Comunicacin Efectiva

Contenido
Mdulo 1. El poder del lenguaje (La comunicacin como Habilidad) ............................................................4
1.1. Habilidades comunicacionales .............................................................................................................4
1.1.1. El emisor ..................................................................................................................................................6
1.1.2. El receptor ..............................................................................................................................................7
1.2. Tipos de lenguaje: oral, escrito, paralenguaje y corporal ..................................................................8
1.2.1. El lenguaje corporal..............................................................................................................................8
1.2.2. El Paralenguaje .................................................................................................................................. 10
1.2.3. Relacin entre el lenguaje verbal y el no verbal ........................................................................... 11
1.3. Argumentacin frente a Coaccin; Persuasin frente a Manipulacin ....................................... 12
1.3.1. De la coercin a la persuasin ........................................................................................................ 13
1.3.2. Persuasin y argumentacin ............................................................................................................ 14
1.3.3. La manipulacin ................................................................................................................................ 15
1.3.4. Leyes de la Persuasin....................................................................................................................... 17
1.3.4.1. La ley de la coherencia y el compromiso ................................................................................... 17
1.3.4.2. La ley del contraste ........................................................................................................................ 21
1.3.4.3. La ley de reciprocidad ................................................................................................................... 22
1.3.4.4. La ley de la validacin social ........................................................................................................ 23
1.3.4.5 La ley de la conectividad ............................................................................................................... 25
1.4.3.6. La ley de la escasez ........................................................................................................................ 27
Mdulo 2. La buena comunicacin (La comunicacin como Proceso) ...................................................... 30
2.1. El proceso de la comunicacin: barreras y trampas ....................................................................... 30
2.1.1. Barreras y trampas ............................................................................................................................. 31
2.1.2. La economa cognitiva ..................................................................................................................... 33
2.1.3. El malentendido ................................................................................................................................. 33
2.1.4. El Prejuicio ........................................................................................................................................... 35
2.1.5. Las suposiciones ................................................................................................................................. 36
2.2. La Percepcin y la Escucha Activa .................................................................................................... 36
2.3. Retroalimentacin y parafraseo ......................................................................................................... 42
2.3.1. La Ventana de Johari ........................................................................................................................ 44
2.3.2. El parafraseo ....................................................................................................................................... 46
2.3.3. El arte de preguntar .......................................................................................................................... 47
2.3.3.1. Preguntas Directas .......................................................................................................................... 48
2.3.3.2. Preguntas Indirectas ....................................................................................................................... 49
2.3.3.3. Preguntas Abiertas .......................................................................................................................... 50
2.3.3.4. Preguntas cerradas ........................................................................................................................ 51
2.3.3.5. Preguntas Filtro ................................................................................................................................ 52

Pgina 2 de 100

2.3.3.6. Preguntas directas-dobles ............................................................................................................. 52

2.3.3.7. Preguntas hipotticas ..................................................................................................................... 53
2.3.3.8. Preguntas Provocativas.................................................................................................................. 54
2.3.3.9. Preguntas Retricas ........................................................................................................................ 55
2.3.3.10. Preguntas Reflexivas ..................................................................................................................... 56
2.3.3.11. Preguntas capciosas .................................................................................................................... 57
Mdulo 3. La comunicacin en un equipo de trabajo (La comunicacin como Tcnica) ..................... 58
3.1. La comunicacin en las reuniones ..................................................................................................... 58
3.1.1. La interrupcin en las reuniones ...................................................................................................... 60
3.1.2. Puntualidad, Horario y Retraso ......................................................................................................... 61
3.1.3. La preparacin de la reunin .......................................................................................................... 62
3.1.4. Objetivos de la reunin ..................................................................................................................... 63
3.1.5. Nmero y perfil de los asistentes ...................................................................................................... 64
3.1.6. El plan de trabajo .............................................................................................................................. 66
3.1.7. La convocatoria de la reunin ........................................................................................................ 69
3.1.8. El acta, la evaluacin y el seguimiento de la reunin ................................................................. 72
3.2. Los Seis Sombreros para Pensar .......................................................................................................... 75
3.3. Presentaciones eficaces ...................................................................................................................... 79
Mdulo 4. Conversaciones difciles (La comunicacin como Desafo) ......................................................... 82
4.1. Empata y Asertividad .......................................................................................................................... 82
4.1.1. Sobre la empata ............................................................................................................................... 82
4.1.2. Sobre la Asertividad ........................................................................................................................... 85
4.1.3. Equilibrando la empata y la asertividad ........................................................................................ 86
4.2. Los Estilos de Comunicacin. Sus Fortalezas y debilidades ............................................................. 88
4.2.1. Cmo gestionar la tensin entre empata y asertividad .............................................................. 89
4.3. Las tres conversaciones ....................................................................................................................... 93
4.3.1. La conversacin sobre los hechos: qu ha pasado? ................................................................. 96
4.3.2. La conversacin de los sentimientos: qu deberamos hacer con nuestras emociones? .... 98
4.3.3. La conversacin sobre la identidad: qu dice de m? .............................................................. 99

Pgina 3 de 100

Mdulo 1. El poder del lenguaje (La comunicacin como Habilidad)

El sesenta por ciento de los problemas empresariales son consecuencia de la mala
comunicacin. Peter Drucker

1.1. Habilidades comunicacionales

La Comunicacin es un proceso a travs del cual una persona se pone en contacto con otra por
medio de un mensaje, esperando que la persona a la que va dirigido genere una respuesta, una
conducta o una opinin.
Entendemos por comunicacin la informacin compartida con los que habitan un entorno sobre
aquello que permite su buen funcionamiento. Todos los seres, en sus aspectos biolgico y social,
dependen de los procesos de intercambio de informacin para poder sobrevivir. La gente se
comunica para satisfacer necesidades personales, para crear relaciones, para entender las cosas,
para asegurarse de que las entienden, para expresar emociones, sentimientos, actitudes,
necesidades, motivaciones, y a veces, para divertir a los dems.
Comunicar es el proceso por el que alguien pone algo en comn para ser recogido por un tercero o
varios, transmitir informacin de un lugar a otro. Este itinerario que va desde un punto de origen hasta
un punto de destino se desarrolla en cinco pasos:
1. Elaboracin de la idea.
2. Codificacin.
3. Transmisin del mensaje.
4. Decodificacin.
5. Recepcin del destinatario.
El proceso de comunicacin efecta el siguiente recorrido: una fuente de informacin codifica un
mensaje que se transmite a travs de un circuito (que se puede ver afectado por ruido irrelevante),
hasta una fuente de decodificacin, donde se interpreta y se recibe como mensaje.
Podemos por tanto sealar que en toda comunicacin participan tres elementos: Emisor, Mensaje,
Receptor.

Pgina 4 de 100

Siempre hay que considerar que la Comunicacin debe incluir comprensin, el mensaje no slo debe
llegar al receptor, sino que ste debe comprenderlo en la forma en que quiere el emisor.
En un proceso de comunicacin, del 100% del mensaje que el emisor quiere transmitir:

Slo es capaz de decir el 90 %.

Se oye el 80%.

Se escucha el 70%.

Es comprendido el 60%.

Se retiene el 50%.

Y el receptor es capaz de reproducir tan slo el 40%.

En todo mensaje siempre hay dos componentes:

Intelectual: Mensaje explcito que transmite el emisor, el que tiene intencin de comunicar a
travs del lenguaje.

Afectivo: Se transmiten las emociones, la actitud, el estado de nimo.

De todas las caractersticas que debe tener un Mensaje, conviene destacar las siguientes:
1. Claro y Ordenado (inteligible, fcil de comprender).
2. Interesante y Atractivo.
3. Sencillo y Completo.
4. Preciso, Conciso, con Rigor y Exactitud.
5. Ameno, no aburrido.
6. Creble, consistente.
7. Coherente.
Los principios Generales de la Comunicacin son:
1. Aquello que cuenta es lo que ha entendido el receptor y no lo que ha querido expresar el
emisor.
2. Si el receptor no entiende un mensaje, hace falta que el emisor, como responsable,
reconstruya adecuadamente el contenido del discurso.
3. No es posible la no comunicacin.

Pgina 5 de 100

1.1.1. El emisor
El hombre crece cuando sabe transmitir todo lo que sabe. Joan Barril
El emisor es aquel que comunica en primer lugar, el que genera el mensaje y se forma en origen de la
informacin, el punto A de la transferencia informativa que intenta llegar a otros puntos. El emisor
debe tener la capacidad de organizar el mensaje en un cdigo apropiado de tal forma que el
receptor lo pueda decodificar y comprender. Debe operar por tanto con un mismo sistema de
lenguaje inteligible y que en s mismo se constituya en un canal de informacin.
Habilidades que debe poseer el Emisor para realizar una comunicacin eficaz:

Empata: Se trata de un radar social que asume diferentes grados desde la capacidad de
captar e interpretar adecuadamente las emociones ajenas hasta percibir y responder a sus
preocupaciones o sentimientos no expresados, adems de comprender los problemas que
se ocultan detrs de otros sentimientos.

Escuchar: El emisor debe transmitir su mensaje de manera que cubra las expectativas y
necesidades de su interlocutor, por lo que debe saber escuchar de manera activa.

Hacer preguntas (abiertas): Que confirmen que la informacin se va asimilando de manera

correcta.

Persuadir: Es la capacidad de despertar ciertas emociones en el receptor para mantenerlo

atento y convencerlo.

Observar: Es la escucha pasiva, estar pendiente de la actitud que muestra el receptor, de

su lenguaje no verbal, para valorar el xito de la transmisin del mensaje.

Ser Asertivo: Capacidad para conseguir los objetivos sin molestar ni herir a la otra parte,
intentando encajar ambos intereses.

Defectos o Dificultades del Emisor:

-

No organizar sus pensamientos antes de hablar.

Expresarse con imprecisin.

Encerrar demasiado contenido en el mismo enunciado.

Olvidar que la comunicacin es una herramienta que sirve a un propsito determinado.

No conocer a su receptor.

No apreciar la capacidad de comprensin de su interlocutor.

Tener prejuicios.

Pgina 6 de 100

La Argumentacin es la tcnica que permite construir una historia imaginable, cercana, que llegue
fcilmente, que implique a quien nos escucha. Esta historia debe contener los siguientes elementos:
Atributos: Aludir a las caractersticas intrnsecas de aquello a lo que nos referimos (Este celular

es muy ligero, gracias a ello puedo llevarlo en el bolsillo sin que me pese).
Beneficio: Es la utilidad que proporcionan los atributos (Al llevarlo en el bolsillo puedo liberar

mis manos).
Finalidad: Es el fin que se persigue con los atributos (Mejoro mis posibilidades de maniobra).

1.1.2. El receptor
Hablar es una necesidad; escuchar es un arte. Goethe
El receptor es aquella persona a la que va dirigida la comunicacin. Es todo sujeto con capacidad
de recibir e interpretar un mensaje, sea de la naturaleza que sea este mensaje, y sea cual fuera el
cdigo empleado para su materializacin y los canales elegidos para su transporte. El receptor realiza
un proceso inverso al del emisor, puesto que descifra e interpreta el mensaje que recibe del emisor. Lo
descodifica.
Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor, pero este ltimo no
necesita estar presente ni ser consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el
acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor
en un paquete y canalizada hacia la persona que recibe el mensaje a travs del medio.
Los factores que influyen en la recepcin son esencialmente dos:
La Escucha (Activa). Es difcil mantener la concentracin mientras se escucha debido a que
pensamos mucho ms deprisa que hablamos.
La Percepcin. La aprehensin de la realidad a travs de los sentidos. Puede tratarse de:

Percepcin Organizativa: El receptor organiza los datos incompletos en un todo que tenga
significado para l.

Percepcin Selectiva: El receptor selecciona la informacin que le llega, en base a sus

antecedentes (culturales, familiares y otros), sus preocupaciones y sus expectativas.

Pgina 7 de 100

En los mensajes que se transmiten oralmente se produce una deformacin que es mayor cuanto ms
numeroso es el grupo de receptores. Las tres deformaciones ms frecuentes son:

Reduccin del mensaje: El receptor tiende a reducir la cantidad de informacin recibida. El

mensaje pierde en riqueza de detalles, se hace ms corto, ms resumido.

Agudizacin: El receptor resalta algunos puntos de especial importancia para l.

Interpretacin: El receptor interpreta el mensaje desde sus propios sentimientos y valores,

modificando (y a veces tergiversando) la intencin del emisor y el contenido del mensaje.

1.2. Tipos de lenguaje: oral, escrito, paralenguaje y corporal

Los procesos de comunicacin se realizan a travs de tres tipos de lenguaje: lenguaje verbal, no
verbal y paralenguaje.
La comunicacin verbal consiste en el uso de palabras, orales o escritas, para compartir ideas. El
lenguaje verbal es una herramienta que poseemos los seres humanos para comunicarnos y
explicarnos. El mundo abandona su condicin de masa borrosa mediante el lenguaje. Al hablar con
alguien le entregamos informacin y tiene que comprenderla y dejarla lo ms cerca posible del
significado que le queremos dar.
Por su parte, la comunicacin no verbal debe entenderse como toda aquella informacin que las
personas transmitimos a travs de gestos o manifestaciones fsicas de nuestro propio cuerpo (lenguaje
corporal), pero tambin cmo se articulan las palabras, qu entonacin se da a la voz, la velocidad
del habla, cmo se utilizan los silencios, etc. Esto ltimo es lo que se denomina paralenguaje. Frente al
lenguaje verbal, el no verbal posibilita un amplio abanico de mensajes simultneos.

1.2.1. El lenguaje corporal

El lenguaje corporal es una forma de lenguaje no verbal que ayuda a transmitir informacin. Casi la
mitad de la capacidad de persuasin depende del lenguaje corporal. El lenguaje corporal es el
lenguaje transmitido a travs de nuestra imagen y gestos, sin palabras ni sonido. A diferencia del
lenguaje verbal, el no verbal no explica nada, a pesar de que pueda ser muy significativo. Da
informacin, s, pero muy interpretable y por tanto es rehn permanente del equvoco. Si los seres
humanos slo dispusiramos del lenguaje no verbal para hacernos entender, las interacciones seran
complicadas y liosas.

Pgina 8 de 100

El lenguaje corporal tiene su protagonismo, pero no hay que sobredimensionarlo. Es obvio que hay
gestos muy delatores, pero probablemente hay otros absolutamente neutros que no podemos
interpretar de manera ligera y superficial. Debemos ser cautos con este tema, y no categorizar
frvolamente. Por ejemplo, que alguien cruce los brazos mientras le hablamos no es muestra
indefectible de que no quiera hablar con nosotros. Ahora bien, siempre hay que tener en cuenta que
si nuestro lenguaje corporal contradice las ideas expresadas, nuestro mensaje perder eficacia.

No existen reglas universales para el lenguaje corporal aunque s es cierto que podemos observar
ciertos aspectos a cuidar:

Gestos: Deben acompaar y reforzar el mensaje verbal, siempre de forma natural y sin caer
en exageraciones.

Postura: En los casos en que sea posible, avanzaremos unos pasos hacia el auditorio porque
sirve para aproximarse a los asistentes e implicarlos en la exposicin.

Mirada: El contacto visual es esencial para mantener la atencin del pblico. Para ello es
necesario practicar el barrido de mirada de manera natural y frecuente.

Imagen: La primera idea que el pblico se forma del orador es a travs de su imagen. Una
mala primera impresin puede predisponer de manera negativa al pblico.

Distancia: En la medida de las posibilidades de la sala es preferible acercarse al pblico para

implicarlo en el discurso.

Hay que estar muy atentos a las diversas manifestaciones del lenguaje corporal que nos transmiten y
transmitimos. Resulta importante adems de til conocer cules son los posibles significados e
interpretaciones de algunos gestos. Sin embargo no debemos fiarnos plenamente de ellos. No
siempre tienen por qu significar lo mismo.

Brazos cruzados: superioridad o defensa.

Sealar con el dedo al interlocutor mientras se habla: el emisor est acusando al receptor.

El receptor mueve la cabeza hacia los lados: expresa desacuerdo o desaprobacin.

El receptor asiente con la cabeza: expresa asentimiento o aprobacin.

El receptor pone las manos en su cadera: expresa desafo o superioridad.

Uno de los interlocutores evita mirar directamente al otro mientras platican: expresa
inferioridad o malestar.

Una persona le estrecha la mano sin firmeza: tiene una dbil personalidad.

El emisor tiende a taparse la boca: denota inseguridad.

Pgina 9 de 100

El emisor carraspea al hablar: denota que est nerviosa.

El receptor se pellizca la oreja mientras escucha: transparenta incredulidad por su parte hacia
lo que est escuchando.

El receptor se acaricia la barbilla mientras escucha: est interesado en lo que se le est

diciendo.

1.2.2. El Paralenguaje
Cmo se dicen las cosas puede hacer que el mensaje llegue correctamente al receptor o que por el
contrario se pierda. El paralenguaje influye de forma relevante en el dinamismo, la intensidad y la
credibilidad de la exposicin del emisor. Contribuye a evitar la monotona y el cansancio del
receptor. Dependiendo de cmo se digan las cosas el mensaje puede llegar correctamente al
receptor o por el contrario se perder.
Una buena idea para mejorar es prestarnos atencin cuando hablamos. Hablar rpido transmite
pasin en el mensaje, emocin, energa. Sin embargo, para enfatizar ideas y conceptos es ms til
hablar pausadamente.
Los aspectos ms destacables del paralenguaje son:

La vocalizacin: El mensaje debe ser inteligible. La vocalizacin no debe ser exagerada sino
hecha de forma natural.

La velocidad en el habla es una herramienta extraordinaria para mantener la atencin del

oyente. Hablar rpido transmite pasin en el mensaje, emocin, energa. Para enfatizar ideas,
conceptos, directrices es muy til una velocidad ms lenta de expresin.

Un buen uso del volumen en la voz sirve para que captemos la atencin del oyente. Una voz
lineal puede hacer un discurso montono. Aumentar el volumen ayuda a resear aspectos
importantes, disminuirlo puede ayudar a un acercamiento al oyente, a buscar con l
complicidad. Un volumen bajo puede servir tambin para remarcar una idea importante.

Un tono de voz grave puede hacer que el discurso sea montono, por ello es importante que
quien lo posea intente hablar moderadamente rpido. Por el contrario, una voz aguda si el

Pgina 10 de 100

habla es rpida suena estridente, por lo que es aconsejable que se le imprima un ritmo ms
lento.

Enfatizar con la voz (volumen, velocidad, repeticin) aquellas ideas que deben ser
perfectamente entendidas.

Hacer silencios tras la exposicin de una idea ayuda a enfatizarla. Asimismo un silencio crea
expectacin y reclama la atencin de nuestro interlocutor para escuchar el siguiente
mensaje.

1.2.3. Relacin entre el lenguaje verbal y el no verbal

Para que la informacin que queremos transmitir llegue de un modo eficaz tenemos que mantener
una relacin simtrica entre el lenguaje verbal y el lenguaje no verbal. Una patologa de la
comunicacin es precisamente la asimetra entre estos dos lenguajes. De poco sirve poseer un rico
acervo verbal si luego lo expresamos deficientemente. Ocurre lo mismo en la direccin contraria, de
poco sirve ser cuidadoso y eficaz con el lenguaje no verbal si lo acompaamos de un discurso mal
enhebrado, lingsticamente pobre, ausente de argumentos bien confeccionados, vacos de ideas
originales. Lenguaje verbal y no verbal han de estar en perfecta sintona. Si no sintonizan se producen
interferencias en la comunicacin.
Durante la comunicacin, la conducta no verbal puede relacionarse con la verbal de seis maneras
diferentes:

Repeticin: Los mensajes verbal y no verbal transmiten idntica informacin, como en el caso
en que un ligero movimiento de cabeza de arriba abajo acompae a la palabra s.

Contradiccin: El mensaje no verbal se opone al verbal. En esos casos la mayora de los

comunicantes tienden a tomar como vlido el mensaje no verbal.

Sustitucin: En este caso, una conducta no verbal ocupa el lugar de un mensaje lingstico.
Por ejemplo, cuando alguien slo sonre para indicar conformidad.

Complementacin: Una conducta no verbal complementa una conducta verbal cuando la

modifica, termina o elabora de algn modo. Por ejemplo, cuando nuestro interlocutor asegura
haber hecho un mal negocio y al mismo tiempo se encoge de hombros.

Pgina 11 de 100

Acentuacin: Frecuentemente los mensajes verbales se enfatizan mediante el uso de los

registros no verbales. Cuando hablamos, normalmente nos apoyamos en gestos, aspavientos,
movimientos de las manos, de los ojos, etc.

Regulacin: La conducta no verbal contribuye de manera decisiva a la regulacin del flujo de

la conversacin. El turno de intervencin suele expresarse mediante un movimiento que
compromete las cejas y la barbilla.

1.3. Argumentacin frente a Coaccin; Persuasin frente a Manipulacin

La persuasin y la argumentacin se basan en un ejercicio de comunicacin cuyo inters no es otro
que lograr influenciar a otra persona, hacerle pasar de un punto A a un punto B que favorezca
nuestros intereses, gracias a la utilizacin de nuestras palabras.
La persuasin se basa en procesos psicolgicos que sustentan la manera en que podemos influir en
los dems para orientar sus actitudes o comportamientos en una direccin. Robert Cialdini en su obra
Influence: science and practice seal seis principios universales de la influencia social:
compromiso/coherencia, reciprocidad, aprobacin social, conectividad, autoridad y escasez.
Algunos autores tambin hablan de la persuasin como una presin tcita del ecosistema cultural en
el que se mueve el individuo. Si la cultura es un conjunto de significaciones compartidas, o un
conjunto de construcciones fruto de la curiosidad y de la pasin por el conocimiento y la creacin,
todos en cierta medida estamos persuadidos desde nuestra condicin de sujetos culturales. La
persuasin no es algo que una persona ejerza sobre otra. Es un medio por el cual las personas

Pgina 12 de 100

colaboramos unas con otras en la conformacin de nuestras versiones de la realidad, privadas o

compartidas. En cuanto tal, entraa cambios recprocos en actitudes y conductas. El grado de
reciprocidad vara en relacin con el potencial de retroalimentacin que proporcione el contexto de
interaccin.

1.3.1. De la coercin a la persuasin

La esencia de la propia vida es persuasin, hasta qu punto nos convencemos a nosotros mismos,
convencemos a los que nos rodean y somos convencidos por aquellos que lo intentan. Nos pasamos
el da tratando de influir en los dems y los dems se pasan el da tratando de influir en nosotros. Este
bucle de influencia es inevitable en tanto que somos seres que convivimos, sujetos insertos en
sociedades heterogneas.
El diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua seala que persuadir es inducir, mover,
obligar a alguien con razones, a creer o a hacer algo. La coaccin pura y simple es el instrumento sin
duda ms eficaz para obtener una influencia inmediata. La coaccin es una forma de poder e
influencia que consiste en amedrentar a la otra parte para que el miedo al castigo con que se le
amenaza le haga acatar la propuesta. Impugna la libertad de decisin del individuo sobre actos
cuya resolucin slo le competen a l. El miedo al castigo ha sido un recurso tan antiguo como la
historia humana para conseguir que los hombres se conduzcan de un modo determinado o se
abstengan de palabras o conductas no permitidas. Tiene poder quien puede controlar el
comportamiento propio o el de otras personas. Sin embargo, algunos estudiosos de la genealoga del
poder y la influencia descartan que haya poder cuando un individuo necesita emplear la coercin
para influir en la voluntad de los dems. Ese acto lo bautizan ms bien como dominio o coaccin,
pero no poder. El verdadero poder consiste en modificar la voluntad de una persona sin recurrir ni a la
fuerza ni a la amenaza. La fuerza es un control inmediato, directo sobre el cuerpo del dominado. No
se le deja ninguna opcin para actuar. El control mediato se hace a travs de la mente del
dominado, se acta estratgicamente para inducir en l un comportamiento. Podemos concluir que
violencia en cualquiera de sus manifestaciones modales es todo procedimiento contrario al dilogo.
Slo existen tres herramientas para lograr alcanzar un acuerdo a travs del dilogo, una de las cuales
es ticamente reprobable: la argumentacin, la persuasin y la manipulacin. Las tres pueden darse
cita en una mesa de negociacin, en la resolucin de un conflicto, en la conciliacin de intereses en
un equipo.

