Royaume du Maroc

Ministère de l’Industrie, du Commerce

et de la mise à niveau de l’Économie

PROGRAMME
Une politique volontariste et ciblée au service
de l’essor de l’économie nationale

Karim TAGHI
Chef du Cabinet du ministre de l’Industrie, du Commerce et de la mise à
niveau de l’Economie
Paris, le 23 mai 2006
Une approche intégrée des programmes de développement du Maroc

Émergence : Stratégie de
ciblage sectoriel orientée
export (8 secteurs)

Développement humain et
proximité du citoyen (INDH)

Plan Azur : Le pilier Tourisme

– 10 millions de touristes

Renforcement des
Infrastructures/libéralisation

2
Pourquoi une politique volontariste?

Pour capter des opportunités majeures dans un contexte de fortes délocalisations

Pour impulser l’émergence et le développement de nouveaux métiers, de nouveaux
secteurs
Pour stimuler la croissance et le repositionnement de secteurs structurants à fort
potentiel
Pour anticiper les évolutions futures avec:

Promotion et préservation d’un environnement macro-économique sain

Lancement de chantiers économiques et sociaux structurants

3
Une stratégie qui s’appuie sur deux piliers

1 Un ciblage volontariste mais non exclusif sur les moteurs de

croissance.

2 Une modernisation compétitive du tissu industriel existant.

4
Promouvoir les moteurs de croissance

1 Un ciblage volontariste mais non exclusif sur les moteurs

de croissance.

- Éviter le saupoudrage dans un contexte de ressources humaines et

financières limitées
- Cibler les moteurs de croissance orientés export, les Métiers Mondiaux
du Maroc (MMM), qui représenteront 70% de la croissance industrielle
d’ici 2015.
-Sélection, dans un premier temps, de 8 moteurs de croissance :

- Offshoring ; - Agroalimentaire ;
- Automobile ; - Produits de la mer ;
- Aéronautique ; - Textile ;
- Electronique ; - Artisanat industriel.

5
L’offshoring/nearshoring francophone et hispanophone,
premier pilier du programme Emergence

Lignes de force de la stratégie sectorielle

• Positionnement de leadership sur le nearshoring

francophone
– Focalisation ciblée sur 10-12 filières clés (sur 145
possibles) particulièrement adaptées (langue, proximité)
Ambitions (2015)
– Marché potentiel très important: 8 à 10 Mds d’euros PIB
+ 15
(Mds DH)

• Stratégie d’émergence rapide sur les 3 prochaines années Emplois

– Développement de zones spéciales dédiées à + 90
(milliers)
l’offshoring présentant tous les facteurs clés de succès
(CasaShore; RabatShore; TangerShore et
Balance
MarrakechShore) + 15
– Conclusion de 3-5 transactions de référence (SSII/
Commerciale
captives multinationales) (Mds DH)

• Stratégie de développement moyen-terme équilibrée

(formation, cadre sectoriel, infrastructures, promotion)

* Hors effets indirects 6

 Stratégie de positionnement - ciblage des filières clés

Ciblage géographique Ciblage des filières

• Importance de la langue française/espagnole

Principaux • Faible complexité des processus
critères de
• Forte intensité de main d'œuvre
ciblage
• Proximité géographique

3 filières Banque et Assurance

12 filières
naturelles • Banque : gestion des moyens de paiement
pour le Maroc • Assurance : gestion des contrats, gestion des sinistres
de masse

6 filières administratives
• Comptabilité et Finances
• Services clientèle au-delà du call-center
• Ressources humaines : gestion de la paie,
1- Pays francophones administration du personnel
• France
• Belgique 3 filières informatiques
• Suisse • Help desk
• Gestion d’applications
2- Espagne
• Gestion d’infrastructures

