Sunteți pe pagina 1din 94

BAZELE

MANAGEMENTULUI
(NOTE DE CURS)

2009

1
DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI

Conceptul de management are semnificaţii multiple cu utilitate atât teoretică cât


şi practică. De-a lungul timpului, foarte mulţi oameni de ştiinţă, teoreticieni şi
practicieni în activităţile de conducere, au definit conceptul de management. Lucrarea
va reproduce câteva dintre semnificaţiile ce i-au fost acordate conceptului, de către
diverşi oameni de ştiinţă.
F. Taylor, în lucrarea „Shop Management” definea managementul astfel : „a şti
exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea
cea mai bună şi mai ieftină”.
H. Fayol, în lucrarea „Administration industrielle et generale” spunea că : „a
administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”.
J. Tezenas, în lucrarea „Methodes actuelles de direction des entreprises” oferă
următoarea semnificaţie managementului: „ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele
materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar
care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun”.
Profesorul Ovidiu Nicolescu defineşte managementul economic, în lucrările
sale, ca fiind: „studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul firmelor, în
vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea competitivităţii”.
N. Postăvaru spune în lucrarea „Decizie şi previziune” că managementul este
„o stare de spirit, un mod de a privi şi aborda problemele, o modalitate concretă de a
dirija activitatea societăţii spre un scop bine conturat, respectiv către eficienţa maximă
a oricărei acţiuni”
J.L. Masse afirma în 1967 că managementul este „procesul prin care un grup
cooperativ orientează activităţile către scopuri comune”.
Din punctul de vedere al autorului managementul este un complex de
activităţi, metode şi tehnici ce înglobează sarcini ale conducerii, organizării,
administrării şi gestionării unei organizaţii, astfel încât prin adoptarea deciziilor
optime să regleze procesele economice şi să antreneze resursele umane
disponibile în activităţi de maximă eficienţă.
Managementul se prezintă, deci, ca un proces complex în care omul, în poziţia
sa de conducător, tinde să dea directive şi să controleze activitatea diferitelor
organizaţii în vederea atingerii anumitor obiective, de îndeplinirea cărora depinde
binele societăţii în ansamblu.

2
DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA PROCES

Decizia, ca produs finit al managementului, este rezultatul înlănţuirii unui


complex operaţional de culegere şi evaluare de informaţii, printr-o „tehnologie”
specifică raţiunii şi gândirii umane.
Procesul managementului ştiinţific cuprinde mai multe etape, şi anume:
diagnoza situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea şi coordonarea
activităţilor, controlul şi evaluarea rezultatelor. În toate cazurile, organizaţiile
angajează din mediul extern patru categorii de resurse în vederea atingerii obiectivelor
propuse. Aceste resurse sunt: materiale, financiare, umane şi informaţionale. Alocarea
resurselor trebuie să se facă cu costuri minime în vederea atingerii unei eficienţe
maxime.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA SISTEM

Conceptul general ce stă la baza conducerii este cel al abordării acestuia în mod
sistemic. Teoria sistemelor presupune existenţa organizaţiei, a variabilelor de intrare,
conexiunilor şi interdependenţelor informaţional-decizionale, variabile de ieşire şi
obiective. Optimizarea raportului sistemic intrări-ieşiri este dependentă de valoarea
intrinsecă a componentelor celor două subsisteme ale organizaţiei, cel managerial şi
cel operaţional.

SUBSISTEM
MANAGERIAL

I MEDIU Decizii MEDIU E


(resurse) (segmente
Informaţii interne de piaţă)

SUBSISTEMUL
OPERAŢIONAL

3
MANAGEMENTUL ÎNTRE ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ

Mircea Maliţa publica în anul 1971, la editura Dacia, lucrarea „Aurul cenuşiu”.
Susţinea, autorul acestei lucrări, în privinţa raportului dintre arta şi ştiinţa
managerială, că managementul este o artă veche, aşa cum şi medicina a fot o artă în
evul mediu. Spunea în continuare că „o dată cu trecerea timpului, artele medievale s-
au transformat în ştiinţe, iar intuiţiei, vocaţiei, experienţei şi talentului li s-au
substituit treptat reguli şi tehnici bine elaborate. Arta precede ştiinţa în management.”.
Pornind de la aceste valoroase afirmaţii ale lui Mircea Maliţa, putem spune că
managementul nu trebuie privit doar ca un set de şabloane sau reţete de aplicat cu
stricteţe, ci este nevoie de mult discernământ, talent şi intuiţie din partea managerilor,
pentru ca aceştia să aleagă cele mai potrivite metode şi procedee în funcţie de
condiţiile concrete.
Cu siguranţă că, privit din perspectiva evoluţiei sale, managementul a fost o
artă în prima perioadă a evoluţiei sale. Dar nu numai din punct de vedere istoric
trebuie abordată această temă, ci şi în prezent există opinii ce consideră
managementul ca fiind arta conducerii. Arta de a conduce o organizaţie comprimă tot
ce înseamnă abilitate, inovaţie, creativitate, intuiţie, imaginaţie, talent, capacitate de
reacţie, aceste fiind caracteristicile de bază ale managerului „artist”. Arta
managementului se transferă în totalitate către manager. Acesta devine un maestru în
găsirea de soluţii la problemele deosebit de diversificate cu care se întâlnesc
organizaţiile în activitatea lor.
Managementul ca artă, în perspectiva evoluţiei sale, înglobează semnificaţii de
pricepere, măiestrie şi iscusinţa de a conduce oamenii, care în interacţiunea lor cu
mediul, îşi propun să obţină rezultate deosebite în condiţii de eficienţă.
Edificator în sensul celor prezentate mai sus, sunt cuvintele lui H. Fayol, care,
considerând succesul unei întreprinderi ca rezultat al muncii conducătorilor, spunea :
„nu principiile lipsesc; dacă ar fi destul să la proclami pentru a le impune, ne-am
bucura peste tot de cea mai bună administraţie posibilă….conducerea este o artă grea,
care reclamă inteligenţă, experienţă, hotărâre şi măsură – măsură dobândită prin tact
şi experienţă”. Mai spunea „nu avem aproape niciodată de aplicat de două ori acelaşi
principiu în condiţii identice, ci trebuie să socotim împrejurările diferite şi variabile
ale oamenilor, deopotrivă de deosebiţi şi schimbători”. Nimic nu poate fi mai
edificator, în sensul considerării managementului ca artă, decât cuvintele celui care a
fost unul dintre pionierii managementului ştiinţific.
În înţelesul larg pe care îl ocupă poziţiile unui dirijor al unei orchestre
simfonice, sau a unui antrenor al unei echipe sportive, de artişti-manageri, la fel şi
poziţia unui conducător al unei organizaţii poate fi considerată de manager-artist.

4
Managementul modern a devenit, începând cu prima jumătate a secolului XX, o
ştiinţă, preluând tot ce are mai bun managementul ca artă. În concepţia modernă,
specialiştii spun că, se poate conduce prin intuiţie dar să nu ne bazăm numai pe
aceasta. Pentru obţinerea de rezultate pozitive, intuiţia şi imaginaţia pot fi acţiuni
necesare, dar nu şi suficiente pentru a determina alegerea unei variante optime.
Pentru a se atinge mereu obiectivele scontate este necesar să se recurgă şi la metode
ştiinţifice care să fie bază dimensionării precise a fenomenelor.
Cu timpul, regulile managementului s-au dezvoltat, diversificat şi sedimentat,
devenind transmisibile, iar în complexitatea şi diversitatea lor conferă
managementului titlul de ştiinţă „multi şi interdisciplinară”.
Managementul implică o muncă intelectuală, ce necesită competenţe deosebite
şi o serie de instrumente de lucru specifice. Managementul ca ştiinţă presupune
stabilirea de principii, metode şi tehnici cu caracter general, a căror utilizare să
asigure eficientizarea maximă a muncii în organizaţie prin implicarea totală a
resurselor de care dispune.
Ştiinţa conducerii înseamnă studiu, sistematizare, generalizare care să conducă
la formulare de principii, reguli şi metode cu caracter universal. De altfel,
managementul ca ştiinţă înseamnă un ansamblu compact de cunoştinţe, concepte,
principii, metode, tehnici şi instrumente cu care pot fi explicate fenomenele ce se
petrec la nivelul organizaţiilor.
Managementul ca ştiinţă se prezintă sub forma unui sistem bine închegat,
susţinut de principii, legi şi teorii. El foloseşte informaţia nu doar în scopul de a o
stoca şi apoi a o refolosi în situaţii identice, ci mai cu seamă pentru a o supune unui
proces continuu de analiză ştiinţifică, cu caracter interdisciplinar, în scopul
perfecţionării metodelor şi tehnicilor specifice.
Managementul şi-a formulat pretenţiile şi şi-a câştigat dreptul la titlul de ştiinţă.
Decizia, ca produs finit al procesului managerial, se ia în condiţiile utilizării
instrumentelor ştiinţifice de conducere. Mai mult decât atât, managerului
contemporan eficient îi sunt indispensabile, pe lângă noţiunile ştiinţifice din domeniul
managementului şi cunoştinţe din cadrul altor ştiinţe, cum ar fi informatica,
matematica şi statistica, ce dă un caracter interdisciplinar managementului ştiinţific.
Managementul ca ştiinţă nu s-a creat doar pentru a se mai adăuga o pagină la
istoria ştiinţei ci el trebuie aplicat, iar aplicarea ştiinţei manageriale este o artă.
Nica Panaite prezenta o paralelă edificatoare, în sensul celor prezentate mai sus,
în lucrarea publicată în 1994 „Managementul firmei”, paralelă ce va fi reprodusă în
tabelul de mai jos.

5
Managementul ca artă şi ştiinţă
MANAGE MENTUL
ARTĂ ŞTIIŢĂ
Bazarea pe calităţi personale Bazarea pe calităţi personale şi
(intuiţie, imaginaţie, talent, bun cunoaşterea realităţii prin mijloace
simţ) ştiinţifice
Observarea experimentelor şi Analiza proceselor, identificarea
acumularea experienţei principiilor şi legalităţilor
Folosirea în mod exclusiv a Corelarea experienţei cu cercetarea
experienţei prospectivă a evoluţiei şi impactul
factorilor interni şi externi
Rezolvarea problemelor după Analiza complexă a acţiunii
metoda încercărilor succesive şi diverşilor factori de influenţă
eliminarea erorilor
Orientare prioritară pe termen scurt Orientarea prioritară pe termen lung
Informaţii limitate şi unilaterale Informaţie completă şi complexă
Capacitate redusă de inovare şi Orientarea spre acţiune, creativitate
adaptare la schimbări şi adaptabilitate

6
CURENTE ÎN GÂNDIREA MANAGERIALĂ

În decursul istoriei sale, gândirea managerială s-a manifestat printr-o varietate


mare de abordări. Teoriile şi concepţiile apărute au fost într-o totală concordanţă cu
evoluţia managementului, în particular, şi cu evoluţia vieţii economice, sociale şi
politice, în general. Cu toată varietatea modului de abordare, a problematicii, a
rigurozităţii şi a sferei de cuprindere s-au putut identifica mai multe doctrine, teorii
sau şcoli în management.
Curentele de gândire cu variante de abordare comune privind problematica
managementului, sunt:
- şcoala clasică
- şcoala relaţiilor umane
- şcoala sistemelor sociale
- şcoala cantitativă
- şcoala empirică (neoclasică)

1 Şcoala clasică

Promotorii de seamă, şi în acelaşi timp reprezentativi pentru şcoala clasică sunt


F.W. Taylor, H. Fayol, Max Weber, L. Gulick, soţii Gilbreth, L. Allen, M. Cooke, H.
Emerson şi alţii. Chiar dacă sunt iniţiatorii şcolii clasice, aceştia au avut şi ei puncte
de vedere diferite ce a dat naştere unor teorii generale privind definirea conceptului şi
aplicabilitatea acestuia.
Astfel au fost aprofundate trei teorii, şi anume: teoria managementului ştiinţific,
teoria administraţiei organizaţiilor şi teoria birocratică.

1.1 Teoria managementului ştiinţific

Principalii reprezentanţi ai managementului ştiinţific sunt: F. Taylor, soţii


Gilbreth, L. Allen, Henry Gantt, H. Emerson, şi alţii.
Primele preocupări în definirea managementului ştiinţific a fost Frederick
Taylor, care încă de la sfârşitul secolului XIX, constatând nereguli în practica
tradiţională de conducere a atelierelor, şi-a concentrat atenţia asupra unei analize
ştiinţifice pentru formularea unor mai eficiente metode de management. Taylor a fost
inginer, dar a lucrat mai întâi ca simplu muncitor la o uzină siderurgică din SUA. A
urcat treptat pe scara ierarhică ajungând să ocupe post de inginer şef, dar în acelaşi
timp s-a preocupat de dezvoltarea şi promovarea ideilor sale. Fiind un foarte fin
observator şi un analist desăvârşit, activitatea sa ştiinţifică s-a materializat prin
publicarea mai multor lucrări, cea mai importantă, şi devenită lucrare fundamentală în
teoria managementului ştiinţific fiind „Principles of Scientific Management”
(Principiile managementului ştiinţific), apărută în 1911. În această lucrare autorul

7
afirma: „obiectivul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei
prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru salariat”. Se
desprinde, de aici, foarte clar ideea de dependenţă biunivocă între manager şi salariat,
ce conduce la necesitatea munci colective în scopul atingerii obiectivelor comune.
Fiind direct implicat în activităţile productive, Taylor a analizat şi cercetat în
amănunţime activităţile la nivel industrial, căutând şi identificând cauzele generatoare
ale nerealizărilor organizaţionale, ce se manifestau prin scăderi ale randamentului,
risipei de timp şi efort. Aceste cauze erau legate de deficienţe în sistemul de
conducere, aplicarea unor metode de muncă ineficiente şi o slabă implicare afectivă a
muncitorilor.
Pentru a se putea descoperi cele mai eficiente metode lucru şi cele mai bune
tehnici de a verifica muncitorii, Taylor a emis un set de principii care pun bazele
managementului ştiinţific. Acestea sunt:
 înlocuirea metodelor tradiţional experimentale cu metode fundamentate
ştiinţific ce au la bază analiza tuturor componentelor organizaţie
 crearea unor condiţii optime de muncă
 selectarea personalului să se facă utilizând metode moderne şi să fie urmată de
instruirea şi perfecţionarea acestuia
 cooperare activă între conducători şi angajaţi în scopul utilizării principiilor de
organizare ştiinţifică a muncii
 diviziunea corectă a muncii şi responsabilizării intelectuale şi fizice
 normarea muncii şi evidenţierea timpului de muncă
 introducerea controlului tehnic în activităţile productive
 aplicarea unor indicatori de salarizare în acord
 introducerea structurilor organizatorice funcţionale
 delimitarea strictă a activităţilor de conducere de cele de execuţie
 standardizarea proceselor tehnologice
Multe dintre principiile enunţate de către Taylor se regăsesc şi astăzi,
menţinându-şi valabilitatea. Dar el a fost şi contestat datorită faptului că a considerat
muncitorul ca o unealtă în mâna managerului, ca o persoană ce reacţionează eficient
numai la stimuli materiali, dovedind că pentru aceştia nu există decât motivarea
primară, de natură fiziologică.
Contribuţiile soţilor Gilbreth, la fundamentarea managementului ştiinţific, sunt
recunoscute, mai ales, prin găsirea de soluţii privind îmbunătăţirea eficienţei şi
performanţelor muncitorilor. Lillian Gilbreth a devenit, în ultimii ani de viaţă,
profesor universitar de management, efectuând cercetări şi în domeniul psihologiei
industriale.
Cele mai importante domenii ale activităţii de cercetare a soţilor Gilbreth s-au
orientat spre studiul timpului şi metodelor de muncă, studiul motivaţiei profesionale,
inginerie industrială şi cercetări operaţionale.
Realizările cele mai de seamă pe tărâmul cercetării manageriale, sunt:

8
- performanţa profesională este determinată şi de importanţa recompensei
- clasificarea mişcărilor de bază ale mâinii
- introducerea timpilor de muncă şi a unor standarde specifice
- au deschis calea studiului muncii
Frank şi Lillian Gilbreth, în teoriile lor, nu au ţinut seama de faptul că oamenii
sunt diferiţi din punct de vedere al pregătirii profesionale şi au minimalizat rolul pe
care aceştia îl pot juca în procesul de producţie prin ideile şi sugestiile lor.
Un alt promotor al managementului ştiinţific, şi primul care a aplicat aceste
principii în instituţiile publice, a fost M. Cooke. Acesta a ajuns la concluzia că
eficienţa şi eficacitatea dobândesc aceeaşi valoare atât în cadrul organizaţiilor cu scop
lucrativ, cât şi în cele non-profit.
H. Emerson a emis şi aplicat o serie de principii ale managementului ştiinţific,
reuşind să aducă profituri considerabile unor firme din SUA, cum ar fi Eastern Rate.
Principiile enunţate de el sunt următoarele:
• definirea cu exactitate a obiectivelor şi orientarea activităţilor spre atingerea
acestora
• utilizarea raţională a tuturor resurselor disponibile
• nevoia unei conduceri colective competente la nivelul organizaţiei
• principiul echităţii şi disciplinei în muncă
• normarea muncii
• creşterea productivităţii prin stimulare materială şi morală
• elaborarea şi aplicarea unor sisteme de evidenţă strictă a activităţilor

1.2 Teoria administraţiei organizaţiilor

Reprezentantul de bază şi iniţiatorul acestei teorii a fost francezul Henri Fayol,


care se baza atât pe cunoştinţele sale teoretice, cât şi pe vasta sa experienţă practică
(timp de aproape jumătate de secol a ocupat diverse poziţii în structurile de conducere
ale unei întreprinderi miniere).
Lucrarea sa „Administration Industrielle et Generale” publicată în anul 1916
este şi astăzi una dintre lucrările de referinţă în teoria managementului ştiinţific.
Abordarea sa a fost una care i-a permis o viziune de ansamblu asupra organizaţiei fapt
ce i-a permis să emită o serie de idei şi concepte de bază privind funcţionalitatea
sistemului organizaţie.
Cercetând şi urmărind activităţile ce se desfăşoară la nivelul întreprinderilor
industriale, delimitând tipologia acestora, a definit şase tipuri de activităţi : tehnică,
financiară, comercială, de securitate, contabilă şi administrativă (managerială).
Această delimitare poate fi considerată ca prima reprezentare a funcţiunilor
întreprinderii, Fayol insistând asupra strânsei legături dintre acestea precum şi asupra
modului de manifestare a lor, diferit în raport cu natura şi tipul activităţilor
întreprinderii.

9
Insistând în explicitarea funcţiunii administrative a ajuns la concluzia că
aceasta cuprinde cinci atribute de bază, şi anume: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul, delimitând în felul acesta funcţiile managementului.
Esenţiale în cercetarea sa sunt enunţarea celor 14 principii ale managementului,
cele mai multe dintre ele devenind, în timp, adevărate legi privitoare la aplicarea
noţiunilor generale ale managementului ştiinţific în practica economică. Aceste
principii sunt:
1. Diviziunea muncii – eficienţa muncii personalului este determinată de
specializare
2. Autoritatea – managerii trebuie să aibă autoritate şi, în acelaşi timp, să
manifeste şi răspundere
3. Disciplina – personalul trebuie să respecte regulile impuse de organizaţie
4. Unitatea de comandă – dependenţa fiecărui angajat faţă de o singură persoană
din structurile de conducere
5. Unitatea de direcţie – un grup de oameni cu aceleaşi obiective şi activităţi să
fie condus de către un singur manager
6. Subordonarea intereselor individului faţă de cele ale organizaţiei – interesul
organizaţiei trebuie să primeze
7. Remunerarea – salarizarea trebuie să fie corectă în raport cu efortul depus
8. Centralizarea – gradul de implicare al personalului în luarea deciziilor optime
9. Ierarhia – informaţiile trebuie să parcurgă ierarhia managerială a organizaţiei
în ambele sensuri
10. Ordinea – toate resursele trebuie să se găsească la momentul potrivit în locul
potrivit, de câte ori este nevoie de ele
11. Echitatea – managerii trebuie să manifeste amabilitate şi corectitudine în
relaţiile cu subordonaţii
12. Stabilitatea personalului – planificarea personalului să asigure permanenţă în
ocuparea posturilor
13. Libera iniţiativă – trebuie încurajată şi tolerată iniţiativa personalului, chiar
dacă sunt posibile greşeli
14. Spiritul de echipă – dezvoltarea unui climat de armonie în şi de apartenenţă la
cultura organizaţiei.

1.3 Teoria birocratică

Iniţiatorul acestui curent de birocraţie managerială a fost sociologul german


Max Weber, care considera că birocraţia este o formă pură, ideală de organizare, ce se
bazează pe ordine, logică şi autoritate, caracteristici specifice, de altfel, poporului
german.
În lucrarea sa „The theory of social and economic organizations” Weber
propune o serie de caracteristici ale birocraţiei:

10
o Ierarhia este clar definită în care fiecare nivel se găseşte sub autoritatea celui
imediat superior
o Nu există tratamente diferenţiate
o Diviziunea corectă a muncii cu delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii
fiecăruia
o Toate documentele vor fi elaborate în scris şi vor fi arhivate pe perioade mai
lungi de timp
o Selecţia şi promovarea personalului se face în baza cunoştinţelor, deprinderilor
şi experienţei profesionale
o Managerii vor fi separaţi de poziţiile proprietarilor organizaţiei
o Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme ce vor fi aplicate în mod identic
tuturor angajaţilor
Cu toate că birocraţia este încă foarte extinsă, la nivelul diverselor organizaţii,
aceasta are o serie de limite, dintre care numim:
- se descurajează iniţiativa personalului prin programarea deciziilor
- adaptarea la schimbările mediului este dificilă
- regulile nu mai sunt importante pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi
doar pentru aplicarea lor.
Un alt susţinător la managementului birocratic este englezul Charles Handy,
care îl consideră logic şi raţional, oferind în acelaşi timp securitate şi siguranţă
angajaţilor.
Reprezentanţii teoriei clasice a managementului, cu toate că au emis opinii
diferite de la un curent la altul, au pus bazele managementului ştiinţific impunând o
manieră de abordare economică în implementarea teoriei manageriale.
Cercetările lor s-au canalizat spre elaborarea unor structuri organizatorice şi a
unor principii de organizare care să permită eliminarea tuturor greutăţilor posibile în
activitatea managerilor. Fayol şi Urwick au considerat că un manager devine eficient
atunci când are în subordine un număr de trei sau patru angajaţi. H.A. Simon şi W.
Suojanen au demonstrat că pentru majoritatea organizaţiilor teoria lui Fayol şi Urwick
nu este valabilă, deoarece un manager are mai mult de patru subordonaţi, prin
existenţa unui număr mai redus de nivele ierarhice. Din punctul de vedere al lui
O’Shaugnessy numărul subordonaţilor unui manager este determinat de nevoia de
coordonare, gradul de dificultate în elaborarea deciziilor, caracteristicile muncii în
echipă, timpul necesar controlului, etc.
Au mai existat şi alte curente ce au operat în cadrul şcolii clasice, cum ar fi
mecaniciştii (care măsurau productivitatea prin eficacitate), reţionaliştii (care
considerau că oamenii se comportă în mod raţional), materialiştii (care legau
comportamentul oamenilor de salarizare şi asigurarea securităţii muncii),
universaliştii (care considerau că experienţa permite definirea unor principii
universale de conducere).

11
Principalele contribuţii ale şcolii clasice în dezvoltarea managementului
ştiinţific sunt:
- definirea unui ansamblu compact de principii şi concepte care au stat la baza
dezvoltării conducerii ştiinţifice a organizaţiilor
- diminuarea implicării intuiţiei şi experienţei în conducerea ştiinţifică
- elaborarea unor reguli de construcţie şi funcţionare a structurilor organizatorice
- condiţionarea atingerii obiectivelor organizaţiei de rolul important al
structurilor organizatorice
- organizaţia a fot tratată în planul laturii sale formale.
Cu siguranţă că se pot aduce şi critici acestei şcoli în gândirea managerială,
cum ar fi viziunea mecanicistă, caracterul contradictoriu al principiilor centralizării şi
celui al excepţiei precum şi ignorarea motivaţiilor factorului uman, orientarea cam
exclusivistă spre funcţiunea de producţie şi funcţia de organizare.

ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE

Pe la începutul secolului XX, mulţi oameni de ştiinţă au criticat, destul de


sever, principiile şi conceptele reprezentanţilor şcolii clasice, care nu ţineau seama de
problemele sociale ale organizaţiei şi care considerau, la fel de importante ,
problemele de producţie, ale resurselor materiale, ca şi pe cele ale oamenilor. Astfel
au început să apară din ce în ce mai multa preocupări privind aspectele socio-umane
ale muncii, oamenii de ştiinţă studiind cu precădere funcţiile de antrenare şi control.
Este perioada în care se pun bazele managementului resurselor umane, cu accent pe
factorul uman şi comportamentul acestuia la locul de muncă.
Adepţii acestui curent în gândirea managerială şi-au concentrat atenţia asupra
factorului uman fiind convinşi că oamenii doresc să se autoperfecţioneze, să
comunice cu semenii lor, caută la locul de muncă relaţii sociale şi realizări personale.
Aceştia au elaborat o serie de principii şi reguli care să asigure o evaluare cât mai
corectă a resurselor umane din organizaţie, precum şi o utilizare cât mai eficientă a
acestora.
Contribuţii majore în aprofundarea şi dezvoltarea şcolii relaţiilor umane au
avut: Elton Mayo, Mary Parker Follett, A. Maslow, Douglas McGregor, F. Herzberg,
William Ouchi, şi alţii.
Australianul Elton Mayo a fost iniţiatorul şcolii relaţiilor umane, precum şi al
sociologiei industriale. A ocupat postul de profesor universitar la Universitatea
Harvard unde a desfăşurat o bogată activitate de cercetare, elaborând o serie de
principii şi reguli care să asigure punerea în valoare, la maximum, a potenţialului
uman. În perioada 1927- 1933 a condus şi coordonat experimentele de la Hawthorne,
din cadrul companiei Western Electric Company din Chicago. Aceste investigaţii au
avut ca principal scop determinarea rezultatelor muncii unui grup de persoane, cărora,

12
în diferitele etape ale experimentului li s-au schimbat condiţiile de iluminat la locul de
muncă. Astfel au fost create două grupuri de muncitori, care la început lucrau în
aceleaşi condiţii, iar apoi unuia dintre grupuri le-au fost schimbate condiţiile de
iluminat. Rezultatele obţinute nu au fost pe măsura aşteptărilor. Nu s-au constatat
diferenţe privind performanţele muncitorilor, ambele grupuri lucrând mai bine ca
urmare a acumulării experienţei şi nu datorită îmbunătăţirii condiţiilor de iluminat.
Într-un alt experiment, din nou două grupuri de muncitori, care iniţial lucrau în
aceleaşi condiţii, unuia dintre grupuri i s-au păstrat condiţiile iniţiale iar pentru
celălalt s-au operat modificări în sensul scurtării zilei de lucru, a măririi perioadelor
de odihnă şi chiar o creştere salarială. Pe tot parcursul derulării experimentului,
persoanele care au supervizat cele două grupuri au creat o atmosferă destinsă şi
relaxantă de lucru. Rezultatele obţinute s-au manifestat, din nou, contrar aşteptărilor,
în sensul că pentru ambele grupuri productivitatea a crescut fără să ţină seama de
modificările efectuate. Într-o ultimă etapă a cercetării au fost anulate toate condiţiile
favorabile de care au beneficiat unul dintre grupuri reinstaurându-se condiţiile iniţiale.
Cu toate acestea rezultatele muncii celor două grupuri au crescut şi mai mult.
În urma testelor efectuate s-a putut concluziona că productivitatea muncii nu
este direct proporţională cu îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ci ea creşte datorită
faptului că muncitorii se simt mulţumiţi şi satisfăcuţi, datorită climatului social mai
plăcut şi atmosferei de lucru mai relaxante. Această situaţie se datorează atenţiei de
care s-au bucurat muncitorii, din partea cercetătorilor, şi a sentimentului că aceştia
aparţin unei echipe bazată pe relaţii de competenţă şi afiliere.
S-a putut trage concluzia potrivit căreia condiţiile fizice de muncă au un impact
neglijabil în obţinerea de rezultate superioare, comparativ cu situaţiile în care se
instituie reguli de cooperare şi se creează un sistem social compact. Atmosfera din
grupul de muncă, relaţiile inter-personale, comunicarea directă, supravegherea
participativă a muncii, precum şi crearea sentimentului de importanţă a activităţilor
desfăşurate sunt factori esenţiali în creşterea performanţelor umane.
Un alt cercetător, Mary Parker Follet, s-a preocupat, în studiile sale, de
importanţa abordării echipei de muncă în atingerea performanţelor umane prin
sedimentarea relaţiilor pe orizontală în cadrul structurilor organizatorice. A susţinut
autonomia individului, dar, în acelaşi timp, a concluzionat că managementul trebuie
să stimuleze munca în echipă şi să dezvolte spiritul de cooperare dintre lucrători.
Oamenii, indiferent de poziţia lor ierarhică din cadrul organizaţiei, trebuie să se
considere parteneri şi să-şi unească eforturile pentru atingerea scopurilor comune.
Psihologul Abraham Maslow , cercetător şi profesor universitar în SUA, a
studiat comportamentul uman şi a fost iniţiatorul teoriei ierarhiei nevoilor umane. O
dată iniţiată această teorie, ea a fost demonstrată practic, de către autorul ei, într-o
întreprindere de produse electronice din SUA. Într-o lucrare publicată în anul 1970,
Maslow spunea: „odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuiţă, securitate personală) au
fost satisfăcute, nevoile de tip superior (stimă, amiciţie, desăvârşire) vor întregi
potenţialul uman şi personalitatea individului.”.

13
Teoria motivaţională a factorilor de igienă şi motivatori a fost iniţiată de către
un alt adept al şcolii relaţiilor umane, Frederick Herzberg, psiholog şi profesor
universitar la Universitatea din Utah. Conform opiniilor sale şi în urma chestionării a
mulţi ingineri şi economişti, satisfacţia în muncă se datorează factorilor motivatori, iar
insatisfacţia, factorilor de igienă.
Douglas McGregor, speecialist în psihologie socială şi profesor universitar de
management la M.I.T din SUA a studiat comportamentul uman ce stă la baza
activităţilor manageriale. Acesta emite două seturi de teorii, pe care le denumeşte X şi
Y, a căror teze se referă la natura comportamentului membrilor unui colectiv.

Tezele teoriilor X şi Y
Teoria Teze
- omul de condiţie medie îşi manifestă aversiunea
faţă de muncă şi face tot posibilul să o evite
- pentru că oamenii resping munca, aceştia trebuie să
fie controlaţi, conştientizaţi, obligaţi şi ameninţaţi
X pentru a-i determina să muncească. Se pare că nici
un fel de motivare nu este suficientă.
- Marea majoritate a acestei categorii de persoane
preferă să fie îndrumaţi, nu-şi asumă
responsabilităţi, au puţine ambiţii şi doresc, înainte
de toate, securitate
- manifestarea individuală prin depunerea de efort
fizic şi intelectual este la fel de naturală precum
odihna şi distracţia
- pe lângă controlul extern şi ameninţare, un mijloc
eficient pentru determinare şi îndreptarea eforturilor
către îndeplinirea obiectivelor, este autocontrolul şi
autoconducerea
Y - recompensele sunt mereu asociate cu angajarea faţă
de obiective, semnificativă fiind nevoia individuală
de autoafirmare
- omul învaţă, în condiţii propice, să accepte şi să
caute responsabilitatea muncii sale
- oamenii sunt capabili să ofere atât creativitate cât şi
ingeniozitate în rezolvarea problemelor organizaţiei
- în condiţiile existenţei organizaţiei de tip modern,
potenţialul inteligenţei umane este doar parţial
utilizat

14
Tezele teoriei X au stat, mult timp, la baza practicii manageriale, conducând la
structuri tradiţionale de tip paternalist, autoritar, direcţionate spre controlul membrilor
organizaţiei.
Teoria Y lansează principiul integrării şi al autocontrolului, ceea ce impune
organizaţiei să creeze condiţii pentru membrii acesteia, astfel încât aceştia să-şi poată
îndeplini sarcinile în condiţii optime. Integrarea scopurilor individuale ale
personalului cu cele ale obiectivelor organizaţiei, o vor conduce pe aceasta spre
atingerea ţelurilor propuse.
Rensis Likert a creat cele patru sisteme ale stilurilor manageriale, aducându-şi o
contribuţie esenţială în promovarea managementului resurselor umane. Conform
teoriilor emise de către Likert, cele patru sisteme pot fi definite astfel:
- sistemul I – impune un stil managerial autoritar, structurat şi orientat spre
sarcini.
- sistemul II – comportament managerial caracterizat prin lipsă de încredere faţă
de angajaţi, cu foarte puţine situaţii de delegare a autorităţii.
- sistemul III – se manifestă încrederea managerilor faţă de angajaţi, dar aceasta
nu este deplină. Deciziile strategice sunt luate la vârf.
- sistemul IV – cel al managementului bazat pe munca în echipă, încredere şi
orientare către dezvoltarea relaţiilor umane.
Deceniul nouă al secolului XX a adus îmbunătăţiri ale teoriilor lui McGregor
prin studiile lui William Ouchi. Aceste a emis teoria Z, conform căreia pentru
finalizarea acţiunilor organizaţiei trebuie realizat consensul între manageri şi
subordonaţi şi scoate în evidenţă importanţa managementului participativ. Teoria lui
Ouchi poate fi rezumată în următoarele cinci concepte:
• elaborarea deciziilor se face prin consens
• relaţiile dintre manageri şi colaboratori se bazează pe încredere
• se acordă importanţă sporită responsabilizării individuale
• angajarea pe termen lung a personalului
• promovarea personalului şi evaluarea performanţelor sunt relativ incerte
Şcoala relaţiilor umane a adus contribuţii importante în îmbunătăţirea relaţiilor
de muncă şi în motivarea personalului. De asemenea, principiile sale au condus la
acordarea unei importanţe deosebite echipei de lucru şi nivelului de cooperare. Prin
înlocuirea autorităţii oficiale s-a dat putere de decizie şi nivelurilor inferioare. S-a
demonstrat că deciziile luate cât mai aproape de locul aplicării lor, precum şi
descentralizarea structurilor, conduc la eficientizarea muncii şi la posibilitatea
atingerii obiectivelor organizaţiei într-un timp mai scurt.

3 Şcoala sistemelor sociale

Şcoala sistemelor sociale, deschizătoare a managementului modern, îşi are


originile în a doua jumătate a secolului XX. Având în vedere creşterea în

15
complexitate a activităţilor organizaţiilor, se simţea nevoia integrării în ştiinţa
managerială a unor noţiuni din matematică, cibernetică, statistică, informatică,
sociologie, analiză economică, rezultând în felul acesta o abordare sistemică a
managementului, capabilă să surprindă organizaţiile în dinamismul lor. Această
teorie integratoare a managementului permite o orientare strategică a organizaţiilor,
prin exercitarea tuturor funcţiunilor întreprinderii.
Şcoala sistemelor sociale are ca reprezentanţi de bază pe: Norbert Wiener,
Herbert Simon, Peter Drucker, Henry Mintzberg, Michal Porter, Charles Handy,
Thomas Peters, Kenichi Ohmae, Chester Barnerd, A. Etzioni, M. Haire, etc.
Teoria ce stă la baza existenţei şcolii sistemelor sociale este aceea care tratează
organizaţia ca un ansamblu dinamic al unor părţi interdependente, a căror integrare
este condiţionată de o serie de factori de decizie, psihologici şi sociologici ce
determină armonizarea activităţilor organizaţiei şi orientarea ei spre atingerea
obiectivelor.
Sistemul, privit ca un ansamblu de componente aflate în strânsă legătură şi
interdependenţă reciprocă, funcţionează datorită interacţiunii directe a părţilor sale şi
se găseşte în echilibru atâta timp cât deciziile luate conduc la adaptarea organizaţiei la
schimbările mediului extern. Conform principiului lui Charles Barnard (enunţat în
anii 30, valabil şi în prezent), fiecare organizaţie este un sistem deschis ce
interacţionează permanent cu mediul extern, dispunând de supape de intrare şi ieşire,
în interiorul căruia se derulează un complex proces de transformare. Aceste proces
poate fi privit atât ca un proces tehnic, cât şi ca unul strict legat de relaţiile interumane
din interiorul organizaţiei.
În ceea ce priveşte implicarea reprezentanţilor şcolii sistemelor sociale în
dezvoltarea acestui curent, nominalizăm câteva dintre lucrările de referinţă:
- Norbert Wiener, în lucrarea Cybernetics (1948), dezvoltă teoria sistemelor şi
aduce noutăţi în domeniul ciberneticii;
- Herbert Simon (premiul Nobel pentru economie în anul 1978), în lucrarea sa
Administrative Behavior (1947), prezintă limitele acţiunii umane ca fiind
determinate de capacităţile individuale şi de scopurile personale. Pornind de la
aceasta, a descris apoi procesul de luare a deciziilor ca fiind compus din
determinarea situaţiei prezente, actul de concepţie şi activitatea de selecţie;
- Peter Drucker, în lucrarea care la impus ca cel mai de seamă reprezentant al
managementului modern, The practice of management (1954), emite teoria
managementului prin obiective, spunând că acestea trebuie să fie operaţionale,
motivante, multiple, stabilite în sectoare cheie, să permită concentrarea
resurselor şi eforturilor. Elaborează principii ale managementului modern şi
abordează problematica organizării structurale a organizaţiilor;
- Thomas Peters, în lucrările În căutarea excelenţei (1982) şi O pasiune pentru
excelenţădezvoltă mitul pentru excelenţă şi emite opt caracteristici comune ale
managementului pentru excelenţă, având la bază un studiu efectuat la 43 dintre
cele mai competitive firme din lume;

16
- Henry Mintzberg îşi canalizează cercetările spre trei domenii de maxim interes
pentru toate organizaţiile, şi anume: utilizarea timpului de muncă al
managerilor, strategia producţiei şi stabilirea nevoilor firmei. Acestea sun
cuprinse în lucrarea Natura muncii manageriale (1973);
- Robert Mathis, în lucrarea Personal human resource, îşi aduce contribuţia la
dezvoltarea managementului resurselor umane, pe care îl consideră ca un
ansamblu de activităţi menite să conducă la utilizarea eficace şi eficientă a
capitalului uman într-o organizaţie.
Esenţa gândirii integratoare în abordarea exponenţilor şcolii sistemelor sociale
poate fi sintetizată prin următoarele teze:
 Sistemul dinamic la organizaţiilor este format din subsisteme a căror grad şi
nivel de integrare condiţionează realizarea obiectivelor propuse;
 Comunicarea are rol esenţial în integrarea subsistemelor;
 Procesul de luare a deciziei reprezintă activitatea esenţială în funcţionarea
organizaţiei;
 Recompensa materială nu este singurul stimulator în muncă, existând şi alţi
factori (condiţii de muncă, satisfacţie personală, etc.);
 Creşterea performanţelor organizaţiilor este dependentă de capacitatea acestora
de a se adapta la modificările mediului în care îşi desfăşoară activitatea;
 Abordarea organizaţiei în manieră interdisciplinară.
Cu siguranţă că există şi limite şi au fost aduse critici acestor teorii, cum ar fi:
 Înscrierea neclară în domeniul ştiinţei conducerii a teoriei sistemice;
 Exacerbarea poziţiei ierarhice
 Nu au fost identificate cu exactitate variabilele ce afectează activităţile interne
ale organizaţiei;
4 Şcoala cantitativă

Dezvoltarea acestui curent în gândirea managerială s-a afirmat şi a luat


amploare în timpul celui de-al doilea război mondial. Protagoniştii acestui curent au
abordat iniţial probleme din domeniul militar prin adoptarea unor metode cantitative
pentru optimizarea alocării resurselor. În esenţă, aceştia au adaptat modelul matematic
şi statistic la cerinţele practicii manageriale, contribuind la dezvoltarea caracterului
aplicativ al soluţiilor decizionale.
Dintre reprezentanţii de seamă ai şcolii cantitative pot fi nominalizaţi: A.
Kaufman, J. Lesourne, J. Starr, etc.
Contribuţiile esenţiale în ceea ce priveşte implicarea reprezentanţilor şcolii
cantitative în dezvoltarea managementului modern, sunt:
- interdisciplinaritatea
- utilizarea echipamentelor informatice în procesarea rapidă a datelor
- introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea activităţilor

17
- utilizarea modelelor matematice ca instrumental precis în activităţile de
conducere
- concentrarea pe utilizarea unor criterii decizionale de natură economică (cost,
profit, venit).
Cea mai substanţială contribuţie a şcolii cantitative a fost cea legată de
fundamentarea deciziilor şi acţiunilor manageriale prin utilizarea instrumentalului
matematic şi statistic, folosind tehnica de calcul modernă. Au apărut noi concepte,
precum prognoza, analiza stocurilor, metode statistice de control, şi altele, acestea
datorită utilizării pe scară largă a sistemelor informaţionale computerizate (sisteme
informatice), ce satisfac cerinţele moderne impuse de conducerea unei organizaţii.
Multe au fost exemplele care au condus la o audienţă deosebită în rândul
managerilor unor firme de renume privind aplicarea tezelor şcolii cantitative. Firma
AVON, în planificarea şi dezvoltarea acesteia, a utilizat metode statistice pentru
analiza implicaţiilor schimbării politicii sale de preţuri. SEEQ TECHNOLOGY,
producător de microcipuri, şi-a îmbunătăţit managementul stocurilor şi procesul de
producţie atunci când surplusul de pe piaţă a făcut să scadă vertiginos preţurile, sub
costul de fabricaţie.
Au fost aduse şi critici ale acestor teorii, pe care unii le consideră ca fiind limite
ale şcolii cantitative:
- simplificarea realităţii prin încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de
rezolvare;
- limitarea la aspectele de natură cantitativă a avut ca efect minimalizarea
elementelor calitative;
- limitarea demersului dor la pregătirea deciziilor fără a se oferi alternative la
variantele propuse;
- factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ, drept urmare
funcţionalitatea modelelor este limitată;
- abordarea insuficientă a tuturor funcţiilor managementului.

5 Şcoala empirică

Şcoala empirică, denumită şi şcoală neoclasică, a apărut în ultimele două


decenii ale secolului XX şi are ca principali reprezentanţi pe A. Sloan, E. Dale, O.
Gelinier şi alţii. Promotorii acestei şcoli au avut ca principal obiect dezvoltarea
teoriilor şcolii clasice precum şi abordarea normativă a problemelor conducerii
organizaţiilor.
Principalele contribuţii ale şcolii empirice se manifestă în următoarele direcţii:
• cea mai frecventă măsură a capacităţii organizaţiei de a se adapta, menţine şi
dezvolta este profitul, prin măsurarea acestuia în indicatori exacţi, stimularea
folosirii mijloacelor ce asigură creşterea şi localizarea elementelor ce pot
determina nivelul productivităţii;

18
• se conturează metoda conducerii prin obiective (divizarea pe centre de profit,
sau de costuri);
• se aduc argumente faptului că eficacitatea activităţilor organizaţiilor este direct
proporţională cu gradul de descentralizare a responsabilităţilor şi cu existenţa
unui sistem de control riguros;
• este elaborată teza conform căreia organizaţia este performantă în măsura în
care personalul este motivat corespunzător şi există un autentic climat de
competitivitate.
Dintre criticile aduse şcolii empirice, se pot enumera:
o imposibilitatea aplicării conceptelor la marile corporaţii;
o supraevaluarea interesului reprezentat de experienţele unor organizaţii
reprezentative;
o tensionarea climatului din organizaţie prin maximizarea efectului profitului;
o riscul reprezentat de utilizarea exagerată a studiilor de caz în programele de
perfecţionare a cadrelor de conducere

6. Tendinţe în managementul modern

De- a lungul timpului, în evoluţia ştiinţei manageriale s-au manifestat diferenţe


şi tendinţe majore în modul de abordare teoretică, cât şi de aplicare practică a
principiilor şi teoriilor enunţate. Cel mai adesea se face referire directă la
managementul occidental (în particular Nord American) şi cel Japonez.
Dezvoltarea activităţilor economice într-un ritm alert, în cele două zone
geografice distincte, precum şi implicarea în aceasta a două culturi total diferite, face
ca managementul occidental şi cel japonez să fie punctul de control al tuturor
variantelor aplicabile la nivelul organizaţiilor mondiale. Un studiu comparativ al celor
două culturi manageriale se prezintă astfel:
Abordare occidentală Abordare japoneză
Delimitare exactă între cei ce Atât conducătorii cât şi
gândesc şi cei ce execută executanţii se implică direct în
procesul decizional
Mediul în care întreprinderea Mediul este considerat abstract
există este considerat cunoscut
Se pune accent pe motivarea Se consideră motivaţi prin însăşi
salariaţilor, antrenarea lor şi apartenenţa lor la organizaţie
valorificarea totală a
potenţialului acestora
Preocupare prioritară asupra Importanţă egală acordată atât
aspectelor tehnologice aspectelor tehnice cât şi
economice

19
Preocupare pentru pregătirea Eforturi impresionante privind
personalului pregătirea personalului
Misiunea organizaţiei este de a Colaboratorii au datoria să
proteja pe colaboratorii săi protejeze organizaţia în care
lucrează
Viaţa economică, socială, politică este în continuă schimbare, ceea ce
determină profunde modificări ale culturii organizaţiilor. Ambiţia pe care ne-o
mărturisim de a reinventa organizaţia viitorului, ne conduce la expresii radicale,
precum transformare, cotitură, renaştere, restructurare. În redesenarea tabloului
organizaţional trebuie avut în vedere atât rolul, locul, cât şi dimensiunea acesteia în
scenariul economic al viitorului. Firma îşi va câştiga existenţa într-un loc în care se
poate identifica. Managerii, pentru a se adapta şi supravieţui acestei lumi noi, vor
trebui să găsească acele obiective de performanţă care să asigure anvergura
organizaţiei, vor avea nevoie de noi competenţe care să permită dezvoltarea
organizaţiei şi vor fi nevoiţi să asigure controlul la 360 grade.
Tot mai adesea se pune problema existenţei managerilor generalişti ce se
specializează, sau a specialiştilor ce se generalizează. Se pare că abilităţile creatoare şi
cele de sinteză, precum şi cele de disponibilitate de a renunţa la cunoştinţele
specializate sunt vitale în viitorul organizaţiilor. Managementul eficient al viitorului
înglobează capacitatea de a comunica, de a fi abordabil, de a încuraja şi reacţiona la
fluxul de idei şi de a adopta flexibilitate comportamentală.
În acest context, este posibil ca :
- managementul relaţiilor să fie mai important decât cel al rezultatelor;
- managerii de carieră vor fi promovaţi pentru competenţele lor manageriale şi
mai puţin pentru cunoştinţele tehnice;
- vor fi acceptaţi tot mai mult managerii cu competenţe dobândite genetic, fără a
mai fi supuşi unor programe de inducere a acestor calităţi;
- se va scurta foarte mult timpul în care managerii trebuie să-şi dovedească
eficienţa, aceştia fiind supuşi unor programe de pregătire, ce vor deveni afaceri
în sine.
Werner Ketelholhn, profesor de strategii la IMD Lausanne, spunea că
managementul viitorului nu va fi un act reparatoriu, ci va contribui la crearea
condiţiilor în care oamenii pot să-şi îndeplinească eficient obiectivele. Gândirea şi
acţiunea nu sunt alternative, ci sunt inseparabile.

