como intermediaria para que los costos de envo se reduzcan al
enviar el cargamento en camin.

Principios para la gestin de cadenas de suministro

Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100
empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios
permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los
requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes

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demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para

satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.
Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de
ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de
un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus
necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua
los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio 2:
Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de
los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos
intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos
identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la
exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional
acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura
geogrfica que resulta en redes redundantes. A cambiar la logstica para industrias
complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden
lograr ahorros para todas las industrias.
Principio 3:
Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la
asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir
toda la cadena, buscando el diagnstico oportuno de los cambios en la demanda,
detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a
clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms
consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
Principio 4:

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Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible

que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas.
Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso
de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio 5:
Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con
los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos
mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto
de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder,
ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de
las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa
de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como
proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
Principio 7:
Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de
medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas,
deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena.
Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores
financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la
rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima
instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades
que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la
logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las
cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y
ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se
debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que
mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos,

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marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento

ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina
con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de
la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la
cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones
se integran en una sola cadena.

Cadenas de suministro para proveedores de servicios

La administracin de la cadena de suministro es tan importante para los
proveedores de servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de
servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para
producir sus propios servicios.
Por ejemplo, la figura 3 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro
de una compaa de servicio elctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores de
primer nivel. Los servicios pblicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y
llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a la adquisicin
de servicios de soporte, como mantenimiento de instalaciones, servicios de conserjera y
elaboracin de programas de computadora.

La administracin de la cadena de suministro brinda a los proveedores de

servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad.

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Desarrollo de cadenas de suministro integradas

Para tener xito en la administracin de una cadena de suministro se requiere un
alto grado de integracin organizacional y de las funciones. Tal integracin no se
consigue de la noche a la maana. Usualmente, las empresas que estn dispuestas a
someterse a los rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro
integradas avanzan siguiendo una serie de fases, como muestra la figura 4. En la fase 1,
que es el punto de partida para la mayora de las compaas, se considera que los
proveedores externos y los clientes son independientes de la empresa. Las relaciones
con esas entidades son formales, y la informacin y los costos de operacin se
comparten en un grado muy modesto.
En el plano interno, compras, control de produccin y distribucin actan en
forma independiente y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las
dems entidades. Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus
propios inventarios y, con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que
son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los lmites organizacionales y
entre las funciones, existen grandes volmenes de inventario dentro de la cadena de
suministro, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz

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En la fase 2, la empresa inicia la integracin interna combinando compras,

control de produccin y distribucin, en un departamento de administracin de
materiales. El centro focal es la integracin de los aspectos de la cadena de suministro
que estn bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una
cadena de suministro

interna.
En esta fase, las compaas utilizan un sistema ininterrumpido de informacin y
control de materiales, desde distribucin hasta compras, integrando marketing,
finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor inters en la eficiencia y en los
enlaces electrnicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha
seguido considerando a sus proveedores y clientes como entidades independientes y
enfoca su atencin ms en las cuestiones tcticas que en las de tipo estratgico. La
integracin interna debe preceder a la fase 3, que es la integracin externa. La cadena
de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes, con lo
cual se enlaz con la cadena de suministro externa, que no est bajo el control directo
de la empresa. Esta ltima tendr que cambiar su enfoque, de una orientacin centrada
en los productos o servicios a una orientacin centrada en el cliente. Este nuevo enfoque
significa que la empresa deber identificar las prioridades competitivas apropiadas para
cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus clientes industriales, la empresa
tendr que adquirir una mayor comprensin de sus respectivos productos, su cultura, sus
mercados y su organizacin.
En lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se
esfuerza por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el
mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto, la
compaa deber comprender mejor las formas de organizacin, capacidades, fortalezas
y debilidades de sus proveedores (e incorporar a stos en el proceso de diseo de nuevos
productos o servicios, en una fase ms temprana). La fase 3 incluye lo que llamamos
administracin de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar las cadenas de
suministro internas y externas.

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2.2 Reingeniera y Logstica

Reingeniera
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas
se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una
interrogante "estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?" que
surgi despus de haber obtenido una respuesta

a una interrogante que se plante

originalmente Cmo hacer las cosas?.

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Historia
La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas
de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad
hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el
trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios
agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es
responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del
proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el
trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca
antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es
inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear
compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.

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El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez

menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias
geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta
velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se
hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms
planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo
participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se
basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento
de las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los
paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.

Concepto
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o
un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de
la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena
la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y
en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms
productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.

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Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el

cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo,
tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que

como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las
razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado
que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la
"ingeniera" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a
pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas
reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.

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Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda

de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la
reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la
organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras
casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra
hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria el impacto en la
estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del
negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento
sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del
negocio la reingeniera esta condena al fracaso.
Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque
los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los
dems.

Argumentos
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo
que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

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Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos
sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque
el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue
diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas,
aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

Consumidores

Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden

pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos
hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no
slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base
a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que
estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.

Cambio

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero

tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado.
Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente;
adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.

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Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es
hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y
peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera
mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de
afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se
podr realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la
idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es
necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe,
el departamento o la empresa.
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la
globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El
comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva
estructura del mercado.
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar
el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se
debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo.

Metodologa
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas
que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los
procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen
equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos
de fuera.
o

Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los

vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.

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Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,

identifica procesos especficos y que agregan valor.

Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
o

Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir

un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible
para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser
motivadora e inspiradora
o

Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de

la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
o

Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el

diseo de la etapa 4.

Logstica
Para Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la logstica es "una funcin
operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtencin
y administracin de materias primas y componentes, as como el manejo de los
productos terminados, su empaque y su distribucin a los clientes" .
Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de administrar
estratgicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las
existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo" .

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Para Enrique B. Franklin, la logstica es "el movimiento de los bienes correctos en

la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado" .
En sntesis, se puede adoptar la siguiente definicin de logstica para conocer y
describir de una forma amplia y precisa lo que es la logstica en el contexto empresarial:
"La logstica es una funcin operativa que comprende todas las actividades y
procesos necesarios para la administracin estratgica del flujo y almacenamiento de
materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal
manera, que stos estn en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento
apropiado".
La forma ms directa y clara de comprender la logstica empresarial es
definindola a travs de las actividades que la constituyen o conforman. Y si de ello se
trata, la mejor forma de hacerlo es diciendo que la logstica empresarial se ocupa del
suministro y gestin de materias primas e insumos, como de la distribucin de productos
o servicios, hacindose cargo para ello de temas tales como el transporte, el
mantenimiento de inventarios, el procesamiento de pedidos, las compras, la
planificacin de productos, el empaquetamiento de proteccin, el almacenamiento, el
tratamiento de mercancas y el almacenamiento de informacin.
La diferencia entre las actividades clave y las de soporte se basa en que algunas
actividades siempre van a tener lugar en cualquier canal de logstica, en tanto que otras
slo se desarrollan bajo ciertas circunstancias y en determinadas empresas.
La Logstica Integral est conformada por el accionar e interrelacin de las
Logsticas:
De Aprovisionamiento
De Produccin
De Almacenaje
De Distribucin
La Logstica Integral es el conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar
los flujos de materiales e informacin, siendo su objetivo fundamental la satisfaccin de
las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad,