7
 Casablanca est la destination préférée pour le nearshore francophone

Distance du siège

Onshore Nearshore Offshore

• Casablanca dans
Forte

Hyderabad le top 5 des

Attractivité de la destination

New Delhi
Casablanca destinations
Mumbai
Dublin Darlan offshore sur 37
Londres Shanghai
Amsterdam Prague
Sofia
villes analysées
Rotterdam Guangzhou
Kuala Lumpur
Swindon Bruxelles Budapest
Manille
Milan Florence Bucarest
Peterborough Luxembourg
Barcelone
Faible

Madrid Lille Varsovie

Nantes
Leipzig Kiev
Zurich
Genève
Francfort
Nürnberg
Moscou

Meilleure • Londres • Hyderabad, Inde

• Casablanca
localisation • Dublin • New Delhi, Inde

8
 Casashore – projet phare de la stratégie offshoring Maroc 2010

CASA
CASASHORE
SHORE

Stratégie Offshoring Maroc 2010

Cadre incitatif

Stratégie d'Émergence
CasaShore

• 30 000 emplois
Promotion Formation
• 5 milliards de
dirhams de PIB
Incitations
attractives pour
les investisseurs

Task force • 290 000 m² d’aménagement

• Infrastructure de classe mondiale à coût compétitif
• Localisation et cadre de vie optimaux

9
MED Zones

Un concept de zone franche particulièrement adapté pour la sous-traitance en zone frontalière

PIB/ hab * – 2003 USD
Mexique / US Shenzhen / Hong - Kong Corée du Nord / Sud Maroc / UE ?

35 679
Chine continentale
1 058 785
US
C o r é e d u Nord
X 6
Shenzhen X 25 Pyongyang X 16
27 700
Mexique
5 725 Séoul
26 678
X 18
Corée du Sud
Hong Kong

12 282 1 500

Maquiladoras : Shenzhen Special Kaesong " Industrial

• 850 000 emplois créés en 10 Economic Zone : Complex " :
ans • Plus de 1,5 Mio d’emplois • Objectifs 2012 : 700 000
(1992 -2002) créés en 20 ans emplois créés / 4 000
• ~80 Mds USD d'export en • 30 Mds USD d’exportation entreprises
2002 en 2003 • Projet initié en 1998,
• Décollage : adhésion à • Décollage : ouverture en construction lancée en
l'ALENA en 1994 1980 2003

Accélérer de façon volontariste le développement de la sous-traitance industrielle

au Maroc à destination de l’Europe;

Offrir à des investisseurs/industriels des conditions économiques et techniques
optimales (avantages spécifiques, infrastructures, administration simplifiée, fiscalité
avantageuse, etc.)
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MED Zones / sous-traitance industrielle

Lignes de force de la stratégie sectorielle

Lancement des Med Zones

• Développement de zones spéciales autour de Tanger Med
• Ambition de constituer l’arrière-pays de l’UE autour de Ambitions (2015)
conditions logistiques optimales et de coûts de facteurs
distinctifs PIB
+ 12
(Mds DH)
Ciblage sur l’équipement Automobile
Emplois
+ 54
(milliers)
Ciblage sur la sous-traitance électronique
Balance
+ 13
Commerciale
Equipementerie Aéronautique
(Mds DH)

* Hors effets indirects 11

Automobile: 28 sites qui assemblent près de 7 millions de véhicules
par an accessibles en moins de 3 jours

PORTUGAL FRANCE
Production Production
Nombre (milliers de véhicules) Nombre (milliers de véhicules)
de sites de sites
principaux1 1991 2004 principaux1 1991 2004
5 1 336 1 800

s
1 0 110

ur
jo
52 1 027 1 288

3
1 10 69 1 0 184
13 9 169
1 33 53
1 0 127

3 43 232 13 2 372 3 568

s
urrs
joou
ESPAGNE

2j
3 jours Vigo Palencia
(PSA) (Nissan – Renault)
2 jours Production
Pampelune Nombre
(VW)
(milliers de véhicules)
Vitoria de sites
Mangualde (Daimler) principaux1 1991 2004
Valladolid
(PSA) (Fiat & 34 552 680
Azambuja (GM – Isuzu) Saragosse Barcelone
Nissan-Renault) (GM) (Nissan-Renault) 3 433 661
Setubal Martorell 2 338 633
r

