Caso 5 - Amazon

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REV: AUGUST 30, 2013

JANICE HAMMOND
Amazon.coms European Distribution Strategy

En enero de 2003, Tom Taylor, Director de Operaciones de la cadena de suministro europea de Amazon.com, se sent en su
oficina en Slough, Reino Unido, y se preguntaba qu cambios Amazon necesario para hacer de sostener su crecimiento en
Europa.
Establecido en el otoo de 1998 a travs de las adquisiciones de dos libreras en lnea, Bookpages.co.uk en Gran Bretaa y
en Alemania Telebuch.de, Amazon Europa haba desarrollado en tres organizaciones fuertes, que funcionan independientemente,
basados en el pas en el Reino Unido, Alemania y Francia. Amazon Internacional, que comprende Amazon Amazon Europa y
Japn, representa ahora el 35 % de los ingresos de Amazon y fue el segmento de mayor crecimiento de la empresa (vase el
grfico 1). Para sostener su crecimiento, Amazon Europa se enfrentaba a mltiples opciones de expansin: se podra replicar la
amplia gama de lneas de productos de Amazon ofrece en los EE.UU., el lanzamiento de nuevas actividades Marketplace, o
expandirse a otros pases europeos. Adems, Amazon Europa tena que decidir cul de sus actividades se debe coordinar o
consolidar en el mbito europeo.
Tom Taylor haba sido trasladado de Amazon de Estados Unidos a Europa en junio de 2002 para abordar algunas de estas
cuestiones y en palabras de su entonces jefe, VP Senior de Operaciones Jeff Wilke, ayudar a Europa a " coger los EE.UU. en
cinco aos. " Taylor consider que mucho se ha logrado desde su llegada a seis meses antes. Su equipo haba logrado
estandarizar y mejorar los procesos de la cadena de suministro en toda Europa en las reas de gestin de proveedores,
planificacin de ventas y operaciones, los retrasos de los clientes y la gestin de inventarios. Taylor cree que Europa podra
superar las expectativas de crecimiento de Wilke; se espera que Europa superar a los EE.UU. en los ingresos ya en 2004. Sin
embargo, muchas decisiones estaban en el aire. Un problema especialmente urgente que Taylor tuvo que analizar era el modo de
configurar la red de distribucin que apoyara ms apropiadamente el crecimiento de Amazon Europa.
Evolucin de los sistemas de cadena de suministro y distribucin de Amazon en los EE.UU.

