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Leadership,

rsolution de conflits,
teamwork et
psychologie dentreprise
giampaolo@possagno.ch
03.2002

Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Introduction

La communication est au cur des relations humaines aussi bien dans la


sphre prive quau sein de lentreprise.
Ce cours aborde les principales thories de la communication laide de
nombreux exemples pratiques. Laccent est mis sur :
la communication en gnral
la communication en entreprise
la rsolution des conflits
les outils pour une communication centre sur le respect de lautre :
les thories pleines dhumour de lanalyse transactionnelle
la surprenante PNL
Thomas Gordon et ses principes de management efficace
le paradoxe en communication de Paul Watzlawick
les forces et dangers des modles de communication Le cours
donne galement lieu des jeux de rles films en vido et ana- lyss en
groupe.
Le cours est bas sur linteractivit au sein du groupe.
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Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Introduction

Vous avez dit conflits ?


Quest-ce que cest pour moi ?

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Introduction

Vous avez dit communication ?


Quest-ce que cest pour moi ?

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Introduction

COMMUNICATIO
N
mditer

Entre ce que je pense


ce que je veux dire
ce que je crois dire
ce que je dis
ce que vous voulez entendre
ce que vous entendez
ce que vous croyez comprendre
ce que vous voulez comprendre
et ce que vous comprenez
il y a au moins neuf possibilits
de ne pas sentendre

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Introduction

Tu ne regardes jamais la ralit ; ce que tu


vois cest la perception que tu en as.

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Introduction

Notre vie nest que le produit de nos penses.

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Introduction

Ce ne sont pas les choses de la vie qui nous


font peur mais notre reprsentation du
danger.

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Communication

Jeu de la NASA (Phase individuelle)


Votre vaisseau spatial a d se poser durgence sur la lune 200 km de lendroit exact o se trouve le vaisseau central que
vous deviez rejoindre sur la partie claire par le soleil. Lalunage durgence a totalement dtruit votre vaisseau. Vos
chances de survie dpendent uniquement de votre capacit rejoindre le vaisseau central. Seuls 15 objets sont intacts.
Vous devez choisir quels objets vous emportez pour survivre durant les 200 km parcourir pieds.
tablissez votre propre chelle personnelle de ce que vous prendriez tout seul. Mettez le chiffre 1 ct de lobjet le plus
important, 2 puis 3 etc. La chose que vous prendriez en dernier ressort aura le numro 15.
Vous avez 5 minutes pour faire ce travail.
...........

Allumettes

...........

Concentr de nourriture

...........

50 m corde en nylon

...........

soie de parachute

...........

Appareil de chauffage portable

...........

2 pistolets cal. 0.45

...........

lait en poudre

...........

2x 50 kg-Tanks doxygne

...........

Stellar-Atlas

...........

compas magntique

...........

20 litres deau

...........

torches lumineuses

...........

premiers secours avec aiguilles dinjection

...........

Bateau auto-gonflable

...........

Rcepteur/metteur UKW nergie solaire

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Communication

Jeu de la NASA (Phase collective)


Formez des groupes de 4 6 personnes. tablissez ensemble une chelle de priorits en respectant scrupuleusement les
rgles de jeu. Il sagit de trouver aussi vite que possible la solution ; celle-ci a t tablie par une quipe dexpert de la NASA
(la solution vous sera donne ensuite).
Vous avez 15 minutes en groupe.
Les rgles suivantes doivent tre respectes : lavis de chacun doit tre pris en compte et tre intgr dans la solution du
groupe. Il faut donc que le groupe parvienne un consensus. Plus la diffrence est petite par rapport la solution de la NASA,
plus efficace aura t votre groupe.

...........

Allumettes

...........

Concentr de nourriture

...........

50 m corde en nylon

...........

soie de parachute

...........

Appareil de chauffage portable

...........

2 pistolets cal. 0.45

...........

lait en poudre

...........

2x 50 kg-Tanks doxygne

...........

Stellar-Atlas

...........

compas magntique

...........

20 litres deau

...........

torches lumineuses

...........

premiers secours avec aiguilles dinjection

...........

Bateau auto-gonflable

...........

Rcepteur/metteur UKW nergie solaire

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Communication

La solution de la NASA tait la suivante :


1.

2x 50 kg-Tanks doxygne

Car ncessaire pour respirer

2.

20 litres deau

Pour compenser la perte deau

3.

Stellar-Atlas

Essentiel pour sorienter vers le vaisseau central

4.

Concentr de nourriture

Pour couvrir les besoins alimentaires journaliers

5.

Rcepteur/metteur UKW solaire

Pour lenvoi de signaux de dtresse et pour la communication avec


vaisseau central

6.

50 m de corde en nylon

Pour attacher les blesss ou pour grimper des collines

7.

Premiers secours

Prcieuses tablettes ou injections

8.

Soie de parachute

Pour se protger des coups de soleil

9.

Bateau auto-gonflable

Contient des bouteilles de CO2 et permet de passer par-dessus des trous

10.
11.
12.
13.
14.
15.

Torches de signalisation
2 pistolets cal. 0.45
Lait en poudre
Chauffage portable
Compas magntique
Allumette

Signal de dtresse lorsque lon est visible


Utile pour des essais de traction
Nourriture qui demande de leau
Utile dans la partie non expose au soleil
Il ny a probablement pas de ple magntique, donc inutile
Peu ou pas doxygne

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Communication

Influences externes et internes


Influences internes
Potentiel du collaborateur
Superstructure

Valeurs

Normes
Ides fortes
Perception de soi

Conviction

Tche de direction
Influences externes
March du travail
Contrats

Dv. technologique
Loi et juridiction

Attentes
Evol. de lconomie
Evol. de la socit

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Communication

La communication a sexerce Dans la vie prive, comme galement dans le


quotidien professionnel, les problmes apparaissent l o les gens ne sont pas clairs.

Stimuler sa sensibilit lgard du non verbal

Appliquer lcoute active ; verbaliser et paraphraser

Sadresser autrui de faon ce quil se sente accept personnellement

Exprimer ses propres dsirs, ses sentiments et opinions, oser dire et savoir dire

Savoir conduire un entretien difficile avec un collaborateur (grer ses motions,


valuer, rsoudre les problmes, etc)

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Communication

Comment communiquons-nous ?
Nous utilisons toujours plusieurs canaux (simultanment) :

le canal verbal
choix du vocabulaire, structure de la phrase, style oratoire, logique

le canal non-verbal ou corporel


Apparences externes (habits, symbole dappartenance, coiffure, parfum)
mimique, gestuel, position du corps

paraverbal
mode de langage (accent, timbre de voix, volume, mlodie, rythme, etc)

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Communication

La communication non verbale ?

elle permet dobserver le degr dacceptance et dcoute

elle influence lentretien

elle situe le rapport entre les partenaires

elle illustre, souligne, accentue et oriente le dialogue

elle donne lmetteur un signal en retour

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Communication

La perception de la ralit

La perception de la ralit est avant tout une facult biologique ncessaire la survie de
lindividu et du groupe.

Lexistence dune conscience nest donc pas une condition sine qua non pour
percevoir, apprendre ou mmoriser.

Plus forte est la perception plus grande sera la conviction que le peru est le reflet du rel.

La perception humaine est non seulement slective mais galement complmentaire. Ma


perception est le fruit de ce que je prends et de ce que je fais.

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Communication

Sinterroger
Oui, il est urgent de sinterroger sur la faon dont chacun dentre nous a appris communiquer
et surtout a mcommuniquer dans le systme familial de ses origines, dans le systme scolaire
de son enfance, dans le milieu social qui entourait et clturait parfois son existence.
Pour sapercevoir, probablement avec malaise, rsistances diverses, dcouragement ou rvolte,
que nous avons tous appris a incommuniquer !
Pour dcouvrir au mitan de sa vie que chacun dentre nous, quil le cache ou le montre, est un
infirme, un handicape profond de la communication et des relations humaines.
Pour se demander dans lurgence dune crise personnelle ou familiale : Mais dans quel monde je
vis ! Quelle est cette civilisation o personne ne songe nous apprendre lchange, le partage,
la confrontation et le dialogue ?
Pour prendre la dcision de sortir du double pige dans lequel la plupart dentre nous
senferment : celui de laccusation dautrui et du monde en gnral, ou celui de laccusationdisqualification de soi-mme, ou auto-accusation, trs pratique galement en Occident.
Lapprentissage de la communication ressemble au jardinage, si nous acceptons de
dcouvrir, dentretenir, de laisser fleurir le jardin qui en est nous. (Jacques Salom)
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Communication

Crer des relations vivantes


Une relation vivante suppose la libre circulation entre les protagonistes de quatre possibilits de
valeurs quivalentes.

Oser demander
Apprendre faire des demandes directes, ouvertes. Puis-je aller vers une relation
de propositions, dinvitations ou de stimulations ?
Oser donner Apporter lautre non seulement ce qui me fait plaisir (ou ce qui
mest impos par le rle que jai), mais aussi et surtout ce qui peut tre reu par
lui, ce qui rpond aussi ses attentes. Sortir dune relation dimposition pour
aller vers loffrande.
Oser recevoir Accepter dtre ouvert aux possibles de lautre. Renoncer la
dynamique du pren- dre pour aller vers laccueillir. Beaucoup dentre nous sont
des infirmes du recevoir. notre accueil est souvent rempli de mfiance, de doute,
da priori ou de jugements prtablis.
Oser refuser
Savoir dire non permet souvent dapprendre dire des vrais oui. Dvelopper une
dynamique qui sort de lopposition pour aller vers laffirmation..

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Communication

Enrichir le terrain
1. Reconnatre autrui dans sa diffrence
Il sagit de reconnatre lexpression de lautre comme tant la sienne. En lui confirmant que ses sentiments, ses ides, son avis, ses croyances lui appartiennent
bien.
Oui, aujourdhui, pour linstant tu ressens cela.
2. Me reconnatre dans mes diffrences Ici, il sagit de prendre le risque de me
dfinir face lautre, quel quil soit. Oser me dfinir dans ce que je ressens,
prouve, pense ou crois. Se dfinir cest se situer, se positionner. Cela ne veut
pas dire simposer, ni convaincre. Cest accepter de moduler, de relativiser son
expression, et par l mme son positionnement.
3. Reconnatre mes rsistances au partage et aussi celles de lautre
changer suppose chez soi une intentionnalit, une stimulation et une rceptivit
en face. Et rciproquement !
Arrter par exemple de procder par agression spontane telle que. Tu ne me
dis jamais rien. Vraiment rien ne tintresse ! pour proposer une invitation
lautre, soi-mme de partager.
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Communication

Si je commence un change par : Jaimerais avoir ton point de vue sur


jaccepte le risque dune rponse diffrente de celle que jattends.
Est-ce que je cherche lchange ou le combat ?

4. Reconnatre les possibles de lautre


Il sagit doser accepter que tout personne ait un savoir, un ressenti, une exprience de vie bien sr diffrents des miens.
Ainsi lchange peut se poursuivre par ajustements successifs en sappuyant sur
les dcouvertes de chacun.

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Communication

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Lanalyse transactionnelle

La structure de ma personnalit : Lgogramme

Daprs Dusay (1977), lgogramme est une reprsentation graphique qui montre quelle frquence et quelle intensit les
diffrents tats du Moi apparaissent dans la vie quotidienne dun certain type dtre humain. Afin que vous preniez plus clairement conscience de vos tats du Moi, nous vous proposons de rpondre au questionnaire ci-aprs :
Questionnaire pour une analyse transactionnelle Vous avez prendre position par rapport aux noncs suivants aussi
sincrement que possible. Encerclez le + des affirmations que vous admettez plutt que vous ne les rejetez, le - de celles o
vous tes plutt oppos que daccord.
* La signification de ltoile vous sera explique ultrieurement. Ne vous en proccupez pas pour linstant.
chelle 1
+-

1.

Je sais bien couter.