Pgina 13 de 100

1.3.2. Persuasin y argumentacin

No resulta sencillo cartografiar un mapa que seale y lmite con claridad la aparentemente
desdibujada frontera entre la argumentacin y la persuasin. Son dos regiones fronterizas que a veces
comparten territorio, que se hibridan y se separan, y que incluso en algunas ocasiones puede parecer
que se adentran en los lmites de la manipulacin. Toda esta anarqua conceptual requiere un poco
de orden. Intentaremos casar las piezas para saber exactamente de qu hablamos cuando
empleamos estos trminos.
La persuasin es lograr influir en la voluntad de los dems, conseguir orientar su conducta en una
direccin que beneficie al persuasor. Se basa en la existencia de reacciones predecibles en el
comportamiento humano ante situaciones en las que las personas se ven empujadas a aceptar o no
una propuesta. Los seres humanos por increble que parezca respondemos de un modo estndar a
circunstancias similares. La persuasin trata de conocer esas reacciones y utilizarlas lcitamente, a
veces apelando a reacciones innatas, a veces al orbe afectivo, en alguna ocasin incluso al
subconsciente. Pero en la persuasin no hay engao, como s lo hay en la manipulacin. No est de
ms recordar que la mayor sutileza en el control se da cuando podemos suscitar en otra persona,
como decisin propia, aquello que nosotros sabemos que es decisin nuestra.
El persuasor establece un contexto favorable para influir en la voluntad del otro sabiendo que
determinados escenarios propician determinadas conductas, influye en su interlocutor con tcnicas
lcitas para que libremente elija la opcin que ms le interesa al propio persuasor. La persuasin tiene
que ver con la creacin de un entorno que permita que dos o ms personas encuentren un terreno y
unas convicciones comunes. Trata de convencer al otro sin necesidad de que los elementos
persuasores estn slidamente argumentados. Hace sobre todo hincapi en motivaciones
psicolgicas. Hemos dicho que la persuasin influye en la voluntad, no en la capacidad intelectiva,
que es precisamente el territorio acotado a la argumentacin. Esta frontera se ve claramente en los
grandes divulgadores de informacin, lo que no significa que estos instrumentos no se utilicen en
escenarios ms domsticos y privados. Adems de ser extremadamente elaborados, los contenidos
de la comunicacin de masas llevan una doble carga persuasora: una emocional, elaborada desde
los conocimientos de la personalidad, y otra racional, vinculada a tcnicas narrativas.
La argumentacin, en cambio, es la produccin de razonamientos enhebrados en aras de que
alguien se adhiera a nuestra opinin. Articula una serie de razones para explicar nuestro
comportamiento o nuestras ideas. El cometido natural de la argumentacin es exponer razones para
que quien las escuche se aliste a nuestro lado, o comprenda por qu pensamos como pensamos, o

Pgina 14 de 100

por qu hacemos lo que hacemos. Pero tambin argumentar es impugnar una opinin ajena,
ponerla en entredicho, ofrecer contraposiciones que cuestionan su validez. La argumentacin por
tanto es una herramienta que permite defender las propias ideas y refutar aquellas que consideramos
objetables.
Podemos resumir por tanto que la argumentacin no es un combate verbal, sino un medio de
cooperacin con otros para encontrar y verificar buenas soluciones a problemas difciles. Los malos
argumentos

pueden

dividirnos, pero

los

buenos

fortalecen

nuestras

comunidades

-civiles,

acadmicas, profesionales-. En un debate se exponen razones y argumentos y se trata de convencer

a la otra parte de que nuestra exposicin es ms slida que la suya. Sabemos perfectamente que el
otro tambin tiene sus razones, as que despus de escucharlas intentamos refutarlas y verificar que
las nuestras son ms consistentes. Nosotros podemos presentar un buen repertorio de razones
avaladas con argumentos bien confeccionados, pero siempre est en el otro la decisin de alistarse
o no a nuestro lado. Y viceversa. Nosotros tambin podemos concluir que sus argumentos son ms
frreos y ms convincentes que los nuestros. Podemos desestimar los nuestros y abrazarnos a los suyos.
Al margen de lo que ocurra en el transcurso del debate, la argumentacin otorga legitimidad al
proceso de intentar que alguien cambie de opinin convenciendo al intelecto. La persuasin
favorece el escenario comunicativo en el que ese cambio puede ocurrir seduciendo a la voluntad.

1.3.3. La manipulacin
La manipulacin son las acciones que sirven para conseguir una influencia que resultara menos
eficaz si la otra parte supiera las intenciones verdaderas del manipulador. El manipulador no juega
limpio, hace trampas. De este modo se diferenciara claramente de la persuasin, un proceso
mediante el que se pueden modificar o reafirmar actitudes, opiniones y comportamientos de otras
personas. La persuasin tratara de influir en la voluntad del otro con el deseo de orientarla a un fin
que nos conviene y que mostramos de un modo transparente. Por el contrario, la manipulacin
anhelara los mismos fines, pero jugara con la opacidad de la intencin ltima por la que se desea
influir, porque su conocimiento ralentizara o impedira la influencia. La intencin es el nico elemento
claramente definible que separa la manipulacin de la persuasin.
El manipulador se concentra en el logro de objetivos y beneficios personales sin preocuparse por las
consecuencias o el impacto sobre la persona que est siendo manipulada. La manipulacin se nutre
de la mentira. La mentira es la realizacin de un acto lingstico contrario a las intenciones y

Pgina 15 de 100

pensamientos, con la intencin de engaar a otros. La manipulacin utiliza esta artimaa que permite
la invencin del lenguaje y lo hace en cualquiera de sus dos potentes manifestaciones: mentira por
omisin (ocultacin de informacin) o mentira por perpetracin (adulteracin de la informacin). La
mentira no es slo producir ficciones que alteran la realidad, tambin lo es silenciar datos a fin de
controlar la conducta de terceros. La manipulacin trata de persuadir, pero las herramientas que
utiliza son claramente ilcitas (adulacin, engao, difamacin, amenaza, presin, utilizacin artera del
afecto, entre otros). Por eso acta en la sombra.
A pesar de que algunos autores sealan que en la manipulacin la nica persona que se beneficia a
largo plazo es el manipulador, varios investigadores enumeran tres tipos de manipulacin basndose
precisamente en el beneficiario de esa accin:
1. En el primer tipo de manipulacin la intencin del manipulador es buena, til, o agradable
para el que resulta ser la vctima.
2. En el segundo modo manipulatorio la intencin del manipulador es egocntrica. Hace que
todo el mundo gire en torno a sus intereses personales, sin preocuparse de las consecuencias
para sus vctimas.
3. En el tercero, la intencin del manipulador es de carcter paranoico y siempre tiene un fin
destructivo y ruin.
A modo de resumen grfico, en el siguiente cuadrante podemos ver cmo segn sea la relacin del
tipo de comunicacin con el tipo de mensaje se produce una de las cuatro formas de influencia.

Pgina 16 de 100

1.3.4. Leyes de la Persuasin

La persuasin y la comunicacin son actividades que involucran por lo menos a dos personas, cuyas
acciones combinadas determinan el resultado. La comunicacin persuasiva se basa en la existencia
de reacciones predecibles de las personas ante situaciones en las que se ven empujadas a aceptar o
no una propuesta. Son respuestas prcticamente pautadas en circunstancias similares.
Robert Cialdini defini la persuasin como la tcnica para obtener reacciones automticas de las
personas antes de que stas puedan pensar racionalmente una determinada propuesta. La
persuasin por tanto entronca con la irracionalidad y con los sesgos en los que solemos caer los seres
humanos. Recordemos que los sesgos son tendencias e inclinaciones a procesar la informacin de
una manera concreta que a su vez determinan la conducta. La persuasin consistira por tanto en la
utilizacin deliberada de esos automatismos.
Para hacer de la persuasin un instrumento funcional, Cialdini delimit una serie de conceptos que
explican por qu las personas caemos en las redes de la persuasin. As, Cialdini habla de la
coherencia y el compromiso (si una persona se compromete -de forma oral o escrita- luego ser ms
probable que sea coherente con ese compromiso), de la reciprocidad (tendemos a devolver
favores), la validacin social (implcitamente necesitamos la aprobacin de los dems), la
conectividad (lo semejante atrae a lo semejante, por eso nos suelen persuadir ms fcilmente las
personas ms cercanas, por las que sentimos cierta afinidad o simpata), la autoridad (nos fiamos de
los expertos en una determinada materia, de hecho, como veremos en la siguiente unidad, muchos
argumentos se confeccionan citando a personas que consideramos valiosas y relevantes) y la
escasez (valoramos ms lo que es escaso).
A continuacin analizaremos los aspectos ms interesantes que un negociador debe conocer sobre
la persuasin.

1.3.4.1. La ley de la coherencia y el compromiso

Una de las maneras de hacer predecible la conducta de una persona es lograr que se comprometa
en una direccin. En muchos casos bastar con lograr arrancarle una afirmacin, un mero s. Al ser
humano no le gusta nada pillarse en falta, verse a s mismo como incongruente, sentir que entre sus
palabras y sus actos no hay vinculacin. Por eso cuando uno afirma pblicamente que llevar a cabo
una conducta, se sentir motivado a actuar en coherencia con el compromiso contrado.

Pgina 17 de 100

La necesidad de coherencia
Una de las reacciones predecibles tiene su germen en la necesidad de coherencia que anhelamos
los seres humanos. Todos actuamos de una forma coherente con nuestras creencias, actitudes y
valores. Cuando no es as, nos sentimos incmodos. Cuando nuestras creencias, actitudes y acciones
se unen, vivimos en armona. Pero cuando no se da esta situacin, sentimos disonancia, es decir, nos
sentimos torpes, incmodos, inquietos, molestos, disgustados, nerviosos o confundidos. Siempre que
tenemos dos ideas que se contradicen estamos en un estado de disonancia cognitiva. Para eliminar
o reducir esta tensin, haremos todo lo posible para cambiar nuestro comportamiento, incluso si esto
significa hacer algo que no deseamos hacer.
Hay una tendencia por parte de la gente a evitar cualquier contradiccin entre sus conductas y sus
actitudes. Las actitudes se componen de tres elementos: lo que se piensa, lo que se siente y la
tendencia personal a manifestar los pensamientos y emociones. La incoherencia hace que las
personas se sientan desasosegadas, desazonadas, a disgusto. Por lo tanto cambian sus pensamientos
o sus acciones con tal de ser o parecer, coherentes. Es decir, tratan de equilibrar su pensamiento y sus
actos. Cuando hay diferencia entre ellos, modifican su manera de pensar o bien se comportan de
otro modo. En resumen, intentan que sus decisiones sean coherentes con su conducta y viceversa.
Las personas tienden a adherirse a lo que consideran que son sus decisiones y a comportarse de
acuerdo a ellas. Despus de haber tomado una decisin, la gente tiene tendencia a mantenerla y a
reproducirla, aunque no haya surtido los efectos esperados. Nos empecinamos en mantener una
conducta que no se contradiga con nuestra decisin, aunque esa conducta nos lleve al error. Esta
obstinacin se debe a que al ser humano le repele la incoherencia, la disociacin que surge entre
decir una cosa y hacer otra. Nace as el compromiso. El compromiso es el vnculo que existe entre el
individuo y sus actos. Consiste en eliminar cualquier distancia de separacin entre lo que se dice y lo
que luego se hace. Los actos y las palabras nos comprometen. De este modo el compromiso
estabiliza la conducta y la hace predecible para los dems. No slo nuestra conducta es predecible
para ellos, la suya tambin lo es para nosotros. Se logra as una tranquilidad balsmica y un enorme
ahorro de energa. Anticipar las cosas supone una enorme ventaja y la eliminacin de una alta dosis
de incertidumbre. La convivencia se allana sobremanera cuando podemos predecir la conducta de
las personas de nuestro entorno.
En cualquier momento en que haya que elegir ocurre siempre lo mismo: se contraponen dos ideas u
opciones y nos tenemos que decantar por una de ellas en detrimento de la otra. Al tomar la decisin,
siempre otorgaremos valor a lo que hemos elegido, para convencernos a nosotros mismos de que la

Pgina 18 de 100

alternativa escogida es la mejor. En ocasiones, cambiamos de actitud para justificar una conducta.
Hacemos cabriolas para lograr ser coherentes.
Herramientas para mantener coherencia y compromiso
Segn KurtMortensen, para proteger la coherencia mental entre nuestros valores y nuestras decisiones
disponemos de diferentes herramientas:
o

Negacin: Bloquea la disonancia, en tanto que niega que exista un problema. Se hace caso
omiso o se menosprecia la fuente de informacin.

Modificacin: Se cambian las percepciones existentes para lograr la coherencia.

Reformulacin: Se cambia la interpretacin del significado. Esto conduce a modificar el

pensamiento propio o a minimizar la importancia de determinado asunto.

Bsqueda: La persona est decidida a encontrar un fallo en la postura de la parte contraria

para desacreditar a la fuente y buscar apoyo de pruebas o apoyo social para respaldar su
propio punto de vista.

Separacin: Separa las actitudes que estn en conflicto. Lo que sucede en un aspecto de
nuestra vida no debera afectar al resto.

Racionalizacin: se encuentran excusas que, en primer lugar, justifiquen la incoherencia y

luego se releen de un modo benvolo. La persona cambia sus expectativas o intenta
tergiversar lo que pas en realidad. Tambin encuentra motivos para justificar su
comportamiento.

Cuando una informacin nos provoca disonancia, reaccionamos utilizando alguna de estas
herramientas o combinndolas. La motivacin para reducir la tensin que nos provoca la irrupcin de
la incoherencia es lo que nos hace cambiar. Hacemos todo lo que podemos para volver a tener
equilibrio. Buscamos la estabilidad psquica en todo momento. Teniendo todo esto en cuenta, una
clave de la persuasin consiste en abrir un compromiso en nuestro interlocutor. La necesidad de
mantener su coherencia interna le har actuar de un modo predecible. Precisamente, lo
consecuente del comportamiento permite que podamos persuadir a la gente para que acte de un
modo que no le provoque incoherencia.
La teora del pie en la puerta
La teora del pie en la puerta se emplea como una tcnica en ventas. Sus races se hallan en la idea
del compromiso. Un comportamiento poco costoso hace ms probable la realizacin de otro
comportamiento ms costoso si los dos se orientan en la misma direccin. Es decir, si obligan a un

Pgina 19 de 100

individuo a mantener una postura coherente. El hecho de lograr que el consumidor acceda a una
solicitud menor influye en que posteriormente acceda a otra peticin ms sustancial. Es evidente que
para que la persona a la que se le dirigen las peticiones pueda relacionarlas, no debera transcurrir
mucho tiempo entre ambas. Es fundamental que la segunda peticin le recuerde a la primera.
Tambin que no aceptarla le genere la idea de que se est comportando incoherentemente.
El reclamo y el seuelo
El reclamo es la tcnica que consiste en inducir a un cliente potencial a que tome una decisin de
compra ocultndole determinados inconvenientes o bien tratando de seducirlo con el seuelo de
unas ventajas ficticias. Una vez tomada la decisin, el consumidor tender a no cuestionarla, incluso
cuando se percate de su coste real. Por ejemplo: un seuelo pueden ser unos zapatos preciosos a un
precio muy barato. Cuando el cliente entra en la zapatera le dicen que no disponen de su nmero,
que son slo nmeros muy grandes, pero que podra llevarse otros zapatos que tambin son muy
bonitos. El cliente ha entrado en la tienda debido al seuelo; es decir, le han inducido a tomar una
decisin que nunca hubiese tomado por s mismo.
El gasto desperdiciado
Se basa en un sesgo, un mecanismo irracional. Toda persona se mantiene fiel a una conducta en la
que ha invertido tiempo, dinero o energa, y apuntala su fidelidad incluso cuando esa conducta se
vuelve contraproducente. Es decir, nos imponemos perseverar en una accin en la que hemos
realizado una inversin, aunque la accin sea costosa y no conduzca a nada. Nos cuesta mucho
admitir que hemos errado y que lo ms conveniente es concluir ese proyecto e iniciar otro.
La negativa a abandonar un proyecto inviable por el hecho de haber supuesto mucho esfuerzo su
puesta en marcha y mantenimiento, tambin recibe el nombre de trampa abstrusa. Esta trampa
deriva de la tendencia de las personas a perseverar en una accin, incluso cuando sta se vuelve
irrazonablemente costosa o ya no permite alcanzar los objetivos fijados. Por ejemplo: una relacin
degradada y sin futuro, una carrera insatisfactoria que va minando la energa, un puesto de trabajo
poco grato, etc. La mejor manera de evitar caer en una trampa abstrusa consiste en fijar de
antemano un umbral que no se puede superar.

Pgina 20 de 100

1.3.4.2. La ley del contraste

El contraste gua nuestra percepcin de un modo muy simple y rudimentario. Explica cmo nos
afecta el hecho de que nos presenten dos alternativas completamente distintas de forma sucesiva.
Sabemos que contrastar dos alternativas puede distorsionar o amplificar nuestras percepciones de las
cosas. Lo realmente sorprendente de esta ley es que no slo afecta a nuestra forma de percibir, sino
tambin a nuestra forma de razonar. En eso reside su fuerte influencia persuasiva.
La arquitectura de esta ley es muy sencilla. Primero se ofrece una propuesta muy costosa para
despus ofrecer otra bastante ms barata. Por increble que parezca, finalmente aceptamos la
segunda posibilidad con la sensacin de haber elegido bien. En el fondo se trata de pulsar un resorte
de la percepcin humana. La mente rastrea hasta que haya un polo de referencia para comparar y
emitir juicios: sobre todo, cuando se trata de situaciones que no nos resultan familiares. La ley de
contraste simplemente se aprovecha de esa caracterstica eligiendo un nivel elevado que luego
rebaja, generando en el cliente la sensacin de oportunidad.
Por ejemplo: No es lo mismo que en el taller mecnico nos anuncien que la reparacin de nuestro
coche puede costar 60.000 pesos y que luego nos cobren 30.000, a que nos pronostiquen que el
arreglo es una minucia y despus nos cobren esos mismos 30.000 pesos. En el primer caso, el precio
nos resultar barato, en el segundo, carsimo. Sin embargo, el coste del arreglo es exactamente el
mismo. Es decir, de lo que se trata no es de modificar variables relacionadas con el precio del
producto o servicio, sino con la percepcin del que ha de abonarlo.
La puerta en las narices
El mecanismo de la puerta en las narices se fundamenta en la ley del contraste. Esta tcnica consiste
en realizar una peticin inicial larga y poco razonable, que es probable que se rechace. A
continuacin, se formula una peticin ms pequea y ms racional. Las personas aceptan la
segunda ms fcilmente que si se les hubiera planteado directamente, porque la relatividad entre las
dos peticiones hace que la segunda parezca mucho mejor. La tcnica es efectiva porque las normas
sociales dicen que cada concesin se debe intercambiar por otra. Cuando permitimos que nos
nieguen algo, se considera que hacemos una concesin. La persona a la que convencemos se
sentir en cierta medida obligada a aceptar nuestra peticin menor.

Pgina 21 de 100

1.3.4.3. La ley de reciprocidad

Detrs de todo acto anhelamos la llegada de una recompensa. Todo acto es la consecuencia de
una causa, pero tambin la vanguardia de un nuevo acto. As funcionamos en el intercambio de
favores. Si una persona nos hace un favor, se produce un cambio en nuestra relacin con esa
persona. Ahora le deberemos un favor. Una buena accin a favor de alguien genera una deuda que
ese alguien tratar de pagar. Esta es la ley de la reciprocidad e impacta fuertemente en las personas.
Esta ley puede glosarse coloquialmente aludiendo al celebrrimo favor con favor se paga.
La ley de la obligacin o ley de la reciprocidad afirma que cuando los dems hacen algo por
nosotros, sentimos una necesidad, incluso una presin, para devolver el favor. Incluso cuando el favor
se realice de forma incondicional, crear en quien lo reciba la obligacin de devolverlo.
La frase toda buena obra merece su recompensa parece formar parte del condicionamiento social
de todas las culturas. Asimismo, esta mxima sirve como cdigo tico que no es necesario ensear,
porque las personas sienten que ha de actuarse de ese modo. Laley de la reciprocidad es siempre
inequvoca. Cuando alguien nos sonre sentimos la necesidad de devolverle la sonrisa. Incluso cuando
estos gestos no se han solicitado, sentimos la urgencia de devolverlos a la persona que ha creado la
deuda mental. En algunos casos nuestra necesidad de hacerlo es tan abrumadora que acabamos
superando notablemente el favor original.. La ley de la obligacin tambin funciona a la inversa: no
se acepta un favor que no se va a devolver. Precisamente saber que no va a haber devolucin y
saber que se es rehn emocional de la ley de la obligacin hace que no se acepte el regalo. Hasta
en el rechazo de un favor acta en nosotros la ley. Tenemos reticencias hacia el precedente. Por si
acaso.
El precedente
Un buen nmero de nuestras relaciones sociales se rigen por la norma general de la reciprocidad. En
situaciones de intercambio este influyente criterio orienta las conductas de negociacin y de
concesin. Las personas tienden a devolver los favores. Son rehenes de una pulsin que les anima a
reintegrar el favor recibido. As que debemos ser prudentes al involucrarnos en un favor pequeo
inicial, porque si luego nos piden otro ms grande e incmodo pero coherente con el primero, nos
costar trabajo negarnos. Es lo que en lenguaje coloquial se denomina crear precedente. El
precedente obliga a devolver el favor.

Pgina 22 de 100

Las divisas de cambio

Las divisas o monedas de cambio son los recursos (bienes y servicios) que se le pueden ofrecer a
alguien, a cambio de cooperacin. Las divisas de cambio son, por lo tanto, los recursos que se
pueden intercambiar. Todos disponemos de alguna de esas divisas. La clave para captarlas es saber
lo que los dems quieren y aprecian. Se trata de preguntarnos qu motiva y preocupa a los dems.
Por ejemplo: para un compaero de trabajo una divisa muy apreciada puede ser que alguien lo
suplante las tardes de los martes que es cuando acompaa a su hijo al conservatorio. Si alguien nos
pide una divisa o se la damos, tendremos influencia sobre ese alguien. La gestin de favores es otra
modalidad de negociacin.

1.3.4.4. La ley de la validacin social

Las personas somos criaturas sociales desde que nacemos hasta que morimos. Aprendemos el
repertorio de normas sociales y luego hacemos que formen parte de nuestro comportamiento. Todos
tenemos un deseo innato de pertenecer a un grupo social. Precisamente porque valoramos tanto ese
sentimiento de pertenencia, cuanto ms atrayente o correcta consideran los dems una idea, una
tendencia o una postura, ms correcta nos parece a nosotros. Motivado por este principio, el ser
humano tiende a imitar el comportamiento de sus semejantes. Las personas tienen una tendencia
natural a seguir los pasos de la mayora, incluso cuando se trata de conductas socialmente
indeseables. Esa es la viga maestra de la ley de la validacin social. Tambin se conoce con el
nombre de efecto manada.
La ley de la validacin social se basa en el reconocimiento gentico de formar parte del grupo.
Pertenecemos a grupos diferentes, desde la familia o los amigos hasta los compaeros de trabajo,
asociaciones, vecinos, etc. Si estamos con una o ms personas, estamos ya dentro de un grupo. Las
personas se comportan de una manera diferente cuando se encuentran solas a cuando estn con
otras. Tendemos a cambiar nuestras percepciones, opiniones y comportamientos de acuerdo con las
normas del grupo. Aqu es donde se encuentra la importancia de la validacin social.
Un individuo percibe su conducta como adecuada cuando no cuestiona la validez de alguna de las
normas de alta prioridad entre las que integran su repertorio. Existen dos tipos de normas para orientar
nuestra conducta. Por un lado, se encuentran las normas explcitas; por ejemplo, una seal de trfico.
Y, por otro, las implcitas, que no se declaran abiertamente. Si no conocemos las normas o se nos
presentan de forma muy ambigua, miramos alrededor y buscamos pistas sociales que nos ayuden a

Pgina 23 de 100

dirimir cul es la forma correcta de comportarnos. La ley de la validacin social se convierte en una
forma de ahorrar tiempo y energa a la hora de pensar qu es lo correcto. Sentimos aprobacin
cuando vemos a otras personas hacer lo que nosotros queremos hacer. Aprendemos que en la vida
cometemos menos errores cuando seguimos la norma social. Como queremos incluirnos en estos
grupos y continuar formando parte de ellos, ajustamos nuestras acciones a la norma aceptada por la
mayora.
Los dems nos importan ms de lo que creemos
No tomamos en cuenta a los dems para comportamientos que tenemos muy claros, pero no as
para aquellos que nos generan dudas. Existe una multitud de actos en los que los dems actan
como legisladores de nuestra propia conducta. No es casual que en los restaurantes coloquen en la
ventana ms visible a sus primeros clientes para que los vean los transentes; se pongan en un estante
privilegiado de las tiendas los discos y los libros ms vendidos, recalcando en grandes rtulos esta
particularidad; entremos en los bares en los que hay ms gente; se llenen de monedas los recipientes
de las propinas para que nos animemos a dejar dinero en ellos, etc. Tambin ocurre al revs,
desconfiamos de un restaurante en el que no vemos a nadie o de una tienda en la que apenas hay
clientes.
El pensamiento grupal
El pensamiento grupal, que ya analizamos en el mdulo 3, es la aceptacin acrtica de un
comportamiento o idea aceptado por la mayora, incluso en casos en los que se presume poco
inteligente. Como queremos pertenecer al grupo, ajustamos nuestras acciones a la norma. La
validacin social nos obliga a cambiar nuestro comportamiento, nuestras actitudes y nuestras
acciones, incluso cuando lo que observamos no coincide realmente con nuestros sentimientos, estilo
y pensamientos. Actuamos contra nuestro criterio porque queremos gustar, ser aceptados y estar de
acuerdo con los dems. El pensamiento grupal implica en el individuo la tendencia a instalar
comportamientos que le reaseguren su integridad y su identidad, aun cuando muchas veces ese
pensamiento obre en detrimento de una accin grupal racional y eficaz. Tenemos miedo a que nos
rechacen si nuestra opinin difiere de la del grupo. Preferimos cambiarla antes de provocar un cisma
o una situacin de conflicto. De ah, por ejemplo, que en los grandes partidos polticos reine una
unanimidad a la blgara1, muy poco creble y muy peligrosa porque genera ideas esclerotizadas.
Tambin ocurre en grupos pequeos y en lugares de trabajo. En determinadas ocasiones cambiamos
de idea para caerle mejor a nuestro jefe.