1995-1998: Estableciendo Amazon.com
Jeff Bezos fund Amazon en julio de 1995 con la misin de " utilizar la Internet para transformar la compra de libros en la
experiencia ms rpida, ms fcil y ms agradable de compra posible. " En un principio un minorista de libros en lnea pura,
con una seleccin de 1 milln de ttulos, Amazon aumentaron rpidamente su seleccin a 2,5 millones de ttulos para
convertirse en la " librera ms grande de la Tierra ", una afirmacin que Amazon podra utilizar para diferenciarse de sus
competidores de ladrillo y mortero.
Desde su inicio, el Amazonas se bas en una estrategia de adquisiciones distintiva: mantener inventarios modestos y
dependen principalmente mayoristas - Ingram Book Company y Baker & Taylor - para construir su catlogo de libros en lnea y
la fuente de su amplia seleccin. Por ejemplo, en sus primeros aos, Amazon ofreci 2,5 millones de ttulos, sin embargo,
abastecido slo 2.000 ttulos (Que comprenden aproximadamente el 5 % de sus rdenes) en su propio almacn - una instalacin
pequea (50.000 pies cuadrados) en Seattle. 3 El resto de sus ttulos fueron obtenidos en funcin de las necesidades de slo
despus de la recepcin de un pedido de un cliente. Cuando Amazon recibi un pedido de cliente para un ttulo que no estaba en
sus propias acciones, que presentara una orden de compra a un mayorista. El mayorista tpicamente cumplir con los pedidos de
Amazon de forma rpida, con envos que llegan al centro de distribucin de Amazon en dos o tres das. A medida que aumenta el
volumen, Amazon abri cuentas directas con los editores para obtener mejores descuentos de compra. (Amazon sera
tpicamente recibir un descuento del 48 % sobre el precio de la cubierta de un libro en la compra directa de los editores frente a
un descuento del 41 % de los mayoristas.) Sin embargo, los editores no eran tan eficientes como operacionalmente mayoristas y
podra tomar semanas para cumplir con los pedidos de Amazon. Una vez que se recibieron los ttulos necesarios en el almacn
de Amazon a los mayoristas o los editores, los empleados de Amazon recogeran y el paquete de la orden y envirsela al cliente.
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Este proceso permiti Amazon para cumplir con la gran mayora de los pedidos de los clientes dentro de cuatro a siete das
hbiles, manteniendo la rotacin de inventarios altos - 70 vueltas por ao en 1996.
En 1996 y 1997 Amazon creci rpidamente. Para apoyar el aumento del trfico y las ventas sin dejar de cumplir con los
niveles de servicio ms sobresalientes, la compaa construy su infraestructura y sistemas:
Capacidad de los centros de distribucin creci de 50.000 a 285.000 pies cuadrados, incluyendo una expansin del 70
% del centro de distribucin de Seattle (DC), y el lanzamiento de una segunda DC en Delaware en noviembre de
1997. El nuevo CC posicionado Amazon cerca de sus clientes de la Costa Este y los editores, lo que permiti a la
empresa para reducir los plazos de entrega de cumplimiento de pedidos y disminuir su dependencia de su proveedor
principal Ingram. Ahora, con centros de distribucin en ambas costas, podemos reducir drsticamente el tiempo del
pedido al buzn de correo para clientes de Amazon.com en todas partes, " Bezos seal en ese momento.
Amazon aument el nmero de ttulos se realizan en los pases en desarrollo a ms de 200.000 a finales de 1997 y
reduce los tiempos de entrega prometida en esos ttulos.
Al mismo tiempo, se hicieron grandes esfuerzos en el desarrollo de software para apoyar las operaciones de backoffice. De acuerdo con Jeff Bezos, " el 80 % de la inversin de la compaa en el desarrollo de software desde su
fundacin en 1994 no ha entrado en sus pantallas fciles de usar famoso posible, pero en la logstica de backoffice".
En 1998, Amazon ha ampliado sus lneas de productos, el lanzamiento de su tienda de msica en junio de 1998 y de vdeo
y DVD almacena en noviembre de 1998. Para estas nuevas categoras, Amazon se bas en el mismo modelo de contratacin, el
establecimiento de relaciones con los mayoristas de msica, vdeo y DVD. Sin embargo, con las lneas de productos
adicionales, las rotaciones de inventario se redujeron de 56 en 1997 al 24,8 en 1998 (ver Anexo 1).
1999: La construccin de la infraestructura de cumplimiento adicional
A finales de 1998, la compaa estaba comenzando a enfrentar una competencia ms dura de los jugadores como Buy.com
(que agresivamente los precios de corte sesgado), BarnesandNoble.com y CDNow, todos los cuales ofreci caractersticas
similares a las del Amazon. Para seguir siendo el lder "electrnica al por menor", Amazon decidi seguir una "Big Obtn un
rpido " estrategia destinada a aumentar sus ingresos por cliente. Amazon comenz a agregar nuevas lneas de productos y
caractersticas a un ritmo rpido (Anexo 2 se presenta una cronologa de los principales acontecimientos). Para apoyar su
transformacin y su proyeccin de crecimiento de tres dgitos, Amazon ha adaptado su cadena de suministro y la red de
distribucin.
Amazon primero tuvo que decidir el nmero de pases en desarrollo que debera tener y dnde localizarlos. Ejecutivos de
Amazon se volvieron a expertos externos y utilizan la cadena de suministro paquete de software estratega i2 Technologies. Este
software identifica las regiones a considerar para sus instalaciones de distribucin en funcin de factores tales como proveedores
y clientes ubicaciones, las tarifas de transporte de entrada y salida, los gastos de almacenaje, mano de obra y otros factores de
costo. Despus de seleccionar las regiones principales, la gestin de Amazon redujo su bsqueda en funcin de factores
adicionales, tales como las tasas de impuestos, los niveles de empleo y la disponibilidad de las instalaciones de distribucin
adecuada para arrendar.
Primera seleccin de Amazon era un DC cerca de Reno, Nevada, destinado a servir al mercado del sur de California con dos
a tres das de los plazos de entrega. Se alquil unos 322.560 pies cuadrados de instalaciones altamente mecanizada en Fernley,
Nevada, anteriormente utilizado por Stanley Tools. (Ver Anexo 3 para un mapa de ubicacin de los centros de distribucin.)
Amazon siguiente alquil un DC en Coffeyville, Kansas, destinado a servir a los clientes en las reas de Chicago, St. Louis,
Dallas y Minneapolis. La compaa ampli las instalaciones existentes, previamente utilizado por Golden Books, de 460.000
pies cuadrados a 750.000 pies cuadrados.
Otras tres instalaciones se aadieron en 1999 para reducir los tiempos de envo a mercados clave en el medio oeste y el
sureste: una instalacin de 770,000 pies cuadrados ubicada en Campbellsville, Kentucky, utilizado anteriormente por Fruit of the
Loom; un 600.000 pies cuadrados de CC en Lexington, Kentucky utilizado anteriormente por W.T. joven Storage Co. y 800.000
pies cuadrados de CC situado en McDonough, Georgia.
La adicin de 3.2 millones de pies cuadrados de capacidad de distribucin de Amazon cuesta $ 320 millones, pero aument
su capacidad para empacar, envoltura y el buque a casi un milln de cajas al da. De acuerdo con Jeff Bezos, " Esta ha sido la
expansin ms rpida de la capacidad de distribucin en tiempos de paz.
A continuacin, Amazon tuvo que decidir qu tipos de productos cada uno de los nuevos pases en desarrollo deberan llevar.
A finales de 1999, Amazon ofrece a sus clientes una gama de mercanca que tena caractersticas muy diferentes. Por ejemplo,
algunos elementos (como las parrillas de barbacoa) eran bastante grandes, mientras que otros (como CDs) eran bastante
pequeas; algunos elementos tenan la demanda principalmente regional, mientras que otros haban distribuido ampliamente, la
demanda en todo el pas; y algunos tenan fuertes patrones estacionales de la demanda, mientras que otros tenan patrones de
demanda ms uniformes durante el ao. Los juguetes eran una categora particularmente desafiante: nuevos juguetes tuvieron
que ser ordenados de proveedores ya a los ocho meses antes de sus fechas de lanzamiento, la demanda de muchos juguetes era
altamente impredecible, y la estacionalidad fue extrema: aproximadamente el 65% de los juguetes se vendieron en la temporada
de Navidad en comparacin a 30% de los libros. Sin embargo, los ejecutivos decidieron que en lugar de crear instalaciones de
distribucin especializados para diferentes categoras de productos, en su mayor parte, cada centro de distribucin se ocupara de
la gama completa de artculos. Tom Taylor seal: "La decisin de que los centros de distribucin deben llevar a una mezcla de
productos se basa en el precio de transporte, tiempo de entregar a los consumidores, y el costo de hacer frente a los pedidos de
varios artculos." (Alrededor del 35 por ciento de los pedidos de Amazon incluye varios elementos por ejemplo, una orden multicategora podra incluir un libro, un CD y un juguete.) Taylor continu: "Todos los centros de distribucin llevan todo tipo de
categoras de productos, adems de la distribucin del centro de Delaware del centro que no pudo manejar grandes productos
como los juguetes de tamao. Y, puesto que Lexington y Campbellsville no estn muy lejos unos de otros, decidimos para poner
los artculos de menor tamao en Campbellsville y los ms grandes en Lexington. Esto tiene sentido, ya que los elementos de
mayor tamao no se envan con los objetos de menor tamao. Por ejemplo, una parrilla de barbacoa y un CD siempre se
enviarn al cliente en dos envos separados.
Otra decisin considerado el equipo en nuevos pases en desarrollo. Equipo de operaciones de Amazon decidi tomar ventaja
de algunas de las ltimas tecnologas de manipulacin de materiales para sus almacenes. Cada DC estaba equipado con un
sistema "pick-to-light", que emplea luces que iluminan secuencialmente fueron los trabajadores para mostrar los elementos de
seleccin que aparece junto, y cuntos. Adems, las DCs fueron equipadas con tecnologa de radio-frecuencia, que dirige los
trabajadores a las ubicaciones de almacn a travs de seales de radio enviadas al terminal de mano del trabajador. La tecnologa
de voz, que permite que los ordenadores "verbalmente" las instrucciones necesarias a los trabajadores, se prob en un ensayo de
fase. Los pases en desarrollo tambin mantuvieron "pick perfiles" de los artculos ms vendidos en funcin del tamao de
punto, la velocidad y la ubicacin, las tasas de recogida, seleccin zonas, y la recoleccin y almacenamiento de patrones. Los
perfiles de captacin se utilizaron para construir listas de seleccin para los empleados que especificaban las combinaciones
ptimas de pedidos de los clientes para la toma y shipping.20 Cada perfil recoger contenan aproximadamente 100 entradas,
cada una identificables a travs de su ttulo, Amazon Estndar Nmero de Identificacin (ASIN), y el almacenamiento de la
ranura ubicacin. Todos los artculos contenidos en el mismo perfil de seleccin fueron almacenados y situados en la misma
zona en la DC; tamao de la zona variaron con base en el volumen de la CC.
El sistema crea dos tipos de listas de seleccin: un tipo que contiene slo los elementos para las rdenes de un nico
elemento y el otro tipo que contenga slo los elementos de pedidos de varios artculos. Las rdenes de un nico elemento eran
relativamente simples de proceso: cada elemento de la lista de seleccin fue recogido en la secuencia especificada y se coloca en
un recipiente con su papeleo asociado; entonces el depsito lleno se enva directamente a los envases, donde cada artculo fue
empaquetado individualmente. Los pedidos de varios artculos requiere un paso adicional: despus de los artculos en las
rdenes fueron recogidos y colocados en un contenedor (el " pre - clasificacin " paso), los elementos en el mismo orden del
cliente se agruparon (la " clasificacin " paso). Para agrupar los elementos en orden, clasificadores colocan los artculos en las
ranuras de clasificacin asignados temporalmente a los pedidos de los clientes en la lista de seleccin; a continuacin, los
elementos de cada ranura, se retiraron de la ranura y empaquetados juntos.
Por ltimo, para mantener altos niveles de calidad y productividad en sus centros de distribucin, Amazon ha desarrollado
indicadores clave para medir el desempeo de los trabajadores, incluyendo el nmero de artculos recogidos por hora, Rateb
sustitucin gratuita, la precisin del inventario, el nmero de horas de la confirmacin de la orden de envo, y el costo por unidad
enviada. Informacin sobre el rendimiento fue compartida rutinariamente con los trabajadores individuales.
Justo antes de la temporada de Navidad de 1999, la nueva red de centro de distribucin estaba en marcha. El uso de la
nueva red, as como la ayuda de todos los empleados de las actividades no esenciales en ese periodo como el marketing,
editorial y de catlogo, Amazon ha entregado ms de 99 por ciento de sus pedidos a tiempo para la Navidad de 1999. En el
cuarto trimestre de 1999, Amazon enviado cerca de 20 millones de artculos y adquirieron ms de 2,5 millones de clientes de
primera vez.
El lema de la compaa "entregue a cualquier precio " permiti Amazon para lograr su crecimiento, pero a un alto costo:
perdi $ 323 millones de dlares en $ 676 millones de dlares en ingresos en el cuarto trimestre.
2000-2002: La optimizacin de la red de cumplimiento cliente
A principios de 2000, Wall Street comenz a ejercer presin beneficio en todas las puntocom, incluyendo Amazon. El
precio de las acciones de Amazon, que haba alcanzado un mximo histrico de $ 106.69 en diciembre de 1999, comenz a
caer drsticamente (Anexo 4 detalla la historia precio de las acciones de Amazon). En este contexto, Jeff Bezos reconoci la
necesidad de rentabilidad y " un mayor enfoque en la excelencia operativa, lo que significa tratar a los clientes correcta, pero a
un costo menor. "
En septiembre de 1999, Jeff Wilke fue contratado para el cargo de vicepresidente de operaciones en Amazon. Wilke , un
graduado de Lderes del MIT para el programa de fabricacin (LFM), haba sido un consultor de tecnologa de la informacin
con Andersen Consulting y un vicepresidente y gerente general de la unidad farmacuticos Productos qumicos puros de Allied
Signal antes de unirse a Amazon en 1999. En Allied Signal, adquiri experiencia en tcnicas de gestin, tales como " Six
Sigma " y " total Quality Management". En su nueva posicin en Amazon, Wilke ha sealado que Amazon tena una
"oportunidad nica de combinar los principios de distribucin de clase mundial con los conceptos clave de fabricacin a nivel
mundial, ya que montar tantos pedidos con tantos SKUs como parte de una red tan compleja. Se puso en marcha as,
rpidamente varias iniciativas para reducir los costos asociados con el almacenamiento y envo de mercancas (Anexo 5
