Diplomado Online de Liderazgo y Mercadeo - COMPETENCIAS DEL LIDER

Competencias del Lder
[Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo]
Nelson Torres
COMPETENCIAS DEL LDER
pg. 1
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Nelson Torres
Tabla de contenido
PENSAMIENTO SISTEMICO .......................................................................................................................................3

MANEJO DE AMBIGUEDAD.......................................................................................................................................5
RAZONAMIENTO ESTRATGICO ...............................................................................................................................7
LIDERAZGO DEL CAMBIO ..........................................................................................................................................9
RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS................................................................................................................... 11
DIRECCIN DE OTROS............................................................................................................................................ 13
PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD ..................................................................................................... 15
TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................................................................. 16
DESARROLLO DE OTROS (FACULTAR) .................................................................................................................... 18
MOTIVACION AL LOGRO ........................................................................................................................................ 20
COMPETENCIAS CONVERSACIONALES .................................................................................................................. 22
IMPACTO E INFLUENCIA ........................................................................................................................................ 24
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PENSAMIENTO SISTEMICO
Significa comprender y manejar la complejidad dinmica del sistema, es decir, acciones con
efectos distintos en el corto y largo plazo, mediante la consideracin del todo el que, a su
vez, incluye: las variables intervinientes, comportamiento e influencia de los actores
involucrados, as como situaciones que no estn interrelacionadas; conectividad entre
acontecimientos, influencia oculta entre elementos y las estructuras subyacentes en
situaciones complejas, para el desarrollo de escenarios que faciliten la toma de decisiones
estratgicas y promuevan acciones de cambio.
En el nivel ms bajo implica comprender las situaciones y resolver los problemas.
En el nivel ms alto implica. en la resolucin de problema, emplear enfoque sistmico,

visin holistica, que considera las distintas variables que inciden en los hechos
econmicos y las mltiples interrelaciones, simultaneidades codependencia entre
dichas variables.
Visualizar relaciones mltiples:

Es capaz de comprender las situaciones y resolver problemas. Separa las partes de
un problema y reflexiona sobre ellas en forma lgica y sistemtica. Reconoce posibles
causas y consecuencias de una accin. Anticipa los obstculos y piensa en los
siguientes pasos.
Reconocer patrones:
Identifica inconsistencias, discrepancias, tendencias e interrelaciones entre datos.
Reconoce similitudes entre una situacin y algo que ocurri en el pasado.
Realizar anlisis complejos:

Desglosa, sistemticamente un proceso o problema complejo en las partes que lo
componen. Hace anlisis profundo para identificar nuevos patrones y soluciones.
Utiliza tcnicas diferentes para analizar cada parte de un proceso o problema
complejo y de esta forma abordarlas para llegar a una solucin.
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Comprender problemas complejos:

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Es capaz de identificar problemas o conexiones, as como aspectos clave o

subyacentes en problemas complejos, explicando dicha situacin mediante nuevos
conceptos (no aprendidos); reacomoda ideas, para adaptarlas o modificarlas hacia
nuevas formas de hacer las cosas.
Ver y comprender procesos globales:

Reconoce las caractersticas que comparten entre si, as como las diferencias que
puedan existir entre sus componentes particulares. Analiza el entorno pertinente al
subsistema o proceso global, identifica las variables que lo impactan, sus
interrelaciones, simultaneidades y codependencias entre dichas variables para
desarrollar opciones que permitan la toma de decisin y resolucin de problemas.
Ver, comprender y manejar totalidades:

Comprende y maneja la estructura del sistema, lo descompone y caracteriza los
elementos que lo conforman, establece relaciones entre variables y los actores
involucrados, as como su interdependencia; realiza anlisis estructural para
identificar, tanto, las variables esenciales y actores clave del entorno, los
acontecimientos, su trayectoria y tendencias, como la red de relaciones internas al
sistema para el desarrollo de opciones que faciliten la toma de decisin, acciones de
cambio y resolucin de problemas.
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MANEJO DE AMBIGUEDAD
Significa gerenciar la ambigedad e Incertidumbre del entorno. asumiendo riesgos calculados
para decidir actuar sin tener la totalidad de elementos.
En el nivel ms bajo implica sentirse cmodo enfrentando el cambio y moviendo

palancas para visualizar opciones o dar orientaciones.
En su nivel ms alto implica sentirse cmodo con el cambio, la incertidumbre, con el

manejo de problemas difusos donde no existen claras soluciones; llegando a
conclusiones sin tener suficiente data o la totalidad de elementos para generar accin.
ESCALA-CONDUCTAS A SER OBSERVADAS

Dar significado y estructurar respuestas:
Le da significado a la diversidad de datos del contexto y estructura respuestas a los
requerimientos del mismo. Simula opciones en torno a lo que va a ocurrir y acta en
consecuencia
Manejar contradicciones y desarrollar respuesta:
Maneja un nmero previsible de contradicciones y desarrolla respuestas que le permiten
balancear su capacidad para procesar informacin compleja y diversa con las demandas
impuestas por un entorno interdependiente, incierto o de desorden.
Abordar problemas y desarrollar estrategias:
Identifica los desajustes del entorno y hace anlisis de opciones ante las exigencias y
situaciones, sin precedentes, que lo rodean y desarrolla estrategias que facilitan el manejo de
las rupturas del entorno, pudiendo abordar los problemas y situaciones desde otras
perspectivas y pautas de actuacin mas adecuadas a las nuevas exigencias
Establecer un orden y elegir:
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Organiza y establece un orden productivo en la diversidad, integrando y movilizando los

diversos entornos en los que acta. Modifica su conducta y la manera de manejar la realidad
cuando cambian las condiciones del entorno, eligiendo entre diferentes posibilidades y
perspectivas que se le presentan.
Realizar recomendaciones:
Acepta situaciones estructuralmente inestables o insatisfactorias para pasar a una situacin
que ofrece soluciones, aprovechando en pleno las circunstancias en que se producen los
hechos. Maneja las perturbaciones y los elementos novedosos a los que se ve sometido el
entorno en que se desenvuelve, sacando ventaja de los obstculos imprevistos y realiza
recomendaciones.
Actuar sin tener la totalidad de elementos:
Toma
decisiones
acertadas
cuando
enfrenta
situaciones
complejas.
ambiguas
contradictorias. Llega a conclusiones sin tener suficiente data, cierra brechas aadiendo las
cosas que faltan. Soluciona problemas sin tener el orden, para establecer planes de acciones
concretos que no dejan dudas sobre las estrategias a tomar ante la variedad de escenarios.
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RAZONAMIENTO ESTRATGICO
Significa comprender rpidamente los asuntos, tendencias y relaciones del entorno, as como
los puntos fuertes y dbiles que presenta la Institucin de manera de determinar,
oportunamente, segn su impacto, la respuesta estratgica ms conveniente.
En el nivel ms bajo incluye la simple comprensin de estrategias.
En su nivel ms alto incluye un profundo conocimiento de cmo las variables y actores

del entorno, en su ms amplio sentido, influyen en las estrategias y de como estas, a
su vez, determinan distintas opciones.
Comprender las estrategias:

Capaz de analizar y comprender objetivos y estrategias desarrolladas por otros, pero no se
observa capacidad para desarrollar individualmente una estrategia organizativa efectiva.
Relacionar las acciones actuales, con los objetivos estratgicos:

Priorizar el trabajo en funcin de los objetivos de la unidad y acta con base en los mismos.
Pensar en trminos estratgicos:

Desarrolla objetivos, estrategias y metas en el largo plazo. Orienta las actividades del da a
da hacia el largo plazo, identifica asuntos importantes en el largo plazo, problemas y
oportunidades.
Relacionar las tareas diarias con las estrategias propias o externas o con Ias
perspectivas en el largo plazo:
Evala y sita las actividades diarias de corto plazo en el contexto de las estrategias del
negocio a largo plazo. Constata sus propias acciones con el plan estratgico de la
Organizacin. Posee visin global cuando surgen oportunidades o proyectos o aplicaciones a
largo plazo de las actividades presentes. Anticipa posibles respuestas a las distintas
iniciativas.
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Comprender el impacto externo en la estrategia interna:

Est consciente de cmo evoluciona el entorno y cmo los cambios pueden afectar a la
Institucin y la unidad que dirige; considera como pueden verse afectadas las polticas,
decisiones, los procesos, estructuras y mtodos por las tendencias y cambios futuros.
Planificar acciones en funcin de las estrategias internas y externas para responder a
las demandas externas:
Prepara y revisa planes de contingencia para problemas y situaciones que puedan ocurrir,
redisea la unidad para alcanzar objetivos en el largo plazo, evala y establece un cuerpo de
opciones y determina, fija o propone escenarios, establece un plan de accin para alcanzar
objetivos y/o visin a largo plazo, comparte con otros sus puntos de vista sobre posibilidades
internas de la Institucin.
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Nelson Torres
LIDERAZGO DEL CAMBIO

Significa asumir el Rol de lder de un equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los
dems mediante una clara direccin inspirando, comprometiendo y motivando.
En su nivel ms bajo implica, revisar la necesidad de cambio.
En su nivel ms alto implica comunicar una direccin, visin de futuro convincente.

Generar un ambiente de entusiasmo y compromiso profundo con el componente
estratgico en el equipo.

Mencionar la necesidad de cambio:
Expresa pblicamente la necesidad de cambio en la organizacin sin detalles especficos.
Informar a las personas:

Se asegura que el equipo dispone de la informacin necesaria, mantiene a las personas
informadas sobre las decisiones que los afectan. Explica los motivos que lo han Ilevado a
tomar una decisin.
Ser catalizador del Cambio:

Posee un fuerte sentido de su rol como agente de cambio y se percibe como catalizador del
mismo, para lo cual comunica, efectivamente, la necesidad de dicho proceso, establece y
mantiene acciones que soportan la direccionalidad del esfuerzo.
Crear compromiso y sentido de pertenencia:

Ayuda a otros a establecer los objetivos, prioridades y metas que tienen significado en
trminos de la misin, visin y polticas tanto de su unidad como de la Institucin, fija cuales
son las expectativas de desempeo, presta soporte y hace seguimiento, prepara a otros en la
identificacin de las barreras que obstaculizan el cambio y consigue o presta apoyo para
superarlos.
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Se posiciona como lder:

Consigue que los dems participen en el alcance de la misin, visin, objetivos especficos,
consolidacin del clima, se asegura que el mensaje de cambio ha sido captado, es el modelo
de actuacin para los dems, un lder que transmite credibilidad, valora la innovacin,
liderando iniciativas para mejorar los procesos, cambiar la estructura, los sistemas,
combinando talentos como soportes efectivos de la estrategia de su unidad.
Desarrollar y comunicar una visin convincente de futuro:

Establece direccin, desarrollando el componente estratgico (misin, visin, factores claves,
principios y valores, polticas internas), las estrategias para producir, gradualmente, los
cambios, comunica una visin de futuro convincente, comprometiendo a todos aquellos cuya
cooperacin se necesita, creando equipos y alianzas, para lo cual motiva e inspira, crea
sinergia trabajando las barreras que obstaculizan el cambio y atendiendo, como parte del
mismo. las necesidades Institucionales y de la gente.
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RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS

Significa actuar para responder por el proceso de gestin y por los productos esperados en
trmino de la responsabilidad asignada; incluye desde la formulacin del plan, hasta su
ejecucin, seguimiento y evaluacin.
En su nivel ms bajo incluye responder por los productos esperados dentro de los
tiempos establecidos.
En su nivel ms alto incluye responder por el plan cuyos resultados reflejen: relacin
integrada entre sus componentes, use racional de los recursos y obtencin de
productos superando los tiempos establecidos en el plan.