Pgina 24 de 100

El pensamiento grupal autocensura a todo el que cuestiona la unanimidad del grupo. Estanca la
creatividad y los distintos puntos de vista. Por eso, para evitar el pensamiento grupal, hay que
favorecer la divulgacin de objeciones y dudas.
El mimetismo
La gran mayora de las personas imita, y slo una reducidsima minora tiene iniciativa y valenta
suficiente para pasar a la accin. La gente se convence ms por las acciones de los dems que por
cualquier otra prueba que se le pueda ofrecer. La gente emplea la informacin que puede para
reducir la incertidumbre en su contorno formndose impresiones de otros. Lo que hagan los dems es
la verificacin que necesita. Somos seres mimticos y tendemos a imitar los comportamientos ajenos,
sobre todo aquellos que no son reprobados por los dems o gozan de su aplauso.
A veces ocurre que si vemos algo que nos impele a actuar, pero tambin vemos que nadie lo hace,
no lo hacemos nosotros tampoco. Nos da vergenza. Nos convertimos en espectadores pasivos de
algo que, sin embargo, requiere de nuestra participacin. Tambin puede ocurrir que no nos
movilizamos porque damos por hecho que alguien lo har. Cuando trabajamos en grupo, nos
relajamos en las funciones que son de nuestra responsabilidad porque damos por hecho que otro las
cumplir en nuestro lugar. Pensamos: Si no lo hago yo, lo har mi compaero.

1.3.4.5 La ley de la conectividad

Otro factor esencial para predecir la reaccin de las personas ante diferentes situaciones es la
conectividad. La ley de la conectividad afirma que, cuanto ms conectados nos sentimos a alguien,
cuanto ms percibimos ser parte de alguien o cuando alguien nos gusta o nos atrae, ms persuasivo
nos resulta.
El hecho de encontrar en una persona rasgos similares a los nuestros es un factor que inmediatamente
cambia nuestra perspectiva hacia ella. Tener alguna caracterstica en comn hace que valoremos al
otro de un modo favorable. Si vemos en el otro individuo elementos afines a nosotros, tendemos a
considerarlo mejor, lo vemos con ojos mucho ms amables. Es normal que as sea. Descubrir en el otro
rasgo que nos gustan provoca en nosotros un acercamiento mayor y ms inmediato. Nos tranquiliza
estar y relacionarnos con gente que se nos parece. El otro nos reafirma y nos valida, y esa sensacin
es muy grata.

Pgina 25 de 100

Todos hemos experimentado alguna vez la sensacin de tener un vnculo o una conexin
instantneos con alguien, segundos despus de haberle conocido. Cuando creamos un vnculo o
una conexin instantneos, la otra persona se siente cmoda con nosotros. Tendr la impresin de
que nos conoce desde hace tiempo y que puede relacionarse fcilmente con nosotros. Tambin
ocurre lo contrario. Todos hemos conocido a alguien que no nos gustaba y con quien no queramos
estar. La razn que lo explica es una falta de conectividad y, normalmente, sta slo tarda unos
segundos en manifestarse. Sin embargo, basta que percibamos en esa persona con la que no hemos
conectado algn rasgo o caracterstica que tambin tenemos nosotros, para que nuestra percepcin
vare.
Los factores de la conectividad
La conectividad con otras personas se eleva si se captan caractersticas que nos asemejen a ellas. Es
probablemente el factor principal, pero no el nico. Existen cuatro factores cruciales en la
conectividad: atraccin, similitud, habilidades personales y compenetracin. La atraccin logra que
una caracterstica positiva de una persona afecte a la percepcin general que los dems tengan de
ella. Provoca que se asocien automticamente rasgos de amabilidad, confianza e inteligencia con
las personas que son atractivas. Est demostrado que quienes tienen un fsico atractivo son ms
capaces de convencer a los dems. Tambin se considera que son ms simpticas y se les atribuye
mayor talento.
La teora de la similitud sostiene que los objetos familiares gustan ms que los menos familiares. Los
expertos en persuasin siempre buscan similitudes o creencias comunes para generar una base que
puedan compartir con sus posibles clientes o con las personas con quienes desean establecer algn
tipo de vinculacin. Esa similitud debe tener dos aspectos capitales: ser relevante para la persona e
incluir cualidades positivas. Una vez establecida la similitud, la influencia persuasiva aumenta.
Las habilidades personales y las de compenetracin son importantsimas. La mayora de las veces
nuestro buen funcionamiento en el trabajo se debe ms a estas habilidades que a nuestra formacin
tcnica. En los entornos laborales los factores de personalidad y la capacidad de tratar con los
dems tienen una influencia ms decisiva que los factores relacionados con la habilidad de la tarea.
La sociabilidad agudiza la conectividad.
La compenetracin es un concepto ms complejo, pues incluye el lenguaje del cuerpo y el reflejo de
los gestos. Ha sido muy estudiado por la Programacin Neurolingstica (PNL), equivale a sentir un
vnculo armonioso con la otra persona. Se trata de un concepto muy discutido que se basa en hacer

Pgina 26 de 100

corresponder los movimientos y la imagen del cuerpo con el de la otra parte con el objetivo de
reflejar sus acciones, no de imitarlas. De esta forma, la PNL asegura que se conseguir crear una
buena comunicacin. Algunos autores sitan esta tcnica en el mbito de la manipulacin.
El elogio
Todos practicamos la persuasin y nuestras herramientas bsicas son las palabras. Los cumplidos
tienen el poder de cambiar el comportamiento porque consiguen que la persona elogiada se sienta
til y valorada. Es el reconocimiento de algo nuestro procedente de alguien ajeno a nosotros. Es un
mecanismo muy rpido e intenso para conectar con los dems. Un elogio es un imn. Los cumplidos
sinceros actan como expectativas en los dems. Si le decimos a una persona que nos parece muy
inteligente, acto seguido se mostrar ante nosotros de esa manera. Basta otorgarle a alguien una
virtud para que su comportamiento multiplique la virtud que le hemos asignado. En cierto modo, la
expectativa que depositan en nosotros nos compromete a actuar de modo tal que la ratifiquemos.
El elogio permite una acelerada conexin con el otro. A todos nos gusta que nos elogien porque
anhelamos reconocimiento. Ahora bien, hay elogios deshonestos que slo buscan convertir en
vulnerable al otro y alcanzar as su cooperacin. Un elogio inmerecido no desacredita ni ridiculiza al
que lo recibe, sino al que lo ofrece. Hay que elogiar cuando alguien se lo merece. De lo contrario el
elogio no sirve de nada. Para que sea efectivo, la persona que lo recibe tiene que percibir su
merecimiento.

1.4.3.6. La ley de la escasez

La escasez incrementa el valor de las cosas. Cuando alguien percibe que la cantidad de algo que
necesita es limitada, cree que su valor es mayor que cuando dispone en abundancia. Los
investigadores de la psicologa social recuerdan que todo lo que escasea se torna valioso, un
magntico seuelo para el consumidor. Valoramos lo que no abunda y cuesta esfuerzo conseguir, as
que todas las marcas publicitan sus productos dejando clara su exigidad. Hablan de ediciones
limitadas, ofertas hasta agotar existencias, promociones con prematura fecha de caducidad, precios
de ocasin, oportunidades durante un da sealado. Todo predispuesto para enfatizar cierta caresta
y hacer sentir afortunado al que finalmente obtiene el ansiado y peleado producto.

Pgina 27 de 100

La escasez impulsa a actuar rpido por miedo a perder una oportunidad. No queremos perder nada
que podramos haber tenido. La ley de la escasez no slo pertenece a los productos fsicos, sino
tambin al tiempo, la informacin, el precio y el conocimiento.
Siempre que alguien cree que se est limitando su libertad (para elegir, pensar o actuar) experimenta
una resistencia e intenta restablecer su libertad). Con esta restriccin de la libertad, nos impulsan a
agarrarnos a lo que tememos que se restringir an ms.
Los investigadores denominan a esta tendencia reactancia. Se trata de un estado que nos motiva
con intensidad y que hace que seamos impulsivos, resueltos o incluso irracionales. Odiamos sentirnos
limitados, por eso, estamos altamente motivados para resolver cualquier cosa que cree esa
sensacin.
Actuamos debido a la reactancia y sta hace que queramos algo y lo queramos ya.
Son ejemplos de escasez:
Videos y DVDs que slo se venden una vez cada cinco aos.
Compaas areas que slo reservan el asiento durante 24 horas y que le informan de que
estos asientos puede que se agoten.
Ventas por liquidacin.
Ofertas no disponibles en las tiendas.
Ofertas exclusivas y nicas.
Ediciones limitadas de libros.
Restaurantes que imponen requisitos para ser clientes exclusivos.
Eliminacin del IVA del precio de compra pero slo durante un da.
Premios para las primeras personas que llamen.
La produccin de escasez
A veces la escasez es necesaria para ayudarnos a tomar una decisin. La mayora de nosotros
tememos el hecho de decidir, as que queremos darnos tiempo para pensar. Cuando un cliente
aplaza la decisin, lo ms probable es que no la tome. Crear escasez ayuda a tomar decisiones.
Existen diferentes estrategias para la produccin de escasez:

Pgina 28 de 100

1. Plazos lmite: Dar a los clientes plazos lmite o un punto de no retorno. Todos funcionamos con
plazos lmite en casa y en el trabajo. Es lo que nos hace actuar. Si no existe ninguna razn
inmediata para actuar ahora, no lo haremos. Si no hay plazo lmite no hay accin. El objetivo
de fijar un plazo lmite es crear la impresin de que el tiempo se agota para esa oportunidad.
2. Espacio, nmero o acceso limitado: Si un cliente cree que est compitiendo por un recurso
limitado, estar mucho ms motivado. Cuando la gente teme que va a perder un gran trato,
siente el impulso de actuar. Pensemos en los compradores de las tiendas que estn en
liquidacin. Tienen que darse prisa y elegir antes de que se lo lleven todo.
3. Prdida potencial: Los clientes en potencia deben ser conscientes de que podran estar
limitados en sus acciones si no se aprovechan de su oferta. Siempre sobrevaloramos lo que se
nos restringe. Por eso es interesante crear un estado de emocin en el que el cliente potencial
tema la prdida. Se trata de un sentimiento abrumador que no podr dejar de lado.
4. Restringir la libertad: Queremos lo que no podemos tener. Si nos dicen que hay un producto
que pronto dejar de estar disponible, lo queremos an ms. Nuestro deseo aumenta y
tambin nuestro impulso a la hora de actuar. Cree un marco en el que diga a su cliente
potencial que la oferta slo es vlida durante un perodo concreto. Pase por tiendas que
estn en liquidacin y ver carteles de vendido en los muebles. Estos carteles impulsan a
actuar porque indican que hay alguien que ha encontrado una oferta y nosotros tambin
deberamos encontrarla. En el terreno de las ventas este impulso se denomina cierre para
llevar.

Pgina 29 de 100

Mdulo 2. La buena comunicacin (La comunicacin como Proceso)

La informacin que recibimos la interpretamos de manera consciente pero tambin inconsciente. Le
otorgamos el significado que nos proporciona su combinacin con la informacin que poseemos.
Igual que una palabra adquiere significado al relacionarse con todas las dems en una especie de
nudo de alfombra, toda informacin toma prestada de la informacin anterior su significado actual.
Por eso en ocasiones surgen malentendidos, suposiciones, patologas de la comunicacin que deben
neutralizarse. En este mdulo las estudiaremos.

2.1. El proceso de la comunicacin: barreras y trampas

Una buena comunicacin facilita la transmisin de aspectos generales de la organizacin (misin,
valores, normas, etc.), la coordinacin de actividades entre los departamentos, la toma conjunta de
decisiones, dar instrucciones, recibir sugerencias, favorecer la participacin e integracin del
personal, etc., aspectos que estn directamente relacionados con la mejora de la eficacia,
seguridad y satisfaccin del personal.
Los propsitos generales de la comunicacin son cuatro:
a) Informar: Se utiliza la funcin representativa del lenguaje para explicar algn suceso o trmino,
describir relaciones entre conceptos o transmitir conocimiento.
b) Entretener: Se utiliza la funcin expresiva del lenguaje para acercarse a otros y compartir ideas,
lograr el encuentro y la comprensin entre el hablante y el oyente, apuntalar la promocin
social.
c) Influir: Se activa cuando se desea intervenir en la voluntad del oyente y se persigue la
modificacin de sus ideas, decisiones o actitudes.
d) Actuar: Se establece este propsito cuando se intenta llevar al oyente a un grado de
motivacin que lo impela a la accin.
Esos propsitos chocan con las perturbaciones que suelen concurrir en las acciones comunicativas.
Las barreras de la comunicacin pueden deberse al entorno (ruido), al receptor (no prestar atencin,
prejuzgar el mensaje, interpretarlo de modo incorrecto, descodificarlo sesgadamente), y al emisor
(ambigedad en el mensaje, mala conduccin de la informacin, expresin deficiente y equvoca).

Pgina 30 de 100

Las barreras psicolgicas de la comunicacin se pueden superar con las siguientes medidas:

Evitar los prejuicios.

Tomar en cuenta los puntos de vistas de otras personas.

Tratar de comprender las necesidades del interlocutor.

Establecer la confianza mutua.

Encontrar un campo de experiencia comn.

Sensibilizarse al mundo del receptor.

Escoger el momento ms apropiado.

Escuchar con atencin al interlocutor.

Causas que dificulten una adecuada comunicacin interna en una organizacin:

La dimensin y la estructura de la organizacin.

Los conflictos, rivalidades o falta de claridad en los objetivos.

El estilo de direccin.

Falta de competencia en comunicacin.

Temor a perder el poder.

Canales de comunicacin insuficientes o no adaptados.

El entorno laboral.

2.1.1. Barreras y trampas

Todas las estadsticas sealan que el mayor problema que padecen las organizaciones es una mala
comunicacin. Los ecosistemas laborales son centros en los que la informacin circula de un lado a
otro, en vertical y en horizontal, a una velocidad de vrtigo que se ha hipertrofiado con la eclosin de
las nuevas tecnologas.
Desgraciadamente hay veces que se produce una relacin inversamente proporcional entre la
velocidad y la calidad de la comunicacin transmitida. Es difcil establecer el coste que supone un
intangible de este calibre, pero uno se puede hacer una idea del repertorio de oportunidades
perdidas y de la ralentizacin de procesos e ideas que supone una comunicacin mediocre o
inexistente. La accin comunicativa es el eje insignia de los nuevos entramados empresariales. A
continuacin veremos qu podemos hacer para mejorar la comunicacin.

Pgina 31 de 100

Las barreras
Se entiende por trampas en la comunicacin toda la oferta de elementos que impiden la
comunicacin, o la llenan de ruido, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso mediante el
cual se llevan a cabo los procesos comunicativos. Hablamos de ruido en la comunicacin cuando
intervienen elementos que interfieren en la claridad de la informacin. Ruido es todo aquello que
distorsiona un mensaje.
Existen distintos tipos de barreras:

Barreras semnticas: Tienen que ver con el significado de las palabras; cuando no precisamos
su sentido, stas se prestan a diferentes interpretaciones y as el receptor no interpreta lo que
dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.

Barreras fisiolgicas: Son aquellas que impiden emitir o recibir con claridad y precisin un
mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden
afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial.

Barreras fsicas: La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicacin, as como las

interferencias en el radio o en el telfono. Es preciso tratar de eliminarlas lo ms posible.

Barreras administrativas: Son las que se originan en estructuras organizacionales inadecuadas,

mala planeacin y deficiente operacin de los canales.

Barreras psicolgicas: Hay muchos factores de ndole psicolgica que impiden aceptar o
comprender una idea.

Algunos de ellos son:

No tener en cuenta el punto de vista de los dems.

Sospecha o aversin.

Preocupacin o emociones ajenas al trabajo.

Timidez.

Explicaciones insuficientes.

Sobrevaloracin del juicio propio y subestima del ajeno.

Pgina 32 de 100

Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le
han sido comunicadas. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla. Observar
su actuacin y tambin dejar que ella nos hable.
Algunas de las causas que contribuyen a formar barreras psicolgicas son:

Alto estatus.

Poder para emplear o despedir.

Uso del sarcasmo, actitud desptica, crticas lacerantes.

Uso de conocimientos precisos y detallados.

Maneras demasiado formales.

Interrumpir a los dems cuando hablan.

2.1.2. La economa cognitiva

Las personas tendemos a procesar del modo ms econmico posible la informacin que recibimos.
Muchas veces no disponemos de toda la informacin para que las piezas encajen y entonces nos
lanzamos a interpretar. Interpretamos para suplir vacos de informacin y lo hacemos en la direccin
que menos esfuerzo nos provoque y mejor case con nuestra manera de entender la realidad. De aqu
se deriva, por ejemplo, la importancia que le damos a la primera impresin (que luego cuesta mucho
desestimar porque supone admitir que hemos errado), a los roles sociales (que reducen la cuota de
incertidumbre de manera inmediata al otorgar caractersticas de todo tipo a una persona slo por
conocer su estatus), la poderosa inercia de los prejuicios (que facilitan informacin sin contrastar pero
que nos cobijan de no saber a qu atenernos), el rumor (que no verifica nada pero que combate la
ausencia de informacin), los tpicos (que adolecen de falta de argumentacin pero conducen al
calor hogareo de lo obvio).

2.1.3. El malentendido
Un malentendido es una patologa del lenguaje que se cifra en la interpretacin errnea de una
informacin. Siempre han existido malentendidos, equivocaciones a la hora de desencriptar una
informacin excesivamente vaporosa, pero la celeridad del mundo contemporneo y la existencia
de autopistas ciberespaciales propician la proliferacin y el aumento de tamao de estos equvocos
ancestrales. Tenemos menos tiempo para expresarnos detalladamente y tambin para reconstruir
con cautela el significado de lo que nos expresan. Nos pasamos el da interpretando lo que nos

Pgina 33 de 100

dicen, as que es sustancial ofrecer un contexto de comunicacin adecuado y un esclarecimiento del

cdigo que empleamos para expresarnos.
Caemos en un malentendido o bien porque la informacin ha sido transferida de un modo confuso, o
bien porque nosotros mismos la lesionamos con la participacin activa de sesgos. Hay que recordar
que la accin comunicativa consiste en emitir informacin por una parte e interpretarla por otra. Nos
pasamos la vida interpretando lo que nos dicen, fabricando significados que descifren la informacin
y la acomoden en un contexto inteligible. Cuando alguien nos habla, sus palabras pasan por los
alambiques de nuestra interpretacin, que a su vez dependen del paisaje informativo que poseamos
previamente, de la tasa emocional adjunta al impacto comunicativo, del grado de susceptibilidad,
de la salud de nuestra estima, de la evaluacin de la informacin por parte de ese triunvirato que
forman nuestras creencias, experiencias y expectativas. La informacin de nuestro interlocutor est en
manos de muchos vectores que slo nos pertenecen a nosotros, algunos de ellos fuera del umbral de
la conciencia. La ecologa verbal invita a que uno hable de lo que le estn hablando para evitar
tropezar en un malentendido. No es necesario realizar un examen exhaustivo, pero s compartir y
parafrasear lo que creemos que nos dicen a fin de corroborar lo exacto o no de nuestra
interpretacin.
Uno de los medios con el que ms nos comunicamos es el correo electrnico. El email es un
maravilloso medio de comunicacin instantneo, un disolvente de las distancias, pero tambin un
cmulo de malentendidos. Un error que se repite con peligrosa regularidad reside en que el
que escribe el email sobreestima la informacin del que lo recibe. Redacta unas lneas que l
entiende perfectamente, pero que para el destinatario devienen en adivinanza o en criptograma.
Una explicacin psicolgica de estos malentendidos es que el emisor del correo conoce todos los
detalles del mensaje que est comunicando, y lo teclea como si le ocurriera lo mismo al que lo va a
recibir. No se pone en el lugar del que lo leer, no imagina que quiz no posea la misma informacin,
o que en el momento de recibirla su cabeza est ocupada en otras cosas y necesite por tanto la
explicacin perifrica de un contexto para entender lo que le queremos decir. Siempre hay que
adoptar la perspectiva del destinatario, pensar qu informacin posee para entender o no nuestro
email, dar por hecho que cuando lo lea no tendr ni la misma predisposicin ni el mismo
conocimiento que hemos tenido nosotros a la hora de redactarlo. Antes de enviarlo conviene que
releamos el email, exigirnos una relectura como protocolo preventivo, repasarlo con los ojos del que
lo recibir.

Pgina 34 de 100

El rumor
El rumor es una informacin que sin previamente haber sido verificada circula de persona en persona.
Cada nueva persona que recibe esa informacin y la propaga se convierte en correa de transmisin
del rumor, en su aliado, en un conducto cada vez ms creble al alejarlo de la fuente interesada que
lo inici. La escasez de cultura y la poca formacin, en tanto que modelan personas ms crdulas y
menos rigurosas, favorecen la adhesin al rumor y a sus peligrosas ramificaciones: maledicencia,
mentira, cotilleo, calumnia, todo ese ejrcito que conforman las patologas de la comunicacin.
El rumor lleva inherente una pretensin de verdad que no le confiere veracidad alguna, aunque esa
pretensin hace que mucha gente le otorgue certificado de autenticidad al equivocar el concepto
de verdad con el de verosmil. Una informacin se transforma en rumor cuando la persona que la
transmite no es capaz de demostrar su veracidad. El rumor es por tanto informacin ambigua que
deja todas las puertas entornadas: Ser cierto o no lo que se rumorea?. Si se rumorea por ah, por
algo ser. Cuando el ro suena. El mejor paliativo del rumor es el pensamiento crtico, aquel que
se cuestiona si lo que nos dicen es verdadero o falso.

2.1.4. El Prejuicio
El prejuicio es una tendencia a evaluar desfavorablemente a las personas que pertenecen a un
grupo social. Se basa en una creencia previa y negativa acerca de algo que se conoce de forma
vaga. Parte de la necesidad de categorizar la realidad para poder entenderla, de la inclinacin a
referirnos a las cosas en bloque, pero una errnea categorizacin degenera en distorsin.
A la hora de establecer acciones comunicativas con alguien el prejuicio se erige en un factor de
primer nivel. Nos sentamos a la mesa con ideas preconcebidas que faciliten una rpida economa
cognitiva de la situacin. Tardamos entre diez y veinte segundos en hacernos una idea de la persona
que tenemos delante gracias a la primera impresin, que no es necesariamente certera pero que
para desactivarla despus conlleva un elevado gasto de energa y anlisis. De ah la conveniencia
de desempolvarnos de prejuicios que pueden nublar la visin de la realidad. La discriminacin es el
prejuicio hecho comportamiento. Se da trato de inferioridad a alguien o a una colectividad por
motivos de tipo racial, cultural, econmico, religioso, sexual, poltico, etc. Existe gente con prejuicios
que no acta de un modo discriminatorio, aunque todo aquel que discrimina se rige por una
conducta intoxicada de prejuicios. En la escena que vemos hay prejuicio y hay discriminacin.

Pgina 35 de 100

2.1.5. Las suposiciones

Pocas cosas nos empujan con tanto ahnco a realizar conjeturas como cuando alguien nos dice algo
y sin embargo no sabemos qu nos habr querido decir. El vaco de informacin nos desasosiega y
para aplacar su impacto nos abrazamos al ritual de las suposiciones. La suposicin intenta
adivinar qu se esconde detrs de un enunciado incompleto, vago, crptico, o tan sugerente que se
convierte en un vasto espacio abierto a las interpretaciones.
La suposicin busca encajar la informacin en un todo que le done sentido y reduzca la tasa de
incertidumbre. De este modo la escasez de informacin se suple con la fabulacin y los dispositivos de
la economa cognitiva. Intentamos ubicar correctamente los datos que nos han llegado parcelados,
pero en esa sofisticada operacin intervienen multitud de elementos que pueden convertir en peor el
remedio que la enfermedad. Por ah andan pululando los potentes prejuicios (Einstein afirm que es
ms fcil desintegrar un tomo que un prejuicio), la hipersensibilidad a la crtica (lo que
coloquialmente se denomina como cogerla con papel de fumar), las oscilaciones de la autoestima
(siempre propensa a encogerse en situaciones de incertidumbre), los pensamientos disfuncionales
(prodigiosos en el arte de coger el rbano por las hojas y transformarnos en el increble hombre
menguante), los enfoques de nuestro carcter (podemos hacer lecturas optimistas o dramticas de
esa informacin cuarteada que ha acuchillado nuestra tranquilidad, si bien la incertidumbre tiende a
mortificarnos), el temor (que paraliza el pensamiento racional, sobre generaliza los defectos e incuba
miedos imaginarios).
Si planea sobre nosotros el fatdico qu habr querido decir?, o nos lanzamos a suponer para
rellenar los huecos informativos, lo ms teraputico es preguntar directamente al que nos ha abierto
el interrogante y que sea l el que despeje las dudas. As evitamos la rumiacin de pensamientos que
siempre acaban desencuadernndose. Una simple pregunta a tiempo es el mejor antdoto contra las
suposiciones.