+-

*2. Jai tendance tre celui qui donne le ton dans des groupes.

+-

*3.

+-

4.

Je me tiens plutt du ct des plus faibles.

+-

5.

On na rien sans peine.

Il semble que je contredise les autres assez vite.

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+-

+-

Lanalyse transactionnelle

*6. Si au cours dune discussion je suis pouss dans mes derniers retranchements, jai tendance ragir en me
fchant.
7.

Je trouve pertinente la phrase : Tout amour sincre repose sur le respect rciproque.

+-

*8. On peut faire ce que lon veut : on ne peut pas changer le caractre dun homme.

+-

*9. Jai tendance prendre le commandement dans des situations confuses ou mal engages.

+-

10.

+-

*11. Plus souvent que je ne le voudrais, je cherche des fautes chez les autres.

+-

12.

La plupart des hommes veulent tre dirigs.

+-

13.

Je considre comme tant les plus prcieuses les professions dans lesquelles on aide les hommes.

+-

14.

Je suis trs comprhensif lgard de ceux qui ont des problmes.

+-

*15.

Jai de solides convictions et je nen change pas si facilement.

+-

*16.

Les prjugs raciaux sont justifis, afin dempcher les mariages mixtes.

+-

17.

Un vritable changement ne peut avoir lieu que si une forte personnalit prend une affaire en mains et la fait
avancer.

++-

*18.
*19.

Dans ma vie, jai tendance me fier la tradition et ce qui a t prouv.


Jai tendance mnerver avec les personnes qui remettent en question des modes de penser et des faons

Jai de la facilit consoler les autres.

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Lanalyse transactionnelle

dagir prouvs et admis.


+-

*20.

On accorde plus de respect aux minorits quelles nen mritent.

+-

*21.

Je trouve pertinente laffirmation dun politicien allemand disant : On ne peut pas faire un pont dor
pour tout le monde.

+-

22.

Je trouve juste de dire que les hommes devraient tre humains.

+-

23.

Les autres me demandent souvent conseil.

+-

*24.

Un problme qui semble toujours tre prsent, cest quil y a trop peu de gens qui travaillent et beaucoup
trop qui veulent donner des ordres.

+-

*25.

Je trouve pertinent le proverbe qui dit que : Ce que Jeannot napprend pas, Jean ne lapprendra
plus jamais.

+-

*26.

Pour beaucoup de gens, il nest pas assez vident que dans le monde des affaires il faut tre trs combatif
pour connatre le succs.

+-

27.

Cest quand mme ainsi : il faut contraindre les hommes faire certaines choses qui savrent tre bonnes
pour eux.

+-

*28.

Je crois que notre socit serait plus saine, si les infractions aux lois taient plus svrement rprimes.

+-

*29.

Je suis davis que la place de la femme est au foyer.

+-

30.

Il semble que jaccorde plus de confiance mes proches que beaucoup dautres ne le font.

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Lanalyse transactionnelle

+-

31.

Il y a des situations dans lesquelles il est juste de punir un enfant, pour son propre bien, par une bonne fesse.

+-

32.

La plus grande msaventure qui puisse arriver quelquun est de perdre patience.

+-

*33.

+-

34.

+-

*35.

+-

36.

+-

*37.

Linformation par les mdias (tlvision, journaux) devrait tre mieux contrle.

+-

*38.

Je ne peux pas comprendre quon puisse se suicider.

+-

39.

+-

*40.

+-

41.

+-

*42.

Punir svrement les criminels serait un moyen appropri dissuader dautres de commettre des dlits.
Toutes les fois que quelquun a besoin daide, je la lui fournis.
Les parents et les ducateurs ont tendance de nos jours tre trop indulgents.
Soutenir les autres dans leur dveloppement me procure une grande satisfaction.

Une des raisons du succs de la publicit est le fait que les hommes aiment bien quon leur dise ce quils
doiv- ent acheter.
Bien que cela soit pass de mode, il faudrait rinstaurer la prire lcole.
Lattitude patriotique envers son propre pays aura toujours plus dimportance que le soi-disant cosmopolitisme.
Les gens devraient sidentifier davantage certains principes de morale, de justice et dinjustice.

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

+-

*43.

La peine de mort ne sera jamais totalement abolie.

+-

44.

+-

*45.

La censure cinmatographique devrait tre plutt renforce que rduite.

+-

*46.

Je suis davis que lon devrait maintenir certaines traditions professionnelles dans la famille.

+-

*47.

Une forte capacit de commandement na pas besoin de cogestion.

+-

48.

+-

*49.

+-

50.

Je compatis pour des hommes qui se trouvent en difficult.

+-

51.

En comparaison dautres, je fais plutt davantage dheures supplmentaires.

+-

52.

Jai tendance massocier lopinion de la majorit.

+-

53.

Jai appris de bonne heure ne pas exagrer les choses et garder lglise au milieu du village.

+-

54.

Le monde est ingrat, de cela, jai dj souvent d en faire lexprience.

+-

55.

Au lieu de perdre du temps en expliquant quelque chose quelquun, je prfre le faire moi-mme.

+-

*56.

Quand je vois que quelquun prouve des difficults faire un travail, je le fais volontiers sa place.

En rgle gnrale, je mentends bien avec tout le monde.


Je suis davis que les enfants doivent faire preuve de respect lgard de leurs parents.

Je suis souvent effar de voir quel point les gens sont stupides.

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*57.

+-

58.

Beaucoup de gens font fausse route, parce quils dclinent toute responsabilit.

+-

59.

Si lon nattend pas trop de la part des hommes, on en sera moins facilement du.

+-

60.

Lorsque quelquun se fche cause de moi, je cherche le calmer.

Lanalyse transactionnelle

Les journalistes devraient avoir moins de libert dans lexpression de leurs opinions.

chelle 2
+-

61.

Il me semble que je suis un meilleur observateur que beaucoup dautres gens.

+-

62.

Jai tendance garder la tte froide quand les autres renoncent ou ncoutent plus.

+-

63.

Mes parents ou mes ducateurs taient trs contents de me voir chercher et travailler de mon propre chef.

+-

64.

Je rassemble des informations et planifie avant dagir.

+-

65.

Je ne rougis que rarement ou jamais.

+-

66.

Jai de la facilit prendre la parole dans des manifestations publiques.

+-

67.

Je pleure rarement ou jamais.

+-

68.

Je prends bien plus volontiers des risques que la plupart des personnes que je connais.

+-

69.

Cela ne me fait rien dtre seul.

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

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70.

Mes parents ou mes ducateurs ont eu tendance donner plus dimportance lusage du bon sens que ne
lont fait dautres personnes.

+-

71.

Je suis capable de garder une certaine attitude vigilante sans prjugs, quand dautres se fchent par trop.

+-

72.

Je prfre, plus que dautres gens que je connais, adopter un comportement permettant de rsoudre les
prob- lmes, plutt que de marchander et de conclure des compromis.

+-

73.

Je nprouve aucune peine contrler mes sentiments.

+-

74.

+-

75.

Jai de solides convictions et nhsite pas les exprimer, toutefois je ragis aussi de manire positive des
arguments contraires aux miens lorsquils sont raisonnables, en modifiant mon opinion.

+-

76.

Quoique dautres aient tendance par moments rprimer, touffer ou rgler par des compromis les
conflits entre les hommes, je mefforce den dcouvrir les causes tout prix.

+-

77.

Dans les situations de stress, je reste calme.

+-

78.

Il me semble que jai tendance peser le pour et le contre avant de prendre une dcision.

+-

79.

Plus que beaucoup dautres gens que je connais, je mefforce de chercher des ides, des avis et des
positions qui se distinguent des miennes propres.

+-

80.

Les gens qui travaillent avec moi, diraient que jaime dcider et que je suis de temprament rsolu.

+-

81.

Jai dj souvent mis le couteau sous la gorge des autres pour quils accomplissent un important travail.

Lors de la planification dun projet, je fais attention dy prvoir des gens qui en veulent vraiment.

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Lanalyse transactionnelle

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82.

Je rsous les conflits entre les individus par un entretien personnel.

+-

83.

Je suis convaincu que diriger efficacement des collaborateurs les stimule donner le meilleur deux-mmes.

+-

84.

Je pense que ce que les autres gens ressentent et pensent est important.

+-

85.

Dj alors que jtais enfant, mes parents mont encourag exprimer mes points de vue, sans que jaie d
craindre dtre puni ou de me ridiculiser.

+-

86.

Les rsultats de la recherche et de la science mintressent.

+-

87.

Il semble que jaie plutt dvelopp la capacit de penser par moi-mme et de manire indpendante que de
madapter aux ides des autres.

+-

88.

Je crois que les hommes sont capables de se conduire et de se contrler eux-mmes et par l dvoluer par
eux mmes.

+-

89.

La plupart des erreurs sont plutt dues un malentendu qu de la ngligence.

+-

90.

Dune certaine manire, il semble que jaie appris me confronter au monde de faon dcontracte, en toute
confiance et de manire positive.

+-

91.

Je suis un membre actif dau moins trois socits et organisations.

+-

92.

La franchise et lhonntet lgard des autres sont gnralement profitables.

+-

93.

Je suis un penseur rationnel et logique.

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Lanalyse transactionnelle

+-

94.

Jarrive afficher un extrieur calme, alors que je bous intrieurement.

+-

95.

Je suis des cours, des sminaires, des confrences, etc. plus souvent que la plupart des personnes que je
connais.

+-

96.

Jai la rputation dtre correct et objectif.

+-

97.

Je prends soin en gnral dobtenir des autres ce que jaimerais en recevoir.

+-

98.

Je suis mme dexpliquer dautres personnes les choses de manire claire et simple.

+-

99.

Ma russite dans la vie repose sur le fait que je sais ne pas montrer mes sentiments.

+-

100. Dans une discussion, mes arguments comptent souvent parmi les meilleurs.

+-

101. Je suis convaincu que les hommes sont bons par nature.

+-

102. Pour moi, il est important dtre aussi parfait que possible.

+-

103. Je lis chaque jour un ou deux quotidiens.

+-

104. Jai une ide assez claire de ce que jaimerais tre dans 10 ans tant sur le plan professionnel que priv.

chelle 3
+-

*105.

Bien que beaucoup de gens ne veuillent pas en convenir, je crois que les sentiments sont dterminants dans
90 % des dcisions vitales.

giampaolo@possagno.ch

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Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Lanalyse transactionnelle

+-

106. Il semble que je mapitoie plus volontiers sur mon sort que dautres.

+-

107. Si une personnalit de rang suprieur prend la responsabilit dune dcision lourde de consquences, je
prte- rai mon soutien sa ralisation, mme si je nen suis pas convaincu.

+-

*108.

Japprcie beaucoup de rouler trs vite en voiture.

+-

*109.

Il arrive souvent que je rve mille et une choses au beau milieu de la journe.

+-

*110. Je suis trs enclin acheter de manire spontane.

+-

*111.

++-

Jai de la peine par exemple tenir bon lors dune cure damaigrissement, renoncer fumer, etc.

112. Je ne vois pas dinconvnient tre celui qui excute, mais jaime bien quun autre en prenne la direction.
*113. Jemploie souvent des expressions telles que super, cool, fou, dment, infernal, etc.

+-

114. Dans une situation tendue, jai plutt tendance me retirer.

+-

115. La modestie est une vertu, peut-tre la plus grande.

+-

*116. Je raconte volontiers des histoires drles.

+-

*117. Jai toujours plein dides nouvelles.

+-

118. Je nai aucune peine suivre des instructions.

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Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

++-

119. Mes parents ou mes ducateurs taient des personnes affectueuses et bienveillantes.
*120.

Je suis souvent impulsif.

+-

121. Je prfre donner raison aux autres que de discuter avec eux nen plus finir.

+-

122. Je fais de grands efforts pour tre reconnu par les autres.

+-

*123.

De temps autre, je me surprends rire et parler trop fort.