Ejecutar tareas:
Procura su orden, nitidez, precisin.
Ejecutar Iniciativas:
Realiza las actividades que le han sido asignadas, que las condiciones de satisfaccin han
sido claramente establecidas; responde por su alcance y se esmera por superar los
estndares establecidos.
Establecer las actividades y controlarlas:

Establece las actividades a ser realizadas para alcanzar sistemticamente las iniciativas;
asegura el orden, los recursos de todo orden y controla los tiempos de ejecucin
Formular los indicadores de gestin e iniciativas:

Establece los indicadores de resultado e iniciativas a ser desarrolladas durante la vigencia
del plan, para lo cual considera temas y objetivos estratgicos y objetivos ordinarios. Asegura
los recursos, determina resultados y productos a ser alcanzados y los mecanismos de
seguimiento.
pg. 11
Nelson Torres
Traducir las estrategias de su unidad en objetivos estratgicos y formular el plan de su

unidad:
Establece una adecuada relacin entre el componente estratgico (misin, visin, retos,
factores clave, polticas) los procesos: la estructura organizativa, abordando diseos que
privilegian la innovacin, el servicio al cliente. Un incremento de la capacidad de respuesta y
productividad; la asignacin de recursos de toda naturaleza; administracin de los gastos, as
Como establece mecanismos de evaluacin y seguimiento de la gestin de su respectiva
rea.
Responder por el proceso de gestin y por los productos esperados:

Coloca en los cargos a individuos idneos, hacindolos participes del plan, asignando
suficiente nivel de responsabilidad y autoridad para Ilevarlo a cabo, estableciendo polticas y
consolidando mtodos para su seguimiento.
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DIRECCIN DE OTROS
Significa utilizar el poder que el cargo le confiere de manera apropiada y efectiva. Logra
comprometer a los dems para que hagan lo que considera que es apropiado y beneficia a la
organizacin a largo plazo. Implica "decir a los dems lo que tienen que hacer" es decir,
confrontarlos y hacerlos responsables por su desempeo en la Institucin.
En su nivel ms bajo implica dar instrucciones bsicas dejando explicitas las

necesidades y exigencias.
En su nivel ms alto implica responsabilizar a las personas por sus resultados.
Dar instrucciones precisas:

Asigna y programa el trabajo de otros, supervisa mientras se ejecutan, revisando resultados
para determinar su puntualidad, calidad y efectividad.
Dar instrucciones bsicas:
Proporciona instrucciones apropiadas, dejando razonablemente explicitas las necesidades y
exigencias. Se asegura de proporcionar informacin detallada sobre los objetivos y sus
implicaciones en el nivel individual y grupal.
Establecer lmites:
Niega con asertividad peticiones irracionales de los dems establece lmites a sus
comportamientos. Fija condiciones o presiona porque tengan disponibles los recursos
deseados.
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Nelson Torres
Exigir altos rendimientos:

Establece estndares y exige un elevado nivel de desempeo y calidad. Cuando es
necesario insiste en que sus instrucciones o peticiones se sigan con rigor.
Controlar el rendimiento de los dems:
Lleva a cabo un seguimiento estrecho del desempeo de los integrantes de la unidad
comparndolo con los objetivos establecidos. Identifica potenciales conflictos, pone al
descubierto desacuerdos y ayuda a resolverlos.
Responsabilizar a las personas por los resultados:
Con base en los elementos del plan, (objetivos estratgicos, indicadores de resultados e
iniciativas), responsabiliza a las personas por el alcance de los productos esperados, seala
los pasos, hace seguimiento, identifica las acciones y confronta, para lo cual, discute abierta
y directamente con la gente sus problemas de rendimiento y establece las consecuencias
necesarias. Revisa el desempeo en funcin de metas fijadas
pg. 14
Nelson Torres
PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD

Significa actuar para reducir al mximo la incertidumbre del entorno. Se refleja en la continua
comprobacin y control del trabajo, informacin o la insistencia para que los papeles y las
funciones asignadas estn claras. Establece y mantiene sistemas de informacin.
En su nivel ms bajo incluye definir por escrito objetivos tareas y roles.
En su nivel ms alto incluye el desarrollo de sistemas complejos para el registro y

seguimiento de informacin.