2.2. La Percepcin y la Escucha Activa

La percepcin es el proceso mediante el cual una persona adquiere una sensacin interior que nace
de una impresin realizada en los sentidos. Los ojos, los odos, las terminaciones nerviosas de la piel son
el primer medio de contacto con el entorno. stos y otros rganos de los sentidos son los receptores
de la percepcin que absorben la informacin para enviarla al sistema nervioso. Una vez recibida all,

Pgina 36 de 100

el sistema nervioso la convierte en impulsos elctricos que transmite al cerebro. El punto final de este
itinerario es la conciencia de lo absorbido y su ubicacin en un significado.
La percepcin es el resultado ltimo de nuestra interpretacin de las cosas. La percepcin permite
tomar conciencia de forma elemental y rpida de la presencia de otra persona, de una situacin,
una informacin o una cosa, pero simultneamente produce significados con los que entender el
acontecimiento. Este proceso automatizado est basado en la recogida de estmulos sensoriales
mediatizados cognitivamente por diferentes elementos de naturaleza cultural. Percibimos en funcin
de la informacin que adquirimos a travs de los diferentes canales, pero esa informacin se
selecciona, se asume y se intectualiza segn sean nuestras expectativas, nuestras creencias, nuestras
experiencias. Este triunvirato de motivaciones, necesidades y balance de nuestras competencias
ejerce un magnetismo tan poderoso en nuestra percepcin que cuando interpretamos cualquier
dato comunicativo en realidad estamos ahormndolo a nosotros mismos, a esa influencia cultural
pero tambin individual que hace que tengamos una personalidad y un carcter que nos singulariza
del resto de nuestros congneres.
Vemos lo que somos, recordaba Kant, interpretamos como somos. La comunicacin est siempre
expuesta no slo a la informacin de los actores de la accin comunicativa, sino a nuestro subsuelo
emocional y los valores piramidales de nuestra propia biografa como receptores de ese flujo
informativo. La percepcin es por tanto una experiencia personal, subjetivismo en estado puro,
construccin de esquemas informativos anticipatorios para aceptar o rechazar el estmulo, inputs
internos para una elaboracin psicolgica del estmulo exterior. Aunque las variaciones sean muy
pequeas, nunca el estmulo es exactamente igual para dos personas. De ah la importancia de ser
consciente de esta limitacin y de pertrecharse de herramientas para reducir la distancia entre lo que
nos dicen y lo que interpretamos que nos estn diciendo.
La escucha activa
Una de las herramientas clave en comunicacin es la capacidad de escuchar. Si or es un acto fsico,
escuchar es un acto intelectual y emocional. Pocas cosas son tan cardinales como poder captar una
gran cantidad de informacin de nuestro interlocutor con la menor porcin de interferencias posible,
e interpretar de forma adecuada la informacin.
Todo proceso comunicativo debe considerarse una oportunidad de comprender al otro. Nos permite
establecer un dilogo donde debemos concentrarnos en todo lo que rodea. Esa comunicacin, su
interlocutor, sus motivaciones, la razn de sus emociones, los intereses implcitos y explcitos. Esto

Pgina 37 de 100

permite entender mejor lo que las personas realmente nos quieren decir. Pero adems, al prestar
atencin a quien conversa con nosotros ms que a nuestras inquietudes, su percepcin de nosotros
mejorar facilitando la comunicacin.
Si queremos desarrollar la habilidad de escuchar, debemos esforzarnos de manera constante por no
interrumpir a nuestros interlocutores, observar su lenguaje corporal, la velocidad y cadencia de sus
gesticulaciones, el tono y volumen de su voz y en general todo lo que nuestros sentidos puedan
captar de dichas personas, no slo los sonidos que salen de su boca. Conviene no olvidar que los
gestos tienen un impacto en la comunicacin que es cinco veces superior al de un mensaje verbal.
Las comunicaciones estn cargadas de numerosos significados y el negociador debe tratar de
identificarlos sin hacer que la contraparte se ponga a la defensiva.
Tres maneras de escuchar
Nuestra forma de escuchar y de reaccionar a lo que la otra persona trata de expresar puede variar
en cada intercambio de informacin e influye directamente en los resultados de la interaccin. En
este sentido, resulta til diferenciar tres formas de escucha: la escucha pasiva, el reconocimiento y la
escucha activa.
1. La escucha pasiva: Implica recibir los mensajes sin enviar al emisor seales sobre la exactitud
de la recepcin. A veces la escucha pasiva es suficiente para evitar que un comunicador
enve informacin. Un negociador cuya contraparte habla demasiado puede encontrar que
la mejor estrategia es sentarse y escuchar mientras la otra parte termina por entrar o salir de su
posicin.
2. El reconocimiento: Es ligeramente ms activo que la escucha activa. Al reconocer, los
receptores suelen asentir con la cabeza, mantener el contacto visual o intercalar respuestas
como "entiendo", "ya", "interesante", "de verdad?", "claro", "prosiga" y similares. Estas
respuestas son suficientes para que los comunicadores sigan enviando mensajes, pero un
emisor puede malinterpretar que el receptor est de acuerdo con su posicin, en vez de solo
reconocer el mensaje.
3. La escucha activa: Es la tercera forma. Cuando los receptores emplean la escucha activa,
vuelven a expresar el mensaje del emisor en sus propias palabras. La principal ventaja de la
escucha activa es que con ella permitimos que se complete el ciclo de la comunicacin tal y
como, al menos en teora, se debe desarrollar, de forma que se facilite por parte del receptor
que el mensaje que quiere transmitir el emisor alcance su destino en las mejores condiciones

Pgina 38 de 100

posibles, es decir, de acuerdo con sus objetivos (Van-der HofstadtRomn, 2005). En la escucha
activa es el receptor el que se preocupa de superar las dificultades que puede encontrar el
emisor para hacerse entender.
Al recomendar la escucha activa, no sugerimos que los receptores acepten automticamente la
posicin de la otra parte y abandonen la propia. Sugerimos que la escucha activa es una habilidad
que alienta a las personas a expresar ms sus sentimientos, prioridades, marcos de referencia y, por
extensin, las posiciones que adoptan. Escuchar de manera activa es la piedra angular del
intercambio de informacin. La escucha activa pasa por intentar establecer una conexin humana
con la otra persona.
Elementos que favorecen la escucha activa:
1. Dejar de hablar: La mayora de nosotros, dependiendo de la situacin, podemos hacer ms
de una cosa a la vez. Sin embargo, no podemos escuchar mientras estamos hablando. Si
tenemos

la

tendencia

monopolizar

la

conversacin,

difcilmente

escucharemos,

especialmente si estamos preparndonos para lo que vamos a decir a continuacin. No

temamos los silencios, respetmoslos.
2. Prestar atencin: Escuchar activamente significa estar presente, con los cinco sentidos,
concentrada en lo que dice tu interlocutor. Para ello es preciso dejar de hacer otras cosas y
liberar la mente de asuntos pendientes y de cualquier idea preconcebida sobre quin nos
habla o sobre lo que pensamos que nos va a decir. Los prejuicios y las presuposiciones no son
buenos compaeros de viaje.
3. Identificar las emociones: En una conversacin pueden aflorar emociones en relacin con
nuestro interlocutor o con los contenidos que nos est transmitiendo. El estado emocional
puede ser una de las principales interferencias en la escucha. Por eso es necesario identificar
nuestras emociones. Cmo nos sentimos? Estamos inquietos, ansiosos, dolidos, temerosos?
Tomar conciencia de estas emociones y del filtro que representan nos ayudar a liberar
energa para enfocarla en la escucha, y no en nosotros.
4. No interrumpir o acabar las frases: La paciencia es fundamental en la escucha: dejemos que
nuestro interlocutor se tome el tiempo que necesita para comunicar sus ideas. A menudo
tenemos urgencia por terminar, por cerrar, y practicamos la escucha selectiva: omos slo las
partes de la comunicacin que nos interesan. A veces es nuestro protagonismo el que no
tolera que el otro lleve la voz cantante.
5. Fijarse en la comunicacin no verbal: Es importante escuchar lo que se nos dice, pero tambin
entender lo que no se nos dice. Los gestos, las expresiones faciales, el tono de voz, el volumen

Pgina 39 de 100

y los silencios hablan por nosotros. Si nuestro lenguaje corporal comunica que no estamos
interesados, que estamos aburridos o que tenemos prisa, nuestro interlocutor se dar cuenta.
6. Participar y confirmar lo que te dice: Las personas que escuchan activamente utilizan gestos y
expresiones para comunicar que verdaderamente estn escuchando; y hacen preguntas
para invitar a su interlocutor a que contine hablando y para clarificar cualquier aspecto que
se preste a confusin. Otras formas de demostrar que estamos escuchando son parafrasear lo
que nos dicen y reflejar lo que escuchamos.
El mayor obstculo para la escucha activa es la necesidad humana de hacer muchas cosas a la vez.
En nuestra desenfrenada sociedad es fcil y probable que la mayora de trabajadores sientan la
necesidad de hacer algo ms, aun cuando les convenga permanecer atentos al momento. Esta
multitarea incluye hablar por telfono mientras se intenta mantener una conversacin cara a cara, o
se comprueba el correo electrnico, o tratar de leer, pensar y hablar al mismo tiempo. Si queremos
desarrollar la escucha activa de manera eficiente debemos evitar las siguientes situaciones:

Llevar la contraria, aconsejar, dar soluciones, querer imponer mi propia opinin o visin de la
situacin.

Desviar la conversacin, cambiar de tema o de idea.

Pensar slo en lo que vamos a decir si estar atento a las palabras de nuestro interlocutor.

Creer que somos capaces de anticipar lo que nos van a decir.

Entornos muy ruidos (telfonos, conversaciones de otras personas y distracciones de fondo).

Pensar en otra cosa que no venga a cuento.

Interrumpir al otro cuando habla.

Emplear el humor de manera inadecuada.

El error ms habitual es querer hablar primero y expresar nuestro punto de vista. Ocurre de hecho en
muchas ocasiones que mientras nos hablan estamos pensando en qu vamos a decirle, qu idea
vamos a transmitir, ms que en atender sus palabras.
En la escucha activa tambin es importante evitar matar las ideas de nuestro interlocutor utilizando
expresiones como:

No lo tenemos.

Ya lo hemos intentado antes.

Cuesta demasiado.

Pgina 40 de 100

No resulta prctico.

No tenemos tiempo.

No le gustar.

Aqu somos diferentes.

Nunca lo hemos hecho.

Buena idea, pero

No es lo nuestro.

Es demasiado arriesgado.

A lo mejor el ao que viene.

Para escuchar bien lo ms importante es olvidarse de nuestros deseos y objetivos personales y

mostrarnos atentos hacia el otro. Se puede establecer una gua para mejorar la escucha:
1. Evitemos pensar en otra cosa que no sea lo que nos intenta decir la otra persona.
2. Motivmonos para estar lo ms atento posible hacia los dems.
3. Demostremos inters y curiosidad por el otro.
4. Creemos un clima agradable con quien nos habla para que nuestro interlocutor se siente
cmodo y en consideracin.
5. No intentemos interpretar las palabras del interlocutor hasta que no haya concluido su
exposicin.
6. Busquemos los puntos de convergencia.
7. Adoptemos una actitud constructiva.
8. Tratemos de analizar lo que la persona nos est diciendo e incluso lo que percibe que no nos
dice.
9. Escuchemos la ltima frase atentamente porque en muchas ocasiones resume las
expectativas del interlocutor.
10. No interrumpamos la argumentacin, esperemos hasta la conclusin.
11. Gestionemos el silencio como un gran instrumento de comunicacin.
12. Evitemos etiquetar y enjuiciar hasta no haber escuchado todo lo que nos quieran decir.
13. Mantengamos serenidad al margen del contenido de la comunicacin.
14. Proporcionemos mensajes para demostrar que estamos escuchando atentamente (s, vale,
contina, reptemelo).
15. Cuando finalicemos la conversacin, resumamos siempre los puntos clave y preguntemos a
nuestro interlocutor si est de acuerdo con la interpretacin que hemos hecho de sus
palabras.

Pgina 41 de 100

2.3. Retroalimentacin y parafraseo

La retroalimentacin o feedback consiste en comunicar informacin a otros acerca de cmo
percibimos su comportamiento y cmo nos afecta a nosotros o a los resultados de la ejecucin de
una tarea. Su traduccin al castellano es retroalimentacin o retroinformacin.
La retroalimentacin por tanto es el proceso por el que se informa al emisor del mensaje que hemos
recibido para comprobar su validez.
Puede resultar muy valiosa si se recibe y usa de modo efectivo. Es una de las mayores fuentes de
informacin por la que podemos conocer cmo somos percibidos por los dems, descubrir por qu
nuestras relaciones son como son, decidir qu cambios hemos de introducir en nuestros
comportamientos para mejorar la calidad de nuestras relaciones y actuaciones. Una relacin en la
que la retroalimentacin se produzca con naturalidad y sea bien recibida denota seguridad en las
personas que interactan y demuestra la existencia de confianza mutua.
Por el contrario, prescindir de retroalimentacin puede acarrear consecuencias negativas, puesto
que la gente quiz no sea suficientemente conscientes de cmo est realizando su trabajo:

Si lo hacen bien, no saben hasta qu punto es as.

Si lo hacen mal, y no saben por qu, no tienen posibilidad de mejorar.

Para un buen manejo de la retroalimentacin se debe proceder del siguiente modo:

Que sea descriptiva de comportamientos, hechos o datos.

Dirigirla a un comportamiento que sea realmente susceptible de cambio y mejora del

receptor.

El mensaje debe ser claro, focalizado y conciso.

Hacerlo directamente y no a travs de terceras personas.

Que sea positiva, respetuosa, constructiva, orientado a presente y futuro: tambin hay que
resaltar lo bueno, no solo lo malo. Decir que algo est mal no informa sobre cmo mejorarlo.
Hay que concretar lo que sera adecuado y dar pautas para conseguirlo.

Comprobar la recepcin y comprensin completa del mensaje por parte del receptor,
preguntndole al respecto.

Cuando su contenido es de carcter negativo ha de hacerse en privado.

Pgina 42 de 100

Para que el feedback sea eficaz es importante tener presente unas recomendaciones bsicas:
1. El feedback debe estar orientado a comportamientos, hechos, datos, no a juicios,
interpretaciones o suposiciones. Si por ejemplo le decimos a alguien no me gusta tu manera
de hablar, ello no es modificable y producir ms frustracin; si por el contrario le decimos
no debes hablar tan alto, s es un comportamiento modificable.
2. Centrar la atencin sobre las fortalezas de la persona, sus reas de xito y su desempeo
favorable. A continuacin, revisar posibles reas de mejora y determinar planes de accin en
entrenamiento y desarrollo.
3. El feedback debe ir dirigido a un aspecto o comportamiento susceptible de ser modificado
por el receptor, si as lo desea.
4. Debe ser concreto y preciso, evitando dar informacin difusa; no es de utilidad decir; ests
poco integrado en el equipo. Por el contrario, s sera til decir: habitualmente no compartes
la informacin con tus compaeros. Hay que evitar rodeos, malos entendidos y evasivas.
5. Hemos de realizarlo de forma personal y directamente, no a travs de terceros. Cuando su
contenido es crtico ha de hacerse a solas. No sera til decir; los de arriba creen.... Ser
realmente til plantearlo con el yo creo.....
6. Ha de ser en el lugar y el momento oportuno. A ser posible, hay que realizar el feedback
inmediatamente despus del comportamiento en cuestin, o ms tarde cuando los
acontecimientos as lo aconsejen, si el emisor necesita cierto tiempo para calmarse, ...; si te
parece bien, este tema lo hablaremos esta tarde en mi despacho.
7. Es ms efectivo que sea solicitado o, al menos en cierta medida deseada por el receptor, a
que le sea impuesto. Tenemos que comprobar la recepcin y comprensin completa del
mensaje por parte del receptor, preguntndole al respecto. Un feedback eficaz sera:
Entiendes a lo que me refiero cuando digo que me envas un mensaje ambiguo?

Pgina 43 de 100

2.3.1. La Ventana de Johari

La Ventana de Johari es una matriz que trata de ilustrar el proceso de dar y recibir feedback. Fue
propuesta por los psiclogos, Joseph Luft y Harry Ingham, los nombres que se esconden tras la palabra
Johari.

Las columnas representan respectivamente lo que nosotros sabemos y lo que no sabemos con
respecto a nosotros, mientras que las filas indican a su vez lo que los dems saben y no saben de
nosotros. De esta forma se obtienen los siguientes cuadrantes:

rea Libre: Caracterizada por el intercambio libre y abierto de informaciones con los dems.
La confianza es el elemento que hace que el rea Libre se expanda.

rea Ciega: Representa la informacin que comunicamos sin darnos cuenta. Suele tener su
origen en el lenguaje no verbal, en la forma de relacionarnos, etc.

rea Oculta: La parte que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los dems. El
miedo tiene mucho que decir aqu.

rea Desconocida: Representa aspectos desconocidos o inexplorados: motivaciones

inconscientes, recursos por descubrir, necesidades o potencialidades latentes y otros.

Pgina 44 de 100

Cuando nos comunicamos con otro, es todo nuestro yo, todas nuestra reas, incluso aquellas que
para nosotros son desconocidas o inconscientes, que se ponen en relacin con el otro.
La Ventana de Johari es por tanto una matriz de cuadrantes dinmicos que se expanden o contraen
en funcin del grado de intercambio de informacin entre las partes. Esta matriz, entre otras cosas,
trata de ayudar a comprender el origen de algunos conflictos relacionados con la (falta de)
confianza y la (falta de) comunicacin.
La letra X en el grfico indica la situacin al comenzar una relacin. A partir de ah, el proceso de
comunicacin hace que el rea Libre se expanda, en la misma medida en que se reducen las otras
tres reas, que actan no slo como lmites del rea Libre, sino como autnticas resistencias. Durante
el intercambio de informacin, hay personas que tienden a poner mayor nfasis en dar feedback o
en recibirlo, causando cierto desequilibrio.
Analicemos las cuatro ventanas caractersticas:

Amplia apertura: Un rea Libre grande indica que buena parte del
comportamiento de una persona est liberada y abierta a los dems.
Exponerse ofreciendo informacin conlleva un riesgo, pero tambin
proporciona generosos beneficios. Por una parte, genera altas dosis
de confianza con la otra persona y, por otra, reduce la tendencia de
sta a hacer suposiciones y arriesgarse a malinterpretar o proyectar
significados personales en el comportamiento de dicha persona.

No queremos mostrarnos: Es decir, preguntamos constantemente a

los dems, pero sin ofrecer apenas informacin. Por eso, este perfil se
conoce como el entrevistador. Es la actitud de quien quiere saber
la postura de los dems antes de comprometerse. El miedo y la
desconfianza amplan al mximo el rea Oculta lo que, con toda
probabilidad, generara reacciones de irritacin y retraimiento. La
desconfianza engendra desconfianza y conduce a un impasse, un
bloqueo en la relacin.

Pgina 45 de 100

No queremos escuchar: Es el caso opuesto al anterior. No paramos

de decirle a los dems lo que pensamos, incluso criticando de forma
ms o menos agresiva, convencidos de que con ello estamos
abrindonos a los dems. Probablemente no sabremos escuchar,
aunque tambin puede ocurrir que reaccionemos al feedback de
tal modo que los dems se muestren reacios a seguir dndolo.
Como resultado de esta comunicacin unilateral una persona
puede estancarse en un comportamiento ineficaz.

No queremos mostrarnos ni escuchar a los dems: Esta ventana

representa a alguien que no sabe gran cosa sobre s mismo y al que
los dems conocen muy poco. En un equipo de trabajo, una persona
as, que no se implica activamente, recibe muy poco feedback,
porque no suministra al equipo los datos que este necesita. Hace
falta mucho esfuerzo para mantener un rea Libre tan reducida
cuando se es miembro de un equipo. Esta energa podra emplearse
para el crecimiento personal.

2.3.2. El parafraseo
Parafrasear es la explicacin o interpretacin amplificativa de un texto para ilustrarlo o hacerlo ms
claro e inteligible.

Tambin podemos definir el parafraseo como la frase que, imitando en su

estructura otra conocida, se formula con palabras diferentes.

Parafrasear es comunicarte con el otro intentado utilizar su misma estructura de lenguaje, intentado
captar lo que nos quiere decir y aquello tambin que no nos quiere decir. El parafraseo es una
tcnica que se utiliza para crear sintona con la otra persona o con un grupo, e implica querer
conocer lo que piensa y cmo siente el otro, mostrar inters por su forma de ser y por su manera de
ver el mundo. Gracias a esta tcnica se crea una relacin fluida en la comunicacin entre las
personas.
El parafraseo persigue los siguientes objetivos:

Permitir a la otra persona escuchar lo que acabar decir y reflexionar sobre ello. Cuando
parafraseamos el mensaje de otra persona, estamos repitiendo lo que nos ha dicho con sus

Pgina 46 de 100

mismas palabras o bien con unas similares. El objetivo es que el interlocutor se escuche a s
mismo diciendo lo que acaba de decir.

Estimular el discurso. En algunas ocasiones nuestro interlocutor puede perder el hilo argumental
de lo que est diciendo, y parafrasear la ltima frase puede permitir que lo remonte. Hay que
distinguir si nuestro interlocutor se ha detenido deliberadamente o si est reflexionando para
ofrecer nuevos argumentos. En el primer caso s est bien utilizado el parafraseo, pero en el
segundo habr que utilizar el silencio.

Resumir el discurso de la persona. Cuando una persona realiza una argumentacin larga,
puede resultar beneficioso que la persona que escucha realice cada cierto tiempo un
resumen de lo que est escuchando con el fin de aclarar ideas y conceptos. Si fuera
necesario, tambin para constatar que lo est entendiendo todo y hacerle ver a la otra
persona que sigue el discurso.

2.3.3. El arte de preguntar

La oferta comunicativa logra volverse tremendamente efectiva y elude la introduccin de ruido
gracias a las preguntas.
Existen cuatro tipos bsicos de preguntas generales: directa, indirecta, abierta y cerrada. Existe
adems un grupo compuesto por veinte tipos de preguntas diferentes que son variantes de estos
cuatro tipos bsicos. Estas preguntas deben ser formuladas de tal modo que encajen en esos cuatro
tipos bsicos.
Los tipos de preguntas que formarn parte del repertorio normal de cualquier persona variarn
dependiendo del papel y puesto que cada uno de stas tenga en una organizacin. Las personas
ms eficaces han sido siempre capaces de afrontar situaciones difciles con una nueva pregunta -una
que el equipo no est acostumbrado a or. En otras palabras, siempre son capaces de formular un
tipo de pregunta diferente cuando la situacin as lo requiere.
La mayora de las preguntas utilizadas en el entorno laboral son directas y cerradas -una reflexin que
nos lleva a pensar que las respuestas son un tema prioritario para los mandos directivos. No hay
nada de malo en esto, siempre que se formulen preguntas abiertas (por ejemplo, provocativas,
hipotticas y divergentes) cuando surja la ocasin apropiada.

Pgina 47 de 100

Por ejemplo, cuando se llevan a cabo estudios de mercado es un buen momento para utilizar
preguntas abiertas, mientras que las preguntas cerradas son probablemente ms tiles al hacer un
anlisis de la causa raz en el fallo de un producto. Sin embargo, no hay reglas. Se pueden aplicar de
forma creativa muchos tipos de cuestiones en diferentes situaciones para provocar nuevos puntos de
vista, ideas y planes de accin.

2.3.3.1. Preguntas Directas

La mayora de las preguntas deberan ser directas. Por qu? Es la forma ms sencilla de entender
una preguntar.
Una pregunta directa lleva ms probablemente a una respuesta abierta.

Las personas,

generalmente, tienen poca paciencia con los interlocutores que son rebuscados, poco claros o
indirectos al responder a una pregunta, as que por qu formular preguntas que tienen esos mismos
defectos?
Caractersticas de las Preguntas Directas

Son fciles de entender.

Tienen un significado, intencin y finalidad claros.

Transmiten que la intencin es conseguir una respuesta directa.

Facilitan las respuestas.

Reflejan atencin e inters.

Representan un mayor control.

Son potencialmente agobiantes para los participantes ms introvertidos.

Presionan sobre los interlocutores.

Cules son las cualidades de una pregunta directa?
Cmo entr ese hacker en el servidor?
Tenemos algn plan para comercializar el producto B?
Cree que una nueva campaa publicitaria servir para aumentar el nmero de ventas?

Hacerle a una persona una pregunta directa diciendo su nombre, especialmente en una reunin o
en un evento pblico, es una prctica positiva. Observemos que durante una rueda de prensa de
alto nivel el moderador a menudo intenta llevar a cabo esta prctica cuando se dirige a la

Pgina 48 de 100

audiencia, incluso aunque l sea el que responde a las cuestiones. Cuando somos los encargados de
moderar una reunin o cuando somos miembro de un equipo directivo, tenemos parte del control
debido a nuestra posicin. Al llamar a la gente por su nombre, estamos ejerciendo una cualidad
positiva del control.
Llamar a alguien por su nombre es una forma de reconocimiento. Si la pregunta es directa (fcil de
entender, clara en su planteamiento etc.), la persona a la que nos dirigimos se sentir bien al
responder. Por supuesto, en algunas situaciones, las preguntas directas tambin hacen que la gente
se sienta incmoda, pero la finalidad de la pregunta directa es siempre conseguir una respuesta
directa.
2.3.3.2. Preguntas Indirectas
En algunas situaciones, una persona quiere evitar parecer demasiado incisivo. Por ejemplo, en
situaciones en las que es ms importante buscar la solucin al problema que localizar quien tiene la
culpa por tal problema. Alternativamente, en otros escenarios, puede que sea necesario conseguir un
enfoque distendido y menos intenso para obtener respuestas debido a la personalidad de los
interlocutores. En estos casos, el tipo de pregunta indirecta puede ser ms apropiada.
Caractersticas de las Preguntas Indirectas

Generalmente se utilizan para establecer una buena comunicacin con el interlocutor.

Permite un acercamiento ms suave para controlar el debate.

Indica que el inters est en la respuesta, a qu.

Permite que otros se pregunten.

Puede conducir a nuevas ideas o nuevas lneas de pregunta.

Me pregunto qu caus la cada del tejado?
Tiene alguien alguna idea sobre cmo podemos abordar la cuestin de la migracin de los
hmster?
Tenemos alguna idea de cmo determinar la frecuencia de esta situacin?