presenta la evolucin de los costos de cumplimiento y envo).
La racionalizacin de los procesos de EE.UU. centros de distribucin
El primer logro de Wilke era ensear al personal de la CC de Estados Unidos para usar Seis Sigma DMAIC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) comentarios como una herramienta para reducir la variacin y defectos. En 2001, se
utiliz este enfoque para mejorar la precisin del inventario a grabar. Por ejemplo, una revisin DMAMC activar Wilke para
descubrir debilidades en la forma de trabajo los empleados temporales ' fue supervisada. En el pasado, cuando las temperaturas
fueron llevadas a centros de cumplimiento de Amazon para artculos comunes, no haba capa adicional de verificacin para
asegurarse de que estaban poniendo las cosas en el lugar correcto. La revisin DMAMC llev a cambios en el proceso de
auditora de cumplimiento para reducir errores temporales. Este fue slo uno de una serie de mejoras que ayud a reducir los
errores de precisin de inventario a grabar en un 50 por ciento en el plazo de un ao.
En segundo lugar, Wilke alienta al personal de DC para simular las condiciones de la temporada de vacaciones. Por
ejemplo, durante los perodos de vacaciones no un DC podra cerrar 15 de las 20 puertas disponibles para entregas de camiones
proveedor o utilizar slo una parte del equipo automatizado disponible para simular las condiciones de vacaciones de alta
presin. La experiencia adquirida en la prctica tales activar Amazon para identificar los cuellos de botella del proceso y lograr
un flujo ms continuo a travs de la recepcin, la cosecha, seleccin, envasado y zonas de navegacin. Esto llev a Amazon
para crear una nueva posicin "Flow Manager" en cada centro de distribucin para redisear los principales procesos de
distribucin y para reconfigurar los circuitos o maquetas para que sea ms fcil de localizar, clasificar y enviar los pedidos de
los clientes. Por ejemplo, para reducir el tiempo de la cosecha , con frecuencia artculos ordenados juntos fueron colocados
cerca uno del otro y de un rea especfica dedicada a los ms vendidos fueron creados.
1.1 millones de pies cuadrados de espacio para apoyar las funciones de almacenamiento y el cumplimiento de los DC de los
Estados Unidos.
Costos de Inventario
Otro enfoque del equipo de Wilke fue la optimizacin del inventario en la red de cumplimiento. Tener los productos en el
lugar correcto, en la cantidad correcta y en el momento adecuado podra disminuir el inventario de Amazon llevar a costos
significativamente y evitar que la empresa de hacer envos divididos. Un envo de Split se produjo cuando un pedido de un
cliente contena varios artculos y Amazon se vio obligado a enviar el pedido en dos o ms envos separados debido a que los
artculos pedidos no fueron todos ellos situados en el mismo centro de cumplimiento. Desde Amazon normalmente paga por los
costos adicionales de envo, que evita los cargamentos separados siempre que sea posible.
Para mejorar la gestin del inventario, el equipo de Wilke:
Refinado del software utilizado para pronosticar la demanda del cliente mediante la mejora de su capacidad para
anticiparse a las demandas estacionales y regionales, lo que reduce el riesgo de comprar mercanca demasiado o
demasiado poco. "Reescribimos gran parte del software para que pudiramos determinar la demanda en diferentes
regiones", seal Roy Cayce, VP de Cumplimiento de EE.UU.
Las reglas de compra de la empresa una mejor asignacin de volmenes entre los mayoristas y vendedores directos.
Mike Siefert, director general de la lnea de libros de producto en ese momento, seal: " mayoristas ahora se utilizaron como
una red de seguridad para los artculos fuera de stock, para los ttulos de velocidad lenta y para responder a un aumento rpido
de la demanda en un ttulo especfico.
Sistemas de gestin integrada de sus proveedores con sus propios sistemas de inventario, almacn y transporte. Por
ejemplo, Amazon present capacidades "c-disponibles para promesa" a sus clientes mediante la vinculacin de
inventario de Ingram a su interfaz de cliente. Disponible para promesa funcionalidad permitida Amazon para mostrar
en su pgina web un marco de tiempo exacto para pedido de un cliente para su entrega. Los artculos en stock en un DC
Amazon fueron catalogados como disponibles en 24 horas Si un artculo no estaba almacenada desde un DC Amazon,
pero estaba almacenada desde una Ingram DC, el sitio sera tpicamente mostrar disponibilidad en 2-3 das, el tiempo
necesario para Ingram para enviar la orden a Amazon y para Amazon para su entrega al cliente. Tras la recepcin de un
pedido de un cliente, si un artculo pedido no estaba en stock en uno de sus propios pases en desarrollo, Amazon podra
enviarlo a Ingram electrnicamente; Ingram entonces enviar el artculo, por lo general el mismo da o el siguiente, a un
centro de distribucin de Amazon. Pilotado con Ingram, la funcionalidad disponible-para-promesa fue su ampliacin
posterior a otros mayoristas y editores que tenan la capacidad de dar informacin sobre su inventario, a nivel de tem,
cada hora.
Se implement un conjunto de "cascada" la compra de reglas que determinan qu proveedor ofrece las mejores
opciones de precio y de entrega para cada elemento de Amazon orden. sistemas de Amazon encargarn de
comprobar la disponibilidad del producto a los proveedores: Si el artculo era en stock con el proveedor que ofrece el
mejor precio, Amazon pedir otra. Si no es as, el sistema sera identificar al proveedor que ofrece el siguiente mejor
precio y comprobar su disponibilidad producto en ese artculo.
Paralelamente, el equipo de Wilke considerado otras opciones para evitar la celebracin de inventario. Para cada categora
de productos, Amazon utiliza su software especialmente diseado para evaluar mltiples opciones de funciones, incluyendo la
siguiente:
Tener mayoristas rdenes "nave de la gota", es decir, enviar un pedido directamente al cliente sin antes de enviar el
producto a travs de un DC Amazonas. Para una orden de envo directo, Amazon procesa el pago y la orden del cliente,
y se coloca una orden con un mayorista que entregar los productos directamente a la direccin del cliente. Amazon
desarroll por primera vez el envo desplegable en la lnea de los libros producto con Ingram para las rdenes de un
nico elemento en el ao 2001. De acuerdo con Mike Siefert, "Amazon es bueno en la puesta en comn de mltiples
productos y enviarlos a los clientes, as que tiene sentido desde un punto de vista econmico para Amazon para
seleccionar mayoristas para gestionar los pedidos de libros individuales. "envo de la gota permitido a los clientes para
obtener sus rdenes dentro de 2 a 3 das. A continuacin, el programa se ampli a otros elementos, como la electrnica
o los ordenadores, que eran costosos o difciles de Amazon para almacenar o manejar. En tercer lugar, Amazon
comenz a usar envo de la gota como una "vlvula de capacidad" para aumentar la propia capacidad de CC de
Amazon, y cada de los cargadores integradas en su software. El algoritmo de asignacin de volumen entre los
expedidores de la gota y Amazon las CD se basa en el precio del artculo (para los artculos de menos de $ 10, el
diferencial de descuento del 7% entre comprar vs. directa de los mayoristas se considera que es demasiado bajo como
para justificar que tiene la nave de la gota mayorista), DC costo variable y el costo de envo al cliente. En el cuarto
trimestre de 2002, ms del 10% de los pedidos eran gota shipped.26 En algunos casos, Amazon utiliza un envo directo,
incluso si el inventario necesario estaba en un DC Amazon - El objetivo de la empresa era encontrar el mtodo de
cumplimiento ms eficiente, efectiva para cada pedido.
La asociacin con otras empresas, con el manejo de Amazon cumplimiento de la orden, a cambio de honorarios
y un porcentaje de las ventas, mientras que el socio cubierto el costo del inventario. Por ejemplo, en agosto de
2000, se asoci con Amazon ToysR'Us y cre una tienda en lnea de marca de venta de juguetes y productos para
bebs. Amazon mantiene el on-line " tienda" y se maneja el procesamiento de pedidos, cumplimiento de pedidos
y servicio al cliente; ToysR'Us logr el merchandising, la compra, y es propiedad del inventario, que se
encuentra en las instalaciones de distribucin de Amazon. Este modelo permiti Amazon para transferir el riesgo
financiero de la obsolescencia de inventario juguetes a su mayor socio juguete -comprensin.
Procesos de Entrega
Para reducir los gastos de envo, el equipo de Jeff Wilke desarroll un mtodo llamado "inyeccin postal" o "saltar la zona"
en el que Amazon dispuesto para cargas completas de pedidos para ser expulsados de sus pases en desarrollo a las principales
ciudades, evitando as los centros de clasificacin del servicio postal. 27 Postal de la inyeccin elimina las etapas de
procesamiento y las distancias de viaje para el Servicio Postal de Estados Unidos y de la UPS, lo que reduce los costes de
envo de Amazon para los pedidos enviados a travs de la inyeccin de correos en un estimado de 5 % a 17 %.
Otras iniciativas de la empresa para obtener la rentabilidad
El 31 de enero de 2001, en un esfuerzo por reducir los costos, Amazon.com anunci que reducira su plantilla en un 15 % - la
eliminacin de 1.300 puestos de trabajo - y consolidar sus operaciones de cumplimiento y de servicio al cliente mediante el
cierre de dos centros de distribucin (en Georgia y Seattle) y un centro de llamadas en Seattle.
Mientras tanto, Amazon continu buscando maneras de aumentar los ingresos de clientes. Amazon comenz a ofrecer un 30
% de descuento en toda - la - bordo en todos los libros con un precio de ms de $ 20 en julio de 2001, y se extendi ese
descuento de libros con un precio de ms de $ 15 en abril de 2002. Tambin anunci el envo gratis en todos los pedidos de ms
de $ 99 en noviembre de 2001, extendindose el envo gratis a todos los pedidos de ms de $ 49 en junio de 2002 y para todos
los pedidos mayores de $ 25 en agosto 2002.29 a cambio de la entrega gratuita, los clientes de Amazon normalmente acordaron
que esperar un extra de tres a cinco das para recibir sus rdenes.
En el cuarto trimestre de 2001, Amazon haba conseguido recortar $ 22 millones, o 17 %, de los gastos asociados a las
rdenes de llenado y se convirti en rentable por primera vez. En 2002, Amazon.com alcanz un rcord de $ 3.9 mil millones
en ventas, lo que representa un incremento del 26 % con respecto a 2001. La utilidad de operacin mejor a $ 64 millones, o el
2% de las ventas netas, en comparacin con una prdida operativa de 2.001 $ 412 millones. transacciones tercero (artculos
nuevos, usados y reacondicionados se venden en las pginas Amazon.com por individuos y empresas) crecieron al 21 % de
unidades en todo el mundo en el cuarto trimestre de 2002. La rotacin de inventario aument a 17 en 2002, frente a 14,6 en
2001.
Amazon.com en Europa
El lanzamiento de Amazon en el Reino Unido y Alemania
En 1998 , Amazon.com entr en el mercado europeo , apuntando a los dos pases - el Reino Unido y Alemania - que
representa tanto a los mayores mercados en lnea y los mayores mercados para los libros en Europa (Anexo 6 compara la
informacin del mercado europeo). Alemania, por ejemplo, tena aproximadamente 2.000 editoriales, indicando los libros
importancia que ha tenido en cultura. alemn Adems, otros factores especficos de cada pas hecho estos mercados de los
pases particularmente atractivo para Amazon. Por ejemplo, los clientes alemanes estaban acostumbrados a la compra de libros
a travs de empresas de venta por correo. En el Reino Unido, el fin en 1995 de los precios al por menor de libros fijos
regulados por el gobierno y el consiguiente desarrollo de nuevos canales de distribucin, tales como tiendas especializadas
haba estimulado un notable crecimiento en las ventas de libros.
Para acelerar su ingreso a Europa, en abril de 1998 Amazon adquiri un minorista lder de libros en lnea en cada pas:
Bookpages.co.uk en el Reino Unido y en Alemania Telebuch.de. Los dos sitios se relanzaron en octubre de 1998 bajo las
marcas Amazon.co.uk y Amazon.de (ver Anexo 7). Al igual que su matriz estadounidense, Amazon.co.uk y Amazon.de
comenzaron como los minoristas de libros puros, ofreciendo inicialmente
1,4 millones de ttulos del Reino Unido, ms de 200.000 ttulos de Estados Unidos en el sitio del Reino Unido y 335.000 ttulos
alemn ms de 374.000 ttulos de Estados Unidos en el sitio alemn. En el otoo de 1999, la duplicacin de los EE.UU. " Get
Big Fast" estrategia, Amazon.co.uk y Amazon.de comenzaron a incorporar una mayor variedad de productos, incluyendo
msica en octubre de 1999, y las subastas y zShops en noviembre de 1999. Entre 2000 y se aadieron rpidamente 2002, ms
lneas de productos para los dos sitios, como se muestra en el Anexo 2.
A pesar de la competencia de BOL.co.uk y BOL.de y Barnesandnoble.com de Bertelsmann, Amazon se convirti
rpidamente en la librera en lnea lder en el Reino Unido y Alemania. En 1999, Amazon.co.uk y Amazon.de ventas
combinadas alcanzaron $ 167,7 millones (que representan el 10 % de los ingresos totales de Amazon) y Amazon.co.uk y
Amazon.de cada uno tena ms de un milln de clientes activos.
El lanzamiento de Amazon en Francia
En septiembre de 2000, Amazon contina su expansin en el extranjero con la apertura de Amazon.fr. Para entrar en el
mercado francs, Amazon no adquiri un vendedor de libros en lnea antes de su lanzamiento, pero construy el sitio desde
cero. Esto incluye las tareas que consumen mucho tiempo de la construccin de una base de datos que contiene todos los
productos que se mostrar en la pgina web, la creacin de cuentas con cientos de editores y distribuidores y la creacin de la
bodega francesa. Por otra parte, a diferencia de en el Reino Unido y Alemania, Amazon, frente a la dura competencia de los
competidores ya establecidos como Fnac.com (el sitio en lnea de la cadena francesa lder de libros, los medios de
comunicacin y otros productos de consumo, Alapage.com (una rama de France Telecom) y BOL ( la librera en lnea de
propiedad de Bertelsmann), decidi poner en marcha los Libros, Msica, vdeo y DVD lneas de productos , al mismo tiempo.
A finales de 2000, el segmento internacional de Amazon que comprende el Reino Unido, Alemania y el recientemente
lanzado Japn francs y (lanzado en noviembre de 2000) sitios alcanz $ 381 millones en ventas, que representan el 13,8 % de
los ingresos totales de la compaa. Las ventas internacionales crecieron un 74 % en 2001 para llegar a $ 661 millones, o el 21
% de las ventas.
Desafos de Amazon en Europa: la globalizacin y la localizacin