Mostrar preocupacin por el orden y la calidad:
Le gusta trabajar con ideas claras: busca tener definidos y preferiblemente, formulados por
escrito los objetivos, tareas y roles.
Comprobar su propio trabajo:

Comprueba doblemente la exactitud de la informacin o de su propio trabajo.
Controlar el trabajo de los demos:

Controla la calidad del trabajo de los demos, asegurndose de que sigan los procedimientos
establecidos, o bien Ileva un seguimiento detallado de las actividades propias o de los
demos.
Controlar datos, proyectos o procesos:

Controla el progreso de un proyecto y de sus objetivos o plazos. Realiza seguimiento de la
informacin, detecta datos errneos o ausentes y busca informacin que le permita mantener
el orden, tiene una preocupacin general por mejorar el orden de los sistemas establecidos.
Desarrollar mtodos y sistemas:

Desarrolla y usa sistemas para organizar y mantener informacin.
Desarrollar mtodos y sistemas complejos:

Desarrolla nuevos, detallados y complejos sistemas de forma de incrementar el orden y
mejorar la calidad de la data e informacin.
pg. 15
Nelson Torres
TRABAJO EN EQUIPO
Significa actuar para desarrollar equipos de alto desempeo, que permitan a travs de la
participacin, pertenencia, cooperacin, alcanzar a excelencia, servicio y la agregacin de
valor para la institucin.
En su nivel ms bajo implica cooperar, ser miembro de un equipo, apoyar las

decisiones, realizar el trabajo que le corresponde.
En su nivel ms alto implica consolidar la filosofa de equipo, generando compromiso

con el desempeo y agregacin de valor para la Institucin.

No se requiere
Esta competencia no es necesaria en el cargo.
Cooperar
Participa con gusto en el equipo, apoya las decisiones y es miembro apreciado en el equipo,
realiza la parte de' trabajo que le corresponde. Mantiene a los dems miembros informados
sobre temas que afecten al equipo comparte con ellos toda la informacin importante o UTIL.
Solicitar opiniones del grupo
Valora las ideas y experiencia de los dems, mantiene una actitud abierta a aprender de los
dems (especialmente de sus subordinados). Solicita opiniones e ideas a los dems a la
hora de tomar decisiones o realizar planes especficos. Invita a todos los miembros del
equipo a tomar parte del proceso.
Animar a los dems: Reconoce pblicamente el merito de los miembros del equipo que
trabajan bien en termino de sus habilidades y contribuciones. Anima y motiva a los dems,
hacindoles sentirse importantes come miembros del equipo. Permanece con el grupo en
situaciones difciles.
pg. 16
Nelson Torres
Crear espritu de equipo

Acta para desarrollar un clima de trabajo en equipo y cooperacin, genera smbolos de
identidad.
Consolidar el trabajo en equipo

Acta para consolidar una cultura y clima de equipo de trabajo, ubica el desempeo como
caracterstica distintiva, generando espacios que permitan el desarrollo de un propsito
comn, claridad de roles, liderazgo aceptado, procesos efectivos, slidas relaciones y
excelente comunicacin.
pg. 17
Nelson Torres
DESARROLLO DE OTROS (FACULTAR)

Significa desarrollar individuos o equipos, delegando suficiente responsabilidad y autoridad
para que tengan un profundo sentido de compromiso personal, participen, hagan
contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, quieran sentirse
responsables y asumir cargos de liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y
fuera de la organizacin, facilitar el use eficiente de los equipos.
En su nivel ms bajo, implica expresar expectativas positivas de otros, hablar bien de

los miembros del equipo. Confiar en sus decisiones y en que saben lo que estn
haciendo, mostrar respeto por los dems.
En su nivel ms alto implica delegar totalmente la autoridad y responsabilidad para

que las personas se desarrollen. Incluye dar la oportunidad de cometer errores y
aprender de ellos, en un ambiente libre de crticas.