No tengo realmente forma de ver el tamao del mercado para woffledust? (es una pregunta con
forma de oracin afirmativa, pero se trata de una pregunta indirecta)
Hay alguna forma de ver cmo comercializar asientos para inodoros azules?

Pgina 49 de 100

Es importante tener en cuenta la estructura me pregunto utilizada para formular preguntas. Es

indirecta en el sentido de que no demanda una respuesta especfica, y es tambin abierta,
permitiendo el mximo grado de libertad en su respuesta.
Muchas afirmaciones no son ms que preguntas enmascaradas. Las repuestas pueden variar desde
asentir o negar con la cabeza a personas que responden con comentarios. En los dos casos lo que
busca el directivo es una repuesta. Si no recibimos ninguna siempre podemos hacer una pregunta
directa. Eso es lo ms indirecto que puede llegar a conseguir un directivo.
Todas estas preguntas son relevantes pero evitan definir la naturaleza de la respuesta.

2.3.3.3. Preguntas Abiertas

Si queremos maximizar la oportunidad de obtener algn tipo de respuesta, la mejor opcin es una
pregunta abierta. Generalmente, se reciben positivamente y comunican un deseo de escuchar la
respuesta, sea cual sea.
Las preguntas abiertas facilitan un dialogo abierto y un debate libre. Estn diseadas para obtener el
mximo de respuestas.
Las preguntas abiertas son el mejor mtodo para evitar sorpresas.
Las preguntas abiertas no estn diseadas para obtener respuestas afirmativas o negativas. En
concreto, se formulan para evitar un s o un no, y se usan normalmente para crear un hilo general
de comunicacin sin restricciones.
Caractersticas de las Preguntas Abierta

Normalmente se ven como positivas.

Fomentan una participacin expansiva e inclusiva

Pueden abarcar mltiples campos.

Permiten que se cuente toda una historia de tal modo que los detalles importantes no
suelen perderse.

Controlan los retos y el enfoque del tema, que es ms difcil de mantener, especialmente
cuando hay prisa.

Podra llevar a una primera respuesta por uno de los participantes ms diligentes.

Pgina 50 de 100

Cunteme algo ms.

Por favor, explquelo.
Cules son las otras posibles explicaciones?
Puede describir la situacin con ms detalle?
Cunteme toda la historia.
Cmo funciona el procedimiento?
Por favor, describa la campaa.
2.3.3.4. Preguntas cerradas
Las preguntas cerradas se suelen emplear generalmente con otros tipos de preguntas. Todo un
debate basado en preguntas cerradas podra resultar tedioso, a menos que se trate de una sesin
centrada en el examen de hechos o conductas para probar eventos especficos. Las preguntas
cerradas se utilizan para solicitar informacin sobre hechos, opiniones, detalles o descripciones
especficas.
Qu hora era cuando lleg a la oficina esta maana?
Esta pregunta es completamente cerrada. Aunque la persona que responda pueda saber que esta
pregunta permita criticar su tardanza, o ensalce el hecho de que llegue temprano, hay tan solo una
opcin. Responda a la pregunta. Quien la formula puede o no hacer un seguimiento, y podra ser
una pregunta de seguimiento diferente a la que el interlocutor est pensando.

Por eso se

recomienda que las preguntas cerradas se respondan como si fuera un interrogatorio.

Caractersticas de las Preguntas Cerradas.

Mantienen el foco.

Ofrecen varias opciones para el debate.

Se utilizan en investigaciones, bsqueda de hechos, cualquier cuestin que precise

concrecin.

Se utilizan para evitar respuestas equvocas.

Centran la discusin.

Si se utilizan demasiado, podra tener como resultado una situacin incmoda

(demasiado detalle).

Incluye muchas preguntas del tipo qu, quin, cundo, dnde.

Qu ecuacin se utiliz para proyectar la curva del ritmo de filtracin?

Pgina 51 de 100

Cundo, en qu fecha, estar esto terminado?

Quin va a ser el responsable del informe?
Cul es tu respuesta? S o no?
Los siguientes tipos de preguntas que vamos a tratar son variaciones de los cuatros tipos de preguntas
bsicas (abiertas, cerradas, directas, indirectas).
2.3.3.5. Preguntas Filtro
Una pregunta formulada concretamente para excluir informacin innecesaria se denomina pregunta
filtro. Es un tipo de pregunta cerrada ms frecuentemente empleada como pregunta de seguimiento
o para recabar informacin.
Caractersticas de las Preguntas Filtro

Se formulan para descartar algn tipo de informacin.

Se utilizan en investigaciones y como seguimiento general en medios menos estresantes.

Se centran en lo que es importante y no lo que es importante sin tener que invertir mucho
tiempo en la explicacin.

Si hay gente que cree que la informacin excluida guarda relacin con la discusin, las
preguntas filtro pueden ser cuestionadas.

Puede necesitar una pregunta de seguimiento adicional o algn comentario para clarificar
qu hacer con la informacin excluida.
Cules de estos puntos son los ms relevantes para de ese modo prestarles ms atencin?
Cuntas quejas de clientes necesitarn un seguimiento concreto por parte de direccin?
Qu mquinas funcionaron bien hoy?
Si ignoramos los datos de esta parte del grfico, a qu conclusiones podemos llegar?
Qu productos podemos tachar de la lista?

2.3.3.6. Preguntas directas-dobles

Este tipo de pregunta es una excepcin a muchas de las reglas mencionadas anteriormente. Es un
tipo de cuestin doble, que pone en boca del interlocutor ciertas palabras y, a la vez, lleva a dicha
persona por el camino elegido por el interlocutor. Sin embargo, si la hacemos correctamente, es
clara, fcil de entender y debera ser una buena herramienta para conseguir buenas respuestas.

Pgina 52 de 100

Caractersticas de las Preguntas directas-dobles

Posibilitan una manera de mantener continuidad en el debate.

Pueden actuar como preguntas destacadas durante una investigacin.

Tambin se pueden utilizar investigaciones sutiles en acuerdos, consensos, o para hechos no

mencionados, induciendo al demandado a discrepar sobre el tema de la pregunta.

Ponen palabras en boca del interlocutor.

Qu hiciste cuando les sali urticaria a todos los tiburones transgnicos?

La tcnica en esta pregunta es utilizar informacin de una respuesta previa como base de la
pregunta. Sin embargo, puede ser que la persona solo insinu que les sali urticaria a los tiburones
y de esta manera el entrevistador podra estar poniendo palabras en boca del interlocutor.
Veamos si entiendo su conclusin. Se fue la luz cuando la lnea de produccin estaba en marcha,
y no salt el generador de emergencia, y por eso no pudo determinar si el botn de
emergencia estaba funcionando?
Esto podra parecer ms complejo de lo necesario pero a lo mejor eso es lo que est buscando el
interlocutor. En este caso podra estar a la defensiva, as una pregunta que le obliga a pensar en
una respuesta puede frenar el dilogo lo bastante como para identificar las cuestiones claves
que surjan.
2.3.3.7. Preguntas hipotticas
El uso de las preguntas hipotticas es una gran tcnica para ir ms all de los lmites del debate. Se
pueden usar estas preguntas por diferentes motivos: para poner a prueba estrategias, para considerar
otras alternativas, para discrepar sin discrepar, para permitir una opinin minoritaria, etctera.
Si, en uno de los primeros ejemplos, alguien ha formulado una pregunta para obtener una respuesta
hipottica sobre la posible dimensin de una oportunidad de negocio, la pregunta habra obtenido la
misma magnitud que la respuesta. Sin embargo, dado este comportamiento (peda una mentira) es
poco probable que hubiera actuado de forma diferente. La respuesta hipottica podra haber sido
tratada como una respuesta potencialmente objetiva.
Caractersticas de las Preguntas Hipotticas

Pgina 53 de 100

Alargan la discusin.

Se pueden utilizar para provocar creatividad.

Generan oportunidades de cambio.

Demuestran apertura a nuevas ideas.

Son una forma de reflexionar a travs de diferentes escenarios.

Nos permiten testar datos sugeridos en debates sin que se muestre falta de apoyo o
comprensin.
Y si fuera posible que pudiramos doblar nuestra cuota de mercado?
Si el producto hubiera funcionado, Cules hubieran sido nuestras ventas?
Suponiendo que las vacas pudieran volar, Qu impacto tendra en la venta de paraguas?

Y si les pasramos la licencia de este invento a nuestros competidores. Cmo afectara a nuestra
cuota de mercado?
Est considerando un cambio de estrategia? Intentar introducir la idea con una pregunta
hipottica en lugar de hacerlo a travs de un asalto directo sobre el tema de debate.

2.3.3.8. Preguntas Provocativas

Debemos utilizar preguntas provocativas cuando estemos intentando obtener informacin de un
interlocutor que podra o no estar dispuesto a responder por voluntad propia.
Las preguntas provocativas hacen justo eso: provocan. Suponen un reto para el interlocutor. El
interlocutor o bien la acepta, intenta ignorarla o intenta re direccionar la pregunta. No obstante, una
buena pregunta provocativa no ser ignorada.
Estas preguntas pueden ser abiertas o cerradas, pero la mayora sern abiertas. Es difcil ser
provocativo de un modo indirecto.
Las preguntas provocativas se utilizan tambin para prolongar el debate de un grupo. Tambin se
pueden utilizar para atajar un problema, motivar al personal y desafiar a la direccin si somos un
miembro de un consejo de direccin en una empresa. Las preguntas que provocan son tambin a
menudo planteadas en trminos negativos.
No necesitan tener una naturaleza negativa o que provoquen una pelea. A menudo pensamos en
provocar como un atributo negativo. En el caso de un directivo que intente cambiar una

Pgina 54 de 100

organizacin, para centrar la atencin en un problema de pronto, o simplemente para involucrar a

alguien en la conversacin, se puede utilizar una pregunta para provocar o estimular una opinin
original.
Caractersticas de las Preguntas Provocativas

Presentan un reto para el interlocutor o el grupo.

Estimulan nuevas opiniones o ideas.

Centran temas crticos concretos de tal modo que generen inters.

Podran motivar una respuesta emocional.

Tan slo podemos financiar uno de sus proyectos, Cul?
Por qu deberamos creernos los datos?
Deme una buena razn por la que no deberamos vender este negocio?
Cmo podemos doblar el rendimiento a la mitad del coste?
Por qu tenemos miles de dlares en gastos no autorizados en su rea?

Ha tenido alguna vez que despedir a un grupo numeroso de personas? (Aunque a los directivos
puede que no les gusten las sorpresas, las preguntas a menudo se utilizan cuando est justificado).

2.3.3.9. Preguntas Retricas

Las preguntas retricas se utilizan para llamar la atencin. No se espera una respuesta. Son preguntas
que ya contienen la respuesta. El problema es que en muchos casos, este tipo de preguntas pueden
fracasar y tener como resultado una respuesta para la que el que la recibe pueda no estar
preparado.
Caractersticas de las Preguntas Retricas

Pueden ser utilizadas para expresar humor.

Pueden ser utilizadas como una acusacin.

Descargan ira.

Liberan frustracin o emocin.

Son una herramienta para compartir opinin con otros sin esperar una respuesta directa o
indirecta.

Puede mostrar dramatismo, por ejemplo si se quiere ser sarcstico.

Pgina 55 de 100

Siempre ests buscando problemas?

Piensa que debera enfadarme?
Quiere que le despida? Ahora?
Por qu yo? Por qu siempre me pasan estas cosas a m?
Qu hara esta organizacin sin m?
Qu estaran pensando cuando firmaron este acuerdo?
Cmo podran hacer esto?
Una pregunta retrica puede, y a menudo es as como ocurre, fracasar cuando estamos ante un
sabelotodo o gracioso. Ests siempre buscando problemas? puede llevar a que un interlocutor
responda s. En esta situacin, nos enfrentamos a alguien que puede estar buscando problemas, o
esta persona podra ser la versin corporativa del payaso de la clase.
Antes de hacer una pregunta retrica, siempre es buena idea considerar cmo va a reaccionar la
otra persona.

2.3.3.10. Preguntas Reflexivas

Las preguntas reflexivas provocan exactamente lo que su nombre indica. Hacen que el interlocutor
reflexione para reflexionar sobre una decisin, o un evento, un cambio en la direccin o sobre un
informe. Con este mtodo siempre hay una leccin que aprender.
Caractersticas de las Preguntas Reflexivas

Pueden hacer que el interlocutor vuelva a un punto anterior en la discusin o en el tiempo o

en la accin.

Pueden ensear una leccin sin tener a priori un fin didctico.

Aportan informacin que permite comprender la situacin actual.

Pueden ser utilizadas como una forma de hacer una pausa en la conversacin.

Una pausa producto de una pregunta reflexiva puede tener el efecto de relajacin en la audiencia,
cuando decae el inters en la sala. Puede tener tambin el efecto contrario, de hecho puede
intensificar la tensin, como en la pregunta que se recoge a continuacin Qu pas la ltima vez
que sali ardiendo la planta?
Por qu crees que Ajax respondi de este modo al incremento de nuestra ltima oferta de ese
modo?

Pgina 56 de 100

Habra sido mejor no revelarlo?

Qu pas la ltima vez que sali ardiendo la planta?
Cmo afrontaramos ahora el problema con esta nueva tecnologa?
Si analizamos la historia de nuestra compaa Qu prevalece como elemento clave en la direccin
estratgica?
Estas no son preguntas complejas. Son generalmente preguntas abiertas. El autntico valor de hacer
preguntas reflexivas es averiguar la clave para resolver un dilema habitual.

2.3.3.11. Preguntas capciosas

Una pregunta capciosa, aunque se puede utilizar de forma aislada, forma parte normalmente de una
estrategia -un plan para enviar un mensaje especfico o para encontrar una forma de que la gente se
centre en el tema ms relevante-.
Cuando es utilizada por abogados o periodistas - Sigue golpeando a su mujer?- es diseada para ser
un tipo de pregunta truco, para conseguir o generar una respuesta que facilita una oportunidad de
titular en las noticias.
Normalmente, este tipo de preguntas no es recomendable. Aunque en muchos casos son
interesantes para llegar a algn acuerdo, su uso puede ser visto de forma negativa.
Caractersticas de las Preguntas capciosas:

Se utilizan para intentar conseguir la respuesta que quieres or.

A menudo se utilizan para llegar a un acuerdo, incluso con gente terca.

Permiten llegar a una conclusin que un grupo se resiste a alcanzar.

Facilitan la toma de decisiones.

Se pueden utilizar para simplificar el debate.

Pueden hacer olvidar otras ideas u opiniones.

El traje del presidente tiene un color marrn muy lindo, verdad?

El tiempo medio de espera de nuestros clientes cuando compran algo es muy alto. Piensa que esto
puede contribuir a la perdida de negocio?
As que, Sr. Gonzlez, no est de acuerdo en que cuando se encontr a Garca con el sol a su
espalda, el sol le podra haber cegado?

Pgina 57 de 100

Mdulo 3. La comunicacin en un equipo de trabajo (La comunicacin como Tcnica)

Un grupo es un conjunto de personas que interactan como representantes de un rea o
departamento para alcanzar un objetivo. En un equipo cada miembro tiene habilidades o
conocimientos especiales que son vitales para el funcionamiento conjunto. Hablamos de crear un
equipo cuando damos la oportunidad a las personas de compartir preocupaciones, ideas y
experiencias, y de empezar a trabajar juntas para resolver problemas comunes y alcanzar la misma
meta. La base del equipo y de todas las interacciones que se desarrollan en l es la comunicacin.
Podemos distinguir entre mensajes que facilitan la accin comunicativa y aquellos otros que la
entorpecen. En muchas ocasiones el contenido de la comunicacin determinar su expansin y su
claridad por parte de quien la recibe, pero tambin su reticencia a aceptarla y absorberla de un
modo correcto.
Mensajes que favorecen la comunicacin en un equipo:

Declaraciones de deseo o desagrado.

Declaraciones de sentimientos.

Impresiones.

Preguntas abiertas.

Peticiones de informacin ms especfica.

Mensajes que obstruyen la comunicacin en un equipo:

Incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal.

Cambios intencionados de conversacin e interrupciones.

Preguntas de reproche (No podas haberlo hecho antes?).

Generalizaciones sobre actuaciones (No haces nada bien).

Declaraciones normativas (Deberas haber hecho).

rdenes (No permito que).

3.1. La comunicacin en las reuniones

El incremento de la participacin y la cooperacin, la toma de decisiones en grupo, las puestas en
comn, la construccin de equipos disciplinares, traen consigo la necesidad de reunirse. Por tanto

Pgina 58 de 100

una reunin es una herramienta que facilita el logro de una serie de objetivos. Es un mbito que
supone comunicacin y permite llegar a acuerdos con los que mejorar la productividad en el equipo.
Una reunin es un conjunto de personas que piensan juntas para alcanzar unos objetivos
compartidos. Su actividad tiene el propsito de construir confianza y responsabilidad sobre los
objetivos y consecuencias para los que fue convocada.
Las reuniones son herramientas de gestin que permiten informar, coordinar, generar ideas y tomar
decisiones en grupo. A travs de ellas, se resuelven problemas, se toman decisiones y se construye
confianza.
Las reuniones son necesarias porque si estn bien gestionadas permiten ganar tiempo y tomar
mejores decisiones.

Adems, las decisiones que se toman en grupo tienen ms compromiso,

favorecen un clima de consenso, intercambio, enriquecimiento de perspectivas y dan sentido de

cohesin.
Convoquemos una reunin siempre que tengamos alguna razn consistente para hacerlo. No se
puede convocar simplemente por reunirse. Tambin conviene tener muy claro quines son los
participantes. Para que una reunin sea eficaz es necesario planificarla y prepararla correctamente.
Perfilemos con claridad los objetivos que se persiguen con la junta. Despus establezcamos el lugar,
la hora, la fecha y el tiempo que requerir. Comencemos y acabemos con puntualidad.
Pero para alcanzar la utilidad plena de las reuniones hay que celebrarlas de un modo correcto. Las
reuniones sirven para decidir sobre asuntos transcendentes, para saber la opinin de los miembros del
equipo, para compartir, para puestas en comn, para fijar criterios, intercambiar puntos de vista, etc.
Son de enorme eficacia si se emplean bien. Se debe fijar un tiempo concreto para la reunin. Hacerlo
saber anticipadamente y respetarlo. Si no es as, las reuniones se eternizan y normalmente se acaban
abordando temas de escasa trascendencia y desvinculados con el tema por el que se haban
reunido. Adems, fijar hora de inicio y fin de la junta es una muestra de respeto al tiempo ajeno.
En toda reunin hay personas que hablan mucho y personas que suelen mostrarse muy calladas. Es
importante equilibrar la participacin de todos, que nadie monopolice la junta. Un mtodo sencillo
para repartir la palabra consiste en tomar una de las frases del muy hablador en el momento en que
la pronuncia, y ofrecrsela a alguien de los muy callados, preguntndole si est de acuerdo: Eso que
ha dicho, Sr. X, resulta muy interesante. Qu opina usted de ello, Sr. Y?.
Hay que tener siempre presente lo siguiente:

Pgina 59 de 100

1. Las reuniones hay que convocarlas slo si son necesarias. Hay procedimientos igualmente
tiles como el telfono, el fax, o el correo electrnico, que perfectamente pueden resolver
ciertos asuntos y suplir por tanto la convocatoria de una reunin.
2. Pensemos si los temas a tratar en la posible reunin se pueden resolver con otras medidas que
no restan tiempo al equipo.
3. El tiempo invertido en una reunin supone un gasto.
4. Hay que fijar los objetivos y el tiempo concreto de duracin. As se evita que la reunin se aleje
de su objetivo principal y derive hacia otros asuntos menores.
5. Hay que cerrar temas: no pasar de un tema a otro sin tomar decisiones claras.
6. Hay que convocar slo a las personas pertinentes.
7. La eficacia de una reunin baja cuando hay ms de seis personas (salvo que se trate de un
asunto informativo).
8. Una reunin supone comunicacin y contacto con los dems. Debemos ser respetuosos con
las opiniones que muestren los asistentes.
9. Adems de para debatir sobre asuntos importantes, las juntas favorecen el contacto personal,
facilitan la comunicacin, ayudan a cohesionar al equipo.
10. Los convocados tienen que salir de la reunin con la sensacin de que ha sido til.
Aspectos a recordar de las reuniones:

Las reuniones son necesarias e importantes. Indican la salud organizativa.

Las reuniones mal gestionadas se convierten en una prdida de tiempo y una potente fuente
de desmotivacin. Afectan mucho a la cultura de la organizacin.

La preparacin previa por parte de todos los asistentes y la actuacin del coordinador son
clave para el xito de la reunin.

Las reuniones generan costes econmicos, pero tambin emocionales. Hay que cuantificarlos.

3.1.1. La interrupcin en las reuniones

Cuando el celular suena:

Una persona contesta, despus hay que explicarle los temas tratados mientras l hablaba.

Quizs el que est hablando por telfono es el que presenta el tema o dirige la reunin, todo
el mundo se calla y espera a que termine: falta de respeto hacia el tiempo de los
compaeros.

Pgina 60 de 100

Los asistentes a la reunin se despistan, el tiempo pierde en efectividad.

Todo esto se multiplica por el nmero de celular que hay en la sala... Cuntos minutos se
pierden?

Lo mismo ocurre con otro tipo de interrupciones.

3.1.2. Puntualidad, Horario y Retraso

Las palabras puntualidad (y hablando en trminos ms negativos la falta de puntualidad), horario y
retraso pueden hacer referencia a gente que llega tarde, reuniones demasiado largas, reuniones que
se convocan a una hora y empiezan a otra, reuniones que no tienen orden del da por lo que se
reparte mal el tiempo entre los temas a tratar, reuniones que terminan de manera apresurada sin
conclusiones o acuerdos claros... Vamos a analizar con ms profundidad algunas de ellas:
La gente que llega tarde a una reunin

Manifiesta muy poco respeto por sus compaeros pues condicionan el tiempo de los dems

Genera mal ambiente (a nadie le gusta perder el tiempo esperando a otros).

Su retraso puede modificar el orden del da.

Dispersa a la gente: mientras esperan unos vuelven al despacho, otros se enganchan al

mvil, otros adelantan algn tema con un compaero.

Provoca que la reunin empiece con retraso e impide que se cumplan los tiempos dados a
cada tema y a la reunin en general, por lo que algunas personas abandonan la reunin
antes de su finalizacin.

Las reuniones demasiado largas

Pierden efectividad, pues baja el nivel de atencin de los asistentes.

Se hacen aburridas y la gente desconecta.

Es posible que sobrepasen la jornada laboral de los participantes de tal manera que, si no se
ha advertido previamente, pueden invadir el tiempo de otras actividades u obligaciones.

Las reuniones que terminan de manera apresurada

Terminan sin conclusiones o planes de accin claros.

Generan una sensacin de confusin entre los participantes.

Pgina 61 de 100

Pueden terminar dejando temas sin tratar lo que, frecuentemente, supone una nueva reunin
al da siguiente.

Si no se tratan todos los temas puede que alguien que ha preparado durante tiempo y con
cuidado su presentacin, informe, intervencin... no tenga ocasin de presentarlo, con lo que
eso conlleva de desmotivacin.

3.1.3. La preparacin de la reunin

Una reunin debe estar planificada. Ha de ser el resultado de una preparacin y de un anlisis previo,
y no de un capricho. Es necesario que tengamos claro el objetivo o fin que se persigue con su
celebracin (si la persona responsable de la convocatoria de una reunin no puede escribir en una
sola frase lo que desea conseguir, es que algo falla). Una vez delimitado, disear la estrategia y la
logstica ms apropiada para obtener la mxima rentabilidad de la reunin. El tiempo dedicado a la
planificacin resultar altamente rentable: una buena planificacin permite alcanzar los objetivos
fijados en el menor tiempo posible.
En primer lugar es fundamental tener claro si existen razones suficientes y poderosas para la
convocatoria de una reunin. Suele ocurrir que con frecuencia se convocan reuniones sin contemplar
otras alternativas. Se podra lograr el objetivo con otro recurso que no sea la reunin?, no sera
posible sustituirla por un medio que nos permita no interrumpir durante una hora la actividad normal
de las personas convocadas? Si la funcin verdadera de la reunin es crear un buen clima dentro de
un equipo, no sera ms adecuado invitar a este equipo a comer juntos?
No se justificar la celebracin de la reunin y, por tanto, no ser preciso consumir tiempo propio ni
de los dems en los siguientes casos:

Si con una llamada por telfono, nota escrita, comunicado, correo electrnico, fax, tabln de
anuncios, desayuno o almuerzo de trabajo se puede solucionar.

Si lo que se pretende en el fondo es realizar declaraciones de carcter personal.

Si no se tiene un dominio de la cuestin.

Si no hay un motivo claro para convocarla. Con mucha frecuencia se hacen reuniones por el
solo hecho de que estaban programadas.

Cuando las personas importantes por sus implicaciones en el tema no van a estar presentes.
Es frecuente encontrarse con personas en las reuniones que han sido enviadas por alguno de

Pgina 62 de 100

los convocados en representacin suya, pero que ni tan siquiera saben para qu estn all, o
cul es el tema a tratar, lo que provoca una prdida total de tiempo.
Si, a pesar de todo, decidimos que la reunin es necesaria, antes de enviar convocatorias,
deberemos fijar los objetivos concretos, definirlos y anotarlos.