20
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Esenţa managementului este dată de funcţiile acestuia, ca însuşiri esenţiale ale


activităţii de conducere. Trăsăturile caracteristice ale funcţiilor managementului sunt
următoarele:
- ele sunt specifice managerilor
- se exercită în toate organizaţiile şi la toate nivelurile ierarhice
- se diferenţiază ca formă de manifestare şi conţinut
- au pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice
Funcţiile managementului sunt următoarele:
• Prevederea (previziunea, planificarea). Reprezintă ansamblul eforturilor de
gândire şi acţiune al managerilor în scopul anticipării problemelor cu care se va
confrunta în viitor organizaţia şi de a găsi soluţii pentru acţiunile viitoare.
Prevederea presupune stabilirea misiunii organizaţiei, a obiectivelor, a
mijloacelor necesare şi a strategiilor. Realizarea acestei funcţii presupune o
permanentă preocupare a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi
a asigura din timp condiţiile realizării lui. Prevederea se materializează în
prognoză, prin intermediul căreia se pot prefigura condiţiile în care va evolua
organizaţia într-un anumit interval de timp. Problemele care trebuie soluţionate
de către manageri apar sub forma: ce se va face, când se va face, cum se va
face, de ce se va face şi cât se va face? Activităţile integrate funcţiei de
prevedere pot fi grupate în două categorii, şi anume: previziune şi decizie.
Managerii de nivel superior vor consuma cel mai mult din timpul lor pentru
previzionarea activităţilor viitoare.
• Organizarea. Aceasta constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care
permite desfăşurarea activităţilor organizaţiei în condiţii de maximă eficienţă şi
profitabilitate. Realizarea funcţiei vizează o definire clară a elementelor ce
determină cadrul organizatoric prin stabilirea structurii corespunzătoare
activităţilor sistemului, a subsistemelor sale, precizarea necesarului de resurse
şi armonizarea lor în vederea asigurării unei funcţionalităţi maxime, potrivit
profilului organizaţiei. În exercitarea acestei funcţii se vor succeda activităţi
precum: informare a situaţiei existente, analiza critică a sistemului de
organizare existent, iniţierea unui sistem îmbunătăţit şi pregătirea mijloacelor
economice şi apoi aplicarea propriu zisă a acţiunii de organizare.
• Antrenarea. Aceasta include activităţi orientate spre transmiterea şi
transformarea deciziilor în acţiuni şi materializarea lor prin sarcini ce revin
executanţilor. Cuprinde două activităţi distincte. Comanda ca drept al
conducătorului de a da dispoziţii subordonaţilor săi, cu caracter de

21
obligativitate, în virtutea autorităţii cu care a fost investit. Este posibilă doar
printr-un proces permanent de comunicare. Motivarea ca activitate ce
urmăreşte corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor colaboratorilor cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitivă (se
bazează pe amplificarea satisfacţiilor colaboratorilor ca urmare a realizării
sarcinilor) sau negativă (bazată pe ameninţarea colaboratorilor cu reducerea
satisfacţiilor în cazul nerealizării obiectivelor). Funcţia de antrenare înglobează
ansamblul proceselor de muncă prin care personalul unei organizaţii este
determinat să contribuie la realizarea obiectivelor prevăzute. Antrenarea trebuie
concepută pe baza unor scări motivaţionale, ca elemente ce prezintă interes
pentru membrii organizaţiei. Motivarea trebuie să fie complexă şi diferenţiată.
• Coordonarea. Are ca ţintă armonizarea şi sincronizarea activităţilor
organizaţiei privind direcţionarea unitară a eforturilor în scopul atingerii
obiectivelor propuse. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este obligatorie
existenţa unei comunicări adecvate între nivelurile manageriale, mai exact
transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.
Coordonarea poate fi bilaterală (implică comunicarea între un manager şi un
subordonat) şi multilaterală (implică o comunicare concomitentă între un
manager şi mai mulţi subordonaţi). Coordonarea depinde în mare măsură de
latura umană a potenţialului managerilor. Capacitatea conducătorului de a-şi
înţelege colaboratorii şi de a se face înţeles de către aceştia este o condiţie
esenţială a coordonării.
• Controlul. Acesta constă într-o verificare permanentă şi completă a modului de
desfăşurare a activităţilor, comparativ cu programele şi standardele propuse, în
sesizarea şi măsurarea abaterilor de la standardele propuse, precizarea cauzelor
şi luarea de măsuri corective pentru înlăturarea lor. Dreptul control aparţine atât
organelor colective de conducere, cât şi fiecărui manager, în virtutea autorităţii
cu care a fost investit. Trăsăturile de bază ale controlului sunt: caracterul
preventiv; trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat; trebuie
executat de organe competente şi în drept; trebuie realizat cu tact şi măsură;
trebuie să fie eficient.

22
ORGANIZAREA PROCESUALĂ ŞI STRUCTURALĂ A FIRMEI

ORGANIZAREA PROCESUALĂ

Organizarea firmei constă în descompunerea ei în elemente componente ale


procesului de producţie, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu
anumite criterii tehnice, economice şi de personal în vederea atingerii obiectivelor
propuse, în condiţii de maximă eficienţă.
Organizarea procesuală constă în studierea principalelor categorii de activităţi
şi a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizaţiei. Rezultatul
acestei organizări reprezintă de fapt, funcţiunile întreprinderii, ca ansamblu de
activităţi desfăşurate de către întreg personalul.
Funcţiunile întreprinderii nu se manifestă cu aceeaşi intensitate în diversele
etape de dezvoltare a acestora şi se pot prezenta sub formă:
- potenţială – o anumită funcţiune poate să nu se manifeste într-o anumită
perioadă de dezvoltare a organizaţiei;
- integrată – unele activităţi se desfăşoară la nivel de întreprindere, iar altele la
nivele ierarhice superioare;
- reală şi efectivă – când toate activităţile se desfăşoară în cadrul organizaţiei.
Sunt recunoscute următoarele funcţiuni ale întreprinderii:
 cercetare-dezvoltare – ansamblul activităţilor ce se desfăşoară în cadrul
întreprinderii şi are ca principal obiectiv producerea de idei novatoare şi
transformarea lor în produse sau acţiuni utile.
 de producţie – reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire
prin care se realizează obiectivele propuse în scopul obţinerii de bunuri şi
servicii.
 comercială – include activităţi ce conduc la realizarea obiectivelor în domeniul
stabilirii legăturilor cu mediul ambiant. Cuprinde aprovizionarea, desfacerea şi
marketingul.
 financiar-contabilă – cuprinde activităţile îndreptate spre obţinerea şi folosirea
mijloacelor financiare necesare organizaţiei, precum şi înregistrarea şi
evidenţierea în expresie valorică a fenomenelor economice. Are la bază două
activităţi: cea financiară şi cea contabilă.
 de personal – include ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei
în vederea realizării obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării
potenţialului uman. Activităţile de bază sunt: planificarea, recrutarea, selecţia,
angajarea, motivarea, perfecţionarea, salarizarea şi protecţia personalului.

23
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale şi le integrează


în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei
organizaţii economice.
Structura organizatorică este considerată ca fiind scheletul organismului
întreprinderii. Este definită ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice
şi al relaţiilor dintre acestea, constituite în aşa fel încât să asigure îndeplinirea
obiectivelor stabilite.
Elementele primare ale structurii organizatorice sunt:
- Postul – alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp, unui membru al
organizaţiei. Titularului de post îi sunt atribuite sarcini şi atribuţii.
- Funcţia – factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţiile pot fi de
conducere sau de execuţie.
- Compartimentul – unitatea structurală formată dintr-un număr de persoane
subordonate unei singure autorităţi şi care execută permanent activităţi
determinate. Compartimentele pot fi de comandă (iau decizii), de stat major
(pregătesc luarea deciziilor) şi de execuţie (pun în practică deciziile).
- Nivel ierarhic – delimitează poziţia succesivă faţă de organul superior de
conducere. Imaginea nivelurilor ierarhice se realizează prin examinarea
structurii de conducere în plan vertical.
- Ponderea ierarhică – reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de
către un manager. La niveluri ierarhice superioare ponderea ierarhică optimă
este 4-6 subordonaţi, iar la cele inferioare se poate ajunge până la 30
subordonaţi.
- Relaţiile – sunt contactele ce se stabilesc între funcţiile şi compartimentele
aparatului de conducere. Acestea pot fi de autoritate, de cooperare, de control,
sau de reprezentare.
La nivelul diferitelor firme pot exista structuri organizatorice de tip ierarhic-
liniare, funcţionale şi ierarhic-funcţionale.
Organizarea informală este formată din ansamblul grupurilor şi al relaţiilor
interumane stabilite în mod spontan între membrii unei organizaţii, orientate spre
satisfacerea unor interese personale. Aceste relaţii poartă denumirea de relaţii
informale şi pot fi de tip: şuviţă, ciorchine, margaretă şi necoerentă.
Organigramele sunt reprezentările grafice ale structurilor de conducere
specifice unei organizaţii. Acestea au ca principal obiectiv punerea în evidenţă a
funcţiilor şi repartizărilor între diferitele servicii, a responsabilităţilor serviciilor, al

24
întinderii autorităţii, precum şi a relaţiilor dintre acestea. Organigramele pot fi de tip
vertical, orizontal şi circular.

STRATEGII ŞI METODE DE MANAGEMENT

ABORDĂRI CONCEPTUALE

Prin intermediul ansamblului de reguli, metode, tehnici, procedee şi


instrumente de lucru, managerii încearcă să păstreze echilibrul dinamic necesar
înaintării concurenţiale.
În toate împrejurările se va apela la avantajele unui sistem de principii, metode,
tehnici şi procedee care acţional, se vor susţine reciproc şi se vor întrepătrunde.
Principiile managementului sunt reguli fundamentale pe baza cărora se
desfăşoară o acţiune şi se materializează o conduită comportamentală a organismelor
manageriale. Principiile, în esenţă, fundamentează ştiinţific conţinutul metodelor,
acestea, la rândul lor, asigură condiţii de utilizare practică a principiilor, le fac
acţionale.
Metodele de management sunt modalităţi de alocare în timp şi spaţiu a totalităţii
factorilor umani şi materiali de care dispune unitatea economică, în scopul utilizării la
maximum a potenţialului productiv existent.
Metodele de management sunt situaţii acţionale prin care sistemul managerial,
în cadrul unor principii generale, transformă informaţiile despre realitatea obiectivă în
decizii şi acţiuni raţionale şi eficiente, folosind în acest scop un complex de tehnici
bazate pe un ansamblu de procedee şi instrumente.
Metodele de management pot fi definite şi ca mijloace, modalităţi de realizare
practică a managementului. Aceasta înseamnă că ele se deosebesc nu prin scopul
urmărit, care este acelaşi, ci prin conţinutul, tehnicile şi procedeele de aplicare, ce
diferă de la un caz la altul.
Tehnicile de management, la modul general, pot fi definite ca un ansamblu de
procedee şi tehnici prin care se delimitează în timp şi spaţiu dimensiunea şi evoluţia
unui fenomen. În cadrul lor se identifică modurile de activitate ale managerilor; prin
care aceştia îmbină cunoştinţele teoretice cu experienţa şi iscusinţa personală
acumulată în timp.
Tehnicile de management sunt moduri de acţiune practică a managerilor în care
aceştia îmbină cunoştinţele teoretice cu măiestrie şi iscusinţă în valorificarea
principiilor, folosirea metodelor, procedeelor şi instrumentelor, în vederea desfăşurării
proceselor economice cu rezultate prestabilite.
În accepţiunea definită, tehnicile permit efectuarea unor analize economice
rapide şi precise, prin care se prelucrează informaţiile despre activitatea practică şi se

25
fundamentează ştiinţific deciziile. Metodele sunt întregul, iar tehnicile de
management sunt părţi ale acestui întreg.
Procedeele de management reprezintă felul sau maniera de a acţiona în cadrul
exercitării unor tehnici sau metode. Ele sunt definite prin totalitatea procedeelor
folosite, sau prin sistemul de proceduri cu ajutorul cărora se ajunge la un rezultat.
Instrumentele managementului se identifică prin mijloacele tehnice şi
conceptuale care determină funcţionalitatea metodelor şi tehnicilor de management.

Sistemul strategic al managementului

Managementul strategic este o stare a epocii contemporane prin care, folosindu-


se un sistem de metode şi tehnici adecvate, se încearcă atât detectarea cu anticipaţie a
principalelor probleme ce vin din viitor, cât şi pregătirea rezolvării raţionale a
acestora. Este, de fapt şi mobilul principalelor probleme ale organizaţiilor economice
(previzionarea pieţelor de desfacere, a momentului când produsele trebuie
modernizate sau înlocuite, evaluarea resurselor, identificarea evoluţiei tehnice şi
tehnologice).
Strategia se defineşte ca o perspectivă acţională precisă şi specific conturată,
care cuprinde calea de dezvoltare a totalităţii resurselor firmei, modalităţile şi
direcţiile de concentrare a eforturilor materiale şi umane pentru a se realiza
obiectivele propuse în limita unor termene determinate.
Resursele prioritare în fundamentarea de dezvoltare a firmei sunt cele
financiare, tehnice, materiale, energetice, organizatorice, informaţionale şi umane.
Resursa umană, prin capacitatea sa de inovare şi organizatorică reprezintă
fundamentul strategiei de dezvoltare a firmei
Obiectivele sunt concepte necesare ce exprimă rezultatele viitoare dorite. Prin
intermediul obiectivelor sistemul managerial îşi exprimă scopurile unor acţiuni
teoretice şi practice. Obiectivele, prin dinamica lor, sunt surse de progres. O dată cu
fixarea acestora se declanşează procesul de management, se angajează în viitor
totalitatea resurselor disponibile ale firmei. Trebuie urmărită concordanţa deplină a
obiectivelor şi strategiilor.
Termenele se referă la datele calendaristice care configurează în timp orizontul
strategiei.
Mijloacele de realizare a obiectivelor includ totalitatea modalităţilor utilizate în
practica managementului pentru a face valabilă şi realizabilă o strategie.

Etapele de elaborare şi finalizare a strategiei manageriale

- diagnoza situaţiei existente – cunoaşterea situaţiei reale în comparaţie cu


performanţele pe plan mondial;
- definirea sistemului de obiective strategice – particularizarea strategiei pe
domenii (producţie, comercial, tehnic, financiar, uman);

26
- elaborarea planurilor şi programelor de acţiune – aşează în timp acţiunile de
bază ce fac funcţională o strategie;
- coordonarea realizării practice a strategiei elaborate – se declanşează în
momentul trecerii la acţiune şi dă viaţă strategiei. Se verifică realismul gândirii
în perspectivă, a obiectivelor stabilite în vederea formulării strategiei.

METODE DE MANAGEMENT

Metoda de conducere prin obiective

ETAPA 1 – stabilirea
obiectivelor generale ale
firmei

Analiză Identificare

ETAPA 4 – analiza ETAPA 2 – stabilirea


rezultatelor şi obiectivelor
revizuirea obiectivelor compartimentale

Informaţii Decizii
ETAPA 3 – stabilirea
măsurilor şi obţinerea
rezultatelor

Figura I.

Prin obiective se înţelege ţelul şi scopul propus spre realizare într-un termen
stabilit, cu mijloace predeterminate. Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă
a obiectivelor fiecărui nivel ierarhic corelate cu obiectivele generale ale firmei.
Aplicarea metodei de conducere prin obiective presupune parcurgerea a patru
etape (figura I):
- etapa 1 – este necesară documentării şi este foarte importantă pentru nivelurile
ierarhice superioare în vederea atingerii politicii şi strategiei generale, a
planurilor de medie şi lungă durată;

27
- etapa 2 – se definesc obiectivele specifice pentru compartimente şi se stabilesc
nivelurile de performanţă;
- etapa 3 – aici au loc activităţile de execuţie directă a obiectivelor ce revin
conducătorului cât şi execuţia indirectă a subordonaţilor;
- etapa 4 – se analizează rezultatele, se compară cu obiectivele propuse, se
revizuiesc obiectivele şi se actualizează.

Se compară
rezultatele obţinute cu obiectivele
şi se fixează obiectivele pentru
Rezultate
globale etapa următoare Obiective
globale
realizate

CONDUCĂTOR
Conducătorul Conducătorul
urmăreşte rezultatele repartizează obiectivele
subalternilor şi mobilizează resursele

Rezultate Obiective

Subaltern

Mijloace
Figura II.

Numărul obiectivelor trebuie stabilit la 3 – 7 pentru fiecare compartiment sau


persoană.
Obiectivele unei firme se caracterizează prin:
- orientează modul de acţiune

28
- sugerează mijloacele pentru măsura şi controlul eficienţei activităţii economice
- stabilesc anumite niveluri de atins
- se bazează pe resurse interne şi externe
Activitatea definită prin această metodă are un caracter ciclic, deoarece după
analiza obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada următoare
(figura II).

Metoda conducerii prin bugete

Această metodă are la bază elaborarea bugetului, ca instrument managerial, ce


asigură în expresie financiară dimensionarea obiectivelor, a cheltuielilor, a veniturilor
şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune. Are ca obiectiv final evaluarea
eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Etapele parcurse în aplicarea managementului prin bugete sunt:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune
- elaborarea şi fundamentarea bugetelor
- aprobarea bugetelor
- execuţia bugetară
- controlul şi analiza bugetară

Metoda de conducere prin excepţie

Aceasta este reprezentată printr-un sistem de identificare şi comunicare a


problemelor între cadrele de conducere. Prin această metodă se semnalează
conducătorului ierarhic superior când este necesară intervenţia sa. Prin urmare un
cadru de conducere urmează să intervină numai atunci când apare o situaţie
excepţională pe care subordonaţii săi nu o pot rezolva, altfel acesta rămâne inactiv.
Baza de aplicare a acestei metode vine din delegarea de competenţe de către
managerii superiori către managerii inferiori.

Metoda de conducere prin proiecte

Este aplicabilă pe o perioadă limitată de timp în vederea rezolvării unor


probleme complexe, de mari dimensiuni, ce presupun desfăşurarea unui ansamblu de
activităţi de natură diferită cu implicarea a numeroşi specialişti. Există 3 forme de
realizarea a managementului prin proiecte:
- cu responsabilitatea individuală
- cu stat major
- mixte

Managementul pe produs

29
Implică descentralizarea managementului producţiei asigurând o abordare
specializată a gestiunii unui produs (produse omogene) pe parcursul întregului ciclu
de realizare a acestuia. Potrivit acestei metode, managerul de produs are menirea să
urmărească produsul de la concepere până la punerea acestuia la dispoziţia
cumpărătorului.
Dinamica pieţei contemporane este aceea de diversificare a fabricaţiei, de
modernizare a produselor existente şi de accelerare a introducerii de produse noi.
Pentru a mări forţa de penetrare a organizaţiei, pe piaţă, firmele contemporane recurg
la descentralizarea structurii organizatorice prin însuşirea funcţiei de manager de
produs. Ciclul de viaţă al unui produs (lansare, creştere, maturitate, saturaţie, declin)
este cel care impune firmei să-l menţină atât cât este rentabil.
Utilizarea conducerii pe produs este indicată, şi poate avea succes, doar în
organizaţiile cu producţie diversificată. În aplicarea managementului pe produs este
necesară parcurgerea următoarelor etape:
- evaluarea factorilor de succes şi insucces a produsului pe piaţă
- elaborarea programelor de fabricaţie a produsului
- coordonarea realizării produsului
- bilanţul activităţii şi angajarea de noi sarcini

Metoda de conducere prin costuri

Această metodă cuprinde toate laturile ce privesc cheltuielile aferente unui


produs. Prin aplicarea ei gestiunea economică a organizaţiei se extinde până la nivelul
formaţiilor de lucru, în vederea mobilizării tuturor resurselor existente atât în ceea ce
priveşte creşterea producţiei, cât şi raţionalizarea cheltuielilor.

30
TEHNICI DE MANAGEMENT

1. Analiza diagnostic
Diagnosticare – stabilirea cu exactitate a stării de moment a unor procese
(activităţi) la nivelul organizaţiei ca fundament pentru stabilirea
deciziilor.
Diagnostic:
- fază a activităţii manageriale – exercitarea sarcinilor de control, coordonare,
evaluare
- fază de investigaţie pe problematici complexe

Diagnosticarea: metodă folosită de manageri (în echipă multidisciplinară)


pentru identificarea punctelor slabe şi tari ale domeniului analizat, evidenţierea
cauzelor generatoare şi recomandări cu caracter corectiv.
Are trei caracteristici:
- analiza cauză – efect
- participativ
- finalizare şi recomandări
Diagnosticul poate fi:
- general
- specializat

Etapele analizei diagnostic


- stabilirea domeniului de investigat şi a competenţelor echipei de diagnosticare
- documentarea preliminară – cunoaşterea principalelor elemente ce-l
caracterizează. Sunt scoase în evidenţă simptomele pozitive, cele negative şi
observaţiile ce se impun.
- stabilirea punctelor slabe şi cauzele generatoare – se axează pe deficienţele
activităţilor investigate (puncte slabe, termene de comparaţie, cauze principale,
efecte, observaţii)
- stabilirea punctelor forte şi cauze generatoare – se desfăşoară similar cu etapa
anterioară
- formularea recomandărilor

2. Şedinţa
Reunirea mai multor persoane, un interval de timp stabilit, sub coordonarea
unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor probleme.
Tipuri de şedinţă:
- decizionale
- de armonizare

31
- de explorare
- eterogene
Utilizarea metodei impune parcurgerea a patru faze:
- pregătire
- deschidere
- desfăşurare
- finalizare

3. Delegarea
Principalele elemente sunt:
- însărcinarea – atribuirea de sarcini unui subordonat, de către un manager, precizându-
se atât perioada cât şi rezultatele scontate
- atribuirea de competenţe – asigurarea libertăţii decizionale pentru sarcinile atribuite
- asumarea responsabilităţii – executantul se obligă să realizeze performant sarcina
delegată. Managerul îşi menţine responsabilitatea finală.

4.Tehnica Brainstorming
Constă în mobilizarea colectivelor prin motivarea şi stimularea creativităţii în
grup. Se obţin mai multe idei şi soluţii de rezolvare a unor probleme.
Etape:
- pregătirea discuţiei – stabilirea şi delimitarea precisă a subiectului problemei
puse (se stabileşte şi componenţa grupului, consistenţa lui şi conducătorul)
- analiza problemei – compusă din faza iniţială, discuţii propriu-zise,
comparaţia soluţiilor
- etapa de selecţie – inventarierea soluţiilor, selecţionarea celor utile, calcule
de eficienţă, alegerea soluţiei finale

5. Tehnica Delphi
Constă într-un dialog permanent între două grupuri de oameni (specialişti) în
vederea obţinerii părerilor acestora pe diverse probleme puse.
Etape:
- pregătirea şi lansarea reuniunii
- desfăşurarea reuniunii
- prelucrarea datelor obţinute

6. Sesiunea Sinectica
Stimularea şi antrenarea creativităţii unor persoane (grupuri) bazată pe
asocierea de idei folosind principiile creativităţii.

7. Reuniunea Philips ‘66

32
Stabilirea unui sistem de comunicaţii între mai mulţi participanţi (aprox. 30)
pentru dezbaterea unor probleme, rezultatele fiind apoi utilizate de manager pentru
luarea deciziilor.

ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

Definiţii întreprindere:
- principala verigă a unei economii naţionale;
- unitate economică de producţie, prestări servicii, comerţ;
- formă de organizare a activităţii economice autonomă şi autorizată legal
având ca scop obţinerea de profit;
- etc.

IMM ( întreprinderi mici şi mijlocii)


Noţiunea cuprinde două criterii de definire:
- cantitative: număr angajaţi, cifră afaceri, valoare capital, etc;
- calitative: tipul proprietăţii, legătura cu mediul, conducerea, etc.
Majoritatea ţărilor europene şi din America adoptă criteriul cantitativ al
numărului de angajaţi în clasificarea întreprinderilor. Astfel, în România, ca şi în
ţările UE, clasificarea întreprinderilor se face în felul următor:
- microîntreprindere: 1-9 angajaţi;
- întreprindere mică: 10-49 angajaţi;
- întreprindere mijlocie: 50-249 angajaţi;
- întreprindere mare: peste 250 angajaţi.
În SUA criteriul de clasificare este următorul:
- întreprinderi mici:
- întreprinderi mici – mici;
- întreprinderi mici – mijlocii;
- întreprinderi mici – mari;
- întreprinderi mari:
- întreprinderi mari – mici;
- întreprinderi mari – mijlocii;
- întreprinderi mari – mari.