Durante sus primeros aos en Europa, Amazon haba enfrentado a varios retos que llevaron a particulares opciones de
funcionamiento y organizacin.
Una serie de desafos se refera a las diferencias culturales entre los pases destinatarios. Explicaron Diego Piacentini,
vicepresidente senior y gerente general de Amazon.com Europa:
La clave para lograr el xito internacional de comercio electrnico consiste en entender un hecho simple: los clientes de todo
el mundo desean una mejor seleccin, ms comodidad y un mejor servicio. Despus de reconocer este hecho, los minoristas en
lnea Pronto se darn cuenta de que el principal reto para la expansin internacional es la capacidad de llevar estos beneficios
universales a clientes de todo el mundo al tiempo que respeta las costumbres locales.
Como resultado, Amazon reconoci el mercado europeo como una agregacin de los mercados regionales y eligi para
cumplir plenamente con los requisitos legales y culturales. En la prctica, esto implicaba la adaptacin significativa de la
cadena de valor tradicional de Amazon.com a las necesidades locales.
En primer lugar, Amazon decidi mantener sitios web dedicados para cada una de las tres bases de clientes. A pesar de las
funcionalidades del sitio web, tales como la navegacin y bsqueda fueron, el lenguaje, el contenido y elementos que se
muestran en lnea editorial idnticos eran exclusivas de cada pas. Adems, Amazon construido dedicada centros de atencin al
cliente 24 horas al da con los representantes de servicio al cliente que habla en lengua nativa, que comprendieron
adecuadamente las necesidades de los consumidores europeos.
En segundo lugar, Amazon necesita para hacer frente a la venta de las regulaciones de cada pas. En Alemania y Francia,
los precios de catlogo de libros fueron fijados y no pueden ser excluidos por los minoristas. En Francia, los minoristas no
podan vender artculos a un precio inferior a su precio de compra en la factura. Con el fin de cumplir con las leyes locales,
manteniendo una oferta competitiva, Amazon present el envo libre en el ao 2001. Por otra parte, aprovechando al mximo
la flexibilidad de las leyes del pas, Amazon cre actividades promocionales, tales como ventas de liquidacin permitidos en "
movimiento lento " inventario contable durante un perodo de tiempo especfico definido por los gobiernos locales.
Una tercera rea crtica era opciones de pago. Para llegar ms all del 38% de los europeos que utiliza una tarjeta de crdito
para compras en lnea, Amazon eligi para ofrecer alternativas preferidas a nivel local , tales como cheques para clientes
franceses y postales para los clientes alemanes (ver Anexo 8). Esta decisin no viene sin un costo, como la mayor
personalizacin del software y la creacin de nuevos procesos se requiere para manejar estos nuevos mtodos de pago.
En cuarto lugar, Amazon encontr rpidamente que no poda replicar su estrategia de compras de Estados Unidos en
Alemania y Francia debido a diferentes factores del mercado de proveedores. Aunque en los Estados Unidos, y en menor medida
el Reino Unido, Amazon podra depender de un pequeo nmero de mayoristas para cumplir con la mayora de sus rdenes en
un par de das, Francia no tena mayoristas en los medios (libros, msica y vdeo) mercados y Alemania tenan un solo mayorista
en la industria del libro y un nico mayorista en los mercados de msica y vdeo. Por lo tanto, para servir a sus clientes, Amazon
tuvo que establecer relaciones con cientos de editores y distribuidores. Los pedidos realizados a los editores y distribuidores
directos llevaron normalmente cinco das para llegar al almacn de Amazon. Por otra parte, Amazon utiliza EDI (Intercambio
Electrnico de Datos) para comunicarse con sus proveedores de Estados Unidos, lo que permiti la confirmacin rpida en el
nivel de objeto de rdenes de compra se ha enviado por Amazon. Si un artculo que pedimos estaba fuera de stock o fuera de
impresin, el proveedor de Estados Unidos enviara electrnicamente la informacin de regreso a Amazon (en un "archivo de
rechazo" que contiene el cdigo de barras y la razn para el rechazo). El equipo de compras de Amazon sera luego enviar la
informacin al servicio de atencin al cliente para la actualizacin del cliente sobre el estado de su pedido y al departamento de
catlogo para actualizar la informacin del sitio web. La penetracin de EDI fue baja entre los distribuidores de libros, de msica
y de vdeo en Europa, donde la mayora de los vendedores todava utilizan correo electrnico e incluso fax. Como resultado, el
Amazonas no saba si todos los artculos pedidos iban a cumplirse hasta que la orden fue recibida fsicamente en el centro de
distribucin.
Por ltimo, Amazon se bas en los operadores nacionales de servicios postales en Europa para entregar su hogar, as como
los pedidos internacionales. carteros nacionales ofrecen una cobertura excelente y muy adecuado modelo de entrega rpida de
Amazon, ofreciendo la entrega al da siguiente en Londres, Berln y Pars, y de dos a tres das de la entrega dentro de los pases
en otro lugar, un servicio comparable a la entrega ms caro Express en el NOS. En 2000, Jeff Bezos, ha destacado la importancia
de estas asociaciones para su entonces dos filiales europeas: ". Ningn pas jams aprecia su sistema postal local, pero el Royal
Mail y Deutsche Post se encuentran entre los mejores del mundo" 32 Sin embargo, Royal Mail, Deutsche post y la poste
(servicio de correos francs) no ofrecen servicios de logstica transfronteriza fiables a nivel pan-europeo. El hand-off entre los
carteros locales a menudo dio lugar a retrasos o envos perdidos, afectando negativamente a la experiencia del cliente. Por
ltimo, la falta de competidores postales nacionales o portadores paneuropeos hace que sea difcil para Amazon para disminuir
sus costos de envo o aumentar sus estndares de envo.
Organizacin de las filiales europeas de Amazon
Para poner en prctica estas decisiones estratgicas, Amazon.co.uk, Amazon.de y Amazon.fr se gestionan como
Amazon.com filiales independientes se ejecutan de manera descentralizada. Cada pas tena su propia organizacin y fue
encabezado por un gerente de pas. Los empleados locales en, Finanzas, Marketing, listado de catlogo, la cadena de
abastecimiento y logstica editorial inform a los directores de los pases. La experiencia local fue fundamental en todas las
facetas de las operaciones de Amazon. Por ejemplo, en Francia, donde la filial se puso en marcha a partir de cero, Amazon
contrat a los compradores de alto nivel con experiencia previa en la industria de medios de comunicacin franceses para
establecer relaciones con los proveedores.
Cada subsidiaria de propiedad y operacin de un almacn dedicado. En el Reino Unido , un centro de distribucin ubicado
en el parque logstico Marston puerta , situada a 200 kilmetros al norte de Londres, entregado todos los pedidos de los clientes
en el sitio web del Reino Unido . Este lugar fue elegido principalmente por sus bajos costos laborales. DC de Amazon.de se
encuentra en Bad Hersfeld, cerca de Frankfurt. Situado en el centro, Bad Hersfeld permiti Amazon para llegar a cualquier
lugar en Alemania en menos de 5 horas. Esto se tradujo en servicio durante la noche a travs de Deutsche Post para la mayora
de las localidades alemanas. El Reino Unido y Alemania los pases en desarrollo tuvieron cada uno ms de 400.000 pies
cuadrados de capacidad de almacenamiento y fueron altamente automatizados. El centro de distribucin de Amazon.fr fue
construido en Orleans, a 150 km al sur de Pars. Su capacidad de almacenamiento era de 225.000 pies cuadrados y, a diferencia
de los otros dos centros de distribucin, todas las tareas se llevaron a cabo de forma manual. Cuadro 9 muestra las ubicaciones
de los tres pases en desarrollo de Europa.
Para el ao 2001, Amazon.com embarc en un importante esfuerzo de reduccin de costes y la reestructuracin para
alcanzar la rentabilidad. Una faceta de este programa fue la consolidacin de ciertas funciones en las filiales europeas de
Amazon. En febrero de 2001, Amazon transfiere operacin de servicio al cliente de la compaa europea de los Pases Bajos de
los centros de servicio al cliente existentes en el Reino Unido se y Alemania. Una portavoz de Amazon explic la razn de este
cambio: "Las funciones que estas personas estn haciendo todava son necesarios. Se encontr que no necesitamos tres centros
diferentes para servir a nuestra base de clientes. Se acaba de hacer mucho ms sentido. "33 En 2001, Amazon decidi unificar
los de marketing y branding funciones de las tres filiales a nivel europeo, con el propsito de construir un conjunto idntico de
los valores de la marca de Amazon. Otras medidas importantes incluida la rodadura comunes a cabo los formularios de
evaluacin de recursos humanos. Por ltimo, Allan Lyall se convirti en director de operaciones europeas, un puesto de nueva
creacin en el ao 2001. En un principio, su papel abarca la gestin de los tres pases en desarrollo de Europa, pero se
ampliaron en 2002 para incluir Transporte, Operaciones de la cadena de suministro, intercambio electrnico de datos, las
operaciones de la excelencia y la ingeniera de la capacidad.
Avanzando
Para el ao 2002, los ingresos internacionales fueron de $ 1.2 mil millones (35 % del total de ingresos de Amazon).
Internacional fue el segmento de ms rpido crecimiento de Amazon - su tasa de crecimiento del 77 % fue impulsado por la
popularidad de envo libre, ofrece a los clientes de los tres sitios, y el lanzamiento de las actividades de mercado en el Reino
Unido y Alemania.
De cara al futuro, los ejecutivos de Amazon en Seattle planean desplegar algunas categoras de productos y funcionalidades
ya disponibles en los Estados Unidos. Esto incluira el desarrollo de las actividades de mercado, y la asociacin con los
comerciantes en las categoras seleccionadas para aumentar la seleccin de Amazon. Amazon tambin estaba evaluando
oportunidades de expansin en otros pases europeos. Amazon Europa necesitaba para construir su infraestructura para apoyar
esta visin ambiciosa.
En junio de 2002, Tom Taylor fue transferido de Seattle a Londres para abordar algunas de estas cuestiones. Taylor
describi su misin simplemente: "Europa ser en los EE.UU. se encuentra en 2 aos despus de la expansin categora de
producto y como el mercado se desarrolla. Esto requerir una nueva organizacin y un nuevo conjunto de habilidades.
Fondo de Tom Taylor
La experiencia profesional de Tom Taylor comenz en 1985 de General Motors, donde fue ingeniero de diseo en la
Divisin de freno. Durante sus frecuentes interacciones con el equipo de operaciones, desarroll una pasin por la fabricacin.
En 1991, se gradu en el programa LFM del MIT y regres a General Motors como un supervisor de primera lnea en una planta
de Delphi Systems, filial de GM. En 1992, fue ascendido a Planificador de fabricacin. En 1994, decidi unirse a K2, una
empresa ubicada en Seattle esqus fabricacin. Inicialmente ingeniero de procesos a cargo de la adaptacin de los procesos de
operaciones a una nueva generacin de esqus, que rpidamente fue ascendido a director de planta. Frente a la dura competencia
de pases con menores costes laborales, K2 decidi trasladar sus operaciones de fabricacin en China, y Taylor se convirti en
director de planta en China. Antes de junio de 2000, Taylor haba intentado varias veces para unirse a Amazon sin xito, su perfil
de fabricacin parecer ser de poco inters para Amazon en ese momento. En junio de 2000, despus de haber decidido volver a
los EE.UU., Taylor intent una vez ms para unirse a Amazon, esta vez con xito. Fue contratado por Jeff Wilke, vicepresidente
de Operaciones de Amazon.com, que estaba buscando para contratar a especialistas en fabricacin. La visin de Wilke fue
aplicar los conceptos de mejora de procesos y la normalizacin de las operaciones de Amazon. La primera asignacin de Taylor
era manejar los dos pases en desarrollo ms antiguos (ubicados en Seattle y Delaware), que siguen fueron operados
manualmente. A finales de 2000, Jeff Wilke organizado operaciones en dos divisiones oriental y occidental (cada uno que
supervisan cuatro CDs) y nombrado Director de Operaciones de Taylor del Este. En el transcurso del prximo ao y medio, se
centr en la mejora de la productividad de los pases en desarrollo y de asegurarse de que podan manejar los picos de la
temporada de vacaciones. En junio de 2002, Taylor fue ascendido a Director de Operaciones de la cadena de suministro europea.
El enfoque inicial de Tom Taylor en Europa fue la bsqueda de la normalizacin y las sinergias entre los procesos de
operaciones en los tres pases diferentes. Esta primera requiere el paso crtico de la definicin e implementacin de mtricas
comparables (como proveedor plazos de entrega, la tasa de cumplimiento) de diferentes pases para desarrollar mejores
perspectivas sobre su actividad operaciones. El enfoque de Tom era doble: en base a su conocimiento de los sistemas y procesos
de los Estados Unidos, tom las reas " fcil ganar", donde portar tcnicas de los Estados Unidos a Europa proporcionara
impacto inmediato. Adems, ha aprovechado el poder de su recin creada cadena de suministro europea Grupo de operaciones
para obtener los recursos adecuados desde el central departamento de TI de Amazon en Seattle.
Dentro de un ao, el equipo de Taylor haba planteado la proporcin de artculos de alta velocidad en la accin, cuadros de
mando de proveedores creados y ejecutados, la mejora de la precisin de las herramientas de pronstico, los plazos de entrega
reducidos proveedores, disminucin de la cartera de pedidos de clientes y desarrollaron un proceso que proporcionan los
centros de distribucin con una lista clara de los ingresos y los envos deben presentar en las siguientes semanas. Por ejemplo,
para reducir la cartera de pedidos de clientes (pedidos para los que todava no se haban generado los envos), el equipo de Tom
construido por primera vez un informe diario global para cada uno de los tres pases que presentan un desglose de los retrasos
en funcin del tipo de emisin (s) la prevencin Amazonas desde el cumplimiento de las rdenes en el plazo prometido al
cliente. Temas fueron clasificados por tipo: Tipo de cadena de suministro (por ejemplo, una orden de compra se haba colocado
a un mayorista / editor pero la orden no haba sido recibida por Amazon), el tipo de CC (por ejemplo, el tema haba sido
recibido pero an no grabada en la accin), o tipo de cliente (por ejemplo, el cliente haba hecho un pedido utilizando un
cheque como forma de pago, pero Amazon no haba recibido el cheque). Los dueos del equipo asignado de Tom para cada
tipo de cartera que analizaron las causas fundamentales de su tipo cartera y se determinan y aplican procesos y herramientas
estandarizadas para resolver los problemas subyacentes.
La evaluacin de la oportunidad EDN
A ms largo plazo, Taylor se pregunt cul sera la infraestructura potencial de crecimiento de Europa mejor soporte de
Amazon. El modelo descentralizado cumplimiento de Amazon pareca ofrecer oportunidades para la racionalizacin y ahorro
de costes. Uno de los objetivos ms evidentes fue el inventario redundante de productos "comunes" (como CDs por estrellas
internacionales de rock y pop y libros de Estados Unidos) se realizan actualmente en ms de un DC Europea. El lanzamiento
de falta de medios, menos lneas especficas de cada pas de productos (como la electrnica de consumo, el hogar y productos
de cocina) hizo que este tema an ms interesante. Amazon tuvo necesitan tres centros de distribucin independientes en el
Reino Unido, Alemania y Francia o podra construir una red de distribucin europea (EDN), donde la ubicacin de inventario
sera estratgicamente, en lugar de vista geogrfico, determinado?.
Intrigado por esta oportunidad, Taylor haba presentado posibles beneficios de un EDN a Amazon Europa. En primer lugar,
se podra ampliar de manera significativa la seleccin del producto de los sitios actuales a travs del cumplimiento de otros
pases en desarrollo. Por ejemplo, el sitio francs podra aadir hogar y la cocina (productos actualmente disponibles en el sitio
del Reino Unido) a su seleccin y cumplir las rdenes de la DC Reino Unido. En lugar de crear un equipo dedicado de compra
local y la replicacin de inventario, Francia podra confiar en el equipo de compras y el inventario existente del Reino Unido que
tuvo lugar en el Reino Unido. En segundo lugar, facilitara el abastecimiento global de proveedores de ms bajo coste y permitir
la planificacin de inventario a nivel de red global. En tercer lugar, se reducira el riesgo de depender de un solo DC para servir a
una gran base de clientes. De hecho, los registros histricos muestran que cada centro de distribucin europea haba
experimentado una falla en el sistema al menos una vez. En cuarto lugar, se podra mejorar la experiencia de los clientes al
permitir a Amazon para seleccionar el CC apropiado para cumplir con un pedido del cliente. Por ejemplo, los pedidos de
productos del Reino Unido de clientes ubicados en Suiza o Espaa podran tener un tiempo de entrega ms corto si sirve a partir
de la cooperacin alemana en lugar de la DC Reino Unido. Un EDN ayudara a equilibrar la carga de Amazon a travs de sus
controladores de dominio. Como Allan Lyall ha sealado, "Si un almacn tena un enorme retraso que afecta a los tiempos de la
promesa de entrega, Amazon podra reasignar los pedidos de los clientes a otro DC." En quinto lugar, debe Amazon decide
expandirse a otros pases europeos, podra suministrarlos de las CD actuales en lugar de establecer las operaciones de
distribucin local.
Frente al mapa de Europa (ver Anexo 10), Tom Taylor considerar y evaluar alternativas para el diseo de la EDN. Una
opcin era vincular los diferentes sitios a un solo centro de distribucin en Europa. En esta opcin, Amazon tendra que
determinar la ubicacin de CC, formular planes de transporte y tomar otras decisiones de implementacin. Una segunda opcin
era mantener a los tres centros de distribucin y que puedan cumplir con los pedidos del cliente (tal vez usando un enfoque envo
directo) desde otras pginas web nacionales. En ese caso, Amazon tendra que determinar qu productos se enven cada y
cundo. Finalmente, una ltima opcin era mantener DCS dos, uno que atienden a clientes del norte de Europa y los otros que
atienden a clientes del sur de Europa. Una vez ms, DC ubicacin, planes de transporte y otras decisiones de implementacin
tendra que ser determinada.
La respuesta a estas preguntas depende en parte de las funciones de los pases en desarrollo en la EDN. Haba tres
planteamientos que se barajan: uno, Amazon podra continuar con su actual estrategia de mantener el inventario en los tres
pases en desarrollo, con la funcin de la EDN principalmente como una copia de seguridad en caso de una interrupcin
importante a otro DC. En segundo lugar, Amazon podra compartir selectivamente inventario entre los sitios europeos para
reducir los costos de inventario de retencin. Por ejemplo, una categora de productos, tales como la electrnica de consumo,
podra ser servido slo de un nico DC (por ejemplo, la DC Reino Unido, lo que reduce los niveles de existencias en Francia y
Alemania). En tercer lugar, las operaciones de Amazon Europa podran integrarse plenamente, con los inventarios de los tres
sitios fsicamente mixtos basados en los patrones de demanda y costos de inventario y transporte. Estas opciones requieren
anlisis de los patrones de demanda, costos, opciones de transporte, requisitos de TI y las capacidades actuales de CC. Adems,
Amazon tendra que tomar decisiones acerca de la propiedad de inventario bajo las diferentes opciones.
Otros surgieron preguntas acerca de la ubicacin de las DC de la EDN. Con ms de dos tercios de los pedidos del Reino
Unido entregados a los clientes ubicados al sur de la Puerta de Marston DC, debe mantener la Amazona DC francs? Si
Amazon se expandi a otros pases europeos, en caso de cumplir con estas rdenes de un DC existente o debe Amazon
considerar una nueva ubicacin para un nuevo DC o hub?
Tom Taylor tambin tuvo que definir un plan de implementacin. Iba a comenzar disociando pases en desarrollo de sitios
web de los pases? Iba a empezar por hacer las pruebas en las categoras de productos especficos de lugares especficos?
Taylor tambin tuvo que considerar el impacto de la aplicacin de la EDN en los departamentos internos. Por ejemplo, para
construir un EDN sostenible, Amazon tendra que redisear sus procesos de transporte y de seleccionar las compaas adecuadas
que permitan cumplir sus normas en tiempo de entrega y precio. De acuerdo con Siobhan Farnon, Director de Transporte
Europeo: "El impacto inmediato en el transporte sera muy probablemente una reduccin de los niveles de servicio de entrega.
La mayora de los clientes ubicados en el Reino Unido, Alemania y Francia se utilizan para entrega al da siguiente, incluso
cuando se elige la opcin de envo estndar.
Para hacer frente a este problema, el equipo de transporte tendra que trabajar en colaboracin con el servicio al cliente para
educar a los clientes asociar un precio del envo para el nivel de servicio de entrega elegido. Actualmente, Amazon.fr y
Amazon.de ofrecen slo una opcin de envo estndar, que prometi la entrega de dos a tres das hbiles. No obstante, los
clientes en Alemania y Francia estaban acostumbrados a obtener servicio durante la noche debido a la proximidad de los pases
en desarrollo locales a la base de clientes y los plazos de entrega cortos por La Poste y Deutsche Post. Amazon.co.uk ofreci el
envo estndar y libre para las entregas nacionales; aproximadamente el 45 % de los clientes del Reino Unido eligi el envo
libre.
Otra posibilidad sera la de aprovechar el volumen de EDN para poner en prctica la "inyeccin postal. " Amazon pens que
tendra que destinar alrededor de doce horas para viajar desde un centro de operaciones en Alemania a un centro de operaciones
en el Reino Unido (o desde el Reino Unido a Francia o desde Francia a Alemania); por lo tanto, se espera que sea capaz de
cumplir con la mayora de los pedidos de los clientes entre los pases en los dos, o posiblemente tres, das. De cara al futuro,
Amazon podra buscar mejores trminos de un vehculo paneuropeo capaz de satisfacer los requisitos de tiempo de entrega de
Amazon. Allan Lyall espera que las fuerzas competitivas para conducir Deutsche Post y / u otros vehculos para desarrollar
capacidades dentro de tres a cinco aos que les permitan proporcionar Amazonas con los servicios paneuropeos apropiadas.
Amazon espera que en virtud de un EDN, su departamento de compras sera capaz de centralizar sus compras y extraer los
descuentos por volumen ms altos de los proveedores. Sin embargo, los proveedores de productos de los medios comunes eran
extremadamente concentrada. Por ejemplo, Universal, Warner, Sony, BMG y EMI componen aproximadamente el 80% de las
ventas totales de msica (y aproximadamente el 80% de las ventas de msica de Amazon) en Reino Unido, Alemania y Francia.
No obstante, las negociaciones sobre los trminos y condiciones con cada uno de estos y muchos otros proveedores siempre se
haban llevado a cabo a nivel nacional debido a que los proveedores se organizaron en compaas nacionales, cada uno
administrado de forma independiente. Por ejemplo, el equipo de gestin de proveedores de Amazon en Alemania llevara a cabo
negociaciones con Sony Alemania y de Amazon equipo de gestin de proveedores en Francia negociaran con Sony Francia. Las
relaciones de Amazon con Warner proporcionado otro ejemplo de esta fragmentacin - a travs de sus operaciones globales,
Amazon tena seis relaciones diferentes con Warner Home Video. Mike Siefert, Gerente de compras Europea seal: "La
mayora de los vendedores en Europa son muy arcaica en la forma en que se crean, pero la buena noticia es que quieren ser con
visin de futuro - probablemente porque Amazon Europa es lo suficientemente grande como ahora para tener una negociacin
poder.
El EDN tambin requerira una mejor coordinacin entre los departamentos de recursos humanos y un plan claro. A corto
plazo, las personas que trabajan en las funciones afectadas por la aplicacin de la EDN tendran que aprender a trabajar en
colaboracin para aprovechar las oportunidades de ahorro y la EDN ofreca. A ms largo plazo, optimizacin de la red podra
conducir a la reduccin de personal en el equipo de operaciones, comparable a lo que ocurri en los EE.UU. en 2001. Por
ejemplo, Amazon podra considerar la centralizacin de los equipos de compra en un lugar a estar a cargo de la actividad de
compra de toda Europa. Esto implicara la reubicacin de los empleados a otra ubicacin y requerira la formacin de "
europeo", en lugar de especficos de cada pas, los compradores. La compra centralizada plante otras cuestiones: Tendra
sentido para implementar una infraestructura en la que los proveedores del Reino Unido podran enviar artculos al almacn
alemn para enviar de nuevo a los clientes ubicados en el Reino Unido?
En defensa de un EDN
Frente a todas estas opciones, Taylor se dio cuenta de que su equipo tendra que disear un fuerte caso de negocios.
Taylor tendra que dar respuestas a las preocupaciones de los directivos que trabajan en funciones al por menor en Amazon.
Amazon est haciendo lo correcto para sus clientes, as como para la empresa? Se deteriorara la experiencia del cliente?
Amazon sera poder detectar rpidamente artculos u otras tendencias de la demanda en movimiento para cada pas si la compra
fue de consolidarse a nivel europeo?
Por otra parte, como siempre por las filiales europeas, los recursos sera una limitacin. los recursos de IT , que gestiona en
los Estados Unidos , limitan el nmero de nuevos proyectos extender por Amazon cada ao. El proyecto de establecer una red
de distribucin europea estara en competencia con otros proyectos de ahorro de costes. El nivel de importancia que se da a este
proyecto depender de la rentabilidad de la inversin planteada en el caso de negocio del proyecto. No haba tiempo que perder.
El EDN tiene sentido en el contexto de fuerte crecimiento? Si es as, qu opcin debe elegir Taylor?.
Anexo 1
Evolucin de las mtricas clave de Amazon