Dar apoyo
Ofrece apoyo, dedicando tiempo a su equipo para dar orientaciones de cmo realizar el
trabajo, aclarar dudas, generar confianza.
Expresar expectativas positivas

Expresa expectativas positivas de otros, habla bien de los miembros del equipo. Confa en
sus decisiones y en que saben lo que estn, haciendo, muestra respeto por la inteligencia de
los dems.
Delegar tareas rutinarias

Delega tareas rutinarias a sus empleados, demuestra confianza en la habilidad de los
empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento. Asigna los recursos
necesarios al empleado.
pg. 18
Nelson Torres
Mostrar confianza
Muestra confianza al reconocer que los dems tienen las capacidades necesarias para
conseguir metas elevadas.
Dejar a otros liderizar y animarles

Pblicamente reconoce a los que lo han hecho bien. Autoriza y apoya otros, los hace sentirse
fuertes o importantes. Acepta y respalda los puntos de vista, recomendaciones o acciones de
otros.
Delegar totalmente
Despus de valorar la capacidad de las personas a su cargo delega completamente la
autoridad y responsabilidad, para que las personas desarrollen as una caracterstica
especfica. Incluye el dar la oportunidad de cometer errores y aprender de ellos en un
ambiente libre de crtica. Tambin asigna los recursos apropiados a los empleados.
pg. 19
Nelson Torres
MOTIVACION AL LOGRO
Significa, la preocupacin por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar
los estndares de excelencia establecidos Los estndares pueden ser el propio rendimiento
en el pasado (superacin), unos objetivos medidles establecidos (orientacin resultados), el
desempeo de los dems (competencia), metes retadoras que uno mismo se ha marcado
(mejoramiento continuo), a bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovacin).
En su nivel ms bajo implica, el deseo de mejorar el trabajo o el proceso en que

participa.
En su nivel ms alto implica, hacer cosas nuevas, retadoras asumiendo riesgos

calculados.
Querer trabajar correctamente

Intenta realizar el trabajo bien. Siente la necesidad de mejorar su trabajo o el proceso. Le
frustra sentirse ineficaz (Por ejemplo, lamenta haber "perdido tiempo" y quiere mejorar), pero
no hace nada para conseguir mejoras concretas.
Establecer sus propios objetivos "de excelencia" (estndares)

Utiliza sus propios sistemas para medir y comparar sus resultados contra unos "niveles de
excelencia" en el trabajo que no han sido establecidos por sus superiores, sino por el/ella. Se
siente energizado y entusiasmado por realizar un trabajo impecable y de calidad.
Mejorar el rendimiento y conseguir resultados

Modifica el sistema o sus propios mtodos de trabajo para conseguir mejoras en el
desempeo. Logra resultados concretos. Por ejemplo, encuentra formas mejores, ms
rpidas, menos caras o ms eficientes de hacer las cosas sin establecerse metes especificas
para ello
pg. 20
Nelson Torres
Establecer y lograr objetivos realistas y retadores

Establecer objetivos retadores (mi nivel de cumplimiento estar en un 100%) para s mismo y
para otros. Se refiere o utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados
obtenidos, por ejemplo: cuando yo Ilegu al cargo, el desempeo estaba en un 60% y ahora
estar en 80%.
Realizar anlisis de la relacin costo-beneficio