Situaţia şi ponderea IMM-urilor:


1. SUA: 99,7% din total firme şi 54% din total angajaţi
2. Japonia: 99,1% din total firme şi 79% din total angajaţi
3. UE: 99,9% din total firme şi 70% din total angajaţi
4. România: - peste 800.000 comercianţi înmatriculaţi;
- nu se ştie exact procentul firmelor cu activitate;
- aproximativ 50% din total angajaţi.

33
SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI

1 Conceptul de Sistem Informaţional Managerial

Explozia informaţională la care asistăm în epoca actuală pune în imposibilitate


managerii de a conduce fără a fi foarte bine informaţi.
Informaţia a devenit şi tinde să devină o resursă tot mai importantă pentru
activitatea managerială, dar, din păcate, este subutilizată în mare parte.
Dacă managerii se lasă pradă bombardamentului zilnic de informaţii primare şi
le utilizează fără a fi prelucrate, riscă să ia decizii confuze, fără eficienţă asupra
realizării obiectivelor organizaţiei sau chiar cu impact negativ asupra rezultatelor
scontate.
Informaţiile sufocă uneori dar, paradoxal, nu sunt suficiente pentru elaborarea
unor decizii importante.
Apare firească necesitatea de a se face ordine în această privinţă şi a se construi
un sistem informaţional la nivelul fiecărei organizaţii, ori cât de mică ar fi, prin care
să se gestioneze informaţiile, cu care operează managerii organizaţiei. Evident că
structura acestuia depinde de mărimea organizaţiei, precum şi de gradul de
complexitate a activităţii acesteia.
Sistemul informaţional managerial este o manifestare concretă a categoriei
generale de sistem, adică reprezintă un ansamblu de elemente dependente între ele
printr-o mulţime de relaţii, formând un întreg organizat.
El poate fi definit ca ansamblul metodelor, procedeelor, tehnicilor şi
mijloacelor folosite pentru culegerea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea
informaţiilor necesare planificării şi elaborării deciziilor, în vederea îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei.
Ion Ceauşu, în Dicţionarul Enciclopedic managerial, vol.2, foloseşte ca
elemente definitorii ale Sistemului Informaţional Managerial resursele materiale,
umane şi financiare utilizate în gestionare de către manager a informaţiilor.
Sistemul informaţional reprezintă latura dinamică a sistemului managerial şi
face legătura între sistemul conducător şi cel condus, atât în interiorul organizaţiei, cât
şi între acesta şi mediul exterior. Este grefat pe structura organizaţională a
întreprinderii (instituţiei) în care funcţionează.
În figura 6.1 sunt prezentate principalele tipuri de fluxuri de informaţii şi
procese dintr-o întreprindere, în concepţia lui Ion Dănăiaţă:

34
ţii
urba
Pert
Flux de inform. Flux de inform.
Procese de conducere
de la alte unit. spre alte unit.

Flux de inform. In intreprind.

Flux de bunuri Flux de bunuri

de la alte unit.
Procese economice
urba
spre alte unit.
Pert

Fig. 6.1
ţii

Perturbaţiile sunt cauzele care determină abateri pozitive sau negative de la


obiectivele organizaţiei.
Sistemul conducător are sarcina de a compensa influenţa perturbaţiilor şi de a
asigura echilibrul necesar întreprinderii.

2 Rolul şi funcţiile Sistemului Informaţional Managerial

2.1 Rolul Sistemului Informaţional Managerial

Sistemului Informaţional Managerial apare ca un distribuitor de informaţii. El


preia datele din mediul intern şi extern al organizaţiei, le prelucrează şi le distribuie
celor care au nevoie de le.
Rolul său principal este de a oferi managerului elemente necesare de cunoaştere
pentru conducerea eficientă a organizaţiei.
El reprezintă baza exercitării tuturor funcţiilor sistemului managerial. Trebuie
să asigure informaţiile necesare şi pertinente pentru o planificare realistă a activităţii
organizaţiei care să asigure competitivitatea produselor pe piaţa internă şi chiar
externă, dar care să aibă în vedere resursele materiale şi umane de care dispune. De
asemenea trebuie să asigure informaţiile de care are nevoie managerul pentru luarea
deciziilor, care să conducă la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Sistemului Informaţional Managerial trebuie să asigure realizarea feed-back-
ului în munca de conducere. Acest lucru, presupune ca managerii să primească

35
informaţii în urma evaluării de către beneficiari a produselor, (serviciilor)
organizaţiei, care vor contribui la corectarea unor deficienţe, în activitatea viitoare.
Un Sistem Informaţional Managerial bine construit, pentru a fi eficient şi a-şi
exercita rolul pozitiv asupra reuşitei muncii managerilor, trebuie să prevină „bolile
informaţiei” şi „fenomenele negative” ce apar.
După Ioan i. Pop acestea sunt:

2.1.1 Bolile informaţiei:


• Proliferarea, însemnând tendinţa de înmulţire a informaţiilor
• Reticenţa la difuzare
• Anarhia patologică, adică tendinţa de încâlceală
• Circulaţia anevoioasă
• Tendinţa de aproximaţie
2.1.2 Fenomenele negative:
• Distorsiunea informaţiilor, rezultată fie dintr-o interpretare
necorespunzătoare, fie dintr-o modificare parţială, ca urmare a unor
defecţiuni apărute pe circuit.
• Filtrajul, care presupune o selectare premeditată a informaţiilor ce se
transmit, considerate importante pentru receptor.
• Alegerea greşită a momentului transmiterii informaţiilor
• Scurtcircuitarea liniilor care leagă nivele ierarhice
• Redundanţa manifestată fie prin repetarea pe circuit a aceloraşi
informaţii datorită gestionării deficiente a acestora, fie prin punerea în
circulaţie a mai multor informaţii decât cele strict necesare managerului
în vederea luării unei decizii sau desfăşurării unor activităţii.

2.2 Funcţiile Sistemului Informaţional Managerial

Sistemul Informaţional Managerial se manifestă prin următoarele trei funcţii:


o Decizională – prin care este pus în evidenţă rolul informaţiilor
pentru pregătirea, elaborarea, aplicarea, controlul şi evaluarea
deciziilor luate de manageri.
o Operaţională – prin care Sistemului Informaţional Managerial
contribuie la declanşarea tuturor acţiunilor menite să asigure
realizarea obiectivelor organizaţiei.
o De documentare – care asigură prin informaţiile puse în circulaţie,
îmbogăţirea cunoştinţelor personalului cu impact în dezvoltarea
carierei tot mai necesară în condiţiile dezvoltării societăţii bazată
pe cunoaştere, precum şi formarea unor baze de date şi baze de
cunoştinţe.

36
3 Structura Sistemului Informaţional Managerial

În drumul de la intrarea în sistem până la părăsirea sistemului, informaţiile trec


prin şapte faze care constituie osatura Sistemului Informaţional Managerial.
3.1 Faza de culegere, care presupune identificarea informaţiilor provenite din
interiorul sau exteriorul organizaţiei, relevante pentru activitatea managerială şi
înregistrarea acestora de către un operator uman în documente scrise sau pe suporturi
electronice.
3.2 Faza de pregătire (organizare) în care informaţiile culese se sortează, se
verifică, se selectează şi se transmit la unitatea de prelucrare.
3.3 Faza de prelucrare. În această fază se procedează la compararea,
sintetizarea, filtrarea, restaurarea informaţiilor şi efectuarea unor calcule matematice.
Operaţiile de prelucrare se execută cu ajutorul unor programe (o succesiune de
instrucţiuni).
3.4 Faza de stocare a datelor pentru refolosire la nevoie, care se realizează pe
documente scrise sau pentru sistemele evoluate, pe suporturi magnetice sau optice.
Are loc astfel si o protecţie a datelor.
3.5 Faza de comunicare (extragerea informaţiilor) în care se asigură accesul la
informaţiile prelucrate prin extragerea lor din unitatea de prelucrare (operator uman
sau sau dispozitive de ieşire cum ar fi monitorul video sau imprimantă).
3.6 Faza de utilizare care presupune aplicarea informaţiilor prelucrate în
acţiuni sau procese decizionale.

4 Componentele Sistemului Informaţional Managerial

4.1 Informaţii şi date

4.1.1 Datele sunt componentele primare ale Sistemului Informaţional


Managerial. Ele descriu fenomene, obiecte, procese, prin simboluri, cuvinte, cifre,
coduri şi reprezintă suportul informaţiilor.
Datele devin informaţii numai daca interpretarea lor sugerează elemente de
noutate privind starea unui obiect, fenomen, proces.
Ca urmare aceeaşi dată poate deveni informaţie sau nu în funcţie de obiectul,
fenomenul sau procesul la care se referă.

4.1.2 Informaţia

• Definiţii

Definiţie 1: Informaţia este partea unui mesaj care prin elementele de noutate,
de cunoaştere pe care le conţine declanşează decizii şi acţiuni din partea managerului.

37
În activitatea de conducere managerii se întâlnesc cu informaţii ştiinţifice şi
informaţii economice.
Definiţia 2: Informaţiile ştiinţifice sunt cele care se referă la fapte ştiinţifice,
ipoteze ştiinţifice, concepte, teorii ale cunoaşterii ştiinţifice.
Definiţia 3: Informaţiile economice sunt informaţiile care aduc elemente noi de
cunoaştere în privinţa organizării şi desfăşurării proceselor tehnologice, activităţii
financiar-contabile, activitatea de marketing, a organizării muncii, a resurselor umane,
a impactului acestora asupra realizării obiectivelor organizaţiei.

• Clasificarea informaţiilor

În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe criterii de clasificare a


informaţiilor, care diferă de la un autor la altul.
În tabelele 6.1 – 6.9 am realizat o sinteză a clasificărilor făcute de Ioan I Pop2,
Ioan Mihuţ, Ion Dănăiaţă, Ion Lazăr, Arcadie Hinescu, în lucrările prezentate în lista
bibliografică de la sfârşitul cărţii.

1. După provenienţă:
Tabelul 6.1
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. exogene • provin din mediul extern, din suprasistemele
din care face parte organizaţia;
• se regăsesc în decizii, instrucţiuni, indicaţii,
norme, etc.;
• majoritatea sunt obligatorii.
2. endogene • sunt produse în interiorul unităţii;
• sunt răspândite în întreaga organizaţie şi se
referă la toate activităţile;
• sunt eterogene, fapt ce rezultă din multitudinea
aspectelor la care se referă.

2. După direcţia şi sensul circulaţiei:


Tabelul 6.2
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. descendente • circulă pe verticală de sus în jos;
• se transmit de la managerii de nivel superior la
cei de nivel inferior sau la persoanele operative;

38
• apar sub formă de decizii, instrucţiuni,
recomandări.
2. ascendente • circulă pe verticală de jos în sus;
• se transmit de la nivelele ierarhice inferioare
spre cele superioare
• se prezintă sub formă de rapoarte, informări,
propuneri, cereri.
3. orizontale • se transmit între manageri aflaţi pe acelaşi
nivel;
• au un caracter funcţional şi operativ şi servesc
la integrarea pe orizontală a activităţii
organizaţiei.

3. După perioada de apariţie sistematică:


Tabelul 6.3
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. periodice • apar regulat după o anumită perioadă (o zi, o
lună, un trimestru, un an);
• cuprinde rapoarte periodice, evaluări periodice,
etc.
2. neperiodice • în această categorie intră cele mai multe dintre
informaţiile care circulă într-o organizaţie sau
între aceasta şi mediul extern;
• apar şi se transmit atunci când problematica
organizaţiei cere.

4. După modul de organizare:


Tabelul 6.4
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. tehnico- • sunt folosite de manageri de nivel inferior
operative pentru a controla munca executanţilor.
2. statistice • au caracter sintetic;
• sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor
organizaţiei şi previzionarea de noi obiective.

39
5. După modul de exprimare:
Tabelul 6.5
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. orale • au viteză mare de circulaţie;
• nu sunt controlabile;
• nu presupun investiţii în mijloace de tratare;
• lasă loc de interpretări;
• se transmit prin viu grai şi ca urmare şi ca
urmare pot suferi distorsiuni.
2. scrise • sunt consemnate pe hârtie, ceea ce implică un
consum mare de timp;
• cheltuielile folosite cu prelucrarea lor sunt
moderate;
• se pot păstra nealterate mai mult timp.
3. audio- • au viteză mare de circulaţie;
vizuale • se pot transmite la distanţă în timp foarte scurt;
• implică aparatură specială şi deci cheltuieli
mari;
• pot fi stocate integral şi rapid;
• sunt sugestive.

6. După obligativitatea pentru adresant:

Tabelul 6.6
Nr. Categorii de Caracteristici principale
crt. informaţii
1. imperative • se transmit pe verticală, de sus în jos, de către
manageri spre nivelele inferioare;
• mesajul lor este obligatoriu de luat în seamă de
catre cei cărora le sunt adresate;
• au caracter decizional pronunţat.
2. nonimperative • sunt emise de executanţi şi conducători şi se
adresează colegilor sau managerilor de pe
nivelele ierarhice superioare;

40
• au caracter informativ pronunţat;
• nu este obligatorie luarea în seamă a mesajului
lor.

7. După destinaţie:
Tabelul 6.7
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. interne • beneficiarii acestora sunt managerii şi
executanţii din cadrul organizaţiei;
• se referă la toate activităţile din organizaţie;
• au un grad redus de formalizare;
• au nivele de agregare diferite.
2. externe • sunt adresate suprasistemelor din care face
parte organizaţia şi colaboratorilor externi;
• se referă doar la aspectele esenţiale ale
activităţilor organizaţiei;
• au un ridicat grad de formalizare şi agregare.

8. După gradul de prelucrare:


Tabelul 6.8
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. primare • sunt cele consemnate în documente (înregistrate
magnetic sau optic) cum au fost în momentul şi
la locul producerii;
• sunt cele mai răspândite la nivelul
executanţilor;
• sunt foarte diverse;
• au caracter analitic.
2. intermediare • sunt cele mai răspândite la nivelul personalului
funcţional şi a managerilor de nivel inferior;
• se află în diferite faze de prelucrare.
3. finale • înglobează date cu un grad ridicat de prelucrare.
au trecut prin întregul proces de prelucrare;
• au caracter decizional;
• se adresează îndeosebi managerilor de vârf şi
celor de nivel mediu.

41
9. După secretul mesajului pe care-l transmit:
Tabelul 6.9
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. secrete • sunt adresate doar managerilor de vârf;
• au caracter strategic.
2. secret de • la ele au acces doar corpul tehnic şi managerial;
serviciu • au caracter tactic (secrete de fabricaţie,
tehnologii noi, rezultatele cercetării ştiinţifice).
3. nesecrete • au un conţinut informativ scăzut;
• la ele au acces toţi angajaţii.

10.După natura proceselor reflectate:


Tabelul 6.10
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. cercetare- • sunt cele care reflectă activitatea de cercetare
dezvolatare ştiinţifică desfăşurată în cadrul organizaţiei, în
vederea dezvoltării acesteia;
• sunt emise în mod deosebit de echipele de
cercetători din corpul tehnic;
• se adresează managerilor şi specialiştilor din
organizaţie
2. comerciale • reflectă activitatea comercială a organizaţiei;
• cu ele operează îndeosebi serviciile de
aprovizionare, desfacere şi financiar-contabile,
dar şi unii manageri de nivel mediu.
3. producţie • se referă la procesele tehnologice şi în general
la activitatea de producţie.
4. financiar- • sunt cele care se referă la bugetul organizaţiei,
contabile la venituri şi cheltuieli şi la operaţiunile
financiar-contabile, impuse de încasări, plăţi şi
gestionarea patrimoniului.
5. resurse • se referă la activităţile desfăşurate îndeosebi de
umane compartimentul de resurse umane (asigurarea

42
cu personal, promovarea personalului,
motivarea, dezvoltarea carierei, disciplina
muncii, etc.).

• Cantitatea de informaţie

Cantitatea de informaţie pe care o obţinem după efectuarea unui experiment


exprimă noul pe care-l poartă informaţia.
Cu cât mai nedeterminat este deznodământul unui eveniment (fenomen), cu atât
ştirile despre rezultatele acestuia poartă în ele o cantitate mai mare de informaţie. Este
o teză care ajută la înţelegerea conceptului de „cantitate de informaţie”.
Nedeterminarea rezultatelor creşte odată cu sporirea numărului de
deznodăminte echiprobabile.
Cantitatea de informaţie este echivalentă cu entropia (starea de determinare a
sistemului).
În sistemele cibernetice în care evenimentele nu sunt echiprobabile, cantitatea
de informaţie se poate determina cu formula entropiei lui Schannon:
n
H = −∑ p log p
i i
i =1

,unde: H = entropia conţinută în mesaj;


pi = probabilitatea de apariţie a evenimentului i

Interpretări:

1) H ≥ 0, ceea ce înseamnă că întotdeauna există probabilitatea intreruperii


sau abaterii de la desfăşurarea normală a evenimentelor;
2) H = 0, dacă un eveniment este sigur şi toate celelalte sunt imposibile (este
cazul ordinei perfecte);
3) H = Hmax şi valoarea tinde spre 1, cazul corespunde dezordinei totale.

Pentru asigurarea informaţiei necesare trebuie ca valoarea informaţiei transmise


să fie mai mare decât cantitatea de informaţie utilă.
Excedentul de informaţii se exprimă prin redundanţă care poate fi definită ca
raportul dintre plusul de informaţii şi cantitatea de informaţii nou transmisă efectiv şi
H
se calculează cu relaţia R = 1− , care ne conduce la următoarele valori
H max
extreme:

43
1) R = 1 dacă H = 0
2) R = 0 dacă H = Hmax → 1.

În proiectarea unui sistem informaţional mai bine se admite un nivel al


redundanţei decât subinformarea.
Redundanţa micşorează capacitatea canalelor prin care se transmit informaţii
dar măreşte securitatea transmisiei.

4.2 Fluxuri şi circuite informaţionale

4.2.1 Flux informaţional

Fluxul informaţional se defineşte ca fiind mulţimea informaţiilor care circulă


între emiţător şi receptor pe un circuit sau mai multe circuite cu trăsături
asemănătoare.
Fluxul se caracterizează prin: lungime, viteză, fiabilitate, cost, volum (debit de
informaţii), suport, proces de obţinere, frecvenţă.
Debitul de informaţii – caracteristica de bază a fluxului, reprezintă numărul de
cuvinte, caractere, semnale, pe care le poate emite o sursă într-o unitate de timp.
În tabelul 6.10 este prezentată o clasificare a fluxurilor informaţionale şi
principalele particularităţi pe tipuri de fluxuri, după Ioan I. Pop2.
Tabelul 6.10
Criterii de Tipuri Particularităţi
clasificare
Frecvenţa Permanente • Se transmit zilnic, de mai multe ori pe zi,
transmiteri continuu;
i • Se întâlnesc la procese economice.
informaţiei Periodice • Se transmit regulat, după anumite intervale de
timp;
• Reflectă caracterul secvenţial al proceselor.
Ocazionale • Apar neregulat, se repetă fără reguli sau nu se
repetă.
Direcţia Ascendente • Se transmit de jos în sus, de la executanţi spre
vehiculării decidenţi (rapoarte, informări).
informaţiei Descendente • Se transmit de la decident spre executanţi.
Orizontale • Se transmit pe acelaşi nivel.

Ion Mihuţ desprinde din multitudinea fluxurilor informaţionale existente într-o


organizaţie pe cel managerial şi-l prezintă sugestiv prin schema din figura 6.2.

44
Baze de date
Fig. 6.2.
Strategia
de
conducer
e
Sistemul Sisteme de
conducător Inform. Sistemul
prelucrate calcul Inform. primare
(managerial) condus
distribuite
Decizii Decizii

Decizii

4.2.2 Circuitul informaţional

Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care-l parcurge un flux de


informaţii de la emiţător la receptor.
Circuitul şi fluxul informaţional sunt concepte care trebuie tratate împreună şi
privite într-o interdependenţă. Fluxul reprezintă partea vizibilă, iar circuitul partea
materializată a sistemului informaţional.
• Clasificarea circuitelor informaţionale în viziunea lui Ioan I. Pop2.
Tabelul 6.11
Criterii de Tipuri Particularităţi
clasificare
Sfera de interne • Emiţătorul şi receptorul se află în interiorul
cuprindere organizaţiei
Emiţător • Informaţiile se emit din exteriorul
exterior organizaţiei, de către suprasistem sau
organizaţii din sfera de colaborare.
Receptor • Informaţiile se transmit din interiorul
exterior organizaţiei spre exterior către suprasisteme
sau colaboratori.

45
Traiectoria Verticale • Informaţia circulă ascendent sau descendent
informaţiilor între nivele ce au relaţii nemijlocite.
Orizontale • Fluxul informaţional se propagă între
persoane şi/sau compartimente de pe acelaşi
nivel.
Oblice • Informaţiile se transmit între persoane şi
compartimente de pe nivele diferite, fără a fi
în relaţii de subordonare.

4.3 Proceduri informaţionale

Proceduri informaţionale reprezintă ansamblul elementelor prin care se asigură


modalităţile de culegere, înregistrare, transmiterea, prelucrarea şi arhivarea
informaţiilor cu precizarea operaţiilor, suporturilor, mijloacelor de tratare şi a
succesiunii tratării.
Pot fi manuale sau automate. Au un pronunţat caracter operaţional, o
economicitate mare şi un grad sporit de formalizare dat de atenţia acordată
standardizării, tipizării şi codificării informaţiilor.

4.4 Mijloacele de tratare a informaţiei

Reprezintă componenta tehnico-materială a Sistemului Informaţional


Managerial şi cuprinde totalitatea mijloacelor materiale şi echipamentele implicate în
culegerea, înregistrarea, prelucrarea, transmiterea şi stocarea informaţiilor.
Se disting trei categorii de mijloace:
o Manuale - care se caracterizează prin: intrarea informaţiei în sistem
manuală, ieşirea pe suport de hârtie, viteză mică, cost redus, se pot
strecura greşeli. Se folosesc în organizaţii de dimensiuni mici.
o Mecanizate - caracterizate prin: memorie limitată, viteză mai mare decât
la cele manuale dar totuşi redusă, costuri medii, cartela perforată este
suport de informaţie (pe cale de dispariţie), limite în complexitatea
problemelor abordate şi deci a numărului de variabile.
o Automatizate - ale căror caracteristici sunt: memorie foarte mare,
viteză mare de prelucrare, dimensiunea problemelor abordate nelimitată,
posibilităţi nelimitate de stocare. Performanţele lor sunt în evoluţie
ascendentă.

5 Comunicarea în activitatea managerială

5.1 Conceptul de comunicare

46
Comunicarea interumană presupune un transfer de informaţii de la o persoană,
pe care o numim sursă sau emiţător, la o altă persoană (sau mai multe), numită
receptor.
Transmiterea informaţiei se face prin viu grai, înscrisuri, imagini, gesturi,
mimica feţei, etc.

5.2 Consideraţii generale

În procesul managerial informaţia circulă între manager şi subalterni, manager


şi colaboratori, manageri de pe nivele ierarhice, în ambele sensuri.

În procesul managerial informaţia circulă, în speţă, între manageri şi


subordonaţi pe diferite suporturi. De aceea rolul de emiţător şi receptor, alternează
între nivelul conducător şi cel condus.
Procesul de comunicare este caracterizat prin următoarele cinci elemente:
 Sursa (emiţătorul) – S;
 Receptorul – R;
 Mesajul – M;
 Instrumente de transmitere - It;
 Instrumente de receptare – Ir.
Mesajul reprezintă partea virtuală a procesului, pe când celelalte elemente pot fi
materializate.
În raport cu aceste elemente, procesul de comunicare arată, într-o reprezentare
simplă ca în figura 6.3
Ir
S It R

Fig. 6.3.

Ioan Radu prezintă în „Didactica Modernă”, editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995,


o schemă intuitivă mai complexă a procesului de comunicare, pe care o redăm în
figura 6.4.

