Structure organisationnelle

Catherine VOYNNET FOURBOUL

Bibliographie
Mintzberg H., The Structuring of
Organizations, Englewood Cliffs, N. J.,
Prentice-Hall,1979
Desreumaux A., Structures d'entreprise,
Vuibert, 1992
Morgan G., Images de l'organisation, Les
Presses de l'Universit Laval, 1989
Chandler A., Stratgies et structures de
l'entreprise, Ed. Organisation, 1989
2

1- DFINITION

Processus organisationnels cls

Diffrenciation
division du travail dans une organisation

Intgration
coordination des diffrentes parties dune organisation
Division du travail

Coordination

Formel

Dfinition des postes,

organigrammes,
procdures

Procdures, circuit de
communication,
runions, comits,
hirarchie

Informel

Interactions
quotidiennes,
comptences,
appartenance
culturelle, affinits

Interactions
quotidiennes,
comptences,
appartenance
culturelle, affinits

Sept dimensions structurelles

Formalisation
Spcialisation
Standardisation
Hirarchie de lautorit
Complexit
Centralisation
Professionnalisation
5

Mtaphores et images
Machine

Prison
psychique

Flux et
transformation

Organisme
vivant

Systme
politique

Instrument de
domination

Cerveau

Culture

Morgan G. (1986) Images de lorganisation

Les bases du regroupement des

personnes dans la structure
Eventail de
temps
discrtionnaire

Rles des
salaris

Nuds de
communication
et coordination
et modle
dinteractions
7

2- MODLISATION DE MINTZBERG

Rles des salaris (Mintzberg)

Centre Oprationnel
sommet stratgique
ligne hirarchique
Techno-structure
Personnel de support
Idologie
9

Les 5 parties de base de lorganisation

(MINTZBERG)
Sommet
stratgique

Idologie

Organisation
values et core
beliefs that glue
the other roles
together

Technostructure

Fonctions
support
Ligne
hirarchique

Centre oprationnel
10

Structure par
coordination
(Mintzberg)

C
A

standardisation
des procds

l'ajustement
1
2
supervision directe
mutuel

standardisation
des rsultats

standardisation des
qualifications 11

Configuration et mcanisme de
coordination
Configuration

Coordination

Partie cl

Supervision directe

Sommet stratgique

structurelle
Structure simple

Bureaucratie mcaniste Standardisation des

Technostructure

procds de travail
Bureaucratie

Standardisation des

professionnelle

qualifications

Forme divisionnalise

Standardisation des

Centre oprationnel
Ligne hirarchique

produits
Adhocratie

Ajustement mutuel

Support logistique
12

3- QUELQUES STRUCTURES

13

Structure fonctionnelle
Direction
gnrale

Ventes
Marketing

Production

Administration
comptabilit

Ressources humaines

Structure produit / divisionnelle

Direction
gnrale

Produit 1

Produit 2

Produit 3

Ventes

Production

Ressources humaines

14

Structure matricielle (1)

Direction gnrale

Produit 1

Produit 2

Produit 3

Europe
Asie
Amrique
Afrique
15

Structure matricielle (2)

Direction gnrale

Produit 1

Produit 2

Produit 3

Production
Marketing
Recherche
Finances
16

Continuum de deux types

de Contrle

Contrle

rgles &

comporte-

procdures

mental

supervision

Objectifs

Contrle

directe

atteindre

des
Rsultats

17

Structure fonctionnelle
Force
Faiblesses
structure la moins complexe peu ractif aux changements
Economies dchelle avec les environnementaux
surcharge de la dcision au
services fonctionnels
plus haut niveau de la
adapte aux PME
clairement hirarchie
responsabilit
faible innovation
tablie en cas dchec
ne convient pas la flexibilit
forte bureaucratie
Loyaut professionnelle plutt
quorientation client
niveau de conflit lev

18

Structure produit ou
divisionnelle
Forces
adapte aux changements
rapides de lenvironnement
plus forte satisfaction du client
coordination des fonctions
ladaptation
des
permet
produits
les
nouveaux
encourage
produits
adapt
aux
vastes
organisations plusieurs
produits
encourage lautonomie, la
dcentralisation
de
la
dcision

Faiblesses
duplication des ressources
parmi les divisions
pas dconomies dchelle
peu de coordination marketing
entre lignes produit
difficult dintgration entre
les produits, varit exagre
loyaut la division plutt
qu lentreprise

19

Structure matricielle

Forces
se concentre la fois sur les
conomies dchelle et le
dveloppement des produits
parvient la coordination et
lquilibre des pouvoirs pour
faire face lenvironnement
partage flexible des ressources
humaines parmi les produits
convient
aux
dcisions
complexes
et

un
environnement instable
adapt
aux
organisations
moyennes avec de multiple
produits
coteuse
que
moins
lorganisation produit
facilite lallocation dexpertise
technique rare

Faiblesses
autorit duale conduisant la
confusion
conflits de rle
des
comptences
ncessite
interpersonnelles
comportement politique et de
ngociation
demande du temps du fait des
runions frquentes, et des
rsolutions de conflit
relations horizontales
faible qualit de la dcision: trop
de compromis
ralentit la prise de dcision
ngociation de la matrice chaque
changement managrial
besoin dune mission, dune
culture forte
20