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lugar y momento; maximizando la satisfaccin del cliente y la flexibilidad de respuesta,

y minimizando los tiempos de respuesta y los costes.
La logstica agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales,
coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al
menor coste posible.
Fue en gran medida, la falta de coordinacin entre las ventas y la produccin, la
que dieron lugar a la aparicin de la logstica en las empresas, como medio de resolver
el conflicto entre dichas actividades, sirviendo la misma de nexo necesario entre la
demanda del mercado y las actividades de produccin de la empresa.
Dentro de las actividades de logstica, dos de las que ms coste absorben son las
de inventario y transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican
claramente que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos
terceras partes del coste logstico total. En tanto que el almacenamiento aade "valor
tiempo" al producto, el transporte aade "valor situacin".
Hoy en da el transporte es un factor esencial para cualquier empresa, ya que
ninguna podra operar sin prever el desplazamiento de sus materias primas y/o sus
productos finales. El otro tema crucial esta dado por el control de inventarios, puesto
que generalmente no es factible o prctico producir y vender de forma instantnea o
inmediata. Este paso intermedio entre el punto de produccin y la demanda, tiene como
objetivo mantener la disponibilidad de las mercancas de cara al usuario, a la vez que
proporciona la flexibilidad necesaria a las reas de produccin y logstica en su bsqueda
de mtodos de fabricacin y distribucin ms eficientes.
La ltima actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparacin con los
costes de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una
parte importante del tiempo total de recepcin por parte del cliente de los productos o
servicios solicitados.

Objetivos
Los objetivos de la logstica es responder a la demanda, obteniendo un ptimo
nivel de servicio al menor coste posible.
Dentro de este gran objetivo, podemos sealar los siguientes:

P g i n a 19 | 60

Suministrar los productos necesarios, en el momento oportuno, en las cantidades

requeridas, con la calidad demandada y al mnimo coste.
Por ejemplo:
Haciendo prioritarias las necesidades del cliente.
Con la flexibilidad necesaria para cubrir las necesidades del mercado
cambiante.
Reaccionando rpidamente ante los pedidos del cliente.

As pues James Heskett dice que el objetivo de la logstica es el de responder a

la demanda, obtenido un ptimo nivel de servicio, al menor coste posible.
Importancia de la funcin de compras (se hace mencin en el apartado 2.4)
Compras es un trmino utilizado en la industria para identificar las actividades
destinadas a obtener materiales, suministros y servicios. En sentido estricto, las metas
de compras implican definir la necesidad, seleccionar el proveedor, acordar un precio
aceptable, elaborar el contrato y dar curso para asegurar una entrega adecuada.
De tal modo los objetivos en materia de compra pueden ser definidas como:

Proveer un flujo ininterrumpido de materiales y servicios al sistema de operacin.

Mantener el mnimo nivel de inversin en materia de inventarios.
Maximizar los niveles de calidad.
Encontrar y desarrollar fuentes competitivas de suministros.
Estandarizar.
Comprar materiales al ms bajo coste total de adquisicin
Fomentar las relaciones internacionales
Podemos entonces, establecer 6 objetivos principales:

1. Aumentar la competitividad de la empresa.

2. Minimizar errores.

P g i n a 20 | 60

3. Aumentar los niveles de calidad.

4. Disminuir el gasto.
5. Incrementar la productividad.
6. Mejorar el rendimiento.

P g i n a 21 | 60

2.3 Planeacin De Requerimientos De Recursos.

QU ES PLANEACIN DE LOS RECURSOS?
El nombre corto se deriva de las siglas en ingles ERP, Enterprise Resource
Planning, traducido al espaol: Planeacin de los Recursos de la Empresa.
Es un sistema que busca satisfacer las demandas de gestin empresarial, basado
en el concepto de una solucin que permita a las empresas unificar diferentes
departamentos de productividad.
Las empresas desarrollan sus actividades o estn organizadas por departamentos
que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y se genera a
partir de sus procesos. Con esto, las empresas tienen un cmulo de sistemas
incompatibles que no permiten una visin global de la totalidad de los procesos de las
empresas en el tiempo necesario para la toma ptima de decisiones. Todos los
componentes de un ERP, contabilidad, logstica, compras, ventas, son ya piezas de la
gestin empresarial.
La funcionalidad de los ERP se encuentra dividida por mdulos independientes,
pero con la facilidad de interactuar entre ellos, segn las necesidades del cliente. De
esta forma se ahorra tiempo y se minimizan los errores, al no existir independencia
entre las operaciones de la empresa, evitando la transferencia de datos o procesos
diferentes de envo de informacin. Algunas veces esta operacin de transferencia de
informacin resulta imposible.
Una de las necesidades por las que hoy da se exige la adquisicin de un sistema
con estas caractersticas, es porque el mercado se hace ms grande, las fronteras se
eliminan (globalizacin), interaccin con clientes y proveedores de todas partes del
mundo, las barreras comerciales desaparecen y las empresas se ven forzadas a
incrementar su catlogo de productos y servicios. Con estos sistemas, se administra de
forma eficiente las bases de datos y se obtiene informacin en lnea, actualizada y
exacta al momento en que se est realizando cualquier operacin.
Esto es importante para la toma de decisiones, se conoce la situacin actual y se
puede identificar la situacin futura, permitiendo elaborar planes estratgicos que

P g i n a 22 | 60

permitan ser competitivos, conocer la situacin financiera, adquirir tecnologa de punta,

establecer polticas de personal, mejoramiento continuo, etc.
Muchos conocen lo que es un ERP, sin embargo, no est claro que las empresas
entiendan siempre cul es realmente su problema. Los ERP para su implantacin y xito,
requieren un cambio de mentalidad de la empresa, que si no se consigue, pone en gran
riesgo una inversin muy importante.
Sus orgenes se remontan a la Segunda Guerra Mundial. El gobierno
estadounidense

emple

programas

especializados

que

ejecutaban

las

grandes

computadoras de los aos 40 para controlar la logstica y organizacin de sus unidades

en acciones blicas. A estas soluciones tecnolgicas se les conoci como los primeros
sistemas para la Planeacin de Requerimientos de Materiales (Material Requirements
Planning, MPR).
Al final de los aos 50 las empresas, en su mayora estadounidenses, adoptaron
los sistemas MRP, ya que se dieron cuenta que les permitan llevar un control de diversas
actividades con informacin veraz y exacta. A esto se le suma la evolucin de las
computadoras, lo que favoreci el crecimiento de estos sistemas en cuanto al nmero de
empresas que optaban por ellos. Si bien es cierto que las computadoras en ese entonces
eran rudimentarias, contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperacin de
datos, de manera que al integrar la operacin, se podan ejecutar acciones en un tiempo
ms corto.
Avanzando en las dcadas de los 60 y 70, los sistemas ayudaron a las empresas a
mejorar sus operaciones, entre estas, la decisin de reducir los niveles de inventario de
los materiales utilizados en su operacin, ya que al planear sus requerimientos, con base
en las requisiciones establecidas en el tiempo, se redujeron costos y se adquira
solamente lo necesario. He aqu por qu en la dcada de los 80 se les conoci como MRP
II (Manufacturing Resource Planning) Planeacin de los Recursos de Manufactura. Se
agregaron variables, adems del control y manejo de inventarios de materiales,
permitan atender factores relacionados con la planeacin de las capacidades de
manufactura (maquinaria, mano de obra, con base en los tiempos de ejecucin de cada
operacin del proceso de manufactura).