Zgomot
Codificare Decodificare
sau
Perturbaţie
Emiţător E Receptor R
sau sau
Canal de transmitere
Sursa S Ţinta T
Re ∩ Rr

Fig. 6.4.
Re Rr

47
Unde:Re – mulţimea informaţiilor transmise de E
Rr – mulţimea informaţiilor ce pot fi înţelese R
Re ∩ Rr – rezultatul comunicării
Schema reprezintă un proces de comunicare parţială, ce se desfăşoară într-un
singur sens.
Un proces complet de comunicare presupune realizarea feed-back-ului, care
înseamnă mesajul returnat de receptor ca reacţie la stimulul expediat de emiţător şi
care se poate exprima şi pe căi nonverbale.
Această conexiune inversă este indispensabilă în comunicarea managerială
deoarece pe această cale se asigură o evaluare imediată de către subalterni, a
mesajului transmis de manager, prin semnale care exprimă acceptarea sau respingerea
acestui mesaj.
S-a constatat că un manager consumă 80% din timpul folosit pentru conducerea
organizaţiei, primind şi transmiţând informaţii.
Este uşor de înţeles că procesul de comunicare în activitatea managerială este
strâns legat de Sistemul Informaţional Managerial.
Este deosebit de importantă asigurarea competenţei de comunicare a
managerului, adică eficacitatea rolului său în actul de comunicare exprimată prin
influenţa pe care acesta o exercită asupra gândirii, simţirii şi comportamentului
interlocutorului.
Creşterea competenţei de comunicare a managerului este asigurată de:
experienţa relaţionării interumane a acestuia, cunoaşterea psihologiei individului,
capacitatea de descifrare a mesajelor nonverbale, arta retoricii şi nu în ultimul rând
flerul managerului.
Orice proces de comunicare managerială produce efecte asupra protagoniştilor,
de natură să faciliteze rezultate ale actului managerial, cu implicaţii asupra
performanţei organizaţiei.
În primul rând este vorba de efecte în achiziţie de informaţii şi dezvoltarea unor
capacităţi intelectuale.
În al doilea rând sunt efectele afective exprimate prin emoţii, sentimente şi
atitudini.
În al treilea rând şi de mare importanţă apar efectele comportamentale care se
manifestă prin maniera de a acţiona în toate împrejurările dând viaţă normelor,
deprinderilor, îndemânărilor, cunoştinţelor şi convingerilor.

48
5.2 Stări de interacţiune în procesul de comunicare

În orice proces de comunicare se poate identifica una din următoarele cinci stări
de interacţiune între sursa şi receptorul de informaţii:
 Cei doi interlocutori nu au limbaj comun. În acest caz comunicarea nu se
poate realiza şi este nevoie ca unul din cei doi să se familiarizeze cu
limbajul celuilalt sau fiecare să înveţe
S
o parte
R
din limbajul celuilalt.
O reprezentare intuitivă arată astfel
Între interlocutori se realizează o comunicare acceptabilă. O parte a
limbajului lor este comună aşa încât mesajele transmise să poată fi
înţelese în mare parte de fiecare din cei doi.
Intuitiv se reprezintă prin două cercuri secante. Intersecţia lor corespunde
limbajului comun. S R

Calitatea comunicării este proporţională cu aria intersecţiei celor două


mulţimi.
 Comunicarea perfectă. În acest caz, cei doi interlocutori vorbesc în
limbaj comun şi îşi înţeleg în totalitate mesajele reciproce.
Grafic cele două entităţi coincid.S R

Comunicarea inclusivă, care se prezintă sub două aspecte:


o Când sursa dispune de un potenţial de comunicare mai mare decât
receptorul, iar acesta înţelege în totalitate mesajul sursei. Este
cazul relaţiei profesor – student. Grafic arată astfel:
S R
o Când potenţialul de comunicare al receptorului este mai mare
decât al sursei. În acest caz receptorul înţelege perfect ce transmite
sursa. În practică această stare apare în cazul în care receptorul
este mai competent decât sursa şi se prezintă
R S grafic astfel:

Pentru ca mesajul emis de sursă să fie acceptat de receptor se impun trei


condiţii:
 Recunoaşterea de către receptor a autorităţii în domeniu a
sursei;
 Mesajul transmis de sursă să fie credibil pentru receptor;
 Acceptarea de către receptor a scopului şi obiectivelor ce
decurg din mesaj.

5.3 Moduri de comunicare

49
5.3.1 Comunicarea orală (verbală)

Aproape orice acţiune în relaţii cu altă persoană se bazează pe un mesaj oral.


Cuvintele sunt simboluri cărora li se conferă anumite semnificaţii. Ele sunt
stimuli care provoacă reacţii. Eficacitatea şi precizia mesajului verbal depinde de
gradul în care interlocutorii acordă cuvintelor aceleaşi înţelesuri. Complexitatea
comunicării orale este dată de înţelesul pe care-l pot avea cuvintele. Exprimarea
concisa a ideilor este o calitate mai mult înnăscută decât dobândită.
Comunicarea orală se poate realiza în mai multe moduri: faţă în faţă cu
persoana, faţă în faţă cu un grup (neprotocolar), interviu individual, interviu de grup,
discursuri în public, convorbiri telefonice, teleconferinţe, etc.. Alegerea o face
iniţiatorul convorbirii, în funcţie de scopul urmărit.
Avantaje:
- se realizează un contact natural direct, personalizat între interlocutori;
- se pot lămuri toate neclarităţile;
- se asigură flexibilitatea adaptării sursei la receptor;
- caracterul bilateral al schimbului de mesaje;
- se pot transmite pe lângă idei şi sentimente;
- creează participanţilor sentimentul de coparticipare la eliberarea deciziilor;
- asigură o transmitere instantanee, rapidă, simplă, spontană, directă şi
nuanţată a informaţiei;
- obţinerea în timp scurt a feed-back-ului.
Dezavantaje:
- informaţiile transmise pe această cale pot fi distorsionate ca urmare a
influenţei unor perturbaţii;
- comunicarea implică prezenţa fizică simultană a partenerilor ;
- nu întotdeauna informaţiile vehiculate se pot constitui ca probe în instanţe
de judecată.

5.3.2 Comunicarea scrisă

Este o modalitate mai pretenţioasă de comunicare, care nu oferă atâtea libertăţi


de exprimare decât cea verbală şi solicită mai multă creativitate şi timp de redactare a
documentelor prin care se transmite mesajul.
Cuvântul scris are greutate mai mare decât cuvântul rostit.
Mijloacele folosite sunt: scrisori, adrese, informări rapoarte, memorii, norme,
faxuri, broşuri publicitare, etc.
În comunicarea scrisă trebuie respectate anumite reguli şi anume:
 scrierea corectă a datelor de identificare a expeditorului şi
destinatarului;

50
 să se facă distincţie în ce priveşte modul de adresare în
corespondenţa oficială şi cea informală.
 folosirea unor menţiuni de confidenţialitate („confidenţial”,
„personal”, „secret”, etc.) pentru limitarea accesului la anumite
documente.
 comunicarea să nu depăşească anumite dimensiuni, în primul rând
din respect pentru timpul destinatarului şi în al doilea rând, pentru a
avea siguranţa că textul va fi parcurs în întregime de către destinatar.
S-a constatat că mesajele mai mari de o pagină nu sunt citite.
 folosirea cu discernământ a stilului de redactare, care poate fi
imperativ sau amabil.
Avantaje:
- asigură o reflectare mai profundă şi densitate mai mare a discursului,
o exprimare mai clară şi mai precisă;
- comunicarea nu este influenţată de perturbaţii exterioare;
- permite alegerea cuvintelor şi revenire asupra textului înainte de
expediere;
- suporturile de informaţii transmise pe această cale se pot păstra pentru
a se reveni asupra conţinutului;
- scuteşte sursa de a da răspunsuri;
- informaţiile transmise pot constitui dovadă în instanţă;
- permite utilizarea unei anexe vizuale (tabele, scheme, imagini,
grafice, etc.);
- permite transmiterea simultană a informaţiilor mai multor persoane,
fără a le convoca la şedinţe.
Dezavantaje:
- costuri mai ridicate decât comunicarea verbală;
- necesită consum mai mare de timp pentru copierea suporturilor de
informaţii în mai multe exemplare şi depozitarea acestora pentru care
e nevoie şi de spaţii.

5.3.3 Comunicarea nonverbală

Este strâns legată de comunicarea orală.


În comunicarea orală informaţiile se transmit prin cuvinte. În majoritatea
cazurilor cuvintele sunt nuanţate prin: tonul vocii, înălţimea vocii, utilizarea pauzelor,
tăcerea, poziţia corpului, mimica feţei. Aceste elemente se constituie în conceptul de
comunicare nonverbală.
Eficacitatea comunicării orale în activitatea managerială este cu atât mai mare
cu cât managerul stăpâneşte mai bine tehnica emiterii sau descifrării mesajelor
nonverbale.

51
Acelaşi mesaj are semnificaţii diferite dacă este transmis de un tenor, bareton,
sau bas. Tăcerea în momentul potrivit a comunicării poate însemna un răspuns.
În privirile interlocutorilor poate descifra mesaje aproape imposibil de transmis
pe altă cale.
Pentru a-şi îndeplini rolul de conducător managerul trebuie să fie un bun actor
în discuţiile pe cale le poartă cu subalternii, colaboratorii şi cei cărora li se
subordonează.

5.3.4 Obstacole în comunicarea managerială

Se referă la comunicarea orală. Sursa Ioan I. Pop „Bazele Managementului”,


Univ. Creştină „Dimitrie Cantemir”, Cluj-Napoca, 1997.
 Obstacole generate de conducători:
o insuficientă pregătire şi documentare în domeniu;
o tendinţa de a transforma dialogul în monolog şi de subestimare a
interlocutorului;
o supradimensionarea părţii introductive a dialogului;
o folosirea unui ton dictatorial în convorbirile cu subalternii
generează lipsa răspunsului;
o lipsa de respect în relaţiile cu partenerii (nerăbdare, grabă, limbaj
neadecvat, superficial).
 Obstacole generate de subordonaţi:
o rezervă în exprimarea opiniilor pentru a nu –şi supăra seful;
o teama că ideile lor nu reprezintă interes pentru manager;
o lipsă de experienţă în comunicare;
o neîncredere în capacitatea de exprimare a părerilor proprii.
 Obstacole generate de capacitatea de ascultare şi înţelegere:
Acestea sunt sugestiv prezentate în figura 6.5

B
Ceea ce doreşte emiţătorul să comunice

Ceea ce emiţătorul comunică în mod real

Ceea ce aude receptorul

Ceea ce ascultă receptorul

Ceea ce înţelege receptorul

Ceea ce acceptă receptorul


Fig. 6.5.
Ceea ce reţine receptorul

b 52
1
Comunicarea este satisfăcătoare dacă b= B
3
Pentru asigurarea eficacităţii comunicării orale se impun următoarele reguli de
ascultare a interlocutorului de către manager:
o Interlocutorul trebuie lăsat să vorbească şi să nu fie întrerupt;
o Trebuie creat un mediu favorabil comunicării;
o Managerul să înţeleagă punctul de vedere al interlocutorului;
o Trebuie formulate întrebări de către manager pentru a obţine
informaţii suplimentare;
o Să ceară argumentarea afirmaţiilor interlocutorului doar la sfârşitul
convorbirii.

6 Cerinţe faţă de Sistemul Informaţional Managerial

Sistemul Informaţional Managerial trebuie să fie corelat cu sistemul managerial


în ansamblu şi trebuie construit pe structura organizatorică a unităţii în care
funcţionează.
Trebuie să asigure fiecărui manager din organizaţie toate informaţiile de care
are nevoie pentru a-şi exercita atribuţiile de conducere în vederea realizării
obiectivelor organizaţiei.
Informaţiile pe care le asigură trebuie să fie:
- exacte;
- complete;
- suficiente, dar nu în exces;
- reale.
Informaţiile vehiculate în cadrul Sistemului Informaţional Managerial trebuie
să circule cu o viteză suficient de mare şi pe cele mai scurte canale pentru asigurarea
operativităţii muncii manageriale.
Sistemul Informaţional Managerial trebuie să asigure conexiunea inversă în
procesul de comunicare dintre manager şi subordonaţi.

7 Proiectarea şi perfecţionarea Sistemului Informaţional Managerial

53
7.1 Proiectarea Sistemului Informaţional Managerial

În orice organizaţie există un Sistem Informaţional Managerial organizat ad-


hoc. El trebuie reorganizat după anumite criterii ştiinţifice. În acest scop se impune o
proiectare a sistemului care respectă anumite principii, foloseşte anumite metode şi
trece prin mai multe etape obligatoriu de urmat.

7.1.1 Principii de concepere a Sistemului Informaţional Managerial

√ Subordonarea conceperii şi funcţionării Sistemului Informaţional


Managerial cerinţelor conducerii organizaţiei.
Proceduri:
- studierea planurilor şi documentelor organizaţionale ale unităţii;
- discuţii şi analize cu cadrele de conducere.
√ Corelarea strânsă a Sistemului Informaţional Managerial cu sistemul
decizional şi structura organizatorică a unităţii prin:
- utilizarea subdiviziunilor organizatorice pentru culegerea, prelucrarea
şi transmiterea informaţiilor;
- utilizarea informaţiilor a căror conţinut reflectă necesităţile specifice
luării deciziilor.
√ Proiectarea tuturor elementelor sistemului după o metodologie unitară:
Procedee:
- asigurarea rigurozităţii Sistemului Informaţional Managerial;
- facilitarea schimbărilor în structură şi funcţionalitatea şi controlul
conducerii asupra funcţionării;
- apelarea la serviciile unor informaticieni.
√ Concentrarea asupra abaterilor iniţiale prin:
- economie de timp pentru executanţi şi cadrele de conducere;
- diminuarea fluxurilor informaţionale, care generează economie cu
suporţii de informaţii.
√ Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operaţională
pentru toţi beneficiarii de informaţii prin:
- diferenţierea timpilor de culegere, prelucrare şi transmitere a
informaţiilor;
- utilizarea raţională a mijloacelor de prelucrare şi transmitere.
√ Asigurarea de maxim de informaţii finale din fondul de informaţii primare:
În acest scop:
- se vor aplica proceduri informaţionale cât mai rafinate;
- deciziile tactice şi strategice se vor fundamenta pe informaţiile finale.
√ Asigurarea flexibilităţii sistemului prin:
- conceperea modulară a Sistemului Informaţional Managerial;

54
- posibilitatea modificării sistemului, mai ales în domeniul funcţional.
√ Eficienţa Sistemului Informaţional Managerial.
Proceduri:
- evaluarea permanentă şi compararea efectelor cu costurile necesare
funcţionării;
- luarea în considerare a efectelor de propagare.

7.1.2 Etape în proiectarea Sistemului Informaţional Managerial (după I.


Ceauşu10)

1. Stabilirea necesităţii modificării sau realizării unui nou sistem care s-ar
datora următoarelor cauze:
• creşterea volumului datelor de prelucrat;
• schimbarea obiectului principal de activitate;
• apariţia unor noi tehnologii sau tehnici de prelucrare a
informaţiilor;
• modificări în structura informaţiilor de piaţă.
2. Obţinerea acordului de participare la realizarea sistemului din partea
utilizatorilor şi a celorlalţi membrii ai echipei de proiectare.
Trebuie determinat:
• Costul lucrărilor;
• Timpul prognozat pentru terminarea proiectului;
• Contravaloarea personalului implicat;
• Experienţa specialiştilor implicaţi în proiectare.
3. Alegerea unei metodologii adecvate de proiectare prin care să se
urmărească:
• Definirea clară a problemei, a obiectivelor, a oportunităţilor, a
direcţiilor de acţiune;
• Analiza mediului, a cauzelor şi efectelor pe care le implică
problema stabilită;
• Definirea cerinţelor în funcţie de care să se găsească soluţia
viabilă;
• Identificarea soluţiilor alternative;
• Selectarea celor mai bune soluţii;
• Proiectarea şi implementarea soluţiei selectate;
• Observarea şi evaluarea impactului pe care îl are soluţia găsită.
4. Stabilirea fazelor şi activităţilor pe parcurs:
• Planificarea sistemului;
• Analiza sistemului;
• Proiectarea conceptuală şi de detaliu a sistemului.

55
5. Standardizarea informatizată cu avantajele:
• Utilizarea unui singur limbaj;
• Planificarea activităţilor în funcţie de cerinţele utilizatorului.
6. Justificarea dezvoltării sistemului din punct de vedere al eficienţei
investiţiei de capital, prin:
• Analiza mai multor soluţii posibile;
• Evaluarea fiecărei soluţii din punct de vedere al fezabilităţii şi în
mod special, al raportului cost-eficienţă.
7. Corecţii după implementare.
8. Descompunerea proiectului realizat în subsisteme.
9. Acoperirea plajelor de toate subsistemele. Noul sistem să permită
dezvoltarea şi schimbarea organizaţiei pentru care este realizat.

7.1.3 Obiectivele proiectării Sistemului Informaţional Managerial


√ Asigurarea calităţii informaţiei în sistem;
√ Circulaţia continuă a informaţiilor şi asigurarea feed-back-ului;
√ Evitarea redundanţei în circulaţia informaţiei;
√ Asigurarea cantităţii şi calităţii personalului necesar;
√ Asigurarea stabilităţii sistemului şi a siguranţei în funcţionare.

7.2 Perfecţionarea Sistemului Informaţional Managerial

Sistemul Informaţional Managerial trebuie să ţină tot timpul pasul cu ritmul


dezvoltării socio-economice mondiale dar şi cu dezvoltarea organizaţiei în care
funcţionează.
De aici necesitatea perfecţionării continue a sistemului care trebuie să
urmărească câteva direcţii principale şi anume:
 adaptarea sa la fluxul real de informaţii;
 creşterea promptitudinii în funcţionare;
 sporirea capacităţii de memorare a sistemului;
 creşterea operativităţii şi dinamismului informaţiilor;
 înlocuirea treptată a procedeelor manuale şi mecanice de culegere,
prelucrare, stocarea şi transmiterea informaţiilor cu cele automate;
 perfecţionarea sistemului de indicatori, definirea clară a conţinutului lor
informaţional, eliminarea a cât mai multe probleme de calcul şi
raportare;
 perfecţionarea sistemului de evidenţă, eliminarea unor documente inutile
primare şi intermediare, adaptarea documentelor la cerinţele prelucrării
automate a datelor.

56
7.3 Eficienţa economică a Sistemului Informaţional Managerial
perfecţionat

Un Sistem Informaţional Managerial perfecţionat presupune, în mod deosebit,


folosirea echipamentelor electronice în tratarea informaţiilor.
Acest lucru este costisitor dar are efecte economice semnificative şi anume:
- reducerea costului informaţiilor (în timp);
- rigurozitatea selecţiei informaţiilor;
- optimizarea procesului decizional (scurtarea ciclului de informaţie -
decizie - acţiune);
- creşterea operativităţii controlului:
- crearea de condiţii favorabile aplicării cu succes a metodelor moderne
de management.
Introducerea unui sistem perfecţionat trebuie să fie eficientă din punct de
vedere economic. Pentru determinarea eficienţei economice a perfecţionării
Sistemului Informaţional Managerial se introduce indicele cheltuielilor totale (Ict).

= C *1 0 0[ %]
I t1
ct
C t2

, unde: Ct1 – cheltuielile totale cu sistemul existent;


Ct2 – cheltuieli totale în sistemul nou introdus.

Este necesar ca Ct1 şi Ct2 să se măsoare în acelaşi volum de muncă utilă.


Eficienţa globală a acestei acţiuni est dată de durata de recuperare a
cheltuielilor cu perfecţionarea Sistemului Informaţional Managerial.

CTSI * [ ani]
D =
rp
E TA

, unde: CTSI – costul total al introducerii sistemului


perfecţionat;
ETA – economiile anuale rezultate prin utilizarea
Sistemului Informaţional Managerial perfecţionat.

8 Sistemul informatic managerial

Înglobarea în produse şi servicii a cât mai multă informaţie asigură succesul


oricărei organizaţii.

57
Managementul modern este un mare consumator de informaţie dar poate fi şi
un prim producător de informaţie directivă dacă se dotează cu echipamente
informatice necesare.
Dacă în urma procesului de perfecţionare a Sistemului Informaţional
Managerial, o parte a tratării informaţiilor se realizează prin mijloace automate şi
aceasta formează un sistem, acesta se numeşte sistem informatic.
Deci sistemul informatic managerial este o parte a Sistemului Informaţional
Managerial, inclus în acesta.
Dacă în întregul Sistem Informaţional Managerial se realizează prelucrarea
automată a informaţiilor, vorbim la nivelul organizaţiei doar de sistem informatic
managerial.
Prin folosirea informaticii în management se extinde modelarea şi simularea
problemelor practice care conduc la obţinerea unor rezultate şi decizii optime.
Extinderea sistemului informatic managerial presupune:
• extinderea organizării unor bănci de date, complexe;
• organizarea unor bănci şi biblioteci de programe;
• dotarea cu unităţi centrale de calcul la care se pot conecta mai multe
calculatoare şi terminale compatibile;
• folosirea echipamentelor de calcul de mici dimensiuni şi mari
performanţe;
• formarea şi dezvoltarea unei culturi informatice a personalului;
• folosirea sistemelor expert şi multi-expert în asistarea actului
decizional;
• instalarea reţelelor de microcalculatoare la nivelul organizaţiei şi
conectarea la sisteme integrate;
Prin trecerea la sisteme informatice manageriale se asigură:
• descentralizarea optimă a procesului decizional;
• automatizarea subdiviziunilor organizatorice;
• posibilitatea controlului în reţea (din birou) a rezultatelor;
• posibilitatea atestării permanente a eficienţei sau ineficienţei acţiunilor;
• delimitarea aportului fiecărei subdiviziuni organizatorice la realizarea
obiectivelor.

Avantajele sistemului informatic:


 precizie mai mare a informaţiilor;
 viteză de calcul net superioară;
 capacitate mare de stocare;
 asigură acces uşor şi rapid la informaţii;
 asigură continuitatea informaţiilor prin mişcare;
 determină economie de timp;

58
 facilitează racordarea la reţele;
 posibilitatea punerii datelor în diferite forme (flexibilitatea
programelor);
 viteză de comunicare la distanţe mari;
 asigurarea utilizării mai bune a resurselor umane;
 prelucrarea automată a datelor permite prezentarea operativă şi
sintetică a informaţiei aşa cum se vede în figura 6.6.

Procese
informatice
Intrări stocare Ieşiri
S
identi sortare Infor Luar
urse
ficare şi clasificare maţii ea deciziilor
de
înregistrare actualizare sintetice manageriale
date
date corectare comunicate
pe ecran
9 Tabloul de bord managerial
calcule
Fig.
6.6.
Tabloul de bord reprezintă un document de sinteză a informaţiilor prezentate
sub formă sinoptică prestabilită accesibilă analizelor şi interpretărilor şi este
determinat de obiectivele propuse de echipa managerială.
Se întocmeşte la nivelul fiecărui nivel managerial şi poate fi lunar, decadal sau
zilnic.
Tabloul de bord se poate prezenta sub formă de: tabele de valori, grafie, fişe
combinate, etc..
Două principii stau la baza conceperii şi elaborării acestui document de sinteză:
 Concentrarea maximă a datelor pe un număr redus de documente (pe
un ecran în cazul sistemului informatic);
 Funcţionalităţi multiple.
Cerinţe pentru un tablou de bord eficient:
- să asigure gruparea într-un singur loc (sau mai multe) a informaţiilor
necesare pentru actul decizional;
- să asigure încorporarea selectivă a informaţiilor pe nivele ierarhice;
- să reflecte evoluţia fenomenelor, acţiunilor şi rezultatelor;
- să prezinte sistematizat informaţiile aşa încât să fie uşor de descifrat;
- să avertizeze conducătorii asupra elementelor perturbatorii a cazurilor
de excepţie şi a rezultatelor deosebite;
- să sugereze măsuri de perspectivă;
- să permită eventuale completări operative;
- să asigure elaborarea de prognoze;
- să permită în timp minim analiza complexă a funcţionării sistemului;

59
- să dispună de un sistem expert în cazul sistemelor informatice
manageriale evoluate.

10 Culturi informaţionale

10.1 Conceptul de cultură informaţională

Prin cultură informaţională vom înţelege ansamblul valorilor, atitudinilor şi


comportamentelor care influenţează gestionarea informaţiilor.
Este un element decisiv în gestionarea schimbării.
Formarea culturii informaţionale trebuie să fie pe agenda oricărui manager din
cel puţin trei motive:
o modelarea viitorului presupune asimilarea tehnologiei informaţiei
de către echipele manageriale şi o mare parte a personalului
operativ;
o tehnologia informaţiei facilitează conectarea organizaţiilor în reţea
şi distribuţia informaţiei între manager şi angajaţi;
o culturile informaţionale ale unor servicii funcţionale ale aceleiaşi
organizaţii pot fi diferite. Cei mai mulţi manageri acceptă ideea că
în elaborarea şi implementarea schimbării, culturile informaţionale
joacă un rol deosibit de important.