+-

124. Je me dis souvent : Cela ne sert quand mme rien de mengager ici.

+-

125. Si quelquun ma bless intrieurement, je ne le lui dirai pas, en rgle gnrale.

+++-

Lanalyse transactionnelle

*126.

Il mest difficile de comprendre pourquoi tant de gens prennent la vie tellement au srieux.

127. A maintes reprises, je nexprime pas mes ides, parce quelles me paraissent trop peu importantes.
*128.

Mes parents aimaient que jexprime pleinement mes sentiments, tels que la joie, la tristesse, la colre, etc. Ils
my encourageaient mme.

+-

129. Il me semble que je narrive pas imposer ma volont aussi souvent que je le voudrais.

+-

130. Je prfre accepter un emploi avec plutt peu de responsabilits, dattributions, dimportance, etc.

+-

131. Il se peut que mes parents avaient tout de mme davantage tendance minspirer de la peur face au monde
et aux hommes, que de me donner du monde une image agrable.

giampaolo@possagno.ch

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++-

*132.

Lanalyse transactionnelle

Jai plus dintrts, de violons dIngres, etc. que la plupart des gens que je connais.

133. La plupart du temps et pour une raison quelconque, il nest pas rare que je tire la courte paille.

+-

*134.

Vous vous retrouvez avec quelques amis un vendredi soir et buvez quelques verres de vin. Soudain,
quelquun propose de partir maintenant pour deux jours Paris. tes-vous du voyage ?

+-

*135.

Jai bien plus tendance proposer des solutions pleines de fantaisie que des solutions logiques.

+-

*136.

Il y a des moments o je pleure en prsence dautres gens sans que jen aie honte.

+-

*137.

A une certaine poque, jai appris adopter une attitude de plaisir vis--vis du sexe, de mon corps, de
lintimit, etc.

++++-

++-

138. On doit se soumettre aux personnalits importantes.


*139.

Il y a des moments o je maccorde volontiers des plaisirs et des amusements hors du commun.

140. Dans des situations inhabituelles, je me sens trs mal laise.


*141.

Je me trouve souvent en plein dans un problme et me demande ce que jai bien pu faire pour en tre de
nouvel arriv ce stade.

142. Dans beaucoup de situations, je me sens tout simplement perdu.


*143.

Quand je dis quelque chose, il est fort probable que je mette les pieds dans le plat.

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Lanalyse du questionnaire
Le questionnaire est conu selon la mthode des probabilits. Cest pourquoi on ne tient compte que des +. Additionnez
dabord tous les + que vous avez encercls de la question 1 la question 60 (chelle 1). Faites ensuite la somme pour cette
chelle de toutes les questions prcdes dun astrisque (*). Le total alors obtenu correspond la part du moi Parent
critique (2). Enlevez maintenant cette somme de la valeur totale (1). Vous obtiendrez ainsi la part du moi Parent protecteur (3).
La somme de tous les + de lchelle 2 (Questions 61-104) donne la valeur du moi Adulte (4).
Additionnez maintenant tous les + encercls de lchelle 3 (questions 105-143) (5). Faites ensuite la somme de tous les +
des questions prcdes dun astrisque (*) (moi Enfant naturel) (6). En soustrayant alors ce total (6) de la somme (5), vous
obtiendrez la part du moi Enfant adapt ou soumis (7).
chelle 1 (Question 1-60)
Somme de tous les +
Somme de tous les + avec une toile (Parent critique)
(1) moins (2) (Parent protecteur)

=
=
=

...................
...................
...................

(1)
(2)
(3)

chelle 2 (Question 61-104)


Somme de tous les +

...................

(4)

chelle 3 (Question 105-143)


Somme de tous les +
Somme de tous les +, - rponses avec une toile (Enfant naturel).

=
=

...................
...................

(5)
(6)

(5) moins (6) (Enfant adapt)

...................

(7)

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

En vous aidant de la table de conversion, vous pouvez finalement transformer en valeurs dchelle les valeurs brutes calcules
(2) (moi Parent critique), (3) (moi Parent protecteur), (4) moi Adulte), (6) (moi Enfant naturel) et (7) (moi Enfant adapt)

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Les valeurs dchelle sont reporter dans les colonnes ci-dessous. Vous obtiendrez ainsi votre gogramme.

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Lanalyse transactionnelle

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Lanalyse transactionnelle

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Lanalyse transactionnelle

Cet exercice devrait vous permettre de dterminer comment vous ragissez de manire gnrale lors dun dialogue avec
autrui et comment vous influencer lentretien (Source Crissant 1990)
Rdigez une rponse en fonction du contexte dcrit ci-dessous :
Cas n 1
Une voisine, mi trentaine, vous dit peut sre delle :
Je ne sais vraiment pas quoi faire. Je ne sais vraiment pas si je dois reprendre ma fonction de tlphoniste.... a me rend
nerveuse, je ne supporte plus ce doute.... mais a aurait lavantage que jaurais une place stable et un bon revenu ; ou est-ce
que je devrais laisser tomber tout cela et ne faire que ce qui mintresse ? Ce serait plus vari mais je devrais recommencer
tout en bas de lchelle des revenus.... Je ne sais pas si je suis capable de faire cela

Votre rponse :

giampaolo@possagno.ch

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Cas n 2
homme de 30 ans, voix trouble :
Jai une drle dimpression, quand quelque chose dagrable marrive, je ne peux tout simplement pas y croire, je me comporte comme si je ne lavais jamais vcu ; a minquite vraiment ! a fait longtemps que je voulais mapprocher dune femme
et jai finalement trouv le courage aprs plusieurs semaines dhsitation et je lui ai donn un rendez-vous et elle ma dit
oui et jai eu de la peine le croire. Jai t tellement surpris que je ne suis pas all au rendez-vous.
Votre rponse :

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Cas n 3
Homme de 35 ans avec une voix forte, saccade et agressive :
Je me suis dcid faire quelque chose, je veux agir, je nai pas peur de travailler dur, je nai pas peur non plus
dencaisser quelques coups durs lorsque je sais ce que je veux atteindre. Je nai dailleurs aucune gne marcher sur les
autres sil le faut. Je veux tout pour moi. Je ne suis pas daccord de me contenter dune solution moyenne ! Je veux tre
quelquun !

Votre rponse :

giampaolo@possagno.ch

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Cas n 4
Femme dans la trentaine, voix saccade, :
Jhabite maintenant depuis 10 ans dans cette ville et dans le mme appartement depuis 7 ans mais je ne connais tout simplement personne. Au bureau, il me semble que je narrive pas me faire des amis et je me sens en quelque sorte coince.
Jarrive tre aimable avec les autres collgues mais au fond je me sens bloque et pas laise. Ensuite jessaie de me faire
croire que a mest gal. En fait on ne peut pas faire confiance aux autres. Chacun vit pour soi. Je ne veux pas dami et
parfois je pense que jen suis vraiment convaincue.
Votre rponse :

giampaolo@possagno.ch

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Cas n 5
Homme de 28 ans, peine revenu de son cole dofficier, sans travail et donc chmeur. En colre et amer.
Au fond quoi a sert ? Personne ne joue cartes sur table avec moi. Les gars qui larme nont pas voulu continu sont
main- tenant assis sur leur chaise et ont un boulot. Ils font carrire, eux. Ils ont tous les avantages alors que moi je me suis
investi pour la patrie. Les employeurs jouent un double rle : quand jai commenc mes cours dofficier on disait : il faut tre
officier pour avoir un bon job. Maintenant la situation conomique a chang. Et en ce qui concerne ma copine, alors l .

Votre rponse :

giampaolo@possagno.ch

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Cas n 6
Homme de 35 ans, voix claire et dcide :
Je suis sr que a pourrait marcher ; tout ce dont on a besoin cest une vue densemble, de lintelligence et de lesprit
dinitiative. Jai tout cela. Si javais en plus les moyens correspondants, je my mettrais tout de suite !
Votre rponse :

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Cas n 7
Homme de 25 ans avec une voix dure :
Bon cest un nouveau dans lentreprise mais il croit quil sait tout et quil a toujours une rponse tout, il croit avoir invent
la poudre canon. Pourtant, mon Dieu, il ne sait pas qui il a affaire ! sa place, je ferais mieux, si je voulais !
Votre rponse :

giampaolo@possagno.ch

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Cas n 8
Femme de 24 ans avec une voix tendue, fche et retenue :
Quand je la regarde je trouve quelle nest ni attrayant, pas aussi intelligente que moi, elle na pas de style et je me
demande comment elle fait pour tromper tellement de gens. Je ne le supporte plus ! a me rend folle ! Elle obtient ce quelle
veut ! Elle voulait Grard, elle me la carrment piqu et ensuite elle a mme ni. Quand je lui ai dit ce que je pensais, elle
ma simplement dit Dsol. Mais elle ne perd rien pour attendre. Vous verrez...
Votre rponse :

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Cas n 9
Discussion entre le mdecin de lentreprise et Martin, le nouveau collaborateur :
Alors Martin, comment a va avec les collgues du bureau ? Martin : Ah, quils aillent au diable ! Je fais pourtant tout mon
possible mais le chef et son secrtaire men veulent parce que je me suis nerv lors dun rglement difficile. a ma irrit
je fais tout mon possible je donne vraiment le meilleur de moi-mme mais sils continuent me dire que a ne suffit pas
me prouve clairement que je ne suis bon rien.
Votre rponse :

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Cas n 10
Discussion entre un tudiant et un professeur :
tudiant : Je serais trs content si vous pouviez maider me faire un plan de travail pour le semestre venir. Jai discut
avec plusieurs personnes pour savoir quels cours prendre mais chacun ma donn une rponse diffrente et cest difficile
pour moi de savoir ce qui serait bien. Vous comprenez, je suis en premire anne et cest trs difficile pour moi de savoir
ce qui est le mieux.
Votre rponse :

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

valuation de lexercice Comparez vos rponses avec les rponses standards suivantes. Indiquez
quelle est la rponse qui correspond le mieux votre rponse :

Cas n 1
1.

Est-ce que vous pourriez men dire davantage sur les choses qui vous intressent ? Cest important
de pouvoir y rflchir au pralable.

2.

Prudence avant de vous lancer dans quelque chose de nouveau. Il vous faut dabord tre certain
que ce sera bnfique pour vous et que vous ne poursuivez pas limpossible.

3.

Bon, nous verrons bien, il y a encore de lespoir. Il ne faut trouver quelles autres possibilits
demploi existent pour vous. Vous devriez parler une fois avec votre chef du personnel.

4.

Vous tes dans le doute devant les deux variantes. Votre nervosit ne vous permet pas de
prendre une vraie dcision.

5.

Cest vraiment pas une dcision facile prendre. Dun ct les difficults du dbut avec chaque
nou- veau job ou de lautre la scurit dune place qui ne vous convient pas.

6.

Vous vous faites trop de soucis. Vous ne pourrez pas rsoudre vos problmes si vous tes ce
point irrite. Ne vous en faites donc pas ce point, a finira par aller tout seul.

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Cas n 2
1.

Jeune homme, votre ge il faut savoir tre raliste propos des femmes. Ce sont des
tres humains qui souhaitent autant que vous davoir un rendez-vous.

2.

a vous semble tellement incroyable lorsquun vnement heureux se produit ?

3.

Vous vous tes probablement dj si souvent convaincu du contraire que rien dheureux ne peut
vous arriver au point que quand quelque chose dheureux vous arrive vous ne pouvez plus y croire.

4.

Je me demande si ce sentiment de doute nest pas li avec un vnement de votre vie. Pourriezvous men dire plus sur ce que vous entendez par quand quelque chose dheureux arrive ?

5.

Y a-t-il vraiment de quoi se dsoler pour cela ? Nous avons tous lutter avec des motions et des
dsirs particuliers. Vous surmonterez certainement ces vnements.

6.

Je crois que cette exprience sera utile pour vous dans la vie. La prochaine fois, il faudra vous donner les moyens pour saisir votre chance.