Les forces de coordination et de

dpartementalisation
Forces de
dpartementalisation

Equilibre

Forces de
coordination

Dpartementalisation
fonctionnelle

Dpartementalisation Dpartementalisation
matricielle
gographique ou
produit
21

Organisation en Rseau
Concepteur
Fabricant
Noyau central

Agence ressources
humaines

Marketeur

22

Organisation en rseau
Avantages

Inconvnients

Partage des ressources

Manque de contrle

Possibilit dtre vraiment

globale

Risque de voir schapper

un pan entier de
lorganisation

Accs mondial aux talents

et aux clients
Flexibilit auprs des
sous-traitants
structure maigre, peu de
supervision

Incertitude du fait du
manque de contrle
Loyaut des salaris faible
: engagement faible,
turnover
23

Le management de projet

Prsident

Finance
contrleur de gestion

Ingenierie

Achat

Marketing

Concepteur
de produit

Acheteur

Chercheur

Chef de projet

24

4- EVOLUTION DES STRUCTURES

25

Structure : volution
De

Centralisation
Rgle den haut
Dirigeants autoritaires, dirigs passifs
Pyramide multi-niveaux
Unanimisme
Formalisme
Contrle
Relations linaires

A
Dcentralisation
Intriorisation des finalits
Interactivit des individus dun mme rseau
Aplatissement des structures
Pluralit des points de vue
Confiance
Autonomie
Relation en rseau

conomie
Meilleure
communication
Style managrial
participatif
Implication du personnel
Meilleure efficacit
organisationnelle

Inconvnients

Avantages

Flux de communication
entre dirigeant et
salaris
Motivation ascendante
rduite
Surcharge du
management de
proximit
Risque de fraude

26

Contexte de lorganisation
Taille, technologie,
environnement, stratgie et
objectifs
influence la
faon dont les
managers
peroivent les
besoins en
structure

Dimensions structurelles :
formalisation, centralisation,
spcialisation, standardisation,
complexit, hirarchie

influencent la
faon dont la
structure
sadapte au :

Buts Dsignation de
la ligne hirarchique,
des modles
dinformation

caractrisent le
processus
organisationnel

influencent la
faon dont la
structure
rpond aux

Diffrenciation
et intgration
27

Les forces modelant lorganisation

Les cycles de vie des organisations : influence de
lenvironnement
La globalisation : poids de linterculturel
Lvolution technologique du traitement de
linformation : vers le management de la
connaissance
Les exigences des processus organisationnels :
qualit vs rapidit
Lmergence des structures horizontales,
modulaires
28

Caractristique
organisationnelle
Formalisation des
activits
Diffrenciation et
spcialisation des
activits
Coordination

Source de
lautorit
Responsabilit

Type de structure
Organique

Mcaniste

+
Fonctions et services
mutuellement exclusifs

Activits pouvant se
chevaucher

Par la voie hirarchique, Moyens multiples,

dfinie par des
interaction entre personnes
procdures
Position
Connaissance, expertise

Tches, rle et
fonction

Lie la position et au
rle
Clairement dfinis dans
les organigrammes

Procdures et
rgles
Dcision
Structure

Nombreuses, crites et
formelles
Centralis
Relativement fixe

Partage
Dtermin par les
circonstances, les attentes
mutuelles
Peu, non crites et
informelles
Dcentralise partage
Sadapte aux situations

29

Organisation apprenante
Organisation
verticale

Organisation
apprenante
Structure horizontale
quipe, management de projet

Structure verticale
Peu quipes
Communication verticale,
reporting
Centralisation
Culture rigide

Information ouverte, face face

Dcentralisation,
participation
Empowerment
Culture adaptative
30

5 - APPLICATION

31

Question de rflexion
Si vous deviez dfinir les critres de la
centralisation
Quelles sont selon vous, les types de dcisions
prises au sein de votre organisation, qui vous
paraissent pertinents pour mesurer la
centralisation ?
Quelle dcision Qui dcide (nature et niveau)

32

tude de cas structure

Une entreprise du secteur quipement industriel, 50 000 salaris
pour ses activits emballage veut organiser une division pour les
produits: fabrication de verre et emballage. Chaque socit est
autonome I : 2400, F : 4270, D : 1800, SP : 900 (un DG et un DRH par
filiale). Il existe une DG verre et emballage, mais pas de troupe,
cette DG est seule (cloisonnement)
On constate: une duplication des cots, pas de communication et de
mobilit ; les DRH ne se connaissent pas entre eux. Un comit
dentreprise europen va cependant tre mis en place.
Objectif: europaniser la structure ; passer dune organisation
dcentralise une organisation coordonne au niveau europen
par la cration d'un service ressources humaines.
Comment organiser le service avec 4 cadres? Imaginez les scnarios
possibles et les avantages et inconvnients pour chaque scnario.
Quels blocages politiques peuvent apparatre ?
33

Cadre de lanalyse stratgique

Acteurs pertinents
A1

A2

A3

A4

Objectif
Ressources
Contraintes
Pouvoir
Stratgie
34

Une application pour la rflexion

Dcrire votre entreprise :

Lentreprise (en
100 mots)

Les
changements
produits durant
4-5 ans (300
mots)

Les
changements
structurels qui
ont suivis (300
mots) :
complexit,
formalisation,
centralisation

Les
changements
technologiques
qui pourraient
faciliter ces
changements
(300 mots)

35