3.1.4. Objetivos de la reunin

En este sentido, los motivos que justifican una reunin y, por consiguiente, los objetivos que se
pretenden, pueden ser muy variados:

Facilitar la creatividad: Esta razn es vlida para cualquier rea de trabajo en la que se
pretendan desarrollar nuevas estrategias, nuevas polticas comerciales o de gestin, el
desarrollo de nuevos productos, etc. En resumen, en toda reunin en la que sea conveniente
que surjan ideas o conceptos nuevos.

Asignar responsabilidades de ejecucin en la puesta en prctica de un plan: Aunque esto se

puede realizar tambin de forma individual, muchas veces llevarlo a cabo a travs de una
reunin permite que los individuos implicados comprendan el alcance y la forma en que su
trabajo encaja con el trabajo de los dems y con la tarea colectiva.

Vender una idea, programa o resultados: Casi siempre que se trata de exponer nuevas ideas o
resultados, hayan sido positivos o negativos, surge una oposicin ms o menos fuerte por parte
de otras personas. A travs de una reunin hay que intentar que dicha oposicin salga a la
luz y se pueda controlar mejor.

Dar soluciones a problemas planteados: En estos casos es muy importante crear el clima
propicio para que se d una retroalimentacin comunicativa que permita acercarse a las
soluciones.

Dar informacin importante que ha de ser asimilada: En este tipo de reuniones los participantes
son simples receptores. A diferencia de las reuniones anteriores, en este caso la comunicacin
es unidireccional.

Evitar tensiones: Las reuniones pueden servir como medio para evitar o solucionar tensiones
que surgen en cualquier organizacin. Pueden actuar como elemento desactivador de
rumores y contribuir a una imagen de la empresa ms comunicativa y transparente.

Motivar: Es un aspecto constante en las organizaciones modernas. Una reunin puede servir
tanto para dar un nuevo impulso a un asunto o proyecto que est parado, como para
convertirse en acicate de conductas individuales de relajacin.

Pgina 63 de 100

Evidentemente hay ms motivos que pueden justificar una reunin, aunque aqu hemos hecho un
pequeo resumen de los ms habituales.
En este momento, lo apropiado es determinar los objetivos prioritarios y realizables dentro del tiempo
previsto y buscar otros medios (documentos, grabaciones, etc.), o prever reuniones posteriores para
los objetivos restantes. En muchas ocasiones, al encontrarse todo en el mismo plano, se pierde mucho
tiempo en debatir asuntos sin importancia, mientras se lucha contrarreloj para tratar los asuntos
esenciales. Para evitarlo debemos determinar:

Objetivos que han de lograrse ineludiblemente.

Objetivos que se deseara lograr adems.

Objetivos secundarios.

Si los objetivos prioritarios son muy numerosos, es mejor planificar varias reuniones que una sola reunin
maratoniana donde todo el mundo se agotar en la consecucin de objetivos demasiado
ambiciosos. Una vez elaborado el programa de trabajo, conviene buscar un ttulo general para la
reunin, con el fin de motivar a los futuros participantes y mostrarles claramente qu temas se van a
tratar.
Dentro del proceso de planificacin de la reunin, una vez subrayado el objetivo que se persigue, se
debe determinar qu personas y en qu nmero deben acudir a la misma.

3.1.5. Nmero y perfil de los asistentes

El nmero de asistentes ms adecuado depender del carcter y objetivo de la reunin:

Resolucin de problemas: 5 6 personas.

Iniciar algo nuevo o detectar causas de un problema: en torno a 8 personas.

Toma de decisiones: depende del campo al que pertenezca la decisin (estratgico,

operativo...), pero alrededor de 7 personas.

Formacin o entrenamiento: ms o menos 15 asistentes.

Carcter informativo: hasta 25 30 ?

Motivar: en este caso el nmero es muy variable, depende del tipo de motivacin que se
precise.

Pgina 64 de 100

Hay que tener presente que, en trminos generales, si la reunin est formada por muy pocos
asistentes -menos de 4- , puede ocurrir que se empobrezca por falta de puntos de vista (en particular,
las reuniones de intercambio de informacin y de generacin de ideas).
Por el contrario, si la reunin es muy numerosa -para los tres primeros casos anteriores ms de 10
personas-, ser difcil dirigirla y conseguir que sea productiva (no podrn intervenir todos, surgirn
corrillos y reuniones paralelas, exceso de matices irrelevantes, dificultad para llegar a acuerdos...).
Las posibles soluciones ante una reunin que se prev excesivamente numerosa, podran ser las
siguientes:

Analizar el orden del da para ver si todos tienen que estar presentes en cada uno de los
puntos y si es posible estructurarlos de forma que algunas personas puedan marcharse para
ser sustituidas por otras.

Analizar si no sera mejor convocar dos reuniones diferentes.

Considerar si no se puede pedir a uno o dos grupos que resuelvan algunos de los puntos por
anticipado, de forma que slo una persona tenga que asistir a la reunin para defender las
propuestas.

No obstante, para determinar el nmero de asistentes tambin hay que tener en cuenta las polticas y
la cultura de la empresa en cuestin.
En cuanto al perfil de los asistentes a la reunin, el primer criterio que debemos utilizar para su
seleccin es el de su idoneidad real para contribuir al tema que se va a tratar. Antes de elaborar la
lista de asistentes es necesario hacerse las siguientes preguntas:
Puede aportar informaciones tiles?
Puede aportar ideas interesantes?
Puede influir sobre las decisiones que se tomarn al final de la reunin?
Puede ejercer una accin dinmica dentro del grupo?
Igualmente es necesario que nos preguntemos acerca de las compatibilidades entre individuos.
En cualquier caso, es fundamental que siempre existan argumentos tcnicos que justifiquen la
inclusin o exclusin de los asistentes a las reuniones: nmero de participantes, especializacin
necesaria, amenaza de bloqueo del grupo, etc.

Pgina 65 de 100

Por ltimo, antes de avisar a los participantes, se debe finalizar la fase de planificacin con un
autntico plan de trabajo que fijar el desarrollo de la reunin. Es lo que habitualmente se denomina
orden del da.

3.1.6. El plan de trabajo

Si se confecciona adecuadamente el orden del da, se agilizar la reunin. Un orden del da bien
elaborado ayuda a mantenerse en la senda correcta y resistir los intentos de irse por la tangente. Es
como un mapa de carreteras que instantneamente nos dice en qu momento el grupo se ha
apartado del camino. El fallo principal es que lo hagamos demasiado breve y vago. Por ejemplo, la
frase presupuesto de desarrollo no dice gran cosa a nadie, mientras que una explicacin ms larga,
como debatir la propuesta de reduccin del presupuesto de desarrollo para 1976 77, en vista de
que se ha pospuesto la introduccin de nuestro nuevo producto, ayuda a todos los asistentes a
formarse algunas opiniones o incluso a consultar por anticipado hechos y cifras. No hay que tener
miedo de confeccionar un orden del da largo, siempre que no se incluyan ms puntos de los que
puedan tratarse en el tiempo asignado a la reunin. Teniendo esto en cuenta, el orden del da puede
tener tantos puntos como queramos, aunque puede perder operatividad si son ms de seis.
El orden del da adems debe ser el resultado de una verdadera reflexin preliminar. Los dos aspectos
fundamentales a considerar son:

El orden en las cuestiones que se abordarn.

El tiempo asignado a cada una de esas cuestiones.

El orden de las cuestiones viene determinado por los objetivos que se han de alcanzar al final de la
reunin. Si hay un tema central y algunas cuestiones anexas, hay que elegir entre sacar stas ltimas
al comienzo de la reunin o al final.
Si la reunin es por la maana, cuando los participantes estn frescos y dispuestos, es preferible, tras
una fase corta de puesta a punto, introducir directamente el tema principal. Por el contrario, si la
reunin se celebra a primeras horas de la tarde, se deber comenzar con cuestiones accesorias en
espera de que todos los participantes recuperen la claridad mental.
Con respecto al tiempo concedido a cada cuestin, habitualmente sucede que se tiende a dar ms
importancia a lo urgente que a lo importante. Es bsico consagrar el mximo tiempo posible al tema

Pgina 66 de 100

principal de la reunin (ms importante y ms urgente). No tener un orden del da claramente

preestablecido hace que en muchas ocasiones durante las reuniones no se le d a los temas el
tiempo que merecen. Temas muy importantes se quedan relegados, dedicando demasiado tiempo a
otros de menor importancia.
Como hemos dicho, nos movemos muchas veces no por la importancia sino por la urgencia.

Esto no quiere decir que debamos olvidarnos de los temas urgentes aunque poco importantes, pero
s asignarles menos tiempo. Es recomendable hablar de ellos en los ltimos diez minutos de la reunin.
Tambin al final de la reunin se pueden tratar temas imprevistos que hayan surgido a ltima hora, o
bien hacer una breve resea en un punto extra del orden del da.
Con el fin de agilizar el desarrollo de los diversos temas que se vayan a tratar durante la reunin, una
correcta estructura de los mismos podra ser la siguiente:
o

Planteamiento de la propuesta o problema: En esta parte se hace una exposicin de la

propuesta, con un breve resumen de los antecedentes y de la situacin actual.

Argumentos que la apoyan: Si se trata de una nueva propuesta se expondrn todos los
hechos y datos que la avalan; si se trata de un problema, se proceder a hacer todas las
preguntas pertinentes, as como la exposicin de las medidas que se hayan tomado al
respecto.

Pgina 67 de 100

Conclusiones: Elaborar las opciones que se aprecian ms aconsejables, aunque en principio

no se debe desechar ninguna hasta que haya un nmero aceptable de sugerencias
pensadas y coherentes. Cuando estn elaboradas se comenzar a elegir entre ellas.

Acciones a llevar a cabo: Nombrar a los responsables de las distintas medidas que se hayan
acordado.

Se puede indicar la persona responsable del desarrollo de cada punto y el tiempo aproximado para
ese desarrollo. Se debera intentar incluir, muy brevemente, alguna indicacin de la razn por la que
se va a tratar cada punto del orden del da, y encabezar cada punto con indicaciones como para
informacin, para discusin o para decisin, de forma que los asistentes sepan lo que se intenta,
o bien indicarlo en la convocatoria dentro del apartado Objetivos de la reunin.
La fijacin de unos lmites de tiempo estimula la concisin, la determinacin de lo esencial y la
creatividad. Facilita que el participante se ajuste al tiempo que tiene asignado y al tema que se est
tratando.
En resumen, la conexin entre el orden de los puntos del orden del da y su correcta distribucin del
tiempo es la clave de un plan de trabajo bien diseado. Sobre todo, hay que tener en cuenta lo
siguiente:

Los puntos que son importantes y necesitan decisin urgente deben ir delante de los que
pueden esperar.

La primera parte de la reunin tiende a ser ms animada y creadora que la parte final. Si un
punto necesita energa mental, ideas brillantes y mentes claras, ser mejor ponerlo al
principio de la lista.

Algunos puntos unen al grupo en un frente comn, mientras que otros lo separan. El
responsable de la reunin puede desear comenzar con unidad antes de pasar a la divisin,
o puede que prefiera exactamente lo contrario. Lo importante es ser consciente de la
eleccin y hacerla deliberadamente, porque produce una atmsfera completamente
diferente. Casi siempre es bueno encontrar un punto unificador para terminar la reunin.

Un fallo corriente es pasar demasiado tiempo con puntos triviales, pero urgentes, excluyendo
temas de importancia fundamental cuya significacin se manifestar a largo plazo, no
inmediatamente. Esto puede remediarse, como ya se ha indicado, poniendo en el orden
del da el tiempo de desarrollo asignado a cada punto y cumplindolo.

Pgina 68 de 100

A los puntos que debieran tratarse con brevedad se les pueden asignar los diez minutos
antes de terminar la reunin.

Si algo realmente urgente, importante e imprevisto surge o es sugerido por alguno de los
asistentes, el responsable de la reunin podra anunciar un punto extra en el orden del da.
Asimismo podra permitir una discusin general, no estructurada, una vez que la reunin
haya terminado.

La distribucin del tiempo entre los distintos puntos del orden del da se har en funcin del
inters o complejidad de los asuntos a tratar. Lo que s es importante es que en el orden del
da cada punto lleve asignado su tiempo previsto y el responsable de desarrollarlo.

3.1.7. La convocatoria de la reunin

Con frecuencia nos encontramos con muchas reuniones que dan comienzo sin que los participantes
hayan recibido la ms mnima informacin. Ignoran tan siquiera para qu estn all. La gente quiere
saber quines van a acudir a la reunin, quin va a ser su responsable, dnde se va a celebrar y qu
es lo que se va a tratar. Todo esto ha de anunciarse en la convocatoria, que es la notificacin o
comunicacin de la futura celebracin de la reunin. Se han de evitar las reuniones sorpresa: rompen
la planificacin del trabajo de los asistentes y nos podemos encontrar con ausencias. La convocatoria
bien realizada permite que los asistentes puedan prepararse la reunin con antelacin y as evitar
prdidas de tiempo.
La convocatoria ha de enviarse a los asistentes con tiempo previo suficiente pero no excesivo, ya que
se corre el riesgo de que algunos de los futuros asistentes se olviden de la fecha de la reunin. El
tiempo de preaviso depender de los asistentes y del grado de conocimiento que de ellos tengamos.
Tambin del carcter o el tema de la reunin. Si la reunin es tipo congreso, la fecha se puede dar a
conocer hasta un ao antes o ms, enviando un pre programa unos tres meses antes; aquellas otras
reuniones que requieran la preparacin de un voluminoso material impreso o audiovisual pueden
situarse en torno a un mes; para un gran nmero de reuniones, una semana puede ser una fecha
correcta; y luego hay un nmero de reuniones menos formales para las que ser suficiente informar a
los asistentes con dos o tres das de antelacin.
Dos das antes de la reunin es conveniente cerciorarse de que todos los participantes se acuerdan
del da, hora y lugar en el que se va a celebrar la reunin. Bastar una llamada o un correo
electrnico.

Pgina 69 de 100

La convocatoria debe contener todos los elementos informativos necesarios. Al seguir un guin y no
tener que actuar de memoria, el uso de estas plantillas nos permite ahorrar tiempo y nos asegura que
no vamos a olvidar en la convocatoria ninguna informacin necesaria.

En primer lugar en la convocatoria ha de indicarse a quin o a quines se convoca, quines

deseamos que asistan. Hay que asegurarse de que la gente que ha de asistir estar disponible
en la fecha y hora en que nosotros pensamos celebrar la reunin. Este es uno de los motivos
por los cuales la convocatoria se ha de enviar con tiempo suficiente, para que los
convocados puedan reservar las fechas que les pedimos. Si la presencia de alguno de los
asistentes previstos es fundamental, para asegurarnos su asistencia habr que consultarle de
antemano y darle a saber las fechas en que pretendemos celebrar la reunin. Por otra parte,
es conveniente que en la convocatoria se informe a cada uno de los futuros asistentes de la
totalidad de los convocados a la reunin.

En segundo lugar se sealar quin convoca la reunin, que por lo general coincide con su
responsable; incluiremos su nmero de telfono, e-mail o fax para cualquier eventualidad o
consulta.

En tercer lugar, colocamos la fecha en que se va a celebrar la reunin para que se reserve en
la agenda de los convocados. No es recomendable convocar reuniones para los viernes por
la tarde, cuando mentalmente la semana laboral ya est terminada; no lo es tampoco la
maana del lunes, cuando una parte de la gente llega tarde y la otra est empezando a
aterrizar en las cuestiones laborales. Al fijar la fecha se tienen que tener en cuenta los das
libres, vacaciones, festivos, etc.

A continuacin pondremos la hora de comienzo y la hora prevista de finalizacin. Pedirle a

otros compaeros o profesionales que nos cedan su tiempo para acudir a nuestra reunin es
algo importante, por ello hemos de decirles exactamente el tiempo que les pedimos. No es
recomendable convocar una reunin para inmediatamente despus de una comida, puesto
que es el momento de ms bajo rendimiento intelectual; conviene no empezar una reunin
hasta que no haya pasado entre hora y media y dos horas despus de haber realizado una
comida. Para la mayora de las personas, el tiempo de mayor rendimiento de su mente es
desde las nueve a las trece horas. Se recomienda que las reuniones se celebren dentro de
este horario.

Pgina 70 de 100

Las reuniones deben comenzar a la hora prevista, con puntualidad. La reunin debe terminar
con acuerdos tomados y con la fijacin de planes de accin y personas responsables de ellos,
pero sin que todo esto se tenga que llevar a cabo en los ltimos minutos. La reunin concluir
a la hora prevista en la convocatoria, a no ser que haya una autntica necesidad de
prolongarla. Si es as, se debe contar con el consentimiento de los asistentes.
Una buena manera de asegurarse de que la reunin acabar a tiempo es convocarla para
que termine justo antes del almuerzo o justo antes de terminar la jornada. La gente trabaja
mejor y ms rpido cuando despus tiene que ir a comer o a su casa. La mayora de las
reuniones pueden lograr los resultados buscados en menos tiempo del que se ha previsto, lo
importante para ello es establecer un plazo y atenerse a l.
En cuanto al tiempo de duracin de una reunin ser slo aqul que sea estrictamente
necesario en funcin del tema a desarrollar. El rendimiento mental de un grupo de individuos
desciende al cabo de una hora y media y cae vertiginosamente ms all de las dos horas.
Este es un tiempo suficiente. Por lo general, si todos los factores que venimos tratando se tienen
en cuenta, una reunin de resolucin de problemas bien planificada suele durar en torno a
una hora. Esto no excluye la necesidad de que se hagan reuniones que pueden durar desde
muy pocos minutos hasta aquellas que necesitan varios das. Se han de conceder descansos
intermedios cuando se trata de sesiones prolongadas.

Seguidamente ponemos el lugar donde se va a celebrar. Es importante estudiar cul es el

mejor lugar para cada reunin. Se nos pueden presentar dos opciones: realizarla en nuestros
propios locales o celebrarla en locales ajenos, como por ejemplo un hotel.
La sala ha de ser lo suficientemente grande para que los participantes estn cmodos. No ha
de ser excesivamente grande ni excesivamente pequea, sino ajustada al nmero de
participantes. Debe estar bien iluminada, tranquila o insonorizada, con la temperatura
adecuada (18-19 grados), fcil de ventilar, y debe disponer de todos los medios tcnicos
auxiliares que se pudieran necesitar.

A continuacin indicaremos el orden del da, compuesto de tres apartados:

En el primero exponemos el concepto o punto del que se trate.

En el segundo la persona responsable de su desarrollo.

En el tercero el tiempo aproximado para ese desarrollo. Tericamente la suma de los

tiempos parciales destinados al desarrollo de cada punto nos dara el tiempo total previsto
para la duracin de la reunin.

Pgina 71 de 100

Como hemos sealado anteriormente, el orden del da puede tener tantos puntos como queramos,
pero comienza a perder operatividad a partir de los seis.

Seguidamente incluiremos los objetivos de la reunin. Es de gran ayuda distribuirlos por orden
de importancia. Que el asistente conozca previamente los objetivos organizados por orden de
importancia le permitir entender e interpretar mejor las exposiciones de los dems, incluso sus
propias aportaciones sern ms directas y eficaces. Se facilitar as la consecucin del
objetivo propuesto.

A continuacin, podemos sealar unas sugerencias para la preparacin de la reunin.

Indicaciones que transmitan al convocado la conveniencia de preparar la reunin y en qu
direccin hacerlo. De este modo sabr para qu se rene y podr aportar ms cosas. Si
procede, se le indicar qu documentacin ha de llevar a la reunin y si podr ayudarse de
medios audiovisuales. No obstante, estas indicaciones no deben dar sensacin de rigidez. Son
sugerencias.

Por ltimo, se indica el lugar, fecha y firma del que anuncia la convocatoria. No est de ms
establecer algn sistema que nos permita asegurarnos de que el convocado ha recibido la
convocatoria. Bien a travs de la confirmacin va correo electrnico, bien firma de recib.

Informacin adjunta si fuese necesario.

3.1.8. El acta, la evaluacin y el seguimiento de la reunin

Con carcter global tanto el acta como la evaluacin y el seguimiento sirven para consolidar la
eficacia de la reunin. Particularmente, el acta cumple tres funciones principales:

Ser la memoria de la reunin: Resumir la reunin, pero slo en lo que se refiere a los acuerdos
tomados. A ser posible, ha de ser un documento breve. Lo ms normal es que los informes
voluminosos ni tan siquiera se lean.

Actuar como motor para la accin: En el acta se han de fijar responsabilidades y establecer
un cronograma en relacin con las acciones que se vayan a llevar a cabo.

Ser instrumento de control: En el acta se deben dejar claros los mecanismos o procedimientos
que se van a seguir para evaluar la marcha y los resultados de las acciones que conllevan los
acuerdos tomados. Por ejemplo, fijando y recogiendo la fecha de la prxima reunin.

Pgina 72 de 100

Qu puntos debe incluir el acta de la reunin?

El acta debe incluir lo siguiente:

El rgano que se rene.

La fecha en que se celebr la reunin y dnde se celebr.

Los asistentes, indicando los nombres de todos los presentes y las ausencias excusadas.
Hay que sealar quin presidi o dirigi la reunin.

Todos los puntos del orden del da (y otros puntos) que se debatieron y todas las
decisiones y acuerdos finales tomados para cada uno de ellos. Si se acord una accin
respecto a algn punto del orden del da, hay que registrar el nombre de la persona
responsable de llevarla a cabo y cundo la realizar.

El da, la hora y el lugar de la prxima reunin.

El nombre y firma de quien acte como secretario de la reunin, que ser quien tome
nota y elabore y redacte el acta. Tambin puede figurar la firma del que la preside y
dirige y la firma de los asistentes, dependiendo del carcter y formalidad de la reunin.

La hora en la que comenz la reunin y la hora en la que termin. Este detalle es

importante. Puede ser significativo saber si la reunin dur 15 minutos o seis horas.

Quin debe responsabilizarse del acta de la reunin?

Es responsabilidad de quien dirige la reunin, con independencia de quin sea la persona encargada
de su elaboracin y redaccin. Lo mejor es asignar esta tarea a una persona que realice estas
funciones y no a un participante.
Al final de la reunin, el director de la misma, si tiene tiempo suficiente, debe entregar una copia del
acta a todos los asistentes, o encargarse de hacrselas llegar (tambin a las personas que no hayan
podido estar presentes) dentro de las 24 horas despus de haberse efectuado la reunin. Si se
entregan ms de un da despus, pierden utilidad y, por otra parte, cuanto mayor sea el plazo
intermedio, menos recordar la gente lo que sucedi.
Qu debemos hacer despus de una reunin?
Despus de la reunin es muy importante realizar la evaluacin y seguimiento de la misma para poder
tomar medidas concretas de mejora.

Pgina 73 de 100

Ms adelante el director de la reunin debe verificar en diversos momentos que todo evoluciona
segn lo previsto. El acta servir como memoria de los acuerdos tomados, fijar responsabilidades y
acciones a llevar a cabo y actuar como mecanismo de control para evaluar la marcha de los
resultados. Por desgracia, muchas reuniones se deben volver a convocar por culpa de que una o ms
personas no hicieron lo que se les asign despus de la ltima reunin. El acta es la base para la
evaluacin y el seguimiento.
Finalizada una reunin es fundamental evaluarla para poder conseguir una mejora continua en las
reuniones sucesivas. De esta forma se pueden eliminar errores, mejorar el clima, optimizar el tiempo,
etc.
Evaluar la reunin es un proceso que ayuda a la toma de conciencia sobre su funcionamiento,
comportamientos, organizacin o planificacin. Es la nica manera de progresar y de tomar
conciencia de lo que no ha estado del todo bien en la reunin para poder corregirlo.
Para que la evaluacin sea efectiva proponemos seguir un proceso con siete etapas:
1. Evaluacin propiamente dicha mediante el uso de un formulario adecuado.
2. Toma de conciencia de los errores cometidos en la reunin.
3. Decidir una mejora personal. Siempre hay algo que se pueda hacer personalmente para
facilitar la mejora del grupo.
4. Decidir una mejora grupal asumiendo el compromiso de todos.
5. Determinar un mtodo de control.
6. Establecer el seguimiento adecuado.
7. Reconocer los nuevos logros o cambios, lo que refuerza las conductas adquiridas.
Mejorar en las reuniones implica un compromiso personal y grupal. El control que permite la
evaluacin y el seguimiento asegura y reafirma los cambios. Para evaluar adecuadamente las
reuniones es imprescindible contar con una serie de formularios de evaluacin sobre cuestiones

Pgina 74 de 100

concretas. Se puede evaluar al conductor de la reunin, las actuaciones individuales, el desarrollo de

la discusin, cuestiones concretas de mejora, etc. Estos formularios proporcionan al moderador
elementos para mejorar su gestin, permiten detectar fallos en la calidad, proporcionan tambin a los
asistentes elementos para analizar y cambiar su conducta con el fin de crecer, sentirse mejor y ser
valorados y apreciados por el grupo. Se utilizar el formulario que se adecue a las necesidades
concretas de cada caso. No tienen por qu utilizarse todos.
El formulario correspondiente se repartir una vez terminada la reunin para que los participantes lo
cumplimenten all mismo de acuerdo con su criterio. Una vez cumplimentado, el responsable o el
moderador lo recoger bien para tratar los datos en un momento posterior, o bien para tratarlos en la
propia reunin durante unos diez minutos.
Una vez considerados todos los puntos, el moderador lee las propuestas y el equipo vota la medida
de mejora a implantar para la prxima reunin. Con una o dos mejoras acordadas ser suficiente.
Estas medidas tendrn que obtener el compromiso de todos y plasmarse por escrito. Luego se
determinarn los mtodos de seguimiento y control. No se implantar otra mejora hasta que las
decididas estn integradas ya en la dinmica de las reuniones. Se continuar usando el mismo
formulario de evaluacin, durante uno o dos meses, hasta que desaparezcan los fallos y la calidad
sea patente.