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Cas n 3
1.

En un mot, vous vous montrez ambitieux car vous vous obligez vous prouver votre propre valeur.

2.

Vous avez une pulsion vouloir tre le premier quels que soient les moyens et les contraintes
nces- saires.

3.

A votre avis, quest-ce qui vous a conduit cette conclusion de vouloir atteindre quelque chose?

4.

Seriez-vous daccord de faire quelques tests pour trouver le mtier qui vous irait le mieux ? Cela
pour- rait tre une aide pour vous bien que votre esprit dentreprise vous permette certainement
dexercer divers mtiers.

5.

Une grande ambition est toujours un motif trs fort. Franchement, vous marcherez vraiment sur le
corps de nimporte qui? Cela ne pourrait-il pas vous occasionner plus de tort que de bien ?

6.

Vos sentiments sont trs forts. Sans doute tes-vous sous leffet de dceptions rcemment vcues.
Calmez-vous et rflchissez-y bien. Vous retrouverez votre clart de dcision sans perdre
votre enthousiasme.

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Cas n 4
1.

Vous tes trop pessimiste, a ne va pas durer ternellement. Un jour vous verrez quon reviendra
vers vous.

2.

Je connais dautres personnes qui sont dans la mme situation que vous ; elles ont russi trouver
un moyen en entrant dans un club de loisirs. Il est surtout important de ne pas se convaincre que
lon doit toujours rester seul.

3.

Si vous men disiez plus sur comment vous rencontrez de nouveaux amis, nous en serions certainement plus o se trouve lerreur.

4.

Cela fait dj un certain temps que vous en tes convaincue. Est-ce vraiment ce que vous vouliez
dire ?

5.

Peut-tre que vous ne voulez pas damis pour vous protger de quelque chose dautre ?

6.

Cest plutt triste de ne pas avoir damis et vous vouliez vraiment faire quelque chose contre cela.
On a vite fait de se compliquer la vie. Est-ce que vos attentes ne seraient pas places trop haut ?

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Cas n 5

1.

Vous vouliez en dire plus propos de votre amie ...

2.

Vous pensez que vous avez t roul car vous navez pas eu ce que vous espriez dans votre
travail. Vous tes en colre.

3.

Cette injustice vous fche car vous pensez que vous mriteriez plus que les autres.

4.

Je peux comprendre vos sentiments mais il faudrait vous en librer car sinon vous ne pourrez pas
avancer dans votre vie.

5.

Vous ntes pas le seul homme indign sur la terre. Cela arrive assez souvent. Avec le temps vous
finirez par oublier cet vnement et vous retrouverez votre chemin.

6.

Vous vous laissez mener par lesprit de vengeance. Vous ne croyez pas que cela ne fera que
com- pliquer les choses ?

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Cas n 6
1.

Vous aimeriez peut-tre ladresse dun conseiller financier. Avant de demander un crdit, il est
bon davoir des conseils comptents.

2.

Bien. Il faut croire en soi-mme lorsque lon veut arriver quelque chose. Un dbut indcis peut tout
faire capoter. Vous tes sur la bonne voix et je vous souhaite de russir.

3.

Seriez-vous certain den tirer profit si vous aviez le capital de base ?

4.

Vous tes persuad de russir car vous savez ce quil faut avoir pour que a fonctionne. Lorsque
lon observe les choses avec ralisme la confiance en soi arrive delle-mme.

5.

Avez-vous dj pens aux risques que vous encourrez ?

6.

Vous vous faites beaucoup de soucis propos de largent, comment on lobtient et comment
lutiliser au mieux.

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Cas n 7
1.

Vous vous sentez oblig dtre le premier. Cest essentiel pour vous dtre toujours le premier.

2.

Vous devriez changer dattitude par rapport au nouveau. Votre situation samliorera.

3.

Soyez patient. Avec le temps votre position samliorera.

4.

Vous vous imaginez ce nouveau de telle manire que vous prfreriez le revoir partir tout de suite.

5.

Dites donc ! Ce nest pas un jeu fair-play ! Pourquoi tant dnergie vouloir carter ce nouveau collaborateur ?

6.

Vous tes-vous inform sur la carrire de cet homme et sur les fonctions actuelles quil exerce ?
Que savez-vous de lui ?

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Cas n 8
1.

Est-ce quelle vous rappelle peut-tre une ancienne copine ?

2.

Vous trouvez quelle obtient ce qui en ralit devrait vous revenir.

3.

On pourrait presque dire que vous avez une attitude agressive par rapport elle. Nous avons tous
des prjugs par rapport aux autres, mais cest rarement bnfique.

4.

Cest un cas typique de jalousie mis en vidence par la prsence dune personne qui est peut-tre
plus capable et plus adroite que vous.

5.

Pourquoi nessayez-vous pas de bien lobserver pour pouvoir ensuite gagner sur son propre
terrain ? Si elle ne fait que bluffer, vous aurez certainement le dernier mot.

6.

A votre ge on est vite touch par toutes les dceptions mais on a lavantage dtre plus
expriment et plus raisonnable.

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Cas n 9
1.

coutez, Martin, regardez les choses avec objectivit. Est-ce vraiment si terrible ? Il ne faut pas en
faire un drame.

2.

Autrement dit, depuis quon vous critique vous vous sentez coupable ?

3.

Vous avez fait tout votre possible mais il y a d y avoir un problme et cest pour cela que vous avez
le sentiment dtre incapable.

4.

Voyez-vous, si vous vous laissez dcourager par cela alors vous serez vraiment vite
incapable dagir.

5.

Dites-moi, Martin, est-ce que cette malchance est vraiment la raison pour laquelle vous en tes
arriv l et doutez de vous-mme ?

6.

Vous devriez prendre en compte tout ce que vous avez russi jusqu prsent et ne pas vous laisser
dcourag par ce qui fait dfaut. Dressez le bilan de vos succs !

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Cas n 10
1.

Si je vous comprends bien, vous croyez que cest quelque chose qui demande de laide de
lextrieur, quelque chose que vous ne pouvez pas dcider vous-mme.

2.

Vous aimeriez en parler, quelle orientation vous devriez choisir et quelles branches
secondaires entrent en question ? En dautres termes, depuis quon vous critique vous avez des
sentiments de culpabilit ?

3.

Vous savez si vous faisiez davantage confiance vos possibilits et vos dsirs au lieu dcouter
les autres peut-tre que vous vous sentiriez mieux.

4.

Je me demande ici si la rsolution de vos problmes nest pas dabord un problme de confiance en
vous plutt quun problme de choix de cours.

5.

Certainement, nous y rflchirons. Cest parfois difficile dans le domaine des hautes coles de
savoir quoi choisir.

6.

Avez-vous dj une ide de ce que vous aimeriez prendre et du temps que vous avez ?

giampaolo@possagno.ch

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Lanalyse transactionnelle

Schma dvaluation
Cas

10

valorisant

interprtant

consolant

cherchant

rsolvant

montrant de la comprhension

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Lanalyse transactionnelle

Introduction lanalyse transactionnelle


(AT) Eric Berne, San Francisco 1910-1970
1. ???
LAT cest quoi ?
TA is simple but not easy (Dorothy Jongeward).

Buts gnraux de lAT dans le management

dcouvrir pourquoi je suis ainsi, comme je suis ;

me comporter face moi-mme et face aux autres de manire plus consciente

devenir plus autonome, cd moins dpendant de mes contraintes intrieures et des


contraintes externes

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Lanalyse transactionnelle

Connaissance de soi

Quest-ce qui agit en moi, quelles sont mes reprsentations et quelles sont mes normes ?

Est-ce que ces prjugs sont conformes aux perceptions que jaimerais vraiment avoir ?

Quand est-ce que ces normes me handicapent, quand limitent-elles mes moyens de
mimpliquer ralistement dans ma vie ?

Les normes individuelles peuvent tre transformes par celle de lentreprise :

Quelles sont les actions dans une entreprise pour lesquelles lon est recompens ?

Que fait-on en qualit de membre dune organisation ? Que ne fait-on pas ?

Comportement plus conscient

Quelles attitudes doivent tre poursuivies et lesquelles sont viter ?

Quel dialogue intrieur prcde laction avec laquelle je nai aucun succs ?

Quel pourcentage de mes actions a lieu consciemment ? - Que se passe-t-il rellement dans le dialogue ?

Comment est-ce que je me trompe inconsciemment ; comment suis-je tromp par les autres ?

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Autonomie

quel point mon comportement est-il voulu et donc conscient et quel point suis-je manipul ?

Comment est-ce que je vais ? Quelles sont les consquences de mon comportement ?

Quest-ce que je peux ralistement changer chez moi si je le veux rellement ?

Quelles sont les alternatives qui soffrent moi ?

Quand et comment puis-je mettre ces alternatives en pratique ? Comment puis-je my entraner ?
Supposons quun collaborateur ne sentende pas avec son chef. Conformment au modle de la guerre ou de la fuite, il pourrait aller chez son chef, gueuler un coup et dmissionner ou il ne dit rien, attend et espre que son chef ou lui, quun des deux
sera mut.
Notre collaborateur a en ralit beaucoup plus dalternatives. Il peut se demander :

giampaolo@possagno.ch

quelles sont les causes de ce mauvais rapport avec son chef,


dans quelles circonstances la situation est-elle particulirement tendue,
dans quelle mesure est-il lorigine de chaque mauvaise relation,
comment chercher un nouveau dialogue avec son chef,
comment un bon dialogue pourrait se drouler,
avec qui il pourrait pralablement sentraner avoir ce bon dialogue.

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Lanalyse transactionnelle

tat actuel de lusage de lAT dans le management


Les domaines dapplications de lAt dans le dveloppement personnel ou dans les organisations est quasiment illimit et donc
de loin pas puis. Les arguments en faveur de lAT sont :

LAT est un systme cognitif complet et clos. Il correspond aux attentes actuelles des
dirigeants dentreprises et lensemble des cadres.

LAT incite aux changements sans pression ni sanction. Cest une invitation constructive
modifier ce qui doit tre modifi.

LAT trouve des applications non seulement dans le monde professionnel mais galement dans
la sphre prive (amis, famille, quotidien).

LAT loin dtre simpliste est toutefois transparente et donc simple comprendre.

LAT sinsre facilement dans toute formation professionnelle. LAT en qualit de vhicule qui aide au
changement concret et pragmatique est particulirement conseill dans les thmatiques suivantes :

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communication
connaissance de soi
action sur les autres
comportement dans le dialogue
dveloppement dorganisation
orientation des clients
motivation.
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Les publics cibls sont

toute personne ayant des responsabilits de dirigeant

vendeurs

collaborateurs au contact de la clientle

entraneur

cadres dentreprises

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2. Les tats du Moi


2.1 Exemple
Partons dune situation dans laquelle nimporte quel cadre dentreprise pourrait un jour se trouver : un jour o votre collaborateur A doit terminer un travail important dans les plus brefs dlais, il se prsente dans un tat dlabr impressionnant. Il est
fatigu, il na pas bonne mine et son chef direct vous dit quil suppose quA sest saoul la gueule toute la nuit.
Quelle pourrait tre la raction du cadre dirigeant ?
Que diriez-vous si vous tiez ce cadre dirigeant ? (rsumez votre rponse)

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Lanalyse transactionnelle

Alternatives

a)

Non mais quest-ce que vous croyez de venir dans un tel tat justement aujourdhui ?

b)

Cela peut arriver chacun. Aimeriez-vous une tasse de caf ?

c)

Je vois que vous nallez pas bien. Est-ce que vous pensez pouvoir terminer le travail dans les
dlais ?

d)

Eh bien dites donc, a a d tre anim cette nuit. Quelles nouvelles blagues raconte-t-on ?

e)

Le cadre dirigeant ne dit rien.

f)

Je crois que le mieux pour vous cest que vous vous preniez un cong ds que le travail est
termin.

