UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS

ESCOLA DE ADMINISTRAO - EA
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS DCA
ADM01134 ADMINISTRAO E FINANAS Turma A Prof. Carla
EXERCCIO 2 - Cada questo vale 0,33 pontos.
As respostas no so de opinio pessoal e sim de aplicao dos contedos vistos em sala de aula.
Entregar apenas um documento impresso por grupo, com o nmero e o nome dos integrantes do grupo no incio do trabalho e
apenas as respostas identificadas com o nmero da questo. Todos devem entregar o documento nos 5 minutos iniciais da aula do
dia 28/04.

Parte A. A Metax uma empresa metalrgica de capital nacional. Em seu ramo, uma empresa de porte mdio,
que industrializa diversos tipos de chapas e outros produtos de ao. No momento, a empresa est envolvida em um
processo de deciso sobre a possibilidade de diversificar produtos e clientes. No mercado de ao, h grande
concorrncia e a conjetura de recesso. A diversificao pretendida tambm uma forma de aproveitar a boa
situao financeira da Metax, que tem dinheiro em caixa para investimentos.
Numa reunio da diretoria, foram apresentadas vrias sugestes de novos produtos. O diretor comercial sugeriu a
entrada no mercado de equipamentos para irrigao e fundamentou a sua proposta com os seguintes argumentos:
Capacidade de absoro do mercado, j que as empresas do ramo trabalhavam completa capacidade de
produo instalada;

Importncia da agricultura;

Apenas trs empresas no mercado, com 60, 30 e 10 % de participao;

Potencial da fora de vendas e reputao da Metax;

Acrscimo potencial de 25 % na receita da empresa.

Para viabilizar sua proposta, o diretor comercial sugeriu a compra de uma das trs empresas existentes, que estava
em dificuldades financeiras. Em sua opinio, era o melhor caminho, pois oferecia a oportunidade de aproveitar
imediatamente o mercado. Entretanto o diretor industrial sugeriu que a Metax desenvolvesse ela mesma a
tecnologia do novo produto e o lanasse no mercado com marca prpria.

1. A que nvel de planejamento corresponde essa deciso da Metax? Justifique.

2. Que informaes devem ser obtidas e analisadas antes de a empresa tomar uma deciso?
Exemplifique.
3. Que passos devem ser dados a partir do momento em que se decide entrar no mercado
de irrigao? Discorra a respeito desses passos.
Parte B. Em 1997, a Parmalat lanou uma campanha publicitria baseada na ideia de crianas fantasiadas de
animais mamferos. A campanha consistia em trocar embalagens de produtos da empresa por bichos de pelcia e
mais R$8,00. A campanha deveria durar trs meses. Quinze dias antes de terminar, 1 milho de 200 mil mamferos
j haviam sido distribudos. O estoque se esgotara. Uma operao foi montada s pressas para trazer mais 600 mil
bichos de fabricantes chineses, que passaram a trabalhar exclusivamente para o Brasil. Outros milhes foram
encomendados e transportados por navios.
No dia da reabertura da promoo, mais de 400 mil foram distribudos. Um caminho da Parmalat que aia para o
Paran foi roubado, Encontrado horas mais tarde, estava intacto. Faltava apenas o estoque de 500 bichos de
pelcia.
Um ano depois, a Parmalat no havia conseguido terminar a promoo nem pretendia faz-lo. A empresa tornara-se
refm da promoo. As pessoas no queriam apenas um ou dois produtos. Muita gente passou a colecionar os
mamferos. Em busca de liderana no mercado de laticnios, a empresa no desejava contrariar crianas e
transformar a fidelidade do cliente em rejeio marca.
A promoo tornou-se quase uma diviso dentro da Parmalat, com 1000 pessoas, computadores com leitores de
cdigos de barra em 272 postos de troca em todo o pas, e um furgo que rodava por So Paulo para prestar
socorro aos postos de distribuio. A operao no deve render lucros diretos empresa, que est interessada
apenas na fidelizao dos clientes e na alavancagem das vendas. A receita direta da promoo (8 milhes de
pelcias ao valor de R$8,00 cada um) mal cobre os custos, segundo a Parmalat. No final de 1998, dois milhes
estavam em estoque e mais sete milhes estavam encomendados para a terceira fase. Isso totalizava 17 milhes de
bichinhos desde o incio da campanha. As todo so 21 personagens, que foram inicialmente avaliados pelos
consumidores para detectar preferncias. A vaquinha, por exemplo, tinha somente 4% das preferncias. Virou
bichinho em extino, porque todo mundo passou a querer. A empresa passou a importar quantidades iguais em
todos os modelos, porque ficou impossvel prever quais as preferencias.