P g i n a 23 | 60

En los 90 haba dos opciones en sistemas relacionados, MRP y MRP II, los cuales
fueron insuficientes para un mercado donde haba todo tipo de organizaciones, adems
de manufactureras, las haba de servicio, financieras, comerciales, etc., que
necesitaban una solucin para controlar sus procesos, y por ende, ser ms competitivas.
Al mismo tiempo, el crecimiento de la industria de programas para computadora
proporcion una variedad de soluciones a las empresas, con el objetivo de facilitar el
control y acceso a informacin para la toma de decisiones y mejorar la competitividad.
Hoy

se

escucha

hablar

de

CRM

(Customer

Relationship

Management)

Administracin del Servicio al Cliente, SCM (Supply Chain Management) administracin

de la Cadena de Abastecimiento, e-commerce (Comercio Electrnico), Internet, ...y
muchos acrnimos (3 letras) conocidos como JIT (Just In Time) Justo a Tiempo, TQM
(Total Quality Management) Administracin Total de la Calidad, APS (Advanced Planning
& Scheduling) Planeacin y Calendarizacin Avanzada, etc., que han hecho de los
sistemas ERP una valiosa y poderosa herramienta de manejo y control de informacin
atendiendo a cada una de las necesidades de las empresas, de acuerdo a su
especialidad.
El objetivo que persiguen las empresas al adquirir tecnologa de punta y utilizar
trminos actuales de control de informacin, es ser ms competitivas y hacer frente,
mejor preparados, a los cambios en el comercio actual, utilizando la informacin exacta
y actualizada en lnea.

Ventajas de un ERP

Aumento de productividad de la planta o negocio, esto incluye el

incremento en ventas por tiempo de respuesta a clientes, y conocimiento

de la demanda.
Reduccin de inventarios, comprar slo lo necesario, buscando niveles
ptimos de materiales para la operacin de la empresa. Adems de

presentar informacin actualizada de inventarios fiables en tiempo real.

Las transacciones requieren de menor tiempo, estandariza, simplifica y

acelera los procesos de la empresa, reduciendo costos.

El departamento financiero puede invertir ms tiempo realizando trabajo
con mayor valor agregado, integra y permite acceso a la informacin
financiera en el tiempo.

P g i n a 24 | 60

Los ejecutivos quienes toman las decisiones son capaces de prestar mayor
atencin a otros aspectos financieros que surjan en cualquier lugar que se

presente alguna necesidad.

Estandarizar la informacin, entre otras, de Recursos Humanos.
Se obtiene una ventaja competitiva a travs de la correcta explotacin de

los datos que provee.

Incrementa la eficiencia en los tiempos de la organizacin.
Informacin disponible para la organizacin, de forma rpida y fcil,

mejorando la administracin de la misma.

Eliminacin de datos y operaciones innecesarias
Base de datos centralizada, comn.
Los datos se ingresan slo una vez y son consistentes, completos y

comunes.
Calidad de informacin accesible en todos los niveles de la empresa.
Acceso a informacin histrica.
Posibilidad de utilizar mltiples divisas.
Integracin de la cadena de suministros, produccin y procesos
administrativos, integrando todas las partes de la organizacin, teniendo

ms control.
Incrementa la comunicacin y la colaboracin mundial.
Ayuda a integrar mltiples sitios y unidades de negocio.
Los directivos conocen la situacin de la empresa, como situacin de la
planta de produccin, almacn de productos terminados, almacn de
materia prima, informacin financiera, en el tiempo.

Desventajas de un ERP

La duracin de la implantacin del sistema se prolongar ms del tiempo

inicialmente proyectado.
Puede darse el caso de aparicin de vacos (bugs) peligrosos dentro del

sistema, lo que ocasionar deficiencias en su ejecucin.

Actualizaciones del sofware por parte del proveedor, sern difciles debido
a que ya est personalizado al cliente y actualizaciones requerirn trabajo
extra y reestructura del cdigo fuente con el fin de ajustarlo a la nueva

versin.
Costos agregados al software: entrenamiento y capacitacin a usuarios,
adquisicin de equipo de cmputo y software complementario, servicios

P g i n a 25 | 60

de consultara, propio paquete de software, costos de mantenimiento,

actualizacin y optimizacin, conversin y anlisis de datos, entre otros.

Cambio de cultura, hbitos, resistencia al cambio.
Modificacin de procesos, cambio de cultura, resistencia al cambio,

sensacin de poco control sobre las instalaciones.

Alta dependencia del proveedor del sistema.
Garantas de confidencialidad y seguridad de los datos.
No existe flexibilidad en cuanto a la elaboracin y personalizacin de

algunos reportes
En algunos casos, se hace lento el proceso de obtencin de informacin.
Existe dificultad de para integrar la informacin de otros sistemas

independientes o bien que estn en otra ubicacin geogrfica.

Consume recursos.
Es tan complejo que muchas empresas no pueden ajustarse al sistema.
En el mercado, los expertos en ERP son limitados.

Tipos de ERP

SAP R/3 y B1
SAP es probablemente el vendedor mejor conocido de software ERP. SAP ofrece

dos soluciones. La primera es el conjunto de R/3 y la segunda es el conjunto de B1, a

veces llamada "negocio uno". R/3 es un sistema de software integrado que puede
soportar todo, desde las empresas muy pequeas hasta las grandes corporaciones. R/3 se
puede personalizar para satisfacer tus necesidades empresariales especficas. R/3 utiliza
una arquitectura cliente/servidor que se ejecuta en una variedad de plataformas,
incluyendo Unix, Windows Server y OS/400. Se puede implementar utilizando una serie
de paquetes de base de datos como Oracle, SQL Server o DB2. B1 se dirige
principalmente a las pequeas y medianas empresas y ofrece mdulos pre-construidos
para las finanzas, el almacenamiento, la gestin de relaciones con clientes (CRM, por sus
siglas en ingls), comercio electrnico, compras, e informes.

LN/Baan
El software de Baan ERP fue creado originalmente por The Baan Corporation en

los Pases Bajos. Fue adquirido por Infor Global Solutions en 2003. El software de Baan
ERP est diseado para las industrias manufactureras que trabajan en productos
complejos con cadenas de suministro complejas que trabajan con diferentes

P g i n a 26 | 60

metodologas. Baan es especialmente adecuado para las grandes empresas del tipo
hecho-a-la-orden y del tipo ingeniera-a-la-orden. Baan es utilizado por empresas como
The Boeing Company, Ferrari, Solectron, Fiat, Flextronics, Evenflo, Navistar, y British
Aerospace & Engineering Systems. Baan es altamente personalizable y soporta el proceso
de diagrama de flujo basado en la documentacin de procesos y de procedimientos.

Microsoft Dynamics NAV y AX 2009

Microsoft ofrece dos paquetes de software ERP. Microsoft NAV est dirigido a

pequeas y medianas empresas y ofrece mdulos para el anlisis, comercio electrnico,

CRM, gestin de cadenas de suministro, manufactura y finanzas. Microsoft AX 2009 est
diseado para las medianas y las grandes organizaciones y tiene funciones que son tiles
para las empresas que operan en varios pases. Se centra en la mejora de la
productividad individual y es el ms adecuado para las organizaciones de servicios, las
empresas manufactureras, los mayoristas y los minoristas. AX 2009 es ms personalizable
que NAV.