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Comment distinguer ces six types de comportement ? Quelles sont les rflexions caches ? Quels effets sur le
collabora- teur ?
a)

Le responsable fait ici clairement un reproche au collaborateur, il a en quelque sorte un comportement critique et punissant. La norme cache est donc On vient au travail en forme et
jeun.
Ce type de message nest certainement pas mauvais mais il ne permet pas de sortir de la situation immdiate. Le collaborateur ne sera pas pour autant en meilleur tat tout de suite.

b)

Le responsable fait preuve de comprhension et essaie daider le collaborateur. Sa rflexion


pourrait tre : quoi bon maintenant enfoncer ce collaborateur ? Le collaborateur sait que
son comportement nest pas adapt et je sais par exprience comment on est dans un tat
pareil.
Cela redonne un peu dassurance au collaborateur. En mme temps cest comme si quelque
chose tait fait pour laider aller mieux.

giampaolo@possagno.ch

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c)

Lanalyse transactionnelle

Cette raction est sans prjug, sans motion et formul sans jugement de valeur. La
question en relation avec le dlai de travail donne au responsable une information sur
la perception que le collaborateur A a de la situation. Il obtiendra certainement une
information important par exemple que le collaborateur avait prpar le travail en avance et
quil na pas de retard dans son projet.
Le responsable se penche de manire raliste sur le problme, sur la situation telle
quelle est. Le collaborateur nest ni critiqu - ce qui napporterait rien en loccurrence - ni
drespon- sabilis. Le responsable rcolte des informations pour dcider ensuite quelles
mesures sont prendre (si ncessaire).

d)

Le responsable se comporte en camarade et est trs humain. Il saisit la situation avec humour
; ses questions propos des nouveaux gags montrent quil souhaite aussi profiter de ce
qui a plu au collaborateur. Il sagit davantage du comportement dun bon collgue que celui
dun responsable.
Le collaborateur se sentira certainement soulag par cette tournure des vnements. La relation humaine entre lui et son chef est maintenue et cest un avantage pour pouvoir
fixer la suite du travail afin de respecter les dlais.

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Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

e)

Lanalyse transactionnelle

Le silence du responsable peut avoir des raisons diffrentes : peut-tre pense-t-il quil
est inutile en ce moment de discuter avec le collaborateur. Il veut peut-tre viter une
discussion avec le collaborateur et suppose dj quil devra une fois de plus terminer le
travail du col- laborateur pour tenir les dlais.
Le silence ne signifie pas pour autant impuissance. Celui qui peut se saouler la gueule doit
savoir assumer. Je vais laisser ce collaborateur gigoter et gare lui sil ne finit pas le travail
temps ! Ni limpuissance ni lagressivit cache noffrent de solutions ralistes la situation ; le responsable reste passif. Le collaborateur sera dscuris et ne saura pas comment
se comporter.

f)

giampaolo@possagno.ch

Dun simple coup dil le responsable enregistre ltat du collaborateur. La proposition qui
lui fait est particulirement ruse : il veut certes terminer le travail dans les dlais mais il veut
surtout que le collaborateur termine le travail. Le collaborateur va probablement empoigner
le problme avec reconnaissance.

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Lanalyse transactionnelle

2.2 Dfinition
Les tats du moi sont des tats de conscience auxquels sont associs des comportements types influencs par
............................ des reprsentations de valeurs et normes,
............................ des expriences vcues, assimiles et des informations rcoltes
............................ des motions.
Lexemple prcdent a clairement rvl que notre responsable, avant dagir face la situation, a ressenti un certain nombre
de faits et dmotions. Il sest trouv sous linfluence de divers tats du moi :

Lors des ractions > a) et b) il a agit sous linfluence de normes critiques ou de soutien (nourricier ou protecteur).

La raction c) elle sert surtout rcolter des informations afin de prendre une dcision
en connaissance des causes.

Les ractions d), e) et f) taient plutt du type motionnel. Avec la situation d) le responsable
montre que la situation nest pas tragique et quil dsire galement rigoler un coup. La raction e) montre que le responsable nest pas sr de lui et quil hsite entre plusieurs
types de comportements puis ne fait rien. La raction f) est une typique manipulation. La
rflexion pourrait tre Je vais le pousser assez loin jusqu ce quil ait fini son travail.

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2.3. Explications des diffrents tats du moi


Les tats du moi sont la base du modle de lanalyse transactionnelle de la personnalit humaine. Lhypothse de base
dEric Berne est fonde sur la constatation que le comportement de chaque individu est construit autour de trois tats du moi
qui influencent ses penses, ses motions et ses actions.
Ces trois tats du moi sont :
............................ ltat du moi parent
............................ ltat du moi adulte
............................ ltat du moi enfant

Nous pouvons agir partir de tous les tats du moi. Lorsque lon agit partir de ltat du moi parent, le comportement est celui du parent par rapport lenfant.

partir de ltat du moi adulte, les ractions sont fondes et rflchies.

Lorsque la raction vient de ltat du moi enfant, nous pouvons dire que ce comportement est semblable celui de
lenfant devant un adulte ou un parent.

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2.3.1. Ltat du moi parent Le parent comprend lenregistrement de normes, de lois, de commandements et dinterdits,
de principes et de maximes ainsi que les effets vcus en tant quenfant. Le comportement provenant du parent est en
quelque sorte comparable une vieille bande enregistre qui serait rejoue rgulirement et qui contiendrait toutes les
normes agissantes.

Parent
cr

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prot.

Le parent critique :

Le parent protecteur

dvalorise
pense dichotomique
(bon/mal ; juste/faux)
gnralise
ordonne
critique
affirme savoir
fait le matre dcole
pose des questions
rthoriques et inquisitoires
fait la morale
punit

coute
fait preuve de comprhension
a de la patience
valorise
aide
console
calme
redonne du moral
concilie

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2.3.2 Ltat du moi adulte


Ltat du moi adulte na aucun rapport avec lge rel de lhumain. Il se dveloppe vers cinq ans environ. Se dveloppement
est continu tout au long de la vie de la personne. Les tats du moi parent et enfant se dveloppent avant lui. Ils sont donc
souvent plus fort et plus marqus que ltat du moi adulte.
Ladulte :

Adulte

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il runit et donne des informations


- coute
- observe
- pose des questions factuelles
- runit les donnes
- se concentre sur ce qui sest pass rellement
- formule des avis neutres
il value les probabilits
- rflchit
- pse
- cherche des alternatives
- vrifie ses propres normes et sentiments
- diffrencie
il prend des dcisions
- essaie de rsoudre les problmes de manire
constructive

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2.3.3. Ltat du moi enfant


Ltat du moi enfant contient lensemble des impulsions que tout enfant a reu naturellement. Il a galement enregistr ses
expriences passes lies aux motions vcues, aux ractions quil a eues ainsi que limage de soi. Lenfant adopte
lattitude typique des enfants qui mme plus tard lorsquil est devenu adulte refont surface.
Les enfants peuvent agir de manire naturelle, adapte ou intuitive. Eric Berne distingue donc trois formes dexpression de
ltat du moi enfant :

tat du moi enfant naturel

Ltat du moi enfant naturel laisse libre cours lexpression de ses sentiments, de ses motions, de sa sensibilit et de ses impulsions. Il nexerce aucun contrle ni aucune censure sur
ce quil ressent. Lorsquil dsire quelque chose, il ne rflchit pas plus longtemps, il exprime
son dsire et cherche le satisfaire au plus vite.

Ltat du moi enfant naturel est stimul par sa propre vitalit, par le got de la vie et le plaisir
de laction. Cest ltat du moi, du fait quil est l en premier, qui est le plus fort mme lorsque
lducation ou toute autre forme de contrainte cherchent le contrler. Il ne se laisse pas
sans autre mener par lautorit.

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tat du moi enfant adapt

Lorsque la personne se situe dans cet tat du moi, elle tend se comporter de manire passer
soit inaperue soit de manire montrer quelle fait ce que lon attend delle.

Ltat du moi enfant adapt correspond ltat du moi en nous qui peut souffrir,
supporter, renoncer, le tout en restant passif. Il a tendance attendre que les choses
passent ou que
a aille mieux ou que a sarrange tout seul. Cette position dattente peut durer toute la
vie et reprsente symboliquement une attende de la mort.

tat du moi petit professeur

Cette traduction littrale de langlais (little professor) dcrit un tat du moi que lon pourrait mieux comprendre dans la culture francophone laide des expressions malin, rus
dbrouille.

Le petit professeur qui est en nous est le sige de la capacit capter la ralit laide de
nos sens, de lintuition. Il comprend au quart de tour de manire intuitive. loppos de ltat
du moi adulte, le petit professeur fonctionne donc essentiellement lintuition alors que
ladulte analyse et mesure.

Cet tat du moi est particulirement dvelopp chez le petit enfant capable de gnie
pour arriver ses fins laide de manipulation et de crativit.

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impulsif/dpressif/intuitif

tat du
moi
nat. adap. Pr.

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- tat du moi enfant naturel :


- spontan et impulsif
- direct
- cherche le changement et le plaisir
- gocentrique
- rebelle
- agressif
- authentique
- tat du moi enfant adapt :
- perdu
- souffre
- attend jusqu ce que a aille mieux
- soriente laide des normes
- renonces
- manque parfois de confiance en soi
- a peur
- abandonne
- sourit soumis ou inquiet
- tat du moi petit prof :
- intuitif, malin, rus
- manipule
- cratif et imaginatif

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2.4.2 Tches de commandement


partir de quels tats du moi des tches de commandement concrtes sont-elles prises en compte ?
Toutes les tches de commandement peuvent tre captes travers tous les tats du moi possibles. Lgogramme ralis
ne donne bien entendu quune base de rflexion. Regardons maintenant travers un exemple concret (tablissement
dobjectifs) le nombre de situations ralistement envisageables. Quelles sont donc les alternatives possibles.
La situation de dpart : Un ingnieur de ventes fait clairement savoir un de ses collaborateurs quil devra lanne venir
augmenter le chiffre daffaires de 20 % environ. Le collaborateur rpond que cet objectif est irraliste.
Les ractions de lingnieur des ventes :
tat du moi parent critique :

Comment a irraliste ? Vous feriez sans doute bien de vous occuper de votre march
fond ! Vous verriez alors quil y a un important potentiel de croissance !

Effet sur le collaborateur :

Largument du collaborateur nest pas du tout pris en compte. Il se ramasse


une critique svre. Il na pas dautre choix que de se soumettre lordre sil ne veut
pas avoir davantage de problmes avec son suprieur (tat du moi enfant
adapt).

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Parent protecteur :

Je comprends tout fait que 20 % en plus vous semblent incroyables. Dautant plus
quen nous basant sur lanne dernire qui tait dj une trs bonne anne cela semble
impos- sible. Je crois que nous devrions regarder ensemble le plan marketing. Nous
disposerons en effet lanne prochaine de moyens bien plus levs pour la publicit et
les actions que nous navions jusqu prsent

Effet sur le collaborateur :

Lingnieur fait preuve de comprhension et montre quil est conscient quune telle
progression engendre de linquitude si lon na pas plus de dtail. Sa proposition
dtudier ensemble le plan marketing calme le collaborateur qui se trouve dans son
tat du moi enfant adapt. Les informations factuelles sadressent ensuite ltat
du moi adulte du collaborateur.

Adulte :

Quelle progression considriez-vous comme raliste ?

Effet sur le collaborateur :

Une question de fait est pose au collaborateur. Ce dernier est mis sur un
pied dgalit (tat du moi adulte). Cela favorisera une discussion qui repose
sur une argumentation de fait et donc plutt objective.

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Enfant naturel :

Oui, je sais, a parat incroyable. Mais il est temps de battre nos vieux concurrents. Ce
serait gnial ! Bon on devrait en parler pour trouver un moyen dy arriver.