3.2. Los Seis Sombreros para Pensar

Se trata de una tcnica muy til para sacar la mayor eficacia posible a las reuniones y a la
comunicacin en el equipo.
Edward de Bono es un clebre neurlogo que destac en los 80 con la idea de que el pensamiento
es una habilidad adquirible y mejorable y, por tanto, enseable. Ha escrito varios libros, entre ellos Seis
sombreros para pensar: Una gua de pensamiento para gente de accin, donde explica esta teora.
Existen seis maneras de afrontar los distintos problemas que se presentan. Edward de Bono los
identific con otros tantos sombreros para que fuera ms sencillo diferenciar la actitud que mostramos
ante un problema.

Pgina 75 de 100

ANALISTA
Sombrero Blanco

Se centra en aportar informacin sobre el tema a

tratar: cifras, hechos, rumores, etc.

(smbolo de pureza)
EMOCIONAL
Sombrero Rojo

Aborda el asunto desde la intuicin (a veces basada

en la experiencia), las emociones, los sentimientos, etc.

(smbolo de pasin)
JUSTICIERO
Sombrero Negro

Es muy til, pues sirve para evaluar el riesgo, pero no

debe usarse en exceso. Expresa lo negativo lgico.

(como la toga de un juez)

OPTIMISTA
Sombrero Amarillo

Aplica la lgica (beneficios, valores, ventajas) del

asunto a tratar. Expresa lo positivo lgico.

(como la luz del sol)

CREATIVO
Sombrero Verde

Utiliza su creatividad, su pensamiento energtico,

(smbolo de las plantas que

dando cabida a las hiptesis, las alternativas, etc.

inspiran nuevas ideas)

OBJETIVO
Sombrero Azul

Controla y organiza el pensamiento. Sirve para definir la

(visin panormica como la de

situacin, resumir todo lo expuesto, precisar, etc.

los pjaros)

Usos de los Sombreros:

nico: Se trata de utilizar un solo sombrero para abordar un asunto desde una perspectiva
concreta. Por ejemplo, en un debate se propone usar el sombrero verde para tratar de ser
ms creativos.

Secuencial: Se configura una secuencia de sombreros, bien de una forma preestablecida o

tambin en evolucin, segn el desarrollo de la reunin. Se suele empezar por el azul (por qu
estamos aqu y qu queremos conseguir) y concluir con l (resultados, conclusiones, y otros).

Pgina 76 de 100

Por lo general se acude a las reuniones para discutir o confrontar la opinin de los dems y, cuando
no estamos de acuerdo en algo, cada uno argumenta en funcin de su punto de vista con la
finalidad de probar que el otro est equivocado. Es la lucha de los egos. Todos queremos demostrar
que nuestra idea es la mejor y eso nos impide escuchar a los dems y ver las cosas desde otros puntos
de vista, o desde otros sombreros. Este pensamiento es el que Edward De Bono denomina reactivo, y
es fundamentalmente el pensamiento occidental. El pensamiento reactivo consiste en el dilogo y en
la argumentacin dialctica y en saber reaccionar ante un interlocutor, pero no en generar
propuestas.
Al identificar desde qu lnea de pensamiento (o sombrero) nos estn hablando podemos razonar en
la misma lnea con ese interlocutor. As le hacemos saber que comprendemos el porqu de su juicio.
De esta forma le hacemos llegar nuestro pensamiento y l estar ms receptivo para tambin poder
cambiar de sombrero.
Al hacer que en un grupo todos piensen bajo el mismo color de sombrero eliminamos algo que
obstaculiza encontrar soluciones: la lucha de egos. Con los seis sombreros tratamos de hacer una sola
cosa a la vez, cada color se relaciona con su funcin. As eliminamos la confusin que produce la
mezcla de emociones con la lgica, los datos, las nuevas ideas, el temor, la esperanza, etc. Manejar
todo esto a la vez lo nico que produce son bloqueos y dificultades para llegar a un acuerdo.
Qu puede pasar si no identificamos el sombrero desde el que nos estn hablando?
Si no sabemos desde qu sombrero nos habla, no podremos entender de manera correcta el
mensaje que nos enva nuestro interlocutor. Esto suele producir bloqueos en las reuniones, actitudes
defensivas y prdidas de tiempo.
De qu manera puede influir la utilizacin de esta tcnica en la gestin del tiempo en las reuniones?
Identificar el sombrero de cada uno y saber dar respuesta con el mismo sombrero, o simplemente
comprender el sombrero desde el que nos hablan, nos ayuda a gestionar el tiempo de manera
adecuada en las reuniones y llegar ms fcilmente a acuerdos. De esta manera, se facilita el
intercambio de ideas y la generacin de alternativas y propuestas. Entender las posturas de cada uno
a travs de los sombreros, hace que podamos racionalizar el proceso para conseguir alcanzar el
objetivo que nos proponemos.

Pgina 77 de 100

Qu desarrollamos con este mtodo? Por qu es til utilizar esta tcnica?

Con este mtodo estamos desarrollando un pensamiento diferente al acostumbrado: el pensamiento
creativo. Desarrollar el pensamiento creativo a travs de los seis sombreros es til porque los sombreros
nos permiten:

Representar un papel: Mientras alguien en un grupo "se pone un sombrero", est

representando un papel, y por lo tanto est de alguna forma liberndose de las defensas del
ego, que son responsables de los errores prcticos del pensar.

Dirigir la atencin: "Ponerse un sombrero" implica dirigir la atencin de forma consciente hacia
una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes.

Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le
est pidiendo que cambie de modo de pensar, que deje de ser negativo, o se le est dando
permiso para ser puramente emocional.

Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el
"juego" de pensar.

De Bono distingue entre pensamiento reactivo y pensamiento creativo. Con el pensamiento creativo,
tambin llamado por De Bono como paralelo o lateral, no importa qu contradictorios puedan ser los
distintos puntos de vista, ya que se trata de ponerlos en paralelo para enfocarlos hacia el mismo lado.
Este pensamiento promueve el intercambio de ideas entre ms personas, la generacin de
alternativas, la correcta gestin de las intervenciones y por consiguiente la optimizacin del tiempo
de las reuniones.
Por qu es bueno el pensamiento lateral en las reuniones?
De Bono afirma que se puede aprender a aplicar el pensamiento lateral del mismo modo que se
aprende cualquier habilidad. Y lo demuestra con esta teora. El pensamiento lateral tiene que ver con
moverse a los lados al resolver un problema, ensayar diferentes percepciones, diferentes conceptos y
diferentes puntos de vista. A veces nos acostumbramos a pensar en una sola direccin dando por
obvias cosas que no lo son tanto.
Esta teora demuestra que, sabiendo identificar el sombrero bajo el que nos estn hablando,
podemos ver cualquier asunto de forma diferente y podemos transmitir nuestra perspectiva tambin
de forma diferente para hacerla llegar correctamente.

Pgina 78 de 100

Este mtodo es una herramienta de comunicacin muy til. Nos ayuda a pensar de manera diferente
a como estamos acostumbrados, hace que podamos hablar el mismo lenguaje en el que hablan los
dems y nos ayuda a hacernos entender por el resto.
Qu beneficios nos aporta esta tcnica a la hora de asistir a una reunin?
Esta tcnica nos permite que, de forma deliberada, nos acostumbremos a ponernos el mismo color
de sombrero que llevan los dems asistentes y as estar ms receptivos a otros puntos de vista, tener
ms empata y llegar a acuerdos ms fcilmente, con menor coste de tiempo. Al hacerlo de forma
deliberada eliminamos la parte inconsciente de querer demostrar por encima de todo que tenemos
razn. As nos desprendemos de nuestro ego y nos centramos en dar soluciones, proponer
sugerencias, escuchar las alternativas de los dems. Esto optimiza la reunin, hacindola til y
constructiva. Este mtodo nos ayudar a convencernos de que las reuniones no tienen por qu ser
una prdida de tiempo.

3.3. Presentaciones eficaces

Las presentaciones eficaces son aquellas que se realizan ante una audiencia que muestra atencin e
inters mientras se le transmite un mensaje de forma que es entendido perfectamente.
La clave de una presentacin eficaz es mantener un equilibrio perfecto entre el Qu y el Cmo. Ni el
fondo ni la forma se improvisan.
Caractersticas de una presentacin de impacto:

ENFOQUE a la audiencia (ponerse en el lugar de las personas que escuchan) y al propsito de

la presentacin (qu queremos conseguir y cmo lo podemos hacer).

CLARIDAD en la estructura (pocas ideas bien ordenadas y enlazadas) y en el mensaje

(enfatizado a travs de las habilidades del orador y de los medios que se utilizan).

CREATIVIDAD, el orador tiene que imaginar, crear nuevas maneras de enfocar los temas.

DINAMISMO, una presentacin he de ser dinmica y gil para no aburrir.

BREVEDAD, los asistentes a una presentacin agradecen siempre la concisin en la exposicin.

Consejos a tener en cuenta:

Pgina 79 de 100

1. Buscar siempre una manera novedosa de presentar las cosas.

2. El mensaje se transmite a travs del lenguaje verbal (estructura, vocabulario, repeticiones,
etc.) y del no verbal (tono, nfasis, gestos, movimiento, silencios, y otros).
3. Un discurso breve puede transmitir muchas cosas importantes.
4. Es obligacin del orador despertar expectacin e inters.
5. La mejor manera de convencer es invitando a la reflexin.
Algunas sugerencias para cerrar una presentacin:

Usar preguntas retricas.

Hacer una demostracin.

Sugerir una accin.

Crear expectativas de cara a futuras presentaciones.

Contar una ancdota.

Usar cifras, estadsticas.

Hacer un resumen.

Existen tres puntos clave para realizar una presentacin eficaz: preparacin, presentacin y ayudas
audiovisuales.
En la preparacin:

Conocer a la audiencia y su inters por el tema.

Conocer el tema y los objetivos que se persiguen: qu se pretende que la audiencia haga
con la informacin que le vamos a transmitir?

Considerar el tiempo de que disponemos.

Preparar las ayudas audiovisuales que podamos utilizar.

Estructurar la presentacin en tres partes: Introduccin (para captar la atencin de la

audiencia y comunicar su propsito), desarrollo (exposicin del tema) y conclusin (debemos
incluir la asignacin de tareas y pasos a dar en el futuro).

En la presentacin:

Seamos puntuales en el inicio y agradezcamos la asistencia.

Pgina 80 de 100

Evitemos frases hechas, observaciones obvias, disculpas (por sus pocas dotes de orador, lo
aburrido del tema, el tiempo que les quita, etc.)

Debemos tener confianza en nosotros mismo y entusiasmo.

Empleemos frases cortas y fciles de entender, eligiendo bien las palabras, en funcin de su
audiencia.

Utilicemos bien las pausas y los silencios para dejar que un punto sea asimilado o para esperar
la reaccin de la audiencia.

Utilicemos ancdotas o ejemplos que ayuden a comprender mejor el mensaje.

Evitemos coletillas y tics verbales (mmm, eeeeh, vale, bueno, etc.).

Variemos el tono, la inflexin y el volumen de voz.

Las ayudas audiovisuales deben contribuir a crear y mantener inters y a facilitar la comprensin de
la audiencia.

El uso de la ayuda requiere una introduccin correcta. Si utilizamos una pelcula o cinta de
audio, debemos indicar a la audiencia los puntos en los que debe fijarse y enumerar las
cuestiones a analizar tras el uso de la ayuda.

Ideas para una buena presentacin

Preparmonos el mensaje, el contenido, las ayudas y por supuesto, a nosotros mismos, que
deben estar en las mejores condiciones para poder conectar con la audiencia.

Si no nos sentimos cmodos con alguna herramienta de ayuda es mejor que no la utilicemos,
nos provocar inseguridad e ir en detrimento del objetivo de la comunicacin.

Utilicemos un lenguaje claro y emitamos mensajes concisos.

Mantengamos contacto visual con su audiencia de forma natural.

No leamos nuestro discurso. Es preferible elaborar fichas indicadoras que no escribir el discurso
entero.

No permitamos que las ayudas audiovisuales suplanten nuestra intervencin. Hay que recordar
que el protagonista en la presentacin somos nosotros. No nos quedemos en actores
secundario.

Tenemos que intentar ser nosotros mismos.

Pgina 81 de 100

Mdulo 4. Conversaciones difciles (La comunicacin como Desafo)

4.1. Empata y Asertividad
La cantidad de asertividad y empata utilizadas en la bsqueda de una solucin determinan nuestro
estilo en las conversaciones difciles. Las relaciones que mantengan la asertividad y la empata
provocarn una horquilla de posibilidades que se traducen en diferentes respuestas en las
conversaciones destinadas a conciliar diferencias. Hay que armonizar la presencia entrelazada de
asertividad y empata, puesto que un exceso de la una o de la otra desequilibrara los propsitos
naturales de la propia conversacin. Si nos preocupamos mucho de satisfacer el inters de nuestro
interlocutor, podemos desentender el propio. Si polarizamos nuestra atencin en complacer
exclusivamente nuestras prioridades, podemos descuidar la satisfaccin mutua que persigue todo
acuerdo pacfico y dialogado. Lo ideal es mantener ambas capacidades en una combinacin
equilibrada.

4.1.1. Sobre la empata

Los objetos coexisten, pero las personas convivimos. Es as y no puede ser de otra manera. En tanto
que la convivencia es un lugar ineludible por el que hay que pasar debemos intentar hacerlo
agradable y enriquecedor. Todos estamos embarcados en la necesidad de que la convivencia sea
saludable. Hay que esforzarse para hacer de nuestra relacin con los dems un motivo que nos
multiplique las posibilidades de ser felices.
Debemos tener claros los siguientes aspectos para lograr una convivencia apacible en nuestro
entorno laboral que nos permita crecer como persona:
a. La convivencia necesita de la participacin del dilogo. Para comunicarnos con los dems
necesitamos hablar. Dialogar es la manera que tenemos de saber qu piensan los otros de las
cosas.
b. Para garantizar una convivencia sana y efectiva necesitamos establecer normas que hagan
predecible nuestra conducta y por ende la de los dems. Eso evita muchas preocupaciones y
mucho desgaste.
c. Respetemos a los dems y a nosotros mismos. El respeto es fundamental para una convivencia
enriquecedora.
d. Seamos justos y ecunimes con los dems. En contextos en los que prima la injusticia es difcil
establecer nada slido.

Pgina 82 de 100

e. Intentemos ponernos en el lugar del otro. La empata nos permite ver la realidad desde un
prisma diferente al nuestro. Nos multiplica.
Entendemos por empata la capacidad de demostrar una comprensin precisa y carente de juicios
de las necesidades, los intereses y el punto de vista de la otra parte.
Esta definicin tiene dos componentes:

El primero implica la habilidad de adoptar la perspectiva de la otra parte, es decir, el esfuerzo

de ver el mundo a travs de los ojos del otro. Para ello debemos hacer uso de la Escucha
Activa.

El segundo es la expresin carente de juicios del punto de vista de la otra parte, para que sta
pueda corregirnos si fuera necesario. Para ello, como sabemos debemos hacer uso de la
tcnica de Parafrasear.

La empata no es convenir con la otra parte. No se trata de estar de acuerdo sino de comprender a
la otra parte lo mejor posible. Es un elemento fundamental del proceso de comunicacin.
Tampoco es compasin. La compasin es sentir por alguien; es una respuesta emocional ante los
apuros de otra persona. En una conversacin difcil, la empata no exige sentir las emociones del
otro. En todo caso debemos interpretarlas, porque las emociones encierran mucha informacin.
Ni siquiera es cuestin de cortesa. Se trata de entender a la otra parte por su bien, pero tambin por
el nuestro. La empata se demuestra con expresiones que manifiesten que entendemos el punto de
vista de nuestro interlocutor en el dilogo y en la respuesta que le podemos ofrecer. La empata, en
definitiva, es un viaje en el que exploramos y describimos sin compromiso alguno la visin del mundo
que tiene otra persona.
La finalidad de la escucha emptica consiste en comprender realmente el punto de vista de la otra
persona, cmo interpreta la realidad, cules son sus pensamientos y sus emociones, y qu es aquello
que le preocupa y le motiva, sus miedos y sus deseos.

En la escucha emptica analizamos

profundamente las palabras de nuestro interlocutor desde su marco de referencia.

Pgina 83 de 100

La connotacin habitual de ser emptico significa identificarse con otra persona y apreciar o
compartir sus sentimientos. Cuando se produce, podemos definirla, por tanto, como un estado de
sentimiento positivo entre dos personas, lo que suele entenderse por compenetracin.
El sentido comn nos dice que las personas tienen ms posibilidades de cooperar, mostrarse de
acuerdo, apoyar y ayudar si caen bien y comparten una sensacin de respeto y afecto mutuos.
Lograr empata con otra persona significa conseguir que comparta un sentimiento de conexin con
nosotros, que la conduzca a moverse con y hacia nosotros en lugar de contra y lejos de ti.
El estado opuesto es la antipata. Los psiclogos y expertos en relaciones humanas a veces hablan
de personalidad abrasiva para describir a las personas que tienen por costumbre enajenar a los
dems.
Si queremos cosechar los beneficios personales y prcticos derivados de la edificacin de empata
con los dems y mantener relaciones de calidad, tenemos que hacer dos cosas:
1. Evitar o abandonar los comportamientos txicos.
2. Adoptar o incrementar el uso de comportamientos nutritivos que restauren la empata.
La empata requiere una inversin a largo plazo, no una aplicacin episdica de encanto. Veamos a
continuacin comportamientos que fomentan la empata:

Ofrecer atenciones positivas.

Adelantarse al cliente y sugerirle, pero sin interrumpirle.

Bromear positivamente.

Tratar a una persona como a un igual.

Hablar y actuar con confianza.

Dedicar cumplidos sinceros.

Eliminar las reacciones airadas.

Cooperar.

Mostrarse de acuerdo cuando sea posible.

Compartir los xitos ajenos.

Guardarse las confidencias.

Slo hacer promesas que pueden mantenerse.

Escuchar a los dems hasta el final.

Pgina 84 de 100

Aplazar el juicio, escuchar.

Ofrecer informacin e ideas.

La empata se cimenta gracias a la atencin, el aprecio y la afirmacin.

En primer lugar necesitamos adoptar por costumbre la prctica de salir de nuestras burbujas mentales
y sintonizar con los dems en cuantos individuos nicos. A todos los seres humanos les gusta que les
presten atencin, los escuchen de forma personalizada y los tomen en serio.
Como seres humanos, por lo general queremos que nos afirmen en al menos tres niveles: 1)
amabilidad, 2) capacidad y 3) dignidad. Todos necesitamos saber que merecemos afecto. Todos
necesitamos sentir que se nos respeta por aquello de lo que somos capaces. Todos necesitamos sentir
que se nos reconoce como personas dignas.
Existen dos tipos de expresiones empticas:

Empata global: Te entiendo, te comprendo, Es verdad, Tienes razn.

Empata concreta: Comprendo que te parezca complicado acordarte cada da de.

La empata global conlleva el riesgo de que pueda interpretarse como un acuerdo total, puede
sonar falsa, y hacernos perder credibilidad. Es muy inespecfica al no aclarar qu es lo que realmente
se comprende. Sin embargo, la empata concreta elude estos riesgos y establece puentes para el
dilogo. Motiva y propicia la comunicacin.

4.1.2. Sobre la Asertividad

La asertividad es la capacidad de expresar sentimientos, opiniones, intereses y pensamientos propios
sin negar ni desconsiderar los de los dems. Hay quien considera que la asertividad y las habilidades
sociales son trminos sinnimos. Sera por tanto la habilidad social que rene las conductas y
pensamientos que nos permiten defender nuestros derechos sin agredir ni ser agredido.
La asertividad implica reconocer y nombrar los sentimientos, expresarlos, tomar decisiones, actuar sin
agredir a los otros y siempre hacerse responsable de la conducta que se sigue y de sus
consecuencias. Es fundamental en comunicacin.

Pgina 85 de 100

Saber encontrar el momento adecuado para decir las cosas es fundamental en la asertividad, tanto
como encontrar la forma ms correcta. Una de las tcnicas que mejor funcionan es desarmar al otro
con un reconocimiento de su labor, de su persona o de su tarea, para despus expresar lo que
necesitamos.
La conducta asertiva no siempre tiene como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes,
pero su objetivo es potenciar las consecuencias favorables y minimizar las desfavorables. Nos sintamos
culpables cuando nos mostremos asertivos, ni tampoco nos sintamos heridos o rechazados si alguien
emplea una comunicacin asertiva con nosotros.
Una persona asertiva parte del supuesto de que sus intereses son vlidos y que es legtimo
satisfacerlos. Sin embargo, ser asertivo y esto es importante- no significa necesariamente dominar la
conversacin o a la otra persona. Al contrario, significa identificar los intereses propios, explicarlos con
claridad a la otra parte, argumentarlos si es preciso, y tener la confianza de tratar cuestiones que el
otro quisiera que no se tocaran. Por eso, el entrenamiento asertivo suele consistir en desarrollar la
confianza en uno mismo, adems de las habilidades retricas.

4.1.3. Equilibrando la empata y la asertividad

La empata y la asertividad son aspectos de la buena comunicacin y, desde el punto de vista de la
solucin de un conflicto, podemos afirmar tres principios fundamentales:
1. Las conversaciones en que se intenta resolver los problemas van mejor para todos cuando
todas las partes poseen unas habilidades bien afinadas para la empata y la asertividad.
2. Las conversaciones en que se intentan resolver los problemas van mejor para una persona si
sta empatiza y es asertiva, aunque la otra parte no siga su ejemplo.
3. La empata y la asertividad facilitan la resolucin de los problemas en cualquier conversacin,
tanto en el aspecto de la creacin de valor como en el de reclamarlo.
La tensin entre empata y asertividad se produce porque la mayora de las veces encontramos
dificultades para dominar ambas habilidades. La asertividad sin empata amenaza con agravar el
conflicto, mientras que la empata sin asertividad pone en peligro los intereses legtimos propios. Los
mejores conversaciones intentan mostrar un elevado grado tanto de empata como de asertividad.

Pgina 86 de 100

Ventajas de la empata
En primer lugar, con independencia de cmo se comporte la otra parte, tenemos la necesidad de
comprender su punto de vista. Puede que la otra parte nos irrite, pero tiene sus intereses y sus puntos
de vista, y a nosotros nos conviene saber cules son. Esto nos ayudar tanto cuando intentemos crear
valor a partir de un acuerdo, como cuando nos encontremos ante una disputa.
Una segunda ventaja de la empata es que nos permite corregir cualquier percepcin equivocada
que pudiramos tener sobre lo que la otra parte piensa. En efecto, al margen del contenido
emocional de una conversacin, las partes suelen sacar conclusiones equivocadas sobre las
motivaciones de sus oponentes, normalmente porque disponen de una informacin limitada. Este tipo
de errores suelen ser una de las principales causas de la ruptura y del deterioro de las relaciones.
Una tercera ventaja de la empata es que, al permitir que la otra parte se exprese de la mejor forma,
podemos conseguir que se relaje si vena con una actitud agresiva o que gane confianza si se trata
de una persona sumisa. Toda conversacin es un proceso dinmico. La mayora de las personas
necesitan contar su historia y sentir que se les ha comprendido. Satisfacer esta necesidad puede
cambiar drsticamente el tono de una relacin.
Por ltimo, la empata puede inspirar franqueza en los dems y hacer que uno sea ms convincente.
La tcnica del parafraseo (el que habla describe el punto de vista del otro para ver si ha
comprendido- antes de expresar el suyo), que est implcita en la actitud emptica, permite que la
otra parte se d cuenta de que estamos esforzndonos por comprender su punto de vista.
Ventajas de la asertividad
En primer lugar, las personas asertivas consiguen ms de aquello que quieren, y si adems tienen
mayores expectativas, son ms eficientes que los de aspiraciones ms humildes.
En segundo lugar, la asertividad puede ayudar a construir una buena relacin de trabajo entre las
partes, porque permite que la persona afronte las dificultades interpersonales cuando surgen, en vez
de dejar que se agraven. Es decir, la asertividad hace posible una relacin a largo plazo.
La asertividad tambin favorece el respeto por nosotros mismos: la persona asertiva defiende sus
derechos ante cualquier actitud que pueda perjudicarle.

Pgina 87 de 100

Por ltimo, en la medida en la que la persona asertiva se siente satisfecha no slo con la sustancia del
acuerdo, sino con la forma en que lo ha conversado, es previsible que el propio acuerdo sea ms
duradero.

4.2. Los Estilos de Comunicacin. Sus Fortalezas y debilidades

En lugar de combinar Empata y Asertividad, muchas personas abordan el conflicto de manera
ineficiente siguiendo uno de los tres estilos: compiten con la otra parte, se acomodan al otro o eluden
el conflicto.
Veamos un ejemplo. Un proveedor tiene que entregar un trabajo en una fecha determinada y solicita
al cliente que le ample el plazo de entrega para aumentar la calidad del producto. El cliente sabe
que si le concede esa ampliacin le va a crear problemas a su equipo (el trabajo tiene que pasar por
el departamento de edicin, luego por el de guiones, posteriormente por el de diseo y, por ltimo,
por el de programacin). De modo que preferira no conceder ese plazo. Una respuesta tpica de
cada uno de los tres estilos podra ser:

La del Competitivo: No, lo siento, no puede usted entregarlo ms tarde; no hay ms que
hablar.