Manteniendo siempre en la mente la relacin entre "recursos utilizados y resultados
obtenidos", toma decisiones, establece prioridades u objetivos. Hace contines referencias al
posible beneficio, los rendimientos de una inversin o el anlisis costo-beneficio de las
acciones.
Asumir riesgos calculados de negocio

En un entorno de incertidumbre, compromete recursos y tiempo importantes para conseguir
mejorar el rendimiento, intenta hacer algo nuevo y alcanzar un objetivo difcil, pero todo ello,
tomando las medidas necesarias para minimizar el riesgo. O anima y apoya a sus
subordinados para que asuman riesgos calculados.
pg. 21
Nelson Torres
COMPETENCIAS CONVERSACIONALES
Significa reconocer y respetar la existencia de opiniones diferentes; escuchar y preocuparse
por la efectividad del escuchar en los dems; entender la legitimidad de las diferencias,
integrar puntos de vista para expandir posibilidades; igualmente, capacidad para verificar,
minuciosamente, la informacin antes de entregarla, a fin de garantizar la efectividad de la
posterior toma de decisin. Al emitir juicios, dada su importancia a futuro, se asegura que
dispone de fundamentos. Por otra parte, demuestra capacidad para recibir y entregar juicios
crticos; entiende el proceso del que participa y valora la coordinacin de acciones, utilizando
las fases de dicho proceso.
En su nivel ms bajo, escuchar atentamente, apoyando opiniones aun cuando se est

en desacuerdo.
En su nivel ms alto implica dominar los componentes de una conversacin, as como

reconocer y utilizar diferentes tipos de conversacin.

Escuchar
Posee paciencia para escuchar y es capaz de apoyar opiniones de otros aun cuando est en
desacuerdo.
Escuchar atentamente
Practica la escucha activa y se esfuerza por comprender los puntos de vista de los dems,
atendiendo sin interrumpir, verifica los mensajes; su lenguaje corporal es congruente con los
aspectos sealados.
Comunicar adecuadamente
Es efectivo en el intercambio de informacin, enfrenta asuntos difciles, fomenta la
comunicacin abierta, es receptivo ante las crticas constructivas, tanto en su dimensin
positiva como negativa.
pg. 22
Nelson Torres
Ser un comunicador influyente

Presenta ideas, opiniones, (escritas y verbales) de forma clara, lgica y suscrita, gana
aceptacin, es hbil para modificar los puntos de vista de otros.
Exhibir los componentes de una conversacin

Al conversar da a conocer la forma como observa la situacin y los cursos de accin que
considera ms apropiados. Indaga para que el otro revele sus inquietudes. Verifica escuchar,
comparte inquietudes de forma de inferir las acciones involucradas y sus consecuencias.
Integra puntos de vista y toma de decisiones.
Dominar los componentes de una conversacin

Sabe escuchar y se preocupa por la escucha de los dems, propone e indaga, distingue
afirmaciones de declaraciones y dentro de estas ltimas, reconoce la importancia de los
juicios para generar acciones. Coordina acciones aplicando las fases del proceso. Es capaz
de diferenciar y mantener distintos tipos de conversacin, segn las caractersticas de la
audiencia.
pg. 23
Nelson Torres
IMPACTO E INFLUENCIA
Significa causar impacto en los dems y convencer a otras personas mediante estrategias de
persuasin e influencia lo cual incluye: el clculo anticipado del posible impacto de las
palabras y acciones de uno mismo, para luego seleccionar las palabras y acciones con ms
probabilidades de producir el efecto deseado. Elegir cuidadosamente en el momento en que
se emprenden las acciones a fin de maximizar su eficacia y presentar un caso o argumento
lgico y atrayente.
En su nivel ms bajo la persona intenta producir un efecto o impacto concreto.
En su nivel ms alto la persona utiliza estrategias complejas en trminos de cada

situacin, as como influye o persuade a otras personas para que estas, a su vez,
influyan sobre otras.