Effet sur le collaborateur :

Lingnieur cherche toucher lorgueil du collaborateur en sadressant son tat


du moi enfant naturel. Cela peut en effet tre amusant dtre plus fort que les concurrents. Sil fournit ensuite des indications pour y parvenir, il sadressera ltat
du moi adulte du collaborateur.

Enfant adapt :

Je sais bien que cest impossible. Mais je ny peux rien, cest le conseil de direction qui a
dcid de tels chiffres et qui nous les impose.

Effet sur le collaborateur :

Lingnieur doute lui-mme de la possibilit atteindre lobjectif. Il prie le collaborateur de le comprendre (il sadresse ltat du moi parent protecteur). Largument
du conseil dadministration lui permet de mettre le collaborateur et lui-mme dans
un tat du moi denfant adapt.

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Petit professeur :

Vous aimeriez certainement faire partie lanne prochaine des vendeurs qui partiront
gra- tuitement une semaine en vacances Honolulu !

Effet sur le collaborateur :

Lingnieur utilise ici une ruse en manipulant le collaborateur et en


sadressant son enfant naturel (Honolulu) et en mme temps lenfant
adapt (peur de ne pas faire partie des bons vendeurs.

moins que lon ait comme objectif manifeste davoir des collaborateurs en tat du moi enfant adapt, les ractions qui
viennent des tats du moi adulte, parent protecteur, enfant naturel sont probablement les mieux adapts. La dcision
finale propos du comportement le plus adapt ncessiterait une clarification exhaustive.

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2.4.3 Comportement adapt et comport dplac


Quel est donc le comportement le mieux adapt une situation donne ?
Le comportement peut tre adapt ou dplac quel que soit ltat du moi partir duquel lchange a lieu. Le meilleur moyen
de savoir partir de quel tat du moi je vais communiquer (pour autant que jaie le temps dy rflchir !) est de rpondre 4
critres fondamentaux :
Quelle est la situation ?

Quels sont les faits ?

Quelles sont les normes aussi bien chez moi que chez lautre qui pourraient restreindre la perception
objective de la situation ?

Quelle est la puissance de ces normes ?

Quels sont les enjeux aussi bien chez moi que chez lautre ? Chaque individu dispose dun cadre de
rfrences au sein duquel ses actions sont dfinies, son modle du monde est compris, ses normes sont dcrites, ses
sentiments, sa fantaisie et son exprience sont contenus. La confusion qui se produit entre ses mta-modles et la ralit est
entre autre attribuable aux mcanismes suivants :

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Exemples :
Gnralisation :

Lindividu peut avoir appris dans son cadre dapprentissage quil ne faut jamais contredire
son chef. Le cas prcis o il sappliquait est ensuite gnralis toutes les situations. Il
arrive la conclusion quil ne faut jamais contredire les chefs (tous les chefs).

Perception dfaillante :

Limage ngative que le collaborateur a de lui-mme lui empche de percevoir et donc


daccepter la remarque positive de son chef.

Fantaisie :

Une directive de travail est totalement interprte de manire diffrente par le collaborateur par rapport ce que son chef a demand. En cas de divergences, il est fort probable
que chaque partie campera sur ses positions convaincue quil ntait pas possible de
com- prendre autrement ce qui a t dit.

Les troubles de la perception sont parmi les facteurs le plus souvent lorigine des mauvaises dcisions et des
comportements dplacs.

Quest-ce que je dsire raliser ?


Comment puis-je raliser mes objectifs ?
Mes sentiments seront-ils remis en question par moi-mme et par les autres ?

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3. Scripts et messages parentaux


3.1 Dfinition
Un script est un plan de vie inconscient construit partir de messages parentaux qui disent lenfant comment vivre.
Depuis la plus petite enfance dj, lindividu se voit dicter des comportements. Ce sont dabord les parents qui gnralement
donnent les premires rgles de comportement aux enfants (do le terme messages parentaux). Il y a ensuite les matres
dcole, les responsables, les chefs, lentreprise o lon travail. Tous nous transmettent des commandements ou des
interdits verbaux ou non verbaux, des principes et des maximes qui nous apprennent nous comporter dans les normes du
milieu.

Le but de lanalyse transactionnelle est :


de prendre conscience des messages parentaux qui nous influencent et de savoir faire la part
des choses entre la ralit et les croyances reues.

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3.2 Les messages parentaux critiques et protecteurs


Les messages parentaux se distinguent en deux catgories :

les messages parentaux critiques

les messages parentaux protecteurs

Ce sont des normes qui nous

dictent ce que nous devons ou devrions faire ou ce qui est interdit. Lorsque ces normes sont
absolument assimiles donc par rapport des situations concrtes appliques sans vrification, lon parle de

incitateurs resp. de bloqueurs.

Pour bien comprendre ce que cela sous-entend, il est judicieux de voir de plus prs quelques exemples dincitateurs et de
bloqueurs.

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Sois parfait !
Cet incitateur nous pousse exiger de nous-mmes ainsi que
des autres faire preuve de perfection, de srieux et de prcision.
Celui qui est sous lemprise de cet incitateur a trs jeune appris quil
est accept sil se fait apprci par sa perfection.
Dans le domaine du travail cet incitateur a des effets qui peuvent tre
fcheux puisque la personne concerne est toujours obsde par
le besoin de perfection quels que soient le temps et les cots
ncessaires. Sous laction de cet incitateur il est possible de
rechercher la perfec- tion 100 % mme si une perfection 95 %
permettait de raliser le travail en un seul jour plutt quen trois
comme ce serait le cas dans la premire variante.
Cet incitateur peut devenir un briseur de carrire. Les perfectionnistes
passent souvent pour des experts fiables et comptents mme lorsque
leur perfectionnisme tourne la pdanterie et va sur les nerfs
des autres collgues. Il arrive alors que ces gens soient carts des
posi- tions dirigeantes par crainte de perdre un bon spcialiste et
dhriter un mauvais dirigeant.

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Vas-y ! Donne-toi de la peine !


Celle ou celui qui est domin par cet incitateur se place toujours sous pression et met toujours les autres sous pression galement.
Cet incitateur conduit la personne chercher la solution la plus
complique mme lorsquune alternative simple se pointe lhorizon.
La personne ne sera mme pas capable de voir lvidence. Cette
personne interroge un examen crit ou oral sattend tellement des
questions compliques quil ne sera pas capable de rpondre la
question la plus simple. Il arrive alors que mme les perches qui lui sont
tendues ne soient pas prises car il ne les peroit pas.
La vie de cette personne est faite de problmes, de difficults et de crises. Il
a tendance en parler tout moment. Cest la peur que les autres soient
mieux que lui qui est en arrire-fond. Partout il verra des concurrents, des
rivaux quil sagit de vaincre et donc de battre en se surpassant
continuellement.
Ses catgories de penses passent dun extrme lautre : russi - chou
ou suprieur - infrieur.

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Dpche-toi !

Cet incitateur pousse les gens agir sous lemprise de la vitesse et excuter plusieurs choses en mme
temps. Pour la personne, le temps cest de largent. Celui qui agit avec ce moteur a tendance
dire aux autres daller vite lessentiel. Cette personne aura galement de la peine laisser lautre finir son
discours et linterrompra si ncessaire pour aller plus vite.
A priori, dans une entreprise, cette personne donnera limage dun caractre dynamique. En position
dirigeante dans une entreprise, il aura tendance lancer un tas de nouveaux projets, concepts
jamais termins par manque de temps. Il sera par contre mme de survivre sil a derrire lui une quipe
qui bosse et qui planche pour lui sur les dtails. Il na pas le temps pour se pencher sur les subtilits.
Cette pression constante du temps risque dapporter son lot
dinconscience voire de panique. Il arrive alors que cette personne
ayant une chance respecter soit dans la situation de
celui qui cherche durgence une place de parking et qui,
tellement press, passe ct des places libres car il
ne les voit pas.

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Sois gentil !
Cet incitateur pousse la personne - comme du temps de son enfance
- tout faire pour tre aimable. Le plus important cest que les
autres pensent de moi. Ses propres dsirs et besoins passent en
second plan. Les sentiments et les motions que la personne a sont
touffs tant que dautres ne donnent pas le signal dclencheur
(vous me mettez en colre).
La personne concerne se sent responsable du bonheur des
autres. Il essaie de devinez les besoins des autres et se sent
coupable lor- sque son entourage ne va pas bien.
Il na pas appris dire non ; il attend que les autres aient
des gards son intention sans quil ait exprimer ses dsirs ou
ses besoins clairement. Il devient alors vident que la collaboration
avec lui est difficile. Il se passe alors ce quil craint le plus : il
narrive pas contenter les autres.
Il prtend par contre que les autres aient son gard la plus grande
attention possible alors quil nexprime mme pas clairement ce
dont il a besoin.

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Sois fort !
Soumise cet incitateur, la personne a tendance vouloir jouer au hros qui
ne craint rien et que rien nbranle. Il se veut lexemple pour tout le monde.
Cette personne a appris trs vite que dans la vie il faut savoir faire sa trace.
Il ny a pas de place ni pour les sentiments ni pour les hsitations. Il nest pas
permis de montrer ses faiblesses ou ses erreurs. Cette personne tend
refuser
laide quon peut lui proposer car cela prouverait quil est faible et il en a une peur bleue. Cet incitateur
pousse lindividu utiliser des expressions telles que sans commentaire ! ou il faut se durcir. Il a tendance
raisonner en terme de fort et de faible. Celui qui a cet incitateur attend des autres le regardent. Lorsque ce
nest pas le cas il y a danger quil sennuie ce qui passe pour de larrogance aux yeux des autres. Comme
cest le cas avec la plupart des incitateurs, ici aussi, les rsultats obtenus sont souvent loppos de ce qui
est recherch : il se croit fort et se rvle fai- ble.

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Messages parentaux protecteurs


Comme dj expliqu dans les pages prcdentes, les incitateurs peuvent galement avoir des effets protecteurs. Les messages parentaux sont des messages qui nous permettent, qui nous autorisent donc sans interdire.
De telles permissions sont :

Prends-toi du temps !
Ce message conseille de se prendre du temps, dtre prudent et de rflchir. La personne qui sait lutiliser de
manire adapte, donc pas lorsquil y a urgence, sera capable davoir un effet stabilisant sur son environnement.

Soi toi-mme !
Il sagit ici de comprendre quil nest pas question de toujours se plier aux exigences de
lenvironnement. Ouverture, naturel, spontanit et humour deviennent alors des traits de comportement.

Fais quelque chose fond plutt que dessayer seulement


Celui qui connat cette permission a le droit de penser fond aux problmes, peut mener les projets et les
tches bien au lieu de toujours courir derrire la nouveaut et se ruiner en nergie perdue.

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Connais-toi et respecte-toi !
Cela semble tre goste, mais seul celui qui fait
preuve dgard envers lui-mme peut, la longue,
respecter les autres.

Occupe-toi de tes dsirs et de tes besoins !


Connatre ses besoins et les dsirs qui en dcoulent mne
vers un comportement autonome car chacun gre alors
avec responsabilit ce qui le meut. Tant quune personne
est dir- ige par les autres elle dpend de leur
responsabilit et pas de la sienne.

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4. Les transactions
4.1 Exemples
la question Quelle heure est-il ? il se peut que la personne reoive une des trois rponses suivantes :
a) Il est 16. 10 h.
b) tes-vous trop fatigu pour regarder vous-mme sur lhorloge ?
c) Pour quelquun daussi riche qui ne veut mme pas se payer une montre il est maintenant 16. 10 h.
Ce sont donc trois transactions diffrentes.
4.2 Dfinition
Une transaction est un change verbal ou non verbal entre deux personnes. Elle
com- prend un stimuli (p. ex. une question) et une raction (p. ex. une rponse)
entre des tats du moi bien dfini.
Les transactions peuvent tre simples, par exemple entre deux tats du moi, ou complexes lorsque trois ou plus tats du moi
interviennent.
Un entretien est donc compos dune srie de transactions lies. Lorsquune personne met une transaction en jeu ou
lorsquelle ragit une transaction plusieurs possibilits soffrent elle. Ltat du moi de lmetteur et ltat du moi vis chez
le rcepteur sont primordiaux dans la relation. Idalement, les tats du moi choisi sont conscients, voulus et compris.