JD Edwards EnterpriseOne
EnterpriseOne de JD Edwards es un sistema ERP basado en Oracle.
EnterpriseOne es actualmente propiedad de Oracle Corporation. EnterpriseOne

ofrece mdulos pre-diseados que se centran en la ingeniera de procesos basados en

estndares y en la profunda comprensin de diferentes procesos y requerimientos de
negocios. Los mdulos disponibles incluyen, entre otros, anlisis, gestin de activos de
capital, CRM, gestin de finanzas, gestin de capital humano, fabricacin, sistemas de
pedidos y gestin de proyectos. Los mdulos de mayor nivel se pueden agregar para las
industrias especficas, como la industria inmobiliaria, de la construccin y de la
produccin de alimentos y bebidas.

Oracle E-Business Suite Financials y PeopleSoft Enterprise

Oracle ofrece otros dos productos ERP. El primero es E-Business Suite Financials.

El otro es PeopleSoft. E-Business Suite Financials es un paquete fcil de usar dirigido a la

industria de servicios financieros. Soporta organizaciones distribuidas y ofrece mdulos
de informacin financiera y operativa, planificacin dinmica, presupuestos y anlisis de
beneficios multidimensionales. PeopleSoft es un conjunto altamente personalizable que
puede soportar complejos requerimientos de negocios. Ofrece mdulos personalizables

P g i n a 27 | 60

para una amplia gama de tipos de negocios y estilos y se ejecuta en una amplia gama de
sistemas de bases de datos y arquitecturas de hardware.

Ejemplos de ERP en empresas

Los costos y los riesgos de fracaso en la implementacin de un nuevo sistema ERP
son sustanciales. La mayora de las empresas han conseguido implementaciones exitosas,
pero una minora considerable de empresas sufri fracasos espectaculares y costosos que
daaron gravemente su negocio general. A continuacin dos ejemplos.

POSITIVA
Colgate- Palmolive es una empresa global de productos de consumo, que

implemento el sistema de planeacin de los recursos empresariales SAP R/3. Colgate se

embarc en una implementacin de SAP R/3 que permiti a la empresa tener acceso a
datos ms precisos y oportunos, obtener el mximo de su capital de trabajo y reducir los
costos de manufactura.
Un factor importante para Colgate fue que pudieran utilizar el software en todo
el centro del negocio. Colgate necesitaba la capacidad de coordinar de manera global y
actuar de forma local. La implementacin de SAP R/3 en toda la cadena de suministro
de Colgate contribuyo a un incremento de la rentabilidad. Ahora instalado en
operaciones que producen la mayora de las ventas mundiales de Colgate, SAP R/3 se
expandi a todas las divisiones de Colgate a nivel mundial. Las eficiencias globales en
compras, combinadas con la estandarizacin de empaques y productos tambin
produjeron grandes ahorros.
Antes del sistema ERP, Colgate tardaba de 1 a 5 das en adquirir un pedido, y de 1
a 2 das para procesarlos. Ahora, la adquisicin y el procesamiento de pedidos juntos
tarda 4 horas y no hasta 7 das. La planeacin de la distribucin y la recopilacin solan
tardar hasta 4 das, hoy tardan 14 horas. En total, el tiempo de entrega de pedido se ha
reducido a la mitad.

NEGATIVO
Whirlpool Corporation es el fabricante y comerciante lder ms importante del

mundo de electrodomsticos grandes, con ventas anuales de ms de 11.000.000.000,

P g i n a 28 | 60

68.000 empleados y casi 50 centros de investigacin de manufactura y tecnologa

alrededor del mundo.
Aunque ellos pueden ser expertos en ciclos de centrifugado suave para no daar
su ropa, son menos hbiles para reconocer los peligros de moverse demasiado rpido en
una implementacin ERP. Cuando se anunci que el sistema ERP estaba casi listo para
implementarse, los ejecutivos de Whirlpool tomaron una arriesgada y, finalmente,
daina, decisin de negocio de poner en marcha la aplicacin de planeacin de los
recursos empresariales (ERP) de SAP R/3, en el periodo inhbil de 3 das por las
festividades da del trabajo, aun cuando quedaban sin resolver algunos pequeos
problemas de software. Arreglar los problemas hubiera retrasado la fecha de puesta en
marcha de Whirlpool solo una semana, pero las presiones para sacar ventaja del fin de
semana largo y por librarse de sus sistemas institucionales llevaron al fabricante de la
aplicacin a continuar con su plan original.
La premura por la implementacin dio como resultado un sistema de envos
mutilado que dejo electrodomsticos esperando en los almacenes y en las tiendas con
retrasos de 6 a 8 semanas para recibir pedidos. Sin embargo, la cuestin importante es
que el problema podra haber sido evitado. 3 meses antes de que Whirlpool fuera
programado para entrar en operacin, SAP R/3 asigno un consultor de implementacin
posterior para comprobar cualquier problema de funcionabilidad que pudiera afectar el
lanzamiento. La prueba revelo dos bandejas rojas. Dos transacciones de procesamiento
por lotes estn tomando mucho tiempo para alimentar la base de datos de apoyo a la
toma de decisiones y al sistema de servicio al cliente. Aunque se efectuaron
recomendaciones de cmo arreglar los problemas, los directivos de Whirlpool decidieron
postergar la correccin. Su razonamiento fue que muchos sistemas ERP se ponen en
marcha con fallas mnimas en su software sin ningn problema.
El lanzamiento del sistema el fin de semana del da del trabajo fue bueno y las
cosas parecan estar ejecutndose sin problemas durante algunos das despus del
lanzamiento,

cuando

1000

usuarios

del

sistema

procesaron

pedidos

de

electrodomsticos. Pero a mediados del mes, con 4000 usuarios, el desempeo comenz
a deteriorarse. Ah fue cuando las tiendas que vendan aparatos Whirlpool comenzaron a
sentir el problema. Foremost Appliance de Chantilly, Virginia, el cual obtiene un tercio
de sus ingresos de sus ventas de Whirlpool, tena envos del centro de distribucin de

P g i n a 29 | 60

Whirlpool en Carlisle, Pennsylvania, retrasado de 6 a 8 semanas. Los distribuidores de

electrodomsticos Whirlpool fueron obligados a decir a sus clientes que si necesitaban
con urgencia sus aparatos que buscaran en otras marcas.
Esto represento para Whirlpool grandes prdidas de ventas potenciales.