A. Evolucin de los ingresos de Amazon 1995-2002 (en millones de dlares)
199
5
N/A
1996
N/A
1997
N/A
1998
N/A
1999
N/A
Electrnicos , herramientas y
Cocina e
Servicios f
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
Internacional g
N/A
N/A
0.5
15.7
EE.UU Libros , Msica , DVD, Video

d
Ingresos Totales
N/A
2000
1,698.
3
484.2
2001
1,688.
8
547.2
2002
1,873.
3
645.0
N/A
N/A
198.5
225.1
245.7
N/A
N/A
N/A
381.1
661.4
147.
8
609.
8
1,636.
8
2,762.
0
3,122.
4
1,168.
9
3,932.
9
2001
25.6
%
1
-567
2002
25.2%
14.6
17
2001
24,70
0
2002
31,180
B. Mtricas seleccionadas , informe anual de relacin , de 1996 a 2002;
Margen Brutoh
1996
22.0%
Margen Operativoi
Ingresos Netos (en USD millonse)
Rotacin de Inventario
70
1997
19.5
%
1
-31
1998
21.9
%
1
-127
1999
17.7
%
3
-720
56
24.8
10.8
2000
23.7
%
3
1
10.7
1997
1,500
1998
6,200
1999
12,0
0
2000
19,80
0
1.6%
-149
Evolucin del nmero de clientes activos 1996-2002j