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4.3 Formes de transactions


Les transactions peuvent tre rsumes en trois catgories simples :
a

les transactions parallles

les transactions croises

les transactions caches

a) Les transaction parallles Une transaction se produit parallement lorsque le rcepteur rpond partir du mme tat du
moi en sadressant donc ltat du moi que lmetteur a utilis en premier.
A

Les transactions parallles peuvent avoir lieu avec chaque tat du moi. Voyons
quelques exemples :

A:

Les gens ont des exigences beaucoup trop leves !

B:

a cest bien vrai.

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A:

Cest chouette de travailler avec vous.

B:

Cest sympa, moi aussi.

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A : Quelle heure est-il ?


B : Il est 16.10 h.

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Les transactions en paralle ont toutes en commun le fait quelles correspondent aux attentes rciproques aussi bien positives
que ngatives. La communication pourrait en thorie continuer linfini mais en ralit elle devient longue ennuyeuse.

b) Les transactions croises Les transactions croises se produisent typiquement lorsquune rponse inattendue est
donne un stimuli. Ltat activ nest pas celui partir duquel le message est parti et graphiquement les flches se croisent.

Voici dautres exemples


A

A:

Quelle heure est-il ?

B:

tes-vous trop fatigu pour regarder lheure vous-mme?

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A:

Lanalyse transactionnelle

Il serait temps que vous respectiez les dlais ?

B : Alors vous... vous tes mal plac pour parle de respect de dlais ! Les
deux partenaires sont dans leur tat du moi parent critique et sattaque rciproquement. Les deux visent ltat du moi enfant adapt de lautre. Cette transaction peut tre
qualifie de tumultueuse. Elle constitue la base dun conflit imminent.

A:

Non mais vous ne pourriez pas enfin respecter le dlai ?

B:

De quel dlai parlez-vous ?

Le rcepteur ragit la critique de lmetteur de manire inattendue pour ce dernier en


se plaant au niveau factuel ; il pose une question depuis son adulte et sadresse l
adulte de lautre.
Les transactions croises ont souvent un effet de surprise, parfois trop. La communication attendu est interrompue. Cela risque de chauffer.

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Lorsquun reproche est formul (parent critique enfant adapt) la suite dune question de fait (adulte adulte), cela produit
presque toujours conflit. Lorsquen rponse une critique (parent critique enfant adapt) la rponse se situe au niveau de
ladulte adulte, il est probable que cela soit le dbut dune discussion base sur des faits objectifs

c) Les transactions caches


Ce sont les transactions les plus difficiles reprer car particulirement vicieuses. Ce qui est dit a volontairement un sens
double. Lapparence voudrait que lon sadresse ladulte de lautre mais en mme temps il y a un message cach qui vise
agressivement lenfant ou le parent.

Quelques exemples :
A:

Quelle heure est-il sil vous plat ?

B:

Chez ceux qui sont assez riches pour se payer une montre il est,
exactement 16.10 h.

la transaction cache ( dessiner en pointill) :


B:

tes-vous donc si pauvre que vous navez mme pas les moyens
de vous payer votre propre montre ?

La rponse donne est donc une rponse qui contient une critique cache.
Ce type de transaction est galement qualifie de transaction angulaire

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A:

Transaction apparente :
Faut-il respecter la lettre les nouvelles directives dorganisation ?

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Transaction cache (pointille) :


On va leur montrer ceux-l que a ne peut pas fonctionner !
B:

Transaction apparente :
Oui .
Transaction cache (pointille) :
Je me rjouis de voir la tte quils vont pousser !

Cette transaction factuelle base en apparence au niveau de ladulte est construite sur un double fond. Les deux partenaires
parlent en vrit partir de leur enfant rebelle car ils trouvent que lorganisation est absurde.
Les transactions caches sont souvent une soupape de scurit par rapport des sentiments refouls ou des sujets que lon
aborde pas volontiers (tabous) ou des menaces demi comprises.
Les dialogues o les messages cachs sont de plus en plus rpandus provoquent souvent des malentendus car il nest jamais
certain que le destinataire a compris le message apparent et cach.
Le message cach peut mme se rvler risqu pour celui qui met le message car il est toujours possible que le destinataire demande Que voulez-vous dire exactement ?. Il devient alors difficile pour lmetteur de fuir et de ne pas rpondre
clairement au risque de montrer sa stratgie cache.

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4.4 Les transactions bloquantes et les transactions dbloquantes


Il est gnralement fondamental de savoir comment mener un entretien, donc quel type de transaction avoir afin davoir une
discussion difficile sans tensions inutiles. Lanalyse transactionnelle est ici un des meilleurs outils dans le monde professionnel
mais galement priv.
Les transactions parallles
Dans le but de mener des discussions au niveau des faits ou des informations, la transaction parallle entre adulte est la
plus efficace. La transaction parallle entre parent et enfant peut par contre produire des relations chaleureuses dans une
atmosphre amicale si le thme est plac sous langle protecteur.
Les transactions croises
Toutes les transactions croises qui viennent de ladulte ou qui vont vers ladulte sont gnralement poursuivre.
Toutefois, pour viter dans certains cas leffet de surprise, il est souvent bon de transiter brivement par une transaction
parallle :
Il nest par exemple pour toujours bon de rpondre une attaque (=P-E) par une rponse au niveau de ladulte car cela a
souvent pour effet de mettre de lhuile sur le feu.
Lorsquun conseil vous est donn et que vous nen avez que faire, il est sans doute prfrable de remercier dabord la
personne de son intention avant de dplacer la discussion sur des faits rels.

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Les transactions caches


Les transactions caches sont rarement utiles ; elles gnrent de linscurit et des malentendus. Celle ou celui qui se voit
envoyer des messages cachs a intrt clarifier la situation ou demander lautre des explications plus transparentes. Il
ou elle demandera par exemple je ne comprends pas ce que tu veux dire, explique-moi ou ou je vois pas ce que tu veux
dire, etc.

Si vous souhaitez savoir comment vous communiquez lors dun dialogue, il est bon denregistrer durant un temps prcis tout
un entretien (en demandant bien entendu lautorisation lautre personne). Lenregistrement pourra alors tre rcout et
vous pourrez aisment analyser votre mode de communication travers une grille danalyse transactionnelle.

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5. Les jeux psychologiques


5.1 Dfinitions
Les nuds de sentiments sont des ractions tactiques en vue de faire passer cote que cote ses propres reprsentations.
Il sagit de modles de comportement acquis lors de la petite enfance dj. Nous pouvons distinguer trois types de rles. Ce
sont les rles :

.........................du sauveur
.........................de la victime
.........................du perscuteur.
Les jeux psychologiques tournent souvent autour de ces trois piliers relationnels.
Ils donnent naissance une srie de transactions parallle qui apparaissent toutes plausibles.
Malheureusement, une transaction cache se produit. Elle vise dmontrer que lon est soi-mme ou que lautre nest pas
o.k.
Le jeu finit souvent par mal tourner ; avec le temps les mobiles rels finissent toujours par monter la surface.
Ces jeux ne sont toutefois pas toujours conscients.

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Lanalyse transactionnelle

Les jeux
Le rle du perscuteur
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Ball-trap (Why dont you. Yes, but)


La revanche (Noy, Ive got you, you son of a bitch)
Au pied !
Le bras de fer (Mine is better than yours)
La dvalorisation
Le manipulateur
Trop poli (Sweetheart)

Le rle de la victime
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Je ny arriverai jamais (Wooden leg)


Cest pas moi cest lui
Marche ou crve !
Et pourtant jai tout fait (Look how hard Ive tried)
Fais-le ma place
Gmir (Aint it awful)
Dbord (Harried)

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Lanalyse transactionnelle

Le rle du sauveur
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Cest bien parce que cest vous


Larrangeur arros
Je voudrais juste vous aider (Im only trying to help you)
a ira, a ira
Les colombes (le malheur de mlanger bonne entente et relations humaines efficaces)
Le pyromane-pompier
Larbitre
sauveur
.................................

perscuteur
..............................

victime
................................

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Lanalyse transactionnelle

Une grande partie de la thorie et de la thrapie de lanalyse transactionnelle se concentre autour de la communication au
quotidien entre une personne et les personnes de rfrences que celle-ci a dans la vie. Le but de cette thrapie est de permettre chacun de connatre les jeux et scripts (plans de vie inconscients) qui influencent son mode de communication. Le
cur du sujet repose sur lanalyse des transactions personnelles. Cette analyse permet chacun de mieux se connatre et de
commencer modifier (si ncessaire) la relation que nous avons envers nous-mme ou envers les autres.
Un des premiers jeux transactionnels observs par Berne sest droul durant ses thrapies de groupe. Il montre comment
une patiente venue demander de laide au groupe met tout en uvre pour que le groupe ne parvienne pas laider. Il sagit
du jeu
oui mais. Voici un exemple fourni par Dousay et Dousay (1979) :
Cliente S :
Rpondant
Cliente S :
Rpondant
Cliente S :
Rpondant
Cliente S :
Rpondant
Cliente S :

1:
2:
3:
4:

Ah si seulement je savais quoi faire pour rparer le trou de notre toit


Pourquoi ne demandes-tu pas ton mari de taider ?
Cest une bonne ide, mais il a du travail ce week-end.
Pourquoi ne le fais-tu pas toi-mme ?
Je le ferais bien mais je nai pas les outils ncessaires.
Pourquoi ne te procures-tu pas les outils ?
Nous avons dj dpens beaucoup trop dargent ce mois.
Pourquoi ne fais-tu pas ... ceci ou cela ?
Oui, mais ...

Lanalyse transactionnelle suppose que la personne, ds quelle prend conscience de ce qui se passe, de ce quelle fait consciemment ou inconsciemment, de ce quelle ne fait pas peut procder un rel changement de son mode de communication.
LAT part donc du principe que connatre est une condition ncessaire mais pas suffisante pour introduire le changement. Il
ny a toutefois pas de changement sans prise de conscience pralable.

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Lanalyse transactionnelle

Domaines dapplication
Il est facile de constater quun nombre important dchanges dans le monde du travail tourne autour de ces jeux relationnels.
Prendre conscience de ces nuds de sentiments, de ces rles psychologiques est une ncessit aussi bien dans la vie professionnelle que personnelle. Il est donc essentiel de dtecter rapidement ses propres jeux et ceux des autres et de se poser
la question de savoir comment sortir de telles relations. Si un collaborateur se sent dvaloris par son chef il va sans doute
commencer par tre irrit. Dans un deuxime temps, plus tard, il aura peut-tre le sentiment que son chef est incomptent
avant peut-tre dtre convaincu que son chef a une dent contre lui. Le collaborateur entre alors dans le jeu de la victime. Il se
prend son propre pige.
Il est galement possible de vrifier diffrents points pour dtecter temps si un jeu se met en place : les premiers points
vrifier sont de voir si lon joue un rle ou si lautre joue un rle.
Exercices
1.

Avec quelle personne avez-vous dans votre environnement professionnel des difficults, des problmes des
ten- sions ? Limitez-vous un cas.

2.

Quel rle avez-vous jou ? Quel rle a t jou par lautre ?

3.

Quel nom (ou brve phrase) pourriez-vous donner ce jeu ?

4.

A quelle occasion pourriez-vous commencer enterrer ce jeu ?

5.

Quallez-vous changer concrtement dans un proche avenir ?

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6. Reconnaissance/Feedback
6.1 Exemple
Un chef rend un collaborateur un projet quil lui avait t transmis il y a quelques jours.