(VW)
jou

(Ford – VW) 1 382 459

1

Valence 15 341 385

(Ford) 1 28 68
Villaverde
Linares (PSA) 1 0 28
(Suzuki) 1 25 22
13 2 099 2 936
Gibraltar

12
Aéronautique

 Une évolution favorable du secteur au Maroc durant les

cinq dernières années

En 1999, seules 2 entreprises opéraient dans ce secteur :
EADS Maroc Aviation et le Centre de Maintenance de la RAM

En 2005, le secteur réalise un C.A. de près de 60 millions

d’euros, 2200 emplois, avec plus de trente entreprises déjà en
activité et une dizaine en cours d’installation

Perspectives 2008 : 150 à 200 millions d’euros de C.A.

 Des références internationales déjà installées au Maroc

 SAFRAN DION
 SEFCAM SOURIAU
 DAHER LHOTELLIER PISTON
13
Aéronautique

CONCENTRATION ACTUELLE AUTOUR DE

L’AEROPORT MOHAMMED V

+
BESOINS SPECIFIQUES EN FORMATION
( soudure de pointe, chaudronnerie fine…)

Industries périphériques ( traitement

de surface, centres d’essais,…)
POLE NOUACEUR
Centre de formation d’excellence

Centre de R&D en collaboration avec
les universités et les écoles
d’ingénieurs
14
 Agro-industrie et produits de la mer

Lignes de force de la stratégie sectorielle

Agroalimentaire
• Développement de 8 à 10 filières
– Renforcement des filières existantes (fruits/ légumes et
corps gras)
– Émergence de nouvelles filières à valeur ajoutée (bio, Ambitions (2015)
plats cuisinés)
– Filières clés long terme (huile d’olive, jus d’orange) PIB
+6
(Mds DH)
• Développement de projets intégrés autour de Pôles
Agro ou Agrotech dédiés (Agadir, Gharb, Bipôle Fès-
Meknès, Oriental) Emplois
+ 41
(milliers)
Transformation des produits de la mer
• Valorisation industrielle et commerciale des pélagiques Balance
+7
(mix produit, diversification, volume) Commerciale
• Développement des produits congelés élaborés (Mds DH)
(diversification et montée en gamme) sur une plateforme
régionale de "hubbing " (Agadir Fishing Transformation
Hub – AFTH, Dakhla et Laayoune)

* Hors effets indirects 15

 Une part importante de la matière première est destinée à une
valorisation fort limitée

100 % = 744 000 tonnes

Frais conditionné 6

Congelé terre 7
Semi- conserves 6

Conserves 40 41% de la
capture en
tonnage ne
représentent
304 000 tonnes 6 890 MDH que 3 % de la
valorisation en
13 13 raison de la
21
12 12 transformatio
6 6 n en farine
22

Farines 41 44 13
44

41
25 25
3
Nombre de tonnes Production obtenue Production en
utilisées pour la en tonnes de valeur
production produits
transformés

16
 Hub régional de valorisation – cas d'étude: Boulogne sur mer

Données 2003 D’un port national de pêche vers un centre international de transformation

Port de Boulogne sur Mer

Hub de transformation et de commercialisation

• Transformation de 300.000 tonnes de produits pour

55.000 tonnes pêchées
• Importations de produits à partir de plus de 30 pays
• 200 entreprises de transformation installées (10.000 emplois
directs) positionnées sur l’ensemble des produits
transformés
• Création d’une marque de commerce collective : Filière
opale

Activités de support et environnement structurel

• 1er centre européen de transformation des
produits de la mer (CA de 1.5 Mds euros)
• Rôle stratégique sur le marché mondial : point de
rencontre entre zones de pêche et marchés de
consommation
• Regroupement des activités au sein d’un pôle de
compétences
– Centre de recherche, de formation
– Centre de la criée
• Services connexes et de logistique très performants
• Gare de marée: chargement simultané de 100 camions
– 24 entreprises de transport plus de 100 lignes / jour
• Gestion locale par la Chambre de commerce et le Conseil
Régional