1996
Nmero de clientes activos en todo el mundo 180
Source: Amazon.com's annual reports
d Incluye las ventas minoristas de Estados Unidos y Canad sitios de libros, msica y productos / vdeo DVD . Este segmento tambin incluye comisiones por
la venta de estos productos, nuevos, usados o de coleccin, a travs de las actividades del mercado de Amazon.
e Incluye las ventas minoristas de la electrnica, mejoras para el hogar y productos para el hogar y el jardn , as como nuestras ventas por catlogo de venta
por correo . Este segmento tambin incluye comisiones por la venta de estos productos, nuevos, usados o de coleccin, a travs de las actividades del mercado
de Amazon.
f Consta de comisiones, honorarios y otros montos obtenidos de negocio de servicios , tales como tienda de Toysrus.com o porciones de la tienda Target en
www.amazon.com Tambin incluye subastas, zShops , los pagos del Amazonas y comercializacin diverso y acuerdos promocionales.
g Este segmento incluye todas las ventas al por menor de los sitios Web enfocados internacionalmente : Amazon Reino Unido , Amazon Alemania , Francia y
Amazon Amazon Japn
h Margen bruto = Ventas netas - costo de ventas; El costo de ventas = costo de la mercanca, el costo de envo entrante y saliente , el costo para empaquetar
productos.
i El margen de operacin = Margen Bruto - Gastos de funcionamiento ; Gastos operativos = Cumplimiento , Marketing, Tecnologa y contenido , y
Administracin General , la amortizacin de otros intangibles
j Un cliente activo es un cliente nico que compr al menos un artculo en el ao
T
hi
s
do
cu
m
en
t
is
au
th
ori
ze
d
for
us
e
on
ly
in
G
G
C
A
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IV
V
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,
P
on
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a
U
ni
ve
rsi
da
d
C
at
oli
ca
de
l
P
er
u
C
en
tr
u
605-002
Anexo
2
Cronologa de los principales acontecimientos de