MRP y MRPII (Materials Requirement Planning)

MRP es un sistema diseado bajo el enfoque de empuje (push), debido a que su
mecnica bsica est definida por programas de produccin (o compras) que deben ser
empujados en la lnea de produccin (o al proveedor) con base a la demanda de
productos terminados. Para el diseo de los sistemas MRP se reconoci que exista una
demanda independiente (la que se origina fuera del sistema y que no se puede controlar
su variabilidad) y una demanda dependiente (de los componentes que ensamblan los
productos finales). De esta manera, MRP surge para planificar la fabricacin de
productos o componentes de la demanda dependiente. As, su objetivo es la
determinacin, a lo largo del tiempo, de la demanda de los componentes de un producto
final a partir del programa maestro diseado para satisfacer su demanda y, enfatiza la
relacin entre ambas demandas para tratar de reducir los inventarios propios de
sistemas como el punto de reorden.
De esta manera el propsito fundamental de los sistemas MRP es planear y
controlar los requerimientos e inventarios de los artculos de la demanda dependiente.
Su utilizacin conlleva una forma de planificar la produccin caracterizada por la
anticipacin, debido a que trata de establecer qu se quiere hacer en el futuro y, a
partir de ah, determinar la secuencia de acciones a emprender para poder hacerlo.
Ms especficamente, MRP permite establecer el momento en que deben hacerse
los pedidos de aprovisionamiento, integrando adems el clculo de las necesidades y los
mtodos especficos para el dimensionado de lotes. Una vez establecido cundo y en qu
cantidad deben producirse y comprarse los materiales, se presenta el problema de
gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de produccin
sugeridos por un sistema MRP. De esto se ocupan los sistemas MRP II (Manufacturing
Resources Planning), que aparecen en los aos 80. El xito de los sistemas MRP y MRP II
lleva a la aparicin de mdulos para animar la planificacin de las necesidades y los
recursos de otras actividades de la empresa, por ejemplo, la distribucin fsica mediante
DRP (Distribution Requirements Planning).

P g i n a 30 | 60

Como ya se mencion, MRP se desarroll con base a dos parmetros bsicos del
control de produccin: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular
las cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de
las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Adems,
al hacer esto, debe considerar cundo deben iniciar los procesos para cada artculo con
el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida.

Estructura del MRP.

Para obtener programas de produccin y compras en trminos de tiempos y

cantidades, el MRP realiza cinco funciones bsicas:
1.
2.
3.
4.
5.

Clculo de requerimientos netos

Definicin de tamao de lote
Desfase en el tiempo
Explosin de materiales
Iteracin
Debido a que las decisiones de ndole productiva guardan una interrelacin no

slo con otras decisiones internas al rea sino con otras de naturaleza comercial,
financiera, de personal, de ingeniera, etc., la evolucin natural del MRP consisti en ir
incorporando estos aspectos no productivos, surgiendo primero el denominado MRP de
ciclo cerrado y, finalmente, el MRPII, cuyo funcionamiento se puede ver en la figura
siguiente:

P g i n a 31 | 60

Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan
las siguientes:

Unificacin de la informacin para diferentes reas de la empresa

Uso de un soporte informtico facilita el tratamiento diferenciado e integrado de
los miles de artculos.
Desde los aos setenta, las empresas se han visto sometidas a diferentes

presiones que las han llevado a intentar reducir el nivel de sus inventarios, para ello

P g i n a 32 | 60

comenzaron a surgir tecnologas de informacin para la gestin de la produccin y de sus

existencias, como es el caso del software MRP, el cual, como ya se seal, inicialmente
se refera a la planificacin de las necesidades de materiales, sin embargo, con el
perfeccionamiento de la tcnica, paso a significar planificacin de los recursos de
fabricacin (Manufacturing Resource Planning).
En la actualidad, esta tcnica ha venido evolucionando para incluir aspectos
relacionados con otros departamentos de la empresa, como ventas, compras y finanzas,
surgiendo versiones ms completas e integradas. En sus versiones ms modernas supone
una filosofa para los sistemas informatizados de planificacin y control de los recursos
de la empresa, mediante un proceso informtico on-line y una base de datos nica,
abarcando no slo la gestin de los aprovisionamientos sino de la capacidad de
produccin e incluso de las funciones de planificacin financiera. Esta evolucin ha dado
paso a nuevos sistemas como el ERP que ha extendido el alcance del sistema de la
planificacin para incluir la empresa entera, desde la comercializacin hasta el
desarrollo del producto, y para lograr el total la excelencia orgnica a travs de la
integracin.

Ventajas De Las MRP

Entre las ventajas de un sistema MRP se pueden considerar los siguientes tems:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Capacidad para fijar los precios de una manera ms competente.

Reduccin de los precios de venta.
Reduccin del inventario.
Mejor servicio al cliente.
Mejor respuesta a las demandas del mercado.
Capacidad para cambiar el programa maestro.
Reduccin de los costos de preparacin y desmonte.
Reduccin del tiempo de inactividad.
Suministrar informacin por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver

el programa planeado antes de la expedicin real de los pedidos.

10. Indicar cuando demorar y cuando agilizar
11. Demorar o cancelar pedidos
12. Cambiar las cantidades de los pedidos.
13. Agilizar o retardar la fecha de los pedidos.
14. Ayudar en la capacidad de planeacin.
15. Reduccin
hasta
el
40%
en
las
inversiones
de

inventario

P g i n a 33 | 60

Desventajas De Las MRP.

Los principales problemas de las MRP se encuentran basados en las fallas del proceso de
instalacin. Los principales factores son a nivel organizacional y de comportamiento. Se
han identificado tres causas principales: La falta de compromiso de la alta gerencia, el
hecho de no reconocer que la MRP es solo una herramienta de software que no genera
toma de decisiones y la integracin de la MRP y el JIT.
Parte de la queja relacionada con la falta de compromiso de la alta gerencia
puede ser la imagen de la MRP, ya que da la impresin de ser un sistema de fabricacin
en lugar de un plan empresarial. Sin embargo, un sistema de MRP se utiliza para planear
los recursos y desarrollar los programas. La MRP debe ser aceptada por la alta gerencia
como una herramienta de planeacin con referencia especfica a los resultados de las
utilidades. Por lo cual es necesaria una educacin del rea ejecutiva sobre el nfasis de
la importancia de la MRP como instrumento de planeacin estratgica, integrado y de
ciclo cerrado.
La segunda causal de problemas, es que las MRP se presentaron y se percibieron
como un sistema completo y nico para manejar una compaa y no como una parte del
sistema total.
Otro de los puntos que presenta grandes quejas por parte de los usuarios es que
las MRP requieren de una gran exactitud para funcionar correctamente.

Ejemplo MRP.
A continuacin se expone el primer caso prctico de cmo funciona un MRP,
retomaremos el caso de la fabricacin de las tijeras, recordando la lista de
materiales (BOM) que lo compona es la siguiente:

P g i n a 34 | 60

Lista de materiales:
Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se necesitan
2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de materiales seria la
siguiente:

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (MPS)

El Plan Maestro de Produccin indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la
3 semana, en la 4 semana 600 tijeras, en la 6 semana 800 tijeras y en la 7 semana
300 tijeras.

Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricacin de los

productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las
cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Produccin (MPS), para los productos
intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde a multiplicar la
cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda del producto
final.

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).

P g i n a 35 | 60

El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1

semana un total de 550 tijeras en stock, adems nos indica que el stock de seguridad no
debe de ser menor a 50 tijeras.
Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o
semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades brutas descritas
anteriormente.
Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o
semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas.
Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de
realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D)
y el Stock de Seguridad (SS), se calcular de la siguiente manera:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Clculo de las Necesidades Netas del MRP.

SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550

unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir
necesidades brutas no existen necesidades netas.
NB=0
D= 550; SS=50

NN =0
SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con
una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50 unidades.