17
Artisanat

Lignes de force
Fondamentaux de la stratégie sectorielle
du secteur

• Structuration autour de l’ émergence de 5 à 10

acteurs de référence orientés export
– Spécialisés par filière (ex: décoration, Ambitions* (2015)
bijouterie,bâtiment, agro ethnique)
PIB
– Disposant de capacités de production, +3
(Mds DH)
d’innovation et de commercialisation

Emplois
+ 23
• Modernisation de la distribution locale (milliers)
– Dans les centres de distributions traditionnels :
Balance
monétique/logistique +2
Commerciale
– Chaînes spécialisées (Mds DH)

* Hors effets indirects 18

 Textile

Lignes de force
Fondamentaux de la stratégie sectorielle
du secteur

• Logique d’intégration ciblée autour de certaines filières

• Réactivité et qualité de service autour de plate-formes Ambitions (2015)

d’exportation bénéficiant d’une logistique performante
PIB
+3
(Mds DH)
• Offre plus compétitive autour de produits finis à plus
forte valeur ajoutée Emplois
+ 32
(milliers)

• Promotion plus agressive et diversification des Balance

marchés
+4
Commerciale
(Mds DH)

19
Programme « Emergence »: une couverture territoriale équilibrée

Zones dédiées à l’Offshoring Tanger

• CasaShore
• RabatShore
Gharb
• TangerShore Rabat
• MarrakechShore Casablanca
Nouacer
Meknès
Fès
Med Zones
Marrakech
• Tanger Automotive City
• Tanger Electronic City Agadir
• Pôle aéronautique Nouacer

« Agro-Centers » dédiés :
• Saiss – Meknès
• Gharb
• Souss Massa Draa
• Oriental

Plateforme régionale de transformation Dakhla

– Fishing Transformation Hub
• Agadir
• Provinces du Sud /
Dakhla

20
Impacts du ciblage volontariste

Des retombées économiques considérables

et structurantes au niveau de
l’ensemble du Royaume

 + 1,6% de croissance du PIB sur la période (10 ans), soit

plus de 90 MM.DH de PIB additionnel sur la période

 Création d’environ 440.000 emplois directs et indirects

 Réduction de 50% du déficit commercial

21
Préserver les acquis

2 Modernisation compétitive du tissu existant.

Axe stratégique vital avec des enjeux sociaux importants

Nécessité de répondre aux attentes fortes des opérateurs par

des actions immédiates

Nécessité de renforcer le dispositif actuel de mise à niveau

Nécessité de redynamiser et moderniser le tissu avec un

ciblage pragmatique sur les zones d’impact les plus fortes,
conformément au programme Emergence

22
Couverture des quatre grands volets

Assistance
Assistance technique
technique et managériale
et managériale ; ;

Accès
Accès auau financement
financement ; ;

Environnement
Environnement direct
direct du tissu
du tissu des PME
des PME ; ;

Reconfiguration
Reconfiguration dudu tissu
tissu et des
et des acteurs.
acteurs.

23
4 axes stratégiques complémentaires

Offshoring Maquiladoras Méditerranée

Ciblage volontariste sur 7
8 (sous-traitance industrielle) Agro- Textile
secteurs – moteurs de la (délocalisation de
Electro- Autres (ex:équip.
alimentaire
croissance future du Maroc services ) nique de Aéronau-tique)
Equipe spéci-
ments alité Artisanat
Transformation
Auto- des produits de la (focus:
mobiles produits culturels
mer (TPM) d'exportation)

Modernisation compétitive
de l’ensemble des tissus Refonte du dispositif d’aide autour de leviers innovants
d’acteurs - tous secteurs
confondus Philosophie générale : «pousser les gagnants»

Réformes structurelles seules garantes de la croissance long-terme

Développement humain et éducation
Persévérance sur les
Infrastructures et aménagement du territoire
chantiers fondamentaux
Réforme de l’Administration

Discontinuité dans la DH
méthode et les moyens
Task forces Ressources managériales Moyens financiers

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