La del Acomodaticio: Bien, veamos qu puedo hacer. Supongo que si no es ms de una

semana, mi equipo podr seguir trabajando sin problemas.

La del Elusivo: Ahora tengo mucho trabajo; tendr que volver usted en otro momento.

Esto es lo que ocurre con cada estilo:

Competir es una forma de decir que nos reafirmamos mucho en nuestro punto de vista
(asertividad) pero empatizamos muy poco. La persona competitiva quiere experimentar la
victoria y sentirse duea de la situacin. Rezuman apasionamiento, entusiasmo e impaciencia.
Les gusta la resistencia. Lo habitual es que intenten controlar los planes y delimitar los temas.
Adoptan una postura ambiciosa y se mantienen firmes en ella y, ante el acoso o la
intimidacin, contraatacan para hacerse con el trozo ms grande del pastel.
Este estilo puede tener ventajas en situaciones puramente competitivas, pero tambin supone
un peligro de escalada del conflicto o de abocar a un punto muerto. Adems es ms que

Pgina 88 de 100

probable que deteriore la relacin con la otra parte, aunque en principio sa no fuera su
intencin.

Acomodarse es el caso opuesto, una empata sustancial pero escasa asertividad. La persona
acomodaticia aprecia las buenas relaciones y quiere sentir la aprobacin de los dems. Son
gente llena de preocupacin, compasin y comprensin. Preocupadas porque el conflicto
pueda enturbiar las relaciones, conversan con suavidad para resolver rpidamente las
diferencias. Lo habitual es que sepan escuchar (habilidad esencial para ser empticos) y
pueden apresurarse a renunciar a sus propios intereses cuando temen que la relacin se vaya
a deteriorar.
La principal ventaja de este estilo es que suele proporcionar menos relaciones marcadas por el
conflicto abierto. Adems, los dems les suelen considerar personas dignas de confianza.
Sin embargo, presenta al menos dos inconvenientes graves. Por una parte, los dems pueden
aprovecharse de esta actitud y ellos considerarse vctimas del chantaje emocional (que toma
de rehn la relacin). Por otra, pueden no emplear la suficiente energa en lidiar con el
problema real; es decir, no centran su atencin en la reclamacin de valor, pero tampoco en
las oportunidades para crearlo.

Eludir significa no mostrar ni empata ni asertividad. Las personas elusivas creen que el conflicto
es improductivo y se sienten incmodas con el desacuerdo explcito, sobre todo el emocional.
Sencillamente se desentienden del conflicto. Parecen distantes, faltos de entusiasmo o de
inters.
A veces eludir puede tener ventajas. En muchas ocasiones conviene ignorar determinadas
disputas. Adems, al parecer distantes, las personas elusivas pueden ser ms persuasivas
cuando al final deciden hablar. El mayor inconveniente, en cambio, es que suelen perder las
oportunidades de utilizar el conflicto para solucionar los problemas y, al igual que las personas
competitivas, les resulta difcil mantener unas slidas relaciones de trabajo.

4.2.1. Cmo gestionar la tensin entre empata y asertividad

Muchas personas suponen errneamente que deben escoger un nico punto del espectro
Asertividad-Empata: Nuestras ideas son fundamentalmente diferentes, por eso negociamos; si
defiendo las mas no puedo tambin defender las tuyas; o unas u otras, pero no las dos.

Pgina 89 de 100

Sin embargo, la Asertividad y la Empata no son extremos de una misma dimensin, sino dos
dimensiones independientes de la conducta negociadora. El negociador no tiene por qu elegir
entre las dos sino mostrar un elevado grado de ambas.

El reto est en construirnos un repertorio tal que en situaciones de conflicto esa flexibilidad sea posible.
En la prctica, tenemos que prestar atencin a tres aspectos:
1. Comprender nuestras propias tendencias conflictivas, nuestra forma previsible de reaccionar
ante diferentes situaciones de conflicto (nuestros botones rojos) y aprender a ampliar nuestro
repertorio de habilidades.
2. Saber diagnosticar las tendencias conflictivas de los dems e invitarles a empatizar e incluso a
ser asertivos, segn convenga.
3. Saber comprender las interacciones que tenemos con la otra persona y cmo nuestra propia
forma de interactuar puede ser improductiva.
Lo ms difcil es que tenemos que aprender a controlar estas dinmicas durante el proceso de
comunicacin. La dificultad estriba precisamente en cambiar conductas que suelen estar muy
arraigadas:

Pgina 90 de 100

A una persona competitiva le puede preocupar que cualquier muestra de empata se perciba
como una debilidad. Tambin puede tener miedo de que, si realmente comprende a la otra
parte, ya no pueda reafirmar con fuerza sus propios intereses (es decir, teme perder
asertividad).

A una persona acomodaticia le puede preocupar que si acta con ms asertividad pueda
perjudicar una relacin que valora, sobre todo si asocia la asertividad con una conducta
grosera y desagradable.

La experiencia demuestra que estos estilos interactan entre s siguiendo unos patrones bastante
predecibles.

Competitivo Competitivo: Dos personas competitivas producirn una conversacin muy

activa, con ofertas y contraofertas, argumentos y contraargumentos, encantados con el baile
estratgico del regateo por pura diversin. Sin embargo, como los dos se centran
fundamentalmente en ganar, es probable que terminen en tablas, o directamente en un
enfrentamiento, porque ninguno de los dos escucha al otro. Por tanto, el reto que se les
plantea a dos personas competitivas es encontrar formas de ponerse de acuerdo en el control
y de estructurar compromisos de una manera que la otra parte pueda asumir.

Competitivo Elusivo: Las personas elusivas tienen la cualidad de volver locos a las
competitivas. Al negarse a comprometerse explotan la necesidad de control que tiene la
persona competitiva. Las personas competitivas frustradas pueden llegar a hacer concesiones
para inducir a los elusivos a que se sienten a hablar, o puede que incluso los ahuyenten
porque se muestran demasiado enrgicos.
El reto para los competitivos es, por tanto, gestionar su necesidad de control y su gusto por el
conflicto abierto, de forma que los elusivos se sientan seguros para participar en la
conversacin.
El reto para los elusivos es mejorar su asertividad y aprender a participar con los competitivos
sin sentirse acosados ni intimidados.

Pgina 91 de 100

Competitivo Acomodaticio: Para el acomodaticio, conversar con una persona competitiva

puede ser una autntica pesadilla. Los competitivos espabilados pueden explotar el deseo del
acomodaticio de preservar la relacin y reducir al mnimo los desacuerdos. Como los
acomodaticios suelen hacer concesiones sustantivas para resolver deprisa los conflictos,
pueden mejorar su rendimiento en este tipo de situaciones si desarrollan un nivel de
asertividad que se ajuste a su poderoso sentido emptico.

Acomodaticio Acomodaticio: Cuando conversan dos personas acomodaticias, sintonizarn

perfectamente con las necesidades de relacin de cada uno. Pero puede ocurrir que no
consigan defender sus intereses adecuadamente. Al eludir las cuestiones distributivas corren el
riesgo de ignorar las oportunidades de crear valor. El reto para estas personas es aprender a
tolerar mejor el conflicto abierto en las relaciones, y no llegar demasiado deprisa a acuerdos
en inters del mantenimiento de la paz.

Acomodaticio Elusivo: Cuando una persona acomodaticia se encuentra con una elusiva, la
conversacin se suele estancar. Si la persona se acomoda a la elusiva, ambas acabarn por
eludir el problema. Sin embargo, la conversacin puede prosperar si la acomodaticia sabe
mantener el nivel emocional lo suficientemente bajo para convencer a la elusiva para que
salga de su caparazn.

Elusiva Elusiva: Dos personas elusivas, de entrada nunca afrontarn el conflicto. Pero si
finalmente lo encaran, lo ms probable es que su deseo de evitacin provoque escasa
creacin de valor. Tratarn de terminar el conflicto, pero su apego a evitar colisiones no les
ayudar a solucionarlo. En muchos casos entre personas elusivas se cree que se cierra un
conflicto simplemente porque se ha hablado de l, pero el conflicto permanece latente
porque no se ha puesto solucin alguna.

Si queremos resolver las incompatibilidades entre los estilos (aunque ambas personas tengan el
mismo) en una conversacin, podemos utilizar estos patrones para diagnosticar lo que va mal e
intentar solucionarlo.
La gente ms efectiva hace uso de un estilo Resolutivo que, como observamos en el grfico anterior,
es el ms completo al presentar una combinacin con altas dosis de empata y asertividad. Como no
poda ser de otra forma, ste es precisamente el estilo ms difcil de llevar a la prctica.

Pgina 92 de 100

Se trata de ver la conversacin como una oportunidad para resolver problemas. Lo que hace la
gente resolutiva es intentar descubrir ese problema de base mediante la revelacin honesta de los
intereses en juego, encontrar la solucin ms elegante tras barajar diversas opciones y resolver las
cuestiones ms arduas con criterios objetivos.
Es un malabarista que gestiona con eficacia las diferentes tensiones del proceso de negociacin.
Probablemente cada persona tendr dos o incluso tres estilos preferidos, y no uno slo. Y tambin es
probable que alguno le disguste claramente. Diferentes situaciones darn lugar a que emerja un
aspecto u otro de nuestro estilo. La clave est en saber identificarlos a tiempo y tratar de actuar en
consecuencia.
Reglas de oro:
1. Actuemos con los dems como los dems preferiran que actualicemos con ellos.
2. Para establecer una conexin eficaz con otra persona nos tenemos que basar en dnde est,
qu necesita, cmo ve la situacin y cmo determina sus prioridades.

4.3. Las tres conversaciones

Una conversacin difcil trata de aquello de lo que nos resulta duro hablar: pedir un aumento,
terminar una relacin, expresar una crtica negativa a un colaborador, decir no a alguien necesitado,
enfrentarse a conductas irrespetuosas, estar en desacuerdo con la mayora del grupo, disculparse,
etc. En el trabajo, en casa, en la comunidad, todos los das encontramos conversaciones difciles que
afrontamos o evitamos.
En cualquier momento puede haber una conversacin potencialmente difcil para nosotros, por
ejemplo, cuando nos sentimos vulnerables o nuestra autoestima est implicada, cuando lo que est
en juego es importante y el resultado incierto, o cuando nos preocupa profundamente lo que se
discute o la gente con quien lo discutimos. Todos tenemos conversaciones que nos aterran o
encontramos poco agradables, que evitamos o a las que nos enfrentamos como si fueran una mala
medicina.
Cmo se convierten estas situaciones en problemas a los que nos enfrentamos? En principio es
nuestro miedo a las consecuencias, ya que podemos aumentar el problema. Se nos plantea por

Pgina 93 de 100

tanto un dilema: evitar el problema o enfrentarse a l, parece que no hay un camino perfecto. Todos
conocemos este dilema. Nos preguntamos una y otra vez: debera exponerlo o debera quedrmelo
para m?
Por qu es tan difcil decidirse entre evitar o enfrentarse? Porque de alguna manera sabemos que si
intentamos evitar el problema nos sentiremos en desventaja, nos preguntaremos por qu no lo
arreglamos nosotros mismos y hurtaremos a la otra parte la oportunidad de llegar a una situacin en
la que ambas partes estemos felices. Pero si nos enfrentamos al problema, la cosa puede ir incluso a
peor. Podemos ser rechazados o atacados, podemos herir a la otra persona sin intencin y la relacin
puede deteriorarse.
Todo esto es habitual dentro de las organizaciones, donde tenemos que convivir grupos de personas
con diferentes formas de ser.
Las tres conversaciones
Todas las conversaciones difciles comparten una estructura comn. Cuando estamos metidos en los
detalles y la ansiedad de una conversacin difcil en particular, esta estructura es complicada de
observar. Pero comprender esta estructura es esencial para mejorar cmo manejar las
conversaciones ms difciles.
Para hacer visible la estructura de una conversacin, necesitaremos entender no solamente lo que se
dice, sino tambin lo que no se dice. Necesitamos comprender lo que las partes piensan y sienten
pero no expresan. En una conversacin difcil aqu es donde est realmente la accin.
El espacio entre lo que realmente estamos pensando y lo que estamos diciendo es parte de lo que
hace difcil una conversacin. Tenemos dudas acerca de lo que est bien compartir y qu es mejor
que no salga a la luz. Y sabemos que simplemente diciendo lo que estamos pensando
probablemente no hara ms fcil la conversacin. Ms bien todo lo contrario.
Cada conversacin difcil es realmente tres conversaciones
Tres investigadores, Stone, Patton y Heen analizaron cientos de conversaciones de todo tipo, y
descubrieron que hay una estructura subyacente y que conociendo esa estructura, se da un
poderoso primer paso para mejorar en el manejo de esas conversaciones difciles. No importa el
asunto, nuestros pensamientos y sentimientos caen invariablemente dentro de tres categoras o
conversaciones. Y en cada una de estas tres conversaciones cometemos errores predecibles que
distorsionan nuestros pensamientos y sentimientos y nos meten en incmodos laberintos.

Pgina 94 de 100

1. La conversacin sobre los hechos: Las conversaciones ms difciles normalmente llevan

consigo desacuerdos acerca de lo que ha pasado o lo que debera pasar. Quin dijo qu y
quien hizo qu? Quin tiene razn, qu quiso decir y quien tiene la culpa?
2. La conversacin de los sentimientos: Cada conversacin difcil adems pregunta y responde a
preguntas sobre los sentimientos. Son mis sentimientos vlidos? Debera reconocerlos o
negarlos, ponerlos encima de la mesa o sacarlos por la puerta? Qu hago respecto a los
sentimientos de la otra persona? Y si est enfadada o se siente herida?
3. La conversacin de la identidad: sta es la conversacin que tenemos con nosotros mismos
acerca de lo que significa la situacin para nosotros. Nos encontramos en un debate interno
sobre si esto significa que somos competentes o incompetentes, si somos buenas o malas
personas, nos deben amar u odiar. Qu impacto tendr en nuestra imagen y autoestima, en
nuestro futuro y en nuestro bienestar? Nuestras respuestas a estas cuestiones determinan en
gran medida si nos sentimos equilibrados a lo largo de la conversacin o si nos sentimos
fuera de lugar y ansiosos.
Cada conversacin difcil trae consigo moverse en estas tres conversaciones por lo que para salir
airosos de la situacin se requiere aprender a operar eficazmente en cada uno de estos niveles.
Qu podemos cambiar y qu no
No importa lo habilidosos que seamos, hay ciertos retos en cada una de las tres conversaciones que
no podemos cambiar.
Lo que podemos cambiar es el modo en que respondemos a cada uno de esos retos. Normalmente,
en vez de explorar qu informacin podra tener la otra persona, asumimos que sabemos todo lo que
necesitamos saber para entender y explicar las cosas. En vez de trabajar para gestionar nuestros
sentimientos constructivamente, tratamos o bien de esconderlos o dejarles salir de forma que ms
tarde podemos lamentar. En vez de explorar los aspectos relacionados con la identidad que pueden
estar en juego para nosotros (o para ellos) seguimos con la conversacin como si no fuera nada en
ella acerca de nosotros.
Entender estos errores nos puede ayudar a una mejor aproximacin a cada conversacin.

Pgina 95 de 100

4.3.1. La conversacin sobre los hechos: qu ha pasado?

En esta conversacin es donde pasamos gran parte del tiempo cuando se trata de conversaciones
difciles y nos liamos con las diferentes historias acerca de quin tiene razn, qu se quiso decir o
quien tiene la culpa. En cada uno de estos tres frentes (verdad, intenciones y culpa) debemos ir ms
all para manejarnos bien en este tipo de conversaciones.
La verdad
Cuando discutimos acaloradamente por nuestro punto de vista, a menudo fracasamos al cuestionar
uno de los cimientos sobre los que estn construidas las conversaciones: yo tengo razn, t no.
Sobre qu tengo razn? Tengo razn en que trabajas sin demasiado inters. Tengo razn en que eres
incapaz de aconsejar a tus colegas ms jvenes. Tengo razn en que el paciente debera haber
recibido ms medicacin despus de la operacin. Tengo razn en que el proveedor me cobr de
ms. Tengo razn en que el folleto est bien tal y como est. El nmero de cosas sobre las que tengo
razn podra llenar un libro.
Slo hay una pega: no tengo razn. Cmo puede ser as? Parece imposible. Seguro que tengo que
tener razn algunas veces.
La cuestin es la siguiente: las conversaciones difciles casi nunca tienen que ver con hechos. Tienen
que ver con percepciones conflictivas, interpretaciones y valores. No tienen que ver con qu es
verdad, tienen que ver con qu es importante.
La intencin
El segundo argumento de esta conversacin trata de intenciones, tuyas y mas. Me gritaste para
herirme o para enfatizar tu opinin? Tiraste mi cigarrillo porque quieres controlar mi comportamiento
o porque quieres ayudarme con mi compromiso de dejar de fumar? Lo que piense acerca de tus
intenciones afectar a lo que piense de ti y, en ltimo trmino, al modo en que se desarrollar la
conversacin.
El error que cometemos en este terreno es simple pero profundo: asumimos que conocemos las
intenciones del otro pero no es verdad. An peor, cuando no estamos seguros de las intenciones de
los otros, a menudo decidimos que son malas.
La verdad es que las intenciones son invisibles. Las asumimos basndonos en el comportamiento de
las personas. En otras palabras, nos las inventamos. Pero nuestras historias inventadas sobre las

Pgina 96 de 100

intenciones de otra gente son mucho menos exactas de lo que pensamos. Por qu? Porque las
intenciones de la gente son complejas. A veces la gente acta con intenciones mixtas. A veces se
acta sin intencin o, al menos, ninguna relacionada con nosotros. Y a veces se acta con buenas
intenciones que, de todas maneras, nos duelen.
Dado que nuestra percepcin de las intenciones de los dems (y sus percepciones sobre las nuestras)
son tan importantes en conversaciones difciles, hacer afirmaciones infundadas puede arrastrarnos al
desastre.
La culpa
El tercer error en la conversacin sobre los hechos se refiere a la culpa. La mayor parte de las
conversaciones difciles concentran una significativa atencin en quien tiene la culpa del lo en que
estamos metidos. Cuando la empresa pierde a su mayor cliente, por ejemplo, sabemos que en breve
estaremos inmersos en una suerte de ruleta rusa. No nos importa dnde aterrice la bala perdida,
mientras no nos alcance a nosotros. Las relaciones personales no son diferentes.
Pero hablar de culpa es similar a hablar de verdad, produce desacuerdo, negacin y poco
aprendizaje. Evoca temores de castigo e insiste en lograr una respuesta. Nadie quiere ser culpado,
especialmente si es injusto, por lo que nuestra energa se dirige a defendernos.
En situaciones donde se dan conversaciones difciles es casi siempre cierto que lo que sucede es el
resultado de cosas que ambas partes hicieron o dejaron de hacer. Y el castigo es raramente
relevante o apropiado. Cuando las personas competentes y sensatas hacen algo estpido, el
movimiento ms inteligente es intentar averiguar, primero, que les impidi verlo venir y, segundo,
cmo prevenir que el problema no vuelva a pasar.
Hablar de culpas nos distrae a la hora de explorar por qu las cosas fueron mal y cmo podramos
corregirlas ms adelante. En vez de ello, nos concentramos en comprender el sistema de contribucin
que nos permite conocer las verdaderas causas del problema y cmo trabajar en corregirlas. La
distincin entre culpa y contribucin nos puede resultar sutil. Pero es una distincin que merece ser
comprendida porque nos aportar una diferencia significativa a la hora de manejar conversaciones
difciles.

Pgina 97 de 100

4.3.2. La conversacin de los sentimientos: qu deberamos hacer con nuestras emociones?

Las conversaciones difciles no slo son acerca de lo que ha pasado sino que tambin arrastran
emociones. La cuestin no es si aparecern fuertes sentimientos sino cmo manejarlos cuando
aparecen. Deberamos decirle a nuestro jefe cmo nos sentimos realmente con su estilo de
direccin? O al colega que nos rob nuestra idea? Y qu deberamos hacer con la ira que
probablemente experimentaremos si decidimos hablar con aquel vendedor que hizo comentarios
sexistas?
En presencia de fuertes sentimientos, muchos de nosotros hacemos esfuerzos por ser racionales. Ir
demasiado a fondo con sentimientos de por medio es complicado, ciegan el buen juicio y, en
algunos contextos como el del trabajo, pueden parecer simplemente inadecuados. Aflorar
sentimientos puede ser adems aterrador o incmodo y nos puede hacer sentir vulnerables. Despus
de todo, y si la otra persona menosprecia nuestros sentimientos o responde sin comprenderlos? O se
los toma a pecho de modo de tal modo que daa irrevocablemente la relacin. Y llegados a ese
momento, es nuestro turno. Estamos preparados para escucharles con toda su ira y dolor?
El problema de este razonamiento es que falla al tener en cuenta un simple hecho: las
conversaciones difciles no slo albergan sentimientos, son en lo ms profundo sobre sentimientos. Son
parte integrante del conflicto. Involucrarse en una conversacin difcil sin hablar de sentimientos es
como representar una pera sin msica.
Recordemos alguna de nuestras propias conversaciones difciles. Qu sentimientos contenan?
Dolor o ira? Enfado, vergenza, confusin? Nos sentimos tratados injustamente o con falta de
respeto? Para algunos de nosotros, incluso decir Te quiero o Estoy orgulloso de ti puede ser
arriesgado.
En el corto plazo, no hablar de sentimientos puede ahorrar tiempo y reducir la ansiedad. Puede dar la
impresin de que se evitan serios riesgos, tanto a nosotros, a los dems, como a la relacin. Pero la
pregunta permanece: si los sentimientos son la clave, qu hemos conseguido si no los sacamos a la
luz?
Entender los sentimientos, hablar de sentimientos, gestionar sentimientos son los grandes retos del ser
humano. No hay receta posible que haga ms fcil y sin riesgos el tratar de sentimientos. Muchos de
nosotros, sin embargo, podemos hacer un trabajo mejor en la conversacin de los sentimientos de lo
que lo hacemos ahora. Puede no parecerlo pero hablar de sentimientos es una habilidad que
podemos aprender.

Pgina 98 de 100

4.3.3. La conversacin sobre la identidad: qu dice de m?

La conversacin de la identidad trata acerca de quines somos y cmo nos vemos a nosotros
mismos. Cmo lo que sucedi afecta a mi autoestima, a mi imagen o a quien soy en este mundo?
Qu impacto tendr en mi futuro? Qu dudas albergo? Antes, durante y despus de una
conversacin difcil la conversacin de la identidad trata de lo que me estoy diciendo a m mismo
acerca de m.
Podramos pensar: Estoy simplemente intentando pedirle un aumento a mi jefe. Qu tiene que ver
esto con lo que soy en el mundo? De hecho, cada vez que una conversacin se hace difcil es, en
parte, precisamente porque es acerca de nosotros, somos los protagonistas. Est en juego algo ms
all de la aparente sustancia de la conversacin.
Puede ser algo sencillo. Qu dice de m la conversacin con los vecinos acerca de su perro? Puede
ser que el criarme en una pequea ciudad me imprimi una fuerte imagen de persona afable y buen
vecino, por lo que estoy incmodo con la posibilidad de que mis vecinos me vean como el causante
de un conflicto.
Pedir un aumento? Y si me lo niegan? De hecho, Y si mi jefe me da buenas razones para
negrmelo? Qu le har a mi imagen de empleado competente y respetado? Aunque el asunto
sea el dinero, lo que me hace sudar es que la imagen que tengo de m mismo est en el aire.
Incluso cuando somos los que transmitimos malas noticias, la conversacin de la identidad est en
juego. Imaginemos que somos el encargado de rechazar un nuevo proyecto presentado por el
departamento creativo. La idea de transmitir el no a las personas involucradas en el proyecto
aumenta nuestra ansiedad, incluso aunque no tengamos nada que ver con la decisin. En parte, es
porque tememos cmo nos har sentir la conversacin.
Manteniendo el equilibrio
Cuando empezamos a sentir las implicaciones de la conversacin en nuestra imagen, empezamos a
perder el equilibrio.
Simplemente sabiendo que la conversacin de la identidad es uno de los tres componentes de las
conversaciones difciles puede ayudar. Y, como en las otras dos conversaciones, se puede hacer
mucho ms que reconocerla.

Pgina 99 de 100

Hacia la conversacin del aprendizaje

A pesar de lo que a veces pretendemos, nuestro propsito inicial al tener una conversacin difcil es,
a menudo, probar una afirmacin, imponer nuestra opinin o hacer que otros hagan o sean lo que
queremos. En otras palabras, transmitir un mensaje.
Una vez que hayamos identificado los retos inherentes en las tres conversaciones y los fallos que
cometemos en cada una de ellas, posiblemente veremos que el propsito real de la conversacin
comienza a moverse. Apreciaremos la complejidad de las percepciones y las interacciones que
tienen lugar, la realidad de la contribucin conjunta al problema, el papel central que juegan las
emociones y la relacin de los problemas con la identidad y la autoestima de cada persona.
Veremos que el hecho de transmitir un mensaje deja de tener sentido, incluso que no tenemos
mensaje que enviar sino informacin que compartir y preguntas que contestar.
En vez de tratar de persuadirles y llevarles a nuestro terreno, queremos comprender qu ha pasado
desde el punto de vista de la otra persona, exponer nuestro punto de vista, compartir y comprender
emociones y trabajar juntos para averiguar un modo de gestionar el problema. Al hacer esto,
hacemos que la otra persona est ms receptiva para ser persuadida y aprenderemos algo que
cambia significativamente el modo de entender el problema.

Pgina 100 de 100