10.2 Tipuri de culturi informaţionale

Există patru tipuri de culturi informaţionale, fiecare fiind caracterizat prin


importanţa pe care liderii organizaţiilor o acordă informaţiilor pentru obţinerea
succesului, comportamentul informaţional al angajaţilor şi relaţia manageri – angajaţi
în gestionarea informaţiilor;:
√ Cultura funcţională, în cadrul căreia managerii folosesc informaţiile
pentru a-şi exercita puterea asupra angajaţilor;
√ Cultura participativă care presupune că managerii şi angajaţii au
încredere reciprocă în folosirea informaţiilor, mai ales a celor legate de
probleme deosebite şi eşecuri pentru îmbunătăţirea performanţei
organizaţiei;
√ Cultura investigativă. În cadrul acesteia managerii şi angajaţii caută
informaţii pentru o mai bună înţelegere a viitorului şi perfecţionarea
activităţii prezente pentru adaptare la schimbare;
√ Cultura explorativă, însemnând deschiderea managerilor şi angajaţilor la
noi viziuni despre criză şi schimbări radicale, căutarea unor căi de creare
a discontinuităţilor competitive.

60
10.3 Disfuncţionalităţi în comportamentul informaţional

Se manifestă prin atitudini şi comportamente care generează rezistenţă la


iniţiativele de schimbare ale conducerii.
Le putem grupa în patru categorii:
o Complexul controlului, apare când managerii nu caută informaţii
noi pentru rezolvarea unor probleme noi ci folosesc aceleaşi
informaţii orientate spre control;
o Regresia comportamentală se manifestă când managerii
confruntaţi cu apariţia unor situaţii noi cer informaţii la niveluri
inferioare;
o Paralizia mentalităţii, apare când capacitatea managerului de a se
adapta la noile situaţii este blocată de metodele de folosire a
informaţiei acceptate;
o Comportamentul de tip reacţie, se întâlneşte atunci când
organizaţiile sunt confruntate cu perioade de criză şi se manifestă
prin reacţii agresive fără a avea certitudinea eficienţei acestei
reacţii.

Observăm că disfuncţionalităţile în managementul informaţional se referă atât


la comportamentul managerilor cât şi al subordonaţilor.
Comportamentul informaţional este influenţat atât de gradul de complexitate al
problemelor ce apar cât şi de nivelul incertitudinii. (vezi figura 6.7).
incertitudine

înaltă
CREARE
ANTICIPARE
Redefineşte
Evită erorile şi
criteriile de succes
problemele
şi eşec

CONTROL Fig.6.7
ADAPTARE
Monitorizează
Corectează erorile
erorile şi
şi problemele
problemele

scăzută
complexitate înaltă

10.4 Gestionarea culturilor informaţionale

61
Pentru a asigura succesul organizaţiei orice manager trebuie să dispună de
competenţa de a gestiona circulaţia informaţiei şi comportamentul informaţional al
tuturor angajaţilor.
Este o condiţie „sine qua non” pentru statutul de conducător ce promovează un
management al schimbării în vederea atragerii unei înalte cote de performanţă a
organizaţiei.
Pentru o bună gestionare a culturilor informaţionale managerii trebuie să fie în
măsură:
 să identifice sursele de informaţii şi cunoştinţe care oferă un caracter
durabil şi competitiv al organizaţiei;
 să stabilească modul în care sunt influenţate în prezent culturile şi
practicile informaţionale de către cultura, organizarea şi practicile
organizaţiei;
 să evalueze dacă organizaţia dispune o combinaţie adecvata de culturi
şi comportamente informaţionale care sa-i permită să se angajeze în
procesul schimbării;
 să stabilească şi să înlăture lipsurile în atitudini şi comportamente
pentru a putea dirija cu succes schimbarea şi pentru a alinia cultura
informaţională cu strategiile de dezvoltare ale organizaţiei.
Tehnologia informaţională nu reprezintă în sine un atu competitiv. Ea trebuie
folosită cu suport pentru o strategie competitivă.

62
PROCESUL DECIZIONAL

Întreaga activitate de conducere a unei organizaţii este o înlănţuire de decizii


fără de care aceasta nu poate funcţiona.
Decizia poate fi definită ca o acţiune individuală, sau de grup, aleasă în mod
conştient în scopul atingerii unui obiectiv. Este un act de creaţie în care se împleteşte
logica cu factorul psihologic.
În orice proces decizional se întâlnesc următoarele elemente:
- decidentul (individual, sau grup)
- obiectivul urmărit
- mulţimea alternativelor (variante posibile)
- mulţimea criteriilor decizionale (aspecte ale realităţii economice)
- mediul ambiant
- consecinţele variantelor
- utilitatea consecinţelor
Pentru a se putea atinge obiectivele stabilite, deciziile trebuie să răspundă
următoarelor cerinţe:
- trebuie să fie fundamentate ştiinţific
- trebuie luate de către persoane cu drept legal, sau împuternicire
- deciziile trebuie coordonate
- trebuie luate la timp (oportune)
- trebuie să fie eficiente
- trebuie să fie complete şi să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii
şi aplicării corecte.
După gradul de cunoaştere a mediului de către decident, deciziile sunt:
- decizii în condiţii de certitudine
- decizii în condiţii de risc

63
- decizii în condiţii de incertitudine
După orizontul de timp pentru care se adoptă, deciziile sunt:
- strategice
- tactice
- curente
După numărul de persoane ce participă la luarea lor, deciziile sunt:
- individuale
- de grup
După sfera de cuprindere, deciziile sunt:
- globale
- parţiale
- locale

METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR CU DECIDENT


INDIVIDUAL

1. Metoda utilităţii globale

Se bazează pe calculul utilităţilor variantelor după criteriile adoptate.


Criteriile alese trebuie să poată lua valori numerice.
Este o problemă de maximizare.

Criterii C1 C2 ….. Cj ….. Cn


Variante
V1 U11 U12 … U1j … U1n
V2 U21 U22 … U2j … U2n
… … … … … … …
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin
… … … … … … …
Vm Um1 Um2 … Umj … Umn
Coeficient
de K1 K2 … Kj … Kn
importanţă

V – variante decizionale
C – criterii decizionale
K – coeficienţi de importanţă
Uij – utilitatea variantei i după criteriul j

64
Uij = (aij – aoj) : (a1j - aoj)
unde : aij – consecinţa economică a variantei i după criteriul j
aoj – consecinţa cea mai nefavorabilă economic după criteriul j
a1j – consecinţa cea mai favorabilă economic după criteriul j

Vopt = max Σ Uij*Kj

2. Metoda ELECTRE

- se stabilesc consecinţele criteriilor pentru fiecare variantă adoptată


- se calculează utilităţile variantelor după criterii
- se calculează coeficienţii de concordanţă după relaţia:
C (Vg,Vh) = (Σ Kj) : (Σ Kj) , unde Σ Kj pentru acele criterii pentru
care Ugj Uhj
- se calculează coeficienţii de discordanţă după relaţia:
d (Vg, Vh) = 1/E max Ugj – Uhj , diferenţa se calculează pentru Ugj Uhj
- se completează matricea concordanţă-discordanţă
- se completează matricea diferenţelor, între C şi d
- se completează matricea de surclasare ( se atribuie valoare 1 pentru
diferenţe pozitive, valoare 0 pentru diferenţe negative şi valoare 0,5
pentru valori mediane)
- se stabileşte varianta optimă, care este corespondenta maximului sumei
pe orizontală din matricea de surclasare.

Variante V1 V2 … Vi … Vm
V1 ********
V2 ********
… ********
Vi ********
… ********
Vm ********

3. Metoda ONICESCU

Se adoptă în două variante:


- variantele optime sunt echiimportante
- coeficienţii de importanţă sunt diferiţi

65
Problemă : O societate comercială îşi propune realizarea unei investiţii
pentru o plantaţie de viţă de vie. Criteriile decizionale adoptate sunt: valoarea
investiţiei, durata de recuperare, profitul scontat, calitatea produsului. S-au găsit
patru variante de realizare a investiţiei, cu valori diferite. Să se găsească
varianta decizională optimă.
Matricea consecinţelor
Valoare Durată Profit scontat Calitate
investiţie recuperare produs
Mld/ha ani Mil/an Puncte
V1 4,5 9 700 9
V2 5,2 10 720 8
V3 5,0 8 760 6
V4 4,8 8 780 10
k 0,2 0,2 0,3 0,3

Matricea utilităţilor
C1 C2 C3 C4
V1 1 0,5 0 0,75
V2 0 0 0,25 0,5
V3 0,29 1 0,75 0
V4 0,57 1 1 1
k 0,2 0,2 0,3 0,3

Matricea concordanţă-discordanţă
V1 V2 V3 V4
V1 ******* 0,7 / 0,25 0,5 / 0,75 0,2 / 1
V2 0,3 / 1 ****** O,3 / 1 0/1

66
V3 0,5 / 0,75 0,7 / 0,5 ****** 0,2 / 1
V4 0,8 / 0,43 1/0 1/0 ******

Matricea diferenţelor
V1 V2 V3 V4
V1 ****** 0,45 -0,25 -0,8
V2 -0,7 ****** -0,7 -1
V3 -0,25 -0,2 ****** -0,8
V4 0,37 1 1 ******

Matricea de surclasare
V1 V2 V3 V4 Σ
V1 ****** 1 0,5 0 1,5
V2 0 ****** 0 0 0
V3 0,5 1 ****** 0 1,5
V4 1 1 1 ****** 3

Prin ambele metode folosite se obţine ca variantă optimă varianta 4, iar


ca cea mai slabă variantă, varianta 2.

67
Manageri şi management

1 Definirea statului de manager. Locul şi rolul managerului în organizaţie

1.1 Definirea rolului de manager. Caracteristicile muncii manageriale

În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe moduri de a defini statutul managerului


într-o organizaţie, dar toate aceste definiţii exprimă în esenţa acelaşi lucru.
Prin manager vom înţelege o persoană, înzestrată cu anumite calităţi, care posedă un minim
admis de cunoştinţe de management, care planifică, organizează, emite decizii, controlează, îndrumă
şi evaluează munca unui grup de angajaţi al unei organizaţii.
Prin întreaga activitate managerul urmăreşte îndeplinirea cu succes a obiectivelor
organizaţiei şi este responsabil pentru rezultatele obţinute în muncă de cei pe care îi conduce.
În funcţie de poziţia pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei, managerii poartă diverse
denumiri: preşedinte, vicepreşedinte, director general, director executiv, director economic, director
adjunct, şef de producţie, director de marketing etc…
Statutul managerului se referă la poziţia şi prestigiul în organizaţie, aşa cum este perceput de
membri organizaţiei si are o triplă determinare conform Nicolescu O., Verboncu I.i:
• funcţională, care ţine de profesie şi tipul de activitate;
• ierarhică, care se raportează la poziţia postului în organigramă;
• personală sau informală, care se referă la cunoştinţe, calităţi, aptitudini, deprinderi.
În concepţia lui Ioan S. Popii, managerii se deosebesc de executanţi (personalul operativ) prin
următoarele considerente:
1. Munca lor constă în stabilirea de obiective, adoptarea de decizii, controlul şi
evaluarea îndeplinirii acestora;
2. Managerii au o sferă largă de competenţe, atribuţii şi mai ales responsabilităţi;
3. Managerii au în subordine directă şi semi directă, cel puţin doi conducători de pe
nivelul ierarhic imediat inferior;
4. Sfera de cunoştinţe, calităţi, aptitudini şi deprinderi ce caracterizează managerii,
este superioară faţă de cea a subalternilor.

68
Managerii trebuie să posede cunoştinţe manageriale, capacitatea de a decide,
abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a conduce.
Complexitatea muncii managerului nu poate fi înţeleasă fără a evidenţia principalele
trăsături ce o caracterizează şi anume:
• Munca managerului este o muncă de concepţie
• Managerii trebuie să se folosească tot timpul, în relaţiile cu angajaţii, de puterea,
exemplul personal;
• Managerii trebuie să aibă o dublă profesionalizare, cea de specialist în domeniul condus
şi cea de management;
• Obiectivele muncii managerilor sunt superioare faţă de ale executanţilor;
• Managerii folosesc multe mijloace de comunicare;
• Managerii au contacte personale multiple;
• Activitatea managerilor este fragmentată de multe întreruperi;
• Ziua de muncă a managerilor este aglomerată. Ei lucrează între 50 - 90 ore pe săptămână.
Caracteristica definitorie a managerului după I. Mihuţiii, este puterea. Aceasta înseamnă
capacitatea unei persoane de a determina o altă persoană sau un grup să realizeze un anumit lucru şi
are două componente. Prima constă în dreptul de a influenţa şi reprezenta autoritatea (latura formală
a puterii), iar cea de a doua constă în abilitatea (talentul) de a influenţa şi reprezintă latura informală
a puterii, determinată de trăsăturile personale ale conducătorului.
O poziţie informală adecvată presupune ca managerul să fie persoana centrală, în jurul căreia
se orientează grupul şi gravitează preocupările membrilor organizaţiei, dar şi persoana cea mai
influentă din organizaţie.

1.2 Funcţiile şi rolurile managerului în organizaţie

A. Funcţiile managerului în organizaţia contemporană.

Se întâlnesc mai multe abordări ale acestei probleme în literatura de specialitate. Ne vom
opri asupra a două din ele. Ambele grupează funcţiile managerului în două categorii (genuri), dar nu
aceleaşi.
• Ilaraux şi Praietiv consideră existenţa a trei funcţii de execuţie şi şapte de menţinere.
Funcţiile executive sunt:
funcţia de planificare. Managerul este cel care planifică (programează) pe termen
lung, mediu şi scurt activitatea organizaţiei. Stabileşte obiective, realizările,
acţiuni pentru realizarea acestora, resursele necesare, instrumente şi tehnici de
lucru, cuantifică rezultatele aşteptate şi stabileşte măsuri de control şi evaluare.
funcţia de reprezentare. Managerul transmite şi primeşte informaţii, înspre
respectiv dinspre exteriorul organizaţiei El reprezintă organizaţia în relaţiile cu
partenerii externi.
funcţia de control şi relaţii interne. Managerul organizaţiei stabileşte şi întreţine o
reţea de relaţii cu angajaţii, dar şi între aceştia, menită să susţină îndeplinirea
obiectivelor stabilite.
El organizează controlul îndeplinirii obiectivelor de către subordonaţi, folosind
atât controlul nemijlocit, cât şi delegarea de autoritate. Controlul este necesar
pentru realizarea feedbacku-lui în activitatea de conducere care să-i permită
managerului, intervenţia în executarea unor acţiuni, în cazul unor demersuri,
greşite de executanţi.

69
Funcţiile de menţinere (psihologice) se referă la modul în care managerul este
reprezentat în organizaţie şi în acest context managerul este:
punctul focal al organizaţiei
cristalizator de energie. Concretizează dorinţele şi aspiraţiile angajaţilor
sursă de ideologie. În cadrul democraţiei, managerul reprezintă centrul real de
decizie şi importantă sursă de creativitate.
ideal şi model. În exemplul personal trebuie să impună un anumit sistem de
valori. El trebuie perceput de colaboratori şi subalterni că are anumite calităţi,
chiar dacă nu le are.
obiect de identificare. Subordonaţii îşi identifică trăsăturile ce le caracterizează
conduita în organizaţie cu cele ale managerului, pe care „le împrumută”.
substitutul de responsabilităţi individuale. Managerul preia o mare parte din
responsabilităţile pentru acţiunile celor din subordine.
imagine a părintelui. Fără a fi paternal, managerul stabileşte şi întreţine o relaţie
afectivă cu subalternii.
• După Krech şi Crutakfieldv, gruparea se face în trei funcţii executive şi două axate pe
grup.
Funcţiile executive sunt:
funcţii ce se referă la calităţile managerului (planificator, organizator, decident,
etc.).
funcţia de reprezentare a grupului în exterior (motivată mai înainte).
funcţia de organizare a grupului. Este vorba de stabilirea relaţiilor interne,
controlul, asigurarea disciplinei muncii.
Funcţiile axate pe grup sunt:
funcţia de impulsionare. Se referă la mobilizarea membrilor grupului pentru
îndeplinirea obiectivelor, managerul fiind în acest caz distribuitor de decizii,
recompense şi sancţiuni
funcţia de reprezentare în interiorul organizaţiei. În acest context managerul este:
model, simbol al grupului, substitut al responsabilităţilor colective, imaginea
părintelui, ideolog.

B. Rolurile managerului

În concepţia lui Henry Mintzbergvi, există trei roluri manageriale fundamentale şi zece roluri
secundare. O sinteză a modului în care este prezentată această teorie de către I. Mihuţ 3 şi Ion
Dijmărescuvii arată ca în tabelul 1.

Fiecare rol în parte se manifestă mai mult sau mai puţin intens, în funcţie de tipul de
activitate şi de nivelul managerial.
Eficienţa activităţii manageriale depinde de raportul în care se acţionează rolurile
fundamentale în această activitate.

Tabelul 1
Rolul funda- Descriere Exemplu
Rolul secundar
mental

70
Realizator de Director – simbol, Primirea
contacte interumane îndeplineşte datorii legale vizitatorilor,
sau sociale semnarea unor
documente.

Rolul de reprezentare
Conducător (Lider) Responsabil cu crearea Cele mai multe
motivaţiei subordonaţilor, activităţi ce
cu probleme de personal şi implică
cu instruirea subordonaţii.
Legătură Menţine reţeaua de contacte Prelucrarea
(Reprezentant de exterioare corespondenţei,
grup) convorbiri
telefonice,
participarea la
întâlniri.
Monitor (controlor) Caută şi primeşte informaţii Prelucrarea
pentru a cunoaşte corespondenţei,
organizaţia şi mediul său menţinerea
contactelor
personale, citirea
rapoartelor şi a
periodicelor.
Rolul informaţional

Diseminator Transmite informaţii altor Prezentarea de


(Dispecer) membri ai organizaţiei rapoarte şi
memorii, informări
telefonice,
organizarea de
întruniri.
Purtător de cuvânt Transmite informaţii celor Prezentarea de
din afara organizaţiei rapoarte şi
memorii, informări
telefonice,
organizarea de
întruniri.
Întreprinzător Iniţiază proiecte pentru Organizarea de
(Antreprenor) perfecţionări organizatorice. conferinţe privind
strategia,
identificarea de
noi responsabilităţi
şi idei noi pentru
dezvoltarea
organizaţiei.
Monitor de Corectarea în cazul unor Rezolvarea
disfuncţionalitate crize neaşteptate conflictelor dintre
Rolul decizional

(responsabil cu subordonaţi,
rezolvarea adaptarea la
perturbaţiilor) situaţiile de criză
din mediul
ambiant.
Alocator de resurse Responsabil cu alocarea Programe
resurselor necesare bugetare, state de
funcţiuni,
acordarea de
recompense.
Negociator Reprezintă organizaţia la Negocieri cu
negocieri sindicate, cu
furnizorii, cu
partenerii.

71
Fiecare rol în parte se manifestă mai mult sau mai puţin intens, în funcţie de tipul de
activitate şi de nivelul managerial.
Eficienţa activităţii manageriale depinde de raportul în care se acţionează rolurile
fundamentale în această activitate.

1.3 Niveluri manageriale

Ierarhizarea managerilor pe niveluri se face după criteriul dreptului de a decide şi a sferei de


responsabilitate. Există manageri care au dreptul să emită decizii, cu incidenţă asupra tuturor
angajaţilor organizaţiei şi care răspund d performanţele întregii organizaţii, aşa cum există manageri
ale căror decizii se referă doar la un compartiment sau o formaţie de lucru din cadrul organizaţiei, de
activitatea căreia răspunde.
În funcţie de aceste criterii au fost considerate trei trepte în ierarhia managerială, numite
niveluri manageriale, pe care le putem identifica în orice organizaţie de dimensiune foarte mare,
mare sau mijlocie.
 Nivelul de bază sau nivelul managerilor de linia întâi sau operaţionali. Managerii
cuprinşi în acest nivel conduc persoane care nu au atribuţii de conducere. Aceştia iau
decizii operaţionale, pe termen scurt, la nivelul unui compartiment. Sunt responsabili
pentru anumite activităţi de bază. Sunt selecţionaţi datorită abilităţilor de a lucra cu
oamenii. În această categorie intră şefii de formaţii, maiştri, şef de compartimente.
 Nivelul mediu sau mijlociu. Managerii de mijloc au şi superiori şi subalterni tot
manageri. Ei coordonează activitatea unei subunităţi, a unuia sau a mai multor
compartimente, implementează planuri. Exemple de manageri de nivel mediu sunt:
directorul economic sau directorul de marketing.
 Nivelul de vârf. Managerii de vârf răspund în faţa proprietarilor de resurse, de modul
în care le gestionează precum şi pentru performanţele întregii organizaţii. Ei stabilesc
politicile, strategiile şi obiectivele organizaţiei. Iau decizii pe termen lung şi mediu.
Au în subordine directă managerii de pe nivelul mediu. În categoria managerilor de
vârf intră: preşedintele, vicepreşedintele, directorul general, directorii executivi.
După I. Mihuţ3, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, managerii au trei mari
responsabilităţi:
 Responsabilitatea orientării şi înscrierii activităţii pe coordonatele strategice
ale organizaţiei;
 Responsabilitatea asigurării armoniei sociale;
 Responsabilitatea gestionării corecte a resurselor.
Pentru îndeplinirea acestora sunt necesare trei categorii de abilităţi manageriale
fundamentale, pe care Robert Katrviii le prezintă în raport cu cele trei niveluri manageriale, sugestiv
prin diagrama 1.

Diagrama 1
Conceptuale
Conceptuale
Conceptuale
Umane
Abilităţi

Umane
Umane
Tehnice
Tehnice
Tehnice
Management de nivel Management
Management de vârf
mediu operaţional

72
Prin abilitate vom înţelege priceperea (îndemânarea) de a transpune cunoaşterea în acţiune,
pentru a obţine performanţa dorită.
o Abilităţi tehnice sunt cele care se referă la procedură, metodă, îndemânare
tehnică, utilizarea cunoştinţelor pentru a îndeplini o sarcină.
o Abilităţi umane referitoare la relaţiile managerului cu oamenii.
o Abilităţi conceptuale privitoare la analiză, sinteză, intuiţie, gândire creatoare
multidimensională, contribuie la realizarea unei performanţe înalte.
În diagramă se poate vedea cum importanţa lor (reprezentată prin mărimea suprafeţei
dreptunghiurilor) variază în funcţie de ierarhia managerială.
Un raport interesant între activitatea managerială şi cea profesională a unui manager, în
funcţie de ierarhia managerială este prezentat în diagrama 2, conform lui Ion Dijmarescu7.

Activitate
Manageri
managerială
de vârf

Manageri
de mijloc

Manageri Activitate
operaţionali profesională

Personal de excuţie
Diagrama 2.

10.2 Personalitatea managerului

competenţa unei persoane este definită în dicţionarul limbii române moderne ca fiind
„capacitatea de a se pronunţa într-un domeniu pe baza cunoaşterii”.
Competenţa managerului conform definiţiei date de Ion Verboncuix reprezintă „capabilitatea
de a îndeplini obiective proprii şi pe ale domeniului de activitate”.
Într-o accepţie mai largă a expresiei competenţa managerului presupune capacitatea acestuia
de a-şi exercita funcţiile de planificare, organizare, control, îndrumare şi evaluare, la nivelul
organizaţiei, pe baza cunoaşterii realităţilor în domeniu, a stăpânirii ştiinţei manageriale, dar şi a
recunoaşterii de către colaboratori şi subalterni a veridicităţii măsurilor pe care acesta le adoptă.

2.1 Calităţile necesare unui manager

Un manager competent se bucură de o seamă de calităţi, unele înnăscute altele, dobândite


prin educaţie.
Acestea se pot grupa în patru categorii:
1. Calităţi fizice. Deşi unii autori le tratează cu indiferenţă, nu sunt deloc neglijabile.