Amazon
Dates
July
1995
June
1998
Oct.
1998
Nov.
1998
Feb.
1999
Amazon.com
Lanzamiento de la categora libros
Mar
1999
July
1999
Oct
1999
Nov
1999
Amazon.co.uk
Amazon.de
Lanzamiento de la categora
libros
Launch of Music category
Launch of Music category
Launch of Auctions
Launch of zshops
Launch of Auctions
Launch of zshops
Launch of Video category
Launch of Video category
Launch of Software and Video

Games categories
Launch of Software and

Video Games categories
Lanzamiento de la categora videos

Participacin del 46% en Drugstore.com, que ofrece 15.000
productos para la salud
Lanzamiento de Subastas
Participacin del 50% en la empresa de internet para mascotas
Lanzamiento de productos electrnicos y juguetes
49% de participacin en empresa de deportes de Internet
Gear.com
Launch of zshops (third-party sellers selling their products on
Amazon.com)
Launch of Software and Video Games categories
Launch of Home Improvement, Tools and Hardware categories
Amazon.fr
Acquisition of tools and equipment catalog company Tool Crib

of the North
Jan
2000
Mar
2000
Apr
2000
Creation of a drugstore.com shopping tab at Amazon.com
May
2000
July
2000
Launch of Kitchen category
August
2000
Amazon.com partners with ToysRUs. Under the agreements,

ToysRUs identifies, buys and manages inventory, while
Amazon handles site development, order fulfillment and
customer service
Launch of Computer category
Sept
2000
Launch of Lawn and Patio categories

Launch of Health and Beauty categories
Source: Case writer adapted from OneSource Information Services, Inc. Amazon.com, Inc.: Significant Developments
<http://globalbb.onesource.com/Sharedscripts/Reports/GetReport.asp?KeyID=L741945&Process=CP&Report=sigdev> accessed on February 24, 2005.
Launch of Books,
Music, and Video
categories
-16-
T
hi
s
do
cu
m
en
t
is
au
th
ori
ze
d
for
us
e
on
ly
in
G
G
C
A
S
IC
A
IV
V
by
S
an
dr
o
S
an
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,
P
on
tifi
ci
a
U
ni
ve
rsi
da
d
C
at
oli
ca
de
l
P
er
u
C
en
tr
u
605-002
Exh
ibit
2Date
Nov
2000
April
2001
Amazons timeline of key developments, continued

Amazon.com
Launch of Cell phones and Services category
Launch of Used products
Launch of e-books store (electronic books customers can
download)
Launch of Amazon.jp in Japan
Amazon.co.uk
Amazon.de
Amazon.fr
Launch of Electronics category
Launch of Electronics
category
Launch of Software
and Video Games
categories
Amazon.com launched Borders.com as a co-branded