Raction du chef :
a)

Il ne dit rien.

b)

Votre projet. on peut loublier.

c)

Vous auriez pu appuyer vos propositions de manire plus convaincante.

d)

Je trouve votre projet super.

e)

Je trouve bien votre travail car on y trouve lessentiel.

f)

Je trouve votre travail trs bien. Jai surtout apprci le fait que vous argumentiez vos propositions.

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Une situation et six formes de montrer au collaborateur de la reconnaissance resp. du feedback (positif ou ngatif) :
a)

Dans ce cas, le collaborateur ne reoit aucun Feedback (stroke). Il ne sait pas o il en est. Lorsquaucun
Feedback nest donn, quil soit positif ou ngatif, le collaborateur est priv dun besoin lmentaire : la confirmation
quil existe.
La recherche dun stroke pousse parfois le collaborateur commettre des erreurs pour obtenir ce feedback. Il paye
alors cher ce besoin. Les tudes ont montr quen milieu mdical (phnomne de lhospitalisme) certains enfants se
sont laisss dprir lorsque personne ne soccupait deux. Lenfant faisait dans dautres cas des btises pour attirer
lattention. Dans le cas de notre entreprise, ce collaborateur pourrait tre amen commettre lirrparable pour
obtenir la reconnaissance (positive ou ngative) : par exemple dvoiler autrui des secrets dentreprise, etc.
Certains individus, pour ne jamais tre en manque de strokes, vont jusqu commettre en permanence des erreurs
pour attirer lattention du chef : mieux vaut une punition que lignorance.

b)

Il sagit ici dun stroke ngatif inconditionnel. Lapprciation est absolue et sans commentaire. Un tel type de stroke
mne souvent le collaborateur linscurit ou la rbellion ouverte.

c)

Dans cet exemple nous avons affaire stroke ngatif conditionnel. Un chef fonctionnant surtout avec ce type de
message tend dvelopper chez les collaborateurs des sentiments dinfriorit. Les collaborateurs finissent par tre
contents lorsquils chappent la critique. Le chef tend alors croire que labsence de critique sera perue par le
collaborateur comme un encouragement.
Il nest pas rare de voir chez le collaborateur une baisse de la motivation. Si le collaborateur continue travailler mme bien travailler - cest alors juste pour viter dtre mis au pilori.

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d)

Le chef exprime ici un stroke positif inconditionnel. Ce type de message est trs encourageant. Lexcs de ce type
de message, autrement dit lutilisation exclusive de ce canal est certes agrable pour le collaborateur mais ne lui permet pas de savoir en quoi le travail est bon afin quil connaisse les critres. Il demeure ainsi dans un certain flou.

e)

Il sagit ici de ce que lon appelle un stroke positif conditionel. La reconnaissance est fonde sur une condition, sur
le fait que le travail contient lessentiel et quil est donc grce cela correctement accompli. Lorsquun cadre
dirigeant ne fonctionne quavec ce type de message, le collaborateur est certes parfaitement au courant de ce que
lon attend de lui mais il risque de souffir de chaleur humaine. Il aura limpression que seul le rsultat compte et que
sa personne pass au second plan.

f)

Le collaborateur reoit ici un stroke positif inconditionnel accompagn dune prcision utile. Le collaborateur
se sent apprci et en plus il bnficie dune information prcieuse. Ce qui est ici primordial, cest la squence :
dabord un stroke positif inconditionnel et ensuite seulement un stroke positif conditionnel. Il aurait galement t
possible aprs ce stroke positif inconditionnel de donner des informations ngatives. Les remarques ngatives

passent dans ce cas de manire beaucoup plus efficaces et saines.


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7. Les incitateurs dans notre tte


Kahler et Capers (1974) signalent cinq exigences fondamentales parentales de notre socit de production quils appellent des
incitateurs :
-

Sois toujours parfait ou Ne fais pas derreur. Cet incitateur demande la perfection, une qualit
absolue et la minutie dans tout ce que je fais. En rgle gnrale, jattends aussi des autres un comportement
de cette nature. Cet incitateur est un appel aller au-del des objectifs et en mme temps une mise en
garde de ne pas couper les cheveux en quatre.

Fais toujours vite, Dpche-toi ou Regarde toujours en avant. Cet incitateur est le motif qui nous
demande de tout rgler rapidement, galement de rpondre vite, de parler vite, de manger vite. Cest un
appel la prcipitation et quitter le prsent, souvent aussi une mise en garde occulte de ne pas
approcher les autres de trop prs.

Donne-toi toujours de la peine, A la sueur de ton front ou Travaille sans jamais tarrter. Celui
qui agit selon cet incitateur fait de chaque tche luvre du sicle. Et il cherche aussi amener les autres
ce quils fassent des efforts avec lui. Celui qui se trouve sous linfluence de cet incitateur rpond lappel :
Surtout ne pas se relcher. Les dieux ont plac la sueur avant la russite. Cet incitateur renferme aussi la
mise en garde de ne pas se laisser aller.

.
-

Contente toujours tout le monde, Sois toujours aimable ou Le chapeau la main ... . Par
cet incitateur, lautre a toujours plus dimportance que jen ai moi-mme. Celui qui est domin par cet
incitateur, se sent responsable de ce que les autres se sentent laise. Il cherche faire plaisir aux
autres, car il est important pour lui que les autres lestiment et quil soit bien vu deux. Cet incitateur est un
appel se montrer amical et dsirer la paix. En plus, il est une mise en garde devant les conflits et une
injonction ne faire connatre en aucun cas ses propres besoins.

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Lanalyse transactionnelle

Sois fort (e) en toutes circonstances ou Serre les dents . Cet incitateur signifie : ne pas montrer de
faiblesse, tre un modle, garder une attitude ferme, tre intransigeant (e) dans ses consquences et si possible tout accomplir soi-mme, ne prendre en aucun cas appui sur de laide extrieure, nous rsolvons nos
problmes nous-mme.
Cet incitateur est un appel lhrosme et une mise en garde de ne pas montrer ses sentiments ou dtre
triste.

Celui qui, connaissant ces incitateurs, observe les dcisions de managers constatera avec tonnement le pouvoir quils exercent dans la dfinition des critres, comme ils interviennent dans les prises de dcisions sous forme darguments et
influencent par l les dcisions.
De la mme manire que des tres humains peuvent vivre avec des incitateurs, des entreprises aussi peuvent leur tre soumises. Et ils sont souvent mme imposs par le fondateur de lentreprise qui, limage dun bon pre, lgue ses successeurs son message. Pour peu que lenvironnement se soit modifi au cours des annes et des dcennies et de tels messages
de fondateurs ne seront pas sans crer des problmes lentreprise.
Au lieu dtre toujours parfait, je me permets, grce ltat du moi Adulte, de ne pas avoir mauvaise conscience, si aprs
beaucoup de succs je connais une fois lchec. Au lieu de toujours parcourir la vie grands pas, je me permets une fois de
ne rien faire pendant cinq minutes et dtre tout simplement.
Au lieu de se crisper en raison de lincitateur Applique-toi, je me permets de faire beaucoup de choses de faon plus
dtendue. Au lieu de contenter toujours tout le monde, je me permets aussi une fois de tenir compte de moi-mme et de dire
non, sans en avoir mauvaise conscience. Au lieu de toujours tre fort, je me permets aussi loccasion dtre triste.

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Lanalyse transactionnelle

Le remplacement des incitateurs par des permetteurs est chose plus vite dite que faite. Les incitateurs ont galement
toujours un arrire-fond motionnel : lattachement aux parents et des personnes de rfrence importantes.
La ncessit de quitter ses parents (Halpern, 1978) ne peut gure tre le rsultat dune simple intention de volont. Cest bien
plus une rflexion de longue dure qui doit tre engage en me posant par exemple les questions suivantes :

Jusqu quel point un incitateur est-il encore justifi pour moi aujourdhui ?

Jusqu quel point un incitateur dforme-t-il ma perception de la situation prsente ?

Que se passerait-il, si je prenais au srieux un incitateur dans toutes les situations ?

Que se passerait-il si je jetais un incitateur totalement par-dessus bord ?

Quels avantages et quels inconvnients mapporte le respect absolu de lincitateur dans


la situation prsente ?

Quels avantages et quels inconvnients mapporte un respect conditionnel de lincitateur, et


quelles devraient tre les conditions ?

En rduisant le pouvoir de forts incitateurs, je me permets dtre davantage un peu moi-mme.

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7.1 Domaines dapplication


Dans le but de se placer dans la vie aussi souvent que possible en position de vie je suis ok - tu es ok il est
judicieux dappliquer les quelques conseils donns dans les pages prcdentes.
Une position je suis ok - tu es ok raliste ncessite quelques diffrenciations que nous pouvons clarifier de la manire suivante :
-

distinguer la situation de la personne. Le comportement humain nest pas uniquement le rsultat


de la personne, il est galement le fruit de la situation. Lorsquune attente nest pas satisfaite, nous
avons tendance nous nerver par rapport la personnalit de lautre. En ralit, il se peut que la
personne navait pas dautres alternatives et que sa raction tait invitable compte tenu de la
situation dans laquelle elle se trouvait. Il se peut galement que la perception du problme soit
simplement diffrente.

distinguer la personne de la situation. Notre perception du monde tend parfois nous faire
confondre la fonction et la personne. Il arrive trop souvent que lon peroive chez lautre, par
exemple chez le douanier ou le contrleur fiscal, etc un sentiment de plaisir chercher la faute.
Notre critique confond alors la personne et la fonction. Nous sommes dans ce cas dans un tat
desprit je suis ok - tu es ko. Nous ne chercherons alors pas comprendre mais juger.

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8. Le contrat de changement
Les contrats de changement sont des plans daction pour le changement des motions, des tats du moi, des modes de fonctionnement. Ces sont des contrats avec soi-mme.
1 . Quest que je dsire vraiment changer ?
Les dsirs de changement devraient tre aussi concrets et formuler de manire raliste. Il est primordial de fixer des objectifs ralisables court terme galement. Dire je serai moins autoritaire
lavenir cest programmer lavance son chec. Que veut dire en effet moins autoritaire ? Il est
plus efficace de souhaiter La prochaine fois que jaurai affaire au collaborateur XY je lcouterai et
je le laisserai parler.
2.

Quest-ce que je ne veux plus faire lavenir ?

3.

Quels avantages psychologiques est-ce que je retire de mes anciens sentiments, de ma position prcdente, de mon comportement pass ?
Si jai maintenu durant si longtemps un comportement que je souhaite changer maintenant, cest
probablement que mon comportement pass mapporter des avantages (vrais ou faux) car si
tel ntait pas le cas, jaurais sans doute changer avant.

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4.

Lanalyse transactionnelle

Comment pourrais-je bnficier des mmes avantages en changeant pourtant mon


atitude motionnelle, ma position de vie ou mon comportement ?
Il est souvent possible dobtenir dautrui la mme reconnaissance sans tromperie ou manipulation.
Une reconnaissance obtenu avec dignit et respect est prfrable.

5.

Quest-ce que je fais concrtement pour atteindre cet objectif ?

6.

A quoi les autres pourront-ils voir que jai chang ?


Il est primordial de savoir ce que les autres pourront rellement observer de changer chez moi pour
viter que je sois le seul percevoir le changement qui serait alors hautement subjectif.

7.

Comment pourrais-je consciemment ou inconsciemment me tromper moi-mme pour ne pas


avoir respecter mes propres engagements ?
Un dtail peut suffir pour faire chouer un projet. Et si ce dtail tait consciemment ou inconsciemment voulu par moi-mme ? Me connaissant, il est sage de rflchir ce que je ferais si je voulais
faire chouer mon projet.

8.

Quelles sont les difficults auxquelles je devrai mattendre objectivement ?

9.

Quand vais-je pour la premire fois vrifier si jai ralis les changements pour
lesquels je mengage envers moi-mme.
Un dlai de 4 semaines est un maximum. Un pointage tous les 14 jours est souhaitable.

giampaolo@possagno.ch

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