73
Experienţa a demonstrat că un bun manager, trebuie să fie: prezentabil, impunător,
fără defecte fizice, sănătos, viguros, rezistent la eforturi intelectuale prelungite,
rezistent la stres, să aibă condiţie fizică şi un înalt nivel energetic.
2. Calităţi intelectuale. Managerul trebuie să fie un intelectual desăvârşit, un izvor de
învăţăminte pentru membri organizaţiei. În această categorie intră calităţile legate de
cunoaştere. În primul rând este vorba de cunoştinţe de specialitate şi mai ales cele de
management. Dubla personalizare este caracteristică unui manager competent. Alte
calităţi care vin în sprijinul cunoaşterii şi s-au dovedit indispensabile unui manager
sunt: o bună memorie, o gândire logică bazată pe cunoaşterea realităţii, gândire
conceptuală, stabilitatea şi flexibilitatea gândirii, capacitatea de analiză şi sinteză,
intuiţie, supleţe intelectuală, capacitate de comunicare, spirit inovator, discernământ,
dorinţa şi capacitatea de autoperfecţionare şi autodepăşire.
3. Calităţi morale. Managerul trebuie să fie un exemplu de conduită morală în faşa
colaboratorilor şi a subalternilor.
În acest context în întreaga lui carieră managerială trebuie să dovedească: modestie,
perseverenţă, fermitate, onestitate, independenţă, spirit de răspundere, respect faţă de
colaboratori şi subordonaţi, devotament pentru muncă, loialitate faţă de organizaţie,
sinceritate, integritate, dreptate, principialitate, generozitate, toleranţă (la nevoie).
4. Calităţi psihice. O condiţie esenţială a reuşitei activităţii manageriale, este echilibrul
psihic al managerului, care este asigurat de armonizarea următoarelor calităţi psihice:
inteligenţă, perspicacitate, capacitatea de a decide, imaginaţie, puterea de previziune,
tact bunătate, pasiune, receptivitate la nou, originalitate în gândire, stabilitate
emoţională, reacţie rapidă, iniţiativă, autocontrol, om de caracter, (răbdător, dar activ,
bun organizator dar înţelept, cu capacitate de receptare, pricepere şi intuiţie).
Cele trei categorii de calităţi înmănunchiate conturează personalitatea managerului.

2.2 Personalitatea managerului

personalitatea reprezintă după Ion Ceauşux „un ansamblu stabil de comportamente psihice
interne, cognitive, afective, motivaţionale şi de atitudini în cadrul interacţiunii individului cu o
realitate socio-culturală determinantă”.
Este un concept dinamic şi se referă la o anumită persoană. Este unică şi originală. Perneşte
de la o zestre ereditară, străbate o perioadă în care trăsăturile înnăscute se dezvoltă şi se conturează
tot mai mult sub influenţa factorilor educaţionali.
Formarea personalităţii individului este un proces continuu care nu se sfârşeşte. Chiar dacă la
vârsta maturităţii putem vorbi de o personalitate formată, la aceasta se adaugă, cu trecerea timpului,
noi valori date de relaţiile sociale în care omul este prins.
Personalitatea managerului este un ansamblu de valori acumulate şi însuşite în timp.
Este dată de : temperament, aptitudini, caracter, ansamblul calităţilor fizice, intelectuale,
morale şi psihice, ce se regăsesc în comportament.
O condiţie importantă a dezvoltării personalităţii managerului este unitatea dintre interesele
individuale şi cele ale organizaţiei. Se realizează pe parcursul unui proces contradictoriu. În
studierea personalităţii managerului de succes, I. Mihuţ3 propune să fie luate în seamă următoarele
caracteristici:
o Caracteristici fizice: statura, culoarea ochilor, dimensiunea nasului, forma
bărbiei, lăţimea frunţii, imbrăcămintea, îngrijirea personală. Sunt preferaţi
oamenii cu o statură impunătoare , cu bărbie pătrată, fruntea lată, cu o ţinută
vestimentară decentă şi aranjată.

74
o Vârsta: tinerii sunt dinamici liberali, au gândire creativă, dar mai puţin
structurată, mai puţini fermi, fără experienţă.
o Sexul: nu s-au identificat diferenţe majore între bărbaţii şi femeile care ocupă
funcţii de manager. Cu toate acestea majoritari pe posturi sunt bărbaţii.
o Gândirea pozitivă, orientarea spre viitor, încrederea deplină în propriile
capacităţi. Un rol mare îl are autosugestia.
o Preferinţa emisferelor: dominaţia emisferelor cerebrale este responsabilă de
caracteristicile comportamentale. Astfel:
- Managerii caracterizaţi prin predominaţia emisferei stângi
promovează un stil de conducere autocrat.
- Cei caracterizaţi prin predominaţia emisferei drepte promovează un
stil de conducere permisiv.
- Cei la care operează simultan cele două emisfere promovează un stil
de conducere democrat.
o Simţul timpului: un manager care îşi gestionează corect timpul de care
dispune, care îl tratează ca o resursă limitată şi ireversibilă şi nu îşi permite
să-l risipească pe nimicuri, este un manager de succes.
o Percepţia raportului şef-subordonaţi: un manager de succes este şi cel care îşi
construieşte relaţiile cu angajaţii pe baza respectului reciproc, care ştie să-şi
motiveze subordonaţii, să coopereze cu ei în luarea deciziilor, să-şi asume
răspunderea pentru activitatea proprie şi pentru cea a subordonaţilor.
o Temperamentul: este una din dimensiunile cele mai importante ale
personalităţii umane. Din îmbinarea rezultatelor obţinute în urma studierii a
două trăsături de personalitate şi anume intensitatea exteriorizării şi nivelul
echilibrului psihic, rezultă cele 4 tipuri de temperament. Cunoaşterea şi
descrierea lor este deosebit de însemnată pentru studierea personalităţii
managerului de succes.
1. Colericul (extravertit şi dezechilibrat). Manifestă un grad sporit de
autoritate. Este inegal şi imprevizibil. De aici decurge faptul că este
generator de conflicte şi tensiuni. Îşi asumă iniţiativa. Este eficient ca
manager operaţional.
2. Melancolicul. (introvertit şi dezechilibrat). Se caracterizează prin
răbdare, simţ analitic, sensibilitate emoţională, labilitate psihică, nu
rezistă conflictelor. Este autoritar incompetent sau permisiv.
3. Flegmaticul (introvertit şi echilibrat). Este calm, consecvent, meticulos,
inert, pasiv, realist şi practic. Poate fi un bun conducător, dar nu este
lider.
4. Sanguinul (extravertit şi echilibrat). Este: creativ, flexibil, om de
acţiune. Are simţ practic, dublat de instinct. Îşi centrează activitatea pe
relaţii umane şi proces. Întruneşte calităţile unui lider adevărat.
Corespunde stilului de conducere democrat.
Dintre dimensiunile personalităţii managerului (calităţi, aptitudini, temperament şi caracter),
cea mai importantă în opinia lui Ion Ceauşu10 este caracterul. Acesta însumează atitudinea faţă de
oameni, de muncă, de viaţă, de propria persoană.
Dacă temperamentul managerului este înnăscut, caracterul se formează ca urmare a influenţei
educaţionale a şcolii, a mediului în care trăieşte şi munceşte.
Personalităţile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente , au doză mare de
sinceritate, curaj civic, toleranţă şi integritate morală şi socială.

75
Este demn de reţinut faptul că pentru munca de conducere sunt preferaţi indivizii cu
personalitate puternică şi un coeficient mai redus de inteligenţă, în comparaţie cu cei inteligenţi dar
cu personalitate ştearsă.
Trăsăturile personalităţii managerului se manifestă în comportamentul acestuia.
În funcţie de aceasta managerii au fost clasificaţi în categorii numite tipuri de manageri, care
se manifestă prin stiluri manageriale de conducere.

3 Stiluri manageriale şi tipuri de manageri.

Stilul de conducere (managerial) este denumit de Ion Verboncu9 ca un mod propriu de a


gândi şi acţiona bazat pe un fond de cunoştinţe şi pe o structură psihică a managerului şi a
angajaţilor organizaţiei.
Este rezultatul a două atitudini fundamentale:
o Angajarea personală în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
o Relaţiile acestuia cu subordonaţii şi colaboratorii.
Unul din cele mai importante criterii de clasificare a stilurilor manageriale după Ion Mihuţ3,
este modul de folosire a celor două coordonate ale puterii, autoritatea şi capacitatea de influenţă.
În literatura de specialitate se întâlnesc foarte multe criterii după care se clasifică stilurile
manageriale, dar nu se poate spune despre unul că este cel mai bun sau cel mai complet.
Din multitudinea acestor criterii ne vom opri la patru pe care le considerăm ca fiind mai des
întâlnite şi necesar să fie cunoscute.

3.1 În raport cu autoritatea exercitată (Modelul Lippit-White), bazat pe o variabilă.

• Stilul autoritar. Managerii din această categorie promovează relaţii de autoritate de tip
ierarhic, pun pe locul întâi realizarea obiectivelor, instaurează un climat de austeritate în
organizaţie, neîncrezător în potenţialul subordonaţilor, foloseşte foarte puţin delegarea de
autoritate sau aproape deloc.
În practică se întâlnesc sub formă de:
- autoritarul absolut caracterizat prin: severitate excesivă, egoism,
conservatorism, fără dialog cu subordonaţii, dar corect.
- autoritarul binevoitor care se consultă subordonaţii, dar decide singur.
- autoritarul incompetent. Acesta este lipsit de scrupule, inegal, nesigur.
Nu ştie nimic dar crede că le ştie pe toate. Adeptul monologului.
Ameninţă. Adoptă decizii aberante.
• Stilul democratic, cuprinde managerii care colaborează cu subalternii în luarea
deciziilor, îi convinge prin argumente şi îi respectă. Aceştia ating performanţe înalte. În
cadrul acestui stil se disting trei categorii:
- pseudo-democratul: aparent binevoitor şi participativ, dar nu se
interesează de oameni
- democratul-consultativ. Acesta consultă colaboratorii şi subalternii dar
decide singur.
- democratul-participativ este conducătorul autentic, deleagă autoritate,
ţine cont de părerile subalternilor, se comportă ca un coleg, îşi asumă
răspunderea atât pentru propria activitate cât şi pentru a subordonaţilor
• Stilul permisiv (anarhic). Conducătorii care aparţin acestui stil, intervin sporadic în
activitatea angajaţilor (numai când apar abateri vizibile), sunt apatici şi excesiv de

76
toleranţi. Au o anume eficienţă doar în organizaţiile a căror membri au o bună pregătire
profesională şi un înalt grad de conştiinţă a muncii.

Din scurta descriere făcută reiese, evident, superioritatea stilului democratic în raport cu
celelalte două.

3.2 În raport cu modul de manifestare a autorităţii în funcţie de volumul informaţiilor de care


dispune. (model bazat pe două variabile).

Manifestarea autorităţii, prin deciziile luate în funcţie de volumul resurselor informaţionale


este reprezentată grafic în figura 1. cele 7 puncte marcate pe grafic corespund stilurilor manageriale
rezultate din dependenţa dintre cele două variabile. Managerii ce corespund acestor stiluri sunt:

Autorita
tea 1. Încrezuţi, nechibzuiţi
decizion 2. Speculativi
1 3. Dispuşi la risc
ală 4. Echilibraţi
2 5. Ezitanţi
6. Şovăielnici
3 7. Fricoşi
4
5 6 7
Volumul
informaţiilor
Fig. 1.
3.3 În raport de interesul pentru oameni şi cel pentru rezultate (bazat pe două
1 2 3 4 5 6

variabile). Modelul R. Blake şi I. Mounton.


Interesul pt. oameni

Prezentarea grafică din figura 2 pune în evidenţă cinci stiluri manageriale reprezentate
pătrăţele haşurate şi prin câte o pereche ordonată de numere naturale.
Acestor stiluri le corespund managerii:
7 8 9

1.1 incompetenţi
1.9 care se1- ocupă mai mult de oameni
9-
9 oamenii (tehnocraţi) 9
9.1 neglijează
5.5 echilibraţi
9.9 foarte buni

1- 9-
1 1 2 3 4 5 6 1
7 8 9
Interesul pt. rezultate
Fig. 2 77
3.4 Modelul tridimensional al al competenţei SGP

Variabilele luate în seamă sunt:


 consideraţia pentru sine, cu variabile: - S - puternică
- s - slabă
 consideraţia pentru grup, cu variabilele: - G - puternică
- g - slabă
 concentrare pe proces, cu variabilele: - P - puternică
- p - slabă
Combinând într-un anume fel câte trei valori, din cele şase ale variabilelor luate în seamă, se
obţin opt stiluri manageriale notate prin gruparea literelor corespunzătoare.
• sgp – super incompetentul caracterizat prin: incompetenţă, iresponsabilitate,
imoralitate cu implicaţii negative ce decurg asupra organizaţiei.
• Sgp - aberantul. Corespunzător managerilor preocupaţi doar de interesul lor,
nepăsători faţă de subalterni şi problemele organizaţiei, care adoptă unilateral
decizii păguboase. Aceştia au rezultate slabe şi sunt abandonaţi de subalterni.
• sGp - devotatul. Este stilul care corespunde managerilor preocupaţi doar de
menţinerea relaţiilor de colaborare. Nu se recomandă ca manageri de vârf.
• sgP - tehnocratul. În aceasta categorie se încadrează managerii preocupaţi
doar de rezultate maxime, care renunţă la orice plăceri personale şi impun un ritm
alert activităţii organizaţiei. Rezultă o eficienţă redusă.
• SGp - umanistul. Managerii umanişti trec cu vederea anumite scăpări în
domeniul producţiei. Nu corespund ramurilor clasice.
• SgP - dictatorul. Pe managerii aparţinători acestui stil îi interesează
rezultatele organizaţiei doar dacă acestea-i satisfac interesele personale. Nu este
recomandat pentru economia modernă.
• sGP - speriatul. Corespunde celor aflaţi la început de carieră care sunt foarte
prudenţi şi privesc cu spaimă poziţia lor în societate.
• SGP - competentul. Este stilul ideal. Aici sunt incluşi cei pasionaţi de
activitatea managerială şi se dovedesc de a fi adevăraţi lideri.

Lucrările de specialitate (Ioan I. Pop, Ion Ceauşu) prezintă o listă de cinci stiluri de
conducere eficiente şi cinci ineficiente (vezi 10.4.2.2 şi 10.4.2.4).
Tipul de manager reprezintă ansamblul de cunoştinţe, calităţi psihice, morale şi intelectuale,
cu un grad de stabilitate în timp, pe care le posedă un grup de manageri.

78
De aici concluzia care se poate trage din acest subcapitol, că fiecărui stil managerial îi
corespunde un tip de manager, ceea ce înseamnă că nu mai e necesară o tratare separată a tipurilor
de manageri.
Este interesantă, în acest context, prezentarea de către I. I. Pop, a unei diagrame care
sintetizează tipurilor de conducători în funcţie de trăsăturile temperamentale ale acestora. (vezi
figura 3).

Instabil

Susceptibil
Anxios
Agresiv
Morocănos
Fără
Defensiv
astâmpăr
Serios
Introvertit

Excitabil
Pesimist
Schimbător
Rezervat
Impulsiv
Nesociabil Optimist
Simţit Activ
Extrovertit

Melancolic Coleric

Flegmatic Sangvin
Sociabil
Pasiv
Preventiv
Prudent
Vorbăreţ
Gânditor
Spontan
Paşnic
Bine dispus
Constant
Degajat
Calm
Autoritar

Stabil

Fig. 3

4 Eficienţa şi eficacitatea muncii manageriale.

79
Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului asigură performanţa scontată în rezultatele
organizaţiei exprimată prin cantitatea de însuşiri noi adăugate obiectului muncii acestuia şi
cuantificată prin indicatorul numit productivitate, care înseamnă cantitatea de performanţă obţinută
prin consumul unei unităţi de resursă.
Eficacitatea reprezintă măsura ieşirilor, a rezultatelor obţinute, a realizării nivelurilor şi se
exprimă prin raportul dintre rezultatele realizate şi rezultatele aşteptate (scontate) sau prin raportul
dintre resursele efectivi utilizate şi resursele prevăzute a fi folosite.
Un manager eficace este cel care face bine lucrurile care trebuie (să planifice, să organizeze,
să armonizeze, să antreneze subordonaţii, să controleze şi să evalueze).
Eficienţa reprezintă măsura costului resurselor asociat standardelor stabilite şi se exprimă
prin raportul dintre rezultatele obţinute şi resursele consumate sau prin raportul dintre rezultatele
scontate şi resursele planificate.
Un manager eficient este cel care face toate lucrurile cum trebuie.
Eficienţa muncii managerului implică:
• derularea tuturor acţiunilor;
• comensurarea consumului de resurse;
• identificarea şi cuantificarea efectelor.
Eficienţa nu este o predispoziţie înnăscută. Există oameni care strălucesc în inteligenţă,
imaginaţie, dotaţi intelectual, dar care nu sunt eficienţi.
În schimb se găsesc oameni care nu au o dotare psihică şi intelectuală nativă, dar muncesc
mult şi perseverent şi sunt foarte eficienţi.
“Capacitatea devine eficientă numai prin aport susţinut” spune Peter F. Dnicher14.
În accepţia aceluiaşi autor “este mai important să rezolvi sarcini care trebuie (eficacitate),
decât să rezolvi alte sarcini aşa cum trebuie (eficienţă)”.
Peter F. Dnicher14 consideră că sunt cinci deprinderi ale minţii care trebuie însuşite pentru a
fi factor de decizie eficient.
1. Factorii de decizie eficienţi ştiu de cât timp dispun
2. Ei îşi îndreaptă atenţia spre contribuţia exterioară şi se întreabă ce rezultate se
aşteaptă de la ei şi nu ce activităţi se aşteaptă să desfăşoare.
3. Construiesc pe punctele tari ale lor, ale superiorilor, ale colaboratorilor şi ale
subalternilor, pe ceea ce pot să facă.
4. Stabilesc priorităţi şi fac mai întâi lucrurile de importanţă majoră pentru organizaţie.
5. Iau decizii bazate pe păreri contradictorii şi nu pe consens.

4.1 Căi de creştere a eficienţei muncii managerului

10.4.1.1 Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii

Pentru ca aceasta să fie eficienţă se impune:


• informarea în toate domeniile pe care le conduceţi
• scrutarea viitorului
• acordarea priorităţii creativităţii şi inovaţiei
• nominalizarea atribuţiilor compartimentelor, sarcinilor şi responsabilităţilor
salariaţilor
• controlul nemijlocit în îndeplinirea deciziilor şi evaluarea executanţilor
• concentrarea eforturilor pe problemele cheie
• soluţionarea la primele ore a problemelor dificile şi importante
• delegarea subordonaţilor pentru rezolvarea problemelor de rutină

80
• folosirea delegării de autoritate
• folosirea specialiştilor în rezolvarea problemelor
• folosirea unui instrumentar adecvat de programare a muncii (program de activitate
anual, trimestrial, săptămânal, dosar cu probleme complexe, agenda zilnică, fişe
individuale pe probleme)
• inventarierea şi ierarhizarea problemelor ce trebui rezolvate
• folosirea agendei personale şi a fişelor
• gruparea problemelor în următoarea ordine:
- probleme neimportante pentru rezolvarea obiectivelor organizaţiei
- probleme care pot fi rezolvate în etapa următoare celei programate
- probleme care nu pot fi rezolvate în etapa actuală
- probleme care pot fi soluţionate de către colaboratori şi subordonaţi
- rămân cele ce trebuie rezolvate. Acestea se vor aşeza în ordinea importanţei.

4.1.2 Organizarea ergonomică a locului de muncă al managerului

• Amplasarea locului de muncă, dimensiunea locului, dotarea cu mobilier şi


echipamente de comunicare, prelucrare şi stocare a informaţiei se face în funcţie de
nivelul ierarhic pe care se află managerul.
• Locul de muncă trebuie să-i asigure managerului comoditate, confort, un mediu
ambiant favorabil muncii de concepţie dar şi primitor.
• Diminuarea efectului negativ al factorilor de solicitare fizică şi armonizarea
influenţelor acestora supra activităţii managerului. Este vorba de: temperatură, umiditate,
circulaţia aerului, radiaţiile, iluminatul, zgomotul.
• Eliminarea sau măcar diminuarea cauzelor subiective ale factorilor de solicitare
nervoasă.

4.1.3 Eficientizarea activităţii secretariatului

• Recrutarea şi selectarea persoanei care urmează să ocupe postul de secretară va avea în


vedere următoarele: înfăţişarea capacitatea de comunicare, rezistenţă adaptabilitate,
calităţi intelectuale, morale şi umane, deprinderi de protocol, să posede deprinderi de a
mânui echipamente de birotică, să opereze pe calculator, să aibă cunoştinţe de secretariat
şi birotică, să aibă dicţie si o exprimare corectă, să fie ordonată, să aibă o ţinută îngrijită
dar decentă.
• Aceste cerinţe trebuie să asigure îndeplinirea celor patru funcţii ale secretariatului:
- de adresare directă a managerului
- de legătură şi filtru
- de reprezentare
- de tratare a informaţiilor
• Aceleaşi cerinţe vor fi îndeplinite şi de secretarele existente pe post. În acest scop
managerul se va ocupă în permanenţă de instruirea şi dezvoltarea profesională secretarei,
de dezvoltarea cazului acesteia.
Se va realiza periodic testarea si evaluarea acesteia.
• Secretara se transforma în manager administrativ.
• Se va constitui echipa manager-secretar.

81
4.1.4. Gestionarea eficientă a timpului. Timpul-resursa unică a managerului.

Munca managerului este o succesiune de decizii şi acţiuni pentru realizarea obiectivelor


organizaţiei
Îndeplinirea acestora îi solicită foarte mult, timp care sa fie bine gestionat.
Prima treaptă spre eficientizarea conducerii este folosirea eficientă a timpului alocat
Timpul, aceasta resursa unica a managerului, are anumite caracteristici, care trebuie luate în
seama în conducerea organizaţiei, şi anume:
- se consumă în ritm constant independent de voinţa omului
- este perisabil şi nu se poate stoca
- rezerva de timp este extrem de mică şi neelastică
- nu poate fi înlocuit de alta resursă
- este irecuperabil
- trecerea lui este ireversibilă
- este o resursă limitata
Din păcate asupra tuturor managerilor se executa însemnate presiuni pentru folosirea
neproductivă a timpului.
Cu cât se afla mai sus pe ierarhia manageriala cu atât mai multe solicitări are organizaţiei
faţă de timpul managerului şi deci cu atât mai mare este partea de timp care nu este sub controlul lui.
Cu cât mai mulţi oameni lucrează împreună cu atât mai mult timp va fi petrecut în
„interacţiune” şi nu la muncă. Deci cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai puţin timp efectiv
are conducătorul.
Un număr foarte mare de manageri reclamă că se află în criză de timp, în nenumărate situaţii.
Criza de timp a conducătorului are tendinţe de agravare.
Toţi conducătorii consumă timpul, dar din păcate, mulţi, poate chiar majoritatea îl risipesc.
Deficienţe în gestionarea timpului de către manager. Cauzele care le generează.
Principalele deficienţe în utilizarea timpului sunt:
- depăşirea duratei zilei de munca
- structura necorespunzătoare a zilei de muncă care se manifestă prin:
 Ponderea redusa a muncii de concepţie
 Ponderea ridicată a timpului destinat şedinţelor
 Timp mult consumat pentru rezolvarea unor probleme mărunte
 Fragmentarea excesiva a zilei de munca.(peste 40% din bugetul de timp al
managerilor de vârf, este format din secvenţe de pana la 10 minute).