Website powered by Amazon.com
May
2001
Aug
2001
Agreement with electronics retailer Circuit City. In-store

pick up available to Amazon customers
Strategic alliance made with UK

specialist bookseller Waterstone.
Waterstone online books selling
relaunched, powered by Amazon
e- commerce platform
Launch of Toys and Kids store
Sept
2001
Amazon.com partners with Target to open a Target store at

Amazon.com
Launch of Travel store
Launch of Travel store
Oct
2001
Mar
2002
Launch of Magazine subscriptions store
April
2002
Agreement with Borders Inc to provide Amazon customers

the option of picking up Books, CDs and DVDs in Borders
stores nationwide
Launch of Amazon.ca in Canada
Launch of Office products through Office Depot alliance
Launch of Apparel category
June
2002
Sept
2002
Nov
2002
Dec
2002
April
2003
Launch of Marketplace (used

products)
Launch of Marketplace
(used products)
Launch of Magazine
subscriptions store
Amazon announced the relaunch of Cdnow web site on

Amazons ecommerce platform.
Launch of Kitchen and Home
store
Launch of Kitchen and

Home store
Source: Case writer adapted from OneSource Information Services, Inc. Amazon.com, Inc.: Significant Developments
<http://globalbb.onesource.com/Sharedscripts/Reports/GetReport.asp?KeyID=L741945&Process=CP&Report=sigdev> accessed on February 24, 2005.
-17-
605.2
Exhibit 3
Amazon.com's European Distribution Strategy
Map of Amazons distribution centers location in the US at the end of 2001
Grand Forks , ND
Opened in 2000
770,000 square feet
Seattle , WA
Opened in 1996
Closed in 2001
85,000 square feet
Delaware
Opened in 1997
220,000 square feet
Fernley , NV
Opened in 1999
322,560 square
feet
Lexington, KN
Opened in 1999
600,000 square feet
Mc Donough, GE
Opened in 1999
Closed in 2001
800,000 square feet
Coffeyville, KS
Opened in 1999
750,000 square
feet
Campbellsville, KN
Opened in 1999
770,000 square feet
Source: Case writer Adapted
18
Amazon's daily stock price history and volume (millions of shares) from March 1998 to December
4/1/98
Exhibit 4
2002.
605-002
$120
7/1/98
$100
10/1/98
$80
$60
1/1/99
$40
4/1/99
$20
7/1/99
$0
80
4/1/98
120
10/1/98
7/1/98
40
Splits
Source: Case writer Adapted from Datastream, Datastrream Intrernational.
19
605.2
Exhibit 5
Evolution of fulfillment and shipping costs as a percentage of revenue
Quarte
r
Gross
margin
Fulfillment
cost
Q1 00
22.3%
17.3%
Q2 00
23.5%
15.1%
Q3 00
26.2%
15.1%
Q4 00
23.1%
13.5%
Q1 01
26.1%
14.1%
Q2 01
26.9%
12.8%
Q3 01
25.4%
12.8%
Q4 01
24.6%
9.8%
Q1 02
26.3%
10.6%
Q2 02
27.1%
10.7%
Q3 02
25.4%
10.6%
Q4 02
23.5%
8.9%
Shipping
cost
15.2%
12.5%
Notes:
Gross Margin = Net sales - Cost of sales;
Cost of sales = Cost of merchandise + Inbound and outbound shipping cost + Cost to package product.
Fulfillment costs do not include shipping costs, which are included in the cost of sales
Source: Case writer created.
20
Exhibit 6
605-002
European online markets and book markets

A. Online Spending by Country, 2001 Actual
Online Spending by Country, 2001 Actual

Austria
198
Finland
265
Switzerl
and
Denmar
k
Norway
305
336
382
473
Spain
Sweden
626
Netherla
nds
Italy
673
701
1,601
France
3,146
German
y
UK
0
500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 4,500 5,000
Euros (in millions)
B. Book Sales in Europe in 1999

Book Sales in Europe
Irela
nd
Nor
way
Finl
and
Den
mar
Port
ugal
Belg
ium
Swe
den
Neth
erla
Aust
ria
Fran
ce
Spain
Itlay
65
262
288
295
347
446
616
762
857
2,59
2,92
0
4,130
6,070
UK
Ger
man
0
1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000
Euros (in millions)
21
605-002
C.
Projected Evolution of German online book sales from 2000 to 2006
Projected Evolution of German Online Book Sales

1,400
1,300
Euros (in millions)
1,200
1,100
1,000
900
800
700
600
520
400
200
24
0
350
0
2000
2001
2002
2003
Source: A) Mulligan, Mark. European Consumer Commerce Forecasts, 2000-2006.

B and C) Forrester Research, Inc.
2004
2005
2006
Jupiter MMXI, October 26, 2001.
22
Exhibit 7
605-002
Amazon.co.uk and Amazon.de homepages in 2003
Source: Amazon.co.uk and Amazon.de
23
605.2
Exhibit 8
Europes online payment methods
A. European use of credit cards for online purchases. (Percentage of European consumers who ordered on line in
previous three months who responded affirmatively to the question: Did you use a credit card for your most
recent purchase online?)
70%
60%
50%
France
40%
Spain
30%
The Netherlands
20%
Germany
UK
Italy
Sweden
1
0
0
%
Q4
200
Q2
2002
Q4
2002
Q2 2003
Source: Forrester Research, Europe's Online Payment Method Potpourri by Joost van Kruijsdijk, Oct. 2003
B. European payment methods for online purchases

100%
90%
80%
Credit card Giro
70%
Debit card Electronic transfer Per Rechnung* Direct debit

Cash Check
60%
Other/can't remember
50%
40%
30%
20%
10%
0%
FR
UK
ES
IT
NL
SE
DE
EUR
Source: Forrester Research, Europe's Online Payment Method Potpourri by Joost van Kruijsdijk, Oct. 2003
24
Exhibit 9
605-002
Amazon's European Distribution Centers
Marsten Gate
Bad Hersfeld
Orleans
Source: Adapted from <http://www.lib.utexas.edu/maps/europe/europe_ref_2003.jpg> accessed on February 17,
2005.
25
605-002
Exhibit 10
Map of Europe
Source: "European Countries" from the Houghton Mifflin Education Place web site
<http://www.eduplace.com/ss/maps/pdf/eur_country.pdf> accessed on February 24, 2005. Copyright Houghton Mifflin Company. Reprinted by permission
of Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
26

Caso 5 - Amazon

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9 - 6 0 5 - 002

REV: AUGUST 30, 2013

Amazon.coms European Distribution Strategy

Evolucin de los sistemas de cadena de suministro y distribucin de Amazon en los EE.UU.

Desafos de Amazon en Europa: la globalizacin y la localizacin

Evolucin de las mtricas clave de Amazon

EE.UU Libros , Msica , DVD, Video

B. Mtricas seleccionadas , informe anual de relacin , de 1996 a 2002;

Evolucin del nmero de clientes activos 1996-2002j

Source: Amazon.com's annual reports

Cronologa de los principales acontecimientos de

Lanzamiento de la categora libros

Launch of Music category

Launch of Music category

Launch of Video category

Launch of Video category

Launch of Software and Video

Launch of Software and

Lanzamiento de la categora videos

Acquisition of tools and equipment catalog company Tool Crib

Creation of a drugstore.com shopping tab at Amazon.com

Launch of Kitchen category

Amazon.com partners with ToysRUs. Under the agreements,

Launch of Lawn and Patio categories

Amazons timeline of key developments, continued

Launch of Electronics category

Amazon.com launched Borders.com as a co-branded

Agreement with electronics retailer Circuit City. In-store

Strategic alliance made with UK

Amazon.com partners with Target to open a Target store at

Launch of Travel store

Launch of Magazine subscriptions store

Agreement with Borders Inc to provide Amazon customers

Launch of Marketplace (used

Amazon announced the relaunch of Cdnow web site on

Launch of Kitchen and

Amazon.com's European Distribution Strategy

Map of Amazons distribution centers location in the US at the end of 2001

Source: Case writer Adapted

Amazon.com's European Distribution Strategy

Amazon.com's European Distribution Strategy

Evolution of fulfillment and shipping costs as a percentage of revenue

Source: Case writer created.

Amazon.com's European Distribution Strategy

European online markets and book markets

Online Spending by Country, 2001 Actual

Euros (in millions)

B. Book Sales in Europe in 1999

1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000

Euros (in millions)

Amazon.com's European Distribution Strategy

Projected Evolution of German online book sales from 2000 to 2006

Projected Evolution of German Online Book Sales

Euros (in millions)

Source: A) Mulligan, Mark. European Consumer Commerce Forecasts, 2000-2006.

Jupiter MMXI, October 26, 2001.

Amazon.com's European Distribution Strategy

Amazon.co.uk and Amazon.de homepages in 2003

Source: Amazon.co.uk and Amazon.de

Amazon.com's European Distribution Strategy

Europes online payment methods

B. European payment methods for online purchases

Credit card Giro