P g i n a 36 | 60

SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de

una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo cual
satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos sobran
ms de 50 unidades para el Stock de Seguridad.

NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50; NN=-100

Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, adems nos sobran
150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.

SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos nicamente de

150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades netas
son:
NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500

Debemos de fabricar en la 4 semana 500 tijeras, nos aseguramos que

mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades.
SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN
son nulas.
SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades, como la disponibilidad
es nula aplicaremos para el clculo de las Necesidades Netas

NN=NB; NN=800

Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6 semana, seguimos manteniendo el

SS de 50 unidades.

P g i n a 37 | 60

SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las

necesidades netas son de 300 unidades.

NN=NB; NN=300.

LEAD TIME - EMISIN DE ORDENES PLANIFICADAS.

El ltimo paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisin de
rdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.
Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado
inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos:
El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo
necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en el presente caso
nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el
tiempo necesario para poder fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas, etc..., es muy
importante mantener el Lead Time constante, esto presupone mantener una capacidad
infinita, pero mediante el MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para
ajustarla en el tiempo indicado por el Lead Time.
La Emisin de rdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la
fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricacin o compra para cumplir las
necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades resultantes
del clculo de las Necesidades Netas, dicha traslacin viene definido por el Lead Time.
Consideramos por tanto que el Lead Time para el cdigo TJ es de 2 semanas, con
lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularan trasladando en tiempo
2 semanas las Necesidades Netas (NN).

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Clculo de
la

emisin

planificadas

de rdenes
del MRP.

El anlisis final sera que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia

prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que en la semana 4
satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se refiere a las
tuercas, lado izquierdo y lado derecho de la tijera, pero segn la lista de materiales,
para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado izquierdo y 2 tuercas, con lo
cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000
tuercas., en la segunda semana., para asegurarnos de que la materia prima se encuentre
disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los artculos del
nivel inferior.

EXPLOSIN MRP.
La explosin del MRP no es ms que aplicar los anteriores pasos a los artculos
que pertenecen a los niveles inferiores de la lista de materiales, pero teniendo en
cuenta que ahora las Necesidades Brutas de los artculos, son las Emisiones de Ordenes
Planificadas (EOP) del nivel superior.

Segn lo expuesto con anterioridad, el clculo de las Necesidades Brutas

artculos D, T, I se realizara automticamente

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Explosin del MRP segn la lista de materiales.

Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de 700 unidades del
artculo I, 500 uds del artculo D y 300 unidades del artculo T cuyo Stock de Seguridad
es de 125 unidades, calcularemos las necesidades netas de dichos artculos aplicando
las 2 reglas descritas con anterioridad:

1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS

2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

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Clculo de las Necesidades Netas segn la lista de materiales.

El ltimo paso de la explosin del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artculo
para calcular las EOP de cada artculo, considerando los siguientes Lead Time para para
los artculos, la explosin final quedara como:

Clculo de la emisin de rdenes planificadas segn la lista de

materiales.
Con este primer

caso prctico, he querido introducir el

concepto y

funcionamiento del MRP, a continuacin se explica la valiosa informacin de salida que

nos proporciona el MRP as como un resumen global.
Una vez que tengamos estos conceptos bien asentados, pasare a explicar el
funcionamiento del MRP teniendo en cuenta tcnicas de lotificacin, disponibilidades
variables, adems de introducirnos en el concepto del MRPII, pero estos ser ms
adelante, por ahora analicemos los resultados del MRP de la produccin de tijeras.

P g i n a 41 | 60

2.4 Tcnicas y estrategias de compra

Compras
La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de
adquisicin, lo cual implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos
y averiguar cundo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe
satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar
las capacidades de la misma para la produccin de bienes y servicios. Esta tarea
reviste importancia crucial para cualquier organizacin, ya se trate de ventas al
detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las
cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice
con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad.
El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar
materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin de compra
incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de
entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras
recibe normalmente del departamento de control de produccin la autorizacin
para comprar. A s vez, control de produccin se gua pr ls decisiones tomadas
de antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los
elementos necesarios.
Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante
en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de ls capacidades y el
rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisin de qu
mercanca conviene comprar es equivalente a la decisin de qu conviene
vender; ls decisiones de marketing y compras estn entrelazadas. En el caso de
los proveedores de servicios, ls decisiones de compra estn basadas en la

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necesidad de reabastecer los artculos y servicios consumidos pr la empresa en

el suministro de servicios.
2. Seleccionar proveedores.
Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los
artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo
proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar ls
cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un
proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo
para el suministro de un artculo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido.
El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como
cuando se trata de artculos caros y que se compran una sla vez, o bien, tan
sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar que
se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta
utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin
que se le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas
empresas estn enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual
simplifica an ms el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido.
Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el
fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades
solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax,
telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia especial en
compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de
produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas
futuras.
5. Recibir el pedido.

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Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para
comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la
unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a
contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,
compras tendr que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros
sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a
precios, debern ser actualizados como parte de la evaluacin delos
proveedores.
Compras tiene que estar en estrecha coordinacin con contabilidad para
asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.
Seleccin y certificacin de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el
mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las
mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En
consecuencia, compras se encuentra en una excelente posicin para seleccionar
a los proveedores que formarn parte de la cadena de suministro y para conducir
programas de certificacin.
Seleccin del proveedor.
Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y revisar el
rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los
segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos
con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de
partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de
aplicarse.
Por ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la
entrega a tiempo y la calidad los dos criterios ms importantes para realizar la
seleccin de sus proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las
cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrn que satisfacer. Los
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tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual.
Debido a que las compaas gastan un porcentaje considerable de su
ingreso total en la compra de artculos, uno de sus objetivos clave consiste en
encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los
materiales que un proveedor proporciona tambin es importante. Los costos
ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se
descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor
considerable mediante operaciones subsiguientes.
En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercanca suele significar
la prdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras.
Por ltimo, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa
compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen
menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de
Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un
proveedor determinado.
ste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un
almacn cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su
inventario, de unos $1200 a slo $150 por cama. Las ventajas de la entrega
rpida y puntual tambin son aplicables al sector manufacturero. Muchos
fabricantes exigen entregas rpidas y fiables a sus proveedores, a fin de
minimizar sus niveles de inventario.
Esta restriccin obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenes
en sitios prximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construy una planta
para procesar el acero junto a la instalacin Buick de GM en Flint, Michigan, a
pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a slo 110 kilmetros
del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"),
gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalacin de GM desde
plantas vecinas.
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Ese cmulo de proveedores enva sus embarques con frecuencia, pero en

pequeas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de
ensamble. Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser
entregada cada una de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso,
es posible que la lnea de produccin tenga que detenerse. Kasle fue
seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas, estaba dispuesto a
realizar sus entregas en forma rpida y fiable.
Certificacin del proveedor.
En los programas para la certificacin de proveedores se comprueba que el
proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o
servicios que la empresa compradora requiere. La certificacin implica de
ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora,
el cual realiza una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para
satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las
perspectivas del proceso y del sistema de informacin.
Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras,
ingeniera, sistemas de informacin y contabilidad. Todos los aspectos de la
produccin de los materiales o servicios en cuestin se examinan mediante la
observacin de los procesos en marcha, complementada con la revisin de
documentos para comprobar su integridad y precisin.
Una vez que el proveedor obtiene la certificacin, compras recurre a l sin
tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan
registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el
rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.
Relaciones con el proveedor.
La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores
puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios
de la misma. Orientacin competitiva. En la orientacin competitiva, en las
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relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se

visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana,
la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son ms apreciadas que los
compromisos a largo plazo.
El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de
supervivencia ms precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en
las pocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las
recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios ms altos con
niveles especficos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a
volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga depender, en gran
medida, de cul de ellas tenga mayor poder de negociacin.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una
empresa posee. Se dice que sta tiene poder de compra cuando su volumen de
compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en
cuestin, o si el artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay muchos
sustitutos disponibles. Orientacin cooperativa. La orientacin cooperativa, en
las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por
el xito con que la han aplicado algunas empresas japonesas.
En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan
mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa significa un compromiso
a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del
comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de
produccin del proveedor. La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos
proveedores de un artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para
lograrlo es de slo uno o dos proveedores.
A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se
beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopcin de una estrategia de
flujo de lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes
y la relacin a largo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso construir
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una instalacin nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal
vez su localizacin a un sitio ms cercano a la planta del comprador.
El hecho de reducir el nmero de proveedores tambin beneficia al
comprador, ya que stos llegan a ser casi como una extensin del propio
comprador. Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte
ms informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra.
Esta transparencia en relacin con el futuro permite que los proveedores
elaboren pronsticos mejores y ms fidedignos sobre la demanda futura.
El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva
una actitud de colaboracin con ellos. El comprador puede incluso sugerir la
forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha
cooperacin con los proveedores podra significar inclusive que el comprador no
tenga que inspeccionar los materiales que recibe. Tambin podra implicar que el
proveedor gozar de mayor libertad en las especificaciones y se involucrar ms
en el diseo de partes, en la aplicacin de ideas para reducir los costos y en la
participacin de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el
nmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual
disminuye la complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas
de departamentos, realizada en 1994, revel que ms de la mitad de aqullas ya
haban reducido el nmero de sus proveedores o planeaban hacerlo.
Esta estrategia tambin la encontramos entre los fabricantes y los
proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el nmero de proveedores de un
artculo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de que se
presenten interrupciones en el suministro. Tambin se reducen las oportunidades
de obtener tratos ventajosos en trminos de precios, a menos que el comprador
tenga mucho poder. El mtodo de proveedor nico (sole sourcing), que consiste
en conceder un contrato por un artculo o servicio a un solo proveedor, suele

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amplificar

cualesquiera

problemas

que

pudieran

presentarse

con

dicho

proveedor.
Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen
ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms
conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compaas
usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin
competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero
tambin aplicar una orientacin cooperativa para limitar el nmero de sus
proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos.

2.4.3

Estrategias

Lo que hacen los gerentes de compras.

Al adquirir materiales, compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base
de datos incluye informacin sobre los tipos de productos que los proveedores
fabrican o son capaces de producir, informacin sobre su calidad e informacin
sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta
base de datos es la necesidad de realizar investigaciones peridicas entre
proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad
del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad
y costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta
seleccin normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de
importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas
pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad
define las condiciones especficas a las que deben sujetarse los proveedores al
suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores
como precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estndares de
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calidad, especificaciones de producto o estndares de desempeo, y trminos o

condiciones de pago.
4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando
produccin, ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de calidad
necesitan comunicarse con algn proveedor, estas comunicaciones por lo general
deben pasar a travs de compras; de manera similar, todos los proveedores se
comunican con la empresa a travs de compras. En la mayora de las
organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicacin del
departamento de compras dentro de la organizacin vara de manera muy
amplia.

2.5 Medicin del desempeo de la cadena

Es comn que los sistemas para la medicin del desempeo de las empresas, se
centren en resultados meramente cuantitativos relacionados con la informacin
histrico-financiera (estados financieros o programa presupuestal). En la cultura
empresarial, este enfoque ha prevalecido por muchos aos propiciando una limitada
visin por descubrir fuentes generadoras de valor en las empresas. En este contexto,
aunado al complejo y dinmico ambiente en el que ha estado inmerso el sector
empresarial, y el surgimiento de los nuevos esquemas logsticos de articulacin de la
produccin (cadena de suministro), tambin, resulta apremiante la necesidad de medir
con precisin no slo el funcionamiento individual de las empresas, sino el desempeo
general de las cadenas de suministro.
Resulta de gran importancia asentar que la evaluacin de la competitividad y el
desempeo de la cadena de suministro, debe incluir las fases que involucran tanto a
proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el desempeo de
la compaa
La evaluacin de la capacidad competitiva y el desempeo de una empresa, es
una parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las actividades comerciales.
Conforme el desempeo eficiente y efectivo de un negocio se vuelve ms crtico para el
xito (o supervivencia) de toda organizacin, las aplicaciones para medir el desempeo y

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la competitividad se convierten en un arma estratgica. No se debe olvidar que la

competencia ya no se presenta entre empresas, sino entre cadenas.
Desde el punto de vista de la cadena de suministro, la evaluacin empresarial se
ha extendido a todas las compaas que forman la cadena. En este sentido, la evaluacin
de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una
empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por
alto que la fuerza de la cadena est determinada por el eslabn ms dbil.

El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por

medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de evaluacin que
incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin cualitativas, apoyadas en el uso de
indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos
de las compaas que forman la cadena. Para explicar la situacin competitiva de una
cadena de suministro, es importante destacar que no slo es necesario conocer las
medidas de desempeo al interior de la misma sino compararlas con los estndares del
mercado y principalmente con las cadenas competidoras.
La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de
suministro requiere del diseo de un cuadro de indicadores, que permita hacer las
comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeo de las actividades.
Cabe sealar, que la correcta medicin del desempeo de los procesos que se
desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas
oportunidades para el desarrollo de tcnicas de evaluacin, adaptable al dinmico
ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegacin de responsabilidades, que se
realizan entre compaas.

Necesidad de medir la cadena de suministro

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del
consumidor al menor costo posible, surge la obligacin de conocer con mayor detalle la
evolucin de su desempeo.

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En principio, se debe entender a las medidas de desempeo como el conjunto de

indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones
estratgicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las
necesidades de las empresas que conforman la cadena de suministro. En trminos
generales, la informacin necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la
operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realizacin de las actividades de
direccin y control correspondientes, apoyando as, el proceso de toma de decisiones de
la cadena de acuerdo a su estrategia.
Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de
suministro obedece a los siguientes aspectos:

Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeo de la cadena de

suministro como un todo.

Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples

mediciones internas.
Determinar el grado de relacin mutua entre los socios de la cadena de

suministro y su desempeo.
Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
Definir los requisitos para alinear las actividades logsticas y compartir
informacin de las medidas de desempeo para instrumentar estrategias que

permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.

Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.
Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos

a partir de los cambios en la cadena de suministro.

La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja

competitiva.
Establecer las metas que alienten la cooperacin al interior de la compaa y a
travs de las empresas que participan en la cadena de suministro.