Intencin pero no toma accin
La persona intenta producir un efecto o impacto concreto sobre los dems. Por ejemplo,
manifiesta inters por su prestigio, categora o estatus, aspecto externo. Calcula la influencia
que sus declaraciones y acciones ejercieron sobre la audiencia.
Utilizar persuasin directa, toma una accin directa para persuadir
La persona realiza una sola accin para persuadir a los dems mediante conversacin o
exposicin. Por ejemplo; recurre a la razn, a los datos al propio inters de los dems o a
una finalidad importante, utiliza ejemplos concretos, ayudas visuales, grficos,
demostraciones. no hace intentos evidentes para adaptar los argumentos a los intereses y
nivel de la audiencia.
Utilizar persuasin adaptativa. Realiza varias acciones para influir
Trata de persuadir de varias maneras. Prepare datos cuidadosamente para despus
exponerlos. Presenta dos o ms argumentos o puntos de vista en una presentacin o
discusin.
pg. 24
Nelson Torres
Calcular el impacto de sus palabras o acciones

Adapta la presentacin u orienta la discusin para atraer el inters de los dems. Piensa de
antemano en el efecto que una accin o cualquier otro detalle producir en su imagen ante la
audiencia. Define la estrategia para involucrar a otros en una accin. Se anticipa y prepare
para las reacciones de los dems.
Utilizar influencia indirecta

La persona utiliza tcticas especficas en su proceso de influir en los dems y adapta sus
tcticas a cada grupo. Se vale de expertos o terceras partes para influir, o bien utiliza tres
diferentes acciones para influir en los dems.
Utilizar estrategias de influencia

La persona utiliza estrategias complejas a la medida de cada situacin y, frecuentemente,
crea cadenas de influencia indirecta. Por ejemplo, influye o persuade a una persona para que
este influya sobre otras. La persona estructura tareas o situaciones de un modo que propicie
la conducta deseada.
pg. 25

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PENSAMIENTO SISTEMICO .......................................................................................................................................3

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En el nivel ms bajo implica comprender las situaciones y resolver los problemas.

En el nivel ms alto implica. en la resolucin de problema, emplear enfoque sistmico,

Visualizar relaciones mltiples:

Realizar anlisis complejos:

Comprender problemas complejos:

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Es capaz de identificar problemas o conexiones, as como aspectos clave o

Ver y comprender procesos globales:

Ver, comprender y manejar totalidades:

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En el nivel ms bajo implica sentirse cmodo enfrentando el cambio y moviendo

En su nivel ms alto implica sentirse cmodo con el cambio, la incertidumbre, con el

ESCALA-CONDUCTAS A SER OBSERVADAS

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Organiza y establece un orden productivo en la diversidad, integrando y movilizando los

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En el nivel ms bajo incluye la simple comprensin de estrategias.

En su nivel ms alto incluye un profundo conocimiento de cmo las variables y actores

ESCALA-CONDUCTAS A SER OBSERVADAS

Comprender las estrategias:

Relacionar las acciones actuales, con los objetivos estratgicos:

Pensar en trminos estratgicos:

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Comprender el impacto externo en la estrategia interna:

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LIDERAZGO DEL CAMBIO

En su nivel ms bajo implica, revisar la necesidad de cambio.

En su nivel ms alto implica comunicar una direccin, visin de futuro convincente.

ESCALA-CONDUCTAS A SER OBSERVADAS

Informar a las personas:

Ser catalizador del Cambio:

Crear compromiso y sentido de pertenencia:

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Se posiciona como lder:

Desarrollar y comunicar una visin convincente de futuro:

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RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS

ESCALA-CONDUCTAS A SER OBSERVADAS

Establecer las actividades y controlarlas:

Formular los indicadores de gestin e iniciativas:

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Traducir las estrategias de su unidad en objetivos estratgicos y formular el plan de su

Responder por el proceso de gestin y por los productos esperados:

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En su nivel ms bajo implica dar instrucciones bsicas dejando explicitas las

En su nivel ms alto implica responsabilizar a las personas por sus resultados.