1. Teria sido possvel prever o que aconteceu com a promoo da Parmalat?

2. O que esse caso ensina sobre planejamento operacional?
3. Que outras lies de administrao se pode extrair dessa histria?

Parte C. A Silvacar (nome fictcio) uma empresa especializada na fabricao de carrocerias metlicas para
caminhes. Fundada pela famlia Silva, comeou a funcionar em 1946, fabricando carroas. Tornou-se grande
fabricante de carroceiras de caminhes. Nos anos 80, tinha sete filiais no Brasil e chegou a dominar 50% do
mercado da Amrica Latina. Nessa poca, comearam seus problemas. Suas dvidas eram to grandes a que a
famlia Silva precisou entregar seis filiais aos credores, ficando apenas com a sede, em Vespasiano na Grande Belo
Horizonte.
A entrega das filiais no liquidou as dvidas. A situao era to crtica que a partir de 1989, a empresa no
depositava o FGTS dos funcionrios. Em julho de 1997, o pagamento dos salrios foi interrompido. Os funcionrios
fizeram greves sem resultado. Os funcionrios foram justia, conseguindo que a empresa desse as mquinas e
equipamentos como forma de pagamento. No entanto, os funcionrios no tinham instalaes para produzir. Em
1997, resolveram fundar a Silvacar, que comprou a empresa de seus antigos proprietrios. Parte do valor foi pago a
vista. O restante foi financiado para pagamento conforme o faturamento. As quotas foram divididas
proporcionalmente ao valor das verbas rescisrias dos contratos de cada empregado, que passou situao de
cooperado. No havia mais pagamento de salrios. As retiradas dos funcionrios passaram a ser correspondentes a
seus antigos salrios. O restante do lucro seria dividido igualmente.
Acabaram-se os cargos de chefia. Todos os funcionrios tornaram-se igualmente responsveis pela empresa. Criouse o cargo de Coordenador Geral da Empresa, eleito pelos cooperados. As decises mais simples passaram a ser
realizadas por um Conselho Administrativo formado por sete cooperados com mandato de trs anos, eleitos por
pleito direto. Cada cooperado tem direito a um voto e qualquer cooperado pode ser candidato a membro do
Conselho. As grandes decises ficam para assembleias nas quais todos os cooperados tem o direto de participar e
opinar, sempre com direito a um voto cada um. Foram feitos planos de sade e seguro de vida para todos os
funcionrios/cooperados.
Logo depois de sua posse, o novo Conselho colocou a casa em ordem e conseguiu fazer a empresa operar sem
prejuzo. Seis meses depois, produo e produtividade aumentaram 600%. A confiana foi recuperada com os
fornecedores e clientes. Grandes contratos de venda foram assinados com empresas de transporte e de compras. A
empresa estava negociando emprstimos com bancos comerciais e com o BNDES. A nova empresa lanou novos
produtos, como ba para caminhes, bases metlicas para carrocerias de madeira e suspenso de terceiro eixo
(com custo igual a do preo do produto no mercado). Se os negcios continuassem favorveis, a empresa
cresceria. Os primeiros a serem contratados seriam os ex-funcionrios que no fizeram parte da cooperativa e que
tambm no receberam seus salrios e direitos da administrao anterior. Eles tornar-se-iam cooperados. Os novos
empregados que no forem ex-funcionrios poderiam comear a trabalhar como empregados assalariados. Depois
de certo nmero de anos, poderiam tornar-se cooperados.

1. Nessa empresa, qual a importncia da liderana comparada a uma empresa tradicional?

Explique com base no que foi visto em aula diferenciando cada componente envolvido no
Processo social da liderana antes/depois da aquisio da Silvacar por parte dos
funcionrios.
2. Explique qual o estilo de liderana apropriado nas relaes entre colegas que
compartilham a propriedade da empresa. obrigatrio que seja esse estilo? Argumente
defendendo claramente suas respostas.
3. Em sua opinio, a autogesto produz resultados piores, iguais ou piores do que a gesto
centralizada em uma pessoa ou a autocrtica? Justifique sua resposta.