Reconocimiento de Indicadores claves

Para conocer cuantitativamente el comportamiento de las actividades logsticas
de la cadena, un punto crtico en la evaluacin de desempeo de una compaa y su
cadena de suministro, es la eleccin de los indicadores clave ms apropiados para cada
caso. Entendindose como indicador clave, aquella medida cuantificable de rendimiento
o desempeo establecida para dar seguimiento y comunicacin de los resultados de
inters.

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En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la

compaa y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben
promover el logro de los objetivos de la compaa a travs del aprovechamiento ptimo
de los recursos. La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin
en los siguientes aspectos:

Identificar lneas de accin clave para la generacin de valor

Detectar reas y procedimientos de mejoramiento
Obtener informacin de los resultados esperados
Identificacin de los factores crticos de xito
Fomentar una poltica de mejora continua, subrayando y destacando, los

objetivos por alcanzar, identificando los resultados ptimos

Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cmo sus
tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratgicos del sistema
Para dar inicio al proceso de evaluacin de la cadena de suministro, se debe

extraer un conjunto de indicadores, los cuales variarn de acuerdo al proceso o

actividad considerada. En general, los indicadores seleccionados debern reflejar los
valores en los que la empresa ha decidido enfocarse, es decir, de acuerdo a su posicin.
Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se
indican en el cuadro

Para elegir los indicadores de desempeo ms adecuados es necesario definir los

propsitos y variables que se buscan controlar, para ello, los indicadores se han agrupado
en categoras de acuerdo con las circunstancias, intereses, funciones y niveles de
decisin.

Clasificacin de las medidas de desempeo

Indicadores financieros y no financieros

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Es el tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las

empresas, El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones
econmico-financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se
refiere ms a aspectos de carcter operativo.

Por la naturaleza de los indicadores, se clasifican segn la funcin que

desarrollen: estratgicos, tcticos y operativos, mismos que son especificados en
financieros y no financieros.

Estos indicadores estn organizados de acuerdo a las fases bsicas

involucradas en la cadena de suministro: aprovisionamiento, produccin,
distribucin, e incluye la parte inicial de la planeacin de las actividades y en la
parte final de la evaluacin, el nivel de servicio, el cual, destaca la importancia
del servicio al cliente como una directriz para el anlisis de los indicadores.

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El Instituto Aragons de Fomento, por medio de su Programa de Innovacin

Logstica (PILOT), presenta una seleccin de los indicadores ms utilizados para la
evaluacin del desempeo de la cadena de suministro, clasificados segn el rea
funcional en la que impactan de manera ms importante. Por supuesto, dependiendo de
la industria, del tipo de negocio y posicin estratgica en la que se encuentre una
empresa, se tomarn las decisiones concretas acerca de los indicadores que desea medir
y controlar. Cabe sealar, que PILOT considera ms fases de la cadena de suministro que
Gunasekaran.

Por

ejemplo,

ambos

incluyen

indicadores

de

planeacin,

aprovisionamiento, fabricacin, distribucin y atencin al cliente, pero slo PILOT

agrega indicadores de desarrollo de productos, de transporte y sobre todo especializados

P g i n a 55 | 60

en la cadena de suministro total, aunque en su artculo, Gunasekaran no deja afuera el

anlisis de un conjunto de stos, como posibles indicadores de evaluacin global.

Se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeo de la cadena de

suministro. En dicho cuadro, se observa la combinacin de indicadores financieros y no
financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores,
fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la mayora de los
indicadores buscan determinar los beneficios econmicos, derivados del menor costo de
los productos entregados.

Empresas con modelos de desempeo logsticos exitosos

Se detallan ejemplos de 4 organizaciones que se distinguen por su exitoso modelo
de medicin logstico:
Wal-Mart provee una gran disponibilidad y variedad de productos a bajo precio,
su logstica permite remplazar los faltantes de un da a otro; son los cercanos centros de
distribucin en localidades estratgicas y su minucioso control lo que hace que esto

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suceda, generando en sus clientes un sentimiento de confianza y lealtad. Si comparamos

lo anterior con los indicadores de desempeo (tabla 2) vemos que el principal indicador
que utilizan es el de Transporte y Distribucin, ya que su logstica le permite remplazar
su producto faltante en 24 horas.
McMaster Carr ofrece diferentes productos en el rea de mantenimiento y
reparacin, adicional al precio bajo que ofrecen, su responsabilidad y calidad en el
servicio es lo que los distingue, haciendo entregas inmediatas al momento de recibir el
pedido por parte de sus clientes. Su estricto seguimiento en la medicin logstica hace
esto posible. McMaster utiliza el indicador de Servicio al Cliente para la medicin de su
desempeo logstico, ya que sus entregas de pedido lo realizan poco tiempo despus
que el cliente lo solicita.
Comparando la logstica de Dell y HP podemos encontrar diferencias notables.
Dell trabaja bajo el modelo build-to-order, mientras que HP vende a travs de retails.
Dell se enfoca en la personalizacin y variedad de computadoras, con un tiempo de
espera que ronda los 10 das; mientras que HP cuenta con capacidad de compra
inmediata en tiendas, pero limitada variedad; ambos manejan sistemas de medicin
logsticos de acuerdo a las caractersticas de su modelo que monitorean bajo ciertos
indicadores estratgicos y determinantes para la toma de decisiones de sus lderes.
Tanto Dell como HP tienen en sus procesos logsticos indicadores fundamentales. En Dell,
el indicador que utilizan para la medicin de su desempeo logstico es Servicio al
Proveedor, ya que mantienen una cercana relacin con ellos, he ah el xito de su
modelo. Por otro lado, un indicador de desempeo logstico fundamental en HP es
Almacenamiento, ya que mantienen en sus tiendas un inventario disponible para cuando
el cliente llega a hacer su compra.

Conclusin
Hoy en da, la logstica ocupa un lugar clave en cualquier compaa debido a la
importancia que tiene que los productos lleguen al consumidor de la manera ms
efectiva. Que el rea de Logstica se haya convertido en un factor importantsimo a la
hora de tomar decisiones, se debe a que sus decisiones son fundamentales para la
reduccin de costos finales de la organizacin.

P g i n a 57 | 60

Por otro lado, las empresas que recurren a la reingeniera son las que desean
elevar su desempeo de calidad; las estrategia ms adoptada en las organizaciones es la
polivalencia, hay que capacitar al personal para hacer mltiples trabajos para que las
organizaciones no se vean afectados cuando no cuenten con uno de empleados (es decir
tener siempre alternativas, si un trabajador no asiste alguien ms sepa hacer lo que l
hace y sacar el trabajo del da) y as ayudamos a estimular al trabajador en no caer en
rutina, en si la organizacin debe buscar estrategias nuevas que ayuden a alcanzar los
para satisfacer las complejas necesidades de los clientes, se requiere de un trabajo no
individualizado; por el contrario, la utilizacin exitosa de grupos cuyos miembros tengan
diferentes habilidades.
En el entorno competitivo actual, el flujo de informacin en toda la empresa es
esencial para gestionar el negocio con xito. Los sistemas ERP proporcionan la
informacin necesaria para llevar a cabo la mayor parte de decisiones crticas, adems
ofrecen una completa gestin financiera, analtica y de negocio que unifica informacin
y procesos en toda la organizacin, adems se integra fcilmente con otras soluciones.

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