Trei categorii de cauze pot explica nereuşită în gestionarea timpului:


 care ţin de comportamentul managerului
 legate de organizarea muncii
 rezultate din supra încarcarea managerului cu activităţi care-i depăţesc
potenţialul.
 lipsa de planificare a muncii şi a timpului destinat activităţilor managerului.
 un sistem informaţional la nivelul organizaţiei prost organizat
 excesul de personal care conduce la consum mare de timp al managerului cu
relaţii interumane
 insuficienta delegare de autoritate sau neurmărirea modului în care sarcinile
delegate au fost îndeplinite
 desfăşurarea activităţii doar sub presiune
 Amânarea rezolvării problemelor neplăcute

82
 aglomerarea şedinţelor care sunt prost organizate şi pregătite şi în desfăşurarea
cărora se pierde mult timp.
 lipsa de autodisciplina
 pregătirea exagerata a deciziei
 încercarea de a face mai multe lucruri deodată
 neprecizarea acţiunilor începute
 prea mult timp acordat convorbirilor telefonice, rezolvării corespondenţei sau
întrevederilor
 metode de conducere neeficiente
 un birou supraîncărcat, dezorganizat şi un sistem prost de clasare a documentelor.
 tendinţa de a se supraestima a managerului şi lipsa de încredere a posibilităţilor
colaboratorilor
 perpetuarea rutinei
 incapacitatea de a spune „nu”
 acceptarea tuturor vizitelor neanunţate
 discuţii cu personalul la o cafea.
Unele din aceste cauze sunt obiective dar cele mai multe sunt de natură subiectivă.
Efectul lor este oboseala, surmenaj şi ineficienţă în conducerea organizaţiei.
De aceea trebuie găsite mijloace de prevenire şi combatere a acestor cauze în vederea unei
gestionari eficiente a timpului.

Măsuri (recomandări) pentru utilizarea raţionala şi eficientă a timpului de către


manageri. Identificarea deficienţelor în gestionarea timpului şi a cauzelor care le determină.
Se recomandă sa se poarte o evidenţă a consumului de timp “real”, într-un jurnal în care de
două ori pe an se va înregistra, timp de 2-3 săptămâni, activitatea desfăşurată, consemnând timpul
alocat pentru fiecare acţiune în parte.
Din analiza consemnata se desprind informaţii utile privind demersurile ce trebuiesc făcute
pentru folosirea mai eficienta a timpului des care dispune un conducător.

Planificarea timpului

Planificarea presupune întocmirea unor documente (instrumentar adecvat) cum ar fi: planuri
anuale, trimestriale şi lunare, programe şi grafice de activitate, agenda zilnică, fişe individuale pe
probleme, etc., prin care se stabileşte: ce acţiuni se întreprind, de ce anume trebuiesc întreprinse, cu
ce resurse, în ce perioadă de timp, când se vor încheia, şi cu ce rezultate.
Planurile anuale stabilesc obiective şi strategii, iar cele trimestriale şi lunare prevăd detaliile
necesare realizării acestor obiective.
Planurile se scriu şi sunt afişate la loc vizibil în biroul conducătorului, pentru ca acestea sa
poată urmări în permanenţă realizarea lor.
Este important ca rezultatele vizate să fie cuantificate pentru a le putea consemna şi evalua.
Cerinţe ce trebuie avute în vedere pentru reuşita planificării timpului:
√ Se elimină întâi din lista de probleme, cele care n-ar trebui făcute. Acest lucru
presupune ca managerul să înveţe să spună „nu” pentru o activitate care nu contribuie
cu nimic la bunul mers al organizaţiei.
√ Se elimină apoi problemele care se pot delega (care pot fi făcute la fel de bine sau
chiar mai bine de altcineva din organizaţie).
√ Asigurarea unei structuri adecvate zilei de muncă. Specialiştii recomandă:

83
 180 min. pentru rezolvarea a 2-3 probleme foarte importante;
 2-3 module de câte 60 min. pentru rezolvarea a 2-3 probleme importante;
 30-40 min. pentru convorbiri telefonice, vizite, probleme urgente;
 restul timpului pentru rezolvarea unor probleme mai puţin importante.
√ Concentrarea eforturilor pe probleme cheie de care depinde succesul organizaţiei
(domeniului).
√ Soluţionarea problemelor importante şi dificile în partea zilei corespunzătoare
randamentului maxim pe care-l poate avea managerul (între orele a 3-a şi a 5-a din
program, vezi graficul
Randamentul

√ Asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectuală.


√0 Programarea
1 2 3unor 4rezerve
5 de 6timp pentru
7 8 rezolvarea unor probleme neprevăzute.
9 Timpul
√ Evitarea supraîncărcării începutului de săptămână.
√ Rezervarea de timp pentru pregătirea reuniunilor, nu numai pentru participare.
√ Respectarea legilor timpului:
a) Legea lui Pareto – conform căreia 20% din timpul consumat contribuie la
a 80% rezultate.
b) Legea lui Parkinson – Fiecare îndatorire tinde să se dilate nedefinit până
ocupă tot timpul disponibil pentru rezolvarea sa completă.

84
c) Legile lui Murfy:
1. Nimic nu este aşa simplu cum pare.
2. Totul necesită mai mult timp decât s-a prevăzut iniţial.
3. Dacă ceva poate să meargă rău, atunci va merge rău.
d) Legile lui Acosta:
1. Timpul necesar pentru soluţionarea unei probleme, este cu atât mai
mare cu cât o vom întrerupe şi relua de mai multe ori.
2. A programa şi/sau a realiza o activitate complexă sau „lungă”
presupune dificultăţi mult mai mari decât a programa şi/sau a realiza o
activitate simplă sau „scurtă”.
3. Valoarea unei activităţi nu creşte proporţional cu timpul care i se
dedică.

Organizarea timpului cadrelor de conducere

Dacă un manager nu îşi organizează timpul cum se cuvine riscă să i-l organizeze alţii.
O bună organizare a timpului presupune o mărire a timpului avut la dispoziţie şi se realizează
prin:
o Întâlniri zilnice sau săptămânale în funcţie de mărimea organizaţiei şi a
complexităţii activităţii acesteia cu cadrele de conducere de nivel inferior; a
căror durată să nu depăşească 1/2 oră cele zilnice şi o oră cele săptămânale.
o Folosirea agendei ca instrument ce concentrează însemnările şi programează
activităţile zilei. Solicitarea secretarei pentru mânuirea acestui instrument.
o Primele 10 min. ale fiecărei zile de munca vor fi dedicate unui moment
organizatoric în care se vor nota sarcinile ce trebuie îndeplinite, evaluarea
duratei fiecăreia, rezervarea de timp pentru situaţii neprevăzute, clasarea
activităţilor după preponderenţă, delegarea a ceea ce e posibil.
o Un moment organizatoric va marca şi sfârşitul zilei de muncă şi va cuprinde:
verificarea activităţilor delegate, notarea rezultatelor, reportarea nerealizărilor,
ordine pe masa de lucru.
o Lecturarea eficientă a publicaţiilor periodice care însemnează : lectura
titlurilor, lecturarea primelor aliniate, în ziare, a ultimelor aliniate în reviste, a
celor îngroşate în toate, sublinierea pasajelor utile.
o Scurtarea duratei convorbirilor telefonice.
o Diminuarea numărului de şedinţe şi scurtarea duratei acestora.
o Convocarea la şedinţe doar a personalului direct interesat în problemele care
se discută.
o Practicarea delegării de autoritate.
o Evitarea întreruperilor în activitate. Conducătorul eficient are nevoie de timp
neîntrerupt. Frânturile n-au valoare.
o Alegerea unei direcţii proprii de acţiune.
o Recâştigarea pe loc a timpului pierdut, chiar dacă trebuie prelungită durata
zilei de muncă.
o Desfăşurarea activităţii în afara biroului personal, cu pauze de 5 min. la
fiecare oră.
o Stabilirea timpului limitat pentru convorbiri.
o Respectarea orelor fixate pentru întâlniri şi diminuarea timpului dedicat
acestora.

85
o Asigurarea că o activitate amânată pentru ziua următoare, se poate realiza,
pentru a nu se amâna de mai multe ori.

86
o Modelul temporar al managerului, prezentat în figura 4, are în vedere două
variabile: preocuparea pentru activităţi urgente şi preocuparea pentru activităţi
importante şi grupează managerii în patru categorii:
 Iresponsabil – care îşi organizează timpul la întâmplare.
 Depăşit de evenimente – simte care sunt activităţile importante, dar le
neglijează pe cele secundare , urgente, nu poate fructifica
oportunităţile.
 Hiperstresat – se preocupă de activităţi cu finalitate imediată, în daune
celor mai importante, dar posibil de amânat.
 Realist – face faţă întregului set de probleme ştiind să echilibreze cele
două categorii de activităţi.

activităţi importantePreocuparea pentru

depăşit de
realist
evenimente

iresponsabil hiperstresat

Preocuparea pentru activităţi


urgente

Figura 4

4.1.5 Optimizarea raportului managerului cu angajaţii

Raportul sef-subordonat este important din punctul de vedere a modului în care este perceput
de manager şi după Douglas Mc. Gregor, există două moduri opuse de a privi acest raport (două
componente ale raportului):
o componenta formală potrivit căreia comportamentul subordonaţilor trebuie
controlat şi modificat prin mecanisme externe (comandă, recompense,
sancţiuni, etc.) cu un pronunţat caracter autoritar, dictatorial.
o componenta informală conform căreia subordonaţii trebuie influenţaţi prin
motivare, exemplul personal. Stil participativ, climat adecvat.
În vederea eficientizării activităţii manageriale este necesară creşterea ponderii componentei
informale.
Optimizarea raportului managerului cu angajaţii se realizează prin:
 maximizarea motivării angajaţilor
Forţa motivaţiei este factorul psihosocial cel mai important, care determină realizarea
performanţei organizaţiei.
Motivaţia reprezintă suma tuturor energiilor interne care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman.
Ea are două dimensiuni, una obiectivă şi alta subiectivă.

87
Dimensiunea obiectivă se referă la diferenţierea câştigurilor angajaţilor în funcţie de:
calificare, eficienţă pe post, prosperitatea firmei, calitatea de membru fondator, iniţiativă,
inovaţie şi creativitate.
Dimensiunea subiectivă nu foloseşte efectul recompenselor pecuniare.
Ea cuprinde:
- stimularea morală a angajaţilor;
- capacitatea de adaptare a managerului sub aspectul acceptării
colaboratorilor aşa cum sunt;
- stimularea şi dezvoltarea simţului de decizie la subordonaţi;
- crearea condiţiilor de dezvoltare a carierei pentru angajaţi. Reuşita în
carieră. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului;
- asigurarea accesului subalternilor la manager;
- asumarea de către manager a responsabilităţii pentru activitatea proprie şi
pentru cea a subordonaţilor;
- o mare transparenţă.
Emery şi Thorsrud în „Forma şi conţinutul democraţiei industriale” apărută în 1969
vorbesc despre 7 probleme psihologice care motivează:
1. angajarea rezistenţei fizice într-o muncă puţin …………;
2. a învăţa prin muncă;
3. a cunoaşte natura muncii;
4. a lua decizii şi a avea iniţiativă;
5. contact social pozitiv şi de recunoaştere în organizaţie;
6. a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor organizaţiei;
7. siguranţa viitorului.
 Eficientizarea comunicării prin următoarele modalităţi:
- asigurarea unui flux informaţional operativ accesibil şi integru;
- informatizarea managementului;
- îmbunătăţirea capacităţii de exprimare şi ascultare;
- promovarea unor stiluri participative;
- motivarea comunicării (argumentarea);
- perfecţionarea structurilor organizatorice.
 Îmbunătăţirea controlului, care trebuie să fie: realist, constructiv, continuu, cauzal şi
să permită adoptarea de decizii pentru îmbunătăţirea muncii.
 Promovarea unor reguli specifice în raportul manager-angajaţi. (vezi pag 73
Verboncu)
 Respectarea unor reguli de conduită a managerului cu persoanele dificile.
Persoanele dificile pot fi încadrate în trei categorii:
1. Manipulatorii – încearcă să inoculeze sentimentul de vinovăţie, chiar
dacă nu e cazul, folosind şantajul emoţional.
2. Cei caracterizaţi prin insatisfacţie pasivă – Aceştia întâmpină greutăţi
în exprimarea propriilor nervi şi dorinţe. În schimb comunică prin
limbaj nonverbal (încleştarea fălcilor, bătăi dintr-un picior, mişcare
sacadată cu degetul, ton ridicat, evitarea contactului vizual. Etc.
Managerii trebuie să ştie desluşi acest limbaj).
3. Cei care se manifestă prin furie şi agresiune.
Conduita managerului cu aceste persoane, după I. Ceauşu10, trebuie să
respecte următoarele reguli:

88
 Când catalogaţi pe cineva ca persoană dificilă, asiguraţi-vă că nu
dumneavoastră aţi generat acest lucru.
 Toţi avem moduri diferite de a vorbi şi argumenta.
 Dacă v-a supărat cineva luaţi poziţie cât mai rapid.
 Înţelegerea unei probleme este primul pas spre rezolvare.
 Nu vă plângeţi că cineva vă deranjează, fără a-i da ocazia de a pune singur
lucrurile la punct.
 Evitaţi confruntările în public.
 Evitaţi tonul acuzator. Fiţi receptivi la soluţii alternative.
 Păstraţi-vă calmul.
 Ascultaţi înainte de a acţiona.
 Întrebaţi-o direct pe persoana potrivnică.
 Nu deveniţi defensiv.
 Nu pasaţi răspunderea.

4.2 Manageri eficienţi. Manageri ineficienţi.

După Ioan I. Pop2 există anumite trăsături comune ale managerilor eficienţi precum şi ale
celor ineficienţi.

4.2.1 Caracteristicile conducătorului eficient.


o consideră timpul drept cea mai puternică resursă;
o dovedeşte o personalitate evidentă;
o se cunoaşte bine pe el şi se preocupă de cunoaşterea colaboratorilor;
o are dorinţă să construiască ceva;
o are putere de concentrare asupra rezultatelor;
o ştie să lucreze în echipă;
o are simţul esenţialului şi al sintezei;
o este simplu şi modest;
o are stil de muncă colegial;
o este preocupat continua autoperfecţionare;
o munceşte cu pasiune;
o este prompt în luarea deciziilor,
o identifică problemele şi urmăreşte rezolvarea lor.
De aici decurg cinci stiluri de conducere eficientă.

4.2.2 Tipuri de manageri eficienţi


 managerul organizator al tuturor sistemelor, caracterizat prin:
o definirea clară a atribuţiilor şi a relaţiilor ierarhice şi funcţionale;
o asigură o structură organizatorică simplă;
o evită dubla subordonare;
o asigură un grad sporit de intervenţie a colaboratorilor;
o are un regulament de organizare şi funcţionare real şi acordă importanţa
cuvenită fişei postului pentru angajaţi.
 Managerul participativ

89
o Concepe conducerea sub forma unei echipe în care toţi sunt solidari pentru
rezultate;
o Este în mijlocul oamenilor şi le ascultă părerile;
o Ştie să dea sfaturi folositoare, să acorde ajutor, să menţină starea de spirit de
cooperare;
o În cazuri de dezacord analizează cauzele;
o Acceptă părerile subordonaţilor.
 Managerul întreprinzător
o Consideră că trebuie să conducă fiecare subordonat;
o Acceptă competiţia, abordează stările conflictuale;
o Stabileşte relaţii ierarhice bazate pe competenţă;
o Are influenţă asupra colaboratorilor;
o Are gustul puterii, dar motivează dispoziţiile
 Managerul realist
o Stabileşte relaţii ierarhice pe încredere şi respect reciproc;
o Adoptă deciziile importante doar în urma consultării colaboratorilor de pe
scara ierarhică;
o Asigură condiţii de aplicare a ordinelor date;
o Intervine rar asupra unei decizii, deoarece au fost corect elaborate;
o Găseşte soluţii valabile pentru toate problemele.
 Managerul maximalist
o Ştie să obţină rezultate bune;
o Consideră că ierarhia trebuie să dovedească utilitate;
o Consideră că divergenţele pot genera idei eficiente;
o Îşi gândeşte cariera şi obţine rezultate durabile;
o Acceptă influenţe nonformale.

4.2.3. Caracteristicile conducătorului ineficient.

• Nu-şi asumă răspunderea pentru propriile greşeli;


• Nu este sincer. Laudă subordonaţii doar în prezenţa lor;
• Preferă oamenii de care se serveşte;
• Nu respectă promisiunile;
• Se eschivează de la rezolvarea problemelor simple;
• Excesiv de autoritar;
• Ia decizii contradictorii;
• Nu-l interesează preocupările subalternilor;
• Critică neajunsurile, dar nu laudă rezultatele subalternilor;
• Nu-şi motivează deciziile;
• Nu-şi informează colaboratorii;
• Nu-şi apără subalternii.
Conform acestor caracteristici s-au stabilit cinci …….. de conducere ineficientă.

4.2.4. Tipuri de manageri ineficienţi.

• Managerul birocratic a cărui trăsături definitorii sunt:

90
trăieşte izolat faţă de colaboratori şi subordonaţi;
nu recunoaşte ……….. deciziilor luate;
nu-l interesează rezultatele;
doreşte colaboratori slabi;
………….. un formalism birocratic pentru a-l proteja.
• Managerul partenalist şi demagog caracterizat prin:
vorbeşte în termini ambigui ……….. şi democraţie;
nu vorbeşte de putere;
este influenţabil;
este grijuliu faţă de aspiraţiile personale;
poate fi uşor manipulate de subalterni.
• Managerul oportunist care se manifestă prin:
ajunge …………. la conducere şi consideră compromisul cea mai bună
soluţie practică;
după el “timpul le rezolvă pe toate”;
organizează coaliţiile care se fac şi se desfac.
• Managerul modernist (utopist) care:
doreşte promovarea unui tip de relaţii ambiţioase;
vrea sa fie conducător de avangarda, dar realitatea este alta;
nu stabileşte corespunzător obiectivele. Lasă libertate fiecăruia să-şi exercite
influenţa;
nu rezolvă problemele în profunzime şi nici conflictele.
• Managerul temperat şi autocrat cu următoarele trăsături:
face totul pentru a-şi apăra poziţia ierarhică;
are un comportament autoritar – dictatorial;
agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei;
acorda importanţă ………….. fundament tehnic a deciziilor;
este paternist şi dur.

5. Leadership.

5.1. Definirea conceptului.

Liderul unui grup de persoane este un membru al grupului care se bucură de anumite calităţi
de conducător, recunoscute de ceilalţi membri ai grupului, care-l “scot în faţă” spre a le prezenta
interesele sale.
După ………… liderul trebuie să împărtăşească interese reciproce cu cei conduşi. Este în
contrast violent cu puterea corectivă. Pentru el toţi liderii sunt conducători sau potenţiali
conducători, dar nu toţi deţinătorii de putere pot fi descrişi ca lideri.
În figura 5 am reprezentat relaţia lider manager.

**************

Interiorul curbei C1 reprezintă mulţimea managerilor


,iar
Interiorul curbei C2 reprezintă mulţimea liderilor.

91
Suprafaţa haşurată corespunzătoare intersecţiei celor două domenii reprezintă mulţimea
managerilor care se bucură şi de statutul de lideri. De reţinut ca liderii se fac, nu se nasc.

Lidershipul reprezintă capacitatea unui lider, unui conducător, de a determina un grup de


persoane să conlucreze cu acesta, pentru realizarea unui obiectiv (unor obiective) prin implicarea
afectivă şi operaţională.
La baza lidershipului stă spiritual de echipa adică:
• Încrederea între persoanele implicate;
• Stabilitatea misiunii şi scopurile la care aderă persoanele;
• Derularea de procese decizional-participative;
• Motivare puternică.
Relaţia lidership - putere este reprezentată grafic de Burns, prin matricea “putere colectivă”
Interese reciproce (fig6).

************

În această matrice lidershipul autentic este întotdeauna poziţionat în cadranul de …......-


dreapta. Cele patru forme de lidership corespunzătoare cadranelor 1 - 4 din fig. 6 se pot manifesta la
aceleaşi persoane în funcţie de situaţie.
Mecanismul lidershipului după Ioan Lazăr presupune: pregătirea liderului, modalităţi de
realizare şi încrederea în disponibilităţile afective ale persoanelor avute în vedere:
• Care nu pot si nu doresc să se implice;
• Care nu pot dar doresc să se implice;
• Care pot dar nu doresc să se implice;
• Care pot şi doresc să se implice.
În funcţie de aceste categorii liderul foloseşte diferite tipuri de putere. Ioan Lazăr prezintă în
tabelul 2, trei tipuri de lidership, studiate comparativ în baza a 11 caracteristici şi subliniază că
lidershipul obţinea eficacităţi manageriale pe baza spiritului de echipă a managerilor.

5.2. Lidershipul tranzacţional apare când liderii intră în relaţie de negociere cu subalternii, bazată
pe mulţimea de schimb care invocă una din …………:
 Economică - schimb de bunuri sau bunuri pentru bani;
 Politică - comercializarea sprijinului sau alianţelor între indivizi sau grupuri;
 Psihologică - ospitalitatea acordată unei persoane în schimbul disponibilităţii de a-i
asculta problemele.
Liderii din aceasta categorie cooperează cu angajaţii în exercitarea atribuţiilor manageriale.

5.2.2. Lidershipul transformaţional

Esenţa acestui concept al reprezintă angajamentul dintre lideri ş cei care-i urmează. Acest tip
de lidership ridică nivelul condiţiei umane, aspiraţiilor etice, atât ale conducătorului cât şi ale celui
condus.
Liderul lucrează într-o astfel de relaţie în loc să controleze şi manifestă interes pentru
dezvoltarea individuală a subalternilor.
Conform lui Ponss şi Avolio, există patru componente de bază ale lidershipului
transformaţional descrise în cele ce urmează:
 Influenţa idealizată. Liderii pot construi o platformă de influenţă pentru viitoare
misiuni şi obiective, arătând subalternilor ca pot realiza obiective pe care ei le-au

92
văzut ca virtual imposibile. Subalternii vor face eforturi suplimentare generând
dezvoltare şi performanţă.
 Atenţia acordată individual. Acest aspect reprezintă abilitatea liderilor de a acorda
atenţie diagnosticării nevoilor şi capabilităţilor subalternilor luaţi ca indivizi. Efectul
este că subalternii îşi asumă responsabilităţi suplimentare în performanţa şi
dezvoltarea personală.
 Stimularea intelectuală. Asemenea lideri promovează creativitatea, regândirea şi
reexaminarea problemelor în curs de rezolvare. Ca rezultat apar situaţii în care
ambele parţi sunt capabile de a influenţa ideile şi raţionamentul celeilalte.
 Inspiraţia. Liderii sunt motivatori pentru oameni, comunică optimism şi entuziasm
colaboratorilor şi subalternilor. Ei stimulează energia pentru realizarea unor nivele
mai înalte de performanţă şi dezvoltare, unii autori o numesc: „inspiraţie carismatică”
şi este caracteristică unor manageri indiferent de nivelul ierarhic pe care se află.

Concluzii.
Individual sau în cadrul grupului, ambele forme de lidership sunt necesare dacă sunt cerute
rezultate care depind atât de comportamentul orientat spre relaţii interumane …………….
În echipe subalternii necesită mai mult conducere tranzacţională, în stadiile ………...
Pe măsura maturizării echipei este necesar mai mult lidership transformaţional pentru
satisfacerea sentimentelor angajaţilor: de mândrie, realizare, recunoaştere.
Conducătorii care pot alterna cu uşurinţă între formula tranzacţională si cea
transformaţională vor juca un rol pozitiv în organizaţiile ale căror lideri sunt.

BIBLIOGRAFIE

1. Nicolescu O., Verboncu I.: Bazele managementului, Cluj Napoca, 1997;


2. Ioan I. Pop: Management, Alba Iulia, 1998;
3. Ioan Mihuţ şi colaboratorii: Eficienţa factorului decizional, Ed. Destin, 1994;
4. Haraux şi Praiet
5. Krech şi Cructeckfield
6. Henry Mintzberg
7. Ion Dijmărescu
8. Robert Katz
9. Ion Verboncu: Manageri şi Management, Ed. Economică, 2000;
10. Ion Ceauşu: Dicţionar enciclopedic de management, Bucureşti, 2000;
11. A. Hinescu şi colaboratorii: Management, Ed. Star Soft, Alba Iulia 1998;
12. Ion Lazăr: Management general, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2004;
13. M. Marchis şi Feomi Peteau: Managementul strategic al resurselor umane, CMD,
Cluj Napoca 2000;
14. Peter F. Ducker

93
i
ii
iii
iv

v
vi

3
